structura

organizacional:
departamentalizacin
CAPlIULO 8
OB1EIl VO5
A| |erm|nar e:|e cap||u|o, u:|ed conocera.
!. Los modelos basicos de la deparlamenlalizacion lradicional, sus
venlajas y desvenlajas.
2. Las organizaciones malriciales.
3. Las unidades eslralegicas de negocios (ULN)
4. La organizacion virlual.
5. Que no hay un unico modelo mejor de deparlamenlalizacion.
L
a limitacin en el nmero de subordinados que pueden administrarse en forma di-
recta restringira el tamao de las empresas si no existiera el mecanismo de la depar-
tamentalizacin. Agrupar actividades y personas en departamentos permite ampliar
a las organizaciones indenidamente (por lo menos en teora). Sin embargo, los departa-
mentos dieren con respecto a los modelos bsicos que se usan para agrupar las activida-
des. En las secciones que siguen se abordar la naturaleza de estos modelos, fundados en
la lgica y la prctica, y sus mritos.
Desde el principio debe destacarse que no hay una forma ptima de departamenta-
lizacin que sea aplicable a todas las organizaciones o todas las situaciones. El modelo
depender de las situaciones y de lo que los administradores consideren que les traer los
mejores resultados en la situacin que enfrenten. El modelo tambin se puede basar en
los conceptos de reingeniera, segn expusimos en el captulo anterior.
LPAk1AMLh1ALIZACI0h P0k fuhCI0h L LA LMPkLSA
En general, lo que hace toda empresa es agrupar sus actividades de acuerdo con las fun-
ciones que realiza (la departamentalizacin funcional). Ya que todas las empresas ofrecen
algo til y que los dems quieren, las funciones bsicas de una empresa son produccin
(creacin o aumento de la utilidad de un bien o servicio), ventas (capacidad para encontrar
clientes, pacientes, parroquianos, estudiantes o miembros que acepten un bien o servicio a
cierto precio o costo) y nanzas (reunir y cobrar, guardar y gastar los fondos de la empre-
sa). Lo ms lgico es agrupar estas actividades en departamentos, como ingeniera, produc-
cin, ventas o marketing y nanzas. En la gura 8.1 se muestra una agrupacin funcional
caracterstica de una compaa industrial.
A menudo, estas designaciones funcionales particulares no aparecen en el organigra-
ma. En primer lugar, no hay ninguna terminologa generalmente aceptada: una empresa
industrial emplea las voces produccin, ventas y nanzas; un mayorista se interesa
en las actividades de compras, ventas y nanzas; una compaa de ferrocarriles des-
empea labores de operaciones, trco y nanzas.
La segunda causa de la variedad de trminos es que la importancia de las actividades
bsicas no siempre es la misma: los hospitales no tienen departamentos de ventas ni las
iglesias tienen departamentos de produccin. Esto no signica que estas actividades no
se lleven a cabo; ms bien, estn especializadas o son una importancia tan menor que se
combinan con otras actividades.
El tercer motivo de que en muchos organigramas falten los departamentos de ventas,
produccin o nanzas es que se haya optado deliberadamente por otros mtodos de depar-
tamentalizacin. Los directores de la empresa pueden decidir organizarse por productos,
clientes, territorios o canal de distribucin (la forma en la que los bienes o servicios llegan
al usuario).
La departamentalizacin funcional es la base ms comn de organizacin de las acti-
vidades y aparece en casi toda empresa en algn nivel en la estructura de la organizacin.
Las caractersticas de las funciones de ventas, produccin y nanzas de las empresas
estn tan reconocidas y se entienden tan bien que son la base no slo de la organizacin
departamental sino tambin, con frecuencia, de la departamentalizacin de los niveles
ms altos.
PRE8lDEhTE
VEhTAJA8
Es uu reflejo lgico de las fuucioues.
Nautieue el poder ] el prestigio de
las fuucioues priucipales.
8igue el priucipio de la especializaciu
ocupacioual.
8implifica la capacitaciu.
Provee los medios para uu fuerte coutrol
eu la alta direcciu.
DE8VEhTAJA8
Reduce el ufasis eu los oojetivos
geuerales de la compaia.
Especializa ] reduce los puutos de
vista del persoual clave.
Dismiuu]e la coordiuaciu eutre
fuucioues.
la respousaoilidad de gauaucias
perteuece uicameute a la alta direcciu.
leuta adaptaciu a los camoios
eu el amoieute.
limita el desarrollo de los
admiuistradores geuerales.
Asisteute
del persoual
Persoual
Nercadotecuia
luvestigaciu
de mercado
Plaueaciu de
mercadotecuia
Puolicidad ]
promociu
Admiuistraciu
de veutas
Veutas
Fiuauzas
Plaueaciu
fiuauciera
Presupuestos
0outaoilidad
geueral
0outaoilidad
de costos
Estadisticas ]
procesamieuto
de datos
lugeuieria
Admiuistraciu
de iugeuieria
Diseo
prelimiuar
lugeuieria
elctrica
lugeuieria
mecuica
lugeuieria
hidrulica
Empaque
0outrol de
calidad
Producciu
Plaueaciu
de producciu
lugeuieria
iudustrial
lugeuieria
de producciu
0ompras
Noutaje
Producciu
geueral
Figura 8.1 Una organizacion luncional (compaia manulaclurera).
0epa|areua||.ac|ou po| uuc|ou de |a erp|esa 159
La coordinacin de las actividades se logra a travs de reglas y procedimientos, di-
versos aspectos de la planeacin (por ejemplo, metas y presupuestos), jerarqua organi-
zacional, contactos personales y a veces departamentos de enlace. Tales departamentos
se instituyen, por ejemplo, entre el rea de ingeniera y de manufactura para manejar los
problemas de diseo o de cambios. En la gura 8.1 se indican las ventajas y las desventajas
de la departamentalizacin por funcin empresarial.
LPAk1AMLh1ALIZACI0h P0k 1LkkI10kI0 0 P0k CL0CkAfIA
La departamentalizacin por territorios es bastante comn en las empresas que operan en
regiones extensas. En este caso es importante que las actividades de una zona o territorio se
agrupen y se asignen a un administrador, por ejemplo, como se muestra en la gura 8.2.
Nercadotecuia Persoual 0ompras Fiuauzas
Regiu
occideutal
Regiu del
suroeste
Regiu
ceutral
Regiu del
sureste
Regiu
orieutal
Persoual
lugeuieria Producciu 0outaoilidad Veutas
PRE8lDEhTE
VEhTAJA8
Asigua respousaoilidad eu uu
uivel iuferior.
Hace ufasis eu los mercados ]
los proolemas locales.
Nejora la coordiuaciu eu uua regiu.
Toma veutaja de las ecouomias
de las operacioues locales.
Nejora la comuuicaciu directa cou
iutereses locales.
Provee eutreuamieuto mesuraole
para los admiuistradores geuerales.
DE8VEhTAJA8
Requiere ms persouas cou haoilidades
admiuistrativas geuerales.
Tieude a hacer dificil el mauteuimieuto
de los servicios ceutrales ecoumicos ]
puede requerir servicios -como
persoual o compras- eu el uivel
regioual.
0outrol couflictivo eu la alta direcciu.
Figura 8.2 era).
160 C/ll!uLC 8 Es|ucu|a o|au|.ac|oua|. depa|areua||.ac|ou
Distribucin
La departamentalizacin territorial es ms atractiva para las empresas grandes y otras cu-
yas actividades estn fsica o geogrcamente dispersas. Sin embargo, una planta puede tener
actividades locales y asignar al personal de su departamento de seguridad por territorios;
por ejemplo, podra ubicar dos guardias, en cada una de las puertas, al sur y al oeste. Los
grandes almacenes asignan a los inspectores de piso sobre esta base y es una manera comn
de asignar conserjes, lavadores de ventanas y otros empleados. Las empresas comerciales
recurren a este mtodo cuando emprenden operaciones similares en otras regiones, como
en el ensamblaje de automviles, en las cadenas de minoristas y de mayoristas y en las re-
neras de petrleo. Muchas dependencias gubernamentales (Hacienda, la Reserva Federal,
los tribunales federales y el Servicio Postal, entre otros) adoptan esta organizacin para
proporcionar servicios equivalentes simultneamente en toda una nacin. La departamen-
talizacin territorial se usa ms en las ventas y la produccin; no se aplica en nanzas, que
por lo general se concentran en las ocinas principales.
En la gura 8.2 se muestran las ventajas y las desventajas de la departamentalizacin
por territorio o zona geogrca.
LPAk1AMLh1ALIZACI0h P0k CLILh1LS
En diversas empresas lo normal es agrupar las actividades de tal modo que expresan un
inters fundamental en los clientes. Los clientes son la clave de la agrupacin de las acti-
vidades cuando cada cosa que hace una empresa para ellos es administrada por el jefe de
un departamento. El departamento de ventas industriales de un mayorista que tambin le
vende a minoristas es un caso que viene a punto. Los propietarios de negocios y los admi-
nistradores arreglan las actividades sobre esta base para satisfacer las necesidades de gru-
pos de clientes denidos claramente. Las instituciones educativas ofrecen cursos ordinarios
y de extensin para atender a diferentes grupos de estudiantes.
Para las ventajas y las desventajas de la departamentalizacin del cliente, vase -
gura 8.3.
LPAk1AMLh1ALIZACI0h P0k Pk0uC10
El agrupamiento de actividades por productos o lneas de productos ha ganado importancia
en las empresas grandes y de lneas mltiples. Puede verse como un proceso evolutivo. Por
lo comn, las compaas y otras instituciones que adoptan esta forma de departamentaliza-
cin se organizaron por funciones. Cuando crecieron, los administradores de produccin,
ventas y servicio, y los ejecutivos de ingeniera toparon con graves problemas. El trabajo
administrativo se volvi complejo y la amplitud de mando de la administracin limit la
habilidad de los administradores para aumentar el nmero de administradores subordina-
dos inmediatos. En este momento, se volvi necesaria la reorganizacin por productos.
Esta estructura le permite a la alta administracin delegar al ejecutivo de una divisin una
autoridad signicativa sobre las funciones de manufactura, ventas, servicio e ingeniera
que se relacionan con un producto o lnea de productos y exigirle un grado considerable
0epa|areua||.ac|ou po| p|oduco 161
de responsabilidad por la obtencin de utilidades. La gura 8.4 muestra un ejemplo de un
agrupamiento caracterstico de una organizacin de productos para el caso de una compa-
a manufacturera.
1
Las ventajas y las desventajas de la departamentalizacin por productos se indican en
la gura 8.4.
AIgunas observaciones
Al considerar las ventajas, es esencial evitar la simplicacin excesiva. Los administra-
dores de las lneas de productos pueden quedar agobiados con fuertes costos indirectos,
producto de los gastos resultantes de operar las ocinas principales, tal vez una divisin
central de investigacin y, con frecuencia, muchas divisiones de servicios centrales. Como
es comprensible, los administradores de productos resienten esta carga de costos sobre los
que no tienen ningn control.
0kCAhIZACI0h MA1kICIAL
Otro tipo de departamentalizacin es la organizacin matricial, de rejilla o por proyectos o
productos. Ahora bien, una administracin por proyectos no implica por fuerza una rejilla
o una matriz. La esencia de una organizacin matricial es la combinacin de modelos de
Bauca
comuuitaria
Bauca
corporativa
Bauca
iustitucioual
Prstamos iumooiliarios
e hipotecarios
Bauca
agricola
VEhTAJA8
Estimula la ateuciu eu las uecesidades
del clieute.
8uscita eu los clieutes uua coufiauza eu
el proveedor (oauquero}, quieu, para
ellos, es uua persoua compreusiva.
Desarrolla pericia eu el rea del
cousumidor.
DE8VEhTAJA8
Puede ser dificil coordiuar las
operacioues eutre demaudas
coutrapuestas de los clieutes.
Requiere admiuistradores ] expertos eu
los proolemas del clieute.
los grupos de clieutes puedeu uo estar
siempre oieu defiuidos (por ejemplo,
graudes firmas corporaivas otros
uegocios corporativos}.
PRE8lDEhTE
Figura 8.3 Division deparlamenlal con base en el clienle (banco grande).
1
La administracin de productos tambin se usa en compaas que no son manufactureras.
162 C/ll!uLC 8 Es|ucu|a o|au|.ac|oua|. depa|areua||.ac|ou
departamentalizacin por funciones y por proyectos o productos en la misma estructura
organizacional. Como se muestra en la gura 8.5, la cual presenta la organizacin matricial
de un departamento de ingeniera, hay administradores a cargo de las funciones de ingenie-
ra y una capa de administradores de proyectos responsables por el producto nal. Aunque
esta forma ha sido comn en ingeniera y investigacin y desarrollo, tambin se usa mucho,
aunque rara vez se ha dibujado como una matriz, en las organizaciones de comercializacin
de productos.
Esta organizacin ocurre con frecuencia en la construccin (por ejemplo, al construir
un puente), industria aeroespacial (por ejemplo, al disear y al lanzar un satlite meteo-
rolgico), marketing (por ejemplo, una campaa de publicidad para un nuevo producto),
instalacin de un sistema de procesamiento electrnico de datos o en las empresas de con-
sultora en administracin en las cuales expertos colaboran en un proyecto.
VEhTAJA8
Poue ateuciu ] esfuerzo eu
liueas de productos.
Facilita el empleo de elemeutos
especializados (capital, plautas,
haoilidades ] couocimieuto}.
Permite el crecimieuto ] la diversidad de
productos ] servicios.
Nejora la coordiuaciu de actividades
fuuciouales.
Estaolece respousaoilidad de utilidades
eu el uivel de divisiu.
Provee capacitaciu meusuraole para los
admiuistradores geuerales.
DE8VEhTAJA8
Requiere ms persouas cou haoilidades
de admiuistraciu geueral.
Tieude a hacer dificil el mauteuimieuto
de los servicios ecoumicos ceutrales.
Preseuta uu proolema iucremeutado
del coutrol eu la alta direcciu.
Nercadotecuia Persoual 0ompras Fiuauzas
Divisiu de
iustrumeutos
Divisiu de
luces
iudicadoras
Divisiu de
herramieutas
iudustriales
Divisiu de
mediciu
electruica
lugeuieria
Producciu
0outaoilidad
Veutas
lugeuieria
Producciu
0outaoilidad
Veutas
PRE8lDEhTE
Figura 8.4 Una organizacion con base en el produclo (compaia manulaclurera).
C|au|.ac|ou ra||c|a| 16J
Normas para una buena administracin matriciaI
La administracin matricial es ms efectiva si se adoptan las normas siguientes:
1. Denir los objetivos del proyecto o trabajo.
2. Aclarar las funciones, autoridad y responsabilidades de los administradores y los
miembros del equipo.
3. Asegurar que la inuencia se base en el conocimiento y la informacin, en lugar del
rango.
4. Equilibrar el poder de los administradores funcionales y de proyectos.
5. Seleccionar para el proyecto un administrador experimentado que sepa proporcionar
liderazgo.
Jefe de
diseo
prelimiuar
Jefe de
iugeuieria
elctrica
Jefe de
iugeuieria
hidrulica
Jefe de
iugeuieria
metalrgica
Admiuistrador
del pro]ecto A
Admiuistrador
del pro]ecto B
Admiuistrador
del pro]ecto 0
Admiuistrador
del pro]ecto D
Jefe de
iugeuieria
mecuica
VEhTAJA8
8e orieuta hacia resultados
fiuales.
Nautieue la ideutificaciu profesioual.
Precisa la respousaoilidad
producto-utilidades.
DE8VEhTAJA8
Existe couflicto de autoridad
eu la orgauizaciu.
Existe la posioilidad de falta
de uuidad relativa a la autoridad.
Requiere uu admiuistrador eficaz eu
relacioues humauas.
DlRE0T0R DE
lh0EhlERlA
Figura 8.5 Una organizacion malricial de una direccion de ingenieria.
164 C/ll!uLC 8 Es|ucu|a o|au|.ac|oua|. depa|areua||.ac|ou
6. Ocuparse del desarrollo de la organizacin y de los equipos.
7. Instalar los controles apropiados de costos, tiempos y calidad que revelen oportuna-
mente las desviaciones de las normas.
8. Recompensar equitativamente a los administradores de los proyectos y a los miembros
de los equipos.
uhIALS LS1kA1LCICAS L hLC0CI0S (uLh)
Las compaas han utilizado un instrumento organizacional conocido como unidad estra-
tgica de negocios (UEN). Las UEN son negocios pequeos establecidos como unidades
de una compaa ms grande para que cierto producto o lnea de productos se promueva
y se maneje como si fuera un negocio independiente. Una de las primeras empresas que
adopt este mecanismo organizacional fue la General Electric Company. Esta unidad es-
pecial de la organizacin se introdujo para que cada producto o lnea de producto de los
centenares ofrecidos por la compaa recibiera la misma atencin que recibira si fuera
desarrollado, producido y comercializado por una compaa independiente. En algunos
casos las compaas tambin han aplicado el mecanismo a una lnea mayor de productos.
Por ejemplo, Occidental Chemical Company lo aprovech en productos como los fosfatos,
lcalis y resinas.
Para poder considerarse una UEN, una unidad de negocios debe reunir ciertos criterios.
Por ejemplo, debe: 1. tener su propia misin, distinta de la misin de otras UEN, 2. tener
grupos denibles de competidores, 3. preparar sus propios planes integradores, distintos de
otras UEN, 4. administrar sus recursos en los campos importantes y 5. tener un tamao
apropiado, ni demasiado grande ni demasiado pequeo. Obviamente, en la prctica es dif-
cil denir UEN que satisfagan todos estos criterios.
Se nombra un administrador para cada UEN (por lo normal un administrador de ne-
gocios) con la responsabilidad de guiar y promover el producto desde el laboratorio de
investigacin hasta las funciones de ingeniera de productos, investigacin de mercados,
produccin, empaquetamiento y marketing y la responsabilidad nal por su rentabilidad.
As, a una UEN se le asignan su propia misin y metas, adems del administrador que,
con la ayuda de personal asesor de tiempo completo o medio tiempo (personas de otros
departamentos asignadas durante ciertas horas a la UEN), desarrollar e implantar planes
estratgicos y operativos para el producto. La organizacin de una UEN tpica, aqulla de
los fosfatos en la Occidental Chemical Company, se muestra en la gura 8.6. Note que al
administrador del negocio de los fosfatos le reportan todas las funciones que se encontra-
ran como necesarias en una compaa separada.
Como es obvio, el mayor benecio de utilizar una organizacin de UEN es que se
garantiza que un producto no se perder entre otros productos (los que tienen ventas y
utilidades ms cuantiosas) en una compaa grande. Conserva la atencin y las energas
de un administrador y del personal asesor cuyo trabajo es guiar y promover un producto o
lnea de productos. Es, por lo tanto, una tcnica organizacional para conservar la atencin
y el impulso empresarial tan caracterstico de la compaa pequea. De hecho, es un exce-
lente medio de promover el espritu emprendedor, que muchas veces falta en las empresas
grandes.
uu|dades es|ae|cas de ueoc|os (uEN) 165
166 C/ll!uLC 8 Es|ucu|a o|au|.ac|oua|. depa|areua||.ac|ou
ProbIemas potenciaIes de Ias UEN
2
C. K. Prahalad y Gary Hamel, dos profesores de administracin estratgica, explican que
las compaas deben invertir en sus competencias bsicas y deben preverse de la tirana
de las UEN. La competencia bsica est dada por el aprendizaje colectivo de la organiza-
cin, sobre todo la capacidad para coordinar las habilidades de produccin e integrarlas en
lo que esos autores llaman corrientes de tecnologa. Por ejemplo, los motores de Honda
son los productos bsicos para las habilidades de diseo y de desarrollo que dan como re-
sultado productos nales como automviles y motocicletas. Si la divisin de motocicletas
hubiera recibido recursos para desarrollo, podra no haber compartido esta tecnologa con
una divisin de automviles. La asignacin de recursos a las UEN puede ser causa de una
inversin insuciente en las competencias centrales (como los motores) que benecian
a la organizacin total. Adems, en ocasiones los administradores de las UEN no estn
dispuestos a compartir a los empleados talentosos y los esconden en lugar de compartirlos
con otra UEN.
LS1kuC1ukAS 0kCAhIZACI0hALLS Lh LL C0h1LX10 MuhIAL
Las estructuras organizacionales dieren considerablemente en las empresas que tienen
operaciones mundiales. La estructura depende de diversos factores, como el grado de
orientacin y dedicacin internacional. Por ejemplo, una compaa puede empezar a inter-
nacionalizar sus operaciones creando en sus ocinas principales un departamento interna-
cional encabezado por un gerente de exportacin. A medida que la compaa expande sus
operaciones internacionales, se establecen subsidiarias extranjeras y ms tarde divisiones
internacionales en varios pases, con un administrador a cargo de las operaciones mundia-
les en las ocinas principales o posiblemente el director ejecutivo. Con el crecimiento adi-
cional de las operaciones internacionales, se pueden agrupar los pases en regiones, como
frica, Asia, Europa y Amrica del Sur. Adems, la divisin europea (y otras divisiones
tambin) puede dividirse en grupos de pases, por ejemplo los pases de la Unin Europea,
los pases que no pertenecen a la Unin Europea y los pases de Europa oriental.
Hablamos arriba de estructuras geogrcas internacionales, pero las compaas tam-
bin pueden escoger una departamentalizacin por funciones o procesos, adems del mo-
delo geogrco. Por ejemplo, una compaa petrolera puede dividir al grupo funcional para
las exploraciones segn regiones, como las exploraciones en Alaska o en el Golfo Prsico.
De manera similar, los grupos funcionales de renacin de petrleo y marketing se pueden
dividir en varias regiones. Como es obvio, los productos del petrleo se comercializan en
lugares distintos de donde ocurre la exploracin o la produccin.
2
C. K. Prahalad y Gary Hamel, The Core Competence of the Corporation, Harvard Business Review, mayo-
junio de 1990, pp. 79-91; Gary Hamel y C. K. Prahalad, Competing for the Future, Boston, Harvard Business
School Press, 1994. Para una resea del libro, vase Judith K. Broida, Competing for the Future: Breakthrough
Strategies for Seizing Control of Your Industry and Creating the Markets for Tomorrow, Academy of Management
Executive, noviembre de 1994, pp. 90-91. Vase tambin C.K. Prahalad y Venkatram Ramaswamy, Co-Opting
Customer Competence, Harvard Business Review, enero-febrero de 2000, pp. 79-87.
Es|ucu|as o|au|.ac|oua|es eu e| coueo ruud|a| 167
LA 0kCAhIZACI0h vIk1uAL
4
La organizacin virtual es un concepto bastante amplio referido a un grupo de empresas
personas independientes o que se conectan a travs de la tecnologa de informacin. Estas
empresas pueden ser proveedores, clientes e incluso compaas en competencia. El objeti-
vo de una organizacin virtual es obtener acceso a las capacidades de otra empresa, hacerse
exibles, reducir los riesgos o responder rpidamente a las necesidades de mercado. Las
organizaciones virtuales coordinan sus actividades a travs del mercado donde cada parte
vende sus bienes y servicios.
La organizacin virtual tiene ventajas y desventajas. Cuando IBM desarroll la com-
putadora personal en 1981, compr los principales componentes a otras compaas. Esto
le permiti a IBM comercializar el producto en 15 meses. El microprocesador se compr
a Intel y el programa de cmputo fue desarrollado por Microsoft. La arquitectura abierta
se basaba en normas bien conocidas y los componentes se podan comprar a muchos pro-
veedores. Mediante el recurso a proveedores externos, IBM invirti poco en su estrategia
descentralizada. Sin embargo, ms tarde la estrategia de la arquitectura abierta revel sus
3
Presentacin de VIAG Intercom and the Challenges on the Telecommunications Market, por Hans-Ulrich
Schroeder, 16 de julio de 2001; http://www.viag.nl/, fecha de acceso, 28 de mayo de 2002; http://www.teltarif.de/
a/viag/, fecha de acceso, 28 de mayo de 2002; http://www.telenor.no/reports/1998/20report/organisation.shtml,
fecha de acceso, 28 de mayo de 2002.
4
Henry W. Chesbrough y David J. Teece, When Is Virtual Virtuous? Organizing for Innovation, Harvard
Business Review, enero-febrero de 1996, pp. 65-73; Charles Handy, Trust and the Virtual Organization,
Harvard Business Review, mayo-junio de 1995, pp. 40-50; Larue Tone Hosmer, Trust: The Connecting Link
Between Organizational Theory and Philosophical Ethics, Academy of Management Review, abril de 1995, pp.
379-403, Charles Wardell, The Art of Managing Virtual Teams: Eight Key Lessons, Harvard Management
Update, noviembre de 1998, pp. 3-4,D.
PE5PECTIVA
ADMINI5TATIVA
0esaios orgauizaciouales para viag |ulerkou
3
VIAG IhIerkom, uha compaa alemaha hasIa la pri-
mavera de 2001, era uha de las Ires compaas de ser-
vicio compleIo eh Alemahia. 1res socios apoyaroh a la
compaa. Uho era "e.oh", uha compaa Iehedora
lder coh ms de 213 000 empleados que se ihIegraroh
como resulIado de la !usioh de VL8A y de VIAG. La
compaa mahIeha uha parIicipacioh de 45%. OIra
compaa, 1elehor, uha compaa horuega coh ms de
23 000 empleados, Ieha 10% y 81 (8riIish 1elephohe),
coh casi 137 000 empleados, alcahzaba uha parIicipa-
cioh de 45% eh VIAG.
VIAG Iuvo uha vida corporaIiva muy corIa, ya que
se !uhdo eh 1995 y se volvio parIe del gigahIe briI-
hico 81 eh de marzo de 2001. LsIo requirio cambios y
a|usIes orgahizaciohales. Adems, la compaa Iiehe
que hacer !rehIe a tendencias del mercado como la
demahda de los cliehIes por producIos de uso popu-
lar y por la ihdividualizacioh de servicios, as como la
globalizacioh y crecimiehIo acelerado de la ihdusIria.
1ambih hay tendencias de la industria, como la coh-
solidacioh de compaas y uha dismihucioh geheral
de los precios. Adems, la orgahizacioh hecesiIa res-
pohder a tendencias tecnolgicas como la alIa Iasa de
ihhovacioh y los adelahIos eh las Iechologas de co-
hexioh de bahda amplia. 1ah solo las compaas coh
pohder a esos desa!os e ihIegrar orgahizaciohes di-
!erehIes provehiehIes de diversos pases coh disIihIas
culIuras haciohales y orgahizaciohales sobrevivirh eh
esIe ambiehIe Iah compeIiIivo.
168 C/ll!uLC 8 Es|ucu|a o|au|.ac|oua|. depa|areua||.ac|ou
inconvenientes: otras empresas podan comprar los microprocesadores directamente a Intel
y el programa del sistema operativo a Microsoft.
Las organizaciones virtuales llegan a carecer de organigrama y ocinas centrales.
La biblioteca moderna quiz no es un edicio con muchos estantes. Quiz no haga falta
trasladarse a una biblioteca: bastaran para entrar una base de datos, una computadora,
un mdem y una contrasea. La Universidad Abierta de Inglaterra es un ejemplo de una
institucin educativa sin un lugar fsico. La universidad tiene unas ocinas centrales con
un grupo administrativo, pero no tiene ningn estudiante. El alumnado est disperso en
todo el mundo y lo mismo sucede con los profesores. Es posible que nunca se conozcan.
Las posibilidades tecnolgicas son emocionantes, pero cmo dirigimos a empleados que
nunca vemos? Evidentemente, quedan preguntas por contestar en torno de la organizacin
virtual.
La organizacin sin !ronteras
Jack Welch, director ejecutivo de GE (General Electric), expres su visin de la empresa
como una compaa sin fronteras. Con esto se refera a un ambiente abierto, contrario
a los parroquialismos y propicio para buscar y compartir nuevas ideas, vengan de donde
vengan.
5
El propsito de esta iniciativa era eliminar las barreras entre los departamentos,
as como entre operaciones nacionales e internacionales. Para premiar a los empleados por
adoptar el modelo de integracin, se concedieron pagos extraordinarios a quienes no slo
generaran nuevas ideas, sino que tambin las compartieran con otros.
SLLLCCI0h LL M0LL0 L LPAk1AMLh1ALIZACI0h
6
No hay una manera ptima de departamentalizacin que sea aplicable a todas las organi-
zaciones y a todas las situaciones. Los administradores deben determinar lo que es mejor
de acuerdo con la situacin que enfrentan: el trabajo que hay que realizar y cmo hay que
realizarlo, los empleados y sus personalidades, la tecnologa del departamento, los usuarios
que hay que atender y otros factores internos y externos. Sin embargo, si los administrado-
res profesionales conocen los modelos de departamentalizacin y las ventajas, desventajas
y peligros de cada uno, deben ser capaces de disear la estructura organizacional ms con-
veniente para sus operaciones particulares.
La meta. Iograr Ios objetivos
La departamentalizacin no es un n en s mismo, sino un mtodo de disponer las activi-
dades para facilitar el logro de los objetivos. Cada mtodo tiene sus ventajas y desventajas.
Por consiguiente, el proceso de seleccin exige considerar las ventajas de cada modelo en
cada nivel de la estructura de la organizacin. En todos los casos, la pregunta central se
5
GEs Two-Decade Transformation: Jack Welchs Leadership, Harvard Business School, Case 9-399-150, Rev. 2 de
mayo de 2001; Jack Welch, Jack-Straight from the Gut, Nueva York, Warner Business Books, 2001, captulo 13.
6
Vase tambin Gregory G. Dess, Abdul M. A. Rasheed, Kevin J. McLaughlin y Richard L. Priem, The New
Corporate Architecture, Academy of Management Executive, agosto de 1995, pp. 7-18; Henry Lucas, The T-
Form Organization, San Francisco, Jossey-Bass, 1996. Reseado en The Executive, mayo de 1996.
'e|ecc|ou de| rode|o de depa|areua||.ac|ou 169
relaciona con el ambiente organizacional que el administrador quiere y con la situacin a
la que se enfrenta. En la exposicin anterior de los mtodos de departamentalizacin dijimos
que cada mtodo da lugar a ciertas ganancias y representa ciertos costos.
Combinacin de Ios di!erentes tipos de departamentaIizacin
Otro punto que hay que resaltar se relaciona con la combinacin de tipos de departamen-
talizacin de un rea funcional. Por ejemplo, una distribuidora de medicinas ha agrupado
las actividades de compraventa que se relacionan con las bebidas en un departamento de
productos, pero ha agrupado, al mismo nivel, todas las dems actividades de ventas por
territorios. Un fabricante de artculos de plstico ha territorializado tanto la produccin
como la venta de todos sus productos, con excepcin de vajillas y utensilios, que son en
s mismos un departamento. Dicho de otra manera, el administrador de un departamento
puede hacer dos o ms agrupamientos de las actividades del mismo nivel organizacional.
Tales prcticas se justican sobre bases lgicas: el objetivo de la departamentalizacin no
es levantar una estructura rgida, de niveles equilibrados y caracterizada por su congruen-
cia y uniformidad, sino agrupar las actividades de la manera que mejor contribuyan al logro
de los objetivos de la empresa. Cuando hay muchas bases que tienen la capacidad de hacer
lo anterior, no hay ninguna razn por la que los administradores no deban aprovechar las
alternativas que se les presentan.
Muchas veces, quienes disean las estructuras en su organizacin pasan por alto el
buen sentido de esta perspectiva. Por alguna razn, posiblemente para hacer que un organi-
grama se vea bien o para mantener el control, los especialistas insisten en que todas las ac-
tividades que se dividan en departamentos por debajo del nivel primario de la organizacin
se agrupen exactamente en la misma manera. Por ejemplo, la estructura organizacional del
sistema de recaudacin scal de Estados Unidos es bsicamente la misma en los niveles
regionales y distritales, a pesar de la tremenda diferencia de tamaos de los distritos.
La agrupacion de aclividades y personas por deparla-
menlos hace posible la expansion organizacional. La
deparlamenlalizacion se puede hacer por lunciones,
Olros lipos de deparlamenlalizacion son el agrupa-
mienlo por produclos, la organizacion malricial o
de rejilla, la organizacion por proyeclos y la unidad
eslralegica de negocios (ULN). Las eslrucluras orga-
nizacionales en un conlexlo mundial varian mucho.
-
cinas principales hasla los agrupamienlos regiona-
les, con muchas variaciones enlre los dos exlremos.
Ademas, las compaias lambien pueden lener uno
o mas agrupamienlos organizados por lunciones
denlro de una region. Las eslrucluras organizacio-
nales de las empresas globales varian nolablemenle,
dependiendo de muchos laclores. La organizacion
virlual es un conceplo amplio relerido a un grupo de
compaias o personas independienles que se conec-
lan a lraves de lecnologias compularizadas.
No hay una manera oplima de organizarse. Ll
modelo mas apropiado depende de los laclores de la
siluacion. lrabajo que hay que realizar, manera de
realizarlo, empleados necesarios, lecnologia, clienles
alendidos y olras consideraciones inlernas y exler-
nas. De lodos modos, se debe elegir un modelo de
co para que se alcan-
cen los objelivos de organizaciones e individuos de
cienle. Ll logro de esla mela
requiere a menudo combinar diversas lormas de
deparlamenlalizacion.
E5UMEN
170 C/ll!uLC 8 Es|ucu|a o|au|.ac|oua|. depa|areua||.ac|ou
Departamentalizacin por clientes.
Departamentalizacin por funcin.
Departamentalizacin por productos.
Departamentalizacin por territorio o zona
geogrca.
Estructuras organizacionales para las compaas
globales.
Organizacin matricial (o de rejilla, proyecto o
producto).
Organizacin sin fronteras.
Organizacin virtual.
Unidades estratgicas de negocios (UEN).
ILAS C0hCLP10S CLAvL
1LMAS L AhLISIS
1. Algunos socilogos dicen que la estructuracin de la organizacin es un invento social. Qu
quieren decir Quieren decir que hay una forma correcta o incorrecta de organizarse?
Qu prueba sugerira para investigar si la estructura de la organizacin es la correcta?
2. Si usted fuera presidente de una compaa que se hubiera organizado por funciones y si un
consultor le pidiera que se organizara por territorios o productos, qu pensara de esta recomen-
dacin?
3. Por qu cree que muchas compaas grandes se han organizado por productos (por ejemplo,
General Motors y DuPont), mientras otras compaas grandes tienen departamentos territoriales
(por ejemplo, Prudential Life Insurance Company)?
4. Por qu motivo la mayora de las grandes tiendas de departamentos y cadenas de supermerca-
dos organizan sus locales por territorios y posteriormente organizan las unidades internas por
productos? D ejemplos de su propia experiencia.
5. Por qu la mayora de las compaas pequeas tienen departamentos organizados por funcio-
nes?
6. Por qu tantas dependencias del gobierno federal se organizan fundamentalmente por territo-
rios?
7. Ve usted alguna razn por la cual la administracin por objetivos pueda dar como resultado un
incremento en el uso de las estructuras organizacionales matriciales?
8. Cmo ilustra este captulo un enfoque situacional de la administracin?
LJLkCICI0S AC1IvIALS
1. Divida la clase en grupos de cuatro a cinco estudiantes (dependiendo del tamao de la clase).
Asigne un modelo de departamentalizacin a cada de grupo (asigne dos a cada uno si la clase
es pequea). Los grupos deben discutir a) la naturaleza de la departamentalizacin asignada, b)
las compaas que usan este esquema departamental, c) las ventajas de la departamentalizacin
y d) las desventajas de la departamentalizacin.
2. Seleccione una compaa e identique el modelo (o modelos) de departamentalizacin que use.
Trace un organigrama para la empresa. Por qu cree que la compaa seleccion tal departa-
mentalizacin? Lo recomendara?
Eje|c|c|os , ac|.|dades 171
|\VEST|0AC|0\ E\ |hT8hT
1. Busque en Internet el trmino organizacin matricial y localice ejemplos de una re-
jilla organizacional caracterstica. Advierta las dicultades que esas compaas pueden
haber encontrado.
2. Busque en Internet el trmino unidades estrategias de negocios. Investigue cmo
aprovechan las UEN varias organizaciones para mejorar su administracin.
0AS0 |hT8hA0|0hAL |a |ee||uc|u|ac|cr de Da|r|e|-Ber/
/
Eu uu discurso de 1996 dirigido a los acciouislas y auigos
de 0aiulerBeuz, el direclor ejeculivo rgeu Schreupp revi
cada. Eupezo dicieudo
"199S ue uu ao draulico eu la hisloria de 0aiulerBeuz".
Jaubiu ue uu ao eu el que el cousejo de aduiuislraciou
hizo uua ruplura cou el pasado.
0aiulerBeuz, cou us de 300 000 eupleados eu lodo
el uuudo, cousla de cualro grupos priucipales. Priuero, por
uucho el grupo us graude y us exiloso es MercedesBeuz,
cou aproxiuadaueule 200 000 eupleados. Es couocido por
sus aulouoviles de pasajeros y sus vehiculos couerciales.
Seguudo, ^EC 0aiulerBeuz |uduslries es el uegocio de sis
leuas erroviarios, uicroeleclrouica, uolores diesel pesados,
lecuologia de sisleuas de euergia y auloualizaciou.
8
Jercero,
el ^erospace Croup es el uegocio de los avioues (la coupa
ia lieue uua parlicipaciou de us de uua lercera parle eu el
cousorcio ^irbus), sisleuas espaciales, sisleuas de deeusa y
civiles y sisleuas de propulsiou. Cuarlo, el |ulerServices Croup
uaucieros, co
rrelajes de seguros, couercio, servicios de uarkeliug, couuui
cacioues uoviles y aduiuislraciou de bieues raices.
La coupaia paso por varias ases de desarrollo. 0esde
aerospacial y elclrica. El objelivo era volverse uu grupo iu
auu us eu la siguieule ase, de 1990 a 199S. Cou la uueva
aduiuislraciou de rgeu Schreupp, el uegocio ceulral se re
uua revisiou del prograua de 199S1996 uoslro la ue
cesidad de ceulrarse eu lo que la coupaia hacia uejor. La
alla aduiuislraciou reevaluo sus eslralegias y sus uegocios
ceulrales seguu crilerios ecououicos y la couveuieucia eslra
lgica de las aclividades. Se hizo paleule que las uerzas de la
coupaia eslabau eu la uauuaclura de aulouoviles, el uego
cio de cauioues y el seclor de los errocarriles. Por ejeuplo, los
aulos y cauioues MercedesBeuz leuiau uua uerle posiciou
coupeliliva eu Europa, Eslados uuidos y ^urica Laliua. Los
uodelos de cauiouelas laubiu sou relalivaueule uerles eu
Europa y los cauioues leuiau uua bueua posiciou coupelili
va eu ^urica Laliua. 0ado esle aulisis, las eslralegias de
creciuieulo poleucial se euocarou eu la globalizaciou y el
desarrollo de uuevos segueulos de produclos.
Eu 1996, la alla aduiuislraciou reevaluo la posiciou de
la coupaia y sus resullados operalivos de 199S, que habiau
sido poco salisaclorios. Se descubrio que la coupaia habia
ucluacioues caubiarias que aeclabau
a su reulabilidad. La iuageu de la coupaia laubiu se ha
bia vuello borrosa por leuer uegocios eu uuchas iuduslrias
diereules. El cousejo de aduiuislraciou decidio reducir sus
prdidas y uarcar uua uueva direcciou para la coupaia, cou
uu uasis uayor eu la reulabilidad. La eslruclura de la orga
uizaciou se hizo us eslrecha y cierlos uegocios se veudierou.
Se dio uarcha alrs a decisioues polilicas louadas uu periodo
aulerior. El iuproduclivo ^EC Croup y el abricaule del aviou
el gobieruo holauds couo 0aiulerBeuz relirarou su apoyo
7
Este caso se basa en diversas fuentes, incluyendo una visita a las ocinas centrales de Daimler-Benz en Alemania
con estudiantes del programa ejecutivo de la maestra en administracin de empresas de la Universidad de San
Francisco. Otras fuentes son: Daimler-Benz Annual Report 1995 y la reunin general anual, 22 de mayo de
1996, en Stuttgart, Alemania; Daimler-Benz, A Survey of the Group, 1995; David Woodruff, Dustup at Daimler,
Business Week, 3 de febrero de 1997, pp. 52-53.
8
La unidad AEG fue posteriormente disuelta.
172 C/ll!uLC 8 Es|ucu|a o|au|.ac|oua|. depa|areua||.ac|ou
|okker se declaro eu quiebra. Jodas eslas decisioues drslicas
redujerou las prdidas ecououicas de 199S, pero la uela de
la coupaia uo era subrayar la uaxiuizaciou de la reulabili
dad a corlo plazo, siuo esorzarse por alcauzar uua reulabilidad
uediaua a largo plazo.
Se louarou olras decisioues aduiuislralivas para lo
grar las aubiciosas uelas de reducir los coslos y uejorar la
reulabilidad. Los eupleados que eslabau cerca de las ope
racioues quedarou dolados de auloridad para louar las de
cisioues uecesarias y llevar a cabo sus lareas. La eslruclura
las uuidades orgauizaciouales respoudierau us rpidaueule
a los caubios del euloruo. ^deus, la uueva eslruclura de
la orgauizaciou se diseo cou uiras a prouover el espirilu
eupreudedor. El coulrol se ejercia a lravs de uu sisleua de
recoupeusas que depeudia de las uelas y el deseupeo. ^l
uisuo lieupo, el diseo de la uueva eslruclura luvo el eeclo
de prouover la cooperaciou. Eu 1997, el cousejo de adui
uislraciou reeslrucluro e iulegro a MercedesBeuz Croup eu
0aiulerBeuz. Por cousiguieule, el direclor de MercedesBeuz,
heluul weruer, que leuia el crdilo de uua polilica exilosa de
uodelos, preseulo su reuuucia.
1. Cul es su evaluaciou de las operacioues de 0aiuler
Beuz eu laulos caupos diereules1
2. 0eberiau operar aulououaueule los diversos gru
pos1 0u aclividades se debeu ceulralizar1
3. 0aiulerBeuz es couocida por sus aulouoviles
MercedesBeuz. Por qu cree que 0aiuler coupro
^EC y por qu adquirio ^erospace e |ulerServices1
4. 0ados los errores paleules de couprar eupresas
que uo sou aulouovilislicas, qu debe hacer rgeu
Schreupp1
Eje|c|c|os , ac|.|dades 17J