UNIVERSIDADE EDUARDO MONDLANE

ESCOLA SUPERIOR DE HOTELARIA E TURISMO DE INHAMBANE CURSO DE GESTO PS-LABORAL

SEGUNDO ANO

GRUPO I

TECNICAS DE NEGOCIAO

PROCESSOS DE NEGOCIAO NA RESOLUO DE CONFLITOS:

CASO GOVERNO PROVINCIAL DE INHAMBANE, DIRECO PROVINCIAL DE TRABALHO DE INHAMBANE, FIPAG E BARRA LODGE, LDA.

DOCENTE: dra. ngela Fernandes

DISCENTES: Anaclia Paulo Lucas Constncia Amrico Zunguze Crescncio Francisco Guiamba Eunsia Matavel Joo Simo Tamele Olvia Alberto Lissane Manica Maria Andr Calane Naice da A. Antnio Muendane Victor Fracisco Vitorino dos Santos Drcio
INHAMBANE, ABRIL DE 2011 [Type the abstract of the document here. The abstract is typically a short summary of the contents of the document. Type the abstract of the document here. The

RESUMO Este trabalho de pesquisa tem como objectivo analisar os processos de negociao na rea de conflitos, nas seguintes instituies: Governo Provincial de Inhambane; Direco Provincial de Trabalho de Inhambane; Fundo de Investimento e Patrimnio de Abastecimento de gua (FIPAG); e Barra Lodge Lda, Com o intuito de perceber se as instituies mencionadas usam, e de forma correcta, as trs formas de negociao assistida, para solucionar conflitos que fazem parte do dia-a-dia destas instituies, identificando os erros cometidos por cada instituio, que comprometem a eficincia e a eficcia das negociaes. Para a anlise do desempenho destas instituies na rea das negociaes, recorreu-se a dados colhidos directamente nas instituies, atravs de modelos de inquritos desenhados pelos estudantes envolvidos, tendo-se usado mtodos estatsticos para ajudar a tirar concluses a respeito de cada instituio. Das principais formas de negociao assistida, as instituies acima indicadas, usam trs formas, sendo a mediao, arbitragem e conciliao. As concluses do estudo feito, indicam que as instituies usam as trs formas de negociao mas, entretanto, no observam alguns aspectos importantes nas negociaes, o que acaba comprometendo o processo de negociaes.

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GLOSSRIO

Negociao basicamente um processo de comunicao no qual duas ou mais pessoas buscam avanar em seus interesses individuais atravs de aco conjunta (Salacuse, 2003:7). Barganha distributiva uma forma de negociao tradicional caracteriza-se pela soma zero, ou seja qualquer ganho de uma parte se faz custa da outra parte, uma parte ganha medida em que a outra perde (Chiavenato 2005).

Barganha posicional uma negociao em que um dos lados toma uma posio, defende-a e faz concesses para chegar a uma soluo de compromisso, caracterizando-se pela tende a criar tenses, colocando em risco o relacionamento entre as partes (TUPINIQUIM, 2001). Mediao significa interveno destinada a produzir um acordo, a tcnica de manter a negociao das partes litigantes sob controlo de uma terceira pessoa, neutra e preparada. (TUPINIQUIM, 2001). Conciliao uma forma de resoluo de controvrsias na relao de interesses administrada por um conciliador investido de autoridade ou indicado pelas partes a quem compete aproximalas, controlar as negociaes, sugerir e formular propostas, apontar vantagens e desvantagens, objectivando sempre a resoluo do litgio pelas partes (Salacuse, 2003). A arbitragem um mtodo de soluo de controvrsias em que uma ou mais pessoas, os rbitros (terceiros imparciais), do a soluo definitiva (irrecorrvel) ao conflito num prazo convencionado (Salacuse, 2003).

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LISTA DE ACRONIMOS GPI Governo Provincial de Inhambane GRH Gesto de Recursos Humanos BLL Barra Lodge, Lda DPTI Direco Provincial de Trabalho de Inhambane FIPAG Fundo de Investimento e Patrimnio de Abastecimento de gua

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LISTA DE TABELAS Tabla1 - Causas dos conflitos no GPI ... 25 Tabela 2 - Tipos de conflitos no GPI . 25 Tabela 3 - Formas de resoluo de conflitos no GPI .. 25 Tabela 4 - Principais causas de conflitos na Fipag 27 Tabela 5 - Tipos de conflitos na Fipag ... 27 Tabela 6 - Formas de resoluo de conflitos na Fipag 28

Tabela 7 - Principais Causas de conflitos na BLL . 29 Tabela 8 - Tipos de Conflitos na BLL 29 Tabela 9 - Formas de resoluo de conflitos na BLL 30 Tabela 10 - Formas usadas pela DPTI para resolver conflitos laborais . 32 Tabela 11 - Principais Causas de conflitos na DPTI . 33 Tabela 12 - Tipos de conflitos na DPTI .. 33 Tabela 13 - Formas de resoluo de conflitos na DPTI 33

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LISTA DE FIGURAS Figura 1 Esboo de localizao do GPI .. 23 . 23

Figura 2 Aspecto externo do edifcio do GPI

Figura 3 Aspecto externo do edifcio do GPI . 23 Figura 4 Esboo de localizao da empresa Fipag . 26

Figura 5 Aspecto externo do edifcio da Fipag 26 Figura 6 Aspecto externo do edifcio da Fipag Figura 7 Esboo de localizao da BLL . 26

.. 28

Figura 8 Aspecto interno da BLL .. 28 Figura 9 Aspecto Externo da BLL . 28 ... 30 . 30 30

Figura 10 Esboo de localizao DPTI

Figura 11 Aspecto Externo do edifcio da DPTI Figura 12 Aspecto Externo do edifcio da DPTI

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NDICE GERAL RESUMO .. I GLOSSRIO II LISTA DE ABREVIATURAS ... III LISTA DE TABELAS IV LISTA DE FIGURAS 1. ..... V INTRODUO .... 1

1.2. Justificativa . 2 1.3. Problema .. 3 1.4. Hipteses .. 3 1.5. Objectivos da pesquisa ... 3 2. METODOLOGIA ... 4 3. REVISO BIBLIOGRFICA 3.1. Negociao Etimologia ....... 7 ..... 7

3.2. Conceitos de negociao ......... 7 3.3. Caractersticas da negociao . 8 3.4. Importncia da negociao .. 9 3.5. Possveis resultados de uma negociao .... 8 3.6. Mtodos de negociao ..... 10 3.6.1. Negociao distributiva ou tradicional ...... 10 3.6.2. Negociao integradora ou moderna . 11 3.7. Fases da negociao ...... 11 3.7.1. Preparao .... 12 .. 13 ..... 13 ....... 14

3.7.2. Quebra de Gelo 3.7.3. Explorao 3.7.4. Confronto

3.7.5. Avaliao .... 15 3.8. Erros comuns na negociao..... 16 3.9. O perfil ideal do negociador (Jolibert, 1988)
3.10.

........ 16

Objectivos do negociador

... 17

3.11. Estilos de Negociadores . 17 3.12. Motivos da Negociao nas organizaes .. 19 3.13. Formas de negociao . 19
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3.14. 3.14.2. 3.14.3. 4.

Negociao assistida (Mediao, Conciliao e Arbitragem) ... 21 Conciliao ... 21 Arbitragem ... 22 APRESENTACAO DE RESULTADOS DA PESQUISA Fipag Inhambane .. 23

4.6. Governo Provincial de Inhambane (GPI) . 23

4.7.

.. 26 30

4.8.

Barra Lodge, Lda (BLL) .... 28

4.9. Direco Provincial de Trabalho De Inhambane (DPTI)

4.4.1. DPTI como crebro das negociaes laborais ...... 31

4.4.2.

Direco Provincial de Trabalho de Inhambane como instituio .... 32 CONCLUSO ..... 34 RECOMENDAES ...... 36 BIBLIOGRAFIA .... 38

5. 6. 7.

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1.

INTRODUO

A negociao est presente nas situaes mais comuns de nossas vidas. Negocia-se nos relacionamentos sociais, em clubes, com prestadores de servios, nos condomnios, etc. Nestes ambientes, so encontrados os mais diversos tipos de situaes que requerem, em todos os momentos, que as pessoas realizem negociaes. Na famlia, muitas vezes os interesses entre marido e mulher so divergentes: ele pretendendo realizar investimentos e ela querendo, por exemplo, gastar o dinheiro em viagem. s vezes, o que est em jogo a realizao de um trabalho, ganhos materiais, sentimento de capacidade, de utilidade, de vitria ou fracasso, entre outros aspectos. Nas empresas, no diferente. Negociamos o tempo todo com os nossos colaboradores. So vrios os processos, os objectivos, os recursos, as condies gerais de trabalho, etc. Internamente, todos negociam com clientes, fornecedores, agentes financeiros, comunidade. Estas inter-relaes e negociaes tm, como dissemos, vrios objectivos e as realizaes so o prmio e o reconhecimento pelo sucesso alcanado. Os polticos tambm usam a negociao como a maior estratgia para atingir seus objectivos. Ela parte de todo o processo. Portanto, no h como negar que a negociao est presente em quase todas as situaes, pois faz parte da interaco humana. Pode-se afirmar que atravs da negociao que se obtm o devido sucesso nas relaes. Com ela, tornamo-nos capazes de ouvir melhor o outro, compreend-lo, respeit-lo, interpretar melhor as suas necessidades e suas limitaes, encontrar arranjos mutuamente satisfatrios e, com isto, poder realizar a busca do bem comum para que tenhamos uma sociedade mais justa. Negociar uma arte. Requer sensibilidade, criatividade, assertividade, capacidade de anlise, compreenso de relaes s vezes muito complexas. Atravs do acesso a conceitos e tcnicas, pode-se aprender e desenvolver a arte da negociao. A negociao uma troca de valores. Estamos sempre aprimorando as nossas qualidades para nos tornarmos bons negociadores. A negociao bem feita gera o sentimento de ganha-ganha e nos proporciona um

crescimento como seres humanos. Assim, queremos compartilhar com os grupos da turma e a
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docente algumas reflexes sobre o tema, registando que no pretendemos esgot-lo, mas sim motiv-los a realizar novos estudos e experincias sobre Tcnicas de Negociao, de modo a fortalec-lo no alcance dos objectivos que lhe so confiados.

1.2. Justificativa O processo de negociao assistida, faz parte das diversas ferramentas que se podem usar dentro das organizaes para lutar contra os aspectos negativos dos conflitos, e aproveitar os aspectos positivos destes, procurando solues para os conflitos que acontecem nas organizaes, para garantir um bom desempenho dos colaboradores, e da instituio no geral. Para tal, importante que as trs principais formas da negociao assistida (mediao, arbitragem e conciliao) sejam perfeitamente feitas, observando todos os aspectos que propiciam um bom desempenho das negociaes. Este facto, influenciou bastante na escolha do tema proposto para a presente pesquisa. A escolha da Direco Provincial de Trabalho, deveu-se ao facto de a instituio, para alm de resolver problemas internos, ser tambm crebro de resoluo de alguns conflitos laborais nas empresas, e a escolha do Governo provincial e das empresas Fipag e Barra Lodge Lda, deveu-se necessidade de observar a diferena que existe entre as negociaes feitas por algumas instituies do estado, e as efectuadas nalgumas empresas no estatais. Um estudo na rea da negociao assistida importante, uma vez que conforme se referenciou, a negociao assistida faz parte das vrias ferramentas que podem ser usadas para resolver as controvrsias que se verificam nas organizaes. O presente estudo representar uma mais-valia para as organizaes estudadas, uma vez que ter subsdios que dizem respeito ao actual estgio das negociaes assistidas naquelas organizaes, e as recomendaes no sentido de se melhorarem aspectos que estejam afectando negativamente o sucesso das negociaes.

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1.3. Problema A direco provincial de Trabalho, o Governo Provincial, a Fipag e a Barra lodge, sendo organizaes, deparam-se com situaes de conflitos, quer sejam de carcter interpessoal, intergrupal ou intragrupal, que requerem nalgumas vezes a interveno da negociao assistida para a sua soluo. Perante este facto, a pergunta que se coloca a seguinte: Ser que a Direco Provincial de Trabalho, o governo Provincial, a Fipag e a Barra lodge Lda, usam e de forma correcta, as trs formas de negociao assistida na resoluo de conflitos? 1.4. Hipteses Hiptese 1: A Direco Provincial de Trabalho, o Governo Provincial, a Fipag e a Barra lodge Lda, usam e de forma correcta, as trs formas de negociao assistida na resoluo de conflitos. Hiptese 2: A Direco Provincial de Trabalho, o Governo Provincial, a Fipag e a Barra lodge Lda usam com algumas falhas, as trs formas de negociao assistida na resoluo de conflitos. Hiptese 3: A Direco Provincial de Trabalho, o Governo Provincial, a Fipag e a Barra lodge Lda, no usam as trs formas de negociao assistida na resoluo de conflitos. 1.5. Objectivos da pesquisa Geral O objectivo geral desta pesquisa analisar os processos de negociao nas seguintes organizaes: Direco Provincial de Trabalho de Inhambane, Governo Provincial de Inhambane, Fipag e a Barra lodge Lda. Especficos 1. Identificar os processos de negociao assistida usadas em cada uma das organizaes mencionadas;

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2. Identificar os factores que estejam afectando negativamente o sucesso das negociaes assistidas nessas organizaes; 3. Recomendar possveis solues dos problemas identificados s organizaes, para que melhorem a maneira como as negociaes assistidas so efectuadas.

2. METODOLOGIA Segundo Richardson (1999:22) metodologia so os procedimentos e regras utilizadas por um determinado mtodo, sendo o mtodo o caminho pelo qual se chega a um determinado resultado De acordo com Serra (2005:40) citado por Nhamtumbo (2007:12) no h mtodos mais adequados de outros apenas porque regras de uma cincia os estabeleceram ou porque elites ou escolas de cientistas deles fizeram o seu emblema. [] os mtodos no tem regra nem ptria nem capela. Nem so produto da razo, mas da intuio, da vertigem. E tambm no so adequados em si, mas em funo dos temas que escolhemos, da nossa personalidade de investigadores e da nossa condio social []. Este trabalho, analisa o processo de negociao assistida nas organizaes: Direco Provincial de Trabalho, Governo Provincial, Fipag e a Barra lodge Lda. A pesquisa decorreu em quatro fases, sendo: 1. Delimitao do tema; 2. Preparao do trabalho de campo; 3. Realizao do trabalho de campo; 4. Anlise e apresentao dos resultados.

Primeira fase: delimitao do tema Aps ter escolhido o tema processos de negociao na sala de aulas, o Grupo 1 voltou a especializar sua rea de aco no tema ora escolhido, tendo optado por negociao assistida na
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gesto de conflitos nas organizaes: Direco Provincial de Trabalho, Governo Provincial, Fipag e a Barra lodge Lda, com o intuito de se apurar se estas organizaes usam, e de forma correcta as trs principais formas de negociao assistida. Nesta fase, para alm da delimitao do tema, identificou-se o problema, para alm das suas possveis hipteses, foram estabelecidos os objectivos da pesquisa, os mtodos a serem usados, assim como o cronograma de actividades, que facilitou dalguma maneira e serviu de guio para a realizao do trabalho.

Segunda Fase: preparao do trabalho de campo Pesquisa bibliogrfica consistiu na recolha, seleco, anlise e interpretao de contribuies de diferentes autores, no que diz respeito matria em estudo. Elaborao dos instrumentos de pesquisa - Feita a pesquisa bibliogrfica, foi possvel com base nesta, elaborar os instrumentos de pesquisa, nomeadamente, o questionrio destinado direco de trabalho como crebro nas negociaes para a resoluo de conflitos laborais nalgumas empresas, e o questionrio destinado a s organizaes e a alguns trabalhadores (vide apndices 2 e 3). As principais obras consultadas foram de Chiavenato (2003), Chiavenato (2005), Gil (2007) e Tupiniquim (2001), uma vez que abordam de maneira clara o tema em estudo.

Terceira fase: realizao do trabalho de campo: Finda a preparao do trabalho de campo, seguiu-se a recolhas de dados, que decorreu no dia 8 de Abril de 2011, em que usou-se a tcnica de inqurito, sob a forma de questionrio, nas organizaes j mencionadas, junto a alguns trabalhadores dirigentes e no dirigentes.

Quarta fase: Anlise e apresentao de Resultados Para a execuo desta fase, recorreu-se aos mtodos: estatstico, comparativo e descritivo.

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 Mtodo estatstico Com este mtodo, foi possvel o processamento e anlise dos dados de campo, atravs do clculo de mdias e percentagens pelo processo de Tabulao, que contou com o auxlio do pacote informtico Microsoft Excel 2010.Segundo Dencker (1998:163), a tabulao um processo estatstico de anlise que consiste na contagem para determinar o nmero de casos que esto favorveis nas vrias categorias.

Mtodo comparativo Com o auxlio deste mtodo, foi possvel confrontar os dados colhidos no campo com as abordagens tericas dos diversos autores que o grupo consultou, para poder-se chegar s concluses.

Mtodo descritivo Com este mtodo foi possvel a produo do relatrio de pesquisa, atravs da descrio dos dados de campo, e de todos os aspectos relacionados com a pesquisa, com o auxlio do pacote informtico Microsoft Word 2010.

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3. REVISO BIBLIOGRFICA

3.1. Negociao - Etimologia Negociar Do latim negotiare, fazer negcio. Negociar designa preferencialmente tratos comerciais, aplicando-se tambm a concesso em litgios. Os romanos j aplicavam o negotialis, utilizado para dirimir controvrsias por meio de mtuas concesses, em oposio ao iuridicialis, determinado juridicamente, com base em leis (TUPINIQUIM, 2001).

3.2. Conceitos de negociao Negociao basicamente um processo de comunicao no qual duas ou mais pessoas buscam avanar em seus interesses individuais atravs de aco conjunta (Salacuse, 2003:7). Negociao o uso da informao e do poder com o fim de influenciar o comportamento dentro de uma rede de tenso (Cohen, 1982) . Negociao um processo de interaco potencialmente oportunista, pelo qual duas ou mais partes, com algum conflito aparente, buscam fazer o melhor atravs de aces decididas conjuntamente ao invs do que poderia ser feito de outras maneiras (Lax e Sebenius,1986:11) Em suma, a negociao ... um processo ... ... de interaco... ... entre partes ... ... envolvendo interesses ... ... para chegar a um acordo ... ... com os melhores termos possveis ...

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3.3. Caractersticas da negociao Existem pelo menos duas partes envolvidas; As partes envolvidas apresentam conflito de interesses a respeito de um ou mais tpicos; As partes esto, pelo menos temporariamente unidas em torno de um tipo especial de relacionamento voluntrio; A actividade no relacionamento discute a diviso ou troca de um ou mais recursos especficos e/ou a resoluo de um ou mais assuntos intangveis entre as partes ou entre aqueles que elas representam; A actividade envolve a apresentao de demandas ou propostas por uma parte e avaliao delas por outra parte, seguidas por conceies ou apresentao de contrapropostas;

3.4. Importncia da negociao Todos os dias negociamos com clientes, fornecedores, amigos, famlia e at connosco prprios. Contudo, para muitos, negociar uma estranha arte, reservada a algumas elites! Este processo envolve necessidades que, para serem cumpridas, esto dependentes de aces de outras entidades e as partes envolvidas pressupem que, para alcanar os seus objectivos, tero de obter um compromisso. Saber negociar fundamental para qualquer organizao. Quando um cliente lhe diz que recebeu uma proposta melhor da concorrncia e o pressiona para baixar preos, implica negociar. Quando pretende contratar um fornecedor, implica negociar. Quando recruta um novo empregado e discute com eles horrios, folgas e remunerao, implica negociar. Em suma, a negociao indispensvel na vida de qualquer entidade ou individuo, visto que esta faz parte do dia a dia destes, contribudo, para o caso das organizaes para a eficincia e eficcia no cumprimento dos seus objectivos.

3.5. Possveis resultados de uma negociao Segundo MACHADO & FAGANELO (2008), o sucesso na negociao envolve inspirao, transpirao (trabalho) e muita vontade das partes envolvidas. Existem trs resultados possveis na busca dos entendimentos em negociao. So eles:

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Ganha x Perde ou Perde x Ganha o resultado onde um lado ganha e o outro perde. Quem perde sente-se frustrado e desenvolve atitudes negativas em relao a quem ganha. Estas atitudes podem interferir e comprometer o relacionamento das partes (seja no presente ou no futuro). Este resultado pode ser alcanado se uma das partes: Definir o problema como uma situao ganha-perde; Forar a outra parte submisso; Utilizar comunicao dissimulada, vaga e enganosa das suas necessidades, metas e propostas; Usar ameaas e presses para forar outra parte submisso; Mostrar alto comprometimento (rigidez) com relao prpria posio; ou Voluntariar-se a perder.

Perde x Perde Nesse caso, as partes no conseguem chegar a um acordo. Da, desenvolvem-se atitudes negativas que comprometem a relao entre as partes.

Ganha x Ganha Neste resultado, todos ganham, solidificam-se as relaes e se obtm a satisfao em realizar futuras negociaes. Estabelece-se a relao de confiana. Este o resultado das verdadeiras negociaes, pois, criam-se laos cooperativos que beneficiaro a todos. Entretanto, este ideal de negociao no pode ser simplista. Para uma verdadeira negociao de sucesso temos que responder a algumas perguntas- chaves: Qual o objectivo da negociao? Quem so os Negociadores? Quais as fases do processo de Negociao? Qual a funo de cada uma das partes nesse processo? Ambas as partes sero beneficiadas com o resultado?
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 Quais as tcnicas que se podem utilizar? O resultado ganha-ganha pode ser alcanado se as partes: Definirem o problema como mtuo; Buscarem resultados conjuntos; Encontrarem acordos criativos que satisfaam ambos os lados; Utilizarem a comunicao franca e honesta das suas necessidades, metas e propostas; Evitarem ameaas e presses para reduzir defesas das contrapartes; e Mostrarem flexibilidade das suas posies.

3.6. Mtodos de negociao Segundo Chiavenato (2005) os negociadores adoptam uma abordagem distributiva ou uma abordagem integradora:

3.6.1. Negociao distributiva ou tradicional Tambm designa-se mtodo competitivo. Neste mtodo, os negociadores adoptam uma abordagem de barganha distributiva, ou uma abordagem de barganha posicional. Nesta orientao da negociao, cada um dos negociadores distingue-se em funo do poder que detm e dos recursos que mobiliza. Esta orientao virada para a competio em que se procura obter maiores vantagens prprias em detrimento das vantagens alheias. Caracteriza-se por: Quantidade fixa de recursos para serem divididos entre as partes Uma parte ganhar e a outra perder Antagonismo (rivalidade) Apresentar soluo de curto prazo Haver sempre tentativa de uma parte maximizar a vitria sobre a outra Vigorar a obrigatoriedade Os negociadores so Inflexveis, rgidos e formais Estes, so baseados na doutrina, jurisprudncia e pareceres; Personalizao: prazer raivoso de subjugar, auto-estima, exibicionismo Apresenta menor adeso

a) Barganha distributiva
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Caracteriza-se pela soma zero, ou seja qualquer ganho de uma parte se faz custa da outra parte. Uma parte ganha medida em que a outra perde. a soluo do tipo ganha-perde

b) Barganha posicional uma negociao em que um dos lados toma uma posio, defende-a e faz concesses para chegar a uma soluo de compromisso. Tende a criar tenses colocando em risco o relacionamento entre as partes. O processo torna-se moroso e desgastante. Quando uma negociao trata de contratos, disputa familiar ou um acordo de paz entre naes, as pessoas rotineiramente empregam uma negociao posicional.

3.6.2. Negociao integradora ou moderna Tambm designa-se mtodo colaborativo. Ressalta a viso conjunta das partes, no sentido de trazer benefcios e vantagens a ambas, sem que haja necessariamente um ganhador e um perdedor. Esta focaliza a busca de sinergias e interesses comuns e requer habilidades de negociao de ambas as partes. a mais eficaz, pois apresenta o resultado ganha-ganha. As caractersticas desta so: Quantidade varivel de recursos para se dividir entre as partes Ambas as partes ganham Convergncia e coerncia Soluo de longo prazo Vigora a voluntariedade; Os negociadores so flexveis, no rgidos e informais Estes, so baseados no dilogo, factos, equidade e consenso; H despersonalizao: objectivo solucionar o problema; Apresenta maior adeso, pois h comprometimento de ambos; 3.7. Fases da negociao Segundo Gil (2007), para se fazer um estudo sistemtico sobre tcnicas de negociao, divide-se a negociao em cinco fases:

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3.7.1. Preparao Para negociar com xito preciso estar preparado. Depois de definidas as metas da negociao , igualmente importante, definir a relao a ser estabelecida aps a negociao, supor os interesses e objectivos do outro; recolher informaes que fundamentem a sua posio na reunio, prever possveis impasses e, como evit-los e super-los. Esta fase envolve as seguintes subfases: Definio dos objectivos claros O primeiro passo no planeamento de cada negociao determinar os objectivos. O que pretende obter? Geralmente, h vrios objectivos em discusso. importante organiza-los por ordem de prioridade e determinar quais so os negociveis e quais no entram sequer em discusso. Pode dividir os seus objectivos por categorias: Objectivos ideais Objectivos realistas Prioridade que quer atingir, no mnimo.

Determinao da margem de negociao O que o interveniente gostaria de conseguir, o ideal (mximo desejvel) e o que ele precisa e acha que pode conseguir, o real (mnimo necessrio). A distncia entre o que ideal e o real constitui a margem de negociao que, quanto mais ampla, maior flexibilidade nos dar ao longo do processo.

Formulao de hipteses acerca do comportamento do oponente necessrio saber se a outra parte precisa ou no do que vai ser proposto, se for a precisar de que modo ir precisar. Pois ningum aceitaria ideias de que no necessita, e pode-se at desistir da negociao ao se constatar que no interessa outra parte aquilo que vai ser proposto; neste momento fundamental o conhecimento do negcio.
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Preparao do ambiente e do material O ambiente influencia de maneira significativa as negociaes, por isso convm considerar os seguintes aspectos: Conhecimento de ambiente que oferece maior segurana; Locais tranquilos e acolhedores desestimulam manifestaes agressivas; Ambientes fechados que asseguram privacidade tranquilizam os participantes; Oferecimento de gua e caf demonstra preocupao com o acolhimento dos participantes; A mesa redonda a que mais favorece as negociaes; Levar s reunies, todo o material necessrio;

Preparao fsica e psicolgica Evidentemente, o sucesso de qualquer negociao depende fundamentalmente do negociador, por isso importante que o negociador esteja fsica e psicologicamente preparado para a negociao.

3.7.2. Quebra de Gelo O objectivo bsico desta fase o de criar um clima propcio ao desenvolvimento da negociao, deixando vontade as partes. o primeiro contacto entre estas, da a necessidade de reduo da tenso, no indo directo ao assunto, mas sim, criando-se uma conversa para tranquiliza-los.

3.7.3. Explorao O objectivo bsico dessa etapa detectar necessidades, expectativas, motivaes da outra parte para, na etapa seguinte mostrar como suas ideias, produtos ou servios atendem tambm aos interesses do outro negociador.

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Quem est propondo algo deve assumir nesta etapa a postura de ouvinte, sempre que possvel evitando tomar posies sobre o que est sendo dito. Quanto mais ouvir, mais informaes ter; quanto menos opinativo for, menores sero as possibilidades de conflitos pela divergncia de pontos de vista.

3.7.4. Confronto D-se aps as partes terem apresentado suas propostas, o momento central da negociao, exigindo maiores habilidades do negociador, caracterizando-se por certa tenso e nervosismo, por isso no h garantia de que a proposta possa ser feita pausadamente e sem interrupes. Suas subfases

Apresentao da proposta Esta deve ser feita de maneira sinttica, enfatizando estrategicamente os pontos capazes de sensibilizar a outra parte. Neste momento deve-se aproveitar as informaes obtidas na etapa anterior e mostrar como propostas apresentadas podem constituir uma resposta as suas espectativas.

Sabatina Por vezes, aps a apresentao restam alguns pontos a serem esclarecidos, da a necessidade de colocar a disposio das partes o esclarecimento de tudo o que se fizer necessrio. pertinente que se abra espao para que as partes coloquem questes, essa postura contribuir para aumentar a confiana entre elas. Para que esse passo seja bem sucedido, necessrio estar preparado para responder s objeces (rejeies) duma forma convincente.

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Contraproposta pouco provvel que a proposta apresentada seja aceite sem restries, normalmente a outra parte tem de apresentar uma contraproposta. Neste momento importante ser um bom ouvinte, prestando ateno em tudo que o outro diz, solicitando esclarecimentos necessrios, e na medida do possvel registar os pontos mais importantes do seu discurso. Tambm necessrio logo aps o trmino da apresentao da contraproposta, avalia-la rapidamente.

Acordo difcil prever o momento em que as partes entraro num acordo, pois pode ocorrer mesmo que ele no se efective. importante a avaliao do clima da negociao e no momento tido como propicio, propor o acordo. Esta fase requer muita sensibilidade. Devem-se evitar a impacincia e a precipitao. Deve-se ainda ter em considerao: Resumir o que ficou combinado; Recapitular os benefcios mtuos; Verificar se no h mal-entendidos e/ou resistncias; Formalizar, se necessrio, o compromisso; Registar o que ficou acordado; Combinar (se houver) os prximos passos e definir o cronograma.

3.7.5. Avaliao Concluda a negociao e distante da outra parte, pode ser interessante verificar o saldo da negociao, os seus pontos positivos e negativos. Reflectir sobre o que se passou bom para no se cometer futuramente os mesmos erros. Neste caso, necessrio fazer perguntas tais como: Seus objectivos estavam claros? As hipteses acerca do comportamento do oponente se confirmaram? Algum aspecto do ambiente prejudicou a negociao? Sentiu-se vontade? Deixou o oponente vontade?
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 Ouviu atentamente suas observaes? Obteve dele as informaes de que necessitava?

3.8. Erros comuns na negociao Segundo Chiavenato (2005) e Salacuse (2003) os erros comuns da negociao podem ser: A negociao tende a ser afectada pela viso geral do assunto ou pela forma da apresentao da informao em uma negociao; Os negociadores tendem a seguir de maneira no racional o compromisso com um determinado curso de aco que nem sempre constitui a alternativa mais racional; Os negociadores tendem a assumir que devem ganhar custa da outra parte, e com isso perdem oportunidades para transaccionarem benefcios mtuos entre ambas as partes; Os julgamentos dos negociadores tendem a ser ancorados sobre informaes irrelevantes ou sobre uma oferta inicial; Os negociadores tendem a se basear apenas em informaes prontamente disponveis; Os negociadores tendem a deixar de lado toda a informao disponvel que focalize a perspectiva do oponente; Os negociadores tendem a ser superconfiantes quanto obteno de resultados que os favoream pessoalmente.

3.9. O perfil ideal do negociador (Jolibert, 1988) Apresentar competncia substantiva no assunto Saber o qu e como falar Saber escutar mais do que falar Ter abertura de esprito Ser um bom comunicador Apresentar boa capacidade de anlise e de julgamento Saber o momento de decidir Ter capacidade de adaptao Ser paciente e tolerante Ter capacidade de motivao
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 Coragem de definir os objectivos e assumir os riscos Ser uma pessoa estvel e autoconfiante Ser confivel Ter credibilidade De todas estas caractersticas do negociador, destacam-se a questo da confiana e da credibilidade.

3.10. Objectivos do negociador Segundo TUPINIQUIM, 2001, sabendo de antemo quais objectivos que se pretende atingir no processo de negociao, podemos classific-los da seguinte maneira: Objectivos reais So aqueles que o negociador consegue alcanar com exactido, tal como havia planeado, usualmente atravs da chamada negociao ganha-ganha. Objectivos idealistas So os objectivos ideais, que maximizam os ganhos reais em uma negociao, que conseguem suplantar as necessidades bsicas.

3.11. Estilos de Negociadores O estilo o comportamento que a pessoa adopta para negociar. Parte vem da personalidade e s muda mediante forte motivao ou impacto. O estilo inclui: Forma tpica de comunicar e argumentar. Ateno em mtodos, recursos e instrumentos. Estratgias e tcticas de negociao Formas de reaco a estmulos da outra parte.

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Consideraes sobre estilos: No h um melhor estilo para todas as situaes. Pessoas com estilos nicos devem procurar se aprimorar e obter mais flexibilidade. Um estilo metdico mais eficaz do que um improvisado e desatento. visvel uma melhoria nos resultados quando se tem a preocupao em aprimorar a capacidade de falar com clareza, de argumentar, de apresentar bem as ideias. Segundo Matos (2007) existem quatro estilos de negociadores: Estilo Afectivo Os negociadores afectivos, tem as seguintes caractersticas: Valorizam muito a interaco humana, emoes; Gostam de lidar com outras pessoas; Eles conseguem resultados com a fora de sua personalidade e empenho no trabalho em equipa; Tendem a ser informais.

Estilo Racional So analistas por excelncia; Deliberativos e factuais; Pensam em tudo antes de tomar deciso; Evitam dados subjectivos e afectivos, para eles vale a prova

Estilo Pragmtico Valorizam a aco, resultados evidentes de progressos; So reactivos por natureza;
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 Gostam de fazer coisas rapidamente; Impacientam-se facilmente.

Estilo Reflexivo So pessoas de ideias; Aptas para lidar com o intangvel; Tendncia ver as situaes sob uma perspectiva ampla; Gostam de desprezar detalhes;

3.12. Motivos da Negociao nas organizaes De acordo com Gil 2007, so vrios os motivos que determinam as negociaes no contexto organizacional, dentre os quais: Negociao para definir funes; Negociao para definir objectivos; Negociao definir poderes e responsabilidades, bem como o sistema de delegao; Negociao de anlise; Negociao das mudanas organizacionais; Negociao para a soluo de conflitos interpessoais e intergrupais;

3.13.

Formas de negociao

a) Quanto ao contacto entre os intervenientes Presenciada toda a negociao em que h contacto fsico entre os negociadores, ou seja aquela que feita na presena de todas as partes.

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No presenciada Refere-se negociao em que uma parte interveniente neutra, serve de meio de ligao entre as partes, sem que haja no entanto, um contacto directo entre as partes litigantes. uma forma muito usada em conflitos onde o relacionamento entre os litigantes precrio.

Negociao por Meios Electrnicos o tipo de negociao que ocorre por meio de um relacionamento feito por telefone, internet, chat, fax, etc, ou seja, por um meio electrnico. cada vez mais usado em todos os segmentos da indstria, comrcio e servios. (Bittencourt 2008) Uma das formas mais conhecidas de negociao por meio electrnico o telemarketing. Telemarketing toda e qualquer actividade desenvolvida atravs do telefone objectivando aces padronizadas e contnuas de marketing, vendas e relacionamento com o cliente. (Bittencourt
2008)

b) Quanto ao nmero de intervenientes

Negociao interpessoal Este processo de negociao caracterizasse por envolver dois participantes, que actuam exclusivamente em funo dos seus interesses individuais, como pessoas particulares, no estando envolvidos quaisquer grupos ou instituies.

Negociao Intragrupo As negociaes intragrupo envolvem mais de dois indivduos pertencentes ao mesmo grupo e geralmente acontecem quando os participantes tm interesse tanto em cooperar como em competir. Este um processo que ocorre frequentemente entre elementos de uma equipa de trabalho, em que h simultaneamente interesse na defesa dos objectivos globais mas tambm na optimizao das posies individuais.

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Negociao intergrupal Envolve 2 ou mais indivduos e/ou organizaes; So conduzidos por representantes que gozam de um mandato previamente atribudo; Envolvem geralmente 2 fases: No seio de cada grupo entre os membros e representantes; Entre grupos e respectivos representantes;

3.14.

Negociao assistida (Mediao, Conciliao e Arbitragem)

A negociao assistida: Pressupe a interveno de terceiros; Aplicada quando a negociao demonstra impasse e/ou existe qualquer situao de conflito entre os protagonistas;

3.14.1. Mediao significa interveno destinada a produzir um acordo. a tcnica de manter a negociao das partes litigantes sob controlo de uma terceira pessoa, neutra e preparada. No processo de mediao, o mediador utiliza um processo mental criativo, um raciocnio subjectivo, intuitivo e emocional. O mediador se limita a traduzir, sugerir, advertir ou recomendar possveis meios de resolver a disputa. Ele um facilitador. O melhor exemplo de mediador o pai que tenta dirimir o conflito dos filhos.

3.14.2.

Conciliao

uma forma de resoluo de controvrsias na relao de interesses administrada por um conciliador investido de autoridade ou indicado pelas partes a quem compete aproxima-las, controlar as negociaes, sugerir e formular propostas, apontar vantagens e desvantagens, objectivando sempre a resoluo do litgio pelas partes. Esta tem as suas prprias caractersticas, onde alm de administrao de conflitos por um terceiro neutro e imparcial, este mesmo conciliador tem a prerrogativa de poder sugerir um
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possvel acordo, aps uma criteriosa avaliao das vantagens e desvantagens que tal posio traria a ambas as partes. A conciliao via de regra, decorre de Lei, o que diferencia esta da mediao, e por sua vez da arbitragem porque o conciliador, apesar de estar investido de autoridade, no tem poder de deciso.

3.14.3.

Arbitragem

A arbitragem um mtodo de soluo de controvrsias em que uma ou mais pessoas, os rbitros (terceiros imparciais), do a soluo definitiva (irrecorrvel) ao conflito num prazo convencionado. A arbitragem, tem demonstrado uma maior consonncia com grandes litgios, em que o assunto em causa, a complexidade do litgio e o montante do mesmo, levam as partes a optar por uma justia mais clere, adequada e confidencial. Consubstancia-se num processo de apreciao de provas e elementos de convico que termina numa deciso por parte de um terceiro, independente e imparcial, esta deciso pode ser definitiva ou recorrvel dentro de um prazo estipulado.

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4.

APRESENTAO E ANLISE DE RESULTADOS DA PESQUISA

4.6. Governo Provincial de Inhambane (GPI) O Governo Provincial, uma instituio do estado localizada no centro da cidade de Inhambane, que tem como misso coordenar o funcionamento das restantes instituies do estado a nvel da provncia de Inhambane, com o fim de assegurar o bem-estar social da populao.

Esboo de localizao do GPI

Fonte: Google Earth

Fig 1

Aspecto externo do edifcio do GPI

Fonte: Os autores

Fig 2 e 3

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Foram inquiridos nesta instituio 12 funcionrios, dentre eles 5 mulheres e 7 homens, dos quais 4 desempenhavam cargos de chefia, tendo se constatado o seguinte: A instituio depara-se com conflitos gerados por diversas causas, dentre as quais, a escassez de recursos, interdependncia de actividades, condies de trabalho, o no cumprimento das metas ou tarefas. Estes conflitos, so de carcter interpessoal (entre funcionrios) e intergrupal (entre departamentos). Na instituio, existe uma comisso de resoluo de conflitos composta pelo pessoal do sector de Gesto de Recursos Humanos (GRH), dos quais um jurista. Entretanto esta comisso tem formao especfica em matria de gesto de conflitos. Na gesto de conflitos, a instituio ignora os conflitos de carcter interpessoal, e para resolver os conflitos intergrupais, usa uma negociao de abordagem distributiva ou tradicional, mais concretamente a barganha posicional, onde o resultado da negociao ganha-perde uma vez que evocam as leis e regulamentos para defender os interesses da instituio. Em termos de ambiente, a instituio, tem uma sala de reunies, que apresenta segundo os inqueridos, condies satisfatrias, que tambm usada para as negociaes. Entretanto, a sala usada, no foi preparada especialmente para as negociaes. Segundo os inquiridos, apesar de se usar uma abordagem de negociao tradicional, os conflitos so resolvidos de maneira satisfatria. A existncia de conflitos na instituio, contribui bastante para a melhoria da eficincia e eficcia do trabalho. A instituio se preocupa em evitar o surgimento de conflitos, e para tal, opta pela promoo de capacitaes e formaes em matria da legislao que rege o funcionamento da instituio, assim como a distribuio de tarefas aos funcionrios de acordo com os objectivos da instituio. Segundo os inqueridos, estas capacitaes e formaes de curta durao em matria de legislao, tem influenciado positivamente para evitar o surgimento de novos conflitos, uma vez que consideram-se apenas os conflitos que derivam do desconhecimento das leis e regras de funcionamento da instituio.

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PRINCIPAIS CAUSAS DE CONFLITOS Recursos escassos Interdependncia de actividades Diferenas de culturas/Personalidade O Poder Condies de Trabalho Outras

Governo Provincial de Inhambane N de Casos (%) 6 50 3 25 0 0 0 0 2 16,7 1 8,3

TOTAL
Tabela 1 Causas dos conflitos no GPI

12

100

TIPOS DE CONFLITOS Entre Trabalhadores/Funcionrios Entre Trabalhadores/Funcionrios Superiores Hierrquicos Entre os Departamentos Outros

N de Casos 4 e 0 6 2

(%) 33.3 0 50 16.7

TOTAL
Tabela 2 Tipos de conflitos no GPI

12

100

FORMAS DE CONFLITOS Conciliao Mediao Arbitragem Outras

RESOLUO

DE

N de Casos 0 5 7 0

(%) 0 41.7 58.3 0

TOTAL
Tabela 3 Formas de resoluo de conflitos no GPI

12

100

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4.7. Fipag - Inhambane A FIPAG uma empresa, localizada no centro da cidade de Inhambane, que tem como o seu principal papel, o fornecimento de gua potvel a populao. Nesta empresa foram inqueridos 04 trabalhadores, todos do sexo masculino, dos quais 2 ocupam cargo de direco e chefia.

Esboo de localizao da empresa Fipag

Fonte: Google Earth

Fig 4

Aspecto externo do edifcio da Fipag

Fonte: Os Autores

Fig 5 e 6

Na empresa h ocorrncia de conflitos, originados por varias causas, das quais escassez de recursos, o poder, condies de trabalho e diferena de culturas ou personalidade. Estes conflitos tm sido entre trabalhadores e entre estes e seus superiores hierrquicos (interpessoal), para alm de conflitos entre trabalhadores e a instituio.
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No existe uma comisso especfica para a resoluo de conflitos, simplesmente existe a seco de GRH que em coordenao com a lei laboral, os regulamentos internos, o sindicato e nalgumas vezes apoiada pela Direco de Trabalho intervm nos conflitos do tipo empresatrabalhadores, ignorando os conflitos de carcter interpessoal. A empresa no tem uma sala especializada para a resoluo de conflitos, apenas tem uma sala de reunies. Os conflitos de carcter interpessoal, sendo ignorados pela empresa so geridos pelos prprios trabalhadores que, por no terem formao em matria de conflitos tem os assistido at chegarem as ultimas consequncias, influenciando as relaes de companheirismo. Segundo os inquiridos, so considerados pela empresa apenas os conflitos do tipo empresa trabalhadores, que segundo os mtodos usados na sua resoluo, aplica-se a abordagem de negociao distributiva ou tradicional, mais concretamente a barganha posicional, visto que so defendidos os interesses da empresa. A instituio tem criado condies para a existncia do dilogo social onde se explicam as consequncias dos conflitos para os colaboradores, com o objectivo de evitar o surgimento de conflitos.
PRINCIPAIS CAUSAS DE CONFLITOS Recursos escassos Interdependncia de actividades Diferenas de culturas/Personalidade O Poder Condies de Trabalho Outras FIPAG N de Casos 2 0 1 2 2 0 (%) 28,6 0 14,3 28,6 28,6 0

TOTAL
Tabela 4 Principais causas de conflitos na Fipag

100

TIPOS DE CONFLITOS Entre Trabalhadores/Funcionrios Entre Trabalhadores/Funcionrios Superiores Hierrquicos Entre os Departamentos Outros

N de Casos 2 e 2 0 1

(%) 40 40 0 20

TOTAL
Tabela 5 Tipos de conflitos na Fipag

100

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FORMAS DE RESOLUO DE CONFLITOS Conciliao Mediao Arbitragem Outras

N de Casos 0 1 3 0

(%) 0 25 75 0

TOTAL
Tabela 6 Formas de resoluo de conflitos na Fipag

100

4.8.

Barra Lodge, Lda (BLL)

A Barra Lodge, Lda uma empresa do ramo turstico localizada na praia da Barra, arredores da cidade de Inhambane, que tem 180 trabalhadores, dos quais 18 so estrangeiros. Foram inqueridos 13 trabalhadores, sendo 8 mulheres e 5 homens, 4 destes desempenhavam cargos de chefia.

Esboo de localizao da BLL

Fonte: Google earth

Fig 7

Aspecto Externo e interno da BLL

Fonte: Os Autores

Fig 8 e 9

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Do inqurito realizado, constatou-se o seguinte que a instituio depara-se com situao de conflitos que derivam de recursos escassos, diferena de culturas ou personalidade assim como o poder. Em relao aos intervenientes nos conflitos, tem se verificado em maior numero os conflitos entre trabalhadores e superiores hierrquicos, sendo entre tanto de carcter interpessoal. Na empresa existe uma comisso especfica para a resoluo de conflitos, mas no existindo porm uma sala especializada para a negociao, e a equipe existente no tem formao em matria de negociao. Para resolver os conflitos existentes, as negociaes levadas a cabo tem em vista satisfazer ambas as partes chegando nalgumas vezes a se alterar a estrutura da organizao para garantir o resultado ganha-ganha. Segundo os inqueridos, apesar de a comisso de negociaes existente no possuir formao em matria de negociao, esta tem estado a altura das necessidades da empresa, uma vez que as negociaes levadas a cabo satisfazem na maioria das vezes as partes envolvidas. Os inqueridos concordaram que a existncia de divergncias no seio da empresa e a sua negociao influenciam para a melhoria da eficcia e eficincia do trabalho. A empresa tem se preocupado em evitar o surgimento de divergncias atravs de reunies levadas a cabo todas as manhas entre a gerncia e os responsveis dos diferentes sectores.
PRINCIPAIS CAUSAS DE CONFLITOS Recursos escassos Interdependncia de actividades Diferenas de culturas/Personalidade O Poder Condies de Trabalho Outras Barra Lodge-Lda N de Casos 4 0 5 6 0 0 (%) 26.7 0 33.3 40 0 0

TOTAL
Tabela 7 Principais Causas de conflitos na BLL

15

100

TIPOS DE CONFLITOS Entre Trabalhadores/Funcionrios Entre Trabalhadores/Funcionrios Superiores Hierrquicos Entre os Departamentos Outros

N de Casos 2 e 4 0 4

(%) 20 40 0 40

TOTAL
Tabela 8 Tipos de Conflitos na BLL

10

100

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FORMAS DE RESOLUO DE CONFLITOS Conciliao Mediao Arbitragem Outras

N de Casos 1 10 3 0

(%) 7.1 71.4 21.4 0

TOTAL
Tabela 9 Formas de resoluo de conflitos na BLL

14

100

4.9. Direco Provincial de Trabalho De Inhambane (DPTI) A Direco Provncia de Trabalho de Inhambane uma instituio do Estado, localizada no centro da cidade de Inhambane, que tem como misso harmonizar as relaes de trabalho, verificando a observncia da lei laboral atravs do Departamento de inspeco de trabalho, e resolvendo, na medida do possvel, os conflitos laborais atravs do Departamento de Gesto de conflitos.

Esboo de localizao DPTI

Fonte: Google Earth

Fig 10

Aspecto Externo do edifcio da DPTI

Fonte: Os Autores

Fig 11 e 12

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Sendo esta instituio dotada de poder para resolver conflitos, a parte ofendida remete a queixa a instituio e por sua vez esta notifica as partes envolvidas para as negociaes que no caso de fracasso, so remetidos os respectivos casos Procuradoria ou ao Tribunal. Esta instituio tem 17 funcionrios, sendo 5 mulheres e 12 homens, que entre eles 4 desempenham funes de direco. Deste nmero foram inqueridos 5 funcionrios, 3 homens e 2 mulheres, onde se apurou o seguinte: 4.4.1. Direco Provincial de Trabalho de Inhambane como crebro das negociaes laborais A Direco de Trabalho participa activamente nas negociaes envolvendo conflitos laborais atravs da comisso de resoluo de conflitos existente na instituio, que tem pessoal formado na rea de gesto de conflitos. Esta comisso, segundo o inqurito, usa mais a mediao e a conciliao nas negociaes que leva cabo. A instituio tem uma sala especializada para as negociaes que apresenta-se em condies satisfatrias para o efeito. O pessoal envolvido nas negociaes, que no escondeu o seu desejo, em ver algum incentivo, foi unnime ao responder que no existe nenhum incentivo no momento, mas este, estava em vias de tramitao. Esta comisso resolve em mdia 4 conflitos por semana, dos quais 1 ultrapassa as suas capacidades negociais e remetido a Procuradoria ou Tribunal. Para mostrar as suas capacidades em matria de negociaes uma funcionria da comisso de negociaes definiu a medio e a conciliao nos seguintes moldes: Mediao a interveno do componente mediador, isto , uma negociao na qual o papel do mediador apenas aconselhar sobre as disposies legais, consequncias das partes em relao a matria em conflito e as posies a serem tomadas. Entre tanto, o mediador no um interveniente prioritrio, isto , no interfere na matria em conflito. Conciliao consiste em as partes em conflito conversarem colocando cada um os seus interesses at alcanar um consenso que a resoluo de conflitos.

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FORMAS DE RESOLUO DE CONFLITOS Conciliao Mediao Arbitragem Outras

N de Casos 2 3 0 0

(%) 40 60 0 0

TOTAL
Tabela 10 Formas usadas pela DPTI para resolver conflitos laborais

100

4.4.2. Direco Provincial de Trabalho de Inhambane como instituio Na DPTI como instituio, foram constatados aspectos interessantes: Segundo o comportamento da maioria dos funcionrios encontrados pela nossa equipa, a instituio enfrenta problemas de falta de motivao no seio dos funcionrios, o que faz com que estes trabalhem aparentemente apenas para o salrio mensal, e com muita vulnerabilidade em termos de conflitos interpessoais, remetendo-os a um comportamento de impacincia para com os utentes. Apesar de ter uma comisso de negociaes que possui formao nessa rea, esta no se dedica a resoluo de conflitos internos, visto na instituio existem conflitos de carcter interpessoal que derivam da diferena de personalidades e disputa de poder, situaes que so verificadas entre o pessoal de nvel operacional, e entre este e os seus superiores hierrquicos. A instituio tem segundo os inqueridos, uma comisso de resoluo de conflitos internos, e funciona na mesma sala onde so resolvidos os conflitos laborais Constatou-se ainda que a instituio no d maior importncia aos conflitos interpessoais, preocupando-se apenas com as transgresses das normas e regulamentos internos, aspectos que so resolvidos com base na prpria legislao, remetendo a instituio a uma situao de barganha posicional. Os inquiridos afirmaram ainda que a existncia de conflitos na instituio influencia na melhoria da eficcia e eficincia do trabalho, e que a instituio preocupa-se em evitar o surgimento de conflitos atravs de dilogo.

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PRINCIPAIS CAUSAS DE CONFLITOS Recursos escassos Interdependncia de actividades Diferenas de culturas/Personalidade O Poder Condies de Trabalho Outras

Direco P. de Trabalho N de Casos 0 2 3 1 1 0

(%) 0 28,6 42,9 14,3 14,3 0

TOTAL
Tabela 11 Principais Causas de conflitos na DPTI

100

TIPOS DE CONFLITOS Entre Trabalhadores/Funcionrios Entre Trabalhadores/Funcionrios Superiores Hierrquicos Entre os Departamentos Outros

N de Casos 1 e 3 2 0

(%) 16.7 50 33.3 0

TOTAL
Tabela 12 Tipos de conflitos na DPTI

100

FORMAS DE RESOLUO DE CONFLITOS Conciliao Mediao Arbitragem Outras

N de Casos 1 1 3 0

(%) 20 20 60 0

TOTAL
Tabela 13 Formas de resoluo de conflitos na DPTI

100

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5.

CONCLUSO

Perante o estudo realizado, conclui-se que as organizaes DPTI, a Fipag, a BLL e GPI, usam as trs principais formas de negociao assistida na resoluo de conflitos (mediao, conciliao e arbitragem), mas entretanto, no observam alguns aspectos que podiam contribuir positivamente para a eficincia e eficcia das negociaes feitas (vide o apndice 1), tais como: O ambiente - tendo em conta que segundo Gil (2007), este influencia, de maneira significativa, as negociaes. O perfil dos negociadores - com a excepo da Direco Provincial de Trabalho, as organizaes estudadas, no apostam pela formao do pessoal envolvido na gesto de conflitos, na matria em questo. Aspectos positivos decorrentes da gesto de conflitos - uma vez que as organizaes apenas valorizam alguns conflitos que ocorrem, subestimando uma boa parte destes, perdem a oportunidade de colher os benefcios destes, ficando expostos s consequncias negativas dos mesmos. A melhor abordagem de negociao (Abordagem integradora ou contempornea) Pelo facto de as organizaes estudadas preferirem mais a abordagem tradicional, mais concretamente a barganha posicional na resoluo da maior parte dos conflitos internos, vigorando o resultado ganha-perde, desperdiam a oportunidade de beneficiar-se dos melhores resultados que a abordagem contempornea proporciona, sendo o resultado ganha-ganha que como se sabe satisfaz a ambas as partes e as encoraja a envolveremse em negociaes futuras. Entretanto, as organizaes estudadas, apesar de todas apresentarem as falhas mencionadas acima, so diferentes nas suas actuaes, visto que algumas esto melhor posicionadas em relao as outras. A DPTI, quando actua como crebro na resoluo de conflitos laborais de empresas, emprega maioritariamente a mediao e conciliao, enquanto a mesma organizao, quando resolve conflitos internos, decorrentes de transgresses de normas e regulamentos, que so os mais considerados, aplica a arbitragem.
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O GPI e a Fipag, no se diferem da DPTI quando resolve conflitos internos, visto que usam mais a arbitragem em detrimento da mediao e conciliao, ficando expostos s desvantagens que este mtodo apresenta, que so por exemplo o facto de se basear nas leis e regulamentos para a tomada de decises, desperdiando as opinies das partes envolvidas, que seriam aproveitadas na mediao e conciliao. A empresa BLL, ao contrrio das outras organizaes, raras vezes aplica a arbitragem, uma vez que prioriza a mediao na resoluo de conflitos internos, e beneficia-se assim, das vantagens que esta apresenta, visto que normalmente apresenta o resultado ganha-ganha. Perante estes factos, confirmou-se a que as organizaes Direco provincial de Trabalho de Inhambane, Governo Provincial de Inhambane, a Fipag e a Barra Lodge Lda, usam com algumas falhas, as trs principais formas de negociao assistida na resoluo de conflitos.

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6.

RECOMENDAES

As negociaes dentro de uma organizao desempenham um papel preponderante no cumprimento da misso, objectivos e metas de maneira eficiente e eficaz, pelo que importante que haja um sistema de negociaes que aproveite de maneira positiva todos os conflitos existentes dentro da organizao. Recomenda-se: 1. A todas as instituies inqueridas, Que organizem uma sala especializada para as negociaes, uma vez que, segundo Gil (2007) o ambiente influencia, de maneira significativa, as negociaes, devendo se considerar aspectos como: Locais tranquilos e acolhedores; Ambientes fechados que assegurem privacidade; Condies complementares como gua e caf; Mesa redonda; Para administrar os conflitos deve se trabalhar, no apenas nos episdios dos conflitos, mas tambm nos aspectos estruturais, tentando limar, na medida do possvel, todos os antecedentes dos conflitos. Lembre-se que, segundo Chiavenato (2003) a abordagem mista na administrao de conflitos, que consiste na administrao destes tanto nos aspectos estruturais como nos de processo, apresentase como a melhor forma, sendo a interveno na situao estrutural e sobre o episdio conflitivo.

2. Ao Governo Provincial, Direco Provincial de Trabalho e FIPAG de Inhambane, Que considerem tambm os conflitos de carcter interpessoal, pois ao no aproveitarem estes conflitos desperdiam os aspectos positivos que a gesto dos mesmos possa trazer, ficando expostos as consequncias dos aspectos negativos desses conflitos. A abordagem tradicional ou distributiva, mais concretamente a barganha posicional que tpica na resoluo de conflitos internos destas organizaes, no a nica para a resoluo dos mesmos, e segundo Chiavenato (2003), a abordagem integradora ou moderna, a mais aconselhada, visto que apresenta o resultado do tipo ganha- ganha, satisfazendo ambas as partes, o que influenciar positivamente
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nas relaes entre as partes e encorajar novas negociaes noutras reas de interesse comum.

3. Para as empresas FIPAG e Barra Lodge, Lda, Que preocupem-se com a formao das equipas de negociaes na matria em que trabalham, pois os negociadores bem formados, podem representar uma mais-valia nas negociaes, trazendo bons resultados para as partes envolvidas nos litgios, bem como para as prprias empresas.

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7.

BIBLIOGRAFIA 1. CHIAVENATO, Idalberto, Gesto de Pessoas, Elsever, Rio de Janeiro, 2ed., 2003; 2. CHIAVENATO, Idalberto, Comportamento Organizacional: A Dinmica do Sucesso das Organizaes, Elsever, Rio de Janeiro, 2ed., 2005; 3. GIL, Antnio, Gesto de Pessoas: Enfoque nos Papis Profissionais, Atlas, So Paulo, 2007; 4. TUPINIQUIM, Armando Correa Negociao Inteligente no Mercado

Competitivo, mega Editora e distribuidora Lda, So Paulo, 2001; 5. MACHADO, Luiz Henrique Mouro & FAGANELO, Maurcio, TCNICAS DE NEGOCIAO,2008 6. VARGAS, Heliana Comin, Apostila preparada para o curso de Extenso " Novos Instrumentos de Gesto Ambiental urbana". FUPAM-FAUUSP; 7. JOLIBERT, A . MAUD T. 1988. La ngociation commerciale: connaissance du problme. Les ditions ESF- Librairies Tecniques, 1988; 8. BITTENCOURT, Rodrigo, Administrao: Modelos de Negociao, UNINOVE, Brazil, 2008; 9. RICHARSON, R Jerry, Pesquisa Social: Mtodos e Tcnicas, So Paulo, Atlas, 1999.

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Apndices

Apndice 1 Quadros-resumo de Todas as organizaes

PESSOAL ENTREVISTADOS N de Pessoas 19 15 34 Com cargo de Chefia SIM NO 12 7 0 15 12 22 Com formao em Conflitos SIM NO 15 4 5 10 20 14

Homens Mulheres TOTAL

Tabela 14 Total de pessoas entrevistadas

PRINCIPAIS CAUSAS DE CONFLITOS Recursos escassos Interdependncia de actividades Diferenas de culturas/Personalidade O Poder Condies de Trabalho Outras

GLOBAL N de Casos 12 7 9 9 5 1 (%) 28 16.3 20.9 20.9 11.6 2.3

TOTAL

43

100

Tabela 15 Principais causas de conflitos nas Organizaes estudadas

TIPOS DE CONFLITOS Entre Trabalhadores/Funcionrios Entre Trabalhadores/Funcionrios Superiores Hierrquicos Entre os Departamentos Outros

N de Casos 9 e 9 8 7

(%) 27.3 27.3 24.2 21.2

TOTAL
Tabela 16 Tipos de conflitos nas Organizaes estudadas

33

100

FORMAS MAIS USADAS DE RESOLUO DE CONFLITOS Conciliao Mediao Arbitragem Outras

N de instituies 0 2 3 0

(%) 0 40 60 0

TOTAL

34

100

Tabela 17 Formas mais usadas na resoluo de conflitos nas Organizaes estudadas

Apndice 2 Material de recolha de dados

UNIVERSIDADE EDUARDO MONDLANE

ESCOLA SUPERIOR DE HOTELARIA E TURISMO DE INHAMBANE
CURSO DE GESTO PS-LABORAL

GRUPO DE ESTUDO DA TURMA DO 2 ANO

INQURITO DIRIGIDO AOS GESTORES DE CONFLITOS E/OU PARTES ENVOLVIDAS NO MESMO NAS ORGANIZAES MOAMBICANAS SOBRE A FORMA COMO OS ADMINISTRAM

Caro gestor/trabalhador ou funcionrio, o processo de gesto de conflitos no pas centra-se nas causas, a natureza (amplitude) e nas tcnicas adoptadas para a resoluo do mesmo. Com o efeito, pedimos a sua colaborao na resposta objectiva das questes que abaixo lhe so colocados sobre como os conflitos so administrados. Coloque X na alternativa que achar correcta em cada questo.

1. Nome da instituio ___________________________________________________

2. Nome do Entrevistado (facultativo) __________________________________________________ 3. Homem Mulher r

3. Ocupa algum cargo de Direco ou Chefia? Sim No

4. A instituio tem se deparado com situao de conflitos, quer seja entre trabalhadores, ou entre estes e a instituio? Sim No

5. Quais so as principais causas de conflitos?

Recursos escassos; Interdependncia de actividades; Diferena de culturas/personalidade; O poder; Condies de trabalho; Outras: ____________________________________________
6. Com relao aos intervenientes, quais tem sido os tipos de conflito?

Entre os trabalhadores/funcionrios; Entre trabalhadores/funcionrios e superiores hierrquicos; Entre os departamentos; Outros: _____________________________________

7. Existe uma comisso especfica para a resoluo de conflitos?

Sim. No.
8. Se sim, a mesma tem uma formao em matria de gesto de conflitos?

Sim. No. No sabe.

9. Se no, a quem recorre-se para a gesto de conflitos? _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ ____________________________________________________________

10. A instituio tem alguma sala especializada para as negociaes? Sim No

11. Se sim, como so as condies da sala? Boas Satisfatrias Precrias

12. Como tm sido resolvidos os conflitos na instituio?

Conciliao; Mediao; Arbitragem; Outras: __________________________________________

13. A instituio ou pessoa a qual se recorre, resolve os conflitos de maneira satisfatria?

Sim. No.
14. Se no resolve de maneira satisfatria, quais so as possveis causas do seu fracasso? _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _____________________________________________________________

15. A existncia de conflitos na organizao contribui para a melhoria da eficcia e eficincia do trabalho?

Sim. No.
16. Quais so as estratgias desenvolvidas pela organizao para evitar o surgimento de conflitos? R: _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _____________________________________________________________

17. Se houver, comentrio sobre este assunto. R: _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _____________________________________________________________

Muito obrigado pela colaborao.

Apndice 3 Material de recolha de dados

UNIVERSIDADE EDUARDO MONDLANE ESHTI - INHAMBANE CURSO DE GESTO PS-LABORAL 2 ANO

INQURITO SOBBRE RESOLUO DE CONFLITTOS

O presente questionrio destina-se Direco provincial de Trabalho sendo a instituio dotada de poderes para dirimir conflitos de varia ndole que se registam nas diversas organizaes.

Este inqurito levado a cabo por um grupo de estudantes do II ano do curso de Gesto da ESHTI e tem fins meramente acadmicos.

A colaborao de V. Exias ir ajudar grandemente a estes acadmicos para melhor percepo da natureza dos conflitos, sua gnese, como resolv-los e as possveis consequncias dos mesmos.

Nome do Entrevistador __________________________________ Data, ____/____/2011

1. Nome do Entrevistado (facultativo) __________________________________________________

2.

Homem

Mulher

3. Ocupa algum cargo de Direco ou Chefia?

Sim

No

4. Tem participado na resoluo de conflitos?

Sim

No

5. Os responsveis pela resoluo de conflitos tm alguma formao nesta rea?

Sim

No

No Sabe

6. Quais tm sido as formas de resoluo de conflitos mais usados? (Responda atribuindo nmero por ordem de frequncia, 1. 2. 3 e 4 )

Mediao

Conciliao

Arbitragem

Outras

Especifique

__________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________

7. A instituio tem alguma sala especializada para as negociaes? Sim No

8. Se sim, como so as condies da sala? Boas Satisfatrias Precrias

9. Qual tem sido a mdia semanal dos conflitos resolvidos?

10. Nalgum momento, a instituio tem encarrado dificuldades na resoluo de conflitos?

Sim

No

11. Se sim, a quem (instituio) tem recorrido?

_____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ 12. Se a reposta for SIM na P 10, indique o nmero de casos que tem transitado por semana.

Observaes: Inclua qualquer comentrio pertinente

___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________

Muito obrigado