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Aula N 10 Ambiente de Controle

Objetivos da aula:
O Departamento de Justia dos Estados Unidos estima que, naquele pas, o montante de fraudes nas empresas, decorrentes de falhas nos controles internos, atinja a casa dos 200 bilhes de dlares por ano. No mundo todo, as empresas so vtimas de fraudes e as que j sofreram prejuzos por fraudes tm uma preocupao maior com relao ao seu ambiente de controle. Nesta aula, voc ver a importncia da manuteno do ambiente de controle para a operacionalizao dos controles internos das instituies e compreender que uma organizao no pode sobreviver em um ambiente competitivo, como o mundo globalizado, sem ter um bom ambiente de controle.

1. AMBIENTE DE CONTROLE Controladoria e Auditoria

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Os controles internos de uma organizao so operados por pessoas. Da, a importncia do comportamento humano e da prpria cultura organizacional. A essncia de qualquer negcio so as pessoas, suas caractersticas, integridade moral, tica e competncias. As caractersticas individuais dessas pessoas so constitudas pela experincia e habilidades tcnicas, bem como pela formao sociocultural. Tambm recebem influncia do prprio ambiente de trabalho. As pessoas so afetadas pelos controles internos, os quais tambm so afetados pelas aes das pessoas. Estas nem sempre entendem, comunicam ou executam suas tarefas conscientemente. Tudo isso forma o ambiente de controle.
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Segundo Peleias (2003), esse ambiente consiste no acatamento de polticas, aplicao de procedimentos, uso de sistemas operacionais e de informao e outros instrumentos de controle, existentes ou que sejam relacionados ao porte da empresa, condicionando a eficcia do sistema de controle interno, que afetada pelo enfoque dado ao controle por proprietrios, controladores e administradores, refletido na organizao e na estrutura da empresa. O ambiente de controle influencia a forma como as atividades so estruturadas e executadas, como se estabelecem os objetivos e se medem os riscos e, principalmente, como se executam todas essas atividades. O comportamento humano a base de todos os demais sistemas de controles, como as formas de comunicao, a maneira de avaliar riscos, a efetividade dos procedimentos de controle e o rigor do monitoramento. Um efetivo ambiente de controle um ambiente onde as pessoas compreendem suas responsabilidades, seus limites de autoridade e so responsveis, cuidadosas e comprometidas a fazer o que correto e da forma adequada. Elas esto comprometidas a seguir as polticas e procedimentos da organizao e os padres de tica e comportamento. O ambiente de controle envolve tanto a competncia tcnica como os valores ticos, e estes so fatores intangveis essenciais ao controle interno. Ambiente de controle a conscincia de controle da entidade, sua cultura de controle, ou seja, as pessoas devem saber o que e como deve ser feito, e estarem em concordncia com isso. A falha em qualquer um desses pontos indica comprometimento do ambiente de controle. Conseqentemente, necessrio que exista uma relao clara entre as atribuies de cada um e a forma como tais atribuies so realizadas, lembrando, sempre, os objetivos da empresa. Apesar de a gerncia ser vista como responsvel pela superviso sobre os controles internos e ser elemento fundamental para estes, a responsabilidade de todos os funcionrios.
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Capturar e comunicar informao so aes importantes para os controles, mas, acima de tudo, o elemento humano que controla as atividades de uma organizao. As pessoas constituem a fundao, a base que sustenta todo o restante. A postura da alta administrao desempenha papel determinante nesse componente. Ela deve deixar claro para seus comandados quais so as polticas, procedimentos, Cdigo de tica e Cdigo de Conduta a serem adotados. Essas definies podem ser feitas de maneira formal ou informal. O importante que sejam claras aos funcionrios da organizao o exemplo vem de cima. Um bom ambiente de controle significa transparncia nas operaes da organizao. As pessoas tm pleno conhecimento de suas funes, responsabilidades e os impactos que causam, bem como das regras de tica e boa conduta corporativa. Tm treinamento adequado e sabem das medidas corretivas devidas, caso o funcionrio no aja de acordo com essas regras. Um fator fundamental que, dentro desse cenrio, os funcionrios tenham a sensao de que, realmente, existe o controle e as suas atividades so constantemente controladas. Fatores que constituem o ambiente de controle: Integridade moral e valores ticos; Estrutura organizacional adequada; Estilo operacional e filosofia de administrao;

Responsveis pelo ambiente de controle: Alta Administrao: quem elabora as estratgias do negcio e define diretrizes gerais (polticas) e limites de exposio a riscos. Fornece recursos necessrios e, tambm, o ltimo responsvel pelo adequado funcionamento do ambiente de controle.
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Polticas e prticas adequadas de Recursos Humanos; Sistemas adequados; Auditoria interna e externa.

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rea Operacional: So as pessoas que executam as aes e implementam os controles. Auditoria interna e externa: Realiza trabalhos de reviso de aspectos operacionais e financeiros, assim como das funes de compliance. Fornece uma avaliao independente do ambiente de controle interno e auxilia a organizao a melhorar seus processos de negcio. Gesto de Risco e Compliance: Auxilia a organizao na monitorao dos riscos e melhoria do ambiente de controle, mensura exposio, assegura conformidade com as leis e regulamentaes, bem como das polticas e procedimentos e Cdigo de tica. Comunica os resultados para a alta administrao.

2. INTEGRIDADE E VALORES TICOS

de importncia fundamental para controles internos que haja integridade e valores ticos dentro da organizao, realmente praticados pela liderana e difundidos para todos. As pessoas tendem a imitar a atitude de seus lderes e seguem o exemplo dado sobre o que certo ou errado. Um forte clima tico, em todos os nveis, vital para o bem-estar da empresa, para seus participantes e para a sociedade em geral. Tal clima contribui, de forma importante, para o cumprimento das diretrizes da empresa e para o sistema de controle. Os funcionrios entendem que os controles so parte integrante das operaes da organizao, quando observam seus lderes respeitando os mesmos procedimentos de controle como qualquer outro empregado. Nem sempre fcil convencer as pessoas sobre medidas preventivas. Muitos pensam que as polticas de controle custam caro e demandam um tempo que, simplesmente, no faz sentido. Mais uma vez, a liderana quem deve divulgar a importncia dos controles internos, que estes foram criados para a organizao atingir seus objetivos e que incidentes e fraudes, uma vez ocorridos, abalam a imagem da organizao. Uma vez perdida a
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credibilidade pblica, dificilmente obtm-se novamente. O comportamento tico e a integridade da alta gerncia so, de fato, produto da cultura corporativa. O manual de normas e procedimentos da empresa inclui tica e padres de comportamento. Porm, a cultura corporativa a forma como realmente essas regras so comunicadas e postas em prtica. A alta administrao exerce papel fundamental na determinao da cultura corporativa, comeando pelo presidente da empresa, que, normalmente, a personalidade dominante em uma organizao. necessrio, tambm, avaliar at que ponto a prpria empresa no incentiva prticas desonestas ou fraudulentas. Um fator importante para se evitar fraudes o grau de conhecimento dos funcionrios. H os indivduos que praticam fraudes por pura falta de conhecimento, outros que so predispostos ao crime, e h, tambm, os que, apesar da boa conduta e reputao, e pensando que esto agindo de acordo com o interesse da organizao, acabam por incorrer em situaes fraudulentas. Por isso, h necessidade de disseminar informaes dentro de uma organizao. de suma importncia a existncia de um guia de conduta tica, sobre o que certo ou errado: conflitos de interesses, necessidade de cotaes, prtica de relacionamento com clientes, pagamento de propinas, prticas contbeis, recebimento de presentes de fornecedores ou de clientes,

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pagamentos indevidos, entre outros. Essas regras devem ser altamente difundidas e informadas dentro da organizao, de forma que no existam dvidas sobre o certo ou errado, bem como programas de informao e reciclagem de conhecimentos. importante, tambm, que haja regras claras para punies, caso ocorra um comportamento inadequado.

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3. FILOSOFIA E O ESTILO GERENCIAL

A filosofia e o estilo gerencial da empresa vo determinar como as operaes sero administradas. Uma empresa menos conservadora pode estar reunida com a alta gerncia e, no contato informal, controlar as suas operaes. Entretanto, se a empresa for mais conservadora, a gerncia provavelmente apresentar relatrios escritos e grficos, indicando sua performance. As empresas mais conservadoras nas suas operaes de longo prazo, provavelmente reconhecero essas operaes somente quando do efetivo encerramento delas e liquidao das faturas. Entretanto, as mais agressivas podero reconhecer essas operaes assim que os contratos estejam devidamente assinados. Para o melhor interesse da organizao e tambm do funcionrio, necessrio ter a pessoa certa na funo certa, garantir competncia em todos os nveis organizacionais. Segundo Peleias (2003), as atitudes de administrao dos proprietrios, dos controladores e dos administradores, a tica nos negcios e a existncia de rituais de planejamento e controle e de prestao de contas influenciam os demais empregados na intensidade de seu uso.

4. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL Controladoria e Auditoria

O organograma fundamental para qualquer empresa alcanar seus objetivos. Pelo organograma, a empresa poder planejar, executar, verificar os desvios por meio do controle e monitoramento das suas atividades. Cada atividade empresarial definir seu prprio modelo de organograma, segundo suas necessidades, objetivos, tamanho da empresa e estilo de gerenciamento. Segundo Davila e Oliveira (2002), algumas se organizam por linhas de produto, outras por atuao geogrfica ou por canais de distribuio.
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Outras organizaes, incluindo as de controle governamental e as sem fins lucrativos so normalmente organizadas em bases funcionais. muito importante, em um organograma, ter bem definido quais so as reas-chave de responsabilidade, autoridade e acompanhamento e capazes de possibilitar um canal de reporte de dados e informaes. Por exemplo, se a auditoria interna necessitar levar informaes de relatrios financeiros, gerenciais, ao presidente da empresa, isso deve estar muito claro que lhe permitido sem que haja conflitos com a diretoria financeira de onde foram originados tais relatrios. O que no pode acontecer so desenhos de organogramas que criem bloqueios nos ambientes de controle. Por exemplo, um organograma que sobrecarregue um executivo com tantos subordinados, a tal ponto de ele no conseguir controlar todos assuntos que lhe so destinados. Os membros de uma equipe tambm precisam ter conhecimento de suas responsabilidades, autoridade e funes, e devem ser encorajados a usarem de iniciativas prprias para a soluo de problemas. Tudo isso muito bem definido contribuir para um melhor ambiente de controle.

5. POLTICAS E PROCEDIMENTOS DE RECURSOS HUMANOS

Polticas e procedimentos de recursos humanos so um guia de conduta onde esto as regras de conduta tica, integridade e competncia esperados dentro da organizao. Envolvem desde contrataes, treinamento, avaliaes, promoes, tratamento de pessoas e situaes, at demisses. Procedimentos so mtodos utilizados para exercer as atividades de acordo com as polticas. Os princpios so basicamente os mesmos das polticas. Alm disso, os procedimentos devem ser de fcil entendimento e no conflitantes entre si.

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6. GOVERNANA CORPORATIVA
Governana corporativa, segundo Steinberg (2003), a criao de um ambiente de controle, em um modelo balanceado de distribuio de poder. So as prticas e os relacionamentos entre os acionistas e cotistas com o Conselho de Administrao, Diretoria, Auditoria Independente e Conselho Fiscal, com a finalidade de otimizar o desempenho da empresa. A expresso abrange todos assuntos relativos ao poder de controle e direo de uma empresa, bem como as diferentes formas de seu exerccio. Governana corporativa agrega valor, a partir do momento em que, ao lado de uma boa governana, temos, tambm, um negcio de qualidade, lucrativo e bem administrado. Nesse caso, a boa governana permitir uma administrao ainda melhor, em benefcio de todos os acionistas e daqueles que lidam com a empresa. A boa governana corporativa proporciona aos proprietrios (acionistas ou cotistas) a gesto estratgica de sua empresa e a efetiva monitorao da direo executiva. As principais ferramentas que asseguram o controle da propriedade sobre a gesto so o Conselho de Administrao, a Auditoria Independente e o Conselho Fiscal. Segundo Steinberg (2003), companhias com um sistema de governana que protege seus investidores tendem a ser mais valorizadas, porque os investidores reconhecem que o retorno dos investimentos ser usufrudo igualmente por todos. A empresa que opta pelas boas prticas de governana corporativa adota transparncia, prestao de contas e eqidade. Para que isso esteja presente em suas diretrizes de governo, necessrio que o Conselho de Administrao, representante dos proprietrios do capital (acionistas ou cotistas), exera, realmente, seu papel na organizao, que consiste, especialmente, em estabelecer estratgias para a empresa, eleger a Diretoria, fiscalizar e avaliar o desempenho da gesto e escolher a auditoria independente.
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No entanto, nem sempre as empresas contam com conselheiros qualificados para o cargo. Essa deficincia tem sido a raiz de grande parte dos problemas e fracassos nas empresas, na maioria das vezes decorrentes de abusos de poder, erros estratgicos (decorrentes de muito poder concentrado em uma s pessoa, normalmente o executivo principal), ou fraudes. Em resposta a esse cenrio, o movimento de governana corporativa ganhou fora nos ltimos dez anos, tendo nascido e crescido, originalmente, nos Estados Unidos e na Inglaterra e, a seguir, espalhando-se por muitos outros pases. No Brasil, os conselheiros profissionais e independentes comearam a surgir, basicamente, em resposta necessidade de atrair capitais e fontes de financiamento para a atividade empresarial - o que foi acelerado pelo processo de globalizao e pelas privatizaes de empresas estatais no pas. Hoje, no mercado de capitais, as empresas, os investidores e a mdia especializada j se utilizam, habitualmente, da expresso governana corporativa. Mencionam e consideram as boas prticas de governana em sua estratgia de negcios. Um dos principais responsveis por essa nova realidade o IBGC Instituto Brasileiro de Governana Corporativa.

Sntese
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Um bom ambiente de controle contribui para o sucesso da organizao e fundamental para garantir a eficincia e eficcia dos controles internos.

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No atual ambiente de negcios, no qual as informaes fluem rapidamente e as mudanas acontecem a todo o momento, inevitvel no se adaptar s novas regras. Incidentes de fraudes afetam e desgastam a imagem das empresas. Uma vez perdida a confiana pblica, o custo da sua recuperao muito alto e, at mesmo, invivel/irreversvel.

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Referncias Bibliogrficas
DVILLA, Marcos Zahler , OLIVEIRA, Marcelo Aparecido Martins de. Conceitos e Tcnicas de Controles Internos de Organizaes. So Paulo: Nobel, 2002. GUERRA, Evandro Martins. Controles Externos e Internos da Administrao. So Paulo: Frum, 2003. IBRACON. Controles Internos Contbeis e alguns aspectos de auditoria. So Paulo: Atlas, 2000. MIGLIAVACCA, Paulo Norberto. Controles Internos nas Organizaes. So Paulo: Edicta, 2002. STEINBERG, Herbert. Governana Corporativa. So Paulo: Gente, 2003. PELEIAS, Ivam Ricardo. Boletim IOB n 37, So Paulo, 2003. <http://www.coso.org/publications.htm>. <http://www.auditoriainterna.com.br/coso.htm>

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