Germn C.

Garavano
Fiscal General

Agustn C. Gamboa
Secretario General de Poltica Criminal y Planificacin Estratgica

nuevo diseo
Direccin, Supervisin y Coordinacin General
Agustn C. Gamboa

Redaccin

Carlos M. Romero Berdullas Horacio A. Peix

Anlisis Estadstico
Adrin Cibn Martn Burzaco

Diseo y Edicin
Carolina Saliola Macarena Ubios

Relevamiento y Anlisis de Informacin

Francisco Scala Sofa Bouquet Roldn Estefana Ibez Demaria

Fotografa

Jorge Borda Manuela Gamboa

Germn C. Garavano
Es un profundo honor poder presentar este libro que refleja, al menos mnimamente, el trabajo realizado por el Dr. Agustn Gamboa, junto a su equipo de colaboradores y consultores, en la implementacin del nuevo modelo de organizacin y gestin que hemos proyectado para mejorar el servicio que brindan las unidades fiscales que integran el Ministerio Pblico Fiscal del Poder Judicial de la Ciudad Autnoma de Buenos Aires. He dedicado gran parte de mi vida profesional a investigar y analizar alternativas vinculadas con la reforma de los sistemas de justicia, en la conviccin de que la comunidad necesita respuestas ms rpidas, menos costosas y de mayor calidad ante sus demandas. Por ello, una asignatura o desafo prioritario al tomar la responsabilidad de conducir la Fiscala General fue poder concretar esas ideas, y hoy tengo la satisfaccin de decir que se ha cumplido con esa difcil tarea. Comenzamos la reforma con un cambio radical en el rea de acceso a la justicia, poniendo a disposicin de las personas, especialmente de aquellas con ms dificultades, diferentes canales a travs de los cuales pudieran plantear sus problemas, sea personalmente en unidades de orientacin y denuncia (UODs) instaladas en las distintas comunas, o mediante vas de acceso a distancia como un nmero telefnico gratuito de atencin permanente, el correo electrnico y la pgina de Internet. Gracias a los buenos resultados obtenidos en esa primera etapa, avanzamos con una profunda transformacin de las fiscalas que intervienen en materia penal, contravencional y de faltas, procurando as superar un modo tradicional de organizacin de las oficinas judiciales extremadamente burocrtico y escasamente arraigado en la visin de la administracin de justicia como un servicio a la comunidad. De esta manera, junto a la supresin de la feria judicial y al establecimiento de horarios extendidos de atencin; el diseo de oficinas de servicios comunes, la especializacin de labores y la coordinacin de tareas resultaron factores esenciales para lograr mejoras sustanciales sobre la agilidad y la calidad de las intervenciones de las fiscalas. Por otra parte, esta nueva matriz organizacional ha permitido desmitificar la falsa premisa que relaciona como inconciliables a la rapidez de la gestin con el resguardo de las garantas procesales. En efecto, ajustndose adecuadamente a la dinmica del sistema acusatorio que la Constitucin

local estableciera, este nuevo modelo no slo aglutina, sino que tambin mejora la proteccin de esos dos trminos aparentemente dicotmicos; fortaleciendo por un lado la proteccin de los derechos y garantas individuales, y resguardando por otra parte los intereses de la comunidad mediante la supresin de la excedencia burocrtica, el establecimiento de indicadores de gestin y el incremento de la capacidad para investigar conflictos complejos. Otro aspecto importante en el xito de este rediseo fue la apertura al dilogo con los fiscales y dems integrantes de la institucin, a quienes agradezco profundamente por las sugerencias y propuestas realizadas mediante su activa participacin en los comits y grupos de trabajo creados con ese objetivo. Tambin ha resultado trascendente para el cambio la participacin de las diversas reas de apoyo con las que cuenta la Fiscala General, lo que ha permitido, bajo una utilizacin racional de los recursos, la distribucin adecuada del factor humano, la incorporacin de las modernas tecnologas de la informacin y las comunicaciones, la gestin digital de los casos, y la readecuacin de la infraestructura en base a los principios rectores de la reforma. Vale en este punto, al menos, sealar las implicancias del cambio tecnolgico, avance que hoy permite gestionar digitalmente toda la actuacin administrativa y de investigacin de las fiscalas, mediante dos programas de bases libres denominados OMBU y KIWI, los cuales fueron diseados junto a prestigiosas universidades nacionales. En lo que respecta a la infraestructura, se ha logrado un moderno diseo de oficinas y mobiliario, acorde a una gestin transparente y abierta a la comunidad. Naturalmente, los buenos resultados propiciaron que la reorganizacin se hiciera extensiva a las fiscalas que intervienen en el mbito de lo contencioso administrativo y tributario, logrndose as que en ellas tambin se establecieran flujos de trabajo modernos y oficinas de servicios comunes que mejoraron la rapidez y la calidad de la intervencin de los fiscales en esta materia. Por otra parte, el impacto positivo de esta experiencia ha permitido que fuera adoptada como base para diversas reformas de los sistemas de justicia emprendidas por algunas provincias y tambin por pases de la regin.

Adems, los exitosos cambios logrados no slo en la gestin judicial sino tambin en el acceso a justicia; han sido objeto de reconocimiento mediante las certificaciones obtenidas segn normas IRAM-ISO 9001:2008 (emitidas por el Instituto Argentino de Normalizacin y Certificacin) y el certificado IQNET (The Internacional Certification Network). Un proceso de transformacin tan vasto como ste implic un arduo desafo para todos quienes integramos el Ministerio Pblico Fiscal, dado que abarc mltiples dimensiones y requiri de una transformacin cultural en todo el factor humano, principal artfice de esta reforma profunda con eminente participacin democrtica. No obstante, y como destacara inicialmente, vale mencionar el aporte de quienes integran la Secretara General de Poltica Criminal y Planificacin Estratgica junto al Dr. Agustn Gamboa y de los consultores externos con quienes han interactuado, pues han sido los encargados de elaborar los diagnsticos, identificar los ejes de la reforma, establecer su marco regulatorio, entrenar al personal, dirigir la redaccin de los manuales operativos, definir los indicadores de gestin y efectuar el monitoreo constante de las nuevas unidades fiscales. El detallado y completo informe que se ofrece a continuacin permitir comprender cabalmente cmo ha sido todo este proceso de cambio, cules han sido los factores que justificaron su implementacin y los resultados obtenidos en el marco de un compromiso institucional claramente definido hacia una gestin de calidad con respuestas concretas a las demandas de la comunidad.

Germn C. Garavano Fiscal General Ciudad Autnoma de Buenos Aires

5

Agustn C. Gamboa
Uno de los ejes centrales de nuestro trabajo, ha sido el desarrollo de una reforma en el diseo de la actuacin de las fiscalas; el cual fue realizado con la firme conviccin de sustituir los resabios organizativos y formas de gestionar legados de la poca colonial, como tambin para elevar la calidad de las respuestas que deben suministrarse a la comunidad en un estado social y democrtico de derecho. Hacer realidad esta iniciativa supuso un arduo desafo por parte de la Secretara General de Poltica Criminal y Planificacin Estratgica, pues no slo se debieron diagnosticar los obstculos estructurales que dificultaban la prestacin de un servicio de justicia; sino que tambin supuso la definicin de bases y alcances de una reforma integral con mltiples aspectos. Este difcil desafo implic, entre otras acciones, la proyeccin de un plan piloto de validacin, la determinacin de flujos de trabajo, la elaboracin de manuales operativos, la instauracin de indicadores adecuados para medir el impacto de la transformacin, el establecimiento de metas, la planificacin de incentivos, la introduccin de tecnologas de la informacin y las comunicaciones, y el acondicionamiento de la infraestructura. A su vez, este proceso fue acompaado con un entrenamiento del personal, orientado a superar la natural incertidumbre implcita en esta clase de cambios y a simplificar la transicin cultural ante este escenario de evolucin. Otro aporte altamente significativo ha sido el de conciliar adecuadamente aquella celeridad y eficacia de las respuestas con el respeto de los postulados constitucionales en los que se basa el debido proceso legal. De modo tal que resulten fortalecidos nuestros legados constitucionales como el de afianzar la justicia y promover el bienestar general. Se ha procurado aqu exponer todas las implicancias de este proceso de transformacin integral de la forma ms didctica, dinmica y clara posible; esperando que su lectura sirva para comprender el trascendente paso que se ha dado en trminos de modernizacin y mejora de la gestin judicial.

Mas all de las consideraciones antes expuestas, me corresponde sealar que todo proceso de reforma (tal como sostuve anteriormente) trae intrnseco un determinado tipo de acciones. Es as que este nuevo esquema debi contemplar necesariamente aspectos como un anlisis de los problemas pre-existentes de la organizacin, el diseo de un rol estratgico, la formulacin de normativas simples, la armonizacin de los conflictos, el desarrollo de controles transparentes, el desempeo eficiente de los recursos humanos y econmicos, la ruptura de un modelo burocrtico, y la incorporacin de un sistema basado en objetivos y resultados. A su vez, y sobre todas las cosas, la puesta en marcha de este nuevo modelo tuvo como principal, nico y final objetivo desarrollar una poltica pblica que est destinada al ciudadano; con el firme propsito de brindarle un sistema judicial que sea lo suficientemente contemplativo de las necesidades que la sociedad exige de los poderes del Estado. Debemos tener en claro que, desde la condicin de servidores comunitarios, nos vemos obligados a que nuestra actuacin est siempre dirigida a los ciudadanos que conforman la comunidad. Si este mandamiento se hiciera constante en nuestras actividades cotidianas, es probable que se alcance una vida social que sea ms humana y con mejores condiciones de convivencia. Por todo ello, este nuevo modelo de gestin pretende dinamizar un sistema en favor de esas demandas crecientes y justificadas que la sociedad plantea respecto del Estado, las que, para ser satisfechas, requieren de la actuacin responsable y transparente de los que tenemos a cargo el desempeo de funciones estatales, como la judicial. En definitiva, implementar una poltica de calidad significa garantizar que la actuacin del Ministerio Pblico Fiscal sea tanto eficiente como eficaz, lo que se logra buscando soluciones en las investigaciones, bajo un enfoque de mejoramiento orientado a las necesidades sociales.

Agradezco al Dr. Germn Garavano, a los dems fiscales y al resto los integrantes del Ministerio Pblico Fiscal por el esfuerzo y el compromiso puestos al servicio de esta conquista, dando as muestras claras de que, entre todos y con solidaridad, es posible lograr un mejor funcionamiento de las instituciones.

Agustn C. Gamboa Secretario General de Poltica Criminal y Planificacin Estratgica

contenido
NUEVO DISEO ORGANIZACIONAL EN EL AMBITO PENAL, CONTRAVENCIONAL Y DE FALTAS

1 LA NECESIDAD DE UNA REFORMA

14 ] Breve nocin introductoria 18 ] Las fiscalas tradicionales 21 ] El cambio de reglas procesales (la ley n 2.303). El sistema
acusatorio

51 ] Definicin de misiones y
funciones de los fiscales coordinadores y supervisores

52 ] El administrador de fiscala 53 ] Unidad de coordinacin de

investigaciones complejas

3 DISTRIBUCIN DE LAS UNIDADES FISCALES EN LO PENAL, CONTRAVENCIONAL Y DE FALTAS

82 ] Organigrama 87 ] La fiscala de transicin 88 ] Jurisdiccin territorial de las
unidades fiscales

54 ] Manuales operativos 57 ] Indicadores, lneas de base y

tablero de gestin

23 ] Las nuevas exigencias de la

gestin judicial

92 ] Equipos fiscales especializados

en violencia domstica y unidades de apoyo (U.A.V.D.)

2 EL MODERNO DISEO ORGANIZACIONAL

30 ] Concepto, objeto y base
normativa

61 ] Equipamiento de las unidades

fiscales

Su infraestructura Las tecnologas de la informacin y las comunicaciones (TICs)

69 ] La integracin del personal 71 ] Plan de carrera y programas
de reconocimiento

96 ] La unidad fiscal especializada

Competencia especial nica Su intervencin en materia ambiental Su organizacin

101 ] La fiscala especializada en
cibercriminalidad

36 ] La unidad de intervencin
temprana

(U.I.T.)

Asignacin de casos Casos con autores ignorados

41 ] La unidad de tramitacin comn

73 ] La capacitacin de nuestros
colaboradores

(U.T.C.) 44 ] Los equipos fiscales

Flagrancia

103 ] Servicio continuo y sin

interrupciones por ferias judiciales

Generalidades Simulacros
77 ] Un proceso de transformacin
eminentemente participativo

107 ] Hacia una gestin de calidad

47 ] El fiscal coordinador

Misiones del fiscal coordinador Funciones del fiscal coordinador

49 ] El fiscal de cmara supervisor

79 ] La secretara general de
poltica criminal y planificacin estratgica

Misiones del fiscal de cmara

supervisor

Funciones del fiscal de cmara

supervisor

4 EL IMPACTO DEL NUEVO DISEO ORGANIZACIONAL

112 ] Consideraciones generales 113 ] Marco conceptual y
metodolgico

115 ] Carga de trabajo 2009-2011

en el mbito penal, contravencional y de faltas

Primera intervencin Intervencin temprana dentro de los 30 das Impulso de salidas alternativas
del conflicto a travs del inicio de gestiones de mediacin

NUEVO DISEO ORGANIZACIONAL EN EL AMBITO CONTENCIOSO ADMINISTRATIVO Y TRIBUTARIO

5 ANTECEDENTES
148 ] Proceso de diagnstico

Sistema de reconocimiento El entrenamiento del factor

humano

La comisin creada por resolucin FG N 24/10 Conclusiones preliminares

151 ] Planificacin y elaboracin
del proyecto de reorganizacin

Actividades anuales sobre

modernizacin y gestin

Capacitaciones especiales
y simulacro

153 ] Etapas de implementacin

Una transformacin democrtica

6 EL ACTUAL ESQUEMA ORGANIZATIVO

156 ] Bases y principios rectores 158 ] La moderna unidad fiscal en
lo contencioso administrativo y tributario

Impulso de las solicitudes de

juicio y las suspensiones del proceso a prueba

Consideraciones finales

Las unidades de coordinacin operativa (UCo) Misiones y funciones de las UCoS Mtodo de asignacin de casos La oficina de estadstica y apoyo
jurisdiccional

Los equipos fiscales Manuales de procesos y

procedimientos

Indicadores de gestin Infraestructura Apoyo tecnolgico Dotacin del personal

NUEVO DISEO ORGANIZACIONAL EN EL AMBITO PENAL, CONTRAVENCIONAL Y DE FALTAS

El ao 2007 signific un punto de inflexin en el Ministerio Pblico Fiscal de la Ciudad Autnoma de Buenos Aires, ya que se comenz a gestar un Nuevo Diseo Organizacional de las tradicionales fiscalas en lo Penal, Contravencional y de Faltas, que hoy representa un gran avance, por cuanto los vecinos cuentan con la posibilidad de acceder a un servicio de justicia moderno democrtico, en donde se resuelven sus conflictos mejor y ms rpidamente.

Esta profunda reconstruccin se bas tanto en una utilizacin ms racional de los recursos; como en la aplicacin de los principios de divisin, especializacin y coordinacin del trabajo. Pero en rigor de verdad, su rasgo definitorio es que desde su nacimiento fue pensada con el propsito de ofrecer un modelo de gestin, especficamente orientado a satisfacer de forma ms adecuada las demandas de todos los habitantes.

Esta integral reforma, en donde convergieron la normativa procesal penal de signo acusatorio (ley N 2.303) y diferentes dimensiones (laborales, Este cambio tuvo su origen en tecnolgicas y organizacionales), requiri de una la exitosa implementacin de rigurosa preparacin que fue acompaada por un proceso de reorganizacin un elevado nivel de compromiso y proactividad. impulsado desde la Fiscala General (cfr. resolucin FG N 41/09), Por este motivo, con el afn de que se pueda en ejercicio de las facultades alcanzar un claro entendimiento del rediseo, -de gobierno y administracin- esta seccin comenzar definiendo su necesidad, conferidas por la Ley Orgnica la plataforma conceptual de las estructuras (ley N 1.903) y en cumplimiento vigentes, su objeto, el proceso de implementacin de las misiones constitucionales de este plan y, finalmente, los resultados positivos otorgadas. alcanzados.

introduccin

11

LA NECESIDAD DE UNA REFORMA

Breve nocin introductoria

Uno de los desafos ms trascendentes que este Ministerio Pblico Fiscal asumi al iniciar la actual gestin en el ao 20071, fue promover la transformacin del sistema judicial en un servicio transparente, eficiente y de mayor calidad en sus tiempos y contenidos-, capaz de satisfacer las necesidades de la comunidad en un estado social y democrtico de derecho. Con el objetivo de concretar esta visin, se impuls de manera paulatina, progresiva y coherente un proceso de reorganizacin y consolidacin institucional centrado en tres ejes fundamentales: En este marco, se previ congruente con la idea de mejorar la administracin del servicio de justicia, la importancia de introducir un innovador diseo organizacional de las fiscalas en lo Penal, Contravencional y de Faltas con un sentido autnticamente integral, es decir comprensivo de diversos planos -modos de trabajar, infraestructura, tecnologa, comunicaciones, entrenamiento de los recursos humanos, entre otros-.

incrementar la confianza de la ciudadana en las instituciones judiciales, y en particular, el Ministerio Pblico Fiscal; brindar una respuesta de calidad al vecino a travs de la implementacin de diversos canales de acceso al servicio de justicia; y mejorar y modernizar la gestin, para como consecuencia de ello, poder aumentar los ndices de resolucin de los conflictos2.
Esta iniciativa superadora constituye una manifestacin ms de un proceso de reforma cabal de la Justicia que se ha venido desarrollando en Amrica Latina3 a partir del advenimiento de los gobiernos democrticos en la regin, y coetneamente en Europa Continental desde la realizacin de un conjunto de investigaciones sobre los modelos de organizacin jurisdiccional4. El denominador comn de este movimiento, tanto en el orden local como en el internacional, fue encontrar una solucin eficaz a la problemtica de las oficinas judiciales.

3 Lase en pases como Chile, Colombia, Costa Rica y Repblica Dominicana, entre otros. 1 La actual gestin del Ministerio Pblico Fiscal comenz el 27 de marzo del ao 2007. 2 Cfr. Primer Informe Anual de Gestin (Abril 2007 / Mayo2008), publicado en el mes de junio del ao 2008. 4 Ms precisamente se alude al Ministerio Federal Alemn de Justicia y la investigacin desarrollada bajo el ttulo de Contribuciones al anlisis estructural de la administracin de justicia. Cfr. FRANCISCO J. FERNNDEZ CABANILLAS Universidad de Castilla- La Mancha-, Gestin Pblica: Organizacin de los Tribunales y el Despacho Judicial, Doc. N 7/04 editado por el Instituto de Estudios Fiscales.

Lo cierto es que los movimientos de transformacin de la justicia penal obedecieron a diversos factores, entre los que de manera sinttica se pueden citar:

la necesidad de potenciar principios procesales bsicos (imparcialidad, inmediacin, contradiccin, continuidad, oralidad, publicidad, e igualdad de condiciones) en cualquier estado constitucional de derecho con contenidos republicanos y democrticos; el surgimiento de una nueva valoracin de las vctimas y su participacin en el proceso; la importancia de reformar procesos en donde la escritura y la formalizacin extrema eran la regla; la significancia de reformular organizaciones fuertemente jerrquicas por la nsita lentitud de sus flujos de trabajo; el valor de evitar una confluencia de tareas administrativas y judiciales en personal con perfil jurdico; la constatacin de un elevado nivel de duplicidad de actividades, que se tradujo en no poder maximizar los recursos humanos ni logsticos en forma adecuada; y una calidad de respuesta, que poda ser mejorada en trminos de eficacia.

Particularmente, en la Repblica Argentina han operado una serie de modificaciones legislativas notables (la reforma de la Constitucin Nacional -en el ao 1994-, de Constituciones Provinciales, cdigos sustantivos y procesales de la Nacin y otras provincias) hacia fines del siglo XX, destinadas a robustecer la independencia judicial, pero que no bastaron para alcanzar la meta establecida en el Plan Nacional de Reforma Judicial5. Pues la experiencia haba demostrado que:

nuevos cuerpos normativos no se traducan necesariamente en un servicio de justicia de mejor calidad6; la ampliacin de la cantidad de estructuras no implicaba una reduccin de los tiempos de tramitacin de los casos; y la provisin de herramientas tecnolgicas a las dependencias jurisdiccionales no era suficiente, si previamente no se rediseaban los flujos de trabajo, adems de redefinir los roles y funciones de los actores7.
5 El Plan Nacional de Reforma Judicial (Ministerio de Justicia, ao 1998) consideraba a la reestructuracin de las oficinas judiciales como uno de los ejes estratgicos de la transformacin procurada. 6 Este fenmeno obedece a la mayor facilidad para concretar reformas legislativas, organizacionales o estructurales del sistema de justicia. La ntima relacin entre el dogmtico y la codificacin conllev, a lo largo del devenir histrico, a vincular las problemticas slo con soluciones de esta clase. Pues la postura cientificista del jurista, en determinados casos ha impedido obtener un enfoque interdisciplinario, que se centrara a estudiar los flujos de trabajo u otros aspectos sustanciales, a fin de atacar las causas originarias de los males endmicos en el trmite judicial. HCTOR CHAYER, GERMN GARAVANO, MILENA RICCI Y HCTOR CAMBELLOTTI, La Problemtica de la Oficina Judicial, EL DERECHO, 03/09/1999, Ao XXXVII, N 9828. 7 HCTOR CHAYER, GERMN GARAVANO, MILENA RICCI Y HCTOR CAMBELLOTTI; op. cit.

breve nocin introductoria

15

Ante este panorama, en nuestro pas se desarrollaron diversos estudios y trabajos8 -entre ellos el Plan Nacional de Reforma Judicial ya citado-, que si bien esbozaron los lineamientos para la reformulacin de las oficinas judiciales, no lograron tangibilizarse en propuestas concretas9. Por el contrario, en el caso del Ministerio Pblico Fiscal de la Ciudad Autnoma de Buenos Aires, esta transformacin se pudo hacer realidad a partir del trabajo que realizara el Dr. Agustn C. Gamboa en su carcter de Secretario General de Poltica Criminal y Planificacin Estratgica (ver dictmenes SGPCyPE N 9/07, 19/07, 26/07, 27/07, 44/08, 62/09, 76/09, 79/09, 89/09, 97/10, 99/10, 108/11, 126/12, 130/12, y 131/12), lo cual signific que este nuevo modelo de gestin judicial sea fructuosamente receptado por distintos poderes judiciales de nuestro pas y de Latinoamrica.

8 Se pueden destacar entre otros trabajos que sirvieron de plataforma conceptual los siguientes: Justicia y desarrollo econmico (FORES/CACBA, CER,1999), Plan Nacional de Reforma Judicial (Ministerio de Justicia, 1998), El concepto orgnico de la reforma del sistema de justicia (BIELSA, Fundejus, 1993), El Poder Judicial de la Nacin: una propuesta de reconvercin (CAVAGNA MARTNEZ, BIELSA y GRAA, LA LEY, 1994), Justicia argentina: crisis y soluciones (GARAVANO, UCM/FORES, 1997), y La Problemtica de la oficina judicial en Argentina (GARAVANO, CHAYER, CAMBELOTTI y RICCI, EL DERECHO, 1999). 9 GERMN C. GARAVANO y MARA F. LESCH, Un Nuevo Modelo de Juzgado Comercial. Captulo IV del Poder Judicial Competitividad y Desarrollo Econmico en la Argentina, Proyecto UBACYT/CONICET. Buenos Aires: Editorial Depalma, Marzo del ao 2000.

A partir de un riguroso diagnstico realizado junto a especialistas en materia de administracin de justicia y procesos de reforma como el Dr. Hctor M. Chayer10, se identificaron las necesidades y obstculos estructurales por superar para prestar un servicio ms acorde a las exigencias actuales de los vecinos. De modo que, los informes de diagnstico y propuestas preliminares receptadas en los dictmenes SGPCyPE N 44/08 y 62/09 definieron claramente los principales aspectos perfectibles del funcionamiento de las fiscalas tradicionales, cules eran sus causas y cmo deban ser revertidas. Ms an, en concordancia con la concepcin de una poltica criminal integral11, se valor cmo se resolvan los conflictos y cules eran los problemas ms acuciantes desde todos sus planos. La importancia de esta perspectiva sobre la realidad, radica en que posibilit una mejor comprensin de las limitaciones funcionales existentes por aquel entonces, e impuls un proceso de reorganizacin consustanciado con el estado de situacin encontrado.

En esa inteligencia, bajo el postulado de que las garantas individuales y los derechos fundamentales son parte del ncleo ptreo de la poltica criminal del estado, y las normas procesales en materia penal deben volverlos operativos, se trabaj con la aspiracin de elaborar el vehculo conceptual ms ptimo para concretar esta exigencia constitucional. As, con sustento Se trabaj con en la misin conferida por la 12 Constitucin de esta Ciudad la aspiracin y la normativa local que nos de concretar las rige13 se trabaj arduamente garantas en la instauracin de un individuales nuevo esquema de gestin, y derechos caracterizado por la aplicacin de metodologas de trabajo ms fundamentales. eficaces.

10 Para este propsito fueron consideradas tambin las propuestas formuladas por los Comits de Fiscales de Control de Gestin y el de Implementacin del Cdigo Procesal Penal de la Ciudad Autnoma de Buenos Aires, creados por resolucin FG N 12/07.  Es decir, que adopta una funcin crtica del sistema penal y las instituciones jurdicas vigentes -con sustento en datos empricos-.

12 Artculos 124 y ss. de la Constitucin de la Ciudad Autnoma de Buenos Aires. 13 Lase el rol protagnico implcito en el sistema de enjuiciamiento acusatorio vigente, que fuera consagrado en el artculo 13.3 de la Constitucin de la Ciudad Autnoma de Buenos Aires; las facultades otorgadas por la ley N 1.903 -con las modificaciones introducidas por la ley N 2.386-, la sancin del Cdigo Procesal Penal de la CABA (ley N 2.303), la entrada en vigencia del Rgimen Procesal Penal Juvenil (ley N 2.451), y finalmente, la asuncin de competencias penales previamente ejercidas por el Estado Nacional.

breve nocin introductoria

17

Las fiscalas tradicionales

Es que la organizacin interna heredada de los tiempos coloniales por las fiscalas, constitua un fiel reflejo de las estructuras de los juzgados y no haba ponderado la palpable divergencia de necesidades en cuanto a objetivos, procesos y flujos de trabajo entre ambas dependencias15. Lo importante aqu, es notar que la metodologa de la instruccin clsica conduca a tramitar de manera uniforme y estereotipada todas las causas, sin importar las caractersticas de los conflictos. En efecto, la sucesin de actos cronolgicamente ordenados y ritualizados eran un postulado en esta clase de procesos rgidos, orientados ms a cumplir acciones, que conseguir resultados socialmente cuantificables.

Fiscalas Tradicionales

Nuevas Unidades Fiscales

vs.
Como ya se mencion, el estado de situacin y el estudio crtico realizado, evidenciaron la necesidad de llevar a cabo una redefinicin de las tradicionales fiscalas de primera instancia en lo Penal, Contravencional y de Faltas, que seguan un modelo implementado hace ms de dos siglos14, que se ha estandarizado a lo largo de los sistemas judiciales de la Repblica Argentina y la regin.

14 En particular, se alude al sistema inquisitivo secular e hispano, que recibi su influjo del esquema decimonnico instaurado en Francia durante el siglo XIX.

15 Este modo reflejo de organizacin entre las fiscalas y los juzgados se encuentra ntimamente vinculada al nacimiento mismo del Ministerio Pblico Fiscal -definido como un adolescente o fruto tardo por JULIO B. MAIER y CLAUS ROXIN respectivamente-, su debatida ubicacin institucional, y el rol pasivo de meros dictaminadores conferido a los fiscales por los Cdigos Procesales mixtos. Es que si nos remontamos histricamente, es fcil advertir como al originarse el Ministerio Pblico Fiscal fue concebido como un hbrido, cuyos representantes -por la propia figura amorfa del organismo- resultaban difcilmente distinguidos del juez. Cfr. JULIO B. J. MAIER, El Ministerio Pblico: un adolescente? en El Ministerio Pblico en el Proceso Penal, Buenos Aires: AD-HOC, 1 ed., ao 2003; y CLAUS ROXIN, Posicin Jurdica y tareas futuras del Ministerio Pblico, en conferencia por celebracin del centenario del Ministerio Pblico en Hamburgo.

Ha de agregarse, que la ingeniera del modelo de enjuiciamiento mixto no condeca con la posicin estratgica asumida por el fiscal en un proceso acusatorio formal como el porteo, donde a partir del reconocimiento de la diversidad de casos (simples/complejos) desarrolla diferentes investigaciones acordes a una persecucin penal ms eficaz e inteligente. Pinsese que las fiscalas se hallaban conformadas formalmente de manera bicfala, adems de caracterizadas por una composicin estructural rgida en la cual tendan a confundirse tareas administrativas y judiciales16. Adems, las particularidades de su dinmica conducan a que la comunicacin e interaccin entre los actores debieran transitar un largo circuito interno; una escasa racionalizacin de los recursos; una concentracin de responsabilidades en pocos agentes; y una orientacin a cumplir ms pasos administrativos que objetivos redituables en el plano social.

El resultado prctico de esta concepcin organizativa con un acentuado sentido vertical y jerrquico, se traduca primordialmente en: a) innecesarias demoras en la adopcin de decisiones tempranas o en procesos alternativos de resolucin de conflictos; b) una baja calidad de datos para adoptar decisiones, debido a la aplicacin de la lgica del expediente como soporte de informacin; c) una insuficiente comunicacin con las fuerzas de seguridad; d) deficiencias en la celeridad de diversas tareas de investigacin; e) dificultades suscitadas con la fijacin de audiencias; f) la sobrecarga de fiscales y personal dotado de un perfil jurdico con labores de naturaleza administrativa; etc17.

16 Cfr. HCTOR CHAYER, GERMN GARAVANO, MILENA RICCI Y HCTOR CAMBELLOTTI; op. cit.

17 Cfr. resolucin FG N 41/09.

las fiscalas tradicionales

19

Fiscalas Tradicionales Nuevas Unidades Fiscales

vs.

Naturalmente, si se pretenda contar con un Ministerio Pblico Fiscal orientado a la bsqueda de la eficacia y una persecucin penal inteligente deban capitalizarse debidamente las conocidas ventajas de la divisin del trabajo y especializacin de los diversos operadores del sistema18. Tal es as, que para ello, configuraba una cuestin medular dejar de lado las reformas espasmdicas habitualmente absorbidas por los sistemas de justicia, y ejecutar una modificacin de las estructuras verdaderamente sustancial19.

18 Vase GERMN GARAVANO, Plan Nacional de Reforma Judicial en Propuestas para la Reforma del Sistema de Justicia, Ministerio de Justicia de la Nacin. Cfr. adems del mismo autor El Gobierno del Poder Judicial Unidos por la Justicia, Sistemas Judiciales, CEJA, Ao 5 N 10. 19 Ver GERMN GARAVANO y MARTN GERSHANIK en Anlisis Econmico del Derecho, AA. VV., compiladora: VIVIANA KLUGER, Edit. Heliasta, 2006, Buenos Aires.

Superar la inercia de este esquema clsico de fiscalas ya agotado, se observ como un presupuesto necesario para abrir camino a una versin diferente del servicio de justicia, basado tanto en canales mltiples de atencin, como en procesos dinmicos y estandarizados de intervencin, que en definitiva, complementados con un control permanente de la gestin pudieran ofrecer una mejor respuesta a la sociedad.

El cambio de reglas procesales

(La ley N 2.303) - El sistema acusatorio
Correlativamente, uno de los desafos ms significativos que este organismo deba concretar, era la instauracin de una estructura capaz de acompaar en forma adecuada y desde diversos planos el modelo de enjuiciamiento de cariz acusatorio formalcontemplado en la Constitucin local (art. 13, inc. 3 C.C.A.B.A.) y la ley N 2.30320. Es que la organizacin judicial refleja del Ministerio Pblico Fiscal, ideada como un espejo de los sistemas de enjuiciamiento inquisitivos moderados -establecidos en Europa Continental durante el siglo XIX- predominantemente escritos, inexorablemente deba ser ajustada al protagonismo y las funciones que el nuevo modelo acusatorio le ha asignado a sus representantes. Pues los principios organizativos imperantes en aquel entonces se hallaban imbuidos por una cultura inquisitiva de estado, por cuanto fueron pensados originariamente para un magistrado decisor, mas no un fiscal21, que en el sistema de enjuiciamiento acusatorio no es un mero dictaminador, sino el director de la investigacin y el encargado de solucionar el conflicto por las vas legalmente previstas, o en su defecto, promover o desechar la realizacin del juicio22. Todava se presentaba una complicacin ms, lo cual era que las prcticas tribunalicias de los esquemas de enjuiciamiento mixtos se encontraban indefectiblemente asociadas a una eminente centralidad del expediente escrito, y rutinas automatizadas y amalgamadas con un formalismo extremo. Este aspecto primordial fue especialmente sopesado por la Fiscala General23, debido a su singular incidencia en el despliegue funcional de los fiscales, por cuanto la dinmica intrnseca del Cdigo Procesal Penal de la Ciudad Autnoma de Buenos Aires se halla signada por la imparcialidad, publicidad, inmediacin y oralidad, lo que se traduce explcitamente en una actuacin fiscal activa desde el inicio de la investigacin penal preparatoria y hasta la conclusin del proceso. De hecho, la presencia de los fiscales en todas las etapas procesales resulta ineludible, pues la normativa procesal penal local vigente -en su carcter de derecho constitucional reglamentado y en lnea con un autntico debido proceso- ha previsto un sistema de audiencias preliminares, que pondera a la oralidad como principio garantizador de la inmediacin y publicidad. Por tal motivo, la reforma procesal penal exiga desde el punto de vista organizacional ser afianzada con un moderno diseo que reformulara los contenidos de trabajo del factor humano, profesionalizara la gestin, y a la par hiciera efectivas las modificaciones procesales en cuestin, para poder resguardar en la prctica con eficacia las garantas individuales y derechos fundamentales de quienes intervienen en los procesos, sin importar su carcter.

20 B.O.C.B.A. N 2679 del 08/05/07. 21 Cfr. MAXIMILIANO A. RUSCONI, Un Sistema de Enjuiciamiento influido por la Poltica Criminal?, texto publicado en Estudios sobre Justicia Penal. Buenos Aires: Editores del Puerto, ao 2005, pgs. 431 y ss. 22 Vase el art. 91 del Cdigo Procesal Penal de la Ciudad Autnoma de Buenos Aires. 23 Vase resoluciones FG N 41/09 y 178/09. Cfr. adems dictmenes SGPCyPE N 9/07, 44/08 y 62/09.

el cambio de reglas procesales

21

El esquema de enjuiciamiento acusatorio caracterizado por la preeminencia de la oralidad en las diferentes fases del proceso, la estricta separacin de las funciones persecutorias de las decisorias -y de quienes deben desarrollarlas-; la instauracin de una investigacin penal preparatoria desformalizada en cabeza del fiscal; la nueva visin del conflicto; y el sentido estratgico del juicio en un escenario de ndole adversarial, fueron elementos determinantes para pugnar por una reorganizacin correcta de las tradicionales fiscalas, antes regidas por un sistema procesal mixto. Puede afirmarse entonces, que la implementacin de un Nuevo Diseo Organizacional era imprescindible, en orden a instrumentar plenamente las garantas constitucionales dogmticas y orgnicas-, procesales del derecho interno e internacional y el criterio de audiencia justa de mayor alcance-, slo concebible bajo la aplicacin de un modelo de enjuiciamiento acusatorio24.

Desde esta perspectiva, la poltica criminal proyectada por el Ministerio Pblico Fiscal cumpli un rol vital, pues justamente fue la encargada de transpolar las premisas consagradas en la constitucin del estado poltico al proceso penal, ya que ha sabido instituir una forma diferente de administrar el servicio de justicia, congruente con la reforma operada y sus principios procesales25 -consagrados en los Tratados Internacionales de Derechos Humanos, que conforman el bloque federal de constitucionalidad-.

24 Cfr. MANUAL DE AMNISTA INTERNACIONAL SOBRE JUICIOS JUSTOS. Madrid, Espaa: Editorial Amnista Internacional (EDAI). Publicado por primera vez en ingls en diciembre de 1998, bajo el ttulo de Fair Trials Manual.

25 Lase los principios de imparcialidad, contradiccin, continuidad, inmediacin, oralidad, publicidad y paridad de condiciones.

Las nuevas exigencias de la gestin judicial

Por cierto, la necesidad de reorganizar las fiscalas esbozadas a imagen y semejanza de las estructuras jurisdiccionales en boga dos siglos atrs, no slo se fundaba en la significancia de consolidar las garantas individuales y derechos constitucionales receptados en la reforma procesal, sino tambin en la exigencia de alcanzar mayores niveles, tanto de eficacia como de eficiencia, frente a una expansin en la demanda de los servicios suministrados. Debe tenerse en cuenta, que el desafo afrontado por la institucin de optimizar la calidad del servicio prestado a quienes viven, visitan o trabajan en la ciudad portea se hallaba condicionado por el aumento progresivo de la carga de trabajo, originado por una demanda creciente y cada vez ms diversa, enraizada en una compleja conflictividad26. En este sentido, entre 2007 y 2009 los ingresos totales (sin discriminar por materia) registraron un incremento del 75,5%. Es decir, crecieron anualmente a un ritmo promedio del 32,4%, lo cual permita anticipar un aumento sostenido de la carga de trabajo para los aos venideros.
Evolucin de casos ingresados por materia. Periodo 2007 - 2011.

26 As pues, desde el inicio de la actual gestin el Ministerio Pblico Fiscal comenz a realizar en forma sistemtica estudios estadsticos, con el objeto de consolidar el entendimiento sobre la conducta de los ingresos a travs del tiempo, y fundamentalmente para poder realizar previsiones cada vez ms acertadas de los valores futuros bajo la permanencia de las condiciones o factores estructurales que intervienen en dicho comportamiento, como base para la toma de decisiones en materia de planificacin.

las nuevas exigencias de la gestin judicial

23

Una de las causas que incidieron en este marcado ascenso del promedio de casos ingresados a las fiscalas, fue la segunda transferencia de competencias penales desde la justicia nacional -en vigencia a partir del 9 de junio del ao 200827-; junto a las asumidas por la Fiscala General a partir de la interpretacin de la ley N 24.588 mediante resoluciones FG N 75/08, 152/08, 10/10, 15/10, y por el Tribunal Superior de Justicia a travs de su decisin del 27 de agosto del ao 2009 en el caso N 6397/09, caratulado Ministerio Pblico Fiscala ante la Cmara con competencia en lo Penal, Contravencional y de Faltas N 1 s/queja por recurso de inconstitucionalidad denegado en incidente de incompetencia en autos NN s/inf. art. 00 presunta comisin de un delito-.

El impacto generado por este segundo traspaso de competencias sobre el respectivo caudal de ingresos result patente, dado que entre los meses de mayo y junio de 2008 el salto registrado lleg al +1135 (V%). Debe destacarse adems, que an cuando los ingresos con nuevos delitos durante el mes de junio de 2008 quedaron comprendidos dentro del primer semestre, el incremento registrado entre ambos semestres del ao alcanz el +915 (V%), mientras que en trminos anuales el salto registrado entre 2007 y 2008 ascendi al +2534 (V%).

Serie histrica sobre ingresos de casos penales. Periodo 2006 - 2011.

27 Conforme lo dispuesto por la Procuracin General de la Nacin resolucin PGN N 32/08- y la Fiscala General de la C.A.B.A. resolucin FG N 54/08-.

Finalmente, el sub-periodo transcurrido entre el segundo semestre de 2008 y el segundo semestre de 2011 permiti confirmar un comportamiento evolutivo con tendencia ascendente, cuya inestabilidad se tradujo en un crecimiento positivo del +19,2 (V%).

Por su parte, en materia contravencional a partir del ao 2007 se dio inicio a un ciclo de crecimiento positivo que se prolong hasta el ao 2010, verificndose para todo el periodo expansivo un incremento total de casi un +29 (V%).

Serie histrica sobre ingresos de casos contravencionales. Periodo 2006 - 2011.

las nuevas exigencias de la gestin judicial

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Evolucin relativa de denuncias contravencionales y penales ingresadas a travs de canales dispuestos por el MPF. Periodo 2008 - 2011.

Ha de enfatizarse tambin, que a raz de la innovadora modalidad de gestin que ampla la cobertura del servicio con ms facilidades para hacer denuncias, mayor atencin, asistencia, y proteccin a las vctimas, la comunidad se ha volcado hacia las vas de acceso instrumentadas por el Ministerio Pblico Fiscal. Es que esta red de canales mltiples y accesibles, ha eliminado barreras fsicas para que la poblacin pudiera acercarse en cualquier momento al sistema judicial, por intermedio de diferentes medios (telefnicamente, por correo electrnico, o el portal de Internet), lo que en definitiva contribuye a reducir o blanquear la cifra oculta del conflicto.

Como consecuencia de este palpable incremento ya previsto era ineludible modificar la organizacin de las antiguas fiscalas y planificar modificaciones estratgicas, que por un lado permitieran absorber este abrupto aumento de la carga de trabajo con el menor costo posible en trminos de eficiencia, y al mismo tiempo propendieran a elevar la tasa de resolucin de los conflictos con ms rapidez. No puede obviarse adems, que esta carga de trabajo deba ser afrontada con una cantidad inalterada de fiscales desde la sancin de la ley N 1.086 (B.O.C.B.A. N 1786 del 30 de septiembre de 2003)28. Por ende, la implementacin de un diseo organizacional apropiado para hacer un uso racional de los escasos recursos con los que se contaba, y evitar as la saturacin de las fiscalas constitua una asignatura prioritaria.

EJES DE REORGANIZACIN
FACILITAR EL ACCESO DE LA POBLACIN A LOS SERVICIOS REDISEAR LA ORGANIZACIN Y GESTIN DE LAS UNIDADES FISCALES SOSTENER LA TRANSPARENCIA, EFICACIA Y EFICIENCIA

FORMAS DE DENUNCIAR
TELEFNICAMENTE
0800-33-347225 (FISCAL)

VA INTERNET
WWW.FISCALIAS.GOV.AR

CORREO ELECTRNICO
DENUNCIAS@JUSBAIRES.GOV.AR

28 Mediante el art. 5 de la ley N 1.086 se sustituy el segundo prrafo del art. 23 bis, incorporado por el art. 3 de la ley N 316 (B.O.C.B.A. N 868 del 27/01/00) a la ley N 21 (Orgnica del Ministerio Pblico). As, de una previsin inicial de 30 fiscales para actuar ante los jueces de primera instancia en lo Penal, Contravencional y de Faltas, la ley N 1.086 redujo esa representacin del Ministerio Pblico Fiscal a 24 fiscales distribuidos en 12 fiscalas. La ley N 1.903, al derogar la ley N 21 mantuvo en su anexo 1 la cantidad de 24 fiscales. En razn de la ley N 3.318 (BOCBA N 14 del 13/01/10), modificatoria de las leyes N 7 y 1903, se crearon 16 cargos de fiscales de primera instancia en lo Penal, Contravencional y de Faltas ms.

las nuevas exigencias de la gestin judicial

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EL MODERNO DISEO ORGANIZACIONAL

Concepto, objeto y base normativa

El Nuevo Diseo Organizacional consiste en la distribucin ptima de tareas entre los integrantes del Ministerio Pblico Fiscal -regulada por su ley orgnica29-, que decididamente instaura una metodologa diversa de trabajar adaptada a la necesidad de la poblacin, a partir de la cual el estado social y democrtico de derecho se abre camino a una administracin del servicio de justicia ms profesional. Esta concepcin superadora de la inercia de las tradicionales estructuras no slo se basa en mltiples canales de atencin, sino tambin en la estandarizacin de los procesos, la capacitacin de los operadores, el control de la gestin, y fundamentalmente su transformacin. Este innovador diseo aplicado a las fiscalas en materia Penal, Contravencional y de Faltas se encuentra destinado primordialmente a dar un salto cualitativo en la rpida y eficaz resolucin de los conflictos de la poblacin30. En sentido estricto, su objetivo primario ms inmediato consiste en poder brindarle a la comunidad un servicio de calidad, a travs de la utilizacin racional de los recursos y la aplicacin de las premisas de divisin y especializacin del trabajo. Claro est, y en seguida hemos de verlo, que este cambio de paradigma en el modo de gestionar los casos es el medio particularmente ms ptimo para elevar la capacidad de respuesta, e investigar, especialmente, delitos complejos y llevar casos a juicio. En efecto, este rediseo permite privilegiar la persecucin inteligente de organizaciones que desarrollan actividades delictivas o contravencionales; sin absorber recursos a pesquisas injustificadas por la naturaleza e importancia de conflictos de bagatela o hechos insignificantes. Sin embargo, el desarrollo conceptual y prctico de esta novedosa organizacin no slo conduce a descomprimir el sistema judicial o elevar su eficiencia, sino tambin a resguardar ms plenamente los derechos sustantivos de quienes intervienen en los procesos -ya sea en calidad de imputados, vctimas o testigos-, pues el esquema organizacional delineado permite superar la falsa imagen de que la eficacia slo puede lograrse a costa de sacrificar garantas individuales.

29 Esta facultad de asignar roles, dividir funciones y reorganizar las fiscalas tradicionales se encuentra contemplada en la ley N 1.903 (orgnica del Ministerio Pblico Fiscal), y oportunamente -22 de junio de 2009- fue defendida por el Tribunal Superior de Justicia en TSJ, expediente N 6182/08, Ministerio Pblico -Fiscala ante la Cmara de Apelaciones con competencia en lo Penal, Contravencional y de Faltas N 1s/ queja por recurso de inconstitucionalidad denegado en: Alegre de Alvarenga, Ramona s/ inf. Art. 189 bis CP -ver en especial los votos de los Drs. Julio B. J. Maier y Luis F. Lozano-.

30 Esta premisa no slo se vincula a la idea de suministrar una respuesta ms rpida a los denunciantes o vctimas de conflictos (penales / contravencionales), sino tambin a hacer efectivo el derecho de los imputados a ser juzgados sin dilaciones indebidas, es decir en un plazo razonable. Pues de esta forma, se tiende a evitar la irrazonable prolongacin en el tiempo de situaciones de incertidumbre padecidas por quienes restringidos o no de su libertad- se encuentran sometidos a procesos penales lentos. Cfr. arts. 5.3 y 6 CEDH, y art. 7.5 CADH.

Por consiguiente, esta moderna organizacin se halla cimentada sobre tres pilares esenciales:

Suministrar un servicio de excelencia al usuario del sistema, acorde a las bases de una gestin pblica moderna y de calidad; y al mismo tiempo, asegurar la proteccin de las garantas individuales y derechos fundamentales en el marco de un debido proceso. La necesidad de implementar una distribucin razonable del trabajo realizado a diario por las fiscalas, que propenda por un lado a optimizar al mximo los recursos disponibles, y por el otro, a modernizar los sistemas de gestin, registro y comunicacin. Simplificando, este principio rector procura acelerar los procesos de trabajo, evitar dispendio de tiempo, maximizar el rendimiento del factor humano y capitalizar las ventajas de las Tecnologas de Informacin y Comunicaciones (TICs) de manera apropiada. Generar un modelo inteligente de medicin por objetivos, que permita evaluar en el corto, mediano y largo plazo los resultados obtenidos en los distintos niveles de la gestin, como as tambin establecer ajustes al nuevo sistema con la inmediatez necesaria.

concepto, objeto y base normativa

31

En clave con ello, el eje ms significativo de este moderno diseo organizacional, consiste principalmente en la reformulacin de las oficinas judiciales, mediante la implantacin de una Unidad Fiscal por cada zona de intervencin en la ciudad, es decir con amplia competencia territorial.

Cada una de estas Unidades Fiscales se encuentra compuesta por una Unidad de Intervencin Temprana (U.I.T.), una Unidad de Tramitacin Comn (U.T.C.), y los Equipos Fiscales (E.F.), que se hallan integrados por magistrados con competencia penal, contravencional y de faltas31. En tanto que el desempeo de las Unidades Fiscales es controlado por un Fiscal Coordinador y un Fiscal de Cmara Supervisor.

La Unidad de Intervencin Temprana (U.I.T.) es la encargada de adoptar las decisiones en las etapas iniciales del procedimiento; la actividad de la Unidad de Tramitacin Comn (U.T.C.) se halla enfocada a apoyar la investigacin o ejecutar labores administrativas; en tanto que los Equipos Fiscales (E.F.) cien su tarea a las investigaciones y la preparacin de las audiencias orales.

31 Los principios rectores del Nuevo Diseo Organizacional y cmo deban organizarse tanto las oficinas de servicios comunes, como los equipos fiscales fueron definidos mediante los dictmenes SGPCyPE N 41/09 y 62/09, y la resolucin FG N 41/09.

Como se puede apreciar, las modificaciones implementadas contemplaron la creacin de unidades de servicios comunes, la reasignacin de tareas de los recursos humanos, y un cambio en el modo de interrelacionarse entre los integrantes del Ministerio Pblico Fiscal, que ha incidido en toda la dinmica organizacional, tanto en el plano horizontal como en el vertical.

De esta manera, la instauracin del rediseo organizacional propicia un cambio a la hora de encausar los procesos judiciales, que establece nuevos flujos de trabajo con intervencin coordinada de diferentes oficinas, segn la etapa del procedimiento y la clase de tareas por realizar -administrativas o investigativas-. Esto, en definitiva procura no superponer funciones ni desaprovechar los recursos. Cabe destacar, que la cantidad de unidades fiscales y oficinas de servicios comunes se vincula tambin a la carga de trabajo. Pues un anlisis racional ha dado cuenta de que establecer una nica Unidad Fiscal con una oficina de servicio comn, que diera soporte a todos los equipos fiscales no hubiera dado abasto, adems de verse desvirtuada operativamente.

Ha de aadirse un dato no menor, que debe resaltarse y potencia an ms el valor de esta transformacin. Precisamente, es el hecho de que el esquema organizacional propuesto permite afrontar el incremento de la carga de trabajo, sin multiplicar cargos para el personal de apoyo. En otras palabras, esta forma de reorganizar las fiscalas no aumenta significativamente los costos implcitos en la creacin de estructuras y cargos inferiores que dependen de cada fiscal, lo que s sucedera bajo los lineamientos de los esquemas organizacionales tradicionales. Pues contrariamente, esta metodologa de administracin de los recursos es ms austera, y sortea la caracterizada excedencia burocrtica32.

32 Desde esta perspectiva, vale aadir que ...cuando hacen falta ms rganos de decisin, se aborda el problema creando nuevos juzgados, con jueces pero tambin con personal, cuando lo apropiado hubiera sido pensar en una forma organizacional que robusteciera lo que est dbil -la capacidad decisional-, sin agregar nada all donde no es necesario -el personal de apoyo-. BIELSA, RAFAEL, El Concepto de Reforma Orgnica del Servicio de Justicia - Buenos Aires: Cuadernos de Fundejus, Diciembre del ao 1993. Cabe agregar que este concepto fue tambin incorporado en el Plan Nacional de Reforma Judicial, Ministerio de Justicia de la Nacin, Centro de Estudios Jurdicos y Sociales, Nueva Justicia Siglo XXI, Propuestas para la Reforma del Sistema de Justicia, ao 1998.

concepto, objeto y base normativa

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Se debe poner especial nfasis en este aspecto, dado que esta reorganizacin no implica creacin alguna de estructuras, pues sus bases normativas se encuentran reguladas por la Constitucin de la Ciudad Autnoma de Buenos Aires (art. 125, inc. 1)33 y la ley orgnica del Ministerio Pblico -ley N 1.90334- (arts. 435 y 21, inc. 636 -modificado por ley N 238637- y Anexo 1, Ttulo VI, B38 -reformado por ley N 331839-). Este sustento legislativo se encuentra adems complementado con las facultades de administracin y gobierno conferidas a la Fiscala General para reorganizar la estructura interna, como tambin realizar las reasignaciones del personal, de acuerdo a las necesidades del servicio o la carga de trabajo40.

33 Artculo 125 de la Constitucin de la Ciudad Autnoma de Buenos Aires.- Son funciones del Ministerio Pblico: 1.Promover la actuacin de la Justicia en defensa de la legalidad de los intereses generales de la sociedad, conforme a los principios de unidad de actuacin y dependencia jerrquica. 34 BOCBA N 2366 del 25 de enero del ao 2006. 35 Artculo 4 de la ley N 1903.- Unidad de actuacin: cada uno de los tres (3) mbitos que integran el Ministerio Pblico acta conforme al principio de unidad e indivisibilidad, sin perjuicio de la especificidad de sus funciones y la diversidad de los intereses que deben atender. Cada uno de sus integrantes en su actuacin representa al Ministerio Pblico en su conjunto. 36 Artculo 21 de la ley N 1903.- Atribuciones: la Fiscala General, la Defensora General y la Asesora General Tutelar, cada una en su respectivo mbito, a los efectos de la aplicacin de las facultades de administracin consagradas en el artculo 18 de la presente ley, contarn con las siguientes atribuciones y deberes, en relacin a sus respectivas facultades de gobierno: 6. Reorganizar la estructura interna y realizar las reasignaciones del personal de acuerdo a las necesidades del servicio. 37 BOCBA N 2752 del 23 de agosto del ao 2007. 38 ANEXO 1. B. Ttulo VI de la Ley N 1.903.- Integracin del Ministerio Pblico Fiscal ante los Juzgados de Primera Instancia en lo Penal, Contravencional y de Faltas: Cuarenta (40) fiscales distribuidos segn la carga de trabajo y a criterio del Fiscal General. 39 BOCBA N 3340 del 14 de enero del ao 2010. 40 Artculo 21 de la ley N 1903 y su Anexo I, B), Ttulo VI.

Esta potestad de asignar roles, dividir funciones y reorganizar el esquema organizativo tradicional de las La ley 1903 fiscalas -contemplada en forma expresa por la ley N 1.903contempla la tambin ha sido sostenida potestad del fiscal oportunamente por el Tribunal general de asignar Superior de Justicia de la roles y dividir Ciudad Autnoma de Buenos Aires41, pues al respecto ha funciones. explicitado que: Presiden la solucin del asunto los principios de unidad e indivisibilidad (art. 4 de la ley N 1.903), tal como explica el juez Maier ... En dicho marco, no cabe, por va interpretativa, extender la organizacin de las instancias judiciales a la del ministerio pblico; ello sin perjuicio de reconocer su paralelismo o similitud en aquellos supuestos en que la ley ha adoptado expresamente como referencia, pero sin ir ms all de los textos legales, puesto que, en lo no previsto, la unidad e indivisibilidad, y no la organizacin judicial en instancias, son el modelo42. Es evidente entonces con lo ya expuesto, que este proceso de transformacin es: ms bien, una simple divisin de tareas interna del Ministerio Pblico Fiscal. Por el principio de unidad e indivisibilidad del oficio (arts. 125, inc. 1, CCABA, y 4, ley N 1.903), los fiscales que pertenecen a una misma competencia material y territorial, esto es, a una misma fiscala -en nuestro caso, de la Ciudad de Buenos Aires- representan, cada uno de ellos, a la oficina del Ministerio Pblico respectivo, en este caso, al Ministerio Pblico Fiscal de la Ciudad de Buenos Aires,
41 Ms precisamente el 22 de junio del ao 2009 en TSJ, expediente N 6182/08, Ministerio Pblico -Fiscala ante la Cmara de Apelaciones con competencia en lo Penal, Contravencional y de Faltas N 1s/queja por recurso de inconstitucionalidad denegado en: Alegre de Alvarenga, Ramona s/ inf. Art. 189 bis CP -ver en especial los votos de los Dres. Julio B. J. Maier y Luis F. Lozano-. 42 Ibdem, ver voto del Dr. Luis F. Lozano.

ntegramente. La divisin de papeles ante los diferentes jueces o tribunales es -universalmente-, antes bien, una divisin interna ms que una regla de competencia de la funcin. Para solucionar esta divisin del trabajo es siempre ms til, dada la organizacin jerrquica del oficio, una instruccin general de quien dirige la oficina -por ejemplo, del fiscal general hacia sus subordinados, indicando que todo recurso extraordinario cuente con su visto bueno antes de su interposicin- que una previsin legal43.
Se comprende, por lo tanto, que la utilidad de esta divisin del trabajo instituida posee Esta un slido asidero legal44. organizacin Pero particularmente, con slido asidero debe destacarse que esta legal es el resultado reorganizacin obedeci de una construccin a un modelo democrtico de gobierno orientado a democrtica de construir consensos entre consensos. todos los integrantes del Ministerio Pblico Fiscal, en miras de desarrollar una actuacin respetuosa de las garantas individuales y derechos sustantivos de quienes participan en los procesos, que a la vez permita acercar el servicio de justicia a la gente con todos sus contenidos.
43 Ibdem, ver voto del Dr. Julio B. J. Maier. Cfr. tambin JULIO B. J. MAIER, Derecho Procesal Penal, II. Parte General, Sujetos Procesales, pgs. 328, 329, 332, 359 y 360 (1 edicin, 2 reimpresin). Buenos Aires: Editores del Puerto S.R.L. 44 El Ministerio Pblico Fiscal de la Ciudad Autnoma de Buenos Aires posee una organizacin piramidal regida por el principio jerrquico entre sus funcionarios, quienes al actuar lo hacen en representacin del organismo, puesto que su oficio es nico e indivisible. De ah que, las reglas de distribucin del trabajo no responden a las de competencia legal de los jueces, ni a su horizontalidad organizativa (en lo que respecta al oficio judicial).

Clarn 15/05/12

concepto, objeto y base normativa

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La unidad de intervencin temprana (U.I.T.)

La Unidad de Intervencin Temprana (U.I.T.) constituye el sector por donde ingresan todos los casos a la Unidad Fiscal. As pues, la U.I.T. cumple una labor primordial en esta etapa inicial, ya que es la encargada de recibir, evaluar y decidir inmediatamente segn las caractersticas de cada hecho denunciado, si corresponde o no la aplicacin de una salida alternativa del conflicto, una conclusin temprana (desestimacin, incompetencia o remisin a la Unidad Administrativa Controladora de Faltas), o que el caso sea investigado por un Equipo Fiscal45.

originados en las sedes de la Polica Federal Argentina, la Polica Metropolitana de la Ciudad Autnoma de Buenos Aires y las dems fuerzas de seguridad; iniciados en las Unidades de Orientacin y Denuncias fijas o mviles, y la Oficina Central Receptora de Denuncias; remitidos por la Cmara de Apelaciones y los Juzgados por declaraciones de incompetencia de otros fueros; o generados en cualquier otra dependencia en donde se reciban denuncias.

En primer lugar, ha de notarse que la Unidad de Intervencin Temprana (U.I.T.) recepciona todos los casos de competencia de la Unidad Fiscal:

45 Vase los Manuales Operativos de la U.I.T. -en sus versiones 1 y 2-, que fueran aprobados por resoluciones FG N 178/09 y 335/09, en donde se detallan con claridad los procesos de trabajo desarrollados por esta rea.

Luego, los casos son registrados en el sistema de gestin digital denominado KIWI, salvo que ya hubieran sido ingresados por las Unidades de Orientacin y Denuncias -fijas/mvileso la Oficina Central Receptora de Denuncias. De inmediato, la Unidad de Intervencin Temprana (U.I.T.) realiza un anlisis de cada caso, con el propsito de determinar si se debe aplicar una conclusin temprana o si es posible adoptar una mediacin como solucin alternativa del conflicto, circunstancias en las cuales esta oficina de servicios comunes es la responsable de seguir los procedimientos hasta su finalizacin. En tanto que, de corresponder la investigacin del caso o la aplicacin de otras salidas alternativas, se procede a asignrselo a un Equipo Fiscal para que intervenga.

la unidad de intervencin temprana (U.I.T.)

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Asignacin de casos
De esto se deduce la importancia de esta rea de servicios comunes, dado que concentra las decisiones que ponen fin a los procesos en sus etapas tempranas. Este aspecto es sumamente significativo, pues a travs de su funcin se tiende a evitar los problemas de congestionamiento de casos. Esto es as, ya que bajo la responsabilidad de un Fiscal Coordinador esta unidad resuelve en forma rpida gran parte de los casos ingresados al sistema. Adems, la importancia de esta rea que presta servicios en un horario extendido de 8 a 20 hs.46, radica en que al ejecutar las tareas administrativas o jurdicas- en la fase inicial del proceso se dota de una mayor agilidad, coherencia y uniformidad a la actuacin del Ministerio Pblico Fiscal al emplearse criterios anlogos. Por lo dems, en la Unidad de Intervencin Temprana (U.I.T.) su personal se caracteriza por la agilidad de la carga de datos en el sistema informtico, y la aptitud para adoptar decisiones inmediatas en los casos, en base a su conocimiento de los criterios generales de actuacin o las reglas de oportunidad. Otra misin de singular relevancia desarrollada por la Unidad de Intervencin Temprana (U.I.T.) es la asignacin de casos a los Equipos Fiscales, de acuerdo a una metodologa orientada a distribuir los casos a quien en cada momento posee menor carga laboral, pues lo que se prioriza es garantizar una respuesta lo ms rpida posible.

Esta concepcin terica se basa en tres principios relacionados a una frmula matemtica: cantidad de casos ingresados al sistema, cantidad de casos que se encuentran en trmite en un Equipo Fiscal, y la velocidad de respuesta con la que los Equipos Fiscales concluyen los casos.

46 Para cubrir esta franja horaria se establecieron dos turnos de trabajo, de 8 a 15 hs. y de 13 a 20 hs.

Casos con autores ignorados

Ha de notarse aqu, que otra de las atribuciones de la Unidad de Intervencin Temprana (U.I.T.) es la sistematizacin de informacin de casos con autores ignorados (N.N.), lo que constituye un aporte para buscar a los responsables de estos episodios a partir del cruce de datos asociables y patrones de conducta, tales como por ejemplo: las caractersticas del hecho investigado, el horario, lugar de comisin, clase de vctima, etc. Con este objetivo, dentro de la Unidad de Intervencin Temprana (U.I.T.) funciona un grupo de analistas de la informacin e investigadores conducido por un Fiscal Coordinador, destinado a identificar autores de delitos o contravenciones a partir de patrones de conducta o conexidades entre distintos hechos. El flujo de trabajo comienza con una hiptesis de investigacin generada por el Fiscal Coordinador y el titular de la Unidad de Intervencin Temprana (U.I.T.), que se encuentra orientada a reunir informacin sobre patrones delictivos o contravencionales comunes. Tras ello, los analistas e investigadores desarrollan una intensa actividad analtica, que comprende el estudio de actuaciones y de la base de datos. De poder configurarse un caso con la informacin relevada, se da intervencin a un Equipo Fiscal para que avance con la investigacin.
Anlisis de casos con autores ignorados. Objetivo: Identificar autores ignorados de delitos o contravenciones a partir de patrones de conducta y modalidades delictivas.

Etapa
I

Responsable
Fiscal Coordinador y Jefe U.I.T.

Descripcin
Generar hiptesis de investigacin exclusivamente
a efectos de recolectar y recopilar informacin de patrones delictivos o contravencionales comunes.

II

Analista Investigador

Analiza las hiptesis de investigacin en el marco de las estrategias de intervencin propuestas, revisando legajos y base de datos de Kiwi. Si encuentra un caso, traslada lo actuado al Jefe de la U.I.T. y Fiscal Coordinador. Inicia

III

Analista investigador

IV

la investigacin preliminar a partir de la

Fiscal Coordinador

informacin recogida y determina el a intervenir, con noticia al

Equipo Fiscal Fiscal Supervisor.

la unidad de intervencin temprana (U.I.T.)

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Este diseo de una oficina acorde a la naturaleza de esta tarea es una iniciativa que tambin ha sido implementada exitosamente en otras provincias Argentinas y en otros pases de la regin, presentando las siguientes ventajas47:

permite aplicar medios tcnicos adecuados para convertir la tramitacin de un caso con autor no identificado (N.N.) en una investigacin ms profesional, en orden a descubrir al responsable del ilcito penal o contravencional; descomprime las tareas de los Equipos Fiscales, que de esta forma pueden abocarse exclusivamente a la investigacin de casos con imputados identificados; contar con estas bases de datos o sistemas de informacin ofrece la posibilidad de desarrollar actividades investigativas ms eficaces para adelantarse al accionar de organizaciones delictivas. incrementar la confianza y satisfaccin social, al esclarecer esta clase de hechos y dar una respuesta adecuada a la comunidad; y no posee impacto presupuestario, ya que obedece a una reorganizacin del factor humano.

47 Vase artculo publicado por GERMN C. GARAVANO, MARIANO SCOTTO, SANTIAGO OTAMENDI Y HCTOR CHAYER, titulado Unidad Fiscal de Investigacin de Delitos con Autores Ignorados: Una Propuesta de Organizacin. Fuente: Experiencias de reformas a la gestin judicial. Seminario Internacional. Santiago de Chile. Centro de Estudios de Justicia de las Amricas (CEJA). 20-22 de agosto 2002.

La unidad de tramitacin comn (U.T.C.)

La Unidad de Tramitacin Comn (U.T.C.), acta coordinadamente con la Unidad de Intervencin Temprana (U.I.T.) y los Equipos Fiscales (E.F.), teniendo a su cargo dos funciones de suma relevancia: la gestin de las diligencias ordenadas por los fiscales en las investigaciones, y la tramitacin de todas las cuestiones administrativas de la Unidad Fiscal48. La primera de las tareas descriptas es clave, ya que no slo permite centralizar y agilizar las tareas de apoyo a la investigacin, sino tambin optimizar su calidad. Pues al encargarse de ejecutar medidas que no requieren la presencia de una autoridad del Equipo Fiscal -debido al carcter desformalizado de la investigacin penal preparatoria49 (ej. solicitudes de informes a organismos externos, trmite de la citacin de los testigos e imputados para declarar, etc.); se descomprime la carga de trabajo del fiscal y su personal, quienes nicamente se abocan a medidas que exigen un anlisis ms tcnico-jurdico. Otro de las beneficios de esta metodologa, es que permite contar con un mejor control de los tiempos insumidos en el trmite de las diligencias delegadas, y fijar estndares de calidad para su puesta en prctica. De igual manera, este modo de gestionar conduce a crear una relacin de confianza entre el operador que se desempea como enlace y cada organismo externo al que se le requiere informacin. Esta profundizacin de los vnculos con los organismos, registros oficiales y oficinas privadas redita en la implementacin de un canal de comunicacin ms gil, a la vez que efectivo. Entre otras tareas, tambin la Unidad de Tramitacin Comn (U.T.C.) presta servicios de atencin al pblico a travs de una Mesa de Entradas, en donde en un horario extendido de 8 a 20 hs.50 se reciben las solicitudes de casos asignados a Equipos Fiscales y a las personas que concurren en busca de alguna orientacin. Completa este cuadro, el ejercicio del debido contralor sobre el repositorio nico de casos investigados y el depsito de efectos secuestrados de la Unidad Fiscal. El primero, no es ms que un reservorio en el cual se colocan todos los casos existentes en la Unidad Fiscal; en tanto que en el depsito central de elementos incautados, se encuentran bajo custodia todos los instrumentos vinculados a la comisin de los delitos y las contravenciones tramitadas. Ha de aadirse que, si bien los fiscales o abogados pueden acceder fsicamente a los casos o al material probatorio secuestrado, al vincularse toda la informacin o documentacin en el programa KIWI se instituye una autntica gestin digital de los procesos.

48 Cfr. los Manuales Operativos de la U.T.C. -en sus versiones 1 y 2-, que fueran aprobados por resoluciones FG N 178/09 y 335/09, si se pretende una mayor ilustracin. 49 Cfr. art. 94 del Cdigo Procesal Penal de la Ciudad Autnoma de Buenos Aires.

50 Para cubrir esta franja horaria se establecieron dos turnos de trabajo, de 8 a 15 hs. y de 13 a 20 hs.

la unidad de tramitacin comn (U.T.C.)

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El flujograma de trabajo detallado es implementado mediante normas que alcanzan estndares de calidad internacional, cuya implementacin ha permitido obtener las certificaciones segn normas IRAM-ISO 9001:2008 emitidas por el Instituto Argentino de Normalizacin y Certificacin (IRAM), y el certificado IQNET (The International Certification Network), al igual que las dems oficinas de atencin al pblico, esto es:

la Oficina Central Receptora de Denuncias (OCRD)51, las Unidades de Orientacin y Denuncia (UODs), la Oficina de Asistencia a la Vctima y el Testigo (OFAVyT), y la Oficina Coordinadora de Mtodos Alternativos de Resolucin de Conflictos (OCMARC)52.

51 Cfr. resolucin FG N 12/10. 52 Vase resolucin FG N 454/10.

Recapitulando, podemos sintetizar el propsito de la Unidad de Tramitacin Comn (U.T.C.) en la gestin estandarizada, veloz y con economas de escala de las diligencias probatorias que pueden ejecutarse sin el desarrollo de anlisis ni determinaciones de ndole jurdica o investigativa.

Basta agregar que, debido al carcter administrativo de las actividades efectivizadas por esta rea, se encuentra integrada por personal idneo en esta clase de labores, con aptitudes para el trabajo en equipo, y facilidad en materia de comunicacin e interaccin con organismos externos al Ministerio Pblico Fiscal.

la unidad de tramitacin comn (U.T.C.)

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Los equipos fiscales

Finalmente, el restante eslabn de la Unidad Fiscal son los Equipos Fiscales, que se encuentran integrados por un fiscal de primera instancia, un secretario, otro funcionario y dos empleados con perfil jurdico, que colaboran directamente con el director de la investigacin.

el anlisis jurdico, el seguimiento de las pesquisas de ilcitos penales o contravencionales complejos, la elaboracin de la teora del caso, y la preparacin estratgica de las audiencias orales preliminares o de juicio-.

Un rasgo caracterstico del Nuevo Diseo Organizacional del ministerio pblico fiscal es que como consecuencia de la asignacin de roles y la divisin eficiente del trabajo entre las Unidades de Servicios Comunes (lase U.I.T. y U.T.C.), los Equipos Fiscales se encuentran librados tanto de realizar tareas administrativas, como de adoptar decisiones en las etapas tempranas. Precisamente este modelo organizativo, procura que los integrantes de los Equipos Fiscales puedan poner todo su empeo en desarrollar una persecucin ms inteligente e investigaciones dotadas de mayor eficacia de organizaciones delictivas. Tal es as, que debido a la intrnseca dinmica de esta moderna estructura -signada por la especializacin-, los fiscales y sus colaboradores pueden enfocarse exclusivamente en:

Flagrancia
El Cdigo Procesal Penal de la Ciudad Autnoma de Buenos Aires prev que en los casos de flagrancia (o sea en el momento que se est cometiendo el hecho delictivo)53 las fuerzas de seguridad deben proceder a la detencin y consultar sin demoras al fiscal, quien debe ratificarla o hacerla cesar54. De confirmarla, se da aviso al juez y la persona detenida es trasladada directamente a la Unidad Fiscal, de modo que la libertad no es otorgada desde las dependencias policiales. Inmediatamente, el fiscal debe intimar el hecho55 al imputado, y en el menor tiempo posible dentro de las 24 hs. decidir la libertad del detenido o solicitar audiencia de prisin preventiva56 para que el juez resuelva con celeridad. Bien como se explicit al detallar la actividad de la U.I.T., los Equipos Fiscales intervienen en los casos que les deriva aquella rea de la Unidad Fiscal, segn el flujo de carga de trabajo. Sin embargo, en los supuestos de flagrancia por delitos o contravenciones con medida cautelar de clausura no se aplica este sistema, pues se asigna manualmente al fiscal de turno57, quien interviene sin dilacin. De esta manera, al ingresar los casos al sistema judicial a travs de una va rpida y encontrar con la celeridad adecuada una resolucin judicial del Ministerio Pblico Fiscal, ya sea que implique la elevacin a juicio o convenir con el imputado la concesin de la suspensin del proceso a prueba, el avenimiento o un juicio abreviado, se logra sortear un dispendio de tiempo innecesario, y que las personas detenidas en flagrancia puedan ser juzgadas en plazos breves.

Al ingresar los casos al sistema judicial a travs de una va rpida y encontrar una gil respuesta del Ministerio Pblico Fiscal, las personas detenidas en flagrancia pueden ser juzgadas en plazos breves.

53 Art. 78 del Cdigo Procesal Penal de la Ciudad Autnoma de Buenos Aires.Flagrancia. Se considerar que hay flagrancia cuando el autor del hecho sea sorprendido en el momento de cometerlo o inmediatamente despus o mientras es perseguido por la fuerza pblica, por la vctima o el clamor pblico. Estar equiparada a la situacin de flagrancia, a los fines previstos en este Cdigo, la persona que objetiva y ostensiblemente tenga objetos o presente rastros que hagan presumir que acaba de participar en un delito. 54 Cfr. art. 125 de la ley N 2.303. 55 Art. 161 de la ley N 2.303.- Intimacin del hecho. Delegacin. Cuando el/ la Fiscal considere que existe sospecha suficiente de que una persona puede ser autor o participe de un delito, le deber notificar mediante acta los hechos que se le imputen, en forma clara, precisa y circunstanciada,y las pruebas que haya en su contra. La intimacin del hecho se deber hacer inmediatamente si estuviera detenido/a, cuando compareciera en los casos de flagrancia . 56 Vase el art. 172 de la lay N 2.303.

57 A diferencia de la provincia de Buenos Aires, en donde intervienen fiscales especializados en la materia, los casos de delitos detectados en flagrancia son remitidos de inmediato al Fiscal de Turno, quien reviste dicha calidad por un lapso de tiempo determinado, ya que el ejercicio de este rol es rotativo.

los equipos fiscales

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Este mecanismo gil propiciado por la oralidad en todas las etapas y las nuevas reglas procesales, se efectiviza a travs de esta dinmica organizacional, que permite obviar pasos burocrticos, y fundamentalmente asegurar en la prctica la plena vigencia de las garantas individuales y derechos de las personas detenidas. Pues esta metodologa tiende a dotar de operatividad al principio de inocencia, al hacer efectivo el derecho de los imputados a ser juzgados sin dilaciones indebidas, es decir en un plazo razonable, o ser puestos en libertad58. As, la instauracin de un sistema de justicia con mayor resolucin en trminos de tiempo, propende a obviar prolongaciones irracionales de privaciones de la libertad, que en procesos penales excesivamente lentos pueden transformar estas medidas cautelares de excepcional legitimacin y mxima necesidad en penas anticipadas signadas por la ilegalidad. De esta forma, se tiende a evitar la irrazonable prolongacin en el tiempo de situaciones de incertidumbre padecidas por quienes restringidos o no de su libertad- se encontraran sometidos a procesos penales lentos.

58 La libertad es un bien intrnseco a la dignidad del hombre, expresamente protegido por la Constitucin Nacional y los Tratados Internaciones de Derechos Humanos de igual jerarqua. Cfr. el prembulo de la CN, sus arts. 14, 18, 19, 33 y concordantes; el art. 9.3 del PIDCP; art. 7.05 del CADH; y arts. 5.3 y 6 del CEDH.

El fiscal coordinador
Uno de los roles ms prevalentes del nuevo modelo organizacional es el desempeado por el Fiscal Coordinador, quien es el responsable de supervisar y coordinar una ptima interaccin entre los tres rganos que componen la Unidad Fiscal, es decir la Unidad de Intervencin Temprana (U.I.T.), la Unidad de Tramitacin Comn (U.T.C.) y los Equipos Fiscales (E.F.). Entre las distintas funciones asignadas al Fiscal Coordinador, debe remarcarse la adopcin de decisiones judiciales inherentes a la Unidad de Intervencin Temprana (U.I.T.), esto es inicio de procesos de mediacin, asignacin de casos a los equipos fiscales para la investigacin, direccin de investigaciones en casos con autores ignorados y desestimaciones. Desde luego, otro aspecto funcional verdaderamente significativo de esta figura es que permite centralizar la relacin con el Fiscal de Cmara, quien como se explicar con ms profundidad a continuacin, debe ejercer la supervisin de su zona de actuacin.

Misiones del fiscal coordinador

I. Coordinar el funcionamiento de la U.I.T., U.T.C. y Equipos Fiscales, sin que esto signifique relacin jerrquica de los respectivos responsables. II. Instar por la aplicacin de los principios rectores del Nuevo Modelo Organizacional. III. Coordinar con el personal jerrquico el funcionamiento integrado de la Unidad Fiscal. IV. Procurar la adecuada comunicacin entre los Equipos Fiscales, la U.I.T. y la U.T.C. V. Velar por el equilibrio del sistema de funcionamiento de la Unidad Fiscal, manteniendo niveles y modos de resolucin. VI. Generar hiptesis de investigacin de casos con autores ignorados, exclusivamente a efectos de detectar y analizar patrones. VII. Cumplir con las funciones que surgen del art. 35 de la ley N 1.903.

el fiscal coordinador

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Funciones del fiscal coordinador

I. Simplificar el intercambio de documentos e informacin entre U.I.T., U.T.C. y los Equipos Fiscales para velar por su aplicacin y mantener actualizados los documentos e instructivos operativos. II. Adoptar los temperamentos de ndole jurisdiccional que se emitan desde la U.I.T. III. Firmar aquellos oficios o notas que debieran remitirse desde la U.T.C. y requiriesen la firma de un fiscal. IV. Evaluar las solicitudes de los fiscales a las U.T.C., a efectos de evitar el exceso en la delegacin de diligencias y verificar la eficacia a la hora de su cumplimiento. V. Garantizar la prestacin de los servicios de la U.T.C. a las fiscalas que por resolucin se disponga. VI. Convocar reuniones con todos los fiscales para analizar modalidades de trabajo de los equipos fiscales y recomendar mejoras. VII. Organizar reuniones con el personal jerrquico de la U.I.T., U.T.C. y E.F. VIII. Crear mbitos de consenso y elaboracin de propuestas de mejora para la U.I.T., U.T.C. y E.F., con el fin de lograr un sistema equilibrado e integrado. IX. Proponer a la Secretara General de Poltica Criminal y Planificacin Estratgica indicadores de gestin y metas. X. Estudiar con el Fiscal de Cmara Supervisor, el grado de cumplimiento de las metas de gestin de la Unidad Fiscal. XI. Analizar los resultados obtenidos en los indicadores de gestin. XII. Intervenir en las propuestas de mejora y elevarlas a la Secretara General de Poltica Criminal y Planificacin Estratgica. XIII. Facilitar el anlisis de la satisfacin de los usuarios, a travs de encuestas.

El fiscal de cmara supervisor

La ley N 1903, en su ttulo III -referido especficamente a la organizacin del Ministerio Pblico- contempl lo concerniente a la competencia y atribuciones de los fiscales ante la Cmara de Apelaciones en lo Penal, Contravencional y de Faltas59. As pues, en estricta observancia a las facultades previstas en ese mismo cuerpo normativo, mediante la resolucin FG N 335/09 se reglamentaron las misiones y funciones del Fiscal Supervisor -Fiscal de Cmara- adecundolas al Nuevo Diseo instaurado60. Debe destacarse, que la figura del fiscal supervisor ha incidido positivamente en la mejora de los procesos de gestin, resultando su labor un factor determinante en el incremento de soluciones de calidad brindadas a la sociedad. En ese sentido, la supervisin desempeada por los fiscales de cmara constituye un instrumento esencial en una estructura como el Ministerio Pblico Fiscal regida por el principio de unidad e indivisibilidad de actuacin. Tal es as, que sus misiones no se restringen a un mero contralor funcional, sino que comprenden la promocin de instancias de interaccin con los magistrados de cada Unidad Fiscal, las fuerzas de seguridad, los organismos de gobierno y el todo social. Este lineamiento ha posibilitado un valioso aporte de los fiscales en la construccin de consensos, logrndose -mediante la permanente bsqueda de medidas adecuadas a las problemticas zonales- que este organismo cumpliera debidamente su rol, tanto desde el plano judicial, como del comunitario. Al propio tiempo, otra de las misiones fundamentales del fiscal de cmara es la supervisin del rea de actuacin asignada. Esta idea directriz, se encuentra ligada inexorablemente a otras funciones especficas del Fiscal Supervisor, tales como:

la discusin de soluciones relacionadas con la actuacin inmediata en los casos, o frente a focos zonales de conflictividad; la planificacin de acciones determinadas y prioritarias o el inicio de investigaciones preliminares a partir de problemticas puntuales de la zona; el desarrollo de pautas o metodologas de trabajo adaptadas a las particularidades de cada zona, que prioricen la investigacin inteligente, la celeridad y economa procesal; y la elaboracin peridica de informes sobre el estado de la zona de su intervencin.

59 Art. 33 de la ley N 1.903. 60 Vase misiones y funciones aprobadas por resoluciones FG N 205/09 y 335/09.

el fiscal de cmara supervisor

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Misiones del fiscal de cmara supervisor

I. Supervisar el rea de actuacin asignada en su conjunto (res. FG N 123/07). II. Velar por la satisfaccin del principio de unidad del Ministerio Pblico Fiscal, para lo cual podr convocar a reuniones de fiscales. III. Promover la interaccin con los magistrados en la bsqueda de respuestas, a partir de las particularidades de la zona y la labor diaria (res. FG N 72/08). IV. Supervisar el vnculo de su rea con la comunidad, las fuerzas de seguridad y los organismos de gobierno en coordinacin con la Secretara General de Acceso a la Justicia y Derechos Humanos. V. Definir estrategias en los asuntos que involucran el inters de la sociedad y el orden pblico. VI. Contribuir a establecer estndares de calidad de atencin a los habitantes y de tramitacin de los procesos. VII. Proponer la conformacin de equipos de trabajo (ley N 1.903, art. 29). VIII. Cumplir con las funciones que surgen del artculo 33 de la ley N 1.903.

Funciones del fiscal de cmara supervisor

I. Planificar y priorizar acciones determinadas, respecto de problemticas puntuales de la zona. II. Iniciar investigaciones preliminares a partir de problemticas de la zona, de reuniones con vecinos y/o a partir de la informacin recogida por la oficina de autores ignorados y/o por cualquier medio. III. Proponer a la Secretara General de Poltica Criminal y Planificacin Estratgica, en forma conjunta con funcionarios externos al Ministerio Pblico Fiscal, indicadores de gestin y metas. IV. Controlar el cumplimiento de las metas de gestin definidas para cada organismo, sobre la base de los indicadores establecidos en cada caso. V. Impulsar pautas de trabajo y metodologas de investigacin adaptadas a la zona, que prioricen la investigacin inteligente, la celeridad y la economa procesal. VI. Proponer equipos de trabajo, cuando la importancia o dificultad de los asuntos lo ameriten. VII. Elaborar peridicamente informes sobre el estado de la zona. VIII. Revisar los archivos cuyo anlisis sea solicitado por las vctimas y/o denunciantes. Proponer criterios de archivo de la U.I.T., o modificaciones a stos.

Definicin de misiones y funciones de los fiscales coordinadores y supervisores

Mediante la resolucin FG N 178/09 se encomend a la Secretara General de Poltica Criminal y Planificacin Estratgica la elaboracin de una propuesta que definiera las misiones y funciones, tanto del Fiscal Coordinador, como del Fiscal Supervisor. En consonancia con ello, se elev a la Fiscala General el Dictamen SGPCyPE N 76/09 junto con un documento confeccionado con los especialistas en procesos de reforma61, que fue aprobado por resolucin FG N 205/09, y rigi desde aquel entonces la actividad de estas figuras caractersticas del Nuevo Diseo Organizacional. Debe precisarse a su vez, que en orden a redactar este instrumento se efectu un estudio pormenorizado y sistemtico de las facultades conferidas por la ley N 1.903 a los fiscales de primera y segunda instancia, en clave con los fundamentos del moderno diseo organizativo instaurado62. Posteriormente, ya avanzada la etapa fundacional se advirti la necesidad de reformular las misiones y funciones de los Fiscales Coordinadores y Supervisores, en miras de dotar de mayor autonoma a las unidades de servicios comunes en sus quehaceres diarios, y propender as a agilizar los procesos de trabajo. Por esa razn, se ha aprobado por resolucin FG N 335/09 una segunda versin de los manuales rectores de la actuacin de quienes ejercen estos roles.

61 Dr. Hctor Chayer y Lic. Soledad Corbire. 62 Lase Dictamen SGPCyPE N 62/09 y resoluciones FG N 123/07, 72/08, 41/09 y 178/09.

definicin de misiones y funciones de los fiscales coordinadores y supervisores

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El administrador de fiscala
Siguiendo el criterio utilizado por algunos poderes judiciales de otros pases63, la Asociacin Internacional de Administracin de Cortes (IACA)64 e incluso de otras provincias argentinas que han implementado reformas similares a la nuestra, la conduccin de las Unidades de Tramitacin Comn (U.T.C.s) de cada Unidad Fiscal es desarrollada por el Administrador de Fiscala65, quien es secundado en su labor por subadministradores. El Administrador de Fiscala, adems de ejercer funciones de supervisin, por un lado es el encargado de controlar los procedimientos de todas las Unidades de Tramitacin Comn (U.T.C.s), y por otra parte debe establecer canales comunes de comunicacin adecuados66. El rol del administrador de fiscalas es esencial, por cuanto a travs de su actividad se logran desvincular las funciones administrativas de las jurisdiccionales en forma ptima; adems de estandarizar el flujo de trabajo de la Unidad de Tramitacin Comn (U.T.C.), lo que es determinante en este proceso de cambio organizacional. As pues, bajo su direccin la unidad de servicios comunes:

descarga una gran cantidad de trabajo de los fiscales y el personal con perfil jurdico; alcanza una mejor eficacia de respuesta hacia la comunidad, a partir de la especializacin en tareas administrativas y una gestin profesional; y reduce demoras, pues su actividad le permite a los fiscales ganar ms tiempo e insumirlo en el desarrollo de sus funciones especficas.
Se comprende, entonces, la importancia de contar con este especialista en administracin de organizaciones, ya que sin dudas constituye un factor clave en orden a acercarse a una gestin de calidad y profesionalizar aquellas actividades administrativas de la oficina judicial. En lnea con esta valiosa misin, cada Unidad de Tramitacin Comn (U.T.C.) tambin posee un sub administrador, quien reviste el perfil idneo para gestionar el factor humano y cumplir con la misin conferida por el Nuevo Diseo Organizacional a esta rea de servicios netamente administrativos.

63 A modo de ejemplo, Estados Unidos -en clave con el movimiento denominado Court Management-, y la Repblica de Chile, entre otros. 64 La Asociacin Internacional de Administracin de Cortes ( International Association for Court Administration -IACA-) es una organizacin constituida oficialmente en octubre de 2004 -en Ljubljana, Eslovenia- por un grupo de miembros fundadores de 24 pases. Dicha asociacin se encuentra integrada por profesionales vinculados a la administracin de justicia, que mediante conferencias internacionales, foros, programas de educacin y capacitaciones impulsan propuestas destinadas a mejorar la gestin de los sistemas judiciales en todo el mundo. Cfr. resolucin FG N 176/12. 65 Vase resolucin FG N 335/09. 66 Sobre este punto, se han efectuado gestiones que han permitido a las U.T.C.s el acceso a la base de datos de la Cmara Nacional Electoral y del Veraz. Asimismo, siguiendo el mismo eje de accin se han establecido canales dinmicos de comunicacin con el Cuerpo de Agentes de Control de Trnsito y Transporte, la Direccin General de Promocin Cultural del Gobierno de la Ciudad, el Patronato de Liberados de la Ciudad Autnoma de Buenos Aires, y algunas compaas de telefona. Por lo dems, dado que los procesos relativos al mantenimiento y renovacin de los usuarios y claves de acceso a la base de la Direccin Nacional de los Registros de la Propiedad Automotor y Crditos Prendarios son tareas de ndole administrativa, se encuentran a cargo del Administrador de Fiscalas (resolucin FG N 245/11).

Unidad de coordinacin de investigaciones complejas

Siguiendo ese espritu de suministrar una respuesta adecuada a los desafos implicados en un abordaje eficiente e integral de los conflictos penales, contravencionales y de faltas no slo se han puesto en funcionamiento las oficinas de servicios comunes (U.I.T. y U.T.C.), sino tambin la Unidad de Coordinacin de Investigaciones Complejas67, bajo la rbita de uno de los fiscales ante la Cmara de Apelaciones en lo Penal, Contravencional y de Faltas68. Esta premisa se vincula a la idea de contar con un Ministerio Pblico Fiscal proactivo, que distinga positivamente aquellos casos complejos respecto de los simples -de manera acorde a una asignacin especfica de roles basada en el principio de divisin eficiente del trabajo-, y realice una distribucin racional de sus recursos consustanciada con las exigencias hoy imperantes, en tanto se justifique una intervencin diferenciada en la faz investigativa. En particular, el objeto de la Unidad de Coordinacin de Investigaciones Complejas es elevar los estndares de investigacin penal y contravencional ante determinadas problemticas, que por diversas circunstancias inherentes a su modo de comisin (ej. criminalidad organizada) requieren de una actividad investigativa distinta.

La creacin de esta Unidad, responde a la necesidad de proseguir profundizando el cambio de paradigma investigativo.

La creacin de esta Unidad, responde a la necesidad de proseguir profundizando el cambio de paradigma investigativo, fundamentalmente en lo tocante a la persecucin penal inteligente, de aquellos casos que por sus especiales caractersticas requieren de una planificacin institucional estratgica, si se aspira a alcanzar resultados socialmente cuantificables.

Investiga casos que por sus especiales caractersticas requieren de una actividad investigativa diferenciada, para alcanzar una persecucin penal ms inteligente.

67 Cfr. resoluciones FG N 376/10, 17/11 y 332/12. La Unidad de Coordinacin de Investigaciones Complejas reemplaz orgnicamente a la sub Unidad de Mesa de Entradas, que integraba la Unidad de Coordinacin Administrativa (cfr. resolucin FG N 82/07). 68 Depende funcional y jerrquicamente de la Fiscala de Cmara que acta en la Unidad Fiscal Sudeste (resolucin FG N 332/12).

unidad de coordinacin de investigaciones complejas

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Manuales operativos
La definicin de reglas concretas de accin para cada flujo de trabajo especfico de las Unidades de Servicios Comunes (U.I.T. y U.T.C.) constitua uno de los axiomas de esta reconstruccin organizacional de las fiscalas en lo Penal, Contravencional y de Faltas. Contar con instrumentos que estandarizaran los trmites ejecutados por estas reas era una premisa insoslayable, dado que esta clase de herramientas cumplen un doble propsito, pues por un lado permiten generar un funcionamiento sistemtico y ordenado de las actividades desarrolladas; y por otra parte, facilitan el control de la carga laboral. Para realizar estos documentos, en un primer estadio mediante resolucin FG N 41/09 -el 9 de marzo del ao 2009- se cre un equipo conformado por la Secretara General de Poltica Criminal y Planificacin Estratgica, fiscales de diferentes instancias, y funcionarios de distintas dependencias del Ministerio Pblico Fiscal, que han mantenido reuniones peridicas y elevaron sugerencias a la Fiscala General. Las conclusiones extradas en dicho mbito, sumadas a las recomendaciones formuladas por los comits de fiscales70 fueron analizadas oportunamente, y han servido de base para obtener una radiografa integral de la cuestin, por cuanto se ha partido de la visin de diversos operadores del sistema. Una vez recabada esta enriquecedora perspectiva, se confeccionaron las primeras versiones del manual operativo de la Unidad de Intervencin Temprana (U.I.T.) y el manual operativo de la Unidad de Tramitacin Comn (U.T.C.), que fueron aprobados por resolucin FG N 178/09. Dicha tarea, por dems compleja, fue encarada con sumo rigor y de manera sumamente acabada. Para ilustrar mejor esta realidad, basta con sealar que esta actividad comprendi una minuciosa descripcin de todos los flujos de trabajo, la determinacin de cada uno de sus pasos y de cul era el perfil particularmente ms adecuado de sus operadores, como tambin la definicin de sus finalidades.

Esta idea gua se materializ desde la etapa fundacional, merced a la elaboracin de manuales operativos69, que adems de cumplir con los objetivos expuestos, han simplificado la adaptacin de los operadores al nuevo modelo de gestin y sus novedosas metodologas.

69 Cfr. dictmenes SGPCyPE N 62/09 y 76/09, como as tambin las resoluciones FG N 178/09 y 335/09 que los aprueban.

70 Creados por resolucin FG N 12/07.

Si bien estos manuales operativos resultaron esenciales en los primeros tres meses de la prueba piloto puesta en marcha con la Unidad Fiscal Sudeste, lo cierto es que la experiencia recabada en ese perodo fue an mejor capitalizada, por intermedio de la depuracin de estos instrumentos. De esta manera, se han logrado superar aspectos menores, aunque perfectibles de los manuales operativos, que fueron aprobados en su segunda versin por resolucin FG N 335/09.

De modo que, actualmente las unidades de servicios comunes de las dismiles unidades fiscales son regidas por estos manuales operativos (segunda versin), sin perjuicio de que se prosigue evaluando la posibilidad de ejecutar otros ajustes, ante circunstancias mudables que puedan presentarse71. En lo que atae al manual operativo de la Unidad de Intervencin Temprana (U.I.T.), en forma sucinta pueden disgregarse sus procesos de trabajo de la siguiente manera:

Ingreso y clasificacin de casos, que consiste principalmente en recibir todos los casos de la Unidad Fiscal, cargar la informacin en el sistema informtico de gestin digital de casos (KIWI) y decidir el trmite correspondiente. Mediacin Temprana, cuyo objeto es solucionar los conflictos contravencionales o penales, por intermedio de mediaciones previas al inicio del proceso. Anlisis de casos con autores ignorados, que se cie a su identificacin en delitos o contravenciones, a partir de patrones de conducta y modalidades de comisin. La atencin de solicitudes diversas que se presentan en la Mesa de Entradas de la Unidad de Intervencin Temprana, sobre casos an no asignados a un Equipo Fiscal, o ya archivados en la U.I.T., o peticiones de revisin.

71 Cfr. resolucin FG N 271/11.

manuales operativos

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En tanto que los procesos de trabajo categorizados en el manual operativo de la Unidad de Tramitacin Comn (U.T.C.), son los que a continuacin se detallan:

Tramitacin de manera estandarizada, rpida y con economa de escala de las diligencias probatorias, que pueden realizarse sin necesidad de anlisis ni determinaciones de ndole jurdicoinvestigativa. Diligenciamiento de cdulas y registracin. Traslado de casos y efectos a distintos organismos externos. Administracin del repositorio de casos y efectos, con el propsito de centralizar la documentacin en soporte papel y facilitar su accesibilidad, a travs de la gestin digital o administracin ordenada. Tareas administrativas. Atencin al pblico en la Mesa de Entradas de la U.T.C., cuando se trate de casos ya asignados a Equipos Fiscales -en trmite o archivados-, con excepcin de solicitudes de revisin de archivo. Agenda nica de audiencias de los Equipos Fiscales, tarea que desarrollar una vez que se configure un acuerdo con el Ministerio Pblico de la Defensa y el Consejo de la Magistratura de la Ciudad Autnoma de Buenos Aires.

Este manual operativo de la Unidad de Tramitacin Comn (U.T.C.), junto con la medicin secuencial de su flujo de trabajo y las encuestas de satisfaccin realizadas han permitido alcanzar las certificaciones de calidad, segn normas IRAM-ISO 9001:2008 emitidas por el Instituto Argentino de Normalizacin y Certificacin (IRAM), y el certificado IQNET (The International Certification Network).

Indicadores, lneas de base y tablero de gestin

Ciertamente, el nuevo modelo de gestin fue concebido para elevar la calidad del servicio prestado a la comunidad, principal destinataria de este moderno diseo organizacional. Es evidente que esta dinmica, innovadora en nuestra cultura tribunalicia, precisa de instrumentos adecuados para medir el impacto generado y los resultados concretos alcanzados. Estas herramientas son lo que comnmente se conoce como indicadores72, es decir un medio objetivo que ayuda a ponderar los resultados de la reforma emprendida, cmo se tramitan los procesos, y el grado de satisfaccin de los vecinos. La utilidad de los indicadores consiste en que, son un instrumento particularmente apto para conocer la situacin inicial de la organizacin y realizar un diagnstico ms exacto de sus problemas o disfunciones. Simultneamente, los indicadores facilitan la planificacin de cambios, hacer un seguimiento de stos y evaluarlos a tiempo. A su vez, a partir de la informacin suministrada por los indicadores se pueden determinar objetivos y medirlos en forma peridica. Se comprende entonces lo valioso que es contar con indicadores de gestin ntidos, por cuanto su definicin nos permite:

evaluar el funcionamiento de las Unidades Fiscales en trminos objetivos, analizar el impacto de la reestructuracin en sus diferentes etapas de implementacin, y trazar comparaciones con las variables logradas a travs de las estructuras de las fiscalas tradicionales.

Asumiendo esta perspectiva, este Ministerio Pblico Fiscal ha determinado una serie de indicadores claros -algunos de ellos incluidos en el Convenio sobre Sistema de Informacin para la Justicia Argentina73- para analizar el nivel de las respuestas, y de ser necesario efectuar ajustes al sistema74.

72 El indicador es un hecho o dato que proporciona informacin sobre algo de la naturaleza o vida social, segn definicin brindada por SANTOS PASTOR, en Cifrar y Descifrar, Vol.II: Indicadores Judiciales para las Amricas. Chile: Centro de Investigaciones en Derecho y Economa, Universidad Complutense de Madrid Liliana Maspns Instituto de Derecho y Economa, Universidad Carlos III de Madrid Documento preparado para el Centro de Estudios de Justicia de las Amricas (CEJA), ao 2005. EL HANDBOOK OF DEMOCRACY AND GOVERNANCE PROGRAM INDICATORS (Washington DC, U.S., Agency for International Developmente, 1998) lo define como una medida que permite conocer una situacin con mayor precisin y comprobar si se avanza y en qu medida, en la consecucin de un objetivo en cualquier mbito, privado o pblico, con un grado mayor o menor de desagregacin y alcance. Por su parte, la conceptualizacin ofrecida por la OCDE es la siguiente: medida estadstica vlida y directa que supervisa niveles y cambios en el tiempo relativos a una cuestin social fundamental (MEASURING SOCIAL WELL-BEING: A PROGRESS REPORT ON THE DEVELOPMENT OF SOCIAL INDICATORS, Pars: OECD, 1976). En tanto que el Banco Mundial define a un indicador como informacin que puede usarse para valorar el desempeo y ayudar a planificar el futuro (JUDICIAL SECTOR INDICATORS (JSI) WORLD BANK INFORMATION SYSTEM). Las nociones en cuestin han sido extradas de VERA INSTITUTE OF JUSTICE (AO 2003).

73 Documento suscripto el 6 de septiembre del ao 2001 entre el Ministerio de Justicia y Derechos Humanos de la Nacin y las autoridades de los Poderes Judiciales de la mayora de las provincias de la Repblica Argentina. 74 Ver resolucin FG N 178/09, y en particular el Anexo XII.

indicadores, lneas de base y tablero de gestin

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Los indicadores en cuestin son los siguientes:

Tablero de gestin de la Unidad Fiscal Sur al 12/12/2012:

calidad de resolucin de conflictos: modos de conclusin de las investigaciones preparatorias (requerimiento de juicio, avenimiento, suspensin del juicio a prueba, mediacin y/o autocomposicin y archivo); tiempo de respuesta; evolucin de la carga de trabajo (casos ingresados/resueltos); ndice de congestin (casos en trmite/resueltos); cumplimiento de plazos procesales (sistema de alertas); calidad de atencin al pblico y del servicio brindado (calidad del proceso).
Estas herramientas de medicin son controladas mediante el tablero de gestin75, una de las iniciativas impulsadas como consecuencia del trabajo conjunto de la Secretara General de Poltica Criminal y Planificacin Estratgica, el Departamento de Tecnologas de la Informacin y de las Comunicaciones de este Ministerio Pblico Fiscal, y personal de la Direccin de Informtica y Tecnologa del Consejo de la Magistratura. Esta aplicacin informtica facilita a las unidades fiscales la posibilidad de realizar un seguimiento de su desempeo y corregir o innovar en los flujos de gestin, de una manera oportuna a medida que se presentan dificultades.
Tablero de gestin de la Unidad Fiscal Este al 12/12/2012:

75 Creado por resolucin FG N 6/09 y propuesto mediante dictamen SGPCyPE N 59/09.

Tablero de gestin del Equipo Fiscal C de la Unidad Fiscal Este al 12/12/2012:

metas mnimas que cada una de las Unidades Fiscales deben superar en los distintos perodos76. La elaboracin de estas lneas de base fue precedida por exhaustivas y rigurosas mediciones de los indicadores de gestin de las antiguas estructuras, en un perodo de tiempo determinado y en la zona con competencia abarcada por las modernas Unidades Fiscales.

El tablero de gestin facilita la posibilidad de construir metas concretas, realizar un seguimiento del desempeo; y corregir o innovar en los flujos de trabajo en Tambin debe destacarse, tiempo oportuno, que los datos producidos por a medida que el tablero de gestin fueron el se presentan sustento informativo sobre el cual se construyeron las lneas de base, o sea las dificultades.
Otro de los aspectos relevantes de este tablero, es que incorpora un sistema de alertas para individualizar aquellos casos que se encuentren en estados procesales sujetos a plazos perentorios (ej.: investigacin preparatoria luego de intimado el hecho).

En s, la finalidad de este tablero es que en tiempo real los operadores puedan acceder en un formato web de sencilla visualizacin y rpida compresin, a un conjunto de indicadores referidos a la evolucin en materia de ingresos, naturaleza de los procesos, estado procesal, tipo de respuestas obtenidas, como tambin al tradicional listado de casos.
76 Vase Dictmenes SGPCyPE N 79/09, 89/09, 99/10 y 108/11. Cfr. adems resoluciones FG N 222/09, 419/09, 405/10 y 110/11, donde se aprueban las lneas de base propuestas por el Secretario General de Poltica Criminal y Planificacin Estratgica.

indicadores, lneas de base y tablero de gestin

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Resumidamente, puede afirmarse que el diseo de estas lneas de base posibilit la realizacin de diagnsticos tempranos sobre el funcionamiento de las Unidades Fiscales, efectuar correcciones en los flujos de trabajo a tiempo y, sobre todo, proyectar metas esperables sobre un slido sustento emprico. Por otra parte, adems los Fiscales Coordinadores de cada Unidad Fiscal elevan informes con una periodicidad cuatrimestral, que contienen informacin sobre la cantidad de casos ingresados, resueltos y pendientes por Equipo Fiscal (incluyendo datos al inicio y fin del perodo junto a un desagregado mensual)77. Este sistema complementario de seguimiento de la gestin de los Equipos Fiscales procura un funcionamiento equilibrado, dado que en caso de poseer alguno de stos una baja cantidad de ingresos y casos resueltos en relacin a los dems o respecto de perodos anteriores, debe presentar un plan de mejora que contemple metas cuantitativas, modificaciones en las prcticas de trabajo, y un mayor esfuerzo de sus integrantes, entre otras variables. El plan de mejora aludido se remite en un plazo de 15 das desde su solicitud, luego es controlado a travs de un breve informe mensual de avance cada 30 das, y un informe final al cabo del perodo de vigencia; que comunica las actividades realizadas, los resultados obtenidos y justifica eventuales desvos de las metas establecidas. Sin perjuicio de ello, los manuales operativos y las funciones asignadas a cada rea permiten construir otros indicadores internos -desagregados-, a travs de los cuales se puede medir en forma especfica el desenvolvimiento de las Unidades Fiscales en los Equipos Fiscales, la Unidad de Intervencin Temprana (U.I.T.), y la Unidad de Tramitacin Comn (U.T.C.). Resta aadir, que el indicador global de calidad de atencin al pblico y servicio brindado es medido con una encuesta instrumentada por intermedio de un formulario diseado especialmente a tal efecto78.
77 Este sistema de seguimiento fue aprobado por resolucin FG N 17/11. 78 Cfr. resolucin FG N 222/09, en donde se aprueba provisoriamente el formulario que integra el Anexo I para evaluar el indicador vinculado a la calidad de atencin al pblico.

Equipamiento de las Unidades Fiscales

Uno de los aspectos medulares de este proceso de transformacin es la instauracin de Unidades Fiscales inteligentes con un elevado grado de operatividad entre las distintas reas que las componen (U.I.T., U.T.C. y Equipos Fiscales). Pues como se puede entrever, la dinmica propia del Nuevo Diseo Organizacional lleva nsita una sofisticacin de flujos de trabajo estandarizados, una agilizacin de las comunicaciones y un uso eficiente del tiempo. Esto se complementa con la necesidad de desarrollar un ptimo manejo de la informacin, que sea oportuno y certero, condiciones ineludibles para poder controlar el desempeo de cada sector en forma eficaz.

Diversas son las herramientas que potencian las virtudes de estas Unidades Fiscales, pero sin dudas entre las ms significativas se destacan la infraestructura y las Tecnologas de Informacin y Comunicaciones (TICs), que sern tratadas a continuacin. Sin embargo, antes de describir cmo fueron aplicadas debe hacerse una observacin preliminar, y es que estos medios se apoyan esencialmente en las caractersticas definitorias, principios rectores y metodologas del moderno diseo organizacional. Pues la infraestructura y las tecnologas de informacin y comunicaciones (TICs) deben necesariamente adecuarse a la organizacin instaurada y no viceversa. De lo contrario, si el esquema organizativo se ajusta a estos dos elementos, la reforma propiciada se vera desvirtuada. Con esto se intenta evidenciar, que la infraestructura o las TICs por s mismas no bastan para solucionar las problemticas de las oficinas judiciales. Lo fundamental es que previo a incorporar estas herramientas se determinen los lineamientos de cualquier transformacin organizativa y de gestin. Es que en definitiva, el objeto de estos procesos es modificar la forma de trabajar, no aadir tecnologa dura sin coherencia y obviando un cambio profundo a nivel estructural, que debe ser anterior para posibilitar una mejora sustancial en la calidad del servicio justicia suministrado.

equipamiento de las unidades fiscales

61

Su infraestructura
Una condicin relevante que este Ministerio Pblico Fiscal debi concretar para potenciar el plan de reforma organizacional fue la ejecucin de modificaciones radicales en materia de infraestructura edilicia y tecnolgica. Es que la nueva visin organizativa llev nsita una ruptura conceptual sobre el modo en el cual se deban distribuir las fiscalas, que se fund en la necesidad de dotar de mayor accesibilidad y transparencia al servicio suministrado por las Unidades Fiscales79. En un primer orden, la instauracin de Unidades Fiscales nicas compuestas por Unidades de Servicios Comunes (U.I.T. y U.T.C.) y distintos Equipos Fiscales ubicados en un mismo inmueble dentro de la zona territorial de intervencin80 implic un gran desafo para la institucin. Vale aadir a ello, que proyectar la apertura del Nuevo Diseo Organizacional al plano edilicio configuraba una necesidad, pues las antiguas estructuras eran un resabio ms de los sistemas organizativos de cuo inquisitivo moderado. Desde un segundo plano no menos significativo, cabe precisar que la dinmica propia de las modernas estructuras exigi un esfuerzo mayor, por cuanto el Departamento de Infraestructura y Apoyo Operativo de la Secretara General de Coordinacin debi avanzar hacia la elaboracin de planos contemplativos de plantas abiertas con gran visibilidad, idneas para garantizar una constante y fecunda interaccin entre las reas comunes de trabajo y los Equipos Fiscales81.

79 Las razones de ndole funcional fueron sostenidas por el Secretario General de Poltica Criminal y Planificacin Estratgica en el dictamen SGPCyPE N 62/09. 80 Actualmente, cada una de las sedes de las Unidades Fiscales se encuentran ubicadas dentro de cada sector en donde le corresponde su intervencin, segn el mapa de zonas y atribucin de competencias territorial aprobado por resolucin FG N 332/12. La nica excepcin lo constituye la Unidad Fiscal Oeste, sita en Paseo Coln N 1333 de esta ciudad.

81 En clave con lo dictaminado mediante los Dictmenes SGPCyPE N 62/09 y N 97/10.

Ante esta perspectiva, el organismo emprendi una ardua bsqueda de inmuebles que reunieran los requisitos delineados al proyectar esta experiencia original del rediseo organizacional. De este modo, de manera consustanciada con la lnea de tiempo determinada para la puesta en funcionamiento de las innovadoras Unidades Fiscales se han cumplido diferentes objetivos en el corto y mediano plazo, que se han traducido en la progresiva incorporacin de inmuebles adaptados a las exigencias especficas del esquema organizativo hoy vigente. As, este Ministerio Pblico Fiscal ha avanzado decididamente con la direccin y ejecucin de obras, de forma tal que el 1 de agosto del ao 2009 se ha inaugurado la sede sita en Bartolom Mitre N 1.735 de esta ciudad, en donde funcionan actualmente la Unidad Fiscal Sudeste y proximamente la Unidad Fiscal Especializada82. En tanto que el 1 de enero del ao 2010 se ha implementado la Unidad Fiscal Norte en el edificio localizado en la Av. Cabildo N 3.067 del mbito capitalino. Ya en una tercera etapa de este proceso de transformacin se efectuaron las obras de remodelacin en el 3 piso del inmueble constituido en Beruti 3.345 de la Ciudad Autnoma de Buenos Aires, donde desarrolla sus funciones la Unidad Fiscal Este. Mientras que en una fase ulterior, el 1 de junio del ao 2012 se inaugur el inmueble sito en Av. Paseo Coln N 1.333 de esta ciudad, donde prestan sus servicios las Unidades Fiscales Sur y Oeste.

De este modo, -en sentido congruente con el plan de reforma- cada una de las Unidades Fiscales con sus respectivas oficinas (U.I.T., U.T.C. y Equipos Fiscales) se encuentran ubicadas en inmuebles de fcil acceso algunos recientemente estrenados- para los distintos actores (vctimas, imputados, defensores, querellantes, testigos), provistos de plantas libres, salas de reuniones, parques tecnolgicos de ltima generacin, modernas redes de telefona IP, nuevo cableado, mobiliario apropiado, rampas adecuadas a personas discapacitadas, y sistemas anti-incendio83, que simplifican la interaccin interna entre los recursos humanos, mejoran las condiciones laborales u operativas, y permiten rendir cuentas a la comunidad de manera ms transparente, factores determinantes para elevar la calidad del servicio brindado. Resulta de particular importancia este esquema de espacios nicos y abiertos, ya que constituye un eje conceptual de ruptura con la tradicional modalidad de distribucin de los puestos de trabajo aplicada por las dependencias judiciales, concebidas como compartimentos estancos, en donde la interconexin e interoperabilidad se hallaban mermadas, o en el peor de los casos anuladas. Como bien se ha indicado, la misma lgica del esquema organizacional hoy vigente impone una coordinacin y colaboracin intensa entre el Fiscal Coordinador, el Fiscal Supervisor, las unidades de servicios comunes (U.I.T./U.T.C.) y los Equipos Fiscales, que ha sido acompaada con el diseo de una infraestructura acorde a las necesidades funcionales.

82 Provisoriamente ubicada en Combate de los Pozos N 155. C.A.B.A.

83 Las Unidades Fiscales se encuentran provistas de rampas para discapacitados, ascensores y sistemas anti-incendio. Por su parte, la Unidad Fiscal Sur se encuentra dotada de grupos electrgenos, en tanto que la Unidad Fiscal Sudeste cuenta con sistemas de video-vigilancia. Resta sealar, que actualmente se encuentra iniciado el proceso de licitacin para proveer a la Unidad Fiscal Este de grupos electrgenos.

equipamiento de las unidades fiscales

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Este punto merece especial atencin, pues es inherente a este rediseo organizacional una mayor apertura, que necesariamente se proyecta en el plano edilicio y en la posibilidad de rendir cuentas ante la sociedad, de una manera ms transparente. Esto significa que la infraestructura de las Unidades Fiscales lleva nsita una visibilidad amplia de las tareas desempeadas por cada operador, y una accesibilidad plena de los distintos actores, quienes fcilmente pueden tomar contacto con las reas correspondientes de cada Unidad Fiscal para ejercer sus derechos en forma oportuna.
Plano Unidad Fiscal Sur actual

Nuevas Unidades Fiscales Fiscalias Tradicionales

vs.

Con esto queda clara una diferencia sustancial con las estructuras arquitectnicas erigidas bajo la ideologa de los esquemas organizacionales inquisitivos moderados, caracterizados por presentar oficinas judiciales de difcil acceso, debido a la laberntica ubicacin de sus recnditos despachos y la inescrutable sealizacin de sus planos.

Las tecnologas de la informacin y las comunicaciones (TICs)

En concreto, la nocin de Unidades Fiscales Inteligentes se encuentra ntimamente ligada al concepto de e-gobierno, de ah que una de las lneas estratgicas escogidas se centr en integrar las modernas tecnologas de la informacin y las comunicaciones (TICs) al Nuevo Diseo Organizacional, sobre la conviccin de que la aplicacin de estas herramientas se traducira en una mayor eficacia, economa y eficiencia en los procesos de trabajo, lo que finalmente, elevara la calidad de respuesta institucional brindada a los vecinos. El uso de las tecnologas de informacin y comunicaciones (TICs) se volvi imprescindible, pues uno de los presupuestos que dotan de mayor funcionalidad a este modelo de gestin es la instauracin de sistemas informticos vinculados al seguimiento procesal, los procesos administrativos y al control de la gestin. Vale puntualizar adems, que las TICs facilitan el trabajo en equipo, simplifican la interoperabilidad entre distintas reas, permiten poseer un mejor discernimiento de las diversas problemticas originadas, y elaborar estadsticas fidedignas. Por ese motivo, las Unidades Fiscales se encuentran provistas del sistema KIWI84, un instrumento tecnolgico desarrollado por el Ministerio Pblico Fiscal, que se encuentra ajustado al flujo dinmico de trabajo de las unidades de servicios comunes (U.I.T. y U.T.C.) y los Equipos Fiscales. A travs de este programa las Unidades Fiscales registran sus tareas de manera uniforme, se comunican mediante alertas o correos electrnicos, y reflejan su rendimiento a la luz de los indicadores establecidos.

2
La integracin de las modernas tecnologas de la informacin y las comunicaciones permiti alcanzar una mayor eficacia, economa y eficiencia en los flujos de trabajo.

84 Vase resoluciones FG N 191/12 y 247/12. Este sistema informtico de gestin digital de casos fue desarrollado por el Departamento de Tecnologa y Comunicaciones, a partir del aporte realizado por la Secretara General de Poltica Criminal y Planificacin Estratgica en reuniones peridicas, a fin de que este novedoso programa se adecuara a la realidad jurisdiccional y se ajustara a las necesidades del servicio de justicia.

equipamiento de las unidades fiscales

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La utilizacin de este software, permite estandarizar el registro informtico de los casos ingresados al Ministerio Pblico Fiscal, registrar los movimientos o traslados -por intermedio de un sistema de alarmas que informa el avance de los procesos-, y darle intervencin oportuna a otros sectores que integran las Unidades Fiscales. El sistema KIWI -complementado con el programa JusCABA85, en aquellos casos judicializados- es un elemento esencial en la gestin diaria de las Unidades Fiscales para lograr la lgica del expediente digital. Aqu vale hacer la salvedad, de que este recurso tecnolgico de propiedades similares al software aplicado en la provincia de Salta, se enmarca conceptualmente en la gestin digital, que justamente se contrapone a la digitalizacin de la gestin manual y la informatizacin.

La distincin ensayada es relevante, por cuanto las ltimas variantes conducen a: incorporar tecnologas de la informacin y las comunicaciones (TICs) para desarrollar tareas con ms simpleza, mas sin efectivizar modificaciones genuinas en las estructuras organizativas, su flujo de trabajo y modo de gestin; y originar costos adicionales en tecnologas duras e insumo de tiempo de los recursos humanos, lo que se evitara con la gestin digital de los procesos (ej. al dispararse notificaciones electrnicas automticas, generarse alarmas de vencimiento de plazos procesales, integrarse redes con otros actores internos o externos).

85 Antes del desarrollo del KIWI slo se utiliz primigeniamente el sistema informtico JusCABA -creado por el Departamento de Informtica y Tecnologas (D.I.T.) del Consejo de la Magistratura de la Ciudad Autnoma de Buenos Aires-, que al momento de la implementacin del Nuevo Diseo Organizacional era empleado por los integrantes del Poder Judicial local. De modo que, el Departamento de Tecnologa y Comunicaciones de este Ministerio Pblico Fiscal debi trabajar mancomunadamente con la D.I.T. para materializar los ajustes necesarios en dicho sistema en clave con el moderno modelo de gestin instaurado. A raz de la puesta en funcionamiento del software KIWI se estableci una interfaz, con el objeto de garantizar la interoperabilidad entre ambas herramientas.

Por el contrario, la gestin digital de los procesos reviste un aporte sustancial, que se manifiesta en un sinnmero de beneficios. Uno de ellos es la generacin de una relacin de interactividad entre los usuarios, que se encuentran en diversos lugares, e igualmente pueden comunicarse en forma coetnea y acceder a la misma informacin.

El KIWI no slo es uno de los medios particularmente ms aptos para acceder a informacin o difundirla, sino tambin un factor valioso en orden a reducir el empleo del papel. Por tanto, esta aplicacin de las TICs se enmarca dentro de la poltica de despapelizacin instaurada por este organismo con la implementacin del sistema de gestin de recursos humanos y de bienes e insumos Payroll OMB87.

Otra de las virtudes de esta gestin digital, que se agrega a la remocin de barreras espaciales aludida es la posibilidad de recabar informacin en tiempo real para su empleo inmediato -sin necesidad de efectuar lentas bsquedas- en la resolucin de conflictos y/o elaborar estadsticas confiables. Sobre este ltimo aspecto, debe destacarse que todos los registros digitales son un insumo indispensable para recolectar datos, procesarlos y confeccionar informes86.
Gestin digital de casos Expedientes en soporte papel

vs.

86 Al respecto, deben destacarse los Informes Anuales de Conflictividad (en sus cuatro ediciones) elaborados con extremado rigor cientfico por la Secretara General de Poltica Criminal y Planificacin Estratgica. Estos instrumentos permiten reflejar valiosos datos para la ejecucin de una poltica criminal integral, comprensiva de un trabajo coordinado con la sociedad y otras instituciones u organismos encargados de la gestin, tanto en materia de justicia, como de seguridad, educacin, asistencia social, trabajo y dems reas desde las cuales se pueden desarrollar mejores alternativas de convivencia.

87 El Sistema Payroll OMB (resoluciones FG N 61/11 y 118/12) permite a los agentes y funcionarios realizar digitalmente consultas y solicitudes relativas a insumos, servicio tcnico o cuestiones relacionadas al factor humano (licencias, presentismo, evaluacin del personal on-line, etc.) de una manera simple e instantnea. Esta medida impacta en forma positiva en el ahorro de insumos, a la par que facilita los trmites de los recursos humanos, quienes como consecuencia de ello pueden canalizar todos sus esfuerzos en la gestin diaria sin un dispendio de tiempo innecesario.

equipamiento de las unidades fiscales

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Se suma a esta herramienta informtica de las Unidades Fiscales, el primer tablero de gestin del Ministerio Pblico Fiscal (Res. FG N 6/09) -ya explicado en conjunto con los indicadores-, instrumento informtico configurado con un sistema de alertas que permite con sencillez efectuar un control de la gestin de procesos, corregir metodologas o prcticas y establecer metas a alcanzar. No menos importante, resulta el moderno parque informtico de las Unidades Fiscales (lase dispositivos de telefona mvil -Blackberry-, notebooks; computadoras con procesador, disco duro y placa base integradas en monitores, cableado, etc.), que sustituy herramientas tecnolgicas obsoletas; y su equipamiento con sistemas avanzados de gestin de datos, mensajera y comunicaciones de voz, por intermedio de una red IP de servicios. Las tecnologas de la informacin y las comunicaciones (TICs) de las Unidades Fiscales son parte de la poltica de calidad y modernizacin pregonada por la Fiscala General, que adems comprende el servicio de denuncias en lnea (www.fiscaliageneral. gov.ar), por correo electrnico (denuncias@jusbaires.gov.ar), o a travs del servicio telefnico con tecnologa VOIP (Voice Over Internet Protocol) brindado por el 0800-33-347225 (FISCAL), durante las 24 horas los 365 das del ao88.

Desde ya, la introduccin de TICs en las Unidades Fiscales es uno de los ejes estratgicos de la trasformacin de un sistema organizacional tradicional -caracterizado por ser refractario a los cambios-, pues bien aplicadas por este Ministerio Pblico Fiscal, hoy permiten suministrar un mejor servicio a un menor costo, en menos tiempo y con mayores estndares de seguridad.

88 La implementacin del portal de internet del Ministerio Pblico Fiscal, configur una de las claves del proceso de gestin digital del servicio de administracin de justicia, que permite al ciudadano acceder fcilmente a informacin institucional y datos tiles sobre el funcionamiento o ubicacin de las Unidades Fiscales, las Unidades de Orientacin y Denuncia, y las Oficinas de Asistencia a la Vctima y al Testigo.

La integracin del personal

Uno de los tpicos de mayor significancia que se debi afrontar en este contexto de cambio, fue reasignar de modo adecuado el personal de las doce antiguas fiscalas en las seis modernas Unidades Fiscales89, en consonancia con las caractersticas funcionales del Nuevo Diseo Organizacional. Pues las Unidades de Servicio Comn (U.I.T. y U.T.C.) y los Equipos Fiscales presentaban rasgos definitorios, que se proyectaban a las diferentes actividades ejecutadas por los operadores en cada una de estas reas. De ah que, la diversa naturaleza de tareas efectivizadas por cada sector de las Unidades Fiscales exigi una profunda evaluacin de los perfiles de los recursos humanos de esta institucin, de manera previa a ejercer la facultad de administracin y de gobierno contemplada en el artculo 21, inc. 6 de la ley N 1.903. La observancia de esta premisa result ineludible y un presupuesto necesario para poder efectuar una reorganizacin ptima de los agentes, dado que sin un diagnstico certero de esta realidad no hubiese sido factible ponderar correctamente las dismiles habilidades, conocimientos, inquietudes, motivaciones, intereses y potencial del factor humano. Por tal motivo, con anterioridad a ponerse en funcionamiento las Unidades Fiscales, se debi reunir informacin relativa a cada empleado o funcionario90, con el objeto de propender a una redistribucin racional del factor humano, que respondiera a las distintas necesidades operativas de las oficinas, y al mismo tiempo permitiera potenciar estos recursos en la labor diaria. Debe agregarse que el desarrollo de este proceso arduo impulsado en gran medida por la Secretara General de Poltica Criminal y Planificacin Estratgica, comprensivo de entrevistas con personal, la confeccin de planes de accin, el trazado de cronogramas tentativos, el anlisis de propuestas elaboradas por los magistrados, la interrelacin constante con los fiscales coordinadores, como tambin el estudio de los perfiles de los agentes y las necesidades del servicio por suministrar, no fue en vano por cuanto concluy en forma exitosa. En efecto, fruto de este singular esfuerzo emprendido en conjunto con el Departamento de Relacionales Laborales -dependiente de la Secretara General de Coordinacin- y la oportuna interaccin con los fiscales de primera instancia, los fiscales coordinadores de las etapas fundacionales, los fiscales supervisores y el administrador de fiscalas, se ha logrado reasignar a los recursos humanos, de manera congruente con las funciones que cada agente debe desempear en las Unidades de Servicio Comn correspondientes (U.I.T. y U.T.C.), o en su defecto en los Equipos Fiscales.
90 Resoluciones FG N 71/09, 178/09, 335/09, 419/09, 284/10, 405/10, 17/11, 100/11, y 271/11.

La diversa naturaleza de las tareas efectivizadas por cada sector de las unidades fiscales exigi una profunda evaluacin de los perfiles de los recursos humanos...

89 Lase las Unidades Fiscales Norte, Sur, Este, Oeste, Sudeste y la de Competencia Especial nica.

la integracin del personal

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Otro de los aspectos sumamente valiosos en este proceso de integracin del personal en las nuevas estructuras del Ministerio Pblico Fiscal, fue que se ha dado cumplimiento con el cupo de personas con necesidades especiales (5% de la planta de personal permanente, segn ley N 1.50291). Hay que tener en cuenta, que al comenzar la presente gestin en el mes de marzo del ao 2007, el cumplimiento de la ley N 1.502 era prcticamente nulo en el organismo. De ah que, la resolucin FG N 180/08 marc en este sentido una bisagra, por cuanto dio inicio a un proceso de incorporacin de personal, con el objetivo de que por lo menos el 5% del personal de esta rama del Ministerio Pblico fueran personas con necesidades especiales. As pues, desde el mes de octubre del ao 2009 se cumplieron los plazos y cupos establecidos por la ley N 1.502, lo que se ve reflejado en el siguiente grfico.
Evolucin cumplimiento Ley 1.50292 Periodo marzo de 2007 a julio de 2012.
6,0 5,0 4,3 4,0 3,0 2,0 1,0 0,3 0,0
Ley 1.502 mar-07 mar-09 mar-10 mar-11 mar-12 sep-09 sep-10 sep-11 oct-09 dic-10 jun-09 dic-11 jul-10 jul-11 jul-12

5,7 5,0 5,0 5,2 4,9 5,0 5,1 5,1 5,2 5,0 5,0 5,0

3,5 2,5

91 La ley N 1.502 establece en su artculo 4 que ...La incorporacin de personas con necesidades especiales deber ser gradual y progresiva para cubrir el cupo del cinco (5) por ciento, calculado sobre la base de la totalidad del personal que revista en la planta permanente de cada una de las jurisdicciones y entidades enunciadas en el artculo 2. Dicha incorporacin deber efectuarse en el plazo mximo e improrrogable de cinco (5) aos a partir de la sancin de la presente Ley. Para alcanzar dicha incorporacin en tiempo y forma, la misma debe ser gradual, efectundose en al menos un dos (2) por ciento en los dos (2) primeros aos.... 92 Datos extrados de resolucin FG N 380/12.

De esta manera, como consecuencia del compromiso y la dedicacin desarrollados por este organismo se ha logrado la plena participacin e inclusin de las personas con necesidades especiales en este mbito de trabajo. Este esfuerzo fue reconocido en reiteradas oportunidades por la Jefatura de Gabinete de Ministros del Gobierno de la Ciudad Autnoma de Buenos Aires y por la Comisin para la Plena Participacin e Inclusin de las Personas con Discapacidad, a travs de la entrega del premio COPIDIS.

Plan de carrera y programas de reconocimiento

Otra de las acciones que se han desarrollado con el propsito de consolidar el Nuevo Diseo Organizacional, fue el establecimiento de un sistema destinado esencialmente a motivar al factor humano para cumplir con las metas de gestin determinadas en las Unidades Fiscales. Este programa se articul por intermedio del reglamento para concursos de ingresos y promociones aprobado por resolucin FG N 165/12 (cfr. anexo I); y se encontr consustanciado con el derecho a la carrera de los recursos humanos -previsto en el reglamento interno del personal del Ministerio Pblico93-, que actualmente se efectiviza segn los siguientes principios:

experiencia efectiva y antecedentes laborales en el Poder Judicial de la Ciudad Autnoma de Buenos Aires.
En primer lugar, la aplicacin de este esquema se encuentra sujeta a las condiciones estipuladas en el plan de carrera para que el factor humano pueda ser promovido, es decir:

obtener una calificacin de efectivo o superior en la ltima evaluacin de desempeo, aprobar los cursos que correspondan a la franja de carrera en la que se encuentra y los de la franja a la cual se aspira ascender, no registrar ningn tipo de sancin disciplinaria en el ltimo ao anterior a la propuesta, y cumplir un mnimo de 20 horas de capacitacin en el ltimo ao.
Sobre este ltimo punto, vale destacar que el personal de la institucin debe aprobar una serie de cursos fijados con carcter de obligatorio para cada franja de carrera a la cual aspira acceder, que entre sus diversos contenidos contemplan conocimientos con un autntico sentido prctico, relativos a sistemas de gestin de calidad.

idoneidad funcional, atencin adecuada al vecino, formacin profesional, igualdad de oportunidades, de trato y no discriminacin; progreso en la carrera; libre participacin en los concursos; transparencia en los procedimientos de seleccin y/o promocin; responsabilidad de cada funcionario y empleado en el desarrollo de su carrera individual; evaluacin de las capacidades, mritos y desempeos; y
93 Aprobado por resolucin CCAMO N 18/09.

plan de carrera y programas de reconocimiento

71

En segundo trmino, la motivacin de los recursos humanos se concreta tambin a travs de los programas de reconocimientos, que entienden a la capacitacin como un estmulo para quienes son premiados en base al esfuerzo realizado para la consecucin de objetivos individuales y/o institucionales, que se encuentran por encima de sus responsabilidades laborales normales.

La eleccin del factor humano beneficiado con las diferentes clases de reconocimientos se basa en rdenes de mrito elaborados por los titulares de cada rea, que ponderan:

el resultado de la ltima evaluacin de desempeo, y la acreditacin de las 20 horas de capacitacin requeridas durante el ao inmediatamente anterior94.

El objeto de estos programas es reconocer la dedicacin del personal, mediante:

intercambios acadmicos y de experiencias con organismos judiciales de la Nacin, provincias o pases sobre aspectos vinculados a la gestin judicial; asistencia a jornadas de capacitacin dictadas por organismos pblicos, asociaciones civiles e instituciones de enseanza superior; y concesin de ayudas econmicas para cursos de posgrado o especializaciones; actividades acadmicas, profesionales e investigativas.

Como se puede ver, por un lado estos programas motivan comportamientos en pos de una mejor prestacin del servicio de justicia; y por otra parte, potencian el saber, las habilidades y aptitudes de los recursos humanos, que de esta forma pueden desenvolver con mayor eficacia sus funciones, y elevar as la calidad de respuesta brindada a la comunidad.

94 Vale destacar, que tambin pueden ser seleccionados agentes en base a la realizacin de acciones solidarias a favor de sus compaeros o terceros. Esta eleccin es realizada por quienes no revisten la calidad de titulares de rea, y un requisito que no puede obviar el agente escogido es haber completado las 20 horas de capacitacin previstas en el ao anterior.

La capacitacin de nuestros colaboradores

Generalidades
Desde el ao 2007 la Fiscala General ha propendido decididamente a establecer un proceso formal, continuo y coherente de capacitacin, que primordialmente se hall orientado a dotar a los operadores del sistema de las herramientas indispensables para cumplir con eficacia sus tareas. La cuestin es, que partiendo de un diagnstico objetivo del campo de actuacin de los distintos integrantes de la institucin y de su capital intelectual, este Ministerio Pblico Fiscal procur por un lado, la promocin de una justicia conformada por recursos humanos ms profesionales y tcnicamente cualificados; y por el otro, la jerarquizacin de la carrera judicial95. En concordancia con ello, luego de estudiar las mltiples necesidades o exigencias del factor humano, analogar distintos contenidos, evaluar alternativas y comparar matices, a travs de la Secretara General de Poltica Criminal y Planificacin Estratgica96 se han cristalizado anualmente una serie de planes de entrenamiento97.

95 No puede obviarse que la carrera judicial es un derecho contemplado en el art. 17 del Reglamento Interno de Personal del Ministerio Pblico de la C.A.B.A. -aprobado por Resolucin CCAMP N 18/2009-, regulado especficamente en el Reglamento para concursos de ingreso y personal del Ministerio Pblico Fiscal de la C.A.B.A. (aprobado por resolucin FG N 165/12). Cabe aadir, que esta carrera judicial se encuentra preeminentemente signada por los siguientes principios: idoneidad funcional; atencin adecuada al vecino; formacin profesional; igualdad de oportunidades, de trato y no discriminacin; progreso en la carrera; libre participacin en los concursos; transparencia en los procedimientos de seleccin y/o promocin; responsabilidad de cada funcionario y empleado en el desarrollo de su carrera individual; evaluacin de las capacidades, mritos y desempeos; experiencia efectiva en el cumplimiento de sus funciones en el Poder Judicial de la Ciudad Autnoma de Buenos Aires; y experiencia laboral. 96 Ver Anexo I de Res. CM N 436/07, en particular la funcin sexta de la Secretara General de Poltica Criminal y Planificacin Estratgica, en donde se estipula el desarrollo de programas de capacitacin formal. 97 Los planes de entrenamiento propuestos mediante dictmenes SGPCyPE N 36/08, 58/09, y 91/10, 107/11 y 120/12 fueron aprobados por resoluciones FG N 28/08, 5/09, 28/10, 50/11, y 29/12 respectivamente.

la capacitacin de nuestros colaboradores

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Sabido es, que estos programas de capacitacin son parte de un proceso gradual, instrumentado a travs de una flexible oferta de actividades -sumamente abarcadora en trminos cuantitativos y cualitativos-98, la cual ha permitido a los agentes contar con mayores aplicaciones -desde el plano funcional-, en orden a afrontar exitosamente nuevos desafos, dentro de un entorno dinmico y mudable -como lo son propiamente las demandas de los vecinos -. Tal es as, que este esmero y celo enseados en la capacitacin del personal en materia de gestin, ha sido reconocido el 17 de diciembre de 2009 por el Instituto para el Desarrollo Empresarial en la Argentina (IDEA), mediante la entrega del premio Hexgono99 al Ministerio Pblico Fiscal. En lo que toca propiamente al entrenamiento de los recursos humanos en la esfera del Nuevo Diseo Organizacional, corresponde dividir lo general de lo particular, a fin de allanar la comprensin del lector. Pues bajo la premisa ya acabadamente descripta, los diversos planes de entrenamiento anuales tuvieron entre sus ejes a la modernizacin y la gestin, lo que permiti
98 Parte de esas actividades fueron organizadas con el Centro de Formacin Judicial de la C.A.B.A. y organismos de prestigio internacional, que han elevado el nivel de especializacin de los integrantes del Ministerio Pblico Fiscal, como a modo de ejemplo el Federal Bureau Investigation (F.B.I.) y el Centro de Estudio de Justicia de las Amricas (C.E.J.A.). Tambin debe destacarse la organizacin conjunta de las XXII Jornadas Nacionales de los Ministerios Pblicos, entre el Ministerio Pblico Fiscal (C.A.B.A.) a travs de la Secretara General de Poltica Criminal y Planificacin Estratgica-, la Asesora General Tutelar (C.A.B.A.) y la Defensora General de la Nacin, actividad que cont con la concurrencia masiva de ms de 1.000 personas cifra record en la historia- y de reconocidos disertantes, tanto del mbito nacional como del exterior, que abordaron materias de actual inters. 99 Ello en el marco del programa desarrollado por el Instituto para el Desarrollo Empresarial en la Argentina (IDEA), que se centr en el fortalecimiento de las habilidades vinculadas con el trabajo en equipo, el liderazgo y la gestin.

compartir con los operadores judiciales la visin institucional construida100. Con ese afn, se comunicaron conocimientos con un sentido eminentemente prctico sobre modelos eficientes de gestin judicial y administrativa; que fueron asimilados por los recursos humanos junto con el ideario de este innovador esquema organizativo. De modo tal, que los planes de entrenamiento constituyeron un pice fundamental, ya que han facilitado al personal una comprensin ms integral de este rediseo. Pero un aspecto todava ms relevante, es que las capacitaciones implementadas en ese marco han sido de suma utilidad para comprometer a los integrantes de las Unidades Fiscales con esta etapa fundacional, y a la vez, simplificar su adaptacin a un cambio de paradigma en la gestin. Hechas estas breves observaciones preliminares de orden ms genrico, nos hallamos en condiciones de tratar en concreto, las capacitaciones realizadas con anterioridad a la puesta en funcionamiento de las Unidades Fiscales -en base a los ejes propuestos101-, estrictamente en miras de facilitar la transicin de los recursos humanos hacia el Nuevo Diseo Organizacional.

100 La visin del Ministerio Pblico Fiscal (aprobada por resolucin FG N 7/119 consiste en: Promover la transformacin del sistema de justicia en un servicio transparente, eficaz y de calidad con mayor capacidad de respuesta a las demandas de toda la comunidad. 101 Dictmenes SGPCyPE N 91/10, 107/11 y 110/11.

Por regla general, previo a la inauguracin de las Unidades Fiscales el factor humano designado para desempearse en estas estructuras fue capacitado durante diferentes jornadas, que permitieron transmitir una perspectiva integral de los procedimientos de trabajo del esquema organizacional impulsado, cmo deban aplicarse los manuales operativos en cada rea, cules eran las tareas de cada actor y de qu forma deban interactuar entre s. En el caso de las Unidad Fiscal Oeste y la Unidad Fiscal con Competencia Especial nica, los recursos humanos que fueron reasignados no requirieron capacitacin especfica, por cuanto ya haban recibido el entrenamiento necesario antes de desempear sus funciones en las Unidades Fiscales Sudeste, Norte, Este o Sur. Por el contrario, los agentes que ingresaron al Ministerio Pblico Fiscal tras la efectiva puesta en funcionamiento de los Equipos Fiscales creados con motivo de la ley 3.318, -sin importar en qu Unidad Fiscal fueron designados- debieron transitar por un perodo de adaptacin a las estructuras internas, las metodologas de trabajo implementadas y el sistema de gestin digital de casos KIWI. Consecuentemente, estos recursos humanos debieron completar un programa de integracin y capacitacin, que previ encuentros con las distintas reas de la institucin, con el objeto de interiorizarlos sobre la dinmica intrnseca de los equipos fiscales y las oficinas de servicios comunes.

la capacitacin de nuestros colaboradores

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Simulacros
Eje de capacitacin Implementacin del NDO. Ao 2009. Eje de capacitacin Implementacin del NDO. Ao 2011.

Una vez concluida esta fase de aprendizaje, el factor humano pudo llevar a la prctica los conocimientos adquiridos y participar de simulacros de prueba, en donde se represent un da de trabajo, bajo los modernos lineamientos organizacionales. Frente a la profunda transformacin operada en la metodologa de gestionar y el plano organizativo, fue imprescindible que los recursos humanos pudieran llevar a trmino experiencias simuladas de la moderna dinmica de trabajo, con anterioridad a la puesta en funcionamiento de cada Unidad Fiscal. Es que esta preparacin resultaba esencial para que el personal pudiera desempear adecuadamente su rol dentro del nuevo sistema, conocer las hipotticas situaciones a resolver en lo venidero, y desarrollar las decisiones asociadas a sus tareas. De esta manera, la participacin activa de los distintos actores en simulacros constituy un aporte fundamental, pues a travs de su realizacin los participantes adems pudieron:

Capacitacin
Capacitacin General UFSE Capacitacin Especfica UIT Sudeste Capacitacin Especfica UTC Sudeste Capacitacin Especfica Equipos Fiscales Sudeste Simulacro Capacitacin General UFN Capacitacin Especfica UIT Norte Capacitacin Especfica UTC Norte Capacitacin Especfica Equipos Fiscales Norte Simulacro

Capacitacin
Capacitacin General UFE Capacitacin Especfica UIT Este Capacitacin Especfica UTC Este Capacitacin Especfica Equipos Fiscales Este Simulacro Estrategia y Teora del Caso (3 Ediciones) Capacitacin General UFS Capacitacin Especfica UIT Sur Capacitacin Especfica UTC Sur Capacitacin Especfica Equipos Fiscales Sur Simulacro Estrategia y Teora del Caso (3 Ediciones) Capacitacin en Delitos Transferidos

vencer miedos naturales ante esta clase de reformas, visualizar los escenarios del flujo de trabajo, y ensayar respuestas en contextos de circunstancias cambiantes, que exigen flexibilidad.

Un proceso de transformacin eminentemente participativo

La reforma impulsada se sustent en una transformacin cultural, que exigi la construccin de consensos bsicos con distintos actores, para que el Nuevo Diseo Organizacional pudiera perdurar en el tiempo.
Una de las premisas esenciales ante esta generacin de cambios fue alcanzar los consensos bsicos para que este Nuevo Diseo Organizacional pudiera perdurar en el tiempo, y no resultara absorvido por oscilaciones pendulares de los operadores o la lgica del sistema, tal como lo indicaban otros infructuosos intentos en la materia102. De ah, la particular importancia asignada por esta Fiscala General a potenciar una activa y fecunda interaccin con los integrantes del Ministerio Pblico Fiscal, por cuanto esta propuesta innovadora se sustent en una transformacin cultural, que exigi un fuerte compromiso de todos los actores de la institucin. Bajo este lineamiento, se crearon espacios de comunicacin en donde se intercambiaron y consensuaron ideas con los funcionarios de este organismo, lo que constituy una contribucin valiosa para instaurar un diseo organizacional sustentable, que ofreciera resultados efectivos en el corto, mediano y largo plazo. En ese sentido, la experiencia recogida de los comits formados en el seno de la Conferencia Judicial Norteamericana, ya haba enseado el rol sumamente relevante que revisti su activa participacin en el proceso de elaboracin de polticas judiciales dirigidas a obtener de los recursos existentes el producto ms superlativo en los Estados Unidos de Amrica103.

La Nacin 22/11/09

102 Cfr. GARAVANO, GERMN C., El gobierno del Poder Judicial en Argentina. Unidos por la Justicia, Sistemas Judiciales, CEJA, Ao 5 N 10. 103 LORENZETTI, RICARDO L., Conferencia Judicial Estadounidense - Comparacin con nuestro programado Consejo de la Magistratura. La Ley 1997-E, 1139.

un proceso de transformacin eminentemente participativo

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Por tal motivo, al considerarse el xito de aquella sana prctica implementada en aquel pas, se advirti oportunamente la importancia de gestar mbitos propicios, en orden a efectuar evaluaciones y propuestas, que posteriormente brindaran un aporte significativo al sistema de administracin del servicio de justicia104. Pues las modernas tcnicas de trabajo en organismos pblicos recomendaban la formacin de comits de asesores no vinculantes, orientados especficamente al diseo de polticas institucionales, que condujeran a satisfacer las necesidades de la comunidad e incrementar la confianza de los ciudadanos. En ese entendimiento, tras ponderar la utilidad de contar con la experiencia y los conocimientos adquiridos por los integrantes del Ministerio Pblico Fiscal, mediante resoluciones FG N 12/07, 29/07 y 83/07105 se resolvi instituir distintos comits integrados por fiscales, que luego fueron redefinidos por resolucin FG N 177/09106.

Lo cierto es que la medida instrumentada fue sobradamente fructfera, debido a la labor realizada por sus integrantes, quienes no slo se comprometieron con la inminente implementacin de la prueba piloto en el marco del Nuevo Diseo, sino tambin compartieron sus perspectivas y propuestas. Asimismo, debe destacarse la conformacin de otros grupos de trabajo integrados por magistrados y especialistas contratados, que junto a los fiscales coordinadores de cada una de las Unidades Fiscales -en sus etapas fundacionales- han transmitido sus sugerencias a travs de informes o reuniones peridicas. De igual manera, no puede desconocerse que otro actor fundamental en la implementacin del Nuevo Diseo Organizacional han sido los recursos humanos, pues superar metodologas de trabajo fuertemente arraigadas en costumbres tribunalicias heredadas de antao constituy un desafo maysculo para los agentes, quienes a la par de los magistrados pusieron al servicio de la institucin toda su aptitud, entusiasmo e invaluable compromiso, en aras de transitar exitosamente este proceso.

104 GARAVANO, GERMN C., El gobierno del Poder Judicial en Argentina. Unidos por la Justicia, Sistemas Judiciales, CEJA, Ao 5 N 10. 105 Los Comits instaurados, que se hallaban compuestos por fiscales eran los siguientes: el Comit de Entrenamiento del Ministerio Pblico Fiscal, el Comit de Poltica Criminal y Planificacin del Ministerio Pblico Fiscal, el Comit de Relaciones con la Comunidad del Ministerio Pblico Fiscal, el Comit de Control de Gestin del Ministerio Pblico Fiscal, el Comit de Infraestructura Edilicia y de Incorporacin de Tecnologas de la Informacin y las Comunicaciones del Ministerio Pblico Fiscal, el Comit de Implementacin del Cdigo Procesal Penal de la Ciudad Autnoma de Buenos Aires, y el Comit de Espectculos Pblicos. En lo que respecta a los grupos no vinculantes de trabajo conformados por secretarios, vale destacar los relativos a las reas de Gestin de Calidad; Comunidad y Atencin al Pblico; y Capacitacin y Carrera Judicial.  Luego, los Comits de fiscales, quedaron reformulados de la siguiente forma: el Comit de Control de Gestin, Modernizacin y Capacitacin del Ministerio Pblico Fiscal; el Comit de Anlisis Normativo y Poltica Criminal; y el Comit de Relaciones con la Comunidad del Ministerio Pblico Fiscal.

Los operadores pusieron al servicio del Ministerio Pblico Fiscal toda su aptitud, entusiasmo y compromiso para transitar exitosamente este proceso de reorganizacin.

La Secretara General de Poltica Criminal y Planificacin Estratgica

Para comprender mejor el desafo y las exigencias especficas de este proceso de reforma integral de las antiguas fiscalas es necesario entender la labor desarrollada por la Secretara General de Poltica Criminal y Planificacin Estratgica, puesto que principalmente a travs de esta rea, la Fiscala General propuls la transformacin alcanzada. Tal como se adelant oportunamente, el puntapi inicial del Nuevo Diseo Organizacional fue el dictamen SGPCyPE N 9/07 -elaborado por el Secretario General de Poltica Criminal y Planificacin Estratgica, Dr. Agustn C. Gamboa-, mediante el cual el 6 de septiembre del ao 2007 se sugiri la creacin de unidades de tramitacin comn y de decisin temprana. Desde aquel entonces, se emprendi un arduo trabajo de diagnstico, que comprendi la elaboracin de exhaustivos informes preliminares, y la proyeccin de un plan piloto de validacin, destinado a instrumentar de manera exitosa un esquema organizacional diferente, orientado a elevar la calidad del servicio prestado a la comunidad. As, de consuno con las evaluaciones formuladas sobre la necesidad de una reforma se definieron los ejes, principios y procesos de trabajo de las Unidades Fiscales, mediante los dictmenes SGPCyPE N 44/08 y 62/09. Paralelamente, se elev el proyecto de Nuevo Diseo Organizacional del Ministerio Pblico Fiscal, que fue aprobado el 9 de marzo del ao 2009 por resolucin FG N 41/09, y sent las bases -tanto conceptuales como funcionales- de las modernas Unidades Fiscales hoy vigentes. Desde ah, ya sea en la etapa fundacional de esta experiencia nica en el Poder Judicial local o en las sucesivas fases de su implementacin, fue por intermedio de la dependencia mencionada que la Fiscala General planific e instrument los medios ms eficaces para lograr el objetivo prefijado. De esta manera, las distintas dimensiones del rediseo confluyeron en esa rea, que a raz de su continua actividad y el afn demostrado por su personal contribuy a volver operativas cada una de las etapas de la reforma107. En este contexto, la Secretara General en cuestin desempe un rol vital en la previsin del marco regulatorio del rediseo organizacional, la integracin del factor humano, la capacitacin del personal, la elaboracin de manuales operativos, la construccin de indicadores, entre otras mltiples actividades. Por supuesto, no puede obviarse la ptima interaccin generada por esta estructura con los magistrados, funcionarios, empleados e integrantes de los comits del Ministerio Pblico Fiscal108, los especialistas contratados, y el personal de otras oficinas de la Fiscala General -ms precisamente el Departamento de Tecnologa y Comunicaciones, el Departamento de Infraestructura y Apoyo Operativo, el Departamento de Relaciones Laboralescon quienes se trabaj de manera mancomunada para darle el soporte apropiado al esquema organizacional instituido. Pues la integralidad intrnseca a esta reformulacin de las fiscalas, requiri por parte de la Secretara General aludida un esfuerzo adicional, a fin de coordinar acciones conjuntas con diversos actores e interlocutores.

107 Dictmenes SGPCyPE N 9/07, 19/07, 26/07, 27/07, 36/08, 44/08, 58/09, 59/09, 62/09, 76/09, 79/09, 89/09, 91/10, 97/10, 99/10, 107/11, 108/11, 110/11, 120/12, 126/12 y 130/12. 108 Creados por resolucin FG N 12/07 y reformulados por resolucin FG N 177/09.

la secretara general de poltica criminal y planificacin estratgica

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DISTRIBUCIN DE LAS UNIDADES FISCALES EN LO PENAL, CONTRAVENCIONAL Y DE FALTAS

Organigrama
El moderno rediseo organizacional de las antiguas fiscalas en lo Penal, Contravencional y de Faltas representa, por cierto, en la historia del Ministerio Pblico Fiscal un acontecimiento trascendente dotado de especial actualidad, por su reciente implementacin. Este modelo de gestin constituye una respuesta superadora a las tradicionales fiscalas originadas siglos atrs, cuyas estructuras fueron tal vez ideadas en armona con las necesidades histrico-polticas de aquel entonces, pero actualmente han perdido significacin frente a las exigencias de una dinmica social ms compleja, y el afianzamiento de un sistema de enjuiciamiento acusatorio en la ciudad. La integralidad de esta trasformacin pluridimensional de las fiscalas es verdaderamente vasta, pues en ella convergen modificaciones normativas, orgnicas, administrativas, infraestructurales, tecnolgicas y laborales. Por ello, este proceso de implementacin de las nuevas Unidades Fiscales impulsado por la Fiscala General, tuvo una larga preparacin, adems de resultar ejecutado de manera programada, gradualmente progresiva y racional. De modo que, en cada etapa debieron elegirse en forma atinada los medios ms eficaces para promover este cambio orientado a mejorar la calidad del servicio de administracin de justicia suministrado a la comunidad. As pues, dentro de cada fase se trabaj con el propsito de conseguir este ideario prefijado y alcanzar una slida vertebracin de este innovador esquema organizacional, que permitiera conseguir resultados socialmente cuantificables, no a partir de la persecucin aislada de conductas insignificantes, sino de las organizaciones delictivas y contravencionales. Si trazamos una secuencia cronolgica de la implementacin de esta experiencia indita en el Ministerio Pblico Fiscal de la Ciudad Autnoma de Buenos Aires, por una cuestin metodolgica corresponde dividirla en dos perodos. Una primera parte comprendida entre el 1 de agosto de 2009 y el 15 de agosto de 2011; y una segunda que abarca desde sta ltima fecha hasta el 1 de enero de 2013.

2 3

El punto de partida del primero de estos ciclos se encuentra constituido por la resolucin FG N 178/09, que dispar la puesta en funcionamiento de la paradigmtica Unidad Fiscal Sudeste (el 1 de agosto del ao 2009)109, ubicada en la sede sita en Bartolom Mitre N 1.735 de la Ciudad Autnoma de Buenos Aires, que se conform con las antiguas Fiscalas de Primera Instancia en lo Penal, Contravencional y de Faltas N 1, 9 y 10. Con posterioridad, ms precisamente el 1 de enero del ao 2010 se implement la Unidad Fiscal Norte110, radicada en la Av. Cabildo N 3.067 de esta ciudad, que se integr con las ex Fiscalas de primera instancia en lo Penal, Contravencional y de Faltas N 3, 8 y 11. Por su parte, el 15 de abril del ao 2011 se puso en funcionamiento la Unidad Fiscal Este111, constituida en Beruti 3.345 de esta ciudad, que se compuso con las Fiscalas de Primera Instancia en lo Penal, Contravencional y de Faltas antes denominadas N 5, 6 y 7. En tanto que el 15 de septiembre del ao 2011 comenz a desempearse la Unidad Fiscal Sur112, hoy ubicada en Av. Paseo Coln N 1.333 de esta ciudad, que absorbi las anteriores Fiscalas de Primera Instancia en lo Penal Contravencional y de Faltas N 4, 12 y 2.
109 Resolucin FG N 205/09. 110 Resolucin FG N 335/09. 111 Resolucin FG N 100/11. 112 Resolucin FG N 271/11.

Puede advertirse que en este lapso temporal, las estructuras de las fiscalas N 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11 y 12 fueron reformuladas bajo los lineamientos establecidos por el moderno diseo en Unidades Fiscales, cuya intervencin territorial qued fraccionada en cuatro (4) zonas113. De esta forma, en este primigenio perodo se concluy el proceso de rediseo institucional -en el plano jurisdiccional- y consolid el Nuevo Diseo Organizativo, de lo que dio cuenta la resolucin FG N 271/11.

113 Ver dictmenes SGPCyPE N 19/07, 26/07 y 27/07 y resoluciones FG N 107/07 y 147/07.

organigrama

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Finalmente, la segunda etapa se inici luego de la puesta en funcionamiento de la Unidad Fiscal Sur, y tuvo por objeto el perfeccionamiento integral de la faz operativa, normativa y reglamentaria impuesta por el esquema organizacional. Cabe sealar adems, que el 1 de octubre del ao 2012 se integr la Unidad Fiscal con Competencia Especial nica (Fiscala Especializada) proximamente sita en el edificio de la calle Bartolom Mitre N 1.375114; y el 1 de enero del ao 2013 inici sus funciones la Unidad Fiscal Oeste, con sede en Av. Paseo Coln N 1.333 de esta ciudad115, ambas instauradas en el marco de la reestructuracin propiciada por la ley N 3.318116 -modificatoria de la ley N 1.903117, que ampli el nmero de fiscales de primera y segunda instancia del fuero Penal, Contravencional y de Faltas e impuls la instauracin de la competencia territorial de las Unidades Fiscales en cinco zonas (Norte, Este, Oeste, Sudeste y Sur) -aprobada por resolucin FG N 332/12-118.

Las Unidades Fiscales se encuentran a su vez integradas por Unidades de Servicios Comunes (U.I.T. y U.T.C.)119, salvo la Unidad Fiscal con Competencia Especial nica, que se halla dotada de una Oficina de Apoyo e Intervencin Inicial, sobre la cual oportunamente se ahondar al describir la Fiscala Especializada. En lo concerniente a la cantidad de Equipos Fiscales que componen las Unidades Fiscales, se ha establecido una integracin directamente proporcional con la carga de trabajo, destinada fundamentalmente a lograr una equiparacin de la misma, sin perjuicio de la flexibilidad del sistema. De modo que, siguiendo esta inteligencia la Unidad Fiscal Norte se encuentra provista de ocho (8) Equipos Fiscales, la Unidad Fiscal Este de siete (7) Equipos Fiscales, la Unidad Fiscal Sudeste de cinco (5) Equipos Fiscales, la Unidad Fiscal Especializada de cuatro (4) Equipos Fiscales, la Unidad Fiscal Sur de ocho (8) Equipos Fiscales y la Unidad Fiscal Oeste de ocho (8) Equipos Fiscales.

114 Provisoriamente ubicada en Combate de los Pozos N 155 de esta ciudad. 115 La Unidad Fiscal con Competencia Especial nica (Fiscala Especializada) y la Unidad Fiscal Oeste, fueron creadas por resolucin FG N 332/12. 116 La ley N 1903 al derogar la ley N 21 mantuvo en su anexo 1 la cantidad de 24 fiscales. En tanto que a partir de la ley N 3.318 -modificatoria de las leyes N 7 y 1903-, se crearon 16 cargos de fiscales de primera instancia y tres ante la Cmara en lo Penal, Contravencional y de Faltas. 117 Publicada en el Boletn Oficial el da 14 de enero del ao 2010. 118 Cfr. dictmenes SGPCyPE N 126/12 y 130/12.

119 A diferencia de las Unidades Fiscales Norte, Este y Sudeste que cuentan cada una con U.T.C.s especficas, dada la naturaleza de servicio brindado por la Unidad de Tramitacin Comn, existe en la sede de la Avda. Paseo Coln 1.333 una nica U.T.C., que apoya la labor de las Unidades Fiscales Sur y Oeste, por cuanto ambas se ubican en el mismo inmueble (resolucin FG N 332/12).

En particular, no obstante su posterior tratamiento ha de notarse aqu que uno de los Equipos Fiscales de las Unidades Fiscales Norte, Este, Oeste, Sudeste y Sur, se ciernen exclusivamente a la investigacin de casos vinculados a la problemtica de la violencia domstica y reciben asistencia en esta tarea de una Unidad de Apoyo. Tambin conviene destacar, aunque sea abordado luego con ms detenimiento, que otra medida consustanciada con el principio de especializacin, fue la instauracin de un equipo fiscal con competencia especial nica en investigaciones vinculadas a delitos y contravenciones, en los que la actividad sea el dao de sistemas informticos o la difusin de contenidos pornogrficos por internet. Resta agregar, que cada una de estas Unidades Fiscales se encuentra supervisada exclusivamente por un Fiscal de Cmara, salvo en el caso de la Unidad Fiscal Sudeste, donde el magistrado de segunda instancia encargado de ejercer estas funciones, tambin hace lo propio con la Unidad con Competencia Especial nica (Fiscala Especializada). Por consiguiente, para aquellos casos en los cuales se haya promovido alguna impugnacin de las decisiones jurisdiccionales existen cinco fiscales que intervienen ante la Cmara de Apelaciones120, y que adems, se abocan a supervisar las Unidades Fiscales.
120 Tres de los cargos de Fiscal ante la Cmara de Apelaciones en lo Penal, Contravencional y de Faltas fueron creados por la ley N 3.318. Las Fiscalas de Cmara Norte y Sur comenzaron a prestar funciones como tales, a partir del da 1 de octubre del ao 2012, momento en el cual la anterior Fiscala de Cmara N 1 pas a denominarse Fiscala de Cmara Este -con intervencin exclusiva en esa misma zona- y la ex Fiscala de Cmara N 2 se transform en la Fiscala de Cmara Sudeste, con intervencin exclusiva en la zona que lleva su mismo nombre. Mientras que la Fiscala de Cmara Oeste entr en funciones el da 1 de enero del ao 2013, sin perjuicio de que a partir del da 1 de octubre y hasta el 31 de diciembre de 2012 coadyuv en sus tareas a la Fiscala de Cmara Sur, que actuaba en la zona de mayor conflictividad, segn el diagrama de zonas aprobado por resoluciones FG N 107/07 y 147/07.

3 2

organigrama

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La fiscala de transicin
Un aspecto por destacar de este proceso de transformacin, es que durante ambas etapas funcion una Fiscala de Transicin121, abocada a resolver la carga de trabajo residual de las tradicionales fiscalas reorganizadas. Esta medida simplific la transicin al innovador modelo de gestin, por cuanto las nuevas Unidades Fiscales pudieron iniciar sus labores sin la acumulacin de casos tramitados anteriormente, y encarar en forma ptima una reforma sin precedentes. De este modo, la fiscala aludida fue recibiendo los casos a medida que las Unidades Fiscales se implementaron, cumplindose la ltima de estas remisiones el da 15 de agosto del ao 2011, cuando se puso en funcionamiento la Unidad Fiscal Sur122. Conviene destacar, que esta misin consistente en proseguir tramitando y concluir las investigaciones de aquellos casos antes asignados a las fiscalas en lo Penal, Contravencional y de Faltas reestructuradas no slo permiti descomprimir a las dependencias reorganizadas. Pues la Fiscala de Transicin tambin cumpli un rol fundamental ante los vecinos, las vctimas y los denunciantes desde otro plano no menos significativo, dado que su personal debi asimilar e interiorizar rpidamente las problemticas puntuales de cada caso absorbido a las dependencias de origen, a fin de lograr suministrar una respuesta adecuada -en trminos de celeridad y eficacia- a los damnificados, quienes no podan resultar perjudicados a raz de este proceso de implementacin. Ahora bien, concluida la ardua tarea desarrollada por la Fiscala de Transicin, sus co-titulares fueron designados en distintos equipos fiscales junto a los funcionarios y empleados que all se desempearon, de acuerdo a la distribucin fijada por el nuevo organigrama123.

3 2

121 Vanse resoluciones FG N 41/09, 178/09, 335/09, 9/10, 17/11, 100/11, 271/11 y 332/12. 122 Ver resolucin FG N 271/11. 123 Cfr. resolucin FG N 332/11.

la fiscala de transicin

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Jurisdiccin territorial de las unidades fiscales

Durante el transcurso del ao 2007, la relacin entre los casos y las unidades fiscales se fundaba en la distribucin territorial que surga del siguiente mapa. De modo que el lugar donde se verificaba el hecho a investigar constitua el elemento empleado para asignar la fiscala correspondiente.
Jurisdiccin de comisaras y fiscalas. Marzo del 2007 a Marzo del 2008.
35 51

Esta forma de organizar territorialmente la competencia de las fiscalas en zonas tan acotadas, propenda a que dos fiscales cotitulares interactuaran constantemente con una misma jurisdiccin policial e intervinieran en reas muy reducidas de la conflictividad. Esta manera de distribuir los casos originaba una evidente disparidad en la cantidad de ingresos entre algunas fiscalas. As, como puede advertirse a continuacin, en el ao 2007 la fiscala que recibi la menor cantidad de casos haba presentado -en trminos relativos- el 24% de los ingresos a la unidad fiscal que tuvo el mayor volumen de registros.

49 37

F. 11
33

31

F. 8
47

39

F. 7
29 27 25

23 53 21

F. 5
19 17 3

46

15 1

45

41 13 11

F. 3 5
6 18

F. 9
P.N.A. 22
5000 4643

F. 1
4

Casos ingresados por fiscala. Ao 2007124.

43 44

50

F. 10
10 12 38

8 20

16 14

F. 4
28 34 32 26

24

4500 4000 3311 3500 3000 2403 1885 2000 1133 1260 2556

4230

3185

40

2964

2906 2605

42

F. 6
48

F. 2
36

F. 12

30

2500

1500 1000

Fiscalas PCyF
Fiscala 1 Fiscala 7 Fiscala 8 Fiscala 9 Fiscala 10 Fiscala 11 Fiscala 12

500 0 Fiscala 1 Fiscala 2 Fiscala 3 Fiscala 4 Fiscala 5 Fiscala 6 Fiscala 7 Fiscala 8 Fiscala 9 Fiscala 10 Fiscala 11 Fiscala 12

52

Fiscala 2 Fiscala 3 Fiscala 4 Fiscala 5 Fiscala 6

124 Datos extrados del Primer Informe Anual de Conflictividad (Agosto 2008), elaborado por la Secretara General de Poltica Criminal y Planificacin Estratgica del Ministerio Pblico Fiscal.

Procurando resolver esta inequitativa manera de dividir la carga de trabajo -a raz de lo dictaminado por el Secretario General de Poltica Criminal y Planificacin Estratgica125- se estableci mediante resoluciones FG N 107/07 y 147/07 un sistema de turnos rotativos de fiscales y una nueva distribucin territorial de la Ciudad Autnoma de Buenos Aires, que qued finalmente fraccionada en cuatro (4) zonas (A, B, C y D, luego denominadas Norte, Este, Sudeste y Sur). Tras la implementacin de las Unidades Fiscales Norte, Este, Sudeste y Sur, cada una de stas se estableci fsicamente en el mbito de esas cuatro zonas, en donde ejercieron su competencia territorial con una carga de trabajo -en principio- equilibrada.

En clave con ello, la Secretara General de Poltica Criminal y Planificacin Estratgica propuso un mapa de zonas y atribucin de competencia territorial de las Unidades Fiscales adecuado a este escenario126, que fue aprobado por resolucin FG N 332/12 y comenz a regir el 1 de enero del ao 2013. El trabajo estadstico realizado con extremado rigor, ha permitido determinar el volumen de ingresos de casos a las Unidades Fiscales segn el lugar del hecho segmentado a travs del mbito territorial asignado a las seccionales de la Polica Federal Argentina (P.F.A.) y las comisaras comunales de la Polica Metropolitana, variable utilizada a fin de establecer los lmites de la competencia territorial de ZONA B las Unidades Fiscales.

3 2

ZONA A

Posteriormente dos factores convergieron para modificar esta modalidad de distribucin. Uno de ellos es la variacin en el ingreso de casos penales y contravencionales, ya sea que se iniciaran por intermedio de las fuerzas de seguridad, o las Unidades de Orientacin y Denuncia del Ministerio Pblico Fiscal. Mientras que el motivo principal para justificar un cambio, se hallaba configurado por la existencia de ZONA D cinco (5) Fiscales de Cmara a partir de la sancin de la ley 3318. Pues esto implic la aprobacin de una diferente distribucin geogrfica de las zonas, que le otorgara a cada uno de los magistrados de segunda instancia la supervisin exclusiva de un sector de la ciudad y, al mismo tiempo, ajustara con mayor precisin la divisin de la carga de trabajo en cada rea.
125 Ver dictmenes SGPCyPE N 19/07, 26/07 y 27/07.

ZONA C

Zonas de intervencin de las unidades fiscales PCyF

Unidad Fiscal A Unidad Fiscal B Unidad Fiscal C Unidad Fiscal D

126 Vase dictmenes SGPCyPE N 126/12 y 130/12.

jurisdiccin territorial de las unidades fiscales

89

Ese meticuloso estudio comparativo127, fue el puntapi para diagramar un nuevo mapa de la Ciudad Autnoma de Buenos Aires, que incluyera una quinta zona (Oeste), pero adems tendiera a equiparar mejor la distribucin del trabajo para cada Fiscal128, con independencia de la dinmica intrnseca en materia de conflictividad. Cada una de las cinco zonas instauradas (Norte, Este, Oeste, Sudeste y Sur) se encuentra integrada por el mbito espacial de las seccionales de la Polica Federal Argentina, de las comisaras comunales de la Polica Metropolitana, del territorio asignado a la Prefectura Naval Argentina (Puerto Madero) y a la Polica de Seguridad Aeroportuaria, bien como se detalla a continuacin:

mbito territorial de Unidades Fiscales en el fuero Penal, Contravencional y de Faltas. Ao 2013.

Zonas

mbito territorial segn seccionales de la P.F.A./ Comunas Metropolitanas

23 - 29 - 31 - 33 - 35 - 37 - 39 41 - 45 - 47 - 49 - 51 - Comisara Comunal 12 5 - 7 - 9 - 11 - 15 - 17 - 19 - 21 25 - 27 - 46 - 53 - P.S.A.

Otras fuerzas de seguridad

con posible intervencin

Norte

Prefectura Naval Argentina

Sudeste

1 - 2 - 3 - 4 - 5 - 6 - 8 - 18 - 20 22 - Puerto Madero (P.N.A) 10 - 12 - 14 - 16 - 24 - 26 - 28 30 - 32 - 34 - 36 - 52 - Comisaria Comunal 4 13 - 38 - 40 - 42 - 43 - 44 - 48 - 50

Sur

Oeste

127 Ver Anexo II de resolucin FG N 332/12. 128 Los porcentajes de carga de trabajo por zona -sobre la base de la cantidad de equipos asignados por Unidad Fiscal-, garantizan una distribucin ecunime (Norte: 22,2% -con 8 equipos-, Este: 19,4% -con 7 equipos-, Sudeste: 14% -con 5 equipos-, Sur: 22,2% -con 8 equipos- y Oeste 22,2% -con 8 equipos). Tal es as, que se registra entre lo proyectado y el relevamiento emprico, una diferencia mxima de slo el 1.5% en la zona Oeste. No obstante, esa diferencia se equilibra debido a la carga de trabajo generada por las Comisaras 24, 28, 44 y 50 de la P.F.A. y, especficamente, los casos efectivamente derivados a los Equipos Fiscales, luego de la tarea de clasificacin realizada por la Unidad de Intervencin Temprana (U.I.T.).

Divisiones especiales P.F.A.

Este

Polica de Seguridad Aeroportuaria

Gendarmera Nacional

Polica Metropolitana

Antes de seleccionar estos lmites se previ la cantidad de equipos fiscales que actan en cada zona, los casos ingresados dentro de cada jurisdiccin policial, la proximidad territorial entre ellas; y la totalidad de los casos cuyo lugar del hecho se encuentra dentro del mbito territorial de las comisaras, de ah que incluye tambin las denuncias recibidas por las Unidades de Orientacin y Denuncias del Ministerio Pblico Fiscal, y aquellas iniciadas frente a otras fuerzas de seguridad interviniente en el mbito capitalino129. 35 En cuanto a la intervencin de las restantes fuerzas de seguridad que actan en el mbito de la Ciudad Autnoma de Buenos Aires (Polica Metropolitana, Gendarmera Nacional, Polica de Seguridad Aeroportuaria, Prefectura Naval Argentina y dems divisiones especiales de la Polica Federal Argentina), la determinacin de la Unidad Fiscal a intervenir se halla 45 signada por el lugar en donde cada fuerza de seguridad ha intervenido, de acuerdo al mapa de zonas aprobado por resolucin FG N 332/12.
44 49 37 ZONA NORTE 39 47

Es importante tener en cuenta, que las sedes de las Unidades Fiscales se encuentran ubicadas dentro de cada sector en donde intervienen, a excepcin de la Unidad Fiscal Oeste. De esta manera, mediante la implementacin de Unidades Fiscales con competencia territorial amplia y canales de acceso a la justicia (U.O.D.s) descentralizados -que permiten acercar el sistema de justicia a la gente-, se ha instaurado un esquema intermedio entre los esquemas unicelulares y aquellos que tienden a la concentracin, logrando as un delicado equilibrio.
51 33 31 23

29 27 41 13

25

21

Sin perjuicio de ello, se est analizando la viabilidad de implementar en un futuro cercano otro esquema adaptado a los lmites actuales de las comunas que conforman la 53 46 ZONA ESTE Ciudad Autnoma de Buenos 19 17 15 Aires130.
7 5 6 18 20 16 14 24 28 3 1 ZONA SUDESTE P.N.A. 4 2 22

9 11 8 10 12 38

43

50

Zonas de intervencin de las Unidades Fiscales. Ao 2013.

ZONA OESTE 40

34

26

32 30

ZONA SUR 42 36 48

specializados en Violencia

Zonas de intervencin de las unidades fiscales PCyF 52

Unidad Fiscal SUR Unidad Fiscal OESTE Unidad Fiscal SUDESTE Unidad Fiscal ESTE Unidad Fiscal NORTE

129 Por este motivo, se puede afirmar que el diseo propuesto por la Secretara General de Poltica Criminal y Planificacin Estratgica se elabor sobre la base de la carga de trabajo total que ingresa al Ministerio Pblico Fiscal. jurisdiccin territorial de las unidades fiscales

130 Ver nota FG N 506/11 y dictmenes de la Secretara General de Poltica Criminal y Planificacin Estratgica N 117/11 y 118/11, oportunamente remitidos a conocimiento de la Secretara de Seguridad de la Nacin para la implementacin de una estrategia coherente, que facilite la logstica y el trabajo conjunto entre ambas instituciones. 91

Equipos fiscales especializados en violencia domstica y unidades de apoyo (U.A.V.D.)

La violencia de gnero se encuentra ligada a una construccin social desigual fundada en una suerte de jerarquas entre ambos sexos, que origina relaciones de poder asimtricos y potenciales conflictos131. En particular, la violencia domstica es un fenmeno cultural en aumento que se encuentra enquistado en todos los poros del entretejido social, pues afecta a todos sin distincin de edad, nivel educativo o sexo. Sin embargo, es en el mbito familiar en donde se manifiesta con ms vehemencia la violencia de gnero, que es consecuencia de patrones culturales establecidos siglos atrs. Al respecto se advierte una especial fragilidad de las mujeres, que durante el ao 2011 constituyeron el 87% de las personas atendidas en las O.F.A.V.yT. por casos de violencia domstica, segn el informe N 39/12 elaborado por el Departamento de Recopilacin y Anlisis de Informacin133. Muchos de los episodios de violencia domstica estn constituidos, entre otras formas delictivas o contravencionales, por amenazas, hostigamientos, intimidaciones, violaciones de domicilio, daos e incumplimiento de los deberes de asistencia familiar. Es decir, por hechos cuya investigacin corresponde a este Ministerio Pblico Fiscal.

131 En este sentido, las relaciones de gnero se refieren a vnculos de poder y de autoridad y no de gnero, como sinnimo del grupo mujeres. Ver PAUTASSI LAURA, Igualdad de Derechos y Desigualdad de Oportunidades. Ciudadana, Derecho, Sociedad y Gnero en A. Latina, en Gioconda Herrera. 132 Se entiende por violencia domstica, a toda violencia cometida por una persona con la cual la vctima tiene una relacin ntima o por otros miembros de la familia, cualesquiera sean el lugar y la forma en que se manifieste dicha violencia. KHAN MEHR. La Violencia Domstica contra mujeres y nias. UNICEF. Fondo de las Naciones Unidas para la Infancia. Florencia. Italia. Publicacin del Centro de Investigaciones Innocenti N 6. 2000. 133 Durante el ao 2010 el 89% de las personas atendidas por casos de violencia domstica fueron mujeres, segn se puede apreciar en el Tercer Informe de Conflictividad elaborado por la Secretara General de Poltica Criminal y Planificacin Estratgica, y publicado en septiembre del ao 2011. Este instrumento nico en el pas, caracterizado por su solidez metodolgica y precisin tcnica es un aporte totalmente innovador en la regin, que analiza la distribucin del gnero y la edad entre las personas ligadas a la conflictividad.

Dada la vulnerabilidad a la que se hallan expuestas las personas por hechos de violencia familiar, se adoptaron una serie de criterios generales de actuacin -resolucin FG N 16/10- para poder resguardar integralmente a las vctimas, quienes son asesoradas jurdicamente, contenidas y acompaadas durante todo el proceso judicial por el equipo interdisciplinario -de abogados, psiclogos y asistentes sociales- de las Oficinas de Asistencia a la Vctima y al Testigo (O.F.A.V.yT.)134.

Pgina 12 18/09/11

Variacin interanual trimestral de las asistencias ofrecidas por la OFAVyT para casos en que se detectaron indicadores de violencia domstica. Periodo 2010-2011135.
134 En aquellos supuestos en donde se presenta un contexto de violencia domstica, se pone el caso en conocimiento de la Oficina de Asistencia a la Vctima y el Testigo del Ministerio Pblico Fiscal de la C.A.B.A. va correo electrnico y se lo habilita como actor legal en el sistema informtico, a fin de que dicha rea efecte su seguimiento y ofrezca a las vctimas el apoyo, la contencin y el acompaamiento integral necesarios a lo largo de todo el proceso judicial. Adems, la OFAVyT es notificada por la misma va de todos los actos procesales en los que participan las vctimas. Cfr. resolucin FG N 16/10. 135 Datos extraidos de informes trimestrales y anuales, elaborados por la Oficina de Asuntos Normativos e Informacin. Aos 2011 y 2012.

Adems, siguiendo la poltica institucional trazada por la Corte Suprema de Justicia de la Nacin -a travs de la Oficina de Violencia Domstica- se han instaurado Equipos Especializados en materia de violencia domstica en cada Unidad Fiscal (Norte, Este, Oeste, Sudeste y Sur)136, que intervienen en todos los casos en donde se advierte esta sensible problemtica, cualquiera sea el delito o contravencin, en tanto el informe de evaluacin obligatoria de la Oficina de Asistencia a la Vctima y al Testigo (O.F.A.V.yT.) los catalogue de elevado o altsimo riesgo137.

136 La experiencia piloto aprobada en la Unidad Fiscal Este, luego fue replicada en las Unidades Fiscales Sudeste y Sur. Ms an, esta experiencia piloto haba sido prorrogada por un ao ms. (Cfr. resoluciones FG N 100/11, 110/11, 271/11 y 99/12). A partir del 1 de enero del ao 2012, cada Unidad Fiscal se encuentra dotada con un Equipo Fiscal Especializado en Violencia Domstica de elevado o altsimo riesgo (ver resolucin FG N 332/12). 137 El resto de los casos, cuyo riesgo es catalogado como medio o bajo puede ser derivado al resto de los equipos fiscales. Cfr. resolucin FG N 332/12.

equipos fiscales especializados en violencia domstica y unidades de apoyo (U.A.V.D.)

93

Contar con estos Equipos Fiscales especializados permite afrontar desde una perspectiva transversal cualquier caso de violencia de gnero. Pues los integrantes de los Equipos Fiscales en cuestin han participado de actividades gnero sensitivas, a fin de visibilizar aspectos de estas desigualdades e inequidades de gnero138 y desarrollar una poltica pblica ms inclusiva, que facilite el ejercicio real de los Derechos Humanos.

Una de las pautas de accin determinadas para estos Equipos Fiscales, consiste en restricciones para el archivo de casos, y un doble control a cargo del fiscal de cmara cuando se dispone la conclusin de un proceso139. En ese contexto, adems se fij la obligacin de elevar al Fiscal Coordinador y la Fiscala General un informe trimestral que detallara el ingreso y tratamiento otorgado a este tipo de casos140, con el objeto de poder evaluar si su grado de intervencin se adeca a los informes de evaluacin de riesgo confeccionados por la Oficina de Asistencia a la Vctima y al Testigo (O.F.A.V.yT.). Estos Equipos Fiscales Especializados en violencia domstica son apuntalados por una Unidad de Apoyo de Violencia Domstica (U.A.V.D.), conformada por funcionarios que se encuentran distribuidos en las cinco (5) Unidades Fiscales y colaboran en la investigacin de casos asignados por los fiscales.

139 Este criterio general de actuacin es aplicable a todos los casos en donde se presente un contexto de violencia domstica, independientemente de cmo sean catalogados por la OFAVyT (resolucin FG N 16/10). 138 http://basica.sep.gob.mx/dgei/pdf/acticultu/GUIAMETODOLOGICA1.pdf 140 Ello conforme el apartado e) de la resolucin FG N 100/11.

Clarn 02/04/12

Si bien la implementacin de la Unidad de Apoyo de Violencia Domstica (U.A.V.D.) posee el sentido originario de las unidades de servicio comn (U.I.T. y U.T.C.), debe hacerse una clara diferenciacin con stas. Pues la cooperacin brindada por la Unidad de Apoyo de Violencia Domstica (U.A.V.D.) es de naturaleza jurdicoinvestigativa, en tanto el soporte suministrado por las Unidades de Intervencin Temprana (U.I.T.) y las Unidades de Tramitacin Comn (U.T.C.) se materializa en el primer caso dentro de un estadio inicial, mientras que en el restante posee un carcter meramente administrativo.

La Razn 17/03/11

equipos fiscales especializados en violencia domstica y unidades de apoyo (U.A.V.D.)

95

La unidad fiscal especializada

Competencia especial nica
La Unidad Fiscal Especializada interviene desde el 1 de octubre del ao 2012 en todos los procesos de faltas en donde se requiere la intervencin del Ministerio Pblico Fiscal, en aquellos delitos o contravenciones lesivos del medio ambiente en tanto bien jurdico tutelado- y las infracciones al rgimen penal tributario -art. 18 de la ley N 26.735-. Al respecto, vale precisar que las figuras establecidas por el rgimen de faltas tienden a prevenir y sancionar la afectacin de bienes jurdicos de importante valoracin social, en muchas contingencias superiores a los protegidos por algunas contravenciones y delitos, lo que impone el deber de prestar especial atencin en la gravedad actual y potencial nsita en el incumplimiento de esta clase de normas141. No puede dejar de sopesarse, que la adecuada aplicacin del rgimen de faltas constituye un valor trascendental, por cuanto contribuye a reducir la conflictividad contravencional y penal, en tanto importa una reaccin del arquetipo punitivo, que se anticipa a la consumacin de hechos ms graves y, por ende, contribuye a evitar la proliferacin de hechos penales/contravencionales o la sustanciacin de procesos an ms complejos.

La adecuada aplicacin del rgimen de faltas constituye un valor trascendental, ya que permite anticiparse a la consumacin de hechos ms graves.

Como puede apreciarse, uno de los rasgos caractersticos de esta Unidad Fiscal -adems de la competencia especfica atribuida- es el factor que determina su intervencin. Pues el mbito territorial de su actuacin no se encuentra definido por el mapa de zonas establecido, dado que la atribucin de su competencia se efecta en razn de la materia, y por consiguiente, posee jurisdiccin nica en toda la ciudad.

141 Debe advertirse que ciertas figuras de la normativa de faltas se relacionan con bienes jurdicos ms sensibles o de mayor valoracin social, que algunos tutelados mediante el ordenamiento contravencional, e incluso otros, amparados a travs del sistema penal.

Avala an ms esta perspectiva, el hecho de que esta jurisdiccin nica en todo el territorio de la Ciudad Autnoma de Buenos Aires, adems de permitir uniformar criterios y facilitar la implementacin de polticas institucionales en esta materia, propicia un tratamiento diferenciado de las faltas. Es que de por s, estas infracciones poseen una naturaleza y lgica jurdica propia. Tal es as, que en sentido estricto las normas procesales aplicables (ley N 1.217) amalgamadas a una prolfica normativa accesoria y definitoria de las conductas pasibles de sancin evidenciaron la necesidad de especializar a un grupo de integrantes del Ministerio Pblico Fiscal, en orden a elevar los resultados obtenidos hasta el momento en la materia. Otro de los aspectos donde se advirti la necesidad de asumir una visin semejante, es en las infracciones al rgimen penal tributario de la Ciudad Autnoma de Buenos Aires142. Pues estas figuras delictivas revisten particularidades en el plano investigativo, que exigen una intervencin especfica de este Ministerio Pblico Fiscal para continuar profundizando el cambio de paradigma, fundamentalmente en la persecucin penal inteligente de aquellos casos que por sus caractersticas requieren de una planificacin institucional estratgica, si se aspira a alcanzar resultados socialmente cuantificables.

Su intervencin en materia ambiental

Este breve descripcin sobre la competencia especial atribuida a la Unidad Fiscal, se completa con lo concerniente a todas aquellas conductas tipificadas como delitos, contravenciones y faltas que afectan el medio ambiente143, ya que su especificidad y complejidad justifican una intervencin diferenciada del Ministerio Pblico Fiscal en su faz investigativa. La irrupcin de nuevos bienes jurdicos macrosociales o supraindividuales -entre ellos el medio ambiente-, inst la adopcin de medidas consustanciadas con realidades preexistentes, pero que actualmente se han potenciado en su grado de vulnerabilidad y alteran el contexto de la sociedad en general, a travs de la degradacin ambiental144.

El deterioro de determinados recursos naturales exigi la implementacin de una poltica criminal adaptada a estas circunstancias tan propias de este milenio.

143 Mediante resolucin FG N 428/12 se estableci que en la primera etapa de funcionamiento, la intervencin se limitara a los ingresos por hechos subsumidos en el art. 54 del Cdigo Contravencional -colocar o arrojar sustancias insalubres o cosas dainas en lugares pblicos- y los arts. 55, primer prrafo, 56, primer prrafo, y 57 de la ley 24.051 -Ley de residuos peligrosos-. 142 Segn resolucin FG N 428/12, la competencia se concentra en todas aquellas infracciones previstas en la ley N 24.769 -modificada por la ley N 26.735- y que guarden relacin con los tributos locales -cfr art. 22 de la ley N 24.769, modificado por sta ltima-. 144 Todava ms, si se pondera que en las ltimas dcadas el desarrollo industrial y el incremento de las nuevas tecnologas dentro de este diseo contemporneo de comunidad global, no slo ha provocado riesgos sino que a la par ha impactado negativamente en los recursos naturales.

la unidad fiscal especializada

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De hecho, el deterioro de determinados recursos naturales exigi la implementacin de una poltica criminal adaptada a estas circunstancias tan propias de este milenio, en pos de efectivizar una proteccin ms eficaz de estos bienes colectivos e intereses difusos, ms si se pondera que sin un entorno inmediato adecuado la vida humana se volvera inviable. Las transformaciones operadas en esta sociedad de riesgos ameritan atender situaciones en reas de gran complejidad como el medio ambiente de una manera proactiva145. Ms an, si se pondera que en las ltimas dcadas el desarrollo industrial y el incremento de las nuevas tecnologas dentro de este modelo contemporneo de comunidad global, no slo ha provocado peligros, sino que a la par ha impactado negativamente en los recursos naturales. La tutela de este bien jurdico y el aseguramiento de su preservacin revisten singular importancia, en la medida de que el derecho al goce de un ambiente sano es irrenunciable y se encuentra consagrado tanto en la Constitucin Nacional (art. 41) como en la Constitucin de la Ciudad Autnoma de Buenos Aires (arts. 26/30). De ah que, bien como lo exhorta la Corte Suprema de Justicia de la Nacin, la actuacin del sistema de justicia debe ser enrgica para hacer efectiva esta manda constitucional, pues no configura una mera expresin de buenos y deseables propsitos para las generaciones del porvenir146. La aparicin de nuevas formas de riesgos condicionaron a este Ministerio Pblico Fiscal -al igual que Espaa y los Estados Unidos Mexicanos, pases donde se instituyeron fiscalas especializadasa encontrar respuestas adecuadas ante la complejidad y multidisciplinariedad presentada en esta problemtica regulada jurdicamente por intermedio de una gran dispersin normativa -en distintos niveles-, destinada a ofrecer una proteccin mediata e inmediata a los bienes medioambientales. Por ello, la centralizacin de estos casos en una nica Unidad Fiscal resulta esencial, puesto que la identificacin de los responsables (personas individuales o colectivas, y en muchos casos organizaciones delictivas) de estas conductas reprochables, la individualizacin de los perjudicados, damnificados u ofendidos, la determinacin del dao causado o, en su caso, el peligro para el
145 En este sentido, el Ministerio Pblico Fiscal adopt una actitud verdaderamente proactiva, bien como qued demostrado en los casos investigados por infracciones ambientales cometidas por grandes empresas dedicadas al transporte pblico de pasajeros, transporte de cargas, reciclado de tambores y talleres mecnicos, a las cuales se le aplicaron multas por ms de $ 250.000, obligndolas a reparar el dao causado y ajustarse a la normativa vigente. Otros casos paradigmticos en los que se logr determinar la responsabilidad de personas jurdicas fueron los originados por arrojo de sustancias insalubres al espacio pblico en los barrios de Mataderos, La Boca y Barracas. Cfr. Tercer y Cuarto Informe Anual de Gestin del Ministerio Pblico Fiscal. 146 CSJN en autos caratulados: Mendoza, Beatriz Silvia y otros c/Estado Nacional y otros s/Daos y Perjuicios derivados de la contaminacin ambiental del Ro Matanza Riachuelo, expediente M. 15698. XL.

Crtica 20/02/09

medio ambiente y la configuracin de los hechos -penales/ contravencionales/faltas- en esta materia suelen presentar dificultades notables. De hecho, entre algunas de las razones que justifican la intervencin de esta Fiscala Especializada se pueden sealar las siguientes:

3 2

el bien jurdico medio ambiente es supraindividual e intergeneracional, adems de resultar incierto, con lo cual engloba diversas clases de delitos, contravenciones y faltas; la incertidumbre en la determinacin del bien jurdico colectivo, comnmente suele acarrear una pasividad o dispersin del todo social, que en muchos casos se traduce en la ausencia de notitia criminis; la existencia de un abanico de figuras -penales, contravencionales y de faltas-, en virtud de circunstancias especficas exigen un abordaje diverso para garantizar una mayor eficacia en la dilucidacin de los hechos, y principalmente, en la determinacin de la identidad de sus autores, pues resulta comn el encuadre de estas actividades en estructuras delictivas organizadas; la idoneidad tcnica, especializacin y dedicacin, son elementos imprescindibles para determinar el peligro o dao ambiental, como tambin sortear escollos de naturaleza probatoria; y nuclear la informacin vinculada a esta clase de investigaciones complejas, permitira una mejor articulacin interjurisdiccional con el resto de las fiscalas y tribunales vinculados especialmente a esta temtica en el pas.
mbito.com 30/08/10

la unidad fiscal especializada

99

Su organizacin
La Unidad Fiscal con Competencia Especial nica se encuentra integrada por cuatro (4) Equipos Fiscales identificados como 1, 2, 3 y 4 y son supervisados por el Fiscal de Cmara de la misma Unidad. La cantidad de Equipos Fiscales de esta Unidad Fiscal fue proyectada en base a lo dictaminado por el Secretario General de Poltica Criminal y Planificacin Estratgica147, y en especial, se tom en consideracin la labor y el tiempo insumido por las audiencias originadas en los procesos de faltas en donde se requiere la intervencin del Ministerio Pblico Fiscal.
Intervencin del MPF en materia de faltas. Periodo 2009 - 2011.

El restante estamento que compone la Fiscala Especializada es la Oficina de Apoyo e Intervencin Inicial (O.A.I.P.). Esta rea fue ideada bajo la misma inteligencia que las Unidades de Servicios Comunes, y presenta la particularidad de absorber mltiples funciones de naturaleza mixta, es decir jurdico-administrativa148. La actividad desarrollada por la Oficina de Apoyo e Intervencin Inicial (O.A.I.P.) es de suma importancia, por cuanto cumple un similar propsito que la Unidad de Intervencin Temprana (U.I.T.) y la Unidad de Tramitacin Comn (U.T.C.) en las Unidades Fiscales Norte, Este, Oeste, Sudeste y Sur, pero adaptndose a las necesidades especficas de esta Unidad Fiscal con Competencia Especial nica. Lo cierto, es que la O.A.I.P. contribuye a articular de manera ms eficiente los recursos humanos y aceitar con mayor eficacia los procesos de trabajo en una etapa inicial. As pues, en razn de su actuacin los Equipos Fiscales se ven descomprimidos de tareas meramente administrativas o jurdicas ms estandarizadas, lo que les permite orientar sus esfuerzos en la planificacin estratgica de las investigaciones asignadas y las audiencias, ya sean preliminares o de juicio.

respondidas

Vistas
Sin

Ao 2009
39

Ao 2010
567

Ao 2011
360

Promedio General
322 10%

Promedio casos c/especificacin

---

especificacin

Interviene

814

1478

1744

1345

40%

1345

45%

No interviene

1375

1831

1804

1670

50%

1670

55%

Total

2228

3876

3908

3337

100%

3015

100%

147 Dictamen SGPCyPE N 130/12, ms precisamente su Anexo I.

148 Sus misiones y funciones han sido determinadas a travs de la resolucin FG N 428/12.

La fiscala especializada en cibercriminalidad

Otro mbito en donde el Ministerio Pblico Fiscal observ la necesidad de especializar las metodologas de trabajo es en materia investigativa de delitos o contravenciones informticas, cuyas caractersticas exigen un tratamiento especfico y un abordaje integral desde una ptica particular. Pues los avances de las nuevas tecnologas de la informacin y las comunicaciones (TICs) han introducido ms riesgos en la convivencia cotidiana, adems de incidir significativamente en las relaciones humanas que determinan la vida del todo social. Tal es as, que el ritmo vertiginoso de esta expansin tecnolgica transform estas herramientas en fuentes de informacin y comunicacin, al alcance de toda la comunidad global en slo cuestin de segundos. En efecto, la tecnologa informtica ha impactado con extraordinaria capacidad, principalmente en el almacenamiento, circulacin y acceso a la informacin en red. No en vano, estos espacios de libertad ofrecen ventajas para crear, difundir o alterar una prolfica cantidad de informacin circulante, lo que en definitiva tambin provoca numerosos peligros y lesiones a los ms variados bienes jurdicos149. De hecho, resulta patente que la conectividad globalizada claramente ha amplificado el espectro de ilcitos, por cuanto en ciertos casos, la red es utilizada con el propsito de ejecutar actividades delictivas150, debido a las dificultades inherentes a su persecucin o a la posibilidad de identificar a los responsables de estas conductas.
149 Lase de carcter personalsimo (ej. el honor y la intimidad), patrimonial (estafas) y supraindividual (seguridad del Estado). 150 Estos aspectos fueron contemplados el 23 de noviembre de 2001 en Budapest, cuando el Consejo de Europa promulg la suscripcin del Convenio de Ciberdelincuencia, instrumento ratificado por varios pases firmantes, y cuyo protocolo adicional se encuentra dirigido contra la Xenofobia en Internet y la utilizacin de nios en pornografa. En el Convenio citado, se clasifican los delitos informticos en cuatro grupos (1. Delitos contra la confidencialidad, la integridad y la disponibilidad de los datos y sistemas informticos; 2. Delitos Informticos; 3. Delitos relacionados con el contenido; y 4. Delitos relacionados con infracciones de la propiedad intelectual y derechos afines) y se definen los tipos penales que los configuran.

Clarn 03/02/13

la fiscala especializada en cibercriminalidad

101

La tendencia a diversificar esta clase de manifestaciones delictivas puede apreciarse fcilmente en la comisin de fraudes, estafas informticas, violacin de acuerdos de confidencialidad, daos a software, alteracin de documentos electrnicos, hostigamiento151, violacin de correo electrnico, sustraccin de informacin, produccin de virus, y accesos no autorizados a sistemas. Ms an, delitos ejecutados a travs de la tecnologa informtica, a menudo poseen su origen en organizaciones delictivas e implican a nios, nias y adolescentes152. De igual manera, no puede dejar de sopesarse que estos riesgos provocados por la penetracin de las modernas tecnologas de la informacin y comunicacin importan nuevas exigencias u obstculos en el plano investigativo. Pues la identificacin de los autores de estas conductas reprochables, la determinacin del dao causado, el tratamiento de la prueba informtica, el anlisis y validacin de la evidencia digital (que de por s es frgil, voltil y de simple duplicacin o alteracin), como su adquisicin o preservacin presentan una complejidad particular153.

Dentro de este contexto, siguiendo el criterio ya sostenido por otros pases como Espaa154 se especializ un equipo fiscal155 -desde el 15 de noviembre de 2012-, que posee competencia especial nica en la investigacin de delitos o contravenciones informticas efectuadas en toda la Ciudad Autnoma de Buenos Aires156. En fin, la articulacin de esta fiscala especializada es una medida que se adecua a la sofisticada realidad, pues al asumir a la especializacin como un criterio definidor del esquema organizativo y su dinmica, se ha dotado al Ministerio Pblico Fiscal de una estructura ajustada a las exigencias de una problemtica actual con elevada influencia social.

151 El denominado ciberbullying es una especie de hostigamiento perpretado por intermedio de redes sociales, que suelen padecer los nios, nias y adolescentes. 152 Los casos de pornografa infantil y tenencia o suministro de material pornogrfico para su distribucin son un claro ejemplo de ello. 153 Pinsese que la investigacin forense informtica comprende entre otras acciones a: la recuperacin de elementos archivos o carpetas- eliminados, el acceso a archivos protegidos u ocultados, la bsqueda de rastros sobre actividades desarrolladas en Windows o Internet (ej. sitios visitados), un estudio esttico (anlisis del contenido de las bandejas y del intercambio) y dinmico (del origen geogrfico y los servidores) del correo electrnico, y la realizacin de copias o clonados forenses de un disco original.

154 Un caso testigo de fiscala especializada en criminalidad informtica es el de Espaa. Vase http://www.fiscal.es/cs/Satellite?cid=1240559967647&language=es &pagename=PFiscal%2FPage%2FFGE_subHomeFiscalias. 155 El equipo especializado en esta materia fue el Equipo Fiscal A de la Unidad Fiscal Este. Dadas las caractersticas del modelo proyectado y la posibilidad concreta de medir su rendimiento a medida que avanzara su labor, se le otorg el carcter de experiencia piloto por el trmino de un (1) ao. 156 El alcance de la competencia de este equipo fiscal especializado, en principio, se restringe a las conductas delictivas que tienen por objeto los sistemas o programas informticos (segundo prrafo del art. 183 del C.P.N. y los agravantes contenidos en los acpites 5 y 6 del art. 184 del C.P.N.); y las conductas penales y contravencionales descriptas en el art. 128 del C.P.N. y 62 del C.C. respectivamente, en tanto se perfeccionan o configuran mediante el uso de Internet.

Servicio continuo y sin interrupciones por ferias judiciales

Tradicionalmente, la administracin de justicia organiz su funcionamiento con perodos de receso denominados ferias judiciales, tiempo en el cual sus integrantes gozan de su derecho a vacacionar, y como consecuencia de ello, slo se mantiene un servicio de guardia, para tratar casos urgentes, o temas de feria. As pues, nuestra cultura judicial ha instituido un mecanismo que contempla interrupciones a la prestacin del servicio de justicia durante 45 das al ao. Es peculiar, que a diferencia de otros servicios esenciales suministrados de manera permanente por el Estado (ej. salud, seguridad, entre otros), el Poder Judicial prevea estas intermitencias, pues uno de los presupuestos para lograr una tutela del orden jurdico efectiva es generar una dinmica continua del sistema, sin afectar derechos laborales157.j. salud, Por ello, con la conviccin de que la naturaleza jurdica e institucional de las funciones desarrolladas por el Ministerio Pblico Fiscal de esta ciudad dentro de la comunidad exigen garantizar un funcionamiento continuo e ininterrumpido de los servicios brindados a la ciudadana, se ha eliminado la feria judicial mediante resolucin FG N 302/08.

3 2

157 Al respecto se puede leer lo sostenido por el Dr. Germn C. Garavano hace ms de una dcada en el captulo denominado Lineamientos de Reforma para el rea jurisdiccional, en el Plan Nacional de Reforma.

servicio continuo y sin interrupciones por ferias judiciales

103

De modo que, sin restringir la plena operatividad de los derechos laborales conferidos -por va legal y reglamentaria- al factor humano, se han modificado los esquemas habituales de trabajo en orden a asegurar un servicio sin paralizaciones a lo largo del ao, al estatuirse que:

los integrantes del organismo, deben coordinar el goce de los perodos de licencias ordinarias -vacaciones-, de acuerdo a las necesidades de servicio de cada rea; los titulares de cada dependencia deben organizar la normal prestacin del servicio de justicia, de forma tal que se asegure en todo momento el desempeo de al menos una tercera parte de sus miembros, con una distribucin jerrquica razonable; y en los equipos fiscales en lo Penal, Contravencional y de Faltas deben desenvolver sus funciones al menos dos tercios del personal, durante los perodos que se encuentren de turno.

Oficina Central Receptora de Denuncias158 (hoy ubicada en Avda. Paseo Coln 1333, 10 de esta ciudad), que a travs de sus tres canales de ingresos de denuncias: va telefnica (0800-33-FISCAL), correo electrnico (denuncias@jusbaires.gov.ar) y la pgina de internet (www. fiscaliageneral.gov.ar), facilita la posibilidad de efectuar denuncias sin trasladarse durante las 24 hs. y los 365 das del ao.

Esta medida se encuentra consustanciada con la preocupacin permamente de este Ministerio Pblico Fiscal, de afianzar la justicia y garantizar su acceso a todos los habitantes, mandato constitucional que tambin se efectiviza con el servicio suministrado por otras oficinas de servicios comunes creadas en una primer etapa de reformas institucionales, tales como:

158 Vase resolucin FG N 82/07.

Unidades de Orientacin y Denuncias mviles (I y II)160, en el barrio Ramn Carrillo de Villa Soldati y la Villa 21-24, que permiten remover barreras o elevados costos de acceso, y acercar a todos al sistema de justicia, particularmente a los segmentos ms vulnerables de la poblacin. De esta forma, la instauracin de las UODs mviles es una medida consustanciada con una igualdad de oportunidades para acceder a la justicia, que se deriva de la manda consagrada en el art. 16 de la Constitucin Nacional. En efecto, esta accin concreta se enmarca en una poltica institucional concentrada en sortear las vallas -objetivas y subjetivas-, que impiden a determinadas franjas de la poblacin un franco acceso al sistema de justicia, por razones de lejana, vulnerabilidad social, ausencia de informacin y escases de recursos. Por tanto, con esta iniciativa se aspira darle las mismas posibilidades a quienes viven en asentamientos perifricos o comunidades vulnerables, para hacer denuncias y participar ulteriormente de procedimientos judiciales.

Unidades de Orientacin y Denuncias (U.O.D.s)159, que funcionan descentralizadamente en los barrios de Balvanera, Barracas, Barrio INTA, Chacarita, La Boca, Los Piletones, Nueva Pompeya, NezBelgrano, Palermo, Villa Lugano, Villa Soldati, y Saavedra, durante un horario de atencin extendido (lunes a viernes de 9 a 20 hs.) y sin perodos de feria. Estos canales reales de acceso a la justicia, permiten a la comunidad el efectivo ejercicio de sus derechos, al recibir sus denuncias sobre delitos o contravenciones correspondientes a la competencia local y enviarlas simultneamente a los fiscales por correo electrnico; o en caso de referir a delitos an no transferidos, remitindolas antes de las 24 hs. a la justicia nacional, o de inmediato a las autoridades policiales si requieren de una urgente intervencin. Tambin estas oficinas brindan orientacin respecto a instituciones u organismos sobre problemas no vinculados a la realizacin de denuncias.

UODS mviles: (Villa 21 y 24. Osvaldo Cruz y Zavaleta). Martes y Jueves de 9 a 15 hs.

159 Cfr. resoluciones FG N 44/07, 131/07, 52/08, 118/08 y 199/09.

160 Ver resoluciones FG N 199/09 y 11/10.

UODS mviles (pie de la foto: Villa Soldati. Barrio Ramn Carillo). Lunes y Viernes de 9 a 15 hs.

servicio continuo y sin interrupciones por ferias judiciales

105

Oficinas de Asistencia a la Vctima y al Testigo (OFAVyT)162, que funcionan de lunes a viernes de 9 a 20 hs. en las Unidades Fiscales, adems de contar con un servicio de guardia telefnica -de lunes a viernes de 20 a 8 hs., fines de semana y feriados las 24 hs.-. Por intermedio de sus equipos interdisciplinarios de abogados, psiclogos y asistentes sociales suministran informacin, asesoramiento y contencin primaria a las vctimas y testigos en el curso de los procesos judiciales. Adems, en caso de necesidad y de resultar indispensable, brindan ayuda econmica para compensar los gastos de las vctimas. Mesa Receptora de Denuncias y Querellas del Colegio Pblico de Abogados (Avda. Corrientes 1441, EP de la C.A.B.A.)161, donde los abogados pueden efectuar sus presentaciones de lunes a viernes en un horario amplio (9 a 15 hs.), con el propsito de no entorpecer la asistencia a audiencias u otras actividades ligadas a su profesin.

161 Vase resolucin FG N 268/08.

162 En clave con el marco otorgado por el Cdigo Procesal Penal de la Ciudad Autnoma de Buenos Aires (arts. 37/39) se han creado estas oficinas. Cfr. resoluciones FG N 88/07 y 31/09.

Hacia una gestin de calidad

Como bien se puede comprobar, a partir de la actual gestin el Ministerio Pblico Fiscal comenz a desandar un camino orientado hacia una gestin de calidad destinada a satisfacer las demandas de los vecinos, a partir de una decisin estratgica organizacional y acciones concretas consustanciadas con la visin institucional delineada por la Fiscala General. Propiamente, en el marco del nuevo diseo organizacional del organismo se pueden apreciar reformas profundas de carcter continuado en las estructuras de las Unidades Fiscales, que tuvieron por objeto suministrar una respuesta adecuada a la comunidad, frente a los desafos implicados en un abordaje eficaz e integral de los conflictos de naturaleza penal, contravencional o de faltas. De esta forma, las Unidades de Tramitacin Comn (U.T.C.) han certificado la calidad de los siguientes flujos de trabajo:

3 2

mesa de entradas, produccin y diligenciamiento de trmites, remisin de casos y actuaciones, y custodias de efectos y apoyo administrativo a los equipos fiscales.

Se procur ... promover la transformacin del sistema de justicia en un servicio transparente, eficiente y de calidad, con mayor capacidad de respuesta a las demandas de los habitantes.

En este compromiso tangible con la transformacin del sistema de justicia, tambin se inscriben las certificaciones de calidad segn normas IRAM-ISO 9001:2008 emitidas por el Instituto Argentino de Normalizacin y Certificacin (IRAM), y el certificado IQNET (The International Certification Network) obtenido por las Unidades de Tramitacin Comn de las Unidades Fiscales Sudeste y Norte en el ao 2010, al haber alcanzado los estndares de calidad del servicio prestado a la ciudadana.

hacia una gestin de calidad

107

Anlogamente, este fortalecimiento institucional procurado al implementar normas internacionales de calidad en las Unidades de Tramitacin Comn de las modernas Unidades Fiscales, adems fue complementando en el transcurso del ao 2010 con las certificaciones alcanzadas por todas las oficinas de atencin al pblico163, es decir:

la Oficina Central Receptora de Denuncias (OCRD)164, las Unidades de Orientacin y Denuncia (UODs), la Oficina de Asistencia a la Vctima y el Testigo (OFAVyT), y la Oficina Coordinadora de Mtodos Alternativos de Resolucin de Conflictos (OCMARC)165.

Por ltimo, tal como puede apreciarse, esta certificacin del desempeo organizacional es un eslabn ms de un proceso de reconstruccin de las fiscalas Esta experiencia con competencia en lo Penal, Contravencional y de Faltas, indita constituye que culmin de manera uno de los ejes exitosa, y sin duda se estratgicos para encuentra consolidado, a acercarnos cada da ms partir de los resultados a una gestin de calidad, satisfactorios obtenidos. Pues esta experiencia congruente con la visin y indita en el Poder Judicial los valores que priman de la Ciudad Autnoma de en este Ministerio Buenos Aires constituye Pblico Fiscal. uno de los ejes estratgicos que deben sostenerse, para en definitiva, acercarnos cada da ms a una gestin de calidad, congruente con la visin y los valores que priman en este Ministerio Pblico Fiscal.

163 En otro plano de este proceso de fortalecimiento institucional, vale aadir las certificaciones de calidad vinculadas a la ejecucin presupuestaria, ms precisamente la Unidad de Compras y Adquisiciones (resolucin FG N 211/11), y las iniciadas a tal fin, para los procedimientos de concesin de licencias, mediante el sistema digital Payroll OMBU (resolucin FG N 481/11). 164 Cfr. resolucin FG N 12/10. 165 Vase resolucin FG N 454/10.

Resoluciones del Nuevo Diseo Contravencional y de Faltas.166

Organizacional

en

materia

Penal,

3
Inicio Res. FG N 17/11 Res. FG N 100/11 Res. FG N 110/11 Res. FG N 271/11 Res. FG N 332/12 Res. FG N 428/12 Res. FG N 428/12 Unidad Fiscal Sur. Esquema de Unidad Fiscal Sur. Distribucin y composicin de todas las fiscalas. Implementacin del Equipo Fiscal F en la Unidad Fiscal Norte. Dispone el funcionamiento de la Unidad de Coordinacin Investigaciones Complejas. Implementa sistema de seguimiento y control cuatrimestral.
del proceso de implementacin de la reorganizacin de la

Nmero de
resolucin

Contenido
Aprueba
lineamientos del implementacin.

Res. FG N 41/09 Res. FG N 71/09 Res. FG N 178/09 Res. FG N 205/09 Res. FG N 222/09 Res. FG N 241/09 Res. FG N 335/09 Res. FG N 369/09 Res. FG N 419/09 Res. FG N 9/10 Res. FG N 284/10 Res. FG N 405/10

Nuevo Diseo Organizacional

e inicia proceso de

Contina Esquema

proceso de implementacin

integrantes. de reorganizacin de la

Unidad Fiscal Sudeste. Designaciones

de

Unidad Fiscal Sudeste. Distribucin y Manuales operativos. Esquemas de funciones y flujo de trabajo. Capacitacin. Indicadores de gestin.
composicin de todas las fiscalas.

Contina con el proceso de implementacin de la Unidad Fiscal Este. Puesta en marcha de la Unidad Fiscal Este. Capacitacin. Contina Unidad Fiscal Sur. Pone en Equipo Fiscal G de la Unidad Fiscal Sur. Capacitacin. Aprueba lnea de base de la Unidad Fiscal Sur.
con el proceso de implementacin de la funcionamiento el

Misiones

y funciones

implementacin de la

Fiscales Supervisores Unidad Fiscal Norte.

Coordinadores. Inicio

de la

Aprobacin de indicadores y lneas de base de gestin. Contina implementacin Unidad Fiscal Norte. Anlisis Unidad Fiscal Sudeste. Esquema de reorganizacin de la Unidad Fiscal Norte. Distribucin y composicin de todas las fiscalas. Manuales operativos. Esquema de funciones y flujo de trabajo. Capacitacin. Puesta en marcha Unidad Fiscal Norte. Establece
metas para la

Puesta en marcha de la Unidad Fiscal Sur. Puesta en funcionamiento del Equipo Fiscal G de la Unidad Fiscal Sudeste. Da por cumplido el proceso de reforma institucional de las oficinas judiciales del Ministerio Pblico Fiscal en el mbito Penal, Contravencional y de Faltas. Redistribucin Ministerio Pblico Fiscal PCyF. Unidad Fiscal de Competencia Especial nica. Contina implementacin de la Unidad Fiscal con Competencia Especial nica. Establece conformacin, misiones y funciones, competencias y pautas de funcionamiento. Prueba piloto equipo especializado en delitos y contravenciones informticas. Prosigue con la reorganizacin y reestructuracin de oficinas judiciales segn res. FG N 332/12. Establece creacin de equipos y disposicin de fiscales. Aprueba nuevo mecanismo de remplazos automticos. Designa fiscales coordinadores y de violencia domstica. Cuadro de turnos.

implementacin de la

Unidad Fiscal Sudeste. Contina Unidad Fiscal Norte.

con el proceso de

Res. FG N 501/12 Res. FG N 534/12

Pautas de funcionamiento de la fiscala de transicin. Inicio del proceso de implementacin de la Unidad Fiscal Este. Designa Fiscal Coordinador gestin.
en la

Unidad Fiscal Este. Aprueba

indicadores de

166 Disponibles junto a sus anexos en la pgina de Internet del Ministerio Pblico Fiscal (www.mpfcaba.gov.ar).

hacia una gestin de calidad

109

El IMPACTO DEL NUEVO DISEO ORGANIZACIONAL

Consideraciones generales
Habindose expuesto precedentemente las necesidades que impulsaron la reorganizacin del Ministerio Pblico Fiscal bajo un nuevo paradigma, resulta oportuno brindar una evaluacin de los resultados que se han ido alcanzando en el transcurso de la implementacin. En otras palabras, ya hemos definido qu es el moderno esquema organizativo, su funcionamiento y cmo se implement, por tanto, seguidamente se propone un recorrido sobre la evolucin de su impacto sobre la carga de trabajo durante el periodo de implementacin. En sentido amplio, la instauracin de un nuevo tipo de Unidad Fiscal se corresponde de manera directa con obtener resultados concretos en la experiencia jurisdiccional diaria, que den cuenta de un ejercicio eficaz frente a una conflictividad cada vez ms dinmica y compleja en la Ciudad Autnoma de Buenos Aires. Ms an, la idea fuerza de este rediseo no es otra que mejorar en trminos reales la eficiencia del sistema de justicia y alcanzar la eficacia en tanto valor- requerida en un estado social y democrtico de derecho, esto es, resguardando las garantas individuales y derechos de todos los intervinientes en un proceso lase imputados, vctimas, querellantes o testigos-. El anlisis estadstico presentado a continuacin permite observar cmo esta innovadora matriz organizativa ha logrado mejorar notablemente la calidad del servicio de administracin de justicia suministrado a la comunidad, tanto en lo concerniente a la reduccin de los tiempos de trmite como tambin respecto de ampliar la propia capacidad para brindar respuestas satisfactorias a cada vez mayores volmenes de conflictos.

Marco conceptual y metodolgico

Tal como ya se adelant oportunamente, en trminos estructurales y funcionales, la implementacin del nuevo diseo organizacional signific que las 12 fiscalas tradicionales fueran reformuladas bajo los lineamientos fijados por un nuevo esquema organizativo en cuatro unidades fiscales (Unidad Sudeste, Unidad Norte, Unidad Este y Unidad Sur), interviniendo cada una de ellas en una zona determinada de la ciudad167. Asimismo, una nota diferencial de estas nuevas unidades fiscales es, precisamente, que la boca de ingresos de todos los casos se encuentra constituida por una Unidad de Intervencin Temprana (U.I.T.), que cumple una labor determinante en la fase inicial de los casos. Es preciso tener en cuenta que el Nuevo Diseo Organizacional operado a lo largo del trienio 2009-2011 ha sido un proceso de reconversin por etapas, cuya implementacin se produjo de manera progresiva y respetando un calendario predeterminado. El presente captulo propone, de manera descriptiva, pasar revista al impacto que la implementacin fue generando en trminos relativos sobre el rendimiento general del Ministerio Pblico Fiscal respecto de los ingresos anuales del periodo, detallando en particular el desempeo que tuvieron, durante el ao 2010, dos grupos de zonas con diferente diseo organizativo, que convivieron simultneamente durante la transicin hacia la ejecucin total del nuevo esquema. Cabe aclarar, que al incorporarse las nuevas unidades fiscales al rediseo organizacional iniciaron sus actividades sin casos pendientes. Por tal razn, a diferencia del anlisis tradicional que realiza anualmente el Ministerio Pblico Fiscal, esto es determinando el nmero de investigaciones preliminares concluidas por materia y por forma de conclusin, en el presente estudio se han tomado en consideracin los respectivos ingresos anuales del periodo 2009-2011 y los correspondientes movimientos o pasos procesales (carga de trabajo) generados sobre los mismos en un plazo de hasta 90 das. Debido a esto ltimo, en referencia al corte temporal dispuesto, el anlisis de los movimientos o pasos procesales registrados en el sistema de gestin digital de casos JusCABA se ha extendido hasta el primer trimestre del ao 2012 inclusive. En el transcurso del periodo 2009-2011, el proceso de reconversin originado en cada zona fiscal respet un calendario prefijado, donde incluso las nuevas unidades fiscales dieron inicio a sus actividades en determinados meses del ao, que a los fines del procesamiento estadstico dificultan la disposicin, por ejemplo, de cortes temporales semestrales. Por consiguiente, la evaluacin anual pretende mostrar cmo la progresiva ejecucin del nuevo diseo fue mejorando en trminos relativos la relacin entre cantidad de casos con algn tipo de definicin inicial y el tiempo transcurrido desde su ingreso al Ministerio Pblico Fiscal. Resulta necesario advertir que el anlisis propuesto por grupos de zonas (las que posean fiscalas tradicionales frente a las que iban incorporando el nuevo diseo), pretende describir el desempeo de manera indicativa, con la observacin de que una correcta lectura debe contemplar ciertas consideraciones previas, tales como las diferencias estructurales y funcionales que presentan ambos modelos de organizacin y sobre todo, la congestin que han presentado histricamente las fiscalas tradicionales.

167 En la actualidad, con la puesta en funcionamiento de los cargos creados por la ley N 3.318 se ha aadido la Unidad Fiscal Oeste, que ha comenzado a prestar funciones el 1 de enero del ao 2013 dentro de un esquema de competencia territorial de cinco zonas (Norte, Este, Oeste, Sudeste y Sur) aprobado por resolucin FG N 332/12, que tiende a equiparar la carga de trabajo. De ah que, debido a su reciente implementacin, no ha sido incluida en este estudio analtico.

marco conceptual y metodolgico

113

Precisamente, habiendo iniciado sus actividades sin casos antiguos, las nuevas unidades fiscales gozan de la ventaja de no contar con pendencia o congestin inicial, a diferencia de las fiscalas tradicionales cuya congestin genera un arrastre constante que se traduce durante todo el perodo de estudio en una visible demora. Resta aadir, en ltimo trmino, que el concepto de intervencin temprana, que comprende a aquellos procesos cuya investigacin preliminar es desestimada, derivada a otras reas, o en cuyo marco se impulsa una salida alternativa del conflicto por mediacin, bajo el nuevo diseo organizacional constituye una funcin especfica de la Unidad de Intervencin Temprana (UIT), mientras que ese mismo cometido no se encuentra concentrado en rea alguna dentro de las fiscalas del sistema tradicional. Es por esto que para utilizar una categora de anlisis aplicable a ambos tipos de organizacin, se consider a la intervencin temprana como sinnimo de aquella decisin que dispone el inicio de gestiones de mediacin, la desestimacin de casos o su derivacin en un plazo de hasta 30 das desde su ingreso al Ministerio Pblico Fiscal.

C.

Carga de trabajo 2009-2011 en el mbito Penal, Contravencional y de Faltas

Primera intervencin
El proceso de implementacin del Nuevo Diseo Organizacional ha logrado que progresivamente la variable tiempo impactara de manera decisiva tanto en los volmenes de casos tramitados como en el tipo de tratamiento y su definicin. Tal es as, que no slo fue creciendo el abordaje temprano de un porcentaje cada vez mayor de ingresos anuales por materia, sino tambin se fue acelerando la distribucin entre los nuevos equipos fiscales de aquellos casos que no han sido objeto de una decisin temprana. Por tanto, resulta interesante observar en detalle durante el periodo 2009-2011 la evolucin del sub-universo de casos ingresados anualmente que tuvieron una primera intervencin dentro de los 30 das, ya sea orientada de manera temprana a desestimar, derivar o a iniciar gestiones de mediacin, como tambin aquellos casos que fueron asignados a los equipos fiscales y dentro de ese lapso de tiempo tuvieron conclusin de la investigacin preliminar mediante la elevacin a juicio o la suspensin del proceso a prueba, sin ningn otro tipo de movimiento o paso procesal previo de carcter definitorio. En primer lugar, teniendo en consideracin las diferentes etapas de implementacin del nuevo diseo, se puede apreciar cmo se ha distribuido anualmente, entre ambos grupos de zonas con distinto esquema organizacional, el total de casos ingresados que tuvieron una primera intervencin en 30 das. Durante el ao 2009 el nuevo diseo slo cont con la Unidad Fiscal Sudeste (con apenas 5 meses de funcionamiento). An as, registra casi el 20% sobre el total de casos contravencionales con una primera intervencin desde el ingreso, y a su vez, el 18% del total de casos penales que contaron con ese tipo de intervencin. En tanto que durante el ao 2010, con el 50% del nuevo diseo implementado, las Unidades Fiscales Sudeste y Norte, en conjunto, alcanzaron casi el 60% del total de casos contravencionales con una primera intervencin, mientras que en materia penal concentraron casi el 70% de los casos. Finalmente, el ao 2011 comienza con slo dos zonas bajo el nuevo diseo para luego completarse el esquema de ejecucin con la incorporacin de las zonas Este y Sur. El balance anual arroja que bajo el nuevo diseo se logr, respecto de las primeras intervenciones efectuadas dentro de los 30 das desde el ingreso, casi el 75% entre casos contravencionales y poco ms del 88% en casos penales.

carga de trabajo 2009-2011 en el mbito penal, contravencional y de faltas

115

Casos contravencionales ingresados con una primera intervencin dentro de los 30 das. Detalle segn ao, tipo de intervencin y zona. Anlisis de tiempos. Periodo 2009-2011.

Materia

Ao de ingreso/ Cantidad de
casos

Tipo de intervencin
Desestimacin / Derivacin por recalificacin o incompetencia

Fiscalas tradicionales
Cantidad
14719 661 408 15788 11037 320 125 11482 5795 83 56 5934

Nuevo diseo
Cantidad
3136 352 297 3785 14757 1593 410

%
82,4% 65,3% 57,9% 80,7% 42,8% 16,7% 23,4% 40,7% 28,1% 3,7% 9,1% 25,3%

Media (en das)

8 das 12 das 16 das 9 das 7 das 14 das 18 das 7 das 5 das 14 das 20 das 5 das

Mediana (en das)

5 das 11 das 17 das 6 das 4 das 13 das 18 das 4 das 2 das 15 das 22 das 2 das

%
17,6% 34,7% 42,1% 19,3% 57,2% 83,3% 76,6%

Media (en das)

2 das 7 das 16 das 3 das 2 das 7 das 19 das

Mediana (en das)

Mismo da 5 das 17 das Mismo da Mismo da 6 das 21 das

2009

38512
casos

Inicio de gestin de mediacin Solicitud de juicio oral-abreviado / suspensin del proceso a prueba Total Desestimacin / Derivacin por recalificacin o incompetencia

Contravencional

2010

41156
casos

Inicio de gestin de mediacin Solicitud de juicio oral-abreviado / suspensin del proceso a prueba Total Desestimacin / Derivacin por recalificacin o incompetencia

16760
14852 2149 560 17561

59,3%
71,9% 96,3% 90,9% 74,7%

3 das
3 das 5 das 19 das 4 das

Mismo da
1 da 3 das 21 das 1 da

2011

31884
casos

Inicio de gestin de mediacin Solicitud de juicio oral-abreviado / suspensin del proceso a prueba Total

En 2010, con el 50% de avance en la implementacin del nuevo modelo, la cantidad de intervenciones de las nuevas unidades fiscales en los primeros 30 das desde el ingreso de los casos contravencionales supera en un 18,6% a la realizada por las fiscalas tradicionales. Adems el promedio de la demora en esas intervenciones se reduce en 4 das.

La cantidad de elevaciones a juicio y de suspensiones del proceso a prueba logradas en los primeros 30 das bajo el nuevo modelo durante 2010, en materia contravencional, supera en un 228% a las realizadas por las fiscalas tradicionales.

Casos penales ingresados con una primera intervencin dentro de los 30 das. Detalle segn ao, tipo de intervencin y zona. Anlisis de tiempos. Periodo 2009-2011.

Materia

Ao de ingreso/ Cantidad de
casos

Tipo de intervencin
Desestimacin / Derivacin por recalificacin o incompetencia

Fiscalas tradicionales
Cantidad
3901 1368 44 5313 1794 590 23 2407 991 161 21 1173

Nuevo diseo
Cantidad
647 469 25 1141 3483 1960 60

%
85,8% 74,5% 63,8% 82,3% 34,0% 23,1% 27,7% 30,4% 14,0% 5,5% 24,4% 11,6%

Media (en das)

13 das 12 das 13 das 13 das 13 das 12 das 16 das 13 das 12 das 12 das 10 das 12 das

Mediana (en das)

12 das 10 das 12 das 11 das 11 das 10 das 14 das 11 das 10 das 10 das 9 das 10 das

%
14,2% 25,5% 36,2% 17,7% 66,0% 76,9% 72,3%

Media (en das)

7 das 7 das 9 das 7 das 6 das 7 das 16 das

Mediana (en das)

4 das 5 das 3 das 4 das 4 das 6 das 15 das

2009

16162
casos

Inicio de gestin de mediacin Solicitud de juicio oral-abreviado / suspensin del proceso a prueba Total Desestimacin / Derivacin por recalificacin o incompetencia

Penal

2010

15981
casos

Inicio de gestin de mediacin Solicitud de juicio oral-abreviado / suspensin del proceso a prueba Total Desestimacin / Derivacin por recalificacin o incompetencia

5503
6063 2782 65 8910

69,6%
86,0% 94,5% 75,6% 88,4%

6 das
6 das 6 das 18 das 6 das

5 das
4 das 4 das 20 das 4 das

2011

16689
casos

Inicio de gestin de mediacin Solicitud de juicio oral-abreviado / suspensin del proceso a prueba Total

En 2010, con el 50% de avance en la implementacin del nuevo modelo, la cantidad de intervenciones de las nuevas unidades fiscales en los primeros 30 das desde el ingreso de los casos penales supera en un 39,2% a la realizada por las fiscalas tradicionales. Adems el promedio de la demora en esas intervenciones se reduce en 7 das.

La cantidad de elevaciones a juicio y de suspensiones del proceso a prueba logradas en los primeros 30 das bajo el nuevo modelo durante 2010, en materia penal, supera en un 161% a las realizadas por las fiscalas tradicionales.

carga de trabajo 2009-2011 en el mbito penal, contravencional y de faltas

117

Evolucin porcentual de casos contravencionales y penales con intervencin temprana o de calidad dentro de los 30 das. Anlisis de tiempos. Periodo 2009-2011.

La incidencia de la progresiva implementacin del nuevo diseo sobre el desempeo anual del Ministerio Pblico Fiscal se puede observar claramente tanto en el crecimiento relativo anual de las proporciones de casos ingresados que tuvieron una primera intervencin temprana o de calidad dentro de los 30 das, como tambin en la notable reduccin de los tiempos promedio en dichas intervenciones. Comparativamente, entre los aos 2009 y 2011 la cantidad de casos ingresados que tuvieron una primera intervencin de esas caractersticas arroja en trminos relativos una diferencia total o crecimiento de 23 puntos porcentuales en materia contravencional y de 20 puntos porcentuales en materia penal; mientras que en trminos de tiempo, la cantidad promedio de das de trmite hasta definir algn tipo de intervencin se redujo prcticamente a la mitad en ambas materias.

El detalle del ao 2010, promediado en un 50% el esquema de implementacin del nuevo diseo, permite finalmente circunscribir y evaluar el desempeo particular de ambos grupos de zonas con distinto tipo de organizacin. Precisamente, tomando como referencia a los respectivos ingresos anuales, existe una clara diferencia a favor del grupo de zonas que funcionan bajo el nuevo esquema respecto de la cantidad de casos con algn tipo de intervencin temprana o de calidad dentro de los 30 das. En efecto, las dos unidades fiscales con nuevo diseo existentes en aquel entonces poseen, en conjunto, una proporcin de casos con primera intervencin dentro de los 30 das, que asciende al 77% respecto de los ingresos en materia contravencional y al 69% en materia penal, mientras que en el grupo de zonas con fiscalas tradicionales los respectivos porcentajes son del 59% y 30%. Por otra parte, si se compara la carga de trabajo entre ambos grupos de zonas se puede observar que las Unidades Fiscales Sudeste y Norte tuvieron un volumen de casos contravencionales con algn tipo de intervencin temprana o de calidad, que en trminos absolutos, supera en un 46% al grupo de zonas con fiscalas tradicionales, y en materia penal dicha diferencia trepa al 129%. Asimismo, resultan notables las diferencias respecto de los tiempos de trmite hasta alcanzar esas primeras intervenciones, ya que el grupo conformado por las unidades fiscales de las zonas Sudeste y Norte poseen un promedio de 3 das en materia contravencional y de 6 das en la rbita penal, que equivalen, en ambos casos, a menos de la mitad de los promedios en das correspondientes a las fiscalas tradicionales de la zona Este y Sur.
Casos contravencionales y penales ingresados con intervencin temprana o de calidad dentro de los 30 das. Detalle segn zona y tipo de organizacin. Anlisis de tiempos. Ao 2010.

carga de trabajo 2009-2011 en el mbito penal, contravencional y de faltas

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Intervencin temprana dentro de los 30 das

Tal como se ha explicitado anteriormente acerca del concepto de intervencin temprana, para evaluar tanto el impacto que fue generando la implementacin del nuevo diseo en el desempeo anual del Ministerio Pblico Fiscal y en particular en cada grupo de zonas se debi utilizar una categora de anlisis aplicable a ambos tipos de organizacin, por cuanto se consider a la intervencin temprana como la agregacin de aquellas decisiones que implican la desestimacin, derivacin o el impulso de gestiones de mediacin en un plazo de hasta 30 das desde el ingreso del caso. Ha de notarse adems, que con el fin de observar en mayor detalle la relacin entre volmenes de casos y tiempos se utilizaron rangos intermedios hasta el mximo dispuesto de 30 das. Respecto del desempeo general del Ministerio Pblico Fiscal durante el periodo 2009-2011 , cabe afirmar que junto con la progresiva implementacin del nuevo diseo ha ido evolucionando anualmente no slo la capacidad de intervenir en una mayor proporcin de casos ingresados, sino tambin en la de intervenir tempranamente sobre mayores volmenes en periodos de tiempo ms cortos. As, durante el ao 2009, slo un 49% de los casos contravencionales ingresados tuvieron algn tipo de intervencin temprana dentro de los 30 das, pasando a un 67% en 2010. En 2011 lleg al 72%, de modo que en trminos relativos, en todo el perodo se registra una diferencia de 23 puntos porcentuales. Por otra parte, la mejora sustancial en la relacin cantidad - tiempos se verifica sobre todo en el rango de casos con intervencin dentro de los 7 das, arrojando entre 2009 y 2011 una diferencia de 29 puntos porcentuales. En materia penal, el porcentaje de casos ingresados con intervencin temprana dentro de los 30 das evolucion del 39% en 2009, al 49% en 2010, y finalmente al 60% en 2011, lo cual arroja una diferencia total en trminos relativos de 21 puntos porcentuales, mientras que en relacin a la cantidad de casos con intervencin temprana dentro de los 7 das dicha diferencia se eleva a 25 puntos porcentuales.

Casos contravencionales y penales ingresados con intervencin temprana (desestimacin, derivacin, gestin de mediacin) dentro de los 30 das. Detalle segn rangos de tiempo, ao y materia. Periodo 2009-2011.

Materia / Tiempos
Casos ingresados Cant. Cant. De 0 a 7 das % sobre ingresos Materia
contravencional

Ao 2009
38512 12338 32% 15081 39% 18868 49% 16162 2717 17% 4148 26% 6385 39%

Ao 2010
Fiscalas tradicionales
19503 7582 39% 9435 48% 11357 58% 8050 919 11% 1434 18% 2384 30%

Nuevo diseo
21653 14818 68% 15698 72% 16350 76% 7931 3793 48% 4830 61% 5443 69%

Total
41156 22400 54% 25133 61% 27707 67% 15981 4712 29% 6264 39% 7827 49%

Ao 2011
31884 19497 61% 21499 67% 22879 72% 16689 7025 42% 8640 52% 9997 60%

Casos con algn

tipo de intervencin temptrana

Cant. De 0 a 14 das* % sobre ingresos Cant. De 0 a 30

das*

% sobre ingresos Casos ingresados Cant. Cant. De 0 a 7 das % sobre ingresos Materia penal Casos con algn
tipo de intervencin temptrana

Cant. De 0 a 14 das* % sobre ingresos De 0 a 30

das*

Cant. % sobre ingresos

Dentro del ao 2010, con el 50% de avance en la implementacin del nuevo diseo, las dos unidades fiscales nuevas han efectuado intervenciones tempranas dentro de los primeros 7 das en un 68% de los ingresos contravencionales, mientras que las seis fiscalas tradicionales restantes lo hicieron en un 39% de sus ingresos.

En el mbito penal, la diferencia es an mayor, ya que frente al 11% de intervencin temprana en las fiscalas tradicionales, las nuevas unidades fiscales lo hicieron en un 48% de sus ingresos.

carga de trabajo 2009-2011 en el mbito penal, contravencional y de faltas

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Resultan sumamente significativas las diferencias surgidas en el detalle sobre el ao 2010, al desglosar el desempeo general del Ministerio Pblico Fiscal en aquel particular de cada grupo de zonas con distinto diseo de organizacin. Se subraya, que la especializacin y divisin estratgica del trabajo en las nuevas unidades fiscales ha permitido intervenir tempranamente sobre un mayor volumen de casos ingresados con tiempos de definicin cada vez ms reducidos. Pues las nuevas unidades fiscales se encuentran orientadas a detectar rpidamente aquellos casos donde pueden adoptarse decisiones tempranas, ya sea a travs de la facilitacin de acuerdos de mediacin entre vctimas e imputados; de su derivacin por razones de competencia; o bien por la desestimacin del caso en funcin de alguna circunstancia que impida el avance hacia etapas posteriores del proceso.

Evolucin porcentual de casos contravencionales ingresados con intervencin temprana (desestimacin, derivacin, gestin de mediacin) dentro de los 30 das. Periodo 2009-2011.

Asimismo, respecto de los ingresos las mayores diferencias se evidencian en la capacidad inicial para intervenir dentro de los 7 das. Se puede comprobar en este sentido que en 2010, en las unidades con nuevo diseo un 68% de los casos contravencionales ingresados tuvieron de entrada alguna clase de intervencin temprana dentro de la primera semana, y luego, en las subsiguientes hasta llegar a los 30 das, dicho porcentaje evolucion levemente hasta ubicarse en el 76%. En contrapartida, las zonas con fiscalas tradicionales tuvieron slo un 39% de sus ingresos con alguna intervencin temprana dentro de la primera semana, para luego ir sumando un 19% ms hasta los 30 das, llegando as al 58%. En materia penal dicha diferencia fue an ms contrastante, dado que las nuevas unidades fiscales intervinieron inicialmente de manera temprana dentro de los primeros 7 das en un 48% de los casos ingresados, mientras que las fiscalas tradicionales lo hicieron en un 11%.

Evolucin porcentual de casos penales ingresados con intervencin temprana (desestimacin, derivacin, gestin de mediacin) dentro de los 30 das. Periodo 2009-2011.

carga de trabajo 2009-2011 en el mbito penal, contravencional y de faltas

123

En trminos de carga de trabajo, de compararse los respectivos volmenes de casos con intervencin temprana dentro de los 30 das durante 2010, se puede advertir que en el grupo de zonas con nuevo esquema el volumen de casos contravencionales equivale a un 44% ms respecto de aquel correspondiente al grupo de zonas con fiscalas tradicionales. En cuanto a los tiempos de trmite hasta alcanzar algn tipo de definicin temprana, en las zonas bajo nuevo diseo el promedio es de 2 das, donde incluso hasta el 50% de los casos (mediana) tuvo una definicin en el mismo da de su ingreso. En cambio, las zonas con fiscalas tradicionales registraron un promedio de 7 das y la mediana fue de 4 das. En los casos penales, el volumen con intervencin temprana dentro de los 30 das correspondiente a las zonas con nuevas unidades fiscales representa un 128% ms respecto de la cantidad perteneciente al grupo de zonas con fiscalas tradicionales, con notables diferencias incluso en materia de tiempos. As, mientras que las nuevas unidades fiscales poseen un promedio de 6 das de trmite hasta una definicin, con una mediana de 5 das, las fiscalas tradicionales duplican dichos tiempos ubicndose en un promedio de 13 das y en una mediana de 11 das.

Casos ingresados con intervencin temprana (desestimacin, derivacin, gestin de mediacin) dentro de los 30 das. Detalle segn tipo de organizacin, ao y materia. Periodo 2009-2011.

Tipo de Organizacin Fiscal Materia Ao de ingreso

Cant. 2009 Contravencional 2010 2011 2009 Penal 2010 2011 2009 Total 2010 2011
15380 11357 5878 5269 2384 1152 20649 13741 7030

Fiscalas tradicionales %
81,5% 41,0% 25,7% 82,5% 30,5% 11,5% 81,8% 38,7% 21,4%

Nuevo diseo Mediana

6 das 4 das 2 das 11 das 11 das 10 das 7 das 5 das 3 das

Media
8 das 7 das 5 das 13 das 13 das 12 das 10 das 8 das 6 das

Cant.
3488 16350 17001 1116 5443 8845 4604 21793 25846

%
18,5% 59,0% 74,3% 17,5% 69,5% 88,5% 18,2% 61,3% 78,6%

Media
2 das 2 das 3 das 7 das 6 das 6 das 3 das 3 das 4 das

Mediana
Mismo da Mismo da 1 da 4 das 5 das 4 das Mismo da 1 da 2 das

En 2010, con el 50% de avance en la implementacin, las nuevas unidades fiscales lograron una cantidad de intervenciones tempranas en los primeros 30 das que supera al volumen alcanzado por las fiscalas tradicionales en un 44% en materia contravencional y en un 128% en materia penal. A su vez, los promedios de tiempo en intervenciones tempranas se redujeron 5 das en el mbito contravencional y 7 das en la rbita penal.

carga de trabajo 2009-2011 en el mbito penal, contravencional y de faltas

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Casos contravencionales y penales ingresados que registraron intervencin temprana (desestimacin, derivacin, gestin de mediacin) dentro de los 30 das. Detalle segn zona y tipo de organizacin. Anlisis de tiempos. Ao 2010.

Ms all de ello, la diferencia de capacidad y velocidad inicial entre ambos grupos de zonas se observa claramente comparando los respectivos volmenes de casos con intervencin temprana dentro de los 7 das. En este rango, las nuevas unidades fiscales intervinieron inicialmente sobre un volumen contravencional que equivale casi a un 100% ms respecto de aquel sobre el cual intervinieron las fiscalas tradicionales. En materia penal la brecha se multiplica de tal forma que el volumen de casos en las nuevas unidades fiscales representa un 313% ms respecto del volumen de las fiscalas tradicionales. Precisamente, estas ltimas presentan en ambas materias un ritmo de trabajo distinto, acorde a la ausencia de unidades de intervencin temprana dentro de su estructura y a la sujecin a otras pautas de organizacin, que se vinculan con asumir toda la carga de trabajo sin segmentar segn el tipo de trmite o especie de definicin que corresponda dar a cada caso concreto.

MPF - Periodo 2009-2011 Evolucin Porcentual de Casos PENALES Ingresados con algn po de INTERVENCIN TEMPRANA (ARCHIVO DERIVACIN GESTIN DE MEDIACIN) segn rangos de Tiempo hasta un mximo de 30 das

Casos contravencionales y penales con intervencin temprana (desestimacin, derivacin, gestin de mediacin) dentro de los 30 das. Detalle segn rangos de tiempo. Ao 2010.

carga de trabajo 2009-2011 en el mbito penal, contravencional y de faltas

127

El contraste respecto de la celeridad en el tratamiento y decisin sobre algn tipo de intervencin temprana entre ambos grupos de zonas se puede observar, asimismo, a travs de la distribucin relativa de sus respectivos volmenes de casos por rangos de tiempo hasta los 30 das. Del detalle surge que en las nuevas unidades fiscales el 91% de las intervenciones tempranas en casos contravencionales y el 70% en los penales se concentran en los primeros 7 das, mientras que en las zonas con fiscalas tradicionales en dicho rango se ubica slo el 67% de las intervenciones contravencionales y el 39% de las penales.

Casos contravencionales y penales con intervencin temprana (desestimacin, derivacin, gestin de mediacin) dentro de los 30 das. Detalle segn rangos de tiempo. Ao 2010.

Casos contravencionales con intervencin temprana dentro de los 30 das, ingresados en zonas con fiscalas tradicionales. Ao 2010.

Casos contravencionales con intervencin temprana dentro de los 30 das, ingresados en zonas con nuevas unidades fiscales. Ao 2010.

Casos penales con intervencin temprana dentro de los 30 das, ingresados en zonas con fiscalas tradicionales. Ao 2010.

Casos penales con intervencin temprana dentro de los 30 das, ingresados en zonas con nuevas unidades fiscales. Ao 2010.

carga de trabajo 2009-2011 en el mbito penal, contravencional y de faltas

129

Impulso de salidas alternativas del conflicto a travs del inicio de gestiones de mediacin
En la presente seccin se propone un breve relevamiento sobre el total de gestiones de mediacin iniciadas en un plazo de hasta 90 das en el marco de los casos contravencionales y penales ingresados durante el periodo 2009-2011, independientemente de que stos hayan tenido alguna otra clase de intervencin o actividad procesal previa o posterior a dichas gestiones. Nuevamente aqu se podr observar la positiva incidencia de la especializacin y divisin estratgica de tareas, a travs de los procedimientos y equipos de profesionales con los que cuentan las nuevas unidades fiscales destinados a detectar rpidamente aquellos casos en los cuales puede impulsarse una salida alternativa del conflicto a travs de una mediacin entre vctimas e imputados. En primer lugar, en cuanto a cmo fue evolucionando anualmente la capacidad general del Ministerio Pblico Fiscal en materia de mediacin, se puede observar que tanto respecto de los ingresos como tambin en relacin con el sub-universo de casos que no fueron archivados ni derivados dentro de los 90 das, los porcentajes de casos con gestiones de mediacin iniciados fueron incrementndose. As, entre 2009 y 2011, la diferencia en trminos relativos respecto de los ingresos fue de 4 puntos porcentuales en materia contravencional, mientras que en relacin con los casos no archivados ni derivados dentro de los 90 das dicha diferencia se elev a 16 puntos porcentuales. En tanto que en materia penal, las respectivas diferencias fueron de 3 y 9 puntos porcentuales, respectivamente. Por su parte, el tiempo de trmite hasta el inicio de gestiones de mediacin en materia contravencional logr descender de un promedio de 25 das en 2009 a 10 das en 2011, mientras que en materia penal, el promedio de 24 das en 2009 se redujo a la mitad en 2011, es decir, a 12 das. La situacin particular de cada grupo de zonas durante el ao 2010 plantea las verdaderas diferencias respecto de las posibilidades de uno y otro esquema organizacional. En concreto, las nuevas unidades fiscales iniciaron gestiones de mediacin dentro de los 90 das en el 8% de los casos ingresados. Asimismo, como consecuencia de la celeridad con la cual desestimaron o derivaron todos aquellos casos ingresados que no presentaban posibilidades de prosperar judicialmente, la proporcin de mediaciones iniciadas sobre el remanente de casos que quedaron tras dicho tamiz alcanz al 27%, con un tiempo promedio de 10 das. En contraposicin, las zonas con fiscalas tradicionales slo iniciaron gestiones de mediacin sobre el 3% de sus ingresos contravencionales, mientras que respecto del remanente de casos no archivados ni derivados dentro de los 90 das, iniciaron mediaciones sobre un 10% de los mismos, con un promedio de 30 das. Por su parte, en materia penal mientras las nuevas unidades fiscales iniciaron mediaciones con un promedio de 12 das sobre un 28% de sus ingresos y sobre un 54% del remanente de casos que no fueron desestimados ni derivados, las fiscalas tradicionales lo hicieron en un 13% y en un 23% respectivamente con un tiempo promedio de 31 das.

Casos contravencionales ingresados con gestiones de mediacin iniciadas segn rangos de tiempo. Evolucin porcentual sobre remanente de casos no desestimados ni derivados dentro de los 90 das. Periodo 2009- 2011.

carga de trabajo 2009-2011 en el mbito penal, contravencional y de faltas

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Casos penales ingresados con gestiones de mediacin iniciadas segn rangos de tiempo. Evolucin porcentual sobre remanente de casos no desestimados ni derivados dentro de los 90 das. Periodo 2009- 2011.

Porcentaje anual de gestiones de mediacin iniciadas dentro de los 90 das sobre el sub-universo de casos que no fueron archivados ni derivados durante el mismo plazo. Anlisis de tiempos. Periodo 2009-2011

carga de trabajo 2009-2011 en el mbito penal, contravencional y de faltas

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Si comparamos los volmenes de casos con mediaciones iniciadas dentro de los 90 das por materias y por grupos de zonas segn tipo de organizacin, se puede observar que durante el ao 2010 las nuevas unidades fiscales gestionaron un volumen de casos contravencionales superior en un 203% al correspondiente a las fiscalas tradicionales, mientras que en materia penal dicha diferencia ha sido del 115%. A su vez, de disponerse progresivamente cortes temporales ms cercanos al ingreso de los casos, ha de notarse como la brecha entre los volmenes de mediaciones iniciadas por ambos grupos

de zonas se va ampliando, de manera tal que claramente se puede inferir de ello el ritmo de trabajo impuesto por las modernas unidades fiscales a travs de su abordaje temprano. De ah que, si se toman las gestiones de mediacin iniciadas durante el 2010 en un rango de 7 das desde el ingreso de los casos, se podr ver que las nuevas unidades fiscales tuvieron una cantidad superior en un 859% en materia contravencional y en un 415% ms en materia penal en relacin a los respectivos volmenes en las fiscalas tradicionales dentro de ese mismo rango.

Casos contravencionales y penales ingresados con gestiones de mediacin iniciadas dentro de los 90 das. Detalle segn rangos de tiempo, zona y tipo de organizacin. Ao 2010.

Por su parte, dentro del rango de casos con mediaciones iniciadas en un periodo de hasta 30 das desde su ingreso, las zonas con nuevas unidades fiscales tardaron en promedio 7 das para iniciar mediaciones en un volumen de casos contravencionales que supera en un 401% al de las zonas con fiscalas tradicionales, cuyo tiempo promedio fue de 14 das.

Si analizamos la materia penal, las nuevas Unidades Fiscales Sudeste y Norte demoraron en promedio tambin 7 das en iniciar gestiones de mediacin sobre un volumen de casos que represent un 232% ms respecto de la cantidad correspondiente a las fiscalas tradicionales de la zona Este y Sur, cuyo tiempo de demora fue de 12 das en promedio.
Casos contravencionales y penales ingresados con gestiones de mediacin iniciadas dentro de los 30 das. Detalle segn zona y tipo de organizacin. Anlisis de tiempos. Ao 2010.

carga de trabajo 2009-2011 en el mbito penal, contravencional y de faltas

135

Impulso de las solicitudes de juicio y las suspensiones del proceso a prueba

En esta seccin, de igual manera que en el anlisis precedente sobre gestiones de mediacin, tomando como referencia los casos contravencionales y penales ingresados durante el periodo 2009-2011, se efecta un breve relevamiento de aquella primera intervencin dentro de los 90 das, que consiste en requerir el juicio oral, un acuerdo de juicio abreviado o la suspensin del proceso a prueba, independientemente de alguna otra clase de intervencin o actividad procesal previa o posterior a dichas solicitudes en los mismos casos. Tal como se ha explicado anteriormente, la especializacin y divisin de tareas que fue imponiendo el nuevo diseo organizacional aceler la distribucin entre los nuevos equipos fiscales, de aquellos casos que no han sido objeto de una decisin temprana y cuya investigacin preliminar se encamin a concluir a travs de la adopcin de algn tipo de resolucin de calidad. En efecto, si evaluamos el desempeo anual del Ministerio Pblico Fiscal respecto de las solicitudes de juicio oral-abreviado o suspensin del proceso a prueba generadas sobre el remanente de casos que no fueron desestimados ni derivados dentro de los 90 das, dicha proporcin creci en materia contravencional del 16% en 2009 al 19% en 2011, mientras que en materia penal se elev de un 3% en 2009 a un 5% en 2011. Ha de notarse, que si bien durante el periodo no se observan reducciones importantes en materia de tiempos, una lectura correcta debe contemplar que los promedios en das se mantuvieron dentro de determinado rango, an habindose aumentado progresivamente los volmenes de casos cuyas investigaciones concluyeron con solicitud de juicio oral-abreviado o suspensin del proceso a prueba.

MPF - Periodo 2009-2011 Evolucin Porcentual de Casos CONTRAVENCIONALES y PENALES Ingresados Porcentaje Anual Porcentaje de SOLICITUDES o PROBATION dentro de los 90 das anual de de JUICIO solicitudes de juicio orealizados suspensin del proceso a prueba realizados sobre el Sub-universo de casos que no fueron archivados ni derivados durante el mismo plazo Estadsticos de Tiempo dentro de los 90 das sobre el sub-universo de casos penales y contravencionales que

no fueron archivados ni derivados durante el mismo plazo. Anlisis de tiempos. Periodo 2009-2011.

carga de trabajo 2009-2011 en el mbito penal, contravencional y de faltas

137

Casos contravencionales ingresados con solicitud de juicio oral/abreviado o suspensin del proceso a prueba segn rangos de tiempo. Evolucin porcentual sobre remanente de casos no desestimados ni derivados dentro de los 90 das Periodo 2009-2011.

Tiempo Ao de ingreso
ingresados

Casos

Remanente de casos no desestimados ni derivados dentro de los 90 das

En 30 das Cant. % sobre

remanente

En 60 das Cant.
1581

En 90 das Cant.
2333

% sobre
remanente

% sobre
remanente

Ao 2009 Fiscalas
tradicionales

38512

14929

706

5%

11%

16%

19503

5848

126

2%

315

5%

445

8%

Materia Contravencional

Ao 2010

Nuevo diseo

21653

6393

426

7%

975

15%

1344

21%

Total

41156

12241

552

5%

1290

11%

1789

15%

Ao 2011

31884

9586

618

6%

1326

14%

1792

19%

En 2010, con un avance del 50% en la implementacin del nuevo diseo y tomando el remanente de casos no desestimados ni derivados en materia contravencional, las nuevas unidades fiscales superaron en un 202% a las fiscalas tradicionales respecto de la cantidad de solicitudes de juicio o suspensiones del proceso a prueba realizadas dentro de los 90 das desde el ingreso de los casos.

Casos penales ingresados con solicitud de juicio oral/abreviado o suspensin del proceso a prueba segn rangos de tiempo. Evolucin porcentual sobre remanente de casos no desestimados ni derivados dentro de los 90 das. Periodo 2009 -2011.

Tiempo Ao de ingreso
ingresados

Casos

Remanente de casos no desestimados ni derivados dentro de los 90 das

En 30 das Cant. % sobre

remanente

En 60 das Cant.
153

En 90 das Cant.
279

% sobre
remanente

% sobre
remanente

Ao 2009 Fiscalas
tradicionales

16162

8166

74

1%

2%

3%

8050

4426

23

1%

56

1%

123

3%

Materia Penal

Ao 2010

Nuevo diseo

7931

4085

64

2%

131

3%

230

6%

Total

15981

8511

87

1%

187

2%

353

4%

Ao 2011

16689

8024

93

1%

226

3%

430

5%

En 2010, con un avance del 50% en la implementacin del nuevo diseo y tomando el remanente de casos no desestimados ni derivados en materia penal, las nuevas unidades fiscales superaron en un 87% a las fiscalas tradicionales respecto de la cantidad de solicitudes de juicio o suspensiones del proceso a prueba realizadas dentro de los 90 das desde el ingreso de los casos.

carga de trabajo 2009-2011 en el mbito penal, contravencional y de faltas

139

Casos ingresados con solicitud de juicio oral/abreviado o suspensin del proceso a prueba dentro de los 90 das. Detalle segn tipo de organizacin y materia. Anlisis de tiempos. Ao 2010.

Tipo de Organizacin Fiscal Materia

Cant. Contravencional Penal Total
445 123 568

Fiscalas tradicionales %
24,9% 34,8% 26,5%

Nuevo diseo Mediana

46 das 65 das 49 das

Total Mediana
42 das 56 das 43 das

Media
46 das 57 das 49 das

Cant.
1344 230 1574

%
75,1% 65,2% 73,5%

Media
44 das 51 das 45 das

Cant.
1789 353 2142

%
100,0% 100,0% 100,0%

Media
45 das 53 das 46 das

Mediana
43 das 57 das 45 das

AO 2010 - (Nivel de Implementacin del Nuevo Diseo: 50%)

En 2010, con un avance del 50% en la implementacin del rediseo, y tomando los primeros 90 das desde el ingreso de los casos, las nuevas unidades fiscales no slo elevaron a jucio o gestionaron suspensiones a prueba en volmenes sustancialmente mayores respecto de las fiscalas tradicionales, sino que tambin lo hicieron en menos tiempo.

Una vez ms, aqu resultan significativas las diferencias que surgen del detalle sobre el ao 2010, al desglosar el desempeo general del Ministerio Pblico Fiscal entre dos grupos de zonas con distinto diseo de organizacin respecto de los volmenes de casos con solicitud de juicio oral-abreviado o suspensin del proceso a prueba dentro de los 90 das. Pues las nuevas unidades fiscales, en conjunto, solicitaron juicio oral-abreviado o suspensin del proceso a prueba en un tiempo promedio de 44 das sobre un volumen de casos contravencionales que resulta un 202% superior a las realizadas por el grupo de zonas con fiscalas tradicionales, las que adems tardaron en promedio 46 das. Correlativamente, en materia penal las nuevas unidades fiscales solicitaron juicio-abreviado o suspensin del proceso a prueba en un tiempo promedio de 51 das sobre un volumen de casos que representa un 87% ms respecto de las solicitudes efectuadas por las fiscalas tradicionales, que asimismo tardaron un tiempo promedio de 57 das.

Casos contravencionales y penales ingresados con solicitud de juicio o suspensin del proceso a prueba dentro de los 90 das. Detalle segn zonas y tipo de organizacin. Anlisis de tiempos. Ao 2010.

carga de trabajo 2009-2011 en el mbito penal, contravencional y de faltas

141

Por cierto, si dentro del rango de hasta 90 das se disponen cortes temporales ms reducidos, se puede observar cmo la brecha entre los volmenes de casos con solicitud de juicio oral-abreviado o suspensin del proceso a prueba realizados por ambos grupos de zonas se va ampliando, de manera tal que se puede inferir con nitidez el ritmo de trabajo impuesto por las nuevas unidades fiscales, a travs de una acelerada distribucin entre los nuevos equipos fiscales de aquellos casos que no han sido objeto de una decisin temprana. Dentro de los 30 das las nuevas unidades fiscales solicitaron juicio oral-abreviado o suspensin del proceso a prueba sobre un volumen de casos contravencionales superior en un 238% respecto de los requerimientos formulados por las fiscalas tradicionales. En materia penal, las nuevas unidades fiscales efectuaron este tipo de solicitudes dentro de los 30 das en un volumen de casos que supera en un 178% al de las fiscalas tradicionales.

Casos contravencionales y penales ingresados con solicitud de juicio o suspensin del proceso a prueba dentro de los 90 das. Detalle segn rangos de tiempo y tipo de organizacin. Ao 2010.

Consideraciones finales
El rediseo organizacional de las fiscalas en lo Penal, Contravencional y de Faltas se corresponde con una metodologa de trabajo adaptada a las necesidades y tiempos de la poblacin, abriendo camino a una administracin de justicia ms cercana, rpida y eficaz. En efecto, la evidencia estadstica en materia de resultados permite corroborar las virtudes de esta nueva matriz organizacional, sustentada en las premisas de una divisin y especializacin razonable del trabajo y de una optimizacin de los recursos humanos disponibles. Se ha podido observar que el proceso de implementacin de este innovador esquema organizativo ha logrado gradualmente un impacto decisivo de la variable tiempo, tanto sobre la cantidad de casos tramitados (carga de trabajo) como en el tipo de tratamiento y definicin sobre los mismos (calidad de gestin). Por dems ilustrativo resulta que no slo ha crecido el abordaje temprano de un porcentaje cada vez mayor de ingresos anuales por materia en periodos de tiempo ms cortos, sino tambin se ha agilizado la distribucin entre los equipos fiscales de aquellos casos donde corresponde llevar adelante una investigacin preliminar. Se enfatiza acerca de la reduccin de tiempos, ya sea durante el tratamiento temprano de los casos como tambin durante la etapa de investigacin preparatoria, debido a que constituye un importante indicador de la mejora en la capacidad de respuesta, no slo estrictamente en trminos de duracin en s, sino tambin respecto de poder gestionar progresivamente mayores volmenes de casos que eviten cualquier atisbo de congestin o atraso judicial. La existencia de un rea destinada exclusivamente a adoptar decisiones en una etapa inicial (Unidad de Intervencin Temprana) mediante la aplicacin de pautas de trabajo estandarizadas -por manuales operativos- ha acelerado significativamente los tiempos de tramitacin de los procesos en etapas posteriores, favoreciendo as, en trminos de gestin, el desempeo de toda la unidad fiscal en su conjunto y evitando que se produzcan arbitrariedades en las decisiones. Asimismo, ha quedado en evidencia la contrastada capacidad inicial de las Unidades de Intervencin Temprana para impulsar, en corto tiempo, de gestiones de mediacin en crecientes volmenes de conflictos, circunstancia que tiende tanto a humanizar el contexto procesal como tambin a pacificar la sociedad, en clave con la ideagua de dirimir el conflicto por las diferentes vas previstas en el Cdigo Procesal Penal de la ciudad. De igual manera, se ha podido observar la relacin directa entre la nueva matriz organizacional y la notable mejora en la celeridad para elevar los procesos a juicio o promover la suspensin del proceso a prueba. Nuevamente aqu resulta determinante la labor de las Unidades de Intervencin Temprana, respecto de una rpida decisin en cuanto a derivar sin dilaciones a los equipos fiscales una creciente cantidad de casos para llevar adelante su investigacin. En fin, este relevamiento estadstico ha permitido corroborar los efectos positivos que esta transformacin comenz a operar en trminos de calidad y de eficacia sobre el desempeo del Ministerio Pblico Fiscal. Empero, lo que potencia sobremanera todos estos logros cuantitativos y cualitativos es precisamente que el cometido funcional de la reorganizacin llevada a cabo se ha cumplido con el debido resguardo de las garantas individuales y derechos fundamentales de quienes intervienen en los procesos. Por consiguiente, este moderno rediseo organizacional ha permitido superar no slo la inercia de las fiscalas tradicionales, sino que adems, ha refutado la falsa premisa de que la eficacia nicamente puede alcanzarse a costa de sacrificar garantas. Es evidente, que la profunda reforma afrontada en su totalidad por la actual gestin constituye una accin concreta, que por un lado procura la vigencia efectiva de los derechos sustanciales de todos los implicados en un proceso, y a la vez, se halla consustanciada con la visin institucional delineada por la Fiscala General, es decir, promover la transformacin del sistema de justicia en un servicio transparente, eficiente y de calidad, con mayor capacidad de respuesta a las demandas de los habitantes.

carga de trabajo 2009-2011 en el mbito penal, contravencional y de faltas

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NUEVO DISEO ORGANIZACIONAL EN EL AMBITO CONTENCIOSO ADMINISTRATIVO Y TRIBUTARIO

En el ao 2012 el Ministerio Pblico Fiscal de la Ciudad Autnoma de Buenos Aires ha logrado concretar una reforma integral de las clsicas estructuras de las fiscalas en lo Contencioso Administrativo y Tributario, que en definitiva constituye un signo ms de la genuina transformacin del sistema de administracin de la justicia portea, que ya se haba iniciado con la implementacin de las nuevas Unidades Fiscales en lo Penal, Contravencional y de Faltas. Los alentadores resultados obtenidos, a partir del proceso de modernizacin impulsado desde el ao 2007 -dentro de la institucin-, y las modificaciones introducidas por la ley N 3.318168, ms precisamente el incremento en la dotacin de fiscales intervinientes ante los juzgados con competencia contencioso administrativa y tributaria, aconsejaban formalizar esta precursora iniciativa. De modo que, la reorganizacin de las estructuras del fuero Contencioso Administrativo y Tributario devena una condicin indispensable, si se aspiraba a potenciar el significativo rol desempeado por los fiscales, en pos de la efectiva realizacin de los derechos sociales -reconocidos por la Constitucin Local-. As pues, con el propsito de dotar de ms proactividad la actuacin de los representantes de este organismo y propiciar un amplio acceso a la justicia de todos los ciudadanos, a travs de
168 Publicada el 14 de Enero del ao 2010 (BOCBA N 3.340) y modificatoria de las leyes N 7 -Orgnica del Poder Judicial de la C.A.B.A.- y 1.903 -Orgnica del Ministerio Pblico-.

intervenciones orientadas a volver plenamente operativos esta clase de derechos, se avanz en una reforma profunda, pero ajustada a las necesidades puntuales de este fuero. La reformulacin en cuestin, se sustent en la misma base normativa aplicada al reorganizarse las fiscalas con competencia en lo Penal, Contravencional y de Faltas169, y tambin comprendi diferentes planos. Ms an, en sentido amplio esta transicin se enmarc dentro del proceso de reconstruccin institucional, y entre otras dimensiones contempl modificaciones en el flujo de trabajo, ampliaciones de infraestructura, entrenamiento de recursos humanos e incorporacin de tecnologas de la comunicacin e informacin. La reestructuracin alcanzada, tras ms de dos aos de trabajo afrontado con suma responsabilidad ser tratada a lo largo de esta seccin en su totalidad. De ah que dada la eminente amplitud de la reforma, por razones metodolgicas y a los efectos de facilitar su entendimiento, se advierte ms conveniente abordar en primer trmino los antecedentes de su implementacin, y luego adentrarse en la dinmica especfica de la Unidad Fiscal. Por ltimo, corresponde aclarar que en el caso del Nuevo Diseo Organizacional en lo Contencioso Administrativo y Tributario an no se ha podido medir el impacto de la reforma y efectuar un anlisis estadstico riguroso, debido a que la implementacin plena de la Unidad Fiscal ha sido muy reciente -1 de septiembre del ao 2012170-.

169 Cfr. la Constitucin de la Ciudad Autnoma de Buenos Aires (art. 125, inc. 1), la ley N 1.903 (arts. 4 y 21, inc. 6 modificada por ley N 2.386-). 170 De acuerdo a lo dispuesto por resolucin FG N 190/12, la primera instancia de la Unidad Fiscal en lo Contencioso Administrativo y Tributario comenz a funcionar el 1 de agosto del ao 2012; en tanto que la segunda instancia inici sus funciones el 1 de septiembre del ao 2012, segn resolucin FG N 285/12.

introduccin

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ANTECEDENTES

Proceso de diagnstico
Al igual que en el fuero Penal, Contravencional y de Faltas, el rediseo de las fiscalas en lo Contencioso Administrativo y Tributario fue precedido por un estudio sistemtico de sus estructuras, una deliberacin sobre cuales eran particularmente los medios ms aptos para profundizar el cambio en el modelo de gestin, y la prudente eleccin de un camino por recorrer, en miras de establecer un esquema organizacional llamado a ser eficaz. Especficamente, el proceso de transformacin instrumentado por la Fiscala General, a travs de la Secretara General de Poltica Criminal y Planificacin Estratgica se integr con numerosos actos de diversa naturaleza debido a las caractersticas de esta vasta reforma, pero que pueden distinguirse con claridad y agruparse en tres estadios determinados. El primero de ellos se encuentra constituido por la etapa de diagnstico; el segundo por la fase de planificacin y elaboracin del proyecto de reorganizacin; y el restante, se halla configurado por la secuencia de actividades relacionadas con la implementacin. A continuacin, se describir la primera de estas etapas, con el objeto de que se pueda obtener una medida real de cmo se ide la Unidad Fiscal con competencia en lo Contencioso Administrativo y Tributario, y con posterioridad se considerar todo lo que implic su puesta en funcionamiento.

La Comisin creada por resolucin FG N 24/10

Un presupuesto de cualquier proceso de transformacin organizacional eficaz, es justamente contar con un conocimiento previo y adecuado sobre la realidad que se busca modificar. Por este motivo, necesariamente antes de llevar a la prctica la reorganizacin de las fiscalas con competencia en lo Contencioso Administrativo y Tributario fue indispensable medir la propia eficiencia, analizar con objetividad cmo funcionaba el sistema, e identificar sus disfuncionalidades para poder corregirlas. Con este espritu crtico, el 28 de enero del ao 2010 mediante resolucin FG N 24/2010- se cre una comisin integrada por magistrados y personal del fuero, a la cual se le encomend la elaboracin de un plan de accin integral sobre la modernizacin de la gestin de las fiscalas existentes, que partiera de diagnsticos certeros. Ante esta consigna, la comisin desarroll una dinmica laboral notablemente proactiva, que previ la celebracin de reuniones mensuales con los especialistas en procesos de reforma171, trabajo de campo y la elevacin de informes peridicos a la Fiscala General.

171 Dr. Hctor Chayer y Lic. Soledad Corbire.

El proyecto aludido fue supervisado por el Secretario General de Poltica Criminal y Planificacin Estratgica, y entre otros aspectos contempl: una ponderacin objetiva de la organizacin y estructura institucional del fuero; una determinacin de los roles y funciones de sus integrantes, como tambin de sus diversas tareas; un estudio comparativo de sistemas judiciales de otros pases, en donde se han instaurado proyectos de similares caractersticas, que tuvo como objeto obtener rdito de esas enriquecedoras experiencias; y un relevamiento estadstico y de situacin de las dependencias del Ministerio Pblico Fiscal, que permiti elaborar un informe de diagnstico congruente con un diseo organizacional sustentable.

Debe aadirse aqu, que este trabajo programtico adems comprendi: una evaluacin de la calidad de los resultados jurisdiccionales, un anlisis de la duracin de las intervenciones de las fiscalas, propuestas relativas a la estandarizacin de procesos de trabajo, mtodos y esquemas de control del desempeo, y sugerencias en materia de entrenamiento de los recursos humanos e incorporacin de las nuevas tecnologas.

5 2

Conclusiones preliminares
Una vez culminada la primera fase de este proceso, se presentaron oficialmente las conclusiones preliminares a todos los integrantes del fuero contencioso administrativo y tributario, en la reunin celebrada el 15 de julio del ao 2010. Dado que los datos recabados fueron de suma utilidad, se prorrog el funcionamiento de la Comisin172; y posteriormente, se aprob en trminos generales el Informe de Diagnstico elaborado173, que principalmente se bas en un documento consensuado con los fiscales en junio del ao 2010.

 Cfr. resolucin FG N 287/2010.  Vase resolucin FG N 11/2011.

proceso de diagnstico

149

Del pormenorizado anlisis efectuado, se pudo advertir que la forma tradicional de trabajar de las fiscalas poda optimizarse. Incluso, se pudo comprobar con detenimiento, que determinadas falencias observadas en la experiencia cotidiana menguaban la capacidad de gestin y podan revertirse a travs de algunas modificaciones sustanciales. En sntesis, los aspectos ms crticos detectados fueron los siguientes: obstculos para una gestin ms profesional en materia administrativa, que en muchos casos incidan en la labor propiamente jurisdiccional y generaban tiempos de espera en varios flujos de trabajo; la existencia de recursos humanos en las fiscalas de primera instancia, que podan redistribuirse en una oficina comn de servicios administrativos, destinada a dar un mejor soporte a las estructuras de primera y segunda instancia; una desigual carga de trabajo entre las fiscalas; una sobrecarga de tareas administrativas en el personal con perfil jurdico, cuya actividad primordial debera ser auxiliar a los fiscales al dictaminar; dificultades en los tiempos de ejecucin de cada flujo de trabajo, ya sea dictmenes, notificaciones o recursos; la importancia de adoptar medidas orientadas a centralizar la doctrina y jurisprudencia ya clasificada, por intermedio de repositorios comunes que facilitaran su disponibilidad;

la necesidad de implementar un tablero de gestin, con lineamientos anlogos a los establecidos para el fuero Penal, Contravencional y de Faltas, que mantuviera indicadores transparentes y actualizables -en forma automtica- mediante el sistema informtico; la relevancia de avanzar hacia la gestin digital de los procesos, lo que se alineara a la poltica institucional de ahorro de papel impulsada por la Fiscala General174; y la constatacin de una inadecuada infraestructural -edilicia e informtica-. condicin

 Para mayor ilustracin, vase en extenso el Informe de Diagnstico de diciembre 2010, aprobado como Anexo I en la resolucin FG N 11/11.

Planificacin y elaboracin del proyecto de reorganizacin

Verificadas las necesidades especficas del fuero Contencioso Administrativo y Tributario a nivel organizacional, se avanz decididamente hacia un novedoso rediseo de las estructuras, que permitiera superar la situacin del diagnstico inicial, y a la vez, procurara una tutela eficaz de los derechos sustanciales de la sociedad, a partir de su efectiva vigencia. Esta exigencia fue afrontada con gran empeo -aunque sin precipitacin-, pues la reforma en cuestin deba resultar ante todo una solucin sustantiva, que propiciara un modelo de gestin capaz de trascender en el tiempo, y de potenciar tanto la autonoma funcional, como el desempeo de las fiscalas frente a los embates de una carga de trabajo ardua, particularmente en los procesos vinculados a amparos. El trabajo encarado por la Fiscala General en la etapa de planificacin y elaboracin del nuevo proyecto organizativo, comprendi un estricto estudio de antecedentes, modelos anlogos, matices, y contextos, que permiti discernir con nitidez qu clase de reforma deba instaurarse para profundizar con eficacia el segundo eje del Plan Estratgico Trienal del Ministerio Pblico Fiscal175.

175 Eje estratgico N 2 del plan trienal: Redisear la organizacin y gestin de las unidades fiscales para brindar respuestas rpidas y de calidad a la sociedad. Cfr. Anexo I aprobado por Res. FG N 7/11.

planificacin y elaboracin del proyecto de reorganizacin

151

Esta fecunda labor desarrollada por intermedio de la Secretara General de Poltica Criminal y Planificacin Estratgica, la comisin creada por resolucin FG N 24/10 y los especialistas contratados, condujo a idear una moderna forma de concebir el fuero que, partiendo de premisas claras y objetivos concretables proyect un esquema organizacional diferente. En otras palabras, lo que se elabor fue el vehculo conceptual ms ptimo para reivindicar los derechos sociales de la comunidad en un estado social y democrtico de derecho, mediante la aplicacin de una forma diversa de administrar los recursos humanos ya existentes en la institucin. En funcin de ello, el 18 de mayo del ao 2012 se aprobaron las bases del Nuevo Diseo Organizacional del Ministerio Pblico Fiscal (resolucin FG N 190/12)176, el modelo de gestin que hoy rige la actividad del organismo en materia Contencioso Administrativo y Tributario.

176 Cfr. Anexo I de la resolucin FG N 190/12, en donde se puede leer en extenso la propuesta ajustada del Nuevo Diseo Organizacional del fuero CAyT (Mayo 2012).

Etapas de la implementacin
En este punto, se enunciarn genricamente y en orden cronolgico las diferentes fases que se debieron instrumentar con la finalidad de concluir el proceso de reforma organizacional, para luego pasar a presentar una visin ms especfica de cada una de esas instancias.

Ha de notarse aqu, que cada una de estas etapas tuvo una estrecha conexin interna y se correspondieron con los principios rectores de este rediseo, as pues, en esencia constituyeron eslabones indispensables en orden a efectivizar esta nueva forma de administrar el servicio de justicia.

etapas de la implementacin

153

EL ACTUAL ESQUEMA ORGANIZATIVO

Bases y principios rectores

El sentido inmediato de esta reforma es elevar la calidad del servicio de administracin de justicia para alcanzar un efectivo ejercicio de los derechos sociales, congruente con el inters pblico del todo social.
El nuevo diseo organizacional de las fiscalas en lo Contencioso Administrativo y Tributario puede definirse concisamente como una manera distinta de asignar roles, dividir funciones y reorganizar las estructuras tradicionales, que posee asidero legal en la ley orgnica del Ministerio Pblico177 y complementa el moderno esquema instaurado en el fuero Penal, Contravencional y de Faltas. una mejora en los tiempos de intervencin de los fiscales, que se traduzca en una mayor agilidad y eficacia en la realizacin de sus pretensiones, y un adecuado control de la gestin, que permita efectuar diagnsticos certeros. En concreto, este fundamentales: rediseo se basa en cuatro pices

suministrar un servicio de excelencia a la comunidad, principal usuario del sistema de administracin de justicia, consustanciado con las premisas esenciales de una gestin de calidad adaptada a los tiempos actuales; implementar un esquema de distribucin del trabajo ms racional, que privilegie las economas de escala y la especializacin en las tareas administrativas y jurdicas para encauzar los esfuerzos de los recursos humanos, sin generar un dispendio innecesario de tiempo en el desarrollo de sus tareas; obtener el mximo rdito de las nuevas tecnologas de la informacin y comunicacin (TICs); y establecer sistemas confiables de medicin por objetivos, que propendan a obtener diagnsticos en el corto, mediano y largo plazo sobre la base de informacin con sustento emprico, en miras de evaluar los resultados de la gestin, y de ser necesario, realizar ajustes en tiempo oportuno.

El sentido ms inmediato de esta moderna matriz organizativa no es otro ms que elevar la calidad del servicio de administracin de justicia para alcanzar un efectivo ejercicio de los derechos sociales, congruente con el inters pblico del todo social, a partir de: una adecuada distribucin del factor humano, una sostenida determinacin de roles, la especializacin del personal, una eficiente escisin funcional, la estandarizacin del flujo de trabajo, la capacitacin de los recursos humanos, un incremento de la capacidad operativa,

177 Vase ley N 1903 (arts. 4 y 21, inc.6), en clave con el art. 125 de la Constitucin de la Ciudad Autnoma de Buenos Aires.

Debe agregarse, que las lneas de accin ms trascendentales para instrumentar esta transformacin son las siguientes: consolidar una Unidad Fiscal con competencia en lo Contencioso Administrativo y Tributario, que intervenga en dos polos fiscales, donde converjan cada uno de los Equipos Fiscales con sus respectivas oficinas de servicios comunes; reorganizar las fiscalas de primera y segunda instancia, en equipos fiscales orientados a tareas de ndole jurdica, una Unidad de Coordinacin Operativa -en cada instancia- abocada a labores netamente administrativas, y una Oficina de Estadsticas y Apoyo Jurisdiccional; distinguir las jurisdiccionales; funciones administrativas y

definir lneas de base, es decir metas por superar vinculadas a los indicadores de gestin; adecuar las Tecnologas de la Informacin y las Comunicaciones -mediante la institucin de la gestin digital-, y la infraestructura (edilicia, informtica -hardware y software-, mobiliario), a las exigencias del rediseo. Puede reconocerse entonces, que la consecuencia directa de este cambio es un impacto en el orden institucional -en sentido horizontal y vertical- y en la dinmica misma de la organizacin, pues se producen alteraciones en los siguientes planos: en el flujograma de trabajo, dado que se modifica el modo de gestionar y de interactuar entre los integrantes de la Unidad Fiscal, y stos con los juzgados u otros organismos externos; en los recursos humanos, ya que al reformularse las tareas, misiones, funciones, roles, perfiles y responsabilidades, se redimensionan las capacidades requeridas y reglas laborales; en la estructura, a raz de modificaciones en los organismos y organigramas; y otros aspectos como el infraestructural y el relativo a la incorporacin de las nuevas Tecnologas de la Informacin y las Comunicaciones (TICs), que deben ajustarse al esquema organizativo delineado en primer trmino.

reasignar y entrenar el factor humano que integraba las fiscalas de primera y segunda instancia, en consonancia con sus perfiles; contemplar el mapa del flujo de trabajo de la Unidad Fiscal y cada una de sus reas; modificar el sistema de asignacin de casos; confeccionar manuales operativos; instaurar un mecanismo de gestin signado por indicadores de desempeo, metas evaluables y un programa de reconocimientos;

bases y principios rectores

157

La moderna unidad fiscal en lo contencioso administrativo y tributario

Con anterioridad a la sancin de la ley N 3.318 que cre un cargo de fiscal de primera instancia y otro de cmara-, el fuero en lo Contencioso Administrativo y Tributario se hallaba integrado por tres fiscalas de primera instancia y una fiscala de cmara, caracterizadas por una modalidad de organizacin que careca de una especializacin adecuada segn la clase de tareas ejecutadas, adems de aplicarse en el orden interno metodologas laborales y de distribucin de trabajo no uniformes. Contrariamente, en la actualidad se han reformulado estas oficinas judiciales y su flujo de trabajo, a travs de la implementacin de una Unidad Fiscal en lo Contencioso Administrativo y Tributario (desdoblada en dos polos fiscales, el de primera instancia ubicado en Av. Paseo Coln N 1.333 y el de segunda instancia en Hiplito Yrigoyen N 932 de esta ciudad), que estableci otra metodologa de asignacin de la carga laboral equitativa, y se encuentra conformada por: cuatro Equipos Fiscales de primera instancia cuyo personal se enfoca exclusivamente en la realizacin de actividades jurdicas, ms especficamente dictmenes, notificaciones y recursos; dos Equipos Fiscales de cmara liderados por fiscales de segunda instancia que ciernen su actuacin nicamente a tareas que exigen una mayor versacin jurdica; Es preciso sealar a la vez, que en este esquema organizacional resultaba patente una distribucin poco razonable de los recursos humanos, pues su agrupacin no condeca con la carga de trabajo de las distintas instancias. Se sumaba a ello, un dispar ingreso de casos en cada fiscala de primera instancia, originado en la intervencin de stas con un grupo especfico de juzgados predeterminados, que rotaba automticamente luego de dos aos178. dos Unidades de Coordinacin Operativa, que apoyan con servicios administrativos a los equipos fiscales de cada instancia respectivamente; y una Oficina de Estadstica y Apoyo Jurisdiccional, que entre otras funciones asiste con celeridad a los Equipos Fiscales en materia normativa, doctrinaria y jurisprudencial, por intermedio de una base de informacin jurdica actualizada.

178 Cfr. resolucin FG N 205/08.

Debe aadirse que esta plataforma conceptual se profundiza todava ms con la veloz asistencia recibida de parte de la Oficina de Estadstica y Apoyo Jurisdiccional, en orden al dictado de actos resolutivos, pues esto permite elevar la calidad de los dictmenes o recursos elaborados. Tal como se puede observar, esta reforma gravita sustancialmente en la dinmica organizacional, dado que se reasignan las tareas afrontadas por el factor humano, y coetneamente se modifica el flujo de trabajo. Ms an, se genera un cambio profundo en la manera de interrelacionarse entre los actores, que presupone una intervencin coordinada de las distintas oficinas -en diferentes etapas- y una rica vinculacin, que favorece el ptimo funcionamiento de la Unidad Fiscal.

Estas ltimas observaciones permiten captar un elemento clave del esquema organizacional implementado, y es justamente una ntida diferenciacin de tareas administrativas y jurisdiccionales. As, los Equipos Fiscales pueden focalizar mejor su labor en tareas jurdicas, en tanto que dos Unidades de Coordinacin Operativa -una afectada a la primera instancia y otra a la alzadales brindan soporte en todo lo concerniente a actividades administrativas. De esta manera, al nuclearse en una oficina los pasos administrativos, el registro de actuaciones, la remisin de expedientes y el contacto con agentes externos se logran reducir tiempos de espera evitables, a la par que suprimir la duplicidad de tareas.

Esta transformacin se caracteriza por el fortalecimiento de los rganos con capacidad de decisin, y una austeridad que sortea la excedencia burocrtica.

la moderna unidad fiscal en lo contencioso administrativo y tributario

159

Otro aspecto importante que no debe soslayarse y redimensiona la significancia de esta transformacin es la austeridad implcita a esta metodologa de administracin de los recursos, que decididamente robustece los rganos con capacidad de decisin, sin incurrir en la caracterstica excedencia burocrtica179. Pues esta reorganizacin tiende a no incrementar costos inherentes a la creacin de nuevas estructuras o cargos dependientes de fiscales bajo el paradigma de los Esta esquemas organizativos clsicos reorganizacin de las oficinas judiciales, que de por s resultan superfluos. permite

proveer de doctrina y jurisprudencia actualizada en tiempo real a los fiscales, a travs de una oficina que centralice esta labor; procurar que los Equipos Fiscales se concentren slo en actividades de ndole jurdica; garantizar un anlisis oportuno en su etapa inicial, de todos los casos ingresados en los juzgados en lo Contencioso Administrativo y Tributario, para poder evaluar rpidamente si corresponde que el Ministerio Pblico Fiscal intervenga; ampliar el acceso a la justicia, mediante una intervencin proactiva y adecuada de los fiscales, que consolide los derechos sociales a partir de su ejercicio; racionalizar la energa y tiempo de trabajo del escaso factor humano, con el objetivo de darle un especial tratamiento a casos de carcter crtico, complejo, de alto inters pblico, y/o trascendencia social; potenciar la interaccin entre las distintas reas; y

darle un especial tratamiento a casos de carcter crtico, complejo, de alto inters publico, y/o trascendencia social.

Efectuadas estas breves aclaraciones preliminares, a continuacin se describen las ideas-gua ponderadas para delimitar las misiones y funciones de cada una las reas de la Unidad Fiscal, que son las siguientes:

la diferenciacin positiva de todas aquellas tareas jurdicas de las administrativas; la especializacin del personal administrativo y la unificacin de los servicios que no revistan naturaleza jurdica en una oficina, a fin de apoyar a los Equipos Fiscales con esa clase de tareas;

fijar los indicadores de gestin, determinar metas relacionadas con stos y establecer un mecanismo apto para su seguimiento.

179 Cfr. Bielsa, Rafael, El Concepto de Reforma Orgnica del Servicio de JusticiaBuenos Aires: Cuadernos de Fundejus, Diciembre del ao 1993; y el Plan Nacional de Reforma Judicial, Ministerio de Justicia de la Nacin, Centro de Estudios Jurdicos y Sociales, Nueva Justicia Siglo XXI, Propuestas para la Reforma del Sistema de Justicia, ao 1998.

Las Unidades de Coordinacin Operativa (UCo)

Las Unidades de Coordinacin Operativa son reas que brindan servicios comunes administrativos, y absorben todas las actividades con esa naturaleza, antes duplicadas en cada fiscala. Como ya se ha explicitado, estas reas le suministran un soporte indispensable en la faz de tareas administrativas, tanto a los Equipos Fiscales de primera como de segunda instancia en un horario de atencin extendido entre las 8 y 17 hs., lo que permite optimizar esa asistencia. Pues el flujo de trabajo vinculado a la elaboracin de dictmenes, notificaciones y recursos, se relaciona con pasos eminentemente administrativos, entre los que a modo de ejemplo se puede citar el ingreso de casos, su transporte fsico, la registracin de los expedientes y su remisin externa. Al concentrarse todas estas acciones en las Unidades de Coordinacin Operativa, los Equipos Fiscales se encuentran liberados de una carga de trabajo puramente administrativa, la cual adems de no resultar especficamente materia de expertiz del personal con perfil jurdico, les insumira un tiempo valioso que es mejor capitalizado mediante la aplicacin de sus conocimientos en actividades ligadas al campo del derecho. Tambin hay que destacar el valor de esta unificacin de labores administrativas en una oficina, por cuanto favorece la especializacin de los recursos humanos con perfil administrativo y la estandarizacin de sus actos, lo que se traduce en una dinmica laboral ms eficiente. Tanto es as, que al profesionalizarse la gestin administrativa se contribuye a: reducir tiempos de espera detectados en el informe de diagnstico del fuero Contencioso Administrativo y Tributario; obtener el debido rdito de las economas de escala, jerarquizar las tareas administrativas, y elevar la calidad del servicio prestado.

la moderna unidad fiscal en lo contencioso administrativo y tributario

161

Misiones y funciones de las UCoS

Las misiones y funciones de las UCos fueron elaboradas por la Secretara General de Poltica Criminal y Planificacin Estratgica en conjunto con otros actores180, y aprobadas por resolucin FG N 366/12. Al momento de determinarse stas, se puso especial hincapi en que se adecuaran a la plataforma conceptual del Nuevo Diseo Organizacional, no originaran superposiciones funcionales con la Oficina de Estadstica y Apoyo Jurisdiccional, y garantizaran un funcionamiento sistemtico de toda la Unidad Fiscal. Sintticamente, estas misiones y funciones pueden enumerarse de la siguiente manera: recibir y remitir los expedientes, actuando como la nica mesa de entradas y salidas del Ministerio Pblico Fiscal del fuero CAyT, en la instancia respectiva; efectuar el registro de los expedientes, ingreso y salida en el sistema informtico; realizar la asignacin de los expedientes a los distintos equipos fiscales, de conformidad con el criterio establecido por la Fiscala General; gestionar la distribucin de expedientes a los distintos equipos fiscales. coordinar y ejecutar la devolucin de expedientes desde la Unidad Fiscal hacia los tribunales correspondientes; archivar los dictmenes emitidos a partir de la creacin del nuevo diseo organizacional; custodiar los libros de dictmenes generados en los ltimos dos aos; gestionar la remisin de los libros de dictmenes anteriores a dos aos al Archivo General del Poder Judicial; coordinar actividades de formacin que contribuyan a la cohesin y excelencia acadmica de la Unidad Fiscal CAyT, de conformidad con las pautas establecidas por el Fiscal General o la Secretara General de Poltica Criminal y Planificacin Estratgica; ejercer las funciones de enlace con las diferentes reas de la Fiscala General; administrar el uso de las reas comunes de la respectiva Unidad Fiscal; y elevar un informe cuatrimestral de seguimiento de la gestin de la Unidad de Coordinacin Operativa respectiva a la Secretara General de Poltica Criminal y Planificacin Estratgica.

180 Lase especialistas en procesos de reforma contratados y titulares de las Unidades de Coordinacin Operativa.

Mtodo de asignacin de casos

Definidas las misiones y funciones de las Unidades de Coordinacin Operativa, resulta preciso detenerse a tratar una de singular relevancia, que es propiamente la asignacin de los expedientes a los distintos Equipos Fiscales. Al respecto, el nuevo diseo organizacional prev un mtodo de distribucin eficiente, que asigna los casos en tiempo real a los fiscales con menor carga de trabajo, y de esta forma asegura una respuesta lo ms rpida posible del Ministerio Pblico Fiscal a la sociedad181. Puede afirmarse que las variables analizadas por las Unidades de Coordinacin Operativa antes de designar el Equipo Fiscal de primera o segunda instancia a intervenir en el caso son: la cantidad de expedientes ingresados al sistema, el volumen de casos en trmite en cada Equipo Fiscal, y la celeridad de stos para concluir su tramitacin. Desde esta perspectiva, es evidente que este esquema de distribucin de casos permite superar la poco ecunime divisin de la carga de trabajo antes vigente. Esto es as, por cuanto previamente las fiscalas de primera instancia intervenan en los casos provenientes de un grupo predeterminado de juzgados, que rotaban automticamente cada dos aos182. Por consiguiente, indefectiblemente se generaba una inequitativa carga de trabajo debido a los diversos criterios de las judicaturas. Contrariamente, al desarrollar una asignacin igualitaria de la carga laboral entre los Equipos Fiscales, la modalidad de adjudicacin de casos dispuesta conduce a suministrar un servicio de justicia ms gil. Cabe aadir, que esta metodologa de asignacin de casos se complementa con un sistema de turnos rotativos de un Equipo Fiscal -durante un da-, comprendiendo los supuestos que requieran la intervencin de oficio o en casos urgentes en das y horas inhbiles. Este mecanismo se aplica en la etapa inicial de estos supuestos, en miras de garantizar la transparencia al momento de determinarse quien debe intervenir en el expediente. Por tanto, debe aclararse que no necesariamente el fiscal interviniente en la etapa primigenia; ser el encargado de continuar el trmite ulteriormente, pues al remitirse el expediente al Ministerio Pblico Fiscal se efectiviza nuevamente una distribucin por intermedio de la Unidad de Coordinacin Operativa, segn el dinmico flujo de casos.

181 En una primera etapa los expedientes se asignaron a los Equipos Fiscales de manera aleatoria (por sorteo), y respetando el principio de distribucin equitativa del trabajo. Cfr. resolucin FG N 285/12. Se prev la aplicacin de este mtodo de distribucin eficiente por intermedio de un sistema informtico que se halla en proceso de elaboracin.

182 El esquema descripto haba sido fijado por resolucin FG N 205/08 y dejado sin efecto por resolucin FG N 285/12.

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163

La Oficina de Estadstica y Apoyo Jurisdiccional

La Oficina de Estadstica y Apoyo Jurisdiccional es un rea de servicios comunes que en tiempo real hace las veces de proveedor interno de informacin actualizada sobre normativa, doctrina y jurisprudencia para los Equipos Fiscales de primera y segunda instancia. Esta funcin debe ponerse de relieve, pues a travs de ella se evita un dispendio innecesario de tiempo y una duplicacin de tareas en el factor humano de las fiscalas, que obedeca a: una sobrecarga de labores en empleados o funcionarios, que adems de tramitar los expedientes deban reunir doctrina y jurisprudencia til en cada caso puntual; y la existencia de diferentes recursos humanos en todas las antiguas fiscalas, especializado en actualizar esta clase de informacin, de modo que estuviera disponible exclusivamente en cada oficina judicial donde se desempeaban. Sin embargo, este modo de intervencin no es el nico aporte valioso de la Oficina de Estadstica y Apoyo Jurisdiccional, pues posee otras misiones y funciones de gran relevancia relacionadas con el control de la gestin de la Unidad Fiscal, tales como: Establecer un mecanismo de seguimiento de los indicadores de gestin aprobados mediante resolucin FG N 190/12, relacionndolo con la lnea de base aprobada a travs de la resolucin FG N 285/12, y diagramar un tablero de gestin para el fuero Contencioso Administrativo y Tributario. Recolectar, organizar, y analizar los datos de manera directa del sistema informtico que se encuentre en funcionamiento en el fuero Contencioso Administrativo y Tributario, o en su defecto, de manera excepcional, de los libros de dictmenes que se encuentran disponibles en las Unidades de Coordinacin respectivas. Elevar informes mensuales estadsticos y de gestin del funcionamiento de toda la Unidad Fiscal y sus componentes a la Secretara General de Poltica Criminal y Planificacin Estratgica.

Por este motivo, en el flujograma de trabajo de la Unidad Fiscal en lo Contencioso Administrativo y Tributario ha de asignrsele un papel importante a esta asistencia de la Oficina de Estadstica y Apoyo Jurisdiccional, que se desarrolla en un horario de atencin extendido entre las 8 y 17 hs. mediante la provisin rpida de una base de informacin jurdica actualizada (normativa, doctrina, jurisprudencia) a los Equipos Fiscales.

Resta aadir, que estas misiones y funciones de las UCos elaboradas por la Secretara General de Poltica Criminal y Planificacin Estratgica en conjunto con otros actores183, y aprobadas por resolucin FG N 366/12 se completan con las siguientes actividades: La sistematizacin de un proceso de bsqueda para consulta y publicacin de los dictmenes de los Equipos Fiscales en todas sus instancias. La elevacin de un informe trimestral general de la gestin de la Oficina de Anlisis Estadstico y Apoyo Jurisdiccional a la Secretara General de Poltica Criminal y Planificacin Estratgica. La coordinacin con diversas instituciones y reas de capacitacin del Ministerio Pblico Fiscal para la realizacin de seminarios y jornadas especficas, segn las temticas de mayor inters y relevancia actual para el fuero Contencioso Administrativo y Tributario. La depuracin de los sistemas de informacin.

183 Lase los especialistas en procesos de reforma contratados y titulares de las Unidades de Coordinacin Operativa.

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165

Los equipos fiscales

Inequvocamente, las oficinas de servicios comunes giran en derredor de la nocin de Equipos Fiscales, pues gran parte de los servicios que suministran se encuentran destinados a facilitar la tarea de estos grupos de trabajo. As, se puede ver que los Equipos Fiscales de primera y segunda instancia del fuero Contencioso Administrativo y Tributario son un componente central de la Unidad Fiscal, por cuanto las Unidades de Coordinacin Operativa y la Oficina de Estadstica y Apoyo Jurisdiccional han sido ideadas para simplificar el desempeo de esta rea, que se cie a ejecutar labores jurdicas relacionadas a dictmenes, notificaciones y recursos. Por este bosquejo realizado del innovador esquema organizativo se observa que los Equipos Fiscales dedican la totalidad de su tiempo y energa a actividades o decisiones jurdicas -en sentido estricto-, dado que por una parte se encuentran descomprimidos de tareas administrativas; y por otro lado reciben un soporte inmediato de informacin sobre normativa, doctrina y jurisprudencia. Lo cierto es que esta especializacin de tareas contribuye determinantemente a: reducir tiempos de espera entre cada paso del flujo de trabajo; sortear revisiones o controles sucesivos en los dictmenes, que devienen innecesarios si se dividen correctamente las funciones entre personal con mayor autonoma profesional; motivar al personal con especiales conocimientos jurdicos, que de esta forma puede enfocarse exclusivamente en tareas vinculadas a las materias de su inters y vocacin; garantizar un anlisis oportuno en su etapa inicial, de todos los casos ingresados en los juzgados en lo Contencioso Administrativo y Tributario, a fin de determinar oportunamente si corresponde que el Ministerio Pblico Fiscal intervenga; potenciar una intervencin ms proactiva de los fiscales para consolidar el ejercicio pleno de los derechos sociales; y darle un especial tratamiento a casos de carcter crtico, complejo, de alto inters pblico, y/o trascendencia social.

Manuales de procesos y procedimientos

Conviene concluir esta explicacin, puntualizando que debido a la clase de funciones ejecutadas por estos equipos son encabezados por fiscales, quienes impulsan la actividad fiscal secundados en la primera instancia por seis agentes (tres funcionarios y tres empleados) y en la segunda instancia por nueve integrantes (cinco funcionarios y cuatro empleados). Vale aclarar, que esta diversa cantidad de recursos humanos posee asidero en el informe de diagnstico, y se ajusta racionalmente a la distinta carga de trabajo corroborada en cada estadio de tramitacin. El flujo de trabajo puede definirse como un conjunto de actividades reiteradas, mediante las cuales se transforma un grupo de entradas en un grupo de salidas valiosas para un usuario (interno o externo)184. Por eso, es de suma importancia delimitar cmo deben actuar a menudo cada una de las reas de la Unidad Fiscal para convertir ese conjunto de entradas en salidas significativas, ya sea para alguna oficina de servicios comunes, un Equipo Fiscal, un juzgado, otro organismo externo o la comunidad. En virtud de ello, la elaboracin de manuales que tendieran a estandarizar los circuitos y definir pautas concretas de actuacin fueron presupuestos indispensables para: garantizar la eficiencia y funcionamiento coherente del sistema; facilitar el control de la carga laboral; y simplificar la adaptacin de los operadores, ante la natural incertidumbre inherente a cualquier proceso de transformacin integral que presente estas novedosas caractersticas. En esa inteligencia, mediante resolucin FG N 190/12 se encomend a los especialistas contratados, que bajo la supervisin de la Secretara General de Poltica Criminal y Planificacin Estratgica, confeccionaran el manual con las reglas de trabajo de la Unidad Fiscal.

184 Definicin extrada del informe de Diagnstico para el fuero Contencioso Administrativo y Tributario (diciembre del ao 2010), elaborada por el Dr. Hctor M. Chayer y la Lic. Soledad Corbire a fin de distinguir los flujos de trabajo de los procesos legales.

la moderna unidad fiscal en lo contencioso administrativo y tributario

167

La redaccin de este documento fue una labor ardua, que contempl la descripcin grfica y narrativa del flujograma de trabajo en sus diversos niveles. Vale decir, que al elaborarse este instrumento se ponderaron especialmente todas las fases sustantivas de la organizacin que impactaran en el sistema de gestin digital de casos; y se estudiaron con minuciosidad los objetivos de cada etapa, su alcance, con qu actos se vinculaban, como tambin cules eran los actores y su responsabilidad funcional. Como consecuencia de este riguroso anlisis, se aprob por intermedio de la resolucin FG N 285/12 la primera versin del Manual de Procesos y Procedimientos185, que actualmente rige la dinmica de la Unidad Fiscal en lo Contencioso Administrativo y Tributario, no obstante subsistir la posibilidad de efectuar ajustes o modificaciones luego de su implementacin, pues sin dudas la experiencia recabada en ese estadio primigenio del innovador esquema de gestin, puede ser de utilidad para depurar y perfeccionar este valioso documento.

Resumidamente, los estadios ms relevantes del mapa de trabajo pueden disgregarse de la siguiente manera: ingresar, clasificar y distribuir casos (actor principal, U.C.O.); intervencin de Equipos Fiscales en casos CAyT (actor fundamental E.F.); y recolectar casos de los Equipos Fiscales y distribuir fuera del fuero (actor relevante U.C.O.).

El primero de estos macro flujos tiene por objeto la asignacin inmediata de los casos a los Equipos Fiscales desde que ingresan al fuero. En tanto que el segundo posee como propsito la intervencin de stos en los casos, a fin de emitir un dictamen, notificacin o recurso, desde la adjudicacin del expediente y hasta la finalizacin de la actuacin fiscal. Completa este esquema de pasos la recoleccin de expedientes y posterior distribucin a juzgados o salas -segn corresponda- a cargo de la Unidad de Apoyo Operativo (U.C.O.), a partir de que recibe la alerta del Equipo Fiscal sobre la conclusin de su intervencin en el caso.

185 Cfr. anexo VI de la resolucin FG N 285/12.

Proceso de ingreso, clasificacin y distribucin de casos.

Proceso de intervencin de casos (dictamen, notificacin y recurso).

Proceso de recoleccin y remisin de casos.

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169

Indicadores de gestin
Claramente, una de las acciones de particular relevancia en este rediseo es el establecimiento de indicadores de gestin asociados a objetivos o metas cuantificadas y predeterminadas, aptas para medir el grado de avance del nuevo sistema organizacional, junto a los flujos de trabajo de cada Equipo Fiscal. Es preciso examinar ahora, de modo ms directo, la relacin entre los indicadores y el moderno esquema organizacional de las fiscalas en lo Contencioso Administrativo y Tributario. Esta vinculacin impone una doble consideracin, en cuanto a que los indicadores de gestin son un instrumento ptimo para valorar el desempeo de la Unidad Fiscal, y al mismo tiempo, constituyen un elemento clave en orden a facilitar la comunicacin de los resultados alcanzados a la sociedad. De hecho, los indicadores permiten enfocarse en determinadas cuestiones, conocer con objetividad el estado de situacin, cules son las disfuncionalidades del sistema, planificar modificaciones, y hacer un seguimiento a travs de distintas mediciones. A la par, estas medidas proporcionadas por los indicadores ayudan a visibilizar el impacto del rediseo y a comparar las variables obtenidas con las logradas mediante las antiguas estructuras. Ante la significancia de contar con estas herramientas tiles para medir la actuacin de la Unidad Fiscal en un lapso temporal especfico y la calidad de las respuestas suministradas, se han aprobado un conjunto de indicadores claros, a travs de la resolucin FG N 190/12186. Los indicadores homologados son los siguientes: indicador de resultado-producto (cantidad de casos intervenidos), que permite cuantificar la cantidad de dictmenes y recursos emitidos por la Unidad Fiscal en un perodo de tiempo; tasa dictamen, que indica la relacin entre los casos dictaminados y los ingresados para dictaminar en un perodo de tiempo; tasa de recurso, que especifica la relacin entre los casos recurridos y los ingresados para notificar en un lapso de tiempo; indicador de tiempo de respuesta promedio, que mide en das corridos el tiempo insumido en la gestin de cada dictamen/notificacin desde la fecha de ingreso del caso hasta su pase; e indicador de productividad, que mide la cantidad de dictmenes y recursos firmados en relacin a la cantidad de abogados y personal en una Unidad Fiscal y en todo el fuero.

186 Esta breve referencia inicial, simplifica la comprensin del valor de la tarea encarada por la Comisin -creada por resolucin FG N 24/10- y la Secretara General de Poltica Criminal y Planificacin Estratgica, que en funcin de numerosas reuniones con los operadores y un anlisis racional delimitaron una serie de indicadores aprobados por resolucin FG N 190/12. Vase Anexo IV de la resolucin FG citada.

Indicadores de gestin (Res. FG N 190/12)

6
Tiempo de respuesta promedio
Nombre Descripcin Tasa de respuesta promedio Mide en das corridos el tiempo que lleva la gestin de cada dictamen /
notificacin desde la fecha de ingreso de la causa hasta su pase

Indicador de resultado - Producto

Nombre Descripcin Frmula matemtica Meta numrica Cantidad de expedientes por Unidad Fiscal Permite cuantificar la cantidad de dictmenes y recursos emitidos por la Unidad Fiscal en un periodo de tiempo Cantidad de dictmenes firmados + recursos fundados y firmados por Unidad Fiscal Igual a la cantidad de ingresos proyectados Meta numrica

Frmula matemtica

(fecha de salida fecha de entrada) + (fecha de salida 2 fecha de entrada 2) + (fecha de salida n fecha de entrada n) / (cantidad de casos salidos en el periodo) Depender del tipo de accin requerida, de proceso y de instancia

Tasa de dictamen
Nombre Descripcin Frmula matemtica Meta numrica Tasa de dictamen Indica la relacin entre los casos dictaminados y los casos ingresados
para dictaminar en un periodo de tiempo

Indicadores de productividad
Nombre Productividad por abogados Mide /
cantidad de casos la cantidad de dictmenes y recursos firmados en relacin a la cantidad de abogados en una unidad fiscal y todo el fuero

Productividad por personal Mide

la cantidad de dictmenes y recursos firmados en relacin a la cantidad de personal total en una unidad fiscal y todo el fuero

Cantidad 100%

de dictmenes firmados en el periodo

Descripcin

ingresados para dictaminar en el periodo

Frmula matemtica

(Cantidad de dictmenes + casos recurridos firmados) / cantidad

de abogados

(Cantidad

de dictmenes

recurridos firmados) personal total

casos

cantidad de

Tasa de Recurso
Nombre Descripcin Frmula matemtica Meta numrica Tasa de Recurso Indica
la relacin entre los casos recurridos y los ingresados para notificar en un periodo de tiempo

Meta numrica

A determinar

A determinar

Cantidad

de casos recurridos o desestimientos

/ Cantidad

de casos

ingresados para notificar en un periodo de tiempo

Estos indicadores pueden ser seguidos manualmente por la Oficina de Estadstica y Apoyo Jurisdiccional187, sin embargo el innovador esquema organizativo contempla la instauracin de un tablero de gestin, que por intermedio de un sistema informtico los actualice en tiempo real.
187 Con esto se evidencia, que incluso este rediseo organizacional se puede ejecutar aunque no se cuente con herramientas tecnolgicas. Es que las TICs y la infraestructura, si bien potencian la transformacin no bastan para solucionar los problemas de las oficinas judiciales, pues se requiere algo ms, es decir un cambio en la forma de trabajar previo a incorporar tecnologa o infraestructura. En otras palabras, lo esencial es definir los principios rectores y metodologas de trabajo del diseo organizacional, para luego aadir las TICs e infraestructura, que necesariamente deben adecuarse al antes esquema delineado.

Rango a determinar

la moderna unidad fiscal en lo contencioso administrativo y tributario

171

Infraestructura
Un ltimo aspecto de los indicadores de gestin por destacar, es que en funcin de stos la Secretara General de Poltica Criminal y Planificacin Estratgica construye las metas a superar en la Unidad Fiscal del fuero Contencioso Administrativo y Tributario durante un plazo determinado188.
Tasa de dictamen para las fiscalas de primera y segunda instancia del fuero Contencioso Administrativo y Tributario. (Resolucin FG N 285/12).

De consuno con los lineamientos trazados por el Nuevo Diseo Organizacional, el Ministerio Pblico Fiscal concret una serie de medidas en el orden infraestructural -edilicio y tecnolgico-, que condujeron a una significativa apertura y visibilidad del servicio prestado por la Unidad Fiscal en lo Contencioso Administrativo y Tributario. La etiologa de estas reformas debe buscarse en la innovadora matriz organizacional ideada, que aspira a alcanzar tanto una mayor transparencia como accesibilidad de las oficinas judiciales, antes estructuradas bajo el influjo de una lgica inquisitiva secular, en donde primaba la visin de un despacho difcil de localizar y aislado funcionalmente. Complementariamente, la propia interaccin propiciada entre las distintas reas de la Unidad Fiscal, que deben funcionar con un sentido unitario exiga necesariamente una adecuacin de la infraestructura a los modernos flujos de trabajo y la indispensable interoperatividad entre los actores.

Indicador de
gestin

Tasa de dictamen para las fiscalas de primera instancia (1054/1233)

85%

Tasa de dictamen para las fiscalas de cmara (418/422)

99%

Lnea de base

Tasa de recurso para las fiscalas de primera y segunda instancia del fuero Contencioso Administrativo y Tributario. (Resolucin FG N 285/12).

Indicador de
gestin

fiscalas de primera instancia

Tasa de recurso para las (6/534)

1,2%

las fiscalas ante la cmara de apelaciones

Tasa de recurso para (6/304)

2,0%

Lnea de base

188 Cfr. resolucin FG N 285/12, que aprueba la lnea de base propuesta por el Dr. Agustn C. Gamboa -mediante dictamen SGPCyPE N 126/12- en base a: los informes mensuales remitidos por la Comisin; y los indicadores nivel de resultado/ productor, tasa de dictamen, tasa de recurso, tiempo de respuesta promedio y productividad (por abogados y por personal) de la gestin desarrollada por las fiscalas de primera y segunda instancia del fuero en cuestin durante el primer cuatrimestre del ao 2012.

Ha de quedar patente, que materializar este desafo implic un gran esfuerzo, pues las anteriores fiscalas funcionaban bajo circunstancias infraestructurales perfectibles, por cuanto al comenzar la actual gestin se diagnosticaron aspectos a mejorar189, tales como: la existencia de algunas fiscalas de primera instancia que trabajaban en condiciones inadecuadas, la ausencia de disponibilidad de computadoras en red de parte del factor humano, y la imposibilidad de implementar oficinas de servicios administrativos comunes en una ubicacin contigua a las fiscalas que deban apoyar funcionalmente, debido a la ubicacin de las dependencias en diferentes pisos.

As, no obstante los puntos crticos advertidos se avanz con determinacin en la direccin y ejecucin de obras en los inmuebles sitos en Av. Paseo Coln N 1.333 e Hiplito Yrigoyen N 932 de esta ciudad, donde funcionan los equipos fiscales de primera y segunda instancia respectivamente, junto a las oficinas de servicios comunes asignadas.

Ante este poco auspicioso escenario, la Fiscala General, por intermedio de la Secretara General de Coordinacin, ejecut con suma proactividad las gestiones pertinentes, en orden a contar con inmuebles que reunieran los requisitos y el espacio fsico suficiente para reestructurar las tradicionales fiscalas, segn los principios del novedoso esquema organizacional.

189 Ratificados a partir del anlisis particular efectuado en el Informe de Diagnstico del fuero Contencioso Administrativo y Tributario.

la moderna unidad fiscal en lo contencioso administrativo y tributario

173

Por tanto, este innovador esquema ha sido debidamente acompaado con la creacin de espacios fsicos dotados de plantas abiertas, que por un lado generaron una mayor visibilidad de las tareas ejecutadas; y por otra parte, garantizaron una fecunda dinmica de trabajo entre las distintas reas de la Unidad Fiscal. De ah que, al ubicarse las oficinas de servicios comunes con la inmediatez requerida de los Equipos Fiscales se asegur la interoperatividad entre los distintos actores, que de esta forma pueden desarrollar sus funciones en mbitos de suma transparencia.

A estos aspectos positivos, ya de gran valor, deben aadirse otros dos mritos significativos. Uno de estos, es el haber superado la lgica de las infraestructuras tribunalicias heredadas de antao, que pueden ser caracterizadas escuetamente por la intrincada localizacin de las oficinas judiciales y un hermetismo disfuncional. Mientras que el otro aspecto positivo es haber revertido la situacin infraestructural hallada al iniciarse la actual gestin en el ao 2007, pues hoy el factor humano se desempea en ambientes con condiciones edilicias ptimas, mayor espacio fsico individual, modernos parques tecnolgicos y redes de telefona, nuevo cableado, mobiliario apropiado, piso/techo tcnico instalado, sistemas anti-incendio, grupos electrgenos, ascensores y rampas para discapacitados. Es claro entonces, que la infraestructura -edilicia y tecnolgica- vari fundamentalmente, para ajustarse a las ideas directrices del nuevo esquema organizacional. Independientemente de su contenido objetivo, esta apertura de espacios propicios de colaboracin y mejora sustancial en las condiciones laborales ofreci la posibilidad, de que el personal del Ministerio Pblico Fiscal pudiera trabajar en conjunto para suministrar un servicio de mayor calidad, orientado a la justicia y el bien comn. Consecuencia de este proceso transformador es una humanizacin evidente de las relaciones laborales, que se funda en el principio de solidaridad y resulta congruente con la dignidad del factor humano. Esta valoracin es decisiva, para comprender mejor que la medida de este rediseo es el hombre, es decir, tanto los recursos humanos que trabajan mancomunadamente en pos de efectivizar los derechos sociales, como los integrantes de la comunidad, a quienes se encuentran ordenados los resultados de esta organizacin.

Fiscalas Tradicionales Nuevas Unidades Fiscales

vs.

Apoyo tecnolgico
Otro de los medios que se incorporaron a la Unidad Fiscal en lo Contencioso Administrativo y Tributario, en clave con los principios rectores y las metodologas del moderno diseo organizacional son las nuevas tecnologas de la informacin y las comunicaciones (TICs). Al respecto, deviene necesario destacar que esta introduccin de herramientas tecnolgicas no se circunscribir a la informatizacin (adquisicin de computadoras), ni es producto de una prctica desordenada de adquisicin de tecnologa. En este caso, la integracin de las TICs se encontrar consustanciada con una planificada transformacin real de las estructuras, de su dinmico flujograma de trabajo, y en definitiva de la forma de gestionar, que operar en un estadio previo. En este sentido, el nuevo diseo organizacional prev la utilizacin de un sistema informtico adecuado al flujo de trabajo de las unidades de servicios administrativos comunes y los Equipos Fiscales. Pues contar con un programa ligado al concepto de gestin digital190 es esencial, dado que permite: estandarizar el registro informtico de casos; registrar movimientos y generar alarmas sobre el grado de avance de los procesos; darle intervencin oportuna a las distintas reas de la Unidad Fiscal; recabar informacin en tiempo real; desarrollar un control ms certero de los indicadores de gestin; y confeccionar estadsticas.
190 La gestin digital antagoniza con la digitalizacin de la gestin o la informatizacin, por cuanto no posee costos adicionales significativos (en horas hombre, insumos de papel o tecnologas duras) y adems propende a la generacin de alarmas procesales, notificaciones electrnicas, comunicaciones, entre otros aspectos ventajosos.

Asimismo, la aplicacin de la lgica del expediente digital permite reducir costos de adquisicin, impresin, y transporte de papel, de modo que se enmarca dentro de la poltica de despapelizacin implementada por la Fiscala General en el organismo, a travs del sistema de gestin de recursos humanos y de bienes e insumos Payroll OMB. Desde luego, esta gestin digital es complementada con un parque informtico moderno con sistemas avanzados de gestin de datos, mensajera y comunicaciones de voz -por intermedio de una red IP de servicios-, que forma parte de la poltica de calidad y modernizacin impulsada dentro del Ministerio Pblico Fiscal.

la moderna unidad fiscal en lo contencioso administrativo y tributario

175

Dotacin del personal

Uno de los presupuestos que necesariamente debieron concretarse en un estadio anterior a la puesta en funcionamiento del rediseo, para poder llevar a la prctica este cambio organizativo de manera exitosa fue la reasignacin adecuada del personal de las tres fiscalas de primera instancia y la fiscala de cmara en una Unidad Fiscal. Es que las caractersticas definitorias de las distintas reas de la nueva estructura -lase las dos unidades de coordinacin, la oficina de estadsticas y apoyo jurisdiccional, los cuatro Equipos Fiscales de primera instancia y los dos Equipos Fiscales de cmara191- se expresan en tareas de diversa naturaleza desempeadas por los operadores. Esta valoracin constitua una premisa insoslayable, por cuanto la original dinmica de trabajo instaurada requiere de una especial colaboracin de todos los empleados y funcionarios en la labor diaria, que se traduce en la consigna de trabajar en equipo, para mediante su desempeo conjunto poder rendirle mejores frutos a la sociedad. Pues el rediseo ampla el carcter relacional de los operadores, ya que a travs de la solidaridad y una mejor comprensin de su vocacin unitaria, se abre la posibilidad de que los innovadores flujos de trabajo sean capitalizados para interactuar ms humanamente, ya sea entre quienes ejercen sus funciones, o entre stos y la sociedad.

Concibiendo que el desarrollo profesional tiende a la realizacin de la dignidad personal, y que adems al hallarse ordenado a la comunidad posee una intrnseca dimensin social, se trabaj con el afn de potenciar al factor humano.

Por ello, previo a ejercer la facultad de administracin y de gobierno contemplada en el artculo 21, inc. 6 de la ley N 1.903, indefectiblemente debi ejecutase un minucioso estudio de los recursos humanos, con el propsito de determinar qu perfiles y vocaciones se ajustaban mejor a las necesidades de cada oficina.

As, con el afn de potenciar al factor humano, es decir, entendiendo que el desarrollo profesional tiende a la realizacin de la dignidad personal, se inici un proceso de evaluacin de los agentes, destinado a obtener un diagnstico sobre su grado de conocimiento tcnico, formacin jurdica, cualificacin, motivaciones, versatilidad, expectativas e inquietudes vocacionales.

191 Uno de los cargos de fiscal de primera instancia, y otro de fiscal de Cmara fueron creados por la ley N 3.318.

Sistema de reconocimiento
Con esta pauta respetuosa de los derechos del hombre -tanto en el sentido individual de quienes ejercitan sus funciones, como en el plano social de los habitantes que reciben sus servicios-, bajo la supervisin de la Secretara General de Poltica Criminal y Planificacin Estratgica y el Departamento de Relaciones Laborales, se sigui una lgica anloga a la aplicada al reasignar el factor humano en el fuero Penal, Contravencional y de Faltas. Al igual que en el fuero Penal, Contravencional y de Faltas, el rediseo organizacional implementado en el mbito Contencioso Administrativo y Tributario tambin se consolida con el sistema regulado a travs del reglamento para concursos de ingresos y promociones -aprobado por resolucin FG N 165/12-. Como ya se explicit oportunamente, el programa de reconocimiento en cuestin se basa en los principios que efectivizan el derecho a la carrera judicial del factor humano194 -contemplado en el reglamento interno del personal del Ministerio Pblico195- y se concreta mediante: la promocin de los recursos humanos que: a) han obtenido una calificacin de efectivo o superior en la ltima evaluacin de desempeo, b) han aprobado los cursos de capacitacin correspondientes a la franja de carrera que ocupan y a la cual aspiran a ascender, c) no registran sanciones disciplinarias -en el ao anterior a la propuesta-, y d) cumplan con un mnimo de 20 horas de entrenamiento en el ltimo ao; y/o

El rediseo ampla el carcter relacional de los operadores, ya que a travs de la solidaridad y una mejor comprensin de su vocacin unitaria, se abre paso a una interaccin ms humana, ya sea entre quienes ejercen sus funciones, o entre stos y la sociedad.

De modo que, en base a entrevistas con todo el personal, la comunicacin permanente con los titulares de las fiscalas en lo Contencioso Administrativo y Tributario, la planificacin de cronogramas de accin, el anlisis pormenorizado de propuestas confeccionadas por los magistrados, se han podido determinar los perfiles de los agentes y reasignarlos con racionalidad, con el objeto de alcanzar una ptima inteligencia funcional entre ellos192. Por tanto, al ser asumida esta reorganizacin con responsabilidad y con un sentido pluridimensional193 se contribuy con el crecimiento de las personas que se desenvuelven en la Unidad Fiscal y el todo social.

192 Ver resoluciones FG N 190/12 y 285/12. 193 Es decir, al considerar al trabajo de los recursos humanos en su triple dimensin: subjetiva (orientada a la realizacin personal de quienes lo ejecutan, pues toma como medida de la dignidad a la persona humana), objetiva (estrictamente la actividad laboral en s) y social (ordenada a la sociedad).

194 Los principios son los de idoneidad funcional; atencin adecuada al vecino; formacin profesional; igualdad de oportunidades, de trato y no discriminacin; progreso en la carrera; libre participacin en los concursos; transparencia en los procedimientos de seleccin y/o promocin; responsabilidad de cada funcionario y empleado en el desarrollo de su carrera individual; evaluacin de capacidades, mritos y desempeos; experiencia efectiva y antecedentes laborales en el Poder Judicial de la Ciudad Autnoma de Buenos Aires. 195 Aprobado por resolucin CCAMO N 18/09.

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177

El entrenamiento del factor humano

reconocimientos consistentes en intercambios acadmicos, asistencias a jornadas de capacitacin, concesiones de ayudas econmicas para estudios de posgrado o especializaciones, que se fundan en rdenes de mrito elaborados por los titulares de cada rea, donde se ponderan tanto la ltima evaluacin de desempeo como la acreditacin de las 20 horas de capacitacin obligatorias196. Se puede apreciar entonces, la existencia de este sistema ampliamente conocido por sus destinatarios, que se retroalimenta de manera permanente con la fijacin de objetivos, la evaluacin anual del desempeo de cada agente y una sistemtica capacitacin. De esta forma, el factor humano sabe qu se espera de l, cmo se analiza su labor, qu reconocimientos se encuentran vinculados al cumplimiento de metas, y cules son las condiciones que deben darse para su aplicacin. En suma, este programa tiene por s el valor de motivar a los recursos humanos a mejorar la calidad del servicio prestado; y a la vez, es un instrumento particularmente apto, en orden a promover una cualificacin ms elevada de todo el personal, que as puede afrontar con mayor eficacia sus tareas.

Actividades anuales sobre modernizacin y gestin

Tal como ya se explicit al tratar la capacitacin de nuestros colaboradores en el fuero Penal, Contravencional y de Faltas, la Fiscala General -por intermedio de la Secretara General de Poltica Criminal y Planificacin Estratgica- ha instrumentado planes anuales de entrenamiento, destinados a generar aptitudes ms amplias en el factor humano de la institucin, a fin de favorecer el progreso en su carrera judicial, y a la vez elevar la calidad del servicio prestado a la comunidad. Siguiendo esa directriz, se hizo hincapi en la instauracin sistemtica de procesos formativos terico-prcticos, orientados a crear condiciones favorables para el desarrollo de habilidades en los recursos humanos, y propender a materializar los ejes de la actual gestin -luego reformulados en el Plan Estratgico Trienal del Ministerio Pblico Fiscal197-. As pues, particularmente en lo concerniente al Nuevo Diseo Organizacional, ao tras ao se han promovido profusas actividades relativas al eje de modernizacin y gestin, que permitieron a los integrantes de las fiscalas en lo Contencioso Administrativo y Tributario profundizar la visin institucional elaborada.
197 Aprobado por resolucin FG N 7/11.

196 Tambin quienes completen las 20 horas de capacitacin previstas en el ao anterior pueden ser seleccionados y reconocidos, en base a la realizacin de acciones solidarias a favor de sus compaeros o terceros.

Una transformacin democrtica

Capacitaciones especiales y simulacro
En otro orden, previo a inaugurarse la nueva Unidad Fiscal de este fuero tambin se capacit especficamente al personal durante distintas jornadas, que permitieron transmitir la plataforma conceptual del Nuevo Diseo Organizacional, cul era su flujo de trabajo, cmo deban desempear sus roles cada uno de los actores, y de qu forma deban aplicarse los manuales operativos. Concretar una reforma organizacional de semejante envergadura en el fuero Contencioso Administrativo y Tributario implic necesariamente la construccin de una visin institucional ecumnica, a partir de la esencial colaboracin de todos los magistrados, funcionarios y agentes que deban consustanciarse en su obrar para hacerla realidad.

Capacitacin Nuevo Diseo CAyT

CAPACITACIN General 1 edicin CAPACITACIN General 2 edicin Simulacro

Dentro de este contexto histrico de transformacin se procur alentar una participacin democrtica de todo el factor humano, verdadero actor de esta reforma, que es un logro de todos.

Adems, estas actividades fueron complementadas con simulacros, modalidad de capacitacin llevada a la prctica con el objeto de simplificar la transicin de los recursos humanos en esta etapa de cambio. De esta manera, el personal encontr una concreta forma de apoyo, que le permiti por una lado superar la natural incertidumbre implcita en estos procesos; y por otra parte, afrontar con la preparacin adecuada las tareas requeridas en este escenario de evolucin.

Pues esta generacin de cambios precis de consensos bsicos entre los distintos operadores y de un elevado nivel de compromiso, por cuanto llev nsita una transformacin cultural, que comprendi tambin una nueva forma de gestionar, la aplicacin de modernos flujos de trabajo, y modificaciones estructurales autnticamente abarcadoras. En este sentido, debe reconocerse la destacada actuacin de la Comisin creada mediante resolucin FG N 24/10 y la Secretara General de Poltica Criminal y Planificacin Estratgica, que constituyeron canales de comunicacin vlidos para todos los integrantes de este fuero, adems de ser eficaces interlocutores en orden a coordinar adecuadamente el trabajo conjunto con los profesionales contratados en el marco del proyecto de rediseo organizacional.

la moderna unidad fiscal en lo contencioso administrativo y tributario

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Ha de resaltarse que la Fiscala General instituy en el seno de la comisin una dinmica de funcionamiento, que promovi la participacin activa de los fiscales del fuero en reuniones peridicas, con el objeto de profundizar el abordaje de diversas cuestiones vinculadas al esquema organizativo propiciado. De tal modo, se ha generado un fecundo mbito de interaccin, que concibi mltiples propuestas, documentos relevantes198 y conclusiones valiosas aportadas por los distintos magistrados, en base a su rica experiencia jurisdiccional. Al mismo tiempo, es importante reafirmar el empeo y cooperacin brindados por todos los recursos humanos de las fiscalas, que cumplieron su rol con suma conciencia y responsabilidad en este proceso de reconstruccin institucional. Es que dentro de este contexto histrico de transformacin, en donde la solidaridad recproca fue un presupuesto imprescindible -sin importar los grados o jerarquas de quienes desempean sus tareas-, la Fiscala General procur convocar y nuclear a todo el factor humano, a fin de alentar una libre participacin sin trabas. De esta forma, se crearon espacios donde fue posible preguntar, compartir conocimientos, experiencias, y/o perspectivas con los dems.

Este esencial aporte di a la reforma un carcter eminentemente democrtico, pues los operadores fueron verdaderos actores de esta exitosa transformacin, que es un logro de todos.
Resoluciones del Nuevo Diseo Organizacional en el fuero Contencioso Administrativo y Tributario199.

Nmero de resolucin
Res. FG N 24/10 Res. FG N 287/10 Res. FG N 11/11 Res. FG N 190/12 Res. FG N 285/12 Res. FG N 366/12 Creacin

Contenido
de una comisin encargada de formular un plan de reorganizacin de la gestin para todas las unidades fiscales con competencia contenciosa administrativa y tributaria.

Prrroga

del funcionamiento de la comisin encargada del

plan de reorganizacin.

Aprueba diagnstico inicial del rediseo organizacional fuero Contencioso Administrativo y Tributario. Formaliza iniciativa de reforma organizacional Contencioso Administrativo y Tributario. Implementacin del nuevo diseo organizacional Contencioso Administrativo y Tributario. Aprueba
misiones y funciones de las comunes.

del

en el fuero

en el fuero

Oficinas

de servicios

198 Informes preliminares y un diagnstico consensuado con los fiscales del fuero, que sirvieron de sustento para luego planificar y redisear el esquema organizacional.

199 Disponibles junto a sus anexos en la pgina de Internet del Ministerio Pblico Fiscal (www.mpfcaba.gov.ar).