Caso Chrysler

Tecnolgico de Costa Rica

Administracin en Funcin de la Informacin Allan Vargas Vargas 200931603 Daniel Brenes Luna 200945134

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TABLA DE CONTENIDO
A. Desempeo. ............................................................................................................................................................. 2 B. Postura Estratgica. ............................................................................................................................................. 2 Misin Visin. ...................................................................................................................................................... 2 Objetivos............................................................................................................................................................... 2 Estrategias. .......................................................................................................................................................... 3 Polticas. ................................................................................................................................................................ 3 A. Junta Directiva. ....................................................................................................................................................... 3 B. Administracin de alto nivel............................................................................................................................ 3 A. B. Ambiente Social. ............................................................................................................................................... 4 Ambiente Industrial. ....................................................................................................................................... 4 Resumen de factores externos. ....................................................................................................................... 5 1. Matriz de la industriA................................................................................................................................ 5 2. Factores externos importantes............................................................................................................. 5 3. Tabla EFA. ....................................................................................................................................................... 6 1. Estructura corporativa. ................................................................................................................................. 6 C. Recursos Corporativos. ................................................................................................................................. 7 Mercadeo. ............................................................................................................................................................. 7 Finanzas. ............................................................................................................................................................... 7 Investigacin y Desarrollo. .......................................................................................................................... 7 Operaciones y Logstica. ............................................................................................................................... 8 Recursos Humanos. ......................................................................................................................................... 8 D. Resumen de factores internos. ....................................................................................................................... 8 1. Factores internos importantes. ................................................................................................................. 8 2. Tabla IFAs. ........................................................................................................................................................... 9 A. Anlisis Situacional (matriz SFAS). ............................................................................................................10 B. Revisin de la Misin y Objetivos Actuales. ...........................................................................................10 A. B. C. A. B. Alternativas Estratgicas. ...........................................................................................................................11 Estrategia Recomendada. ...........................................................................................................................11 Cmo Implementar la Estrategia Recomendada.............................................................................11 Mapa estratgico. ...........................................................................................................................................12 Cuadro de mando integral. ........................................................................................................................13 B. Cultura Corporativa. ............................................................................................................................................ 7

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I. SITUACIN ACTUAL.
A. DESEMPEO.
Chrysler es una compaa manufacturera de automviles originalmente americana, actualmente filial de la compaa italiana Fiat desde el ao 2009. La sede de la compaa est en Auburn Hills, Michigan, Estados Unidos. En sus mejores momentos fue la tercera compaa manufacturera de automviles ms grande en los Estados Unidos y a nivel mundial, sin embargo, entr en una crisis financiera que en el 2009 que la llev a la quiebra y casi la lleva a desaparecer, obligndola a tomar medidas como la proteccin y respaldo del Gobierno de los Estados Unidos segn el cdigo de bancarrota de la Corte de Bancarrota de Manhattan, el cual cede prstamos millonarios a la compaa para que se sostenga siempre y cuando cumpla con ciertas condiciones, por ejemplo, la ejecucin de un plan de restructuracin de viabilidad a largo plazo y la formacin de alianzas con compaas, dentro de las cuales destac Fiat. Debido a los acuerdos suscritos con la Casa Blanca, Fiat Group tom inicialmente un 20% de las acciones, a las que se sum posteriormente un 15% adicional despus de transferir parte de sus tecnologas verdes, motores, transmisiones y plataformas. Adicionalmente al haber devuelto en el periodo comprendido entre 2011 y 2017 los crditos solicitados al gobierno para su restructuracin, Fiat Group tom un 16% adicional a un precio previamente convenido. Actualmente Fiat S.p.A. posee el 61,8% de las acciones de Chrysler.

B. POSTURA ESTRATGICA.
MISIN VISIN.
La misin de Chrysler fue reorientada a la calidad y la satisfaccin del cliente para retomar la rentabilidad de la empresa despus del renacimiento que experiment a raz de su quiebra. El estatuto de visin es el siguiente: "Our vision is to build cars and trucks people want to buy, will enjoy driving and will want to buy again." Asimismo, su propsito es el siguiente: "To create the type of exciting, efficient, reliable, safe vehicles you expect and deserve."

OBJETIVOS.
Recuperar su rentabilidad, seriamente afectada por la quiebra del 2008-2009. Mejorar su lnea de productos: agregar nuevos modelos de automviles con caractersticas mejoradas, orientadas a la calidad. Introducir paulatinamente modelos de automviles hbridos y elctricos. Mejorar la productividad manufacturera.

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ESTRATEGIAS.
Formacin de alianzas estratgicas con empresas como Fiat. Estrategia de diversificacin de su lnea de productos. Estrategias de reduccin de costos y fuerza laboral. Eliminacin de concesiones privilegiadas a ejecutivos y empleados. Regulacin de concesiones para negociantes, de unin, para proveedores, y retencin de la deuda.

POLTICAS.
Polticas sobre cdigo de integridad (cdigo de tica). Polticas de calidad estrictas sobre manufacturacin de automviles. Poltica de diversidad: promotor de la diversidad cultural e individual, del ofrecimiento de oportunidades a las minoras y penalizacin de actos discriminatorios. Polticas de sustentabilidad ambiental, social y econmica. Polticas de seguridad para la manufacturacin de automviles.

II. ADMINISTRADORES ESTRATGICOS.

A. JUNTA DIRECTIVA.
Sergio Marchionne: Presidente de la junta y CEO. Alfredo Altavilla: CEO de Iveco S.p.A y vicepresidente ejecutivo de desarrollo en Fiat S.p.A. Leo W.Houle: Director de talentos en BCE Inc. y Bella Canada. John B. Lanaway: Ex Vicepresidente ejecutivo y CFO de McCann Erickson. Erickson N.Perkins: Miembro de la oficina UAW, director del departamento de investigacin estratgica. Ruth J.Simmons: Presidente de la Universidad Brown. Douglas M. Steenland: Miembro de junta de Delta Air Lines Inc. Fue presidente y CEO de Northwest Airlines. Ronald L. Thompson: Miembro de junta de Teachers Insurance and Annuity Association (TIAA) y de Washington University. Stephen M. Wolf: Miembro de junta de R.R Donnelley & Sons Company y socio administrativo de Alpilles LLC.

B. ADMINISTRACIN DE ALTO NIVEL.

Sergio Marchionne: CEO y presidente de junta. Doug D. Betts: Vicepresidente ejecutivo Calidad Reid Bigland: Presidente y CEO de marca Dodge y de Chrysler Canada. Cabeza de ventas en USA. Saad Chehab: Presidente y CEO de marca Chrysler. Pgina 3 de 13

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Mark M. Chernoby: Vicepresidente ejecutivo de ingeniera y coordinador de comit de productos. Fred M. Diaz: Presidente y CEO de la marca Ram Truck y Chrysler Mexico. Olivier Francois: Director de mercadeo. Scott R. Garberding: Vicepresidente ejecutivo de manufactura. Ralph V. Gilles: Presidente y CEO de marca SRT y vicepresidente ejecutivo de diseo de productos. Pietro Gorlier: Presidente y CEO de marca Mopar y encargado de clientes. Mircea Gradu: Vicepresidente y cabeza de transmisin. Peter Grady: Vicepresidente de desarrollo de redes y flota vehicular. Michael J. Keegan: Vicepresidente ejecutivo de cadena de suministros. Timothy Kuniskis: Cabeza de la marca FIAT en Norte amrica. Scott G. Kunselman: Vicepresidente de compras y suministros. Robert E. Lee: Vicepresidente y cabeza de Motores y propulsin electrificada. Holly E. Leese: Vicepresidente de Consejo General y Secretara. Laurie A. Macaddino: Vicepresidente de Auditora Michael Manley: Presidente y CEO de marca Jeep. Richard Palmer: CFO Barbara J. Pilarski: Vicepresidente de desarrollo de negocios. Nancy A. Rae: Vicepresidente de Recursos Humanos. Gualberto Ranieri: Vicepresidente de Comunicaciones. Scott A. Sandschafer: Vicepresidente y CIO. Joseph Trapasso: Vicepresidente de Asuntos Externos. Joseph Veltri: Vicepresidente de Planificacin de productos.

III. AMBIENTE EXTERNO (TA BLA EFAS).

A. AMBIENTE SOCIAL.
La compaa ha tenido un grave problema socioeconmico el cual ha creado un proceso de declive bastante grave, lo cual ha hecho que los competidores de Chrysler aprovechen esta oportunidad y la arrinconen. Antes de la crisis, la Chrysler presentaba una postura estable en el mercado, con una cantidad de ingresos sustancial para la compaa. Para recobrar su gloria pasada, es necesario que la compaa empiece por buscar nuevas maneras de innovar en el mercado, volver a crecer en el mercado automovilstico.

B. AMBIENTE INDUSTRIAL.
El mercado en el que trabaja Chrysler es uno de alta competencia directa, entre los competidores ms destacados de Chrysler podemos mencionar Chevrolet, Ford, Toyota, Honda, Adems de las exigencias de los consumidores, debido al precio creciente a nivel global del petrleo, los consumidores buscan automviles de bajo consumo, por lo que estn optando por otras marcas de automviles. Pgina 4 de 13

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RESUMEN DE FACTORES EXTERNOS. 1. MATRIZ DE LA INDUSTRIA.

Factores de xito Respuesta a cambios tecnolgicos o tendencias y desarrollo de soluciones Privilegio dela marca Calidad en lnea de ensamblaje Innovacin de automviles Mejor consumo de recursos Total Peso Rating Puntaje Rating Puntaje Rating Puntaje Rating Puntaje Chrtsler Chrysler Ford Ford Chevrolet Chevrolet Toyota Toyota

0,25

0,75

4,5

1,125

0,15 0,2

4,5 4,5

0,675 0,9

3 3,5

0,75 0,875

3,5 4

0,875 1

4,5 4

1,125 1

0,15

4,5

0,675

4,5

1,125

0,75

3,5

0,875

0,25 1

3,5

0,875 4,125

0,75 4,25

0,75 4,375

0,75 4,875

2. FACTORES EXTERNOS IMPORTANTES.

Aprovechamiento de segmentos de mercado nuevo con nuevos modelos. Expansin a nuevos mercados extranjeros. Nuevas alianzas estratgicas para incrementar sus ventas y crecimiento dentro del mercado. Aumento de competencia local Ford y General Motor. Aumento competencia extranjera como Toyota y Honda. Cambio gusto en los consumidores por autos ms econmicos.

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3. TABLA EFA.
Factores Externos Aprovechamiento de segmentos de mercado nuevo con nuevos modelos. Expansin a nuevos mercados extranjeros. Nuevas alianzas estratgicas para incrementar sus ventas y crecimiento dentro del mercado. Crisis Econmica. Aumento competencia extranjera. Cambio gusto en los consumidores por autos ms econmicos. Total Peso Calificacin Peso Ponderado Comentarios

Oportunidades 0,15 3 0,45

0,15

2,5

0,375

0,15

0,3

Amenazas 0,2 0,2 3 3,5 0,6 0,7

0,15 1

1,5

0,225 2,65

IV. AMBIENTE INTERNO ( TABLA IFAS).

1. ESTRUCTURA CORPORATIVA.
En cuanto a la estructura corporativa de Chrysler, est constituida por una junta directiva de 9 miembros, liderada por el CEO de la compaa, Sergio Marchionne. Los miembros de la junta tienen experiencia en grandes negocios y tienen o han tenido puestos de peso en muchas compaas exitosas como Iveco, BCE, McCann Erickson, Delta Air Lines, etc. Cabe mencionar que a raz del plan de restructuracin de la compaa, 6 de estos miembros fueron colocados por el gobierno de los Estados Unidos como parte de las condiciones de la Ley de Quiebras, y 3 de ellos por Fiat. La estructura corporativa se encuentra bien definida y cada quin mantiene claro su rol dentro de la compaa y la jerarqua de operacin y desarrollo. Debido a sus ltimas restructuraciones y definiciones de planes estratgicos ha tenido que contratar personal adecuado con experiencia que han trabajado en grandes compaas, y su estructura ha variado mucho en los ltimos aos. Por ejemplo, se ha organizado en torno a cuatro Pgina 6 de 13

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plataformas de modelos de automviles a nivel de productos: Jeep Grand Cherokee, Dodge Charger, Dodge Durango y Chrysler 300. Adems se organiza por marcas: RAM, Dodge, Chrysler, Jeep, Fiat y Mopar. Geogrficamente tiene presencia mayoritaria en los Estados Unidos, sin embargo tambin est presente en Canad, Mxico y otros pases. Cabe mencionar que a raz de la restructuracin, las acciones de la compaa se distribuyeron entre Fiat Group con un 35% inicial, la asociacin de empleados voluntarios con un 55%, el departamento de tesorera de los Estados Unidos con un 8% (como retribucin de la inyeccin de capital que recibi del gobierno para que saliera de la quiebra), y un 2% para los gobiernos de Canad y Ontario.

B. CULTURA CORPORATIVA.
En la cultura corporativa se da nfasis a los valores de eficiencia, innovacin, empoderamiento y la creatividad. Adems se promueven relaciones informales entre los empleados. Cuando Chrysler se fusion con Daimler, el choque de esta cultura corporativa con la de los alemanes (por parte de Daimler, caracterizada por ser ms burocrtica, jerrquica y rgida) fue uno de los factores de fracaso de la fusin. Actualmente la compaa est enfocada en los valores de calidad y satisfaccin del cliente a como d lugar. Esto se transmite a los empleados quienes se encargan de asegurar esa calidad y de brindar el mejor servicio y experiencia al cliente. Adems, la compaa promueve la diversidad global en todas sus reas de negocio, promoviendo y reconociendo la importancia de la diversidad cultural e individual mediante eventos, programas de efectividad, y mostrando cero tolerancia a cualquier tipo de discriminacin y abuso.

C. RECURSOS CORPORATIVOS. MERCADEO.

Chrysler ofrece servicios agregados a sus clientes como tcnica de mercadeo de sus productos. Por ejemplo, ofreci garanta del sistema de poder del vehculo (motor, transmisin, propulsores, etc) de por vida antes de su restructuracin. Despus de sta, ofreci garanta de 5 aos por 100,000 millas para vehculos del 2010 en adelante. Tambin organiza campaas como Lets Refuel America, la cual atrajo clientes preocupados por los altos precios de la gasolina, ofreciendo un precio fijo de $2.99 por galn por 3 aos al adquirir un vehculo de la compaa.

FINANZAS.
La compaa empez a tener problemas financieros alrededor del ao 2007, y para el ao 2009 ya estaba en quiebra. Para salvarse tuve que acogerse a la Ley de Quiebras de los Estados Unidos, la cual trajo una gran restructuracin en la compaa. Recibi inyeccin de capital por parte del gobierno, y tuvo que aplicar medidas de reduccin de costos. Actualmente se est recuperando de su crisis financiera.

INVESTIGACIN Y DESARROLLO.
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En el rea de I&D Chrysler era dbil, pues una de las razones que lo llev a fracasar fue la falta de innovacin. Sin embargo, despus de la formacin de la alianza estratgica con Fiat, mejor en esta rea gracias al acceso a las tecnologas de Fiat, trayendo innovadoras soluciones en los sistemas de poder, tecnologas verdes y de eficiencia de combustible, tecnologa diesel y tecnologas en seguridad.

OPERACIONES Y LOGSTICA.
Opera principalmente en los Estados Unidos. Tambin tiene canales de distribucin en otras partes del mundo como Mxico y Canad. Cabe mencionar que despus del programa de restructuracin le cedi a Fiat todos sus centros de operacin excepto 8 fbricas: una planta de autos sedn en Sterling Heights, Michigan; una de camiones en St. Louis, una de carros deportivos en Detroit, otras en el mismo St. Louis, en Newark y Delaware, otra de metales en Ohio, otra de motores en Wisconsin y una planta de ejes en Detroit. Sin embargo, la alianza estratgica con Fiat le permiti aumentar sus canales de distribucin gracias al acceso a los mercados de Fiat.

RECURSOS HUMANOS.
Como parte del programa de restructuracin, Chrysler se vio obligada a reducir drsticamente su fuerza laboral e inclusive los beneficios que se les daba a los empleados.

D. RESUMEN DE FACTORES INTERNOS.

1. FACTORES INTERNOS IMPORTANTES.
1. 2. 3. 4. Junta directiva robusta, nombrada en su mayora por el mismo gobierno de EEUU. Organizacin de compaa enfocada en marcas y pocos modelos. Presencia global limitada. Dependencia externa: sus acciones estn repartidas entre Fiat, la asociacin de empleados voluntarios, el departamento de tesorera de EEUU y los gobiernos de Canad y Ontario. Integracin deficiente de culturas corporativas diferentes. Enfoque interno en la calidad y satisfaccin del cliente. Fuerte promocin de valores y principios en la empresa. Efectivas tcnicas de mercadeo basadas en ofrecimiento de garantas y campaas con beneficios. Rentabilidad comprometida por el episodio de quiebra de la empresa en el 2009. Innovacin en tecnologas de poder, ambientales, de eficiencia en combustible y seguridad gracias a la alianza con Fiat. Mayores canales de distribucin gracias al acceso a los mercados de sus aliados. Fuerza laboral y beneficios para empleados reducidos.

5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12.

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2. TABLA IFAS.
Factores Internos Fortalezas Junta directiva nombrada en su mayora por el mismo gobierno de EEUU es robusta. Organizacin enfocada en marcas. Enfoque en calidad y satisfaccin del cliente. Fuerte promocin de valores y principios en la empresa. Efectivas tcnicas de mercadeo Alianza con Fiat. Mayores canales de distribucin gracias a mercados de sus aliados. Debilidades Peso Calificacin Peso Ponderado Comentarios

0,15

0,6

0,05 0,05

3,5 3,5

0,175 0,175

0,15 0,15 0,05 0,05

2,5 4 3 3

0,375 0,6 0,15 0,15 0 Poseen poca presencia en ventas y en soporte es mucho mayor

Poca presencia global

0,15

0,6

Dependencia externa. Gran diversificacin de culturas organizacionales. Rentabilidad comprometida por el episodio de quiebra hace un tiempo Fuerza laboral y beneficios para empleados reducidos. Total

0,05 0,05

3,5 3

0,175 0,15

0,05

2,5

0,125

0,05 1

1,5

0,075 3,35

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V. ANLISIS DE FACTORES ESTRATGICOS.

A. ANLISIS SITUACIONAL (MATRIZ SFAS).
Factores F1 Junta directiva nombrada en su mayora por el mismo gobierno de EEUU es robusta. F5 Efectivas tcnicas de mercadeo D1 Poca presencia global D2 Dependencia externa. O1 Aprovechamiento de segmentos de mercado nuevo con nuevos modelos O2 Expansin a nuevos mercados extranjeros. A1 Crisis Econmica A2 Aumento competencia extranjera Total Peso Calificacin Ponderado Corto Mediano Largo 0,15 4 0,6 X

0,15 0,15 0,1 0,15

4 4 3,5 3

0,6 X 0,6 0,35 0,45 X X X

0,1 0,05 0,15 1

2,5 3 3,5

0,25 0,15 0,525 X 3,525 X

B. REVISIN DE LA MISIN Y OBJETIVOS ACTUALES.

La misin y objetivos son adecuados para la situacin actual, pero sin embargo hace falta seguimiento por parte de la empresa, ya que a pesar de tener buenos objetivos y misin no realizan los cambios necesarios para realizarlos.

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VI. ALTERNA TIVAS ESTRATGICAS RECOMENDADAS.

A. ALTERNATIVAS ESTRATGICAS.
Estrategia enfocada en alianzas estratgicas, fusiones y uniones con otras empresas para acceder a ms mercados, mejorar an ms su rentabilidad y obtener una posicin estable. Estrategia enfocada a realizar una mayor investigacin y desarrollo combinando con innovacin con el fin de ser una empresa atractiva para los clientes. Mejorar la estrategia del negocio actual ya que no satisface las expectativas de la compaa induciendo a problemas financieros.

B. ESTRATEGIA RECOMENDADA.
La estrategia recomendada para la compaa Chrysler es la tercera, una mejora de la estrategia actual del negocio, ya que las otras 2 estrategias seran muy problemticas de realizar sin una mejor base estratgica.

C. CMO IMPLEMENTAR LA ESTRATEGIA RECOMENDADA.

Se debe conformar un grupo calificado administracin estratgica que proponga ideas de mejora con respecto a la estrategia de negocio. Estas ideas deben ser consideradas, evaluadas y aprobadas antes de tomar cualquier decisin.

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VII. MAPA ESTRATGIC O Y CUADRO DE MANDO INTEGRAL.

A. MAPA ESTRATGICO.

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B. CUADRO DE MANDO INTEGRAL.

Perspectiva Objetivo Recuperar rentabilidad de la empresa Incrementar nmero de clientes Clientes Retener clientes actuales Factores clave Ingresos netos Costos Nuevos clientes compradores de sus automviles. Reduccin de cantidad de clientes de sus productos clave. Satisfaccin del cliente. Poner precios competitivos Precios Competitivos Caractersticas mejoradas en automviles Introduccin de automviles elctricos e hbridos Nivel de productos manufacturados Caractersticas de recurso humano Lnea de produccin De cada segmento del mercado al que se da enfoque Indicadores Porcentaje de crecimiento anual de ingresos netos Porcentaje anual de reduccin de costos. Porcentaje global-mensual promedio de crecimiento de clientes en todos sus productos. Cantidad de clientes que abandonan el uso de sus productos a nivel semestral. ndice de satisfaccin del cliente Porcentaje de reduccin de los precios Cantidad de caractersticas nuevas introducidas por modelo de automvil anualmente. Porcentaje de automviles elctricos e hbridos producidos del total de automviles a nivel semestral. Porcentaje de crecimiento de productos manufacturados Porcentaje de eficiencia organizacional ganado mensualmente por reduccin de burocracia y aceleracin de toma de decisiones Porcentaje de aumento de autos creados Porcentaje mensual de automviles con defectos globales de manufactura. Verde Mayor o igual a 8% Mayor o igual a 20% Mayor o igual a 40% Menor o igual a 1000 Mayor o igual a 75% Mayor o igual a 15% Mayor o igual a 10 Mayor o igual a 30% Mayor o igual a 25% Mayor o igual a 20% Mayor o igual que 20% Menor o igual a 1% Amarillo De 4% a 7% De 10% a 19% De 39% a 20% De 4000 a 1000 De 74% a 50% Entre 10% y 14% Entre 9 y 5 Entre 29% y 15% Entre 24% y 10% De 19% a 10% Entre 5% y 19% De 2% a 4% Rojo Menos de 4% Menos de 9% Menos de 20% Ms de 4000 Menos de 50% Menor que 5% Menor que 5 Menor que 15% Menor que 10% Menos de 10% Menor que 5% Mayor o igual a 5%

Finanzas

Procesos

Mejorar lnea de productos

Mejorar productividad manufacturera Mejorar efectividad organizacional Aprendizaje y Crecimiento Mejorar la lnea de produccin Expandir una cultura centrada en la calidad

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