3.

Teoria neoclssica da administrao

A teoria neoclssica da administrao o nome dado a um conjunto de teorias que surgiram na dcada de 50 e que propem uma retomada das abordagens clssica e cientfica da administrao. A teoria tm como principal referncia Peter Drucker, mas tambm inclui um grupo amplo de autores como Willian Newman, Ernest Dale, Ralph Davis, Louis Allen e George Terry. Dentre os principais conceitos abordados por essa teoria, destacam-se:

nfase na prtica da administrao;

Reafirmao relativa das proposies clssicas;

nfase nos princpios gerais de gesto;

nfase nos objectivos e resultados.

5. Teoria estruturalista
A Teoria Estruturalista surgiu por volta da dcada de 50, como um desdobramento dos autores voltados para a Teoria da Burocracia que tentaram conciliar as teses propostas pela Teoria Clssica e pela Teoria das Relaes Humanas. Os autores estruturalistas procuram inter-relacionar as organizaes com o seu ambiente externo, que a sociedade maior, ou seja, a sociedade de organizaes, caracterizada pela interdependncia entre as organizaes. A Teoria Estruturalista, assim como a Teoria da Burocracia, faz parte tambm da abordagem estruturalista. O enfoque da teoria estruturalista na estrutura e ambiente, assim, essa teoria trouxe uma importante ruptura com relao s anteriores. Ela mostra a organizao como sendo um sistema aberto que se relaciona com o ambiente e com outras organizaes. A Teoria Estruturalista baseia-se no conceito de estrutura, que um todo composto por partes que se inter-relacionam. Portanto, o todo maior do que a simples soma das partes. O que significa que os sistemas organizacionais no so a mera justaposio das partes. Esta teoria caracteriza-se por sua mltipla abordagem, englobando em sua anlise a organizao formal e informal, recompensas materiais e sociais e entre outros, reconhecem os conflitos organizacionais, ditos como inevitveis.

Por fim, os estruturalistas fazem uma anlise comparativa entre as organizaes, propondo tipologias, como, a de Etzione (1980), na qual ele se baseia no conceito de obedincia, e a de Blau e Scott (1970), que se baseia no conceito de beneficirio principal.

5.1. Origens da Teoria Estruturalista

As origens da Teoria Estruturalista na Administrao foram as seguintes: A oposio surgida entre a Teoria Clssica e a Teoria das Relaes Humanas incompatveis entre si - tornou necessria uma posio mais ampla e compreensiva que integrasse os aspectos considerados por uma e omitidos pela outra e vice-versa. A Teoria Estruturalista pretende ser uma sntese delas, inspirando-se na abordagem de Max Weber. A necessidade de visualizar "a organizao como uma unidade social complexa na qual interagem grupos sociais" que compartilham alguns dos objectivos da organizao (como a viabilidade econmica da organizao), mas podem se opor a outros (como a maneira de distribuir os lucros). Seu maior dilogo foi com a Teoria das Relaes Humanas. A influncia do estruturalismo nas cincias sociais e sua repercusso no estudo das organizaes. O estruturalismo influenciou a Filosofia, a Psicologia (com a Gestalt), a Antropologia (com Claude Lvi-Strauss), a Matemtica (com N. Bourbaki), a Lingstica, chegando at a teoria das organizaes com Thompson, Etzioni e Blau. Na teoria administrativa, o estruturalismo se concentra nas organizaes sociais. Novo conceito de estrutura. O conceito de estrutura antigo. Herclito; nos primrdios da histria da Filosofia, concebia o "logos" como uma unidade estrutural que domina o fluxo ininterrupto do devir e o torna inteligvel. a estrutura que permite reconhecer o mesmo rio, embora suas guas jamais sejam as mesmas devido contnua mudana das coisas. Estrutura o conjunto formal de dois ou mais elementos e que permanece inalterado seja na mudana, seja na diversidade de contedos, isto , a estrutura mantm-se mesmo com a alterao de um dos seus elementos ou relaes. A mesma estrutura pode ser apontada em diferentes reas, e a compreenso das estruturas fundamentais em alguns campos de actividade permite o reconhecimento das mesmas estruturas em outros campos. O estruturalismo est voltado para o todo e com o relacionamento das partes na constituio do todo. A totalidade, a interdependncia das partes e o fato de o todo ser maior do que a soma das partes so as caractersticas do estruturalismo.

6. Escola das relaes humanas

A Teoria das Relaes Humanas, ou Escola das Relaes Humanas, um conjunto de teorias administrativas que ganharam fora com a Grande Depresso criada na quebra da bolsa de valores de Nova Iorque, em 1929. Essas teorias criaram novas perspectivas para a administrao, visto que buscavam conhecer as actividades e sentimentos dos trabalhadores e estudar a formao de grupos. At ento, o trabalhador era tratado pela Teoria Clssica, e assim: de forma muito mecnica. Com os novos estudos, o foco mudou e, do Homo economicus o trabalhador passou a ser visto como "homo socialis". A partir de ento que comea-se a pensar na participao dos funcionrios na tomada de decises e na disponibilizao das informaes acerca da empresa a qual eles trabalhavam.

6.1. Experincia de Hawthorne

A Escola das Relaes Humanas surgiu efectivamente com a Experincia de Hawthorne, realizada em uma fbrica no bairro que d nome a pesquisa, em Chicago, EUA. O mdico e socilogo australiano Elton Mayo, fez testes na linha de produo, na busca por variveis que influenciassem, positiva ou negativamente, na produo. Mayo fez estudos sobre a influncia da luminosidade, do trabalho em grupo, da qualidade do ambiente e descreveu-as afirmando que o cuidado com os aspectos sociais era favorvel aos empresrios. Com as concluses iniciais tomadas a partir da Experincia de Hawthorne, novas variveis so acrescentadas ao dicionrio da administrao:

A integrao social e comportamento social dos empregados;

As necessidades psicolgicas e sociais e a ateno para novas formas de recompensa e sanes no materiais;

O estudo de grupos informais e da chamada organizao informal;

O despertar para as relaes humanas dentro das organizaes;

A nfase nos aspectos emocionais e no racionais do comportamento das pessoas;

A importncia do contedo dos cargos e tarefas para as pessoas;

6.2. Homem Organizacional

Enquanto a Teoria Clssica caracteriza o homo economicus e a Teoria das Relaes Humanas "o homem social", a Teoria Estruturalista focaliza o "homem organizacional", a pessoa que desempenha diferentes papis em vrias organizaes. Na sociedade de organizaes, moderna e industrializada, avulta a figura do homem organizacional que participa de vrias organizaes. O homem moderno, ou seja, o homem organizacional, para ser bem-sucedido em todas as organizaes, precisa ter as seguintes caractersticas de personalidade: Flexibilidade, em face das constantes mudanas que ocorrem na vida moderna e da diversidade de papis desempenhados nas organizaes. Tolerncia s frustraes para evitar o desgaste emocional decorrente do conflito entre necessidades organizacionais e necessidades individuais, cuja mediao feita atravs de normas racionais, escritas e exaustivas. Capacidade de adiar as recompensas e poder de compensar o trabalho rotineiro na organizao em detrimento de preferncias pessoais. Permanente desejo de realizao para garantir cooperao e conformidade com as normas organizacionais para obter recompensas sociais e materiais.

As organizaes sociais so consequncias da necessidade que as pessoas tm de relacionar-se e juntar-se com outras a fim de poder realizar seus objectivos. Dentro da organizao social, as pessoas ocupam certos papis. Papel significa um conjunto de comportamentos solicitados a uma pessoa; a expectativa de desempenho por parte do grupo social e consequente internalizao dos valores e normas que o grupo, explcita ou implicitamente, prescreve para o indivduo. O papel prescrito para o indivduo reforado pela sua prpria motivao em desempenh-lo eficazmente. Cada pessoa pertence a vrios grupos e organizaes, e desempenha diversos papis, ocupa muitas posies e suporta grande nmero de normas e regras diferentes.

6.3. Crticas Teoria das Relaes Humanas

As principais crticas a essa escola so:

Ela apresenta uma viso inadequada dos problemas de relaes industriais - em alguns aspectos a experincia de Hawthorne foi insegura e artificial e mesmo tendenciosa; alguns estudiosos acreditam que a origem esteja no facto de ser a teoria das relaes humanas em produto da tica e do princpio democrtico ento existente nos Estados Unidos;

Oposio cerrada teoria clssica - Tudo aquilo que esta institua, a teoria das relaes humanas negava;

Limitao no campo experimental e parcialidade nas concluses levaram gradualmente a teoria a um certo descrdito;

A concepo ingnua e subjectiva do operrio - as pessoas que seguiram demonstraram que nem sempre isto ocorreu;

A nfase exagerada nos grupos informais colaborou rapidamente para que esta teoria fosse repensada;

O seu enfoque manipulativo e certamente demagogo no deixou de ser descoberto e identificado pelos operrios e seus sindicatos;

Ao receber tantas crticas, a Teoria das Relaes Humanas precisou de uma reestruturao que deu origem a Teoria Comportamental.

7. Teoria comportamental

A Teoria Comportamental marca a mais profunda influncia das cincias do comportamento na administrao. Para muitos, representa a aplicao da Psicologia Organizacional Administrao. Surgiu em 1947, com o livro O Comportamento Administrativo, de Herbert Alexander Simon que d incio da Teoria das Decises e crticas s Teorias Clssica e das Relaes Humanas iniciando a Teoria Comportamental. Esta teoria se assenta em novas proposies acerca da motivao humana, notadamente as contribuies de [McGregor),[Maslow] e [Herzberg].O administrador precisa conhecer os mecanismos motivacionais para poder dirigir adequadamente as pessoas. Um dos assuntos predilectos dos [behavioristas] o que trata dos estilos da administrao. McGregor traa dois extremos: a teoria X e a Teoria Y. Outro aspecto importante da Teoria Comportamental o Processo de Decisrias. Todo indivduo um tomador de deciso, baseando-se nas informaes que recebe do seu [ambiente), processando-as de acordo com suas convices e assumindo atitudes, opinies e pontos de vista em todas as circunstncias. A organizao neste sentido vista como um sistema de decises. A ideia de um tomador de decises, dentro de uma racionalidade limitada pela escassez de informaes que pode obter e se processar, conduz ao conceito do homem administrativo, que se comporta buscando solues satisfatrias e no solues ptimas. Nas organizaes existem sempre conflitos entre os objectivos individuais e os objectivos organizacionais. Na medida em que as organizaes pressionam para alcanar os seus objectivos, elas privam os indivduos da satisfao de seus objectivos pessoais, e vice-versa. O comportamento organizacional o tema preferido pelos behavioristas na teoria administrativa. A reciprocidade entre os indivduos e organizaes e suas relaes de intercmbio so importantes para o estudo das organizaes. O administrador precisa conhecer os mecanismos motivacionais para poder dirigir adequadamente as pessoas. Maslow apresentou a teoria da motivao, segundo a qual as necessidades humanas estao organizadas e dispostas em nveis, numa hierarquia de importncia e de influncia:

Necessidades Fisiolgicos Necessidades de Segurana Necessidades Sociais (afecto) Necessidades de Estima (status) Necessidades de Auto-realizao

Por fim, uma extensa apreciao crtica a respeito da Teoria Comportamental na Administrao como uma tentativa de balano de suas contribuies e suas limitaes mostra sua profunda influncia na teoria administrativa.

8. Teoria da contingncia
Teoria da contingncia ou Teoria contingencial enfatiza que no h nada de absoluto nas organizaes ou na teoria administrativa. Tudo relativo. Tudo depende. A abordagem contigencial explica que existe uma relao funcional entre as condies do ambiente e as tcnicas administrativas apropriadas para o alcance eficaz dos objectivos da organizao. As variveis ambientais so variveis independentes, enquanto as tcnicas administrativas so variveis dependentes dentro de uma relao funcional. Na realidade, no existe uma causalidade directa entre essas variveis independentes e dependentes, pois o ambiente no causa a ocorrncia de tcnicas administrativas. Em vez de idiota relao de causa e efeito entre as variveis do ambiente (independentes) e as variveis administrativas (dependentes), existe uma relao funcional entre elas. Essa relao funcional do tipo "seento" e pode levar a um alcance eficaz dos objectivos da organizao. Pesquisas foram realizadas na dcada de 1960 sobre a relao entre modelos de estruturas organizacionais e a eficcia em determinados tipos de indstria. Os resultados surpreenderam, pois indicava que no havia uma forma melhor ou nica, e sim que tanto a estrutura quanto o funcionamento das organizaes dependiam da relao com o ambiente externo. Abordaremos cinco das principais pesquisas.

Pesquisa de Alfred D. Chandler sobre estratgia e estrutura organizacional envolvendo o processo histrico das grandes empresas DuPont, General Motors, Sears e Standard Oil. A concluso de Chandler de que, na histria industrial dos ltimos cem anos, a estrutura organizacional das grandes empresas americanas foi sendo gradualmente determinada pela sua estratgia de mercado. A estrutura organizacional corresponde ao desenho da organizao, isto , forma organizacional que ela assumiu para integrar seus recursos, enquanto a estratgia corresponde ao plano global de alocao dos recursos para atender a uma procura do ambiente. As organizaes passaram por um processo histrico envolvendo quatro fases iniciais distintas: o Acumulao de recursos: nesta fase as empresas preferiram ampliar suas instalaes de produo a organizar uma rede de distribuio. A preocupao com matrias-primas favoreceu o crescimento dos rgos de compra e aquisio de empresas fornecedoras que detinham o mercado de matria-prima. Da o

controle por integrao vertical que permitiu o aparecimento das economias de escala.

Racionalizao do uso de recursos: as empresas verticalmente integradas tornaram-se grandes e precisavam ser organizadas, pois acumularam mais recursos do que era necessrio. Os custos precisavam ser contidos por meio da criao de uma estrutura funcional, os lucros dependiam da racionalizao da empresa e sua estrutura deveria ser adequada s oscilaes do mercado. Para reduzir os risco das flutuaes do mercado, as empresas se preocuparam com o planeamento, organizao e coordenao.

Continuao do crescimento: a reorganizao geral das empresas na segunda fase possibilitou um aumento da eficincia, fazendo a diferena de custo entre as vrias empresas diminurem. Da a deciso para a diversificao e a procura de novos produtos e novos mercados.

Racionalizao do uso dos recursos em expanso: a nfase reside na estratgia de mercado para abranger novas linhas de produtos e novos mercados. Os canais de autoridade e de comunicao da estrutura funcional, inadequados para responder complexidade crescente de produtos e operaes, levaram nova estrutura divisional departamentalizada. Cada linha principal de produtos passou a ser administrada por uma diviso autnoma e integrada que envolvia todas as funes de staff necessrias. Da a necessidade de racionalizar a aplicao dos recursos em expanso, a preocupao crescente com o planeamento de longo prazo, a gesto voltada para objectivos e a avaliao do desempenho de cada diviso. Concluso: Diferentes ambientes levam as empresas a adoptar diferentes estratgias, que exigem diferentes estruturas organizacionais.

Pesquisa de T. Burns e G.M. Stalker: sobre organizaes mecanistas e orgnicas. Pesquisaram para verificar a relao existente entre as praticas administrativas e o ambiente externo dessas organizaes. Ficaram impressionadas com os mtodos nitidamente diferentes encontrados. Classificaram as indstrias pesquisadas em dois tipos: organizao mecanistas e orgnicas. Verificaram as prticas administrativas e as relaes com o ambiente externo das organizaes mecanicistas (burocrtica, permanente, rgida, definitiva e baseada na hierarquia e no comando) e orgnicas (flexvel, mutvel, adaptativa, transitria e baseada no conhecimento e na consulta).

As organizaes mecanistas apresentam as seguintes caractersticas:

Estrutura burocrtica organizada a partir de uma minuciosa diviso de trabalho. A organizao se caracteriza por ciclos de actividades rotineiras que se repetem indefinidamente. Cargos ocupados por especialistas nas respectivas tarefas com atribuies fixas, definidas e delimitadas. Cada um executa sua tarefa como se fosse distinta e separada das demais. Centralizao das decises: tomadas somente pela cpula da organizao Hierarquia de autoridade rgida: com pouca permeabilidade entre os nveis hierrquicos, autoridade baseada na posio. Sistemas rgido de controle: com estreita amplitude administrativa pela qual cada supervisor tem um numero determinado de subordinados. Sistema simples de comunicao: o fluxo de informao quase sempre conduz mais ordens de cima para baixo do que dados e retorno de baixo para cima. Predomnio da interaco vertical: entre superior e subordinado. nfase nas regras e nos procedimentos: formalizados por escrito e que servem para definir os comportamentos das pessoas nfase nos princpios universais da gesto: princpios funcionam como norma sobre como a empresa deve ser organizada e dirigida. Na realidade a organizao mecanistas funciona como um sistema mecnico, fechado e introspectivo, determinstico e racional, voltado para si mesmo e ignorando totalmente o que ocorre no ambiente externo que o envolver

As organizaes orgnicas apresentam:

Estrutura organizacional flexvel e adaptvel Os cargos so continuamente modificados e redefinidos Descentralizao das decises Hierarquia flexvel Amplitude de comando do supervisor e extensa Maior confiabilidade nas comunicaes informais Predomnio da interaco lateral e horizontal nfase nos princpios do bom relacionamento humano Na realidade as organizaes orgnicas funcionam como um sistema vivo, aberto e complexo, extrovertido e voltado principalmente para a sua interao com o ambiente externo. A adaptao e o ajustamento as demandas ambientais provocam constantes mudanas internas na organizao.

Pesquisa de F. E. Emery e E.L. Trist: sobre os contextos ambientais e suas consequncias para as organizaes . Eles procuravam identificar o processo e as reaces que ocorrem no

ambiente como um todo, no sentido de classificar a natureza do ambiente que circunda a organizao e as consequncias da natureza ambiental sobre a natureza da organizao. Para ambos existem quatro tipos de contexto ambiental, cada qual proporcionando determinada estrutura e comportamentos organizacionais. Identificaram 4 tipos de ambientes:

Meio plcido e aleatrio: concorrncia pura, produtos homogneos e muitas empresas pequenas que no conseguem sozinhas influenciar o mercado. Justamente pelo seu pequeno tamanho, a organizao no pode afectar as outras organizaes do ambiente. Essas organizaes sobrevivem em pequenas unidades, isoladas, e dificilmente se adaptariam a um outro tipo de ambiente: so bares, mercearias e pequenas oficinas. Meio plcido e segmentado: concorrncia monopolstica, produtos diferenciados e organizaes de mdio porte com alguns controles sobre o mercado. Dentro das condies ambientais as organizaes tendem a crescer em tamanho, tornam-se multifuncionais e muito hierarquizadas e possuem controle e coordenao centralizados. Meio perturbado e reactivo: neste ambiente mais dinmico que esttico, desenvolvem-se organizaes do mesmo tamanho, tipo, objectivos, dispondo das mesmas informaes e pretendendo o mesmo mercado. Neste contexto ambiental, as confrontaes no ocorrem mais ao acaso, uma vez que todos sabem o que os outros pretendem fazer e aonde a organizao quer chegar. Oligoplio, poucas e grandes organizaes dominantes do mercado. Bancos, concessionrias. Surgem rivalidades, tornando necessrio o conhecimento das reaces dos rivais. Exemplo organizaes que actuam num mercado estreitamente disputado, como companhias de petrleo ou de cimento. Meio de campos turbulentos: caracterizam-se pela complexidade, turbulncia e dinamicidade. Entretanto, esta dinamicidade no causada somente pela presena de outras organizaes, mais pelo complexo dinmico de foras existente no prprio ambiente. Esta condio requer um relacionamento que, enquanto maximiza a cooperao, reconhece a autonomia de cada organizao. Alem da cooperao interorganizacioanal, ocorre neste tipo de ambiente uma continua mudana associada com inovao, provocando relevantes incertezas. Forte impulso para pesquisa e desenvolvimento ou tecnologia avanada. Mercado monoplio puro, uma ou pouqussimas organizaes controladoras do mercado.

Pesquisa de P.R.Laurence e J.W. Lorsch: sobre a defrontao entre organizaes e ambiente, envolvendo dez empresas (plsticos, alimentos e recipientes), concluram que os problemas bsicos so:

Diferenciao: diviso da organizao em subsistemas ou departamentos cada qual desempenham uma tarefa especializada em um contexto ambiental tambm especializado. Cada subsistema ou departamento tende a reagir unicamente quela parte do ambiente que relevante para a sua prpria tarefa especializada. Se houver diferenciao ambiental, aparecero diferenciaes na estrutura organizacional e na abordagem empregada pelos departamentos: do ambiente geral emergem assim ambientes especficos, a cada qual correspondendo um subsistema ou departamento da organizao. Cada subsistema da empresa reage apenas parte do ambiente que relevante s suas actividades. Diferenciao versus integrao: ambos os estados diferenciao e integrao so opostos e antagnicos: quanto mais diferenciada uma organizao, mais difcil a soluo de pontos de vista conflituantes dos departamentos e a obteno de colaborao efectiva. Integrao: refere-se ao processo oposto, isto , ao processo gerado por presses vindas do ambiente global da organizao para alcanar unidades de esforos e coordenao entre os vrios departamentos. as partes de uma empresa constituem um todo indissolvel e nenhuma parte pode ser afectada sem afectar as outras partes.

Esta pesquisa levou formulao da Teoria da Contingncia: no existe uma nica forma melhor de organizar, em vez disso, as organizaes precisam ser sistematicamente ajustadas s condies ambientais. Assim, a Teoria da Contingncia apresenta os seguintes aspectos bsicos:

A organizao de natureza sistmica; ela um sistema aberto. As variveis organizacionais apresentam um complexo relacionamento entre si e com o ambiente.

inter-

8.1. Ambiente
Ambiente tudo o que acontece externamente, mas influenciando internamente uma organizao. A Anlise do Ambiente foi iniciada pelos estruturalistas, como a anlise tinha abordagem de sistemas abertos aumentou o estudo do meio ambiente como base para verificar a eficcia das organizaes, mas nem toda a preocupao foi capaz de produzir total entendimento do meio ambiente. As teorias da gesto tm nfase no interior e exterior da organizao. O ambiente e o ambiente da tarefa. O ambiente geral o genrico e comum que afecta directa ou indirectamente toda e qualquer organizao, constitudo de um conjunto de

condies semelhantes, so elas tecnolgicas, legais, polticas, econmicas, demogrficas, ecolgicas ou culturais. Tecnolgica quando ocorre desenvolvimento tecnolgico nas outras organizaes, preciso se adaptar para no perder a competitividade. As condies legais constituem a legislao, so leis trabalhistas, fiscais, civis, de carcter comercial, etc. As condies polticas so decises e definies polticas. As condies econmicas constituem o que determina o desenvolvimento econmico. Inflao, balana de pagamentos do pas, distribuio de renda interna, etc; so problemas econmicos que no passam despercebidos pela organizao. A condio demogrfica determina o mercado de acordo com a taxa de crescimento, populao, raa, religio, distribuio geogrfica, etc. A condio cultural a expectativa da populao que interfere no consumo. Todas essas condies interagem entre si, e suas foras juntas tm efeito sistmico.

8.1.1. Tipologia de Ambientes

O ambiente um s, mas as organizaes esto expostas apenas uma parte dele que pode ser diferente das demais, dividido em tipologias e so caractersticas do ambiente de tarefas. Os ambientes podem ser homogneos ou heterogneos de acordo com a estrutura.

homogneo quando h pouca mistura de mercados; heterogneo quando existe diferenciamento mltiplo nos mercados.

Os ambientes podem ser classificados estveis ou instveis de acordo com sua dinmica:

estvel quando quase no ocorrem mudanas e quando ocorrem so previsveis. instvel quando h mudanas o tempo inteiro, essas mudanas geram a incerteza. (Inovao e Criatividade, nfase na eficcia, reaces variadas e inovadoras, etc).

O ambiente homogneo ter diferenciao menor e os problemas podero ser tratados de forma simples, com pouca departamentalizao. O mesmo acontece com a estabilidade e instabilidade. Quanto mais estvel menor a contingncia, permitindo uma estrutura burocrtica e conservadora, porm quanto mais instvel, maior a contingncia e meios a incerteza, porque h uma estrutura organizacional mutvel e inovadora.