UNIVERSIDAD TCNICA DEL NORTE

02/05/2013

GERENCIA DE EMPRESAS

PROCESO ADMINISTRATIVO

ANTECEDENTES HISTRICOS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO pesca, la caza y la recoleccin. En esos tiempos el jefe de la familia tena la autoridad mayor en el hogar para tomar las decisiones de mayor importancia. No solo tenan una divisin de trabajo de acuerdo a la capacidad del sexo. De esta manera surge la administracin como una asociacin de esfuerzos para lograr llegar a un fin, donde requerimos la participacin de varios elementos. Periodo Agrcola De alguna manera las actividades como la pesca, la caza y la recoleccin pasaron a dar lugar a una actividad secundaria y la agricultura paso hacer unas de las primeras actividades del hombre que ejercan en su vida diaria. El crecimiento del hombre va evolucionando y su capacidad de mejorar su coordinacin y sus esfuerzos en el grupo social da como una consecuencia al mejoramiento de la aplicacin de la administracin.

OBJETIVOS: GENERAL: Explicar acerca del proceso administrativo ESPECFICOS: Crear un ambiente participativo en clase donde podamos establecer criterios personales acerca del proceso administrativo. Explicar de mejor manera acerca del proceso administrativo y sus beneficios mediante un ejemplo de la Empresa Multinacional PETROPER Mencionar acerca de la Teora Administrativa Occidental VS la Teora Administrativa Estadounidense.

poca primitiva Al hablar de la poca primitiva podemos recordar cmo eran esos tiempos, cuando el hombre estaba ms que unido a su tribu donde realizaban sus propias actividades como: la

En la actualidad la administracin se presenta como un rea del conocimiento humano repleta de complejidades y desafos. El profesional que usa la administracin como medio para vivir puede trabajar en los niveles mas variados de la organizacin, desde el nivel jerrquico de la supervisin elemental hasta la supervisin general
LIBRO: INTRODUCCIN A LA TEORA GENERAL DE LA ADMINISTRACIN DE IDALBERTO CHIAVENATO

LAS ESPECIALIDADES DE LA ADMINISTRACIN

Revolucin Industrial Al hablar de esta poca sabemos bien que fue donde surgi el desarrollo de nuevas tecnologas como son las mquinas de produccin que fueron grandes cambios para las organizaciones, se terminaron los talleres artesanales y se centralizaron a la produccin, donde todo empresario era dueo de los medios de produccin y el trabajador venda su fuerza de trabajo. La administracin segua careciendo de bases cientficas; unas de sus caractersticas era la explotacin inhumana del trabajador (horarios excesivos, ambiente de trabajo insalubre, labores peligros etc.) todos estos factores provocaron la aparicin de diversos corrientes de pensamiento social en defensa de los intereses de los trabajadores y el inicio de investigaciones que posteriormente originaria la administracin cientfica y la madurez de las disciplinas administrativas. Siglo XX Se caracterizan por un gran desarrollo tecnolgico e industrial y consecuentemente, por la consolidacin de la administracin. La administracin se torna indispensable en el manejo de cualquier tipo de empresa, ya que a travs de aquella se logra la obtencin de eficiencia, la optimizacin de los recursos y la simplificacin del trabajo .en la actualidad, la administracin se aplica en cualquier actividad organizada.

DESARROLLO
Para comenzar con la explicacin de este tema debemos definir ciertos trminos: Comencemos por proceso. Qu entendemos por proceso? Podemos decir que un proceso es el conjunto de pasos o etapas para llevar a cabo una actividad, en el cual las actividades se interrelacionan dando un valor agregado, adems todo proceso tiene entradas y salidas y para llevar a cabo dicha actividad debemos contar con recursos ya sean materiales, humanos, tecnolgicos o financieros Ahora bien Que es Administracin? La administracin constituye la manera de utilizar los diversos recursos organizacionales (humanos, materiales, financieros, informticos y tecnolgicos) para alcanzar objetivos y lograr excelente desempeo. Pero qu objetivos perseguimos? Si bien es cierto es objetivo principal de toda empresa es generar dinero o tener rentabilidad, este objetivo no es ms que la conclusin de otros objetivos que se han planificado anteriormente en la llamada planificacin, en donde se analizan los problemas de la organizacin o las nuevas metas a cumplir en un periodo determinado. Pero Cules son estos objetivos dentro de otro objetivo? A estos objetivos ms pequeos podemos llamarlos acciones, acciones que desempean los gerentes, administrativos, operarios. El conjunto de estas acciones, apoyadas con el inters personal, la comunicacin, las relaciones interpersonales, la disciplina y la motivacin nos lleva al XITO empresarial Con lo mencionado anteriormente podemos definir el proceso de administracin: Es el conjunto de fases o etapas sucesivas por las cuales se efecta la administracin, mismos que se interrelacionan y forman un proceso integral El proceso de administracin se refiere a planear y organizar la estructura de las empresas, en la cual se ejecutan direccin y control para darle seguimiento a los procesos administrativos

Como en todo proceso ya sea productivo o sistemtico (informativo) siempre son necesarios los controles, las evaluaciones, ya que si no se mide no se mejora. Este tema siempre estar relacionado con la toma de decisiones Y como lo dijimos anteriormente todo proceso tiene subprocesos, los subprocesos actividades y las actividades tareas. En la toma de decisiones tomndolo en cuenta como en proceso mencionamos seguidamente sus subprocesos:

Diagnstico del problema

Toma de decisiones

Formulacin del plan

Obtencion de informacion

Anlisis de restricciones

Ejecucin

Desarrollo de alternativas

Experimentacion

Control

IMPORTANCIA DEL PROCESO ADMINISTRATIVO La importancia del proceso administrativo es el proceso que establece sus metas en la organizacin, planificacin para elegir los medios para alcanzar sus dichas metas. El proceso administrativo es un conjunto de etapas sucesivas que a travs de esas etapas se consigue una administracin que se puede interrelacionar y formar un proceso integral El proceso administrativo tiene etapas como la planeacin, que en la cual nos sirve para definir nuestros objetivos o metas de la organizacin La planeacin nos sirve para formular estrategias, por lo cual este proceso es de suma importancia. El control se convierte en un elemento muy til en la influencia de la planeacin, sirve para verificar que todas las funciones a ejecutar estn en orden y correctas, y sean llevados a cabo cuando sea necesario.

ELEMENTOS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO

La base de toda administracin es formular objetivos adecuados a las caractersticas de la organizacin. Proceso significa secuencia sistemtica de funciones para realizar las tareas; medio, mtodo o manera de ejecutar ciertas actividades. Se toma la administracin como proceso para hacer nfasis en que los administradores, sin importar sus niveles, ni funciones, se comprometen continuamente en actividades interrelacionadas, como planear, organizar, dirigir y controlar, para alcanzar los objetivos deseados.

PLANEACIN

Entradas, insumos

CONTROL

ORGANIZACIN

Salidas y resultados

DIRECCIN

Hay que trabajar en conjunto para la organizacin, por eso es necesaria la unin del personal y la jerarqua, pues establecen principios fundamentales para organizar. El trabajo se basa en los intereses de la organizacin, en conjunto por lo tanto las operaciones deben seguir un solo plan guiado por alto mandos capaces transmitir no solo autoridad si no liderazgo. EN LA ORGANIZACIN QUE FUNCIN CUMPLE EL PROCESO ADMINISTRATIVO?

PLANEACIN:
La planeacin es muy importante para el adecuado funcionamiento de cualquier grupo social, ya que mediante de este se minimizan riesgos La planeacin define lo que pretende realizar la organizacin en el futuro y cmo debe realizarlo. Por esta razn, la planeacin es la primera funcin administrativa, y se encarga de definir los objetivos para el futuro desempeo organizacional y decide sobre los recursos y tareas necesarias para alcanzarlos de manera adecuada. Gracias a la planeacin, el administrador se gua por los objetivos buscados y las acciones necesarias para conseguirlos, basados en algn mtodo, plan o lgica, en vez de dejar todo al azar. La planeacin produce planes basados en objetivos y en los mejores procedimientos para alcanzarlos de manera apropiada, Por tanto, planear incluye la solucin de problemas y la toma de decisiones en cuanto alternativas para el futuro.

La planeacin es el proceso de fijar objetivos y el curso de accin adecuado para conseguirlos. Implica que los administradores piensen, a travs de sus objetivos y acciones, y con anticipacin, que sus acciones se basan en algn mtodo, plan o lgica, ms que una mera suposicin. Los planes dan a la organizacin sus objetivos y fijan el mejor procedimiento para obtenerlos. El primer paso en la planeacin es la seleccin de las metas de la organizacin.

Qu voy a hacer?

Cmo lo hago?

Para qu planificar?

Una de las bases de la planificacin es la definicin del problema.

Por qu definir el problema? Nos ayuda a tener soluciones previas tomando en cuenta la estructura de la empresa

Pasos a seguir:

Divisin del problema

Solucin

Anlisis

Consulta

Los subprocesos de la planificacin:

Etapas de la planeacin:

ORGANIZACIN:
Es el proceso de disponer y destinar el trabajo, la autoridad y los recursos entre los miembros de una Organizacin en una forma tal que pueda logra los objetivos de la organizacin de manera eficiente. Los administradores deben adecuar la estructura de la organizacin con sus objetivos y recursos, un Proceso que se denomina ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL.

La organizacin busca los medios y recursos necesarios que permiten llevar a cabo la planeacin, y refleja la manera como la organizacin o empresa intenta cumplir los planes. La organizacin es la funcin administrativa relacionada con la asignacin de tareas, la distribucin de tareas a los equipos o departamentos y la asignacin de los recursos necesarios a los equipos o los departamentos. Por consiguiente, es el proceso de distribuir y asignar el trabajo, establecer la autoridad y distribuir los recursos entre los miembros de una organizacin, para conseguir los objetivos fijados. La organizacin es el proceso de comprometer a las personas en un trabajo conjunto estructurado para conseguir objetivos comunes.

Recursos y actividades para alcanzar los objetivos

Designar cargos

Designacin de responsabilidades

A travs de la organizacin se determina la forma de llevar a cabo los objetivos por medio de la coordinacin de los recursos disponibles para los objetivos y la simplificacin del trabajo. Fases de la organizacin:

DIRECCIN:
Es impulsar, coordinar y vigilar las acciones de cada miembro y grupo de un organismo social, con el fin de que el conjunto de todas ellas realice del modo ms eficaz los planes sealados. Es el hecho de influir en los individuos para que contribuyan a favor del cumplimiento de las metas organizacionales y grupales; por lo tanto, tiene que ver fundamentalmente con el aspecto interpersonal de la administracin. La direccin representa la puesta en marcha de lo que fue planeado y organizado. En consecuencia la direccin es la funcin administrativa que incluye el empleo de la influencia para activar y motivar las persona a alcanzar los objetivos organizacionales. Se encarga de comunicar las tareas e influenciar y motivar a las personas para que ejecuten las tareas esenciales.
Elementos de la direccin:

Comunicacin

Motivacin personal

Direccin de los objetivos

Etapas de la direccin:

EL CONTROL:
Consiste en el establecimiento de sistemas que permitan medir los resultados actuales y pasados, en relacin con los esperados con el fin de saber si se ha obtenido lo que se esperaba, a fin de corregir y mejorar, adems para formular nuevos planes. El administrador debe cerciorarse de que las acciones de los miembros de la organizacin la lleven a la obtencin de sus metas. Consiste en medir y corregir el desempeo individual y organizacional para garantizar que los hechos se apeguen a los planes. Implica la medicin del desempeo con base en metas y planes, la deteccin de desviaciones respecto a las normas y la contribucin de la correccin de estas. En pocas palabra el control facilita el cumplimiento de los planes. El control representa el acompaamiento, monitoreo y evaluacin del desempeo organizacional para verificar si las tareas se ejecutan de acuerdo con lo planeado, organizado y dirigido. El control es la funcin administrativa relacionada con el monitoreo de las actividades para mantener la organizacin en el camino correcto, de modo que se puedan conseguir los objetivos y emprender los ajustes necesarios para corregir los desvos. El control es el proceso que garantiza la conformidad de las actividades con las actividades planeadas. Qu controlamos?
estndares

Acciones correctivas

operaciones

documentaci n

Las cuatro funciones administrativas:

PLANEACION: Definir objetivos y medios para conseguirlos

CONTROL: Monitorear las actividades y ejecutar las correciones

PROCESO ADMINISTRATIVO

ORGANIZACIN: Delegar responsabilidades para cumplir las tareas

DIRECCIN: Emplear la influencia para motivar a las personas

ELEMENTOS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO: 1. PLANEACIN.

PROPSITOS O MISIONES: Se identifica la funcin o tarea bsica de una empresa o institucin o de una parte de esta. OBJETIVOS O METAS: Los objetivos o metas son los fines que se persiguen por medio de una actividad de una u otra ndole. ESTRATEGIAS: Es la determinacin de los objetivos bsicos a largo plazo de una empresa y la adopcin de los recursos de accin y la asignacin de recursos necesarios para su cumplimiento. POLTICAS: Son enunciados o criterios generales que orientan o encausan el pensamiento en la toma de decisiones. PROCEDIMIENTOS: Son planes por medio de los cuales se establece un mtodo para el manejo de actividades futuras. REGLAS: Se exponen acciones o prohibiciones especficas, no sujetas a discrecionalidad de cada persona.

 PROGRAMAS: Son un conjunto de metas, polticas, procedimientos, reglas, asignaciones de tareas, pasos a seguir, recursos por emplear y otros elementos necesarios para llevar a cabo un curso de accin dado. PRESUPUESTOS: Es la formulacin de resultados esperados expresada en trminos numricos

2. ORGANIZACIN:
FUNCIONES: La identificacin y la clasificacin de las actividades requeridas. La agrupacin de las actividades necesarias para el cumplimiento de los objetivos. La asignacin de cada grupo de actividades a un administrador dotado de la autoridad (delegacin) necesaria para supervisarlo y, La estipulacin de coordinacin horizontal ( en un mismo o similar nivel organizacional) y vertical ( entre las oficinas generales, una divisin y un departamento) en la estructura organizacional.

JERARQUAS: Fijar la autoridad y la responsabilidad correspondiente a cada nivel existe dentro de una organizacin. PUESTOS: Las obligaciones y requisitos que tienen en concreto cada unidad de trabajo susceptible de ser desempeada por una persona

3. DIRECCIN:
Autoridad y mando, es el principio del que deriva toda la Administracin y, por lo mismo, su elemento principal, que es la direccin o liderazgo arte o proceso de influir en las personas. Comunicacin, es la transferencia de informacin de un emisor a un receptor, el cual debe estar en condiciones de comprenderla. Delegacin, es la forma tcnica para comunicar a los subordinados la facultad de decidir sin perder el control de lo que se ejecuta. Supervisin, es revisar si las cosas se estn haciendo tal y como se haban planeado y ordenado.

4. CONTROL:
Establecimiento de normas, es sencillamente criterio de desempeo, son los puntos seleccionados de un programa de planeacin para que los administradores puedan recibir seales de cmo marchan las cosas. Medicin del desempeo, debe realizarse idealmente con fundamento en la previsin a fin de que las desviaciones puedan detectarse antes de que ocurran y evitarse mediante las acciones apropiadas. Correccin de las variaciones respecto de normas y planes, es el punto de control puede concebirse como parte del sistema total de administracin y ponerse en relacin con las dems funciones administrativas. APLICACIN DE LA DIRECCIN ESTRATGICA. Debido a que usualmente los planes estratgicos y las estrategias aprobadas, terminan en la fase de planeacin y no se llevan a su aplicacin en las organizaciones, con el anlisis estratgico se busca lograr capacidad de transformacin y de cambio organizacional y se integra la misin, visin, objetivos y estrategias con el aprendizaje. Esquema del Modelo de Direccin Estratgica:

Bases para la aplicacin del modelo.Las bases fundamentales que soportan el modelo aplicado son: La direccin estratgica, como mtodo general de direccin; La direccin por objetivos, como mtodo de direccin del proceso; Liderazgo centrado en principios, como herramienta para legitimar el cambio El benchmarking, como herramienta de aprendizaje para mejorar el desempeo. La direccin por polticas para facilitar la implantacin y garantizar la integracin de los niveles estratgico, tctico y operativo. La teora del aprendizaje organizacional y gestin del conocimiento. Empowerment del capital humano: basado en experiencia, calificacin, y competencias de los trabajadores.

Anlisis estratgico
Se efectu el anlisis del macro y micro entorno y sus manifestaciones e influencias en los valores de los miembros de la organizacin y en las potencialidades necesarias para poder cumplir con la misin y lograr la visin y establecer los valores necesarios para enfrentar dichos eventos sin que impacten de manera negativa el sistema de creencias y valores bsicos de los integrantes de la organizacin. Premisas para la aplicacin del modelo. Compromiso de la alta direccin y miembros de la organizacin para la implantacin y ejecucin efectiva. Cultura organizacional que impulse el cambio, el trabajo en equipo y el acceso a la informacin. Adecuado ajuste de la cultura organizacional, liderazgo, estructura organizacional y la definicin de polticas, hacia una visin compartida.

Los valores compartidos

Herramienta para promover y legitimar el cambio organizacional y lograr la efectividad en la implantacin de la direccin estratgica en la empresa. Formulacin y alineacin de estrategias y polticas.En los Comits de Gerencia, se alinearon las estrategias, sincronizando los esfuerzos de las diferentes unidades de negocios y departamentos funcionales, orientndose hacia las necesidades de los clientes. Implantacin de las estrategias.Las variables esenciales para lograr la implantacin efectiva de la direccin estratgica en la organizacin fueron: Liderazgo del cambio, Ajuste de la cultura, Ajuste de la estructura a las estrategias definidas y Evaluacin de la implantacin; as como la definicin de polticas en apoyo de la implantacin. Papel del liderazgo en la Implantacin de la estrategia.-

El papel del liderazgo ha sido decisivo en la implantacin del proceso de la direccin estratgica. La implementacin de las estrategias ha involucrado a todas las funciones y personas de la empresa. El signo distintivo del liderazgo no ha sido el de una organizacin autoritaria tradicional, sino el del esfuerzo por construir una organizacin inteligente.

Control estratgico
El control estratgico nos permiti determinar si las estrategias trazadas estaban contribuyendo a alcanzar las metas y objetivos de la organizacin. PLANEACIN ESTRATGICA DEL PROCESO Propuesta de un Plan de Emergencia Incremento de las ventas Reduccin de costos Medidas de Austeridad

Resultados esperados:
Disminucin de gastos operativos y compra de bienes. Logro de utilidad neta y saldo econmico positivos. Disminucin de la deuda bancaria. Rentabilidad de mercado. ndices financieros saludables.

Proceso de la Planificacin Estratgica:

Oportunidades y Amenazas:

Mapa Estratgico:

Definicin de los valores finales.Los valores emblemticos, en torno al cual giran los principios estratgicos son:

Lneas estratgicas.Las principales lneas conducentes al cumplimiento de su Misin y la Visin: Mejorar la Gestin Administrativa, mediante la optimizacin de la estructura organizacional, alineando el desarrollo del personal con los objetivos empresariales y la proteccin del medio ambiente Incrementar la Productividad, de la empresa, ampliando la infraestructura, reduciendo costos y mejorando la eficiencia administrativa y operativa Fortalecer la Posicin Competitiva, de los productos PETROPER en los mercados domsticos y extranjeros.

TEORA OCCIDENTAL VS ORIENTAL La gerencia japonesa y la norteamericana son idnticas en un 95%, pero se diferencian en todos los aspectos importantes (Ogliastri, 1988). sta opinin del cofundador de Honda sobre los estilos de administracin permite reflexionar acerca de las diferencias que pueden tener un gran impacto al momento de dirigir organizaciones en diferentes lugares del mundo. Es as como se hace evidente la relacin que tiene la cultura con la administracin. A travs de los tiempos, las culturas se han diferenciado de muchas maneras, no slo por su distancia geogrfica, condiciones polticas, econmicas y sociales; sino tambin por el contexto histrico en el que se han desarrollado, el cual ha modificado sus costumbres y comportamientos, que se evidencian desde los inicios de las civilizaciones hasta la sociedad contempornea (Martnez, 2011). Por ejemplo la historia ha modificado la cultura europea, la americana y la oriental de tal manera que se hacen diferentes entre s. Un ejemplo claro del liderazgo occidental, se puede cristalizar en el perfil de las organizaciones financieras de Estados Unidos, para las que no es prioridad si el mercado en el que tranzan es el ms riesgoso, o si ese riesgo quedara respaldado en su totalidad por sus clientes, o si el bienestar de sus empleados se pueda ver agredido (Morita, 1987). Pues, toda la gestin de la empresa se traduce a la reproduccin del capital. Sabiendo que si esta se lleva a cabo con xito, habr mejores salarios y bonificaciones para los grupos de inters. Si bien las diferencias entre el pensamiento administrativo oriental y occidental han marcado el rumbo de las industrias de estos hemisferios, existen igualmente similitudes marcadas en algunos aspectos que han ayudado al buen andar de sus organizaciones. TEORA OCCIDENTAL Se ha caracterizado histricamente por ser pionero de la produccin en masa y en cadena enfocndose en lograr reduccin de costos a travs de economas de escala. Mientras en industrias como la japonesa se han enfocado en producir por lotes logrando fabricar diferentes productos con la facilidad de adaptar mejoras ms rpidamente. Asimismo, la industria japonesa fue pionera en el enfoque en la calidad de los productos y procesos avanzando en el concepto de la produccin en masa, donde no se trata nicamente de ser productivos, sino de producir bienes de calidad con procesos de calidad para disminuir las variaciones. En cuanto a la percepcin de los factores relevantes de xito en las compaas, occidente se ha destacado por priorizar el entorno que rodea a la organizacin e intentar comprender aspectos externos para adaptar sus productos y estrategias, mientras que en

oriente priman los factores internos de las compaas como lo son los productos de calidad y la motivacin y el bienestar del personal. Es relevante la importancia que toma el capital humano dentro de las organizaciones. TEORA ORIENTAL El objetivo es mantener los empleados y procurar un mejor nivel de vida para todos dentro de una compaa. Mientras que en Occidente, este se convierte en un medio para lograr su objetivo, que es invariablemente el aumento de las utilidades. Sin embargo, los dos estilos administrativos, comparten la idea de medir el trabajo de cada uno de los empleados, en donde por lo general Oriente se vale de indicadores enlazados al control estadstico y Occidente de metas numricas, como cuotas de ventas. La adaptacin es un factor clave a la hora de establecer un modelo ideal de gestin que permita una expansin y un ptimo desempeo en cualquier parte del mundo ya que no hay un nico camino para llegar a todos los mercados. Esto indica que dependiendo del contexto, se podrn adquirir herramientas de cada filosofa para formar estrategias que permitan crear empresas perdurables y exitosas en cualquier ambiente.

FORD VS. TOYOTA Deming describa (Dewar, 2009) el trabajo consultor en la administracin superior de Ford calificndola como la ms incompetente en la que hubiese trabajado, pues los ejecutivos eran celosos y adversos al cambio en su organizacin, con un modo autocrtico parecido al que forj Henry Ford al empezar su empresa. Esa actitud hizo que Deming desistiera de ayudar en Ford Motor Company. En la dcada de los setentas hubo una baja alarmante en la demanda de Ford debido a la mala calidad de sus autos (Dewar, 2009), lo cual hizo que empresas como Toyota, empeadas en este aspecto, mejoraran significativamente sus ventas. Para este tiempo, Ford decidi lanzar un programa entre sus trabajadores llamado Lets talk, donde le enviaron una carta a cada empleado de la compaa invitndolos a participar con mejoras en los procesos y cada sugerencia adoptada sera compensada.
Aunque al principio, la iniciativa fue tomada con entusiasmo y los empleados se reunan para debatir y proponer medidas de mejora de calidad y productividad a la compaa, las propuestas se acumulaban en el escritorio del gerente y pocas trascendan. Entre otras razones, esto ocurra por la relacin del gerente con el empleado que realiz la propuesta. Aunque la idea hubiera sido buena, si su relacin no era la mejor, el gerente la rechazaba. Una razn importante para el fracaso de Lets talk fue una de las sugerencias en la que muchos empleados apoyaban evitar los recortes de personal y cambios sustanciales a los procesos que tena Ford desde hace 75 aos (Dewar, 2009). El programa no tuvo xito y las sugerencias eran pagas a cada empleado con $50 dlares por cada una, sin embargo no hubo ningn cambio importante y la compaa se afect frente a empresas como Toyota que manejaban programas adecuados de calidad. Cuando Ford era la empresa ms importante de automviles en el mundo, el manejo de sus procesos fue aprendido y superado por Toyota, la cual no se fij nicamente en la productividad, sino tambin en aspectos importantes como la eficacia y la calidad. Sin embargo, se le atribuye al fordismo importantes invenciones como la produccin en masa, las lneas de produccin, la divisin tcnica de trabajo por unidades de produccin y la alta compensacin para los empleados. Toyota empez y aprendi de los mtodos de Ford, en donde tambin se empe en sus trabajadores, los cuales no tenan solo una sola funcin y mirada de la empresa, sino que trabajaban de manera holstica, multiactiva, proactiva y buscando siempre una forma de mejorar. Desde un principio, en Ford los empleados fueron considerados un factor ms de produccin (Powerfulword, 2011). Su enfoque era la cantidad mas no la calidad y no haba involucramiento de los empleados ms all de sus tareas asignadas, convirtiendo a la empresa en una organizacin jerrquica al momento de tomar decisiones y limitada al tener ciertos problemas ya que los trabajadores solo conocan de sus reas especficas de trabajo. Lo cual demuestra que las relaciones dentro de una compaa oriental como Toyota son mucho ms horizontales en comparacin a las estructuras occidentales como Ford. Por otro lado, Toyota era una empresa que empez primero con las mquinas automticas de telares y que paulatinamente fueron cambiando su industria a la automovilstica por medio del aprendizaje de modelos de Ford, lo que gener toda una revolucin en los sistemas de produccin. Se desarrollaron polticas democrticas como el uso de un solo uniforme en pro de la igualdad hasta sistemas como Kaizen, Kanban,

justo a tiempo o los crculos de calidad, donde se daba de cierta manera un control de la produccin a los trabajadores (Fackler, 2007). Adems, el sistema de produccin que manejaba Toyota era de pequeos lotes con inventario cero, el cual iba en contra de la tendencia japonesa en ese entonces de la expansin a gran escala (Shimokawa, 2011). Otro factor importante para Toyota, que se arraig ms a partir de los tiempos posteriores a la Segunda Guerra Mundial, fue el desarrollo de su filosofa por medio de la racionalizacin, sta consista en lograr que cada trabajador fuera lo ms productivo posible para aprovechar sus capacidades dentro de la organizacin (Shimokawa, 2011). Adems, Toyota est rotando continuamente a sus ejecutivos tanto en Japn como en otros pases para mejorar su estrategia internacional, teniendo as el mejoramiento continuo de toda perspectiva (Fackler, 2007). En los ltimos aos, la filosofa de Toyota ha pasado de las mentalidades de los trabajadores y del ambiente de trabajo a aulas de entrenamiento y enseanza donde se instruye a los empleados de manera explcita el Toyota Way (Fackler, 2007) en pro de hacerla perdurar. Las enseanzas de Toyota buscan permear en la persona y no slo en el trabajo, sino hacer de su vida una vida mejor, convertir las ideas en acciones, ser ms creativos y eficientes y experimentar continuamente.

CONCLUSIONES
1. Como todo proceso existente dentro de un empresa, el proceso administrativo tambin tiene sus falencias como la faltes de recursos, de informacin, comunicacin, liderazgo, factores que influyen en los objetivos que persigue una organizacin. 2. Si bien es cierto que otros autores de la administracin establecen mas elementos administrativos como por ejemplo 5, y en este caso vimos 4, los elementos internos son los mismos, ya dependen del lector, de su criterio y los fines que tenga su administracin. 3. Estas bases de administracin no solo las encontramos en las grandes o pequeas empresas, sino tambin en organizaciones ms pequeas como los hogares, donde contamos con recursos, un lder y perseguimos un objetivo (la manutencin)

RECOMENDACIONES
1. Usar informacin de libros, revistas indexadas o artculos investigativos y muy poco internet, y si se lo emplea tener cuidado con la informacin ya que mucha de la informacin no es vlida o sustentada con la investigacin pertinente. 2. Relacionar trminos aprendidos en clase con los nuevos que se va desarrollando y partir de ah sacar nuestras propias conclusiones.

BIBLIOGRAFA:
Fuente: G. RONDA, J. MARCANE; Centro de estudios de gestin empresarial Universidad de Holguin: De la Estrategia a la Direccin Estrategia Introduccin a la teora general de la administracin, Sptima Edicin; de Idalberto Chiavenato Administracin de los nuevos tiempos; de Idalberto Chiavenato. Gestin Oriental y Occidental; de Julio Csar Amn, Mateo Barriga Gmez y Geraldyne Rodrguez Lpez.