Administracin de la Calidad, Unidad de Competencia 4 Lectura 8 Planeacin estratgica y Calidad total

PLANEACIN ESTRATEGICAY CALIDAD TOTAL

ESTRATEGIA PARA MEJORAR LA CALIDAD

Una buena estrategia de cambio es aquella que se fundamenta en;

1. Un anlisis de la realidad de la empresa (de dnde viene, qu ha pasado en ella, dnde est ahora y a dnde va) 2. Conocimiento profundo sobre la teora de la gestin de las empresas y conocimiento sobre la calidad total. 3. Participacin plena de todos los directivos, incluyendo al director general o presidente. La responsabilidad de guiar y garantizar el cambio hacia la calidad total debe recaer en todos los directivos, no en un departamento o persona. El proceso de transformacin hacia la calidad debe ser un esfuerzo que involucre a todas las reas de la empresa, por lo que, adems de comprometerlos, se requiere convencer a los ms altos directivos de la conveniencia y necesidad de cambiar hacia el CTC.

Para cumplir con el primer punto de manen adecuada es necesario realizar lo que se conoce como planeacin estratgica, de tal forma que, mediante sta, se ubiquen los objetivos estratgicos que busca la empresa. Por ello proponemos que antes de empezar a disear una estrategia de cambio hacia la calidad, la empresa realice un ejercicio de planeacin estratgica que le permita detectar sus fortalezas y debilidades. Y si dentro de este ejercicio se concluye que uno de sus objetivos estratgicos es implementar la calidad total, entonces ser momento de trabajar en disear un plan particular para ello. Sin embargo, realizar un ejercicio de planeacin estratgica, y luego disear un plan de implantacin de la calidad total, implica cierto grado de desarrollo y conocimiento que no siempre tienen las empresas, sobre todo las pequeas y medianas. Decidir que uno de los objetivos estratgicos es implementar la calidad total, implica tambin un buen nivel de conocimiento, lo cual tambin 1

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est ausente de muchas de nuestras organizaciones. De esta manera, este tipo de empresas cae en un crculo vicioso: para planear es necesario saber, pero como no se conoce no se puede disear. Ante esta situacin es necesario pensar en una estrategia de cambio que vaya de la mano con capacitacin y planeacin. Con base en lo anterior se tienen dos caminos: 1. Para las empresas con un buen grado de desarrollo y conocimiento, en las que es habitual realizar planeacin estratgica oque hay potencial para realizarla, se hace un plan estratgico y, como resultado del mismo, es casi seguro que si dichas empresas no han venido trabajando sobre la calidad total o no han tenido xito en ello, uno de sus objetivos estratgicos sea trabajar por la calidad total. En este caso, para disear el plan de implantacin creemos que es de utilidad lo que escribimos en este captulo a partir de la seccin 10.2. 2. Creemos que las empresas cuyo desarrollo y conocimiento son incipientes, deben considerar como un objetivo apremiante y estratgico el trabajar en direccin de la calidad total. Para ello sugerimos seguir la estrategia de implantacin que se describe en este captulo a partir de la seccin 10.2. En los prrafos anteriores hemos hablado de planeacin estratgica; a continuacin, con el propsito de dar una mayor coherencia a este libro, bosquejamos algunas lneas generales sobre ella.

PLANEACIN ESTRATGICA En seguida veremos brevemente las etapas de la planeacin estratgica de acuerdo con el esquema de presentacin de Acle Tomasini. No es raro ver que cuando las empresas se encuentran ante ideas nuevas y atrayentes, como son la calidad total y la reingeniera, haya una especie de ansiedad y premura por llevar a la prctica tales ideas. Sin embargo, poner en prctica un nuevo enfoque administrativo a una realidad particular es una tarea difcil. Por ello, antes de empezar a hacer cambios o a aplicar una estrategia, es necesario planear cmo hacerlo, para lo cual es necesario entender de dnde venimos, hacia dnde vamos, qu somos ahora y cmo queremos ser en el futuro; es decir, es necesario realizar una planeacin estratgica, la cual podemos dividir en dos etapas.

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PRIMERA ETAPA DE LA PLANEACIN ESTRATEGICA 1. Definicin de: La misin o propsito fundamental de la empresa. La visin o lo que queremos lograr en el futuro (metas para el porvenir). La poltica de calidad (ver seccin 10.3). 2. Anlisis de: Entorno macro: revisin de los escenarios previsibles a nivel macro (lo que acontece en el mundo y ene1 pas que puede ser relevante para la empresa, como la situacin econmica, poltica y social, las tendencias mundiales, la legislacin, etctera), para de aqu detectar riesgos y oportunidades. Entorno micro: revisin de los escenarios a nivel micro o ms cercanos a la empresa (situacin y tendencia de la rama industrial, mercados y competencia). De aqu tambin se vislumbran riesgos y oportunidades. Situacin interna de la empresa, para determinar fortalezas y debilidades de la empresa respecto a la competencia.

SEGUNDA ETAPA DE LA PLANEACIN ESTRATGICA 1. Definicin de los objetivos estratgicos de la empresa que orienten hacia la misin, acerquen a la visin y hagan cumplir la poltica de calidad de la empresa. Los objetivos estratgicos se desprenden de la primen etapa. Algunos ejemplos de objetivos estratgicos son: Poner en prctica la calidad total Incrementar la participacin en un mercado especfico Reducir el tiempo de entrega

DISMINUIR LA RESISTENCIA AL CAMBIO

El

cambio

implica

modificar

algunas

visiones,

prcticas,

actitudes,

conocimientos y hbitos que, aunque son cotidianos, resultan errneos y nocivos para la calidad. Y si adems tomamos en cuenta que el cambio implica un esfuerzo con cierto grado de incertidumbre sobre los resultados, que pretende modificar el estado de cosas, entonces nos encontramos con que cualquier intento por iniciar una transformacin hacia la calidad, generar una resistencia y temor en el interior de la empresa. De aqu que un elemento 3

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primordial de una estrategia de mejora sea lograr disminuir la resistencia y el temor al cambio. La meta de una estrategia de implantacin del CTC es generar un proceso de mejora continua o, en otras palabras, la meta es generar un proceso donde los cambios e innovaciones sean permanentes. Esta es precisamente una de las condiciones bsicas de permanencia de las organizaciones hoy en da, ya que lo nico que hoy permanece constante, y cada da se acelera ms, es el cambio. El problema es que muchas de nuestras organizaciones, junto con sus directivos, estn acostumbradas a un mundo con pocos cambios, donde prevalecen las inercias (Las cosas siempre se han hecho as), las fallas, las visiones autocomplacientes y conformistas, la falta de trabajo en equipo. En este sentido es natural que cualquier intento serio de cambio se enfrente a resistencia y temor por parte de directivos y empleados en la organizacin. Es natural que las personas en las empresas sientan temor al cambio, y ms si temen perder su estatus o quedar en algn tipo de evidencia desagradable. Hay resistencia porque el cambio requiere de las personas un esfuerzo adicional, se genera incertidumbre y con ello temor. Adems, et muchas empresas existen recuerdos desagradables de los cambios. Sin embargo, resultado de la globalizacin econmica, el avance de tecnologa, los cambios en las grandes corporaciones, la importancia de la ecologa, etc, las empresas que quieran sobrevivir no tienen otra alternativa que transformarse y adecuarse para enfrentar las nuevas circunstancias, en las que sus directivos tengan una mentalidad proactiva para aprovechar estas nuevas circunstancias de cambio5 continuos.

Por lo anterior, toda estrategia hacia la mejora continua necesita considerar el porqu de la resistencia al cambio, y as poder tratar de disminuirla y poco a poco ir generando un cambio positivo. No se pueden permitir los falsos comienzos, en los que slo algunos directivos impulsan el cambio y las dems lo ven como espectadores y ejecutores, con su consiguiente cuota de recelos y oposicin (ver el caso de Xerox, en Kearns y Nadler, 1993).

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La mejora continua implica cambiar permanentemente. Por ello se debe partir de bases firmes, A continuacin sedan algunos elementos que pueden ayudar a disminuir la resistencia al cambio.

1. CONOCER EL PORQU Y A DNDE CAMBIAR Para disminuir la resistencia al cambio es necesario hacer un anlisis crtico por parte de los directivos de la situacin prevaleciente en la empresa, a la luz de los conceptos del CTC. El resultado de este anlisis debe justificar el porqu del cambio y debe evidenciar que no se puede continuar en la situacin actual, ya que es un lugar inseguro y vulnerable. A partir de lo anterior, se necesita visualizar a dnde se desea ir como empresa y como grupo humano. De esta manera, el primer paso para disminuir la resistencia y el temor al cambio consiste en que los directivos hagan un ejercicio donde, a la luz de los conceptos bsicos del CTC, se contesten en forma conjunta interrogantes del siguiente tipo: Cul es nuestra razn de ser (misin)? Dnde estamos? Cmo es actualmente nuestra empresa, cules son nuestras fallas ms importantes? Qu pasa sino cambiamos, si no hacemos nada, si nos quedamos donde estamos?

Y por otro lado se imagine la situacin ideal de la empresa. Es necesario soar un rato e imaginar cmo se desea ser en cinco o diez aos. Se necesita tener una visin compartida del estado ideal de la empresa, para comunicarlo y para que oriente los esfuerzos. Un requisito bsico de esta visin debe ser el que se tenga la creencia autntica de que en el futuro se puede concretar tal visin. Una vez realizado este ejercicio, del que es responsable la alta direccin, el cuerpo directivo debe comunicar y explicar paulatinamente sus resultados. Por ejemplo explicar a subordinados y a los trabajadores la realidad de la empresa, el porqu es necesario cambiar y qu tipo de cambio se busca. Un resultado de este primer ejercicio debe ser que se vaya conformando un grupo de directivos comprometidos con la calidad, con una visin compartida y una fuerte dosis de entusiasmo. Slo un grupo con estas caractersticas ser 5

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capaz de vencer la resistencia, el temor, el desnimo, el conformismo, la derrota y las inercias que aflorarn por todos lados durante el intento de cambio.

Esta voluntad de cambio y convencimiento hacia la calidad la ejemplifica Alex Trotman, presidente de Ford Motor Company, quien ante la pregunta de cmo dirige los esfuerzos de mejora de calidad, responde: Haciendo que quede muy claro, de todas las formas que yo pueda, que la ms alta prioridad de la empresa es la calidad. Y esto incluye compensacin y promocin de los individuos... La comunicacin es otro de mis esfuerzos principales hacia la calidad (Quality Progress, octubre de 94).

2. CREAR CONCIENCIA SOBRE LA NECESIDAD DEL CAMBIO Lo directivos requieren mentalizarse y concientizarse sobre la necesidad inaplazable de iniciar el camino hacia la calidad total. Para ello, algunos buenos elementos de apoyo consisten en conocer: las consecuencias de no hacer nada por cambiar, las ventajas y oportunidades que ofrece la calidad, lo que la empresa est perdiendo actualmente por los costos de no calidad y por las deficiencias en la administracin, y lo vital que resulta tener dientes satisfechos. Tambin los directivos necesitan enterarse del tipo de cosas que estn haciendo sus competidores, qu es lo que hacen las empresas lderes, lo que realizan los mejores directivos; enterarse de lo que ha pasado con otras empresas que no han cambiado. En suma, para introducir la urgencia de cambiar, apoyarse en el entorno y en los conceptos y herramientas de la calidad total.

3. CONOCER LAS ESTRATEGIAS DEL CAMBIO Antes de iniciar el cambio se requiere conocer el camino por el que se transitar, que permita visualizar el tipo de obstculos que se tiene que vencer, las herramientas que sern necesarias para caminar con xito. Por ejemplo, los directivos deben conocer la importancia del trabajo en equipo, de la comunicacin y la sencillez, de las herramientas estadsticas como elemento de objetividad, as como de la necesidad de que la calidad sea responsabilidad de todas las reas de la organizacin. Se debe considerar tambin la 6

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importancia de tener dientes satisfechos, de establecer relaciones dienteproveedor en el interior de la empresa, de la estandarizacin de procesos y procedimientos, de la innovacin y de la solucin de fondo de los problemas que obstaculizan la calidad y la productividad. En suma, se debe tener un buen grado de conocimientos sobre lo que implica el ser una empresa tipo Deming (ver captulo 2). En esa medida, las personas que orientan el cambio y las que tienen una influencia sobre los dems podrn adquirir seguridad y confianza en e1 cambio, con lo que se pueden ir generando reacciones en cadena hasta sentir la transformacin hacia la calidad como algo que se debe dar en forma natural.

4. CAPACITAR SOBRE LAS HERRAMIENTAS PARA EL CAMBIO Las herramientas ayudan a percibir la necesidad del cambio, a entenderlo y buscarlo. Las herramientas son su lenguaje, son la brjula del navegante, y los clavos y el martillo del carpintero. Por ello, es indispensable que para iniciar el cambio los directivos conozcan las herramientas estadsticas bsicas para el control de calidad. stas permiten orientar y evaluar los esfuerzos de mejora, ayudan a descubrir los aspectos vitales, las causas de fondo, introducen la cultura de la objetividad y el anlisis, Una buena aplicacin de ellas facilita evaluar si realmente la empresa est caminando hacia el ideal al que aspira. De esta manera, el conocimiento de las herramientas dar seguridad, y con ello se disminuir la resistencia y el temor al intentare1 CTC.

5. QUE TODOS SEAN PROMOTORES DEL CAMBIO La manera de vivir en el cambio permanente y que la gente no tenga temores y recelos, es que ellos mismos promuevan el cambio. Es importante que las personas vayan entendiendo y descubriendo por s mismas lo que se debe cambiar, los problemas que hay que atacar y las soluciones. Es decir, no hay que dar digerido el cambio, es mejor que las personas vayan alcanzando la mentalidad del CTC, que vean las cosas como reto, que todos puedan contribuir a desplazar el sistema a su nuevo lugar. Lo anterior es especialmente vlido para los directivos: la inactividad y el no hacer nada por la calidad es una forma de frustrar el cambio.

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Si a los directivos y personal tcnico no se les involucra es muy fcil que stos digan: Esperemos a ver si esto va en serio. Pero como dicen Kriegel y Patler, esta expresin en estos tiempos equivale a dejar caer el ancla de un barco cuando se espera un fuerte viento. Cuando el cambio se produce mediante un edicto o una orden desde arriba sin participacin o eleccin, no es raro que los de abajo lo ahoguen. Las personas se resisten al cambio cuando sienten que no tienen el control o que los estn controlando. Cuando las empujan aparecen los resentimientos y se devuelve el empujn de alguna manera. Por lo tanto, el objetivo de que todas las personas participen en el CTC no slo se debe a que as se puede lograr ms, sino adems a que de esa manera la gente presenta menos temor y resistencia al cambio y logra sentirse ms contento en su trabajo. La calidad total implica el cambio para todos, entonces el reto es hacerlo todos de manera paulatina. La persona se siente ms segura si entiende cul es el propsito del CTC; si comprende de qu forma su trabajo y su desempeo afectan el funcionamiento de la empresa. Una persona que es participe del cambio ver a ste como un reto, no como una imposicin.

6. TOMAR LAS MEDIDAS QUE APOYEN EL CAMBIO La tarea de parecerse a la empresa Deming no es fcil, se requieren medidas de fondo que faciliten el traslado del sistema. La mejora continua no se puede dar en una empresa que trabaja por obtener utilidades a corto plazo, que responsabiliza a sus trabajadores por la mala calidad, donde hay luchas interdepartamentales temores y desconfianzas. Por ello, la alta direccin debe tomar las medidas adecuadas que apoyen el alcanzar la mejora continua. Los puntos de Deming dan una buena idea del tipo de medidas que son necesarias para alcanzar el CTC.

ETAPAS DE UNA ESTRATEGIA

Una estrategia concreta de implantacin del CTC debe tomar en cuenta los seis puntos anteriores para que a la vez que se logre avanzar en los aspectos especficos de la calidad en toda la empresa, tambin se logre reducir la resistencia y el temor al cambio, sobre todo de la estructura directiva. De esta manera, una estrategia debe contemplar capacitacin, concientizacin, 8

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compromiso de la direccin y acciones concretas que apoyen y motiven la transformacin. Existen varias estrategias para mejorarla calidad que contemplan lo anterior. Todas hacen un nfasis especial en que la alta direccin debe ser la principal promotora y responsable de la calidad. A continuacin se ha estructurado una estrategia basada en un principio en las ideas de J. M. Juran, K. lshikawa y E. Deming, principalmente, pero que posteriormente se ha ido modificando y fortaleciendo con las experiencias del autor. La estrategia que se propone para mejorar la calidad se divide en las siguientes etapas: 1. Concientizacin y capacitacin sobre CTC a directivos. II. Establecimiento de las estructuras directivas de la calidad. Formacin del consejo de calidad. III. lucio de mejoras. IV. Formacin de equipos de calidad. V. Promocin de iniciativas de mejora de todos los miembros de la empresa (crculos de calidad). Se propone que estas etapas se cumplan en orden secuencial, ya que las primeras dan fundamento a las siguientes. A continuacin se describe con detalle cada etapa.

ETAPA I CONCIENTIZACIN Y CAPACITACIN A DIRECTIVOS

El propsito fundamental de esta primera etapa es vencer dos de los principales obstculos para alcanzar la nueva filosofa de calidad (ver captulo 2): convencimiento y conocimiento sobre el CTC. Si los directivos de la empresa no poseen stos, los esfuerzos por transformarse hacia el CTC sern aislados y pronto se convertirn en un intento ms de cambiar. Al respecto el Dr. lshikawa afirma: El CTC empieza con educacin y termina con educacin. Otra forma de describir el propsito de esta primera etapa es que, en sta, se pretende avanzar parcialmente en los cinco primeros puntos para vencerla resistencia al cambio que se discutieron en la seccin anterior. As, teniendo en mente la justificacin, objetivos y particularidades de los puntos para vencer la 9

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resistencia al cambio y la situacin particular de la empresa y sus antecedentes en esfuerzos por la calidad, se debe estructurar esta primera fase. Una parte fundamental de esta primera fase debe ser un curso de concientizacin y capacitacin sobre CTC dirigido a los directivos de la empresa, en el que se entienda por qu y a dnde cambiar, por qu la calidad es responsabilidad de todos, las ventajas de trabajar por la calidad, el uso de las herramientas estadsticas bsicas en la solucin de problemas y en la toma de decisiones y la importancia de la planeacin para la calidad. En suma, en este curso debe quedar claro, en el contexto y situacin panicular de la empresa, el qu, el cmo y el con qu de la calidad total.

El contenido bsico de este curso es lo desarrollado en este libro, incorporndole ejercicios o sesiones de trabajo sobre por qu ya dnde cambiar, as como anlisis sobre el contexto externo de la empresa y sobre problemas especficos de calidad de la propia empresa. El captulo sobre cartas de control debe ser desarrollado ms con un nfasis conceptual, que con uno de dominio de la tcnica, as tal vez sea suficiente para el grueso de los directivos entrenarlos brevemente sobre cartas de individuales y algunas de las cartas de atributos.

Los directivos que deben tomar este curso son los de ms alta jerarqua. Dependiendo de la estructura administrativa y dimensin de la empresa este grupo puede estar conformado por lOa 30 directivos. A pesar de que algunos de los directivos ya tengan algn conocimiento sobre CTC es mejor que todos participen, porque as se podrn refrescar algunos conceptos, reforzar la concientizacin y lograr una visin comn. Adems, si todos participan sin excepcin (incluyendo al director general), se estar mandando un mensaje muy claro: la calidad es responsabilidad de todos los directivos y es un trabajo en equipo. Cuando la empresa es pequea, entonces el curso lo deben tomar los principales directivos, junto con algunas personas del cuerpo tcnico.

Con frecuencia algunos directivos se resistirn a tomar el curso, argumentando que ya saben CTC, que estn muy ocupados o que ellos estn para tomar decisiones, y que en todo caso los que requieren capacitacin son sus 10

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subordinados. Pero ningn argumento es vlido, ya que este curso es el punto de partida hacia una nueva empresa. Debe ser un curso de capacitacin y reflexin sobre el qu, el cmo y el con qu de la calidad. Un directivo no podr entender lo equivocado de las decisiones estomacales a menos que entienda la variabilidad, que vea el efecto del error tipo 1 (ver seccin 9.1), que entienda y pueda utilizar las cartas de control. Es indispensable que los directivos sientan la importancia del principio de Pareto, que reflexionen sobre sus errores cuando toman decisiones con base en el promedio. Del grado de seriedad que se le d a esta primera etapa dependern en gran medida los resultados obtenidos.

La duracin del curso depende de la situacin particular de la empresa, pero puede ser de 20 a 40 horas, de preferencia desarrollado en sesiones cuya duracin sea de 3 a 5 horas, una o dos veces por semana. De esta manen el curso durar varias semanas, y dar tiempo y espacio suficiente para que los asistentes vayan reflexionando y retroalimentndose sobre lo visto en el curso. Tambin se podrn encargar tareas y trabajos a los asistentes que aborden la problemtica particular de la empresa, y que se vayan planteado o bosquejando algunas alternativas de accin, En ocasiones tener un curso por varias semanas es imposible por las circunstancias particulares de la empresa y no se tiene otra alternativa que desarrollar el curso de manen intensiva. En este caso se debe asegurar que las horas efectivas del curso no sean menos de 25 y prever mecanismos que aseguren que realmente se cumplieron los objetivos de la primera etapa. Estos mecanismos pueden ser, por ejemplo, tareas, trabajos y sesiones posteriores con la supervisin de un experto. Se debe evitar que durante el desarrollo del curso ste se vea interrumpido porque se requiere a un directivo en la empresa. Por ello el curso se debe planear de tal forma que los directivos estn aislados de sus responsabilidades cotidianas.

El instructor del curso debe ser un experto en CTC externo a la empresa, con experiencia en procesos de implantacin del CTC y debe ser un buen expositor. La razn de que sea externo es que as podr plantear con mayor independencia los conceptos del CTC y los vicios del estilo de administracin 11

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actual; cosa que alguien que est involucrado en la problemtica actual de la empresa no podr hacer adems de que el resto de los directivos pueden verlo como una forma de promocin personal. El instructor debe contar con el apoyo del director general para la presentacin de algunos aspectos del curso, por ejemplo el porqu del curso y la situacin actual de la empresa. Tambin es de utilidad que exista un experto al interior de la empresa que haga las veces de facilitador en el desarrollo de las tareas y trabajos que se encarguen en el curso a los directivos.

Como ya hemos dicho, el curso debe estar orientado hacia la calidad y la problemtica de la empresa, de tal forma que con su avance cada directivo vaya generando nuevas ideas sobre cmo cumplir su responsabilidad, haciendo un anlisis autocrtico de su manen de dirigir; sobre todo de la administracin por reaccin y la ausencia de planeacin y de acciones de fondo encaminadas a corregir de raz los problemas de la empresa. En otras palabras, el curso debe orientarse de tal manen que los directivos logren enfocar la problemtica de la empresa desde el punto de vista del CTC, que vayan vislumbrando nuevos mtodos, que empiecen a cuestionar lo que siempre se ha hecho.

Una forma particular de desarrollar los temas del curso, que puede dar mejores resultados, es iniciar intercalando temas de la primen y segunda partes del libro, para que a la vez .que se avanza en los conceptos de la calidad tambin se vayan conociendo y aplicando las herramientas, lo que le dar ms diversidad al curso y presentar a las herramientas no como un elemento aislado, sino como indispensables para entender los conceptos. Lo contenido en la tercera parte del presente libro se desarrollar en las ltimas sesiones del curso, pudindose encargar a los asistentes que inicien en grupo el desarrollo de un proyecto pequeo de mejora basado en los ocho pasos del captulo 12. Uno de los objetivos ms importantes del curso es que una parte de los directivos que lo tomen vayan conformando de manera natural un grupo informal que se identifique con la idea del CTC y que se comprometan a impulsare1 cambio hacia la calidad a lo largo y ancho de la organizacin. Si en esta primen fase no ahora este grupo que incluya al director general, los 12

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esfuerzos futuros por la calidad sern ms vulnerables y ser ms fcil que queden en el intento. As, parte del xito de la primera etapa es lograr que el principal promotor sea el director general, y conformar en torno a l un equipo convencido y capacitado sobre el CTC. Parte de los xitos y fracasos en la calidad tienen su origen en lo anterior.

En esta primera fase se debe asegurar el apoyo de la alta direccin y el que sta sea capaz de dirigir el proceso de cambio, ya que sin estos dos elementos, cambio convierte en un intento ms. Al respecto, Acle Tomasine dice: En la prctica la instauracin de la calidad total confronta muchas veces, como uno de sus problemas ms serios, la falta de liderazgo y apoyo de los altos directivos. Es decir, con frecuencia los promotores de los movimientos hacia la calidad total no estn ala cabeza, sino que se encuentran en los mandos intermedios. A muchos de ellos esto los coloca en una situacin compleja y en ocasiones frustrante, pues tienen que vender sus ideas a sus superiores para poder llevarlas a cabo, lo cual ocurre mediante una serie de negociaciones, sembrndose as una alta posibilidad de que todo concluya en un gran fracaso. Siendo honestos, cuando esto sucede as es mejor no empezar. Una de las barreras que tienen que vencer las empresas pequeas es su carencia de recursos humanos calificados con los cuales conformar un grapo directivo que impulse el cambio: su modernizacin. Lograr que un directivo cambie su actitud y mentalidad y la manera de hacer las cosas no se logra de la noche a la maana, con un seminario de unas cuantas horas. Por ello la capacitacin y concientizacin debe ser suficiente al inicio, y continuada posteriormente, todo articulado en un proceso de transformacin concreto.

ETAPA II ESTABLECIMIENTO DE LAS ESTRUCTURAS DIRECTIVAS DE LACALIDAD (FORMACIN DEL CONSEJO DE CALIDAD)

Aunque la obligacin de trabajar en el CTC es de todos es necesario que la responsabilidad de guiar y promover el trabajo concreto por la calidad recaiga en algunos directivos de manera especfica; de lo contrario la calidad se 13

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convierte en anarqua al ser responsabilidad de todos y de nadie a la vez. El compromiso de guiar y garantizar la mejora continua de ninguna manera debe recaer en un departamento, sino que debe ser responsabilidad de las ms altas autoridades de la empresa. Al grupo de directivos responsables de la calidad el Dr. Juran lo denomina el consejo de calidad; algunos nombres alternativos son: consejo de mejora de la calidad o comit de calidad.

En esta segunda fase se debe formar precisamente dicho consejo de calidad, que ser la estructura administrativa que se responsabilizar & dirigir el cambio hacia la calidad, la que lo impulse e introduzca a lo largo y ancho de la organizacin. Los resultados de los esfuerzos por la calidad van a depender en gran medida de cmo funciona este consejo. El grado de compromiso y accin del consejo de calidad dir si el trabajo por la calidad total va en serio o si slo se trata de una ocurrencia ms a la que hay que simular que se apoya para que a mediano plazo todo siga igual. El funcionamiento del consejo de calidad dir por s solo si en la empresa se ha logrado conformar un grupo de directivos que incluye al director general, que estn convencidos y comprometidos con el cambio hacia la calidad, y que mutuamente se apoyan para impulsar el proceso de cambio. Es tan fundamental el consejo de calidad en una estrategia de cambio, que sin un buen desempeo de ste, el intento de alcanzar el CTC pronto se convertir en buenas ideas de difcil aplicacin.

Consejo de calidad. Las responsabilidades de este consejo son guiar, impulsar y garantizar la mejora continua de la calidad a lo largo y ancho de la empresa. Y debe estar integrado por todos los altos directivos de la empresa, incluido el presidente o director general. A menudo, el comit de alta direccin es tambin el consejo de calidad. Una parte de quienes tomaron el curso inicial del CTC integrarn el consejo. En las empresas grandes, en las que hay departamentos grandes, divisiones o plantas, es recomendable que se establezcan consejos de calidad a lo largo de la pirmide organizacional: desde el nivel corporativo, hasta llegar al consejo o comit de calidad del departamento (si es que ste es grande). Si se establecen varios consejos es conveniente que stos estn enlazados, de tal

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manera que los miembros de los consejos de nivel superior sean los presidentes de los consejos del siguiente nivel.

Algunas de las responsabilidades especficas que el consejo de calidad tiene son las siguientes: 1. Trabajar por la mejora de la calidad, con base en los 14 principios de Deming. 2. Formular la poltica de calidad de la empresa. A sta la constituyen el conjunto de directrices y objetivos generales de una empresa relativos a la calidad, y que son formalmente expresados, establecidos y aprobados por el consejo de calidad. Generalmente la poltica de calidad revela de manera clara y concisa la intencin de satisfacer las necesidades de los dientes, los aspectos especficos que la calidad del producto o servicio debe reunir, la necesidad de la mejora continua y la obligatoriedad de la participacin de todos. La poltica de calidad es la carta de presentacin de un programa de calidad, a la que se debe estar haciendo referencia en el trabajo cotidiano, y es la que debe orientar los esfuerzos concretos por la calidad. En caso de consejos de calidad de nivel inferior, se debe interpretar la poltica de calidad de la empresa en su hbito particular y eventualmente desprender su propia poltica. 3. Realizar un diagnstico de calidad a lo largo y ancho de la empresa (o rea de influencia del consejo de calidad, con el propsito de detectar los problemas principales de calidad. 4. Establecer los problemas ms graves que requieren de una solucin urgente y formular los planes globales para la bsqueda de una empresa moderna y competitiva, con base en los principios del Dr. Deming. 5. Formular y ejecutar un plan de concientizacin y capacitacin sobre CTC dirigido a todos los empleados de la organizacin. Este programa de capacitacin debe desarrollarse paulatinamente de arriba hacia abajo, que avance a la par con el trabajo concreto por la calidad que empiecen a realizar las personas que ya tienen capacitacin. Se recomienda que en esta capacitacin intervengan los miembros del consejo de calidad con plticas especiales que apoyen la labor del instructor (interno o externo).

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6, Definir de manera precisa la forma en que se autorizar y apoyar la realizacin de proyectos de mejora, para que stos sean de la empresa, avalados por el consejo de calidad y que no encuentren trabas slo porque el proyecto es de fulanito. 7. Cuando sea necesario, fijar el criterio para integrar los equipos de calidad que sern responsables de atender algn problema importante, que posiblemente involucra a varios departamentos. De esta manera se previene un error en el que han cado muchas empresas: en los equipos de calidad interdepartamentales interviene gente que no tena lugar en ningn otro lado. Deben participar las mejores personas. 8. Proveer los medios, espacios, autorizaciones y recursos para que el trabajo por la calidad sea posible. Por ejemplo: capacitacin, tiempo pan trabajar en los proyectos, apoyo de diagnstico y apoyo por facilitador (especialistas que han recibido una preparacin especial con objeto de ayudar a los equipos de mejora). 9. Garantizar la ejecucin de las soluciones de proyectos que propongan los equipos de mejora. 10. Reconocer (se recomienda que no sea mediante pago monetario) el trabajo por la calidad. Algunas de las posibles maneras de reconocimiento son: que los proyectos de mejora exitosos se expongan en un acto pblico, por ejemplo en un congreso de calidad de la empresa; publicar un resumen del proyecto eo algn boletn de comunicacin interna. 11. Repetir peridicamente, tal vez anualmente, los puntos 3 y 4, desarrollando planes con enfoque preventivo y que contemplen la innovacin. 12. Cada miembro del consejo de calidad tiene la responsabilidad de trabajar individualmente, dentro de sus obligaciones diarias, por la calidad teniendo como gua los 14 puntos de Deming. Las responsabilidades anteriores corresponden al consejo de calidad de mximo nivel jerrquico, por lo que en las empresas grandes en que se formen consejos de calidad a lo largo de la estructura organizacional, es necesario aclarar cules de las anteriores responsabilidades corresponde desarrollar a un consejo de calidad de los siguientes niveles jerrquicos.

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Departamento de aseguramiento de calidad. En una empresa donde se establezca el consejo de calidad, y que por tanto se es claro que las responsabilidades de la calidad recaen en todas las reas que contribuyen a la calidad del producto (compras, diseo, produccin, ventas), las funciones de un departamento de control & calidad o departamento de aseguramiento de calidad ya no son las de ser el nico responsable de la calidad, sino las de complementar las acciones del consejo de calidad, sobre todo en tener la responsabilidad especfica de coordinar y verificar el cumplimiento de las actividades necesarias para el cumplimiento de los objetivos y planes de calidad (ver captulo 13 para mayores detalles). Adicionalmente, el

departamento de aseguramiento de la calidad podra tener el siguiente tipo de funciones: 1. Suministrar informacin al consejo de calidad, a los equipos de mejora y a los crculos de calidad. 2. Trabajar ampliamente con todos los departamentos, planteando sugerencias y necesidades de mejora. 3. Asesorar logstica y estadsticamente a los equipos de mejora. 4. Proporcionar educacin y capacitacin continuamente sobre CTC y otras herramientas para la calidad (diseo de experimentos, por ejemplo). 5. Evaluar los avances de la mejora de la calidad y establecer un mecanismo pan su difusin. Un elemento importante para lograr el cambio hacia la mejora continua es la informacin y la comunicacin, donde se da a conocer lo que se est haciendo y los resultados de la mejora. 6. Presentar planes y sugerencias importantes al consejo de calidad. Por ejemplo, celebracin de eventos especiales de calidad, como congresos, seminarios, etctera. 7. Ser el departamento ms activo en cuanto a la calidad, constituyndose en el motor y vigilante de la misma. 8. Detectar problemas de calidad, cuellos de botella y encabezar su solucin. 9. Participar en los programas de seleccin y capacitacin del personal de nuevo ingreso. En una empresa donde existe un departamento de control de calidad se debe tener cuidado de no dejar la responsabilidad a ste del proceso de cambio hacia la calidad y de la calidad toda. Al hacer esto, la direccin de la empresa 17

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dejar de reconocer que la calidad es una de sus responsabilidades directas y bsicas, y con ello se estar perdiendo la oportunidad y posibilidad de que un sistema de calidad o programa de calidad d beneficios concretos a la empresa.

ETAPAIII INICIO DE MEJORAS Una vez constituido el Consejo de calidad, el siguiente paso de una estrategia de cambio es la de inicio de las mejoras. Por ejemplo, iniciar con el cumplimiento de las cuatro primeras responsabilidades del consejo de calidad. Adems, fomentar el cambio de hbitos en la alta direccin: dejar de responsabilizar a los trabajadores por la mala calidad, enfocarse hacia la administracin por planes y no por regaos y reaccin, mejorar la comunicacin con los subordinados teniendo como medio para ello a la calidad, mejorar la calidad de las juntas y reuniones de trabajo, dejar de atacar efectos y tratar de llegar hasta las causas de fondo, empezar a conocer la variabilidad y a tomar decisiones de manen objetiva, redisear o disear formatos para recabar datos en los problemas ms crticos, modificar los aspectos ms apremiantes en relacin con la atencin a clientes, comenzar a enfocarse hacia el establecimiento de relaciones diente- proveedor en el interior de la empresa teniendo como punto de partida los pedidos, despertar expectativas, difundir informacin sobre calidad, trabajo con proveedores, difundir la nueva filosofa, sensibilizar sobre la importancia de la calidad. En suma, iniciar comunicacin y concientizacin sobre la calidad, ejecucin de acciones que vayan afianzando el cambio a la calidad, deteccin de tos problemas ms crticos y elaboracin de los planes pan atenderlos, que vayan aterrizando a lo largo de las diferentes actividades y procesos.

ETAPA IV FORMACIN DE EQUIPOS DE CALIDAD Una forma de consolidar el trabajo por la calidad iniciado en las etapas anteriores y de darle sentido concreto, es a travs de la formacin de equipos de calidad para que elaboren y ejecuten proyectos de mejora que atiendan problemas o aspectos especficos de calidad en la empresa. El Dr. Juran dice que la calidad viene proyecto a proyecto; en este sentido es necesario multiplicarlos cada vez ms mediante la formacin de equipos de calidad. 18

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En esta etapa se debe procurar formar equipos para que atiendan algn problema importante o para acometer proyectos de mejora relevantes. A estos grupos se les puede llamar equipos de calidad o de proyectos, y una vez que ejecutan el proyecto de mejora el equipo se desintegra. Por lo anterior, estos equipos son distintos a los que el Dr. lshikawa llama crculos de calidad, ya que estos ltimos son equipos permanentes. Con la formacin de equipos de calidad no slo se estarn dando pasos concretos por la calidad, sino adems sern una forma de ir involucrando de manera concreta a ms gente, hacindolos corresponsables del avance del cambio hacia la calidad. Tambin ser una forma de ir avanzando en la concientizacin y capacitacin en calidad, ya que todos los participantes en un equipo de calidad deben tener capacitacin en CTC. Se debe procurar que los primeros proyectos atiendan problemas con buenas posibilidades de ser resueltos, para que el proceso de cambio reciba pronto sus primeros estmulos. Es recomendable que en el equipo participen de 4 a 10 individuos (empleados o directivos) de los departamentos que de alguna manera tienen que ver algo con el problema a resolver, ya sea porque se ven afectados, puedan ser responsables o porque pueden aportar la solucin. Es recomendable que en los primeros proyectos participe al menos un miembro del consejo de calidad, con lo que se estar predicando con el ejemplo. Los miembros especficos del equipo dependen de las caractersticas del problema. Se debe involucrar paulatinamente a la mano de obra y a empleados, con vistas a establecer los crculos de calidad. Todos los miembros del equipo comparten las mismas responsabilidades, excepto un presidente y un secretario al vez designados por el consejo), quienes tienen responsabilidades tales como convocar a reunin, redactar informes, recabar cifras, pedir apoyos, etctera. Es frecuente que haya individuos en la empresa, llamados facilitadores, con experiencia en CTC que apoyen a los equipos de mejora, ayudndolos y orientndolos. En las reuniones de trabajo de estos equipos se deben seguir las recomendaciones que estn al final del captulo siguiente. Yen la elaboracin y

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ejecucin de sus proyectos de mejora siempre deben seguir los ocho pasos en la solucin de un problema que se describen en el captulo 12. Un error en el que frecuentemente han cado muchas empresas es fundamentar sus procesos de cambio en los equipos de calidad de obreros y empleados, olvidando o desconociendo que el principal responsable del CTC es la alta direccin (el consejo de calida4 Los equipos de calidad son un elemento ms de una estrategia de cambio que impulsa y dirige el consejo de calidad. En los puntos de Deming se han sealado varios obstculos que debe vencer la alta direccin para que los equipos de calidad sean realmente efectivos. Una advertencia: es frecuente que los programas de calidad en su fase temprana empiecen a tener un importante xito debido a proyectos exitosos de mejora realizados por equipos de calidad, ya sea de nivel directivo o de trabajadores, y cuando esto ocurre, la direccin de la empresa se contagie y empiece a promover la formacin de ms y ms equipos de calidad, cayendo en lo que Senge llama el arquetipo de lmites del crecimiento, en que al darse este creciente xito, se generan efectos secundarios inadvertidos que eventualmente atentan contra el xito, Para evitar caer en tal arquetipo, en lugar de intensificar la formacin de ms equipos de calidad, es mejor trabajar en la eliminacin de los obstculos que limitan el desarrollo y crecimiento de los actuales equipos de calidad, con ello el crecimiento se dar de manen natural y sobre bases firmes, no slo emotivas.

ETAPAV PROMOVER INICIATIVAS DE MEJORA DE TODOS (CRCULOS DE CALIDAD) Ya que el consejo de calidad ha cumplido sus responsabilidades de encaminar la transformacin de la empresa basndose en los principios del Dr. Deming, y que se ha acumulado experiencia en la solucin de problemas, que muchas personas han participado en equipos de mejora y que la capacitacin en CTC es generalizada, el siguiente paso es la formacin de equipos voluntarios para llevar a cabo actividades de CTC. Es decir, la quinta fase es la formacin de crculos de calidad. De esta manera, la movilizacin por la calidad ser generalizada.

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Llegar a esta etapa tal vez tarde tiempo, ya que para ello se requiere un empresa con un funcionamiento ms cercano a lo establecido por los principios del Dr. Deming. En el siguiente captulo abordaremos de manen particular la formacin de crculos de calidad, analizando sus ventajas y limitaciones, Los crculos de calidad son grupos de empleados de un mismo departamento, oficina, taller o lnea de produccin, cuyo propsito es resolver algn problema que atae directamente a sus miembros o pan llevar a efecto un proyecto de mejora en su lugar de trabajo. Se debe promover su formacin cuando el trabajo y la concientizacin de la calidad han alcanzado niveles altos, no antes. En el captulo siguiente se ve con mayor detalle los crculos de calidad.

REQUISITOS PARA QUE EL CAMBIO SEA EXITOSO

A manera de sntesis de lo que se ha sealado en las dos secciones anteriores de este captulo y de lo que se plantea en el punto 2 de Deming del captulo 2, bajo el apartado de obstculos para poner en prctica la nueva filosofa, en esta seccin se presentan los requisitos que debe reunir una estrategia de cambio, para que ste sea exitoso. Lo anterior es importante porque no obstante que desde hace aos se ha venido instaurando la calidad total en organizaciones de todo el mundo y que se han acumulado mltiples y variadas experiencias, en no pocas ocasiones los resultados han sido y siguen siendo pobres. No es raro encontrar organizaciones que en los ltimos aos han intentado desde distintos enfoques iniciar un proceso de mejora continua, pero que finalmente no han podido lograrlo. Un anlisis de diferentes procesos de cambio, tanto exitosos como no exitosos, nos lleva a sealar una serie de requisitos para lograr el cambio con xito, y de esta manera poder tener xito en las diferentes tecnologas o mtodos de mejora de la calidad total. Estos requisitos, que se muestran en la figura 10.1, son: Convencimiento Compromiso Disciplina (planeacin, direccin) Cooperacin (trabajo en equipo) 21

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Conocimiento Directivos con deseos de progreso

Convencimiento. Muchos intentos de cambio fallan porque la alta direccin no est realmente convencida de la necesidad de cambiar, por lo que se hacen intentos superficiales con la sensacin de cumplir un compromiso, ms que desarrollar una responsabilidad. Si a la alta direccin le falta convencimiento sobre las bondades del cambio, las conveniencias de redisear los procesos, etctera, entonces al fallar el principal impulsor del cambio, ste quedar ala deriva. Compromiso. El siguiente requisito es que la alta direccin se comprometa a fondo con el cambio, que sea la principal impulsora de la calidad total, que tenga claro que el trabajo por la calidad no se delega. Una alta direccin convencida y comprometida podr impulsar los cambios que la calidad exige. Podr generar comunicacin y compartir responsabilidades. Disciplina (planeacin, direccin). Para cambiar resulta indispensable la disciplina por parte de la alta direccin que lleve a ejecutar, coordinar y dirigir acciones concretas orientadas a alcanzar la CT, y as lograr que la gente desempee nuevos roles dentro de la empresa, nuevas responsabilidades y se relacione con los dems de acuerdo con las exigencias de la CT. Se requiere coordinar los equipos de trabajo para sumar voluntades y conocimientos, en lugar de sumar conflictos por la falta de coordinacin. Sin coordinacin por parte de la alta direccin, el intento de enfocar la empresa hacia el cliente se convertir en una lista de buenas intenciones y declaraciones, y en acciones aisladas con poca trascendencia. Sin disciplina para enfrentar el cambio puede pasar lo que al que tiene problemas de peso: sabe la solucin, pero le falta disciplina para ponerla en prctica. Con una coordinacin adecuada la empresa podr centrarse en los problemas concretos y descubrir oportunidades de reduccin de costos, de mejora y de innovacin.

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FIGURA 10.1 - Requisitos para Lograr un cambio exitoso.

Cooperacin (trabajo en equipo). Un fuerte obstculo para lograr e1 cambio hacia la CT es que ste se respalda con estilos directivos autoritarios, de modo que cuando se requiere hacer algo nuevo se ordena y se impone, y raramente se busca el convencimiento y la cooperacin de las personas y los equipos de trabajo. Cuando a alguien se le impone algo, esta persona de alguna manera regresa esa imposicin, sea cooperando parcialmente, manifestando

disposicin slo de dientes para fuera y no en los hechos, o incluso convinindose en opositor al cambio. Lograr la CT y replantear el funcionamiento de la empresa ser posible en la medida en que se busque mediante un nuevo estilo directivo el

convencimiento, la cooperacin y el trabajo y visin de equipo. El trabajo en equipo es el ltimo peldao del cambio exitoso, y marca un estilo de direccin.

Conocimiento. El gran requisito para lograr un cambio exitoso es el conocimiento Sin ste es difcil que los altos directivos se convenzan, se

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comprometan y dirijan adecuadamente. Sin ste los equipos de trabajo en la empresa no tendrn las herramientas y metodologas adecuadas para resolver de fondo los problemas de la empresa, y tampoco tendrn el apoyo directivo que se requiere. Por lo tanto el conocimiento es un sostn de los otros requisitos (ver figura 10.1). De aqu que adems de buenas intenciones se necesite un profundo conocimiento sobre los diferentes elementos (filosofa, estrategias, mtodos y herramientas) de la calidad total. Si en la empresa, empezando por sus directivos, no existe un buen nivel de conocimientos sobre el qu, el cmo yel con qu de la CT, entonces intentar el cambio en esas condiciones es apostarle al fracaso y a la improvisacin; es garantizar que el cambio no ser exitoso. Directivos con grandes deseos de progreso. Para que en las organizaciones se realicen cambios de fondo que les permitan alcanzar una mayor competitividad y eficiencia, es necesario que esto se desee. Es decir, es necesario que existan directivos con grandes deseos de progreso, que puedan idealizar y soar una mejor organizacin. Un cimiento del cambio es que en la organizacin exista una visin bsica de progreso, que se vaya afinando con el conocimiento. Una visin del estado ideal de la empresa, para comunicarla y para que oriente los esfuerzos (ver figura 10.1). De aqu que un requisito bsico para lograr un cambio exitoso sea conformar un grupo de directivos con una fuerte dosis de entusiasmo, que con el apoyo del nuevo conocimiento, puedan convencerse y comprometerse con la calidad e iniciare1 ascenso. Slo un grupo con estas caractersticas ser capaz de vencer la resistencia, el temor, el desnimo, el conformismo, la derrota y las inercias que aflorarn por todos lados durante el intento de cambio. Como se aprecia en la figura 10.1 el conocimiento es el sostn o viga de los requisitos del xito. De aqu que un aspecto fundamental sea ver la forma de asegurarse que en la empresa siempre haya ms y ms conocimiento para aprovechar las oportunidades, las nuevas tecnologas, para aplicar las mejores estrategias directivas, para poder lograr cada da ms un sentido de equipo y fraternidad en la empresa. La forma de asegurar ms y ms conocimiento es generando empresas abiertas al aprendizaje o empresas inteligentes.

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Senge justifica lo anterior citando la afirmacin de la revista Fortune: Olvide sus viejas y trilladas ideas acerca del liderazgo. La empresa de mayor xito en la dcada de los noventa ser algo llamado organizacin inteligente. . La capacidad de aprender con mayor rapidez que los competidores quizs sea la nica ventaja competitiva sostenible. Y aade: Al crecer la interconexin en el mundo y la complejidad y el dinamismo en los negocios, el trabajo se vincula cada vez ms con el aprendizaje. Ya no basta con tener una persona que aprenda para la organizacin. . y ordenar a los dems que sigan las rdenes del gran estratega. Las organizaciones que cobrarn relevancia en el futuro sern las que descubran cmo aprovechar el entusiasmo y la capacidad de aprendizaje de la gente en todos los niveles de la organizacin. O como afirman Lorenz y Leslie Ningn directivo, ninguna empresa, podr, no ya prosperar, sino sobrevivir, sise limita a permanecer inmvil. Constantemente deben poner al da sus capacidades, sus conocimientos y su comportamiento. No se trata slo deformacin, sino de educacin y desarrollo. . . aprender a aprender. . . y desaprender las lecciones caducas del pasado. Senge propone como una de las disciplinas de una organizacin inteligente el pensamiento sistmico, en el que en lugar de concentrarse en partes aisladas y en fotos instantneas del sistema se oriente hacia los patrones totales preguntndose el porqu de nuestros problemas ms profundos. De esta manera la columna impulsora del conocimiento y sostn de la escalera del cambio exitoso de la figura 10.1 es que la empresa est abierta al aprendizaje.

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