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FERRAMENTAS DA QUALIDADE
Assunto Página
Introdução 03
Brainstorming 07
Fluxograma 17
Organograma 24
FMEA 26
APQP 36
PPAP 40
5S 49
2
Introdução
Neste sentido, vale lembrar que essas técnicas devem se assimiladas e utilizadas
por todos. Isto significa que seu uso não se restringe apenas à área de produção.
Exige portanto, o treinamento do pessoal das áreas de planejamento, engenharia,
vendas,compras, assistência técnica, etc.
3
É importante ressaltar que as Ferramentas da Qualidade, a despeito da
simplicidade de algumas, tem os seguintes objetivos:
4
Conceitos Gerais de Qualidade
Histórico do Controle de Qualidade
5
-Após a 2a guerra (1945-1950) estes conceitos desprezados pelos americanos foi
levado ao Japão por W.E. Deming, onde a sua aplicação ganhou força e tornou-se
o principal responsável pela transformação do Japão em potência econômica.
-Os japoneses perceberam a importância do planejamento e gestão da qualidade
em todas as atividades da organização, sendo conhecida como TQM
(gerenciamento total da qualidade).
-Na década de 70, os produtos japoneses invadem o mercado mundial e desperta
o ocidente para novos conceitos de gestão da qualidade.
QUALIDADE
Exercícios:
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Brainstorming
(tempestade de idéias)
Definição
É uma técnica de estimulação da criatividade de uma equipe para gerar e esclarecer uma
série de idéias, problemas ou questões.
Objetivo
Quando usar
• Solucionando Problemas
Listagem das causas prováveis do problema;
Listagem das possíveis soluções.
Como fazer:
• Definir o objetivo;
• Definir os participantes da reunião;
• Informar antecipadamente os objetivos aos participantes;
• Definir o coordenador e o secretário;
• Definir o tempo de duração da reunião;
• Iniciar o processo de geração de idéias.
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Regras para o sucesso da reunião:
O processo continua até que não haja mais geração de idéias ou se esgote o tempo
previamente definido.
Estruturada
Neste método, cada membro do grupo contribuir com uma idéia, quando chegar a sua vez
no rodízio, ou deixar passar até a próxima rodada.
O aspecto positivo é possibilitar a participação das pessoas mais tímidas; porém pode criar
certa pressão sobre ela.
Não-estruturada
Neste método, os membros do grupo simplesmente apresentam a idéia à medida que elas
ocorrem.
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Ciclo P.D.C.A
(Ciclo da melhoria contínua)
Definição
Objetivo
Descrição
• P (Plan) = Planejar
• D (Do) = Executar
• C (Check) = Verificar / Controlar
• A (Act) = Agir para melhoria / Aprimorar.
Planejar
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Definir método (como fazer)
Who? (quem?); When? (quando?) Where? (onde?); what? (o que?); why? (por quê?);
how?(como?).
Executar
Verificar / Controlar
Comparar dados coletados na fase anterior (execução) com os resultados obtidos partir da
meta planejada.
Neta etapa o responsável pelo processo deve cuidar para que haja a consolidação dos
resultados, se estes estiverem conforme o planejado ou propor ações corretivas, se algum
problema foi localizado durante a fase anterior (verificação / controle).
“Act” “Plan”
tome as ações Incorpore o que deu Determine os
Planeje a melhoria
adequadas certo ao sistema e objetivos com base
retorne ou ciclo. em dados
Aplicar os dois ciclos ou não aplicá-los determina os dois tipos básicos de empresas: As
empresas que não aplicam o Ciclo P.D.C.A apresentam um comportamento caracterizado
popularmente como serrote. Neste caso as melhorias obtidas são perdidas com tempo
devido à não incorporação da mesma ao sistema. A figura seguinte ilustra tal
comportamento.
Melhoria
A S
C D
A P
C D
Tempo
11
O ciclo P.D.C.A., como toda e qualquer ferramenta, só será eficaz se aplicado de forma
correta. Portanto, convém estar atento para os erros mais comuns quando de sua utilização.
Para exemplificar, usaremos a situação de uma dona-de-casa que quer fazer um bolo.
A P
C D
A P
C D
Definir o tipo de bolo (pão-de-ló) e usar o método errado para fazê-lo (liquidificador).
3. Definir a meta e estabelecer o método, mas não preparar o pessoal que deve
executar a tarefa.
A P
C D
Solicitar à empregada que faça o bolo, dar-lhe a receita, porém não ensinar-lhe o
funcionamento dos equipamentos (balança, batedeira, forno de microondas, etc).
12
4. Imobilismo no planejamento.
A P
C D
C D
A P
C D
C D
Nunca mais fazer o bolo ou não procurar incrementar a receita para o sabor do bolo.
13
A P
?
C D
Os exemplos que foram dados permitem perceber que é extremamente fácil e importante
utilizar-se do ciclo P.D.C.A., em toda a qualquer situação dentro ou fora da empresa.
Exercício:
Citar pelo menos um exemplo de cada tipo de erro do ciclo P.D.C.A, relacionado ao seu
trabalho.
A P
C D
2º definir metas, mas não definir os métodos para atingi-la.
A P
C D
3º definir a meta e estabelecer o método, mas não preparar o pessoal que deve executar a
tarefa.
A P
C D
4º imobilismo no planejamento. A P
C D
14
5º fazer e não verificar. A P
C D
C D
A P
A P
15
Com a ISO9001:2000, que determina a abordagem por processos, o ciclo PDCA é aplicado
em todas as situações, como um requisito.
Fluxograma
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Definição
Objetivo
Apresentar uma visão global do processo e permitir visualizar como as várias etapas deste
processo estão relacionadas entre si.
Quando usar
Como fazer
Início do processo
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Operação
Inspeção
Armazenamento
Transporte
Espera/Demora
Início/fim do processo
Determina o ponto exato em que a descrição do processo teve início e também onde ela
termina.
Operação
Indica a etapa do processo na qual há uma transformação intencional ou quando se prepara
o produto ou serviço para a operação.
Inspeção
Indica avaliação de um produto ou serviço para identificação, verificação e determinação
de sua quantidade, etc.
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Armazenagem
Indica a etapa em que um produto ou serviço deve ser guardado e protegido contra
deslocamento não justificado.
Transporte
Indica a etapa em que um produto ou serviço sai de um local para outro, como por exemplo
– enviar uma correspondência, enviar peças para o almoxarifado, etc.
Espera/Demora
Indica circunstâncias que não permitem ou não exigem a execução da fase seguinte do
processo; portanto, o produto ou serviço aguarda processamento.
Nota
Dois símbolos podem ser combinados quando as atividades são executadas no mesmo local
de trabalho ou simultaneamente como uma atividade única .
Ação
Decisão
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Outras etapas da construção do fluxograma:
Esta definição é importante na medida que a partir dela serão alocadas responsabilidades e
informações necessárias aos objetivos pretendidos.
Exemplos:
O barbeiro não
está
disponível?
sim
não
sim
Fluxograma matricial usado para caracterizar um processo que possui relação com diversas
áreas ou departamentos.
Início
Existe sim
Avaliar o mercad 1
mercado o?
21
Criar projeto
não preliminar.
Pode
ser
criado
não
O sim Avaliar o
sim produto projeto
Criar o vai
mercado funcionar
não
Arquivar o
projeto
Fim
Exercício:
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Organograma
Organograma é um diagrama elaborado para representar a estrutura organizacional de uma
empresa. É elaborado com base nas relações verticais dos funcionários e/ou setores da
empresa.
Exemplo:
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Presidente Secretária
Diretor Diretor
Diretor Industrial
Comercial Administrativo
Supervisor Supervisor da
Supervisor do RH
Produção Qualidade
Preparador de
Vendedor Comprador Inspetor
máquina
Operador
Além disso, note que as linhas verticais correspondem aos superiores hierárquicos de cada
área, indicando quem é o superior imediato e o subordinado imediato.
Exercício
Construa um organograma
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FMEA
Conceitos/Terminologias
a) FMEA
É a abreviação de “Failure Mode and Effects Analysis” ou Análise dos tipos de falhas e
efeitos.
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b) Problema
É um desvio entre uma situação ideal (resultado esperado) e uma situação real (resultado
obtido)
c) Padrão
Uma meta ou objetivo que se quer atingir, desempenho esperado de um produto ou serviço.
Padrão é uma medida de referência.
d) Desvio
Uma inclinação, um afastamento ou uma mudança de direção da situação ideal ou seja, do
Padrão.
Desvio Padrão: Índice de dispersão de grande valor no estudo de uma distribuição de
freqüência.
e) Causa
Aquilo que determina um acontecimento: Princípios, motivos, origens, razão... É a
responsável pela ocorrência da falha.
f) Efeito
Resultado de uma ação ou resultado de uma falha.
g) Modo/Tipo
Maneira, forma, método de ocorrência. A descrição da falha potencial.
h) Defeito
Desvio inaceitável. Situação não conforme a uma especificação.
i) Análise
Decomposição do todo em suas partes constituintes;
Exame de cada parte de um todo;
Processo por meio do qual se vai do composto ao simples;
Dos efeitos às causas.
j) Ocorrência
Capacidade de ocorrer, acontecer.
k) Detecção
Capacidade de detectar, encontrar o defeito.
l) Ações Corretivas
Ações que atuam na causa raiz da não conformidade
m) Ações Preventivas
Ações que atuam em causas potenciais, evitando a ocorrência de defeitos.
O que é FMEA?
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É uma técnica para prevenir e/ou diminuir a ocorrência de falhas em projetos/processos.
Tipos de FMEA
FMEA de projeto
FMEA de processo
FMEA de sistema
FMEA de segurança industrial (APR)
O FMEA, se feito de forma adequada, permite eliminar as possíveis causas das possíveis
falhas. Desta maneira, o risco de defeito do produto, sistema ou processo será reduzido,
melhorando assim a sua confiabilidade.
DESENVOLVENDO O FMEA
1- GRUPO DE TRABALHO
FMEA de projeto
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-Projeto do produto
-Experimentação
-Técnicas Estatísticas
-Processos e Métodos
-Qualidade
-Assistência Técnica
-Compras
-Fornecedores
-Ferramentaria
-Marketing
FMEA de processo
-Processos e métodos
-Projeto (engenharia/cliente)
-Técnicas Estatísticas
-Qualidade
-Produção
-Compras
-Fornecedores
-Manutenção
-Ferramentaria
-Engenharia de máquinas/Equipamentos
-Engenharia de produto/processo
-Processos e métodos
-Qualidade
-Produção
Coordenador
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-Programar as reuniões;
-Elaborar cronograma das implantações;
-Distribuir cópias aos envolvidos;
-Programar e coordenar as revisões do FMEA;
-Controlar o arquivamento do FMEA.
Líder/Moderador
Participantes
Pessoas envolvidas com o projeto ou processo (foco do FMEA ou similares) que fornecerão
informações para o andamento do trabalho (possíveis causas, ações, etc).
Convidados
-IDENTIFICAÇÃO
Tipos de falha;
Efeitos da falha;
Causa da falha;
Controle atual.
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-CLASSIFICAÇÃO
-DECISÃO
-IMPLANTAÇÃO
-REAVALIAÇÃO
a) Identificação
Exemplo - Ø eixo 10 mm
A partir de então, nas colunas apropriadas, partimos para as causas, ações, controles, etc.
b) Classificação
-Índice de Severidade
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É o grau de gravidade do efeito da falha para o cliente. Para determinação do grau de
severidade, devem ser analisados cuidadosamente os efeitos da falha. A determinação do
grau de severidade é feita pelo engenheiro ou técnico responsável pelo projeto do produto.
Caso o projeto não seja feito pela própria organização, este índice pode ser obtido junto ao
cliente, por exemplo.
Índice de Ocorrência
É a freqüência com que um tipo de falha ocorre, devido a uma ou várias causas. O índice de
ocorrência tem um significado mais importante que apenas seu valor.
A única maneira de reduzi-lo é impedir que a causa aconteça. Estime a probabilidade de
ocorrência entre 1 a 10.
Veja a tabela abaixo:
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Probabilidade de Freqüência de ocorrência da falha Índice
ocorrência da falha
Remota 1 em 1.500.000 (cpk>1,67) 1
Baixo 1 em 150.000 (cpk>1,50) 2
1 em 15.000 (cpk>1,33) 3
Moderado 1 em 2.000 (cpk>1,17) 4
1 em 400 (cpk>1,00) 5
1 em 80 (cpk>0,83) 6
Alto 1 em 20 (cpk>0,67) 7
1 em 8 (cpk>0,51) 8
Proporções 1 em 3 (cpk>0,33) 9
alarmantes 1 em 2 (cpk<0,33) 10
Índice de Detecção
A precisão e a exatidão na detecção das falhas, estão principalmente nos seguintes pontos:
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R= Severidade x Ocorrência x Detecção
c) Decisão
As ações recomendadas com base nos dados acima deverão ser determinadas com
responsáveis e prazo. O coordenador efetuará o acompanhamento da implementação destas
ações.
d) Implantação
As ações deverão ser implementadas nos prazos previstos pelos responsáveis. Caso a ação
não esteja implementada na data prevista, o coordenador deverá agendar novo prazo até a
sua implementação.
e) Reavaliação
Após a implementação das ações, a característica, objeto das ações, deve ser reavaliada
através da análise após a alteração dos índices de ocorrência e detecção, esperando atingir
um menor NPR.
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ANÁLISE DE MODO E EFEITOS DA FALHA POTENCIAL- FMEA
( ) PROJETO ( ) PROCESSO
CLIENTE: CÓD. PRODUTO: Nº DO FMEA: REVISÃO:
PARTICIPANTES: COORDENADOR: APROVAÇÃO
FUNÇÃO MODO DE EFEITO S C CAUSA O CONTROLE CONTROLE D N AÇÕES RESP/ AÇÕES REAVALIAÇÃO
DO FALHA POTENCIAL E L POTENCIAL C PREVENTIVO DETECTIVO E P RECOMENDADAS DATA TOMADAS S O D N
PROCESSO POTENCIAL DA FALHA V A O T R E C E P
S R V O T R
R
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ATIVIDADE: TRANSPORTAR UM LOTE DE ALEVINOS (FILHOTES DE PEIXE) DE SÃO PAULO À MINAS GERAIS
INFORMAÇÕES GERAIS:
-DISTÂNCIA – 600 km
-CONSUMO DE ÓLEO DIESEL – 4,5 km/litro
Trecho de Serra ± 100km
-DADOS DO CAMINHÃO : CAMINHÃO BAÚ – Altura 4,2 metros
-RECURSOS HUMANOS– Motorista c/ cinco anos de habilitação
-PRAZO MÁXIMO: 12 HORAS
-VELOCIDADE EM TRECHO DE ESTRADA – 80km/h
-VELOCIDADE EM TRECHO DE SERRA – 50km/h
-ESBOÇO DO MAPA
Posto de combustível
(a 5 km da saída)
Caminho A (Estrada+Serra s/ pedágio)
Restaurante
Posto de combustível
(a 5 km da saída)
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APQP
Definições:
Objetivos do APQP:
Passos do APQP:
Registro e monitoramento
Após esta reunião, o coordenador do APQP irá registrar todos os dados num cronograma de
desenvolvimento e realizar o acompanhamento das ações a serem tomadas com os
respectivos prazos. Caso necessário, convoca outras reuniões para solução de pendências
sempre com o objetivo do cumprimento do prazo final que é o da entrega da amostra ao
cliente e da melhoria contínua dos processos.
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O resultado de um APQP pode ser evidenciado em um Plano de Controle, onde se
especificam todos os controles previstos para o produto e os parâmetros de processo
planejados.
ENTRADAS SAÍDAS
(INPUTS) (OUTPUTS)
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4- Validação do Produto e do Processo
Exercício (opcional)
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Cronograma de Desenvolvimento
Cliente: Nº da Peça: Nome da Peça:
Data do Desenho: Planta Cliente: Data da Elaboração:
Nº do Desenvolvimento:
Membros da Equipe Função
COMENTÁRIOS GERAIS:
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PPAP
Definições:
Objetivos:
Algumas características:
-Alteração de matéria-prima
-Alteração de fornecedor
-Alteração no processo de fabricação
-Transferência de equipamentos para outra unidade de fabricação
-Alteração no ferramental / dispositivo
-Produção interrompida por mais de 12 meses.
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-Documentação de laboratório qualificado
-Planos de ação (p/ baixos índices de capabilidade)
-O que é MSA
É um manual da QS9000 que tem o objetivo de disciplinar uma metodologia para análise
dos sistemas de medição.
Uma técnica utilizada para verificar a adequação do meio de medição é o cálculo do R&R
(Repetitividade e Reprodutibilidade) .
Repetibilidade
É a variação nas medidas obtidas com um dispositivo de medição quando usado várias
vezes por um operador medindo a mesma característica na mesma peça.
Reprodutibilidade
É a variação na média das medidas feitas por diferentes operadores utilizando o mesmo
dispositivo de medição medindo característica idêntica nas mesmas peças.
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METODOLOGIA “8 DISCIPLINAS” ou 8 PASSOS
O que é?
Quando usar?
Como usar?
O moderador tem a responsabilidade de conduzir o time sempre dentro das disciplinas com
foco na solução do problema. Não necessariamente precisa ser hierarquicamente superior.
42
2a disciplina - DESCRIÇÃO DO PROBLEMA
O problema deve ser descrito de forma adequada para atingirmos um bom efeito na análise.
-O que?
-Quem?
-Quando?
-Quantas vezes?
É a ação imediata para “estancar” ou amenizar o efeito do problema. Com esta ação
deveremos ganhar tempo para a definição da causa e ação corretiva.
Estas ações não podem ser mantidas como ações definitivas. Servem para estancar o
problema.
Neste passo devemos identificar a causa raiz do problema para a tomada da ação corretiva.
Algumas técnicas podem ser utilizadas para facilitar a identificação da causa raiz. São elas:
-Diagrama de Ishikawa (6M)
-Gráfico de Pareto
-FMEA
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Diagrama de Ishikawa
Através deste modelo, identificar a causa do problema através de 6 áreas que envolvem
vários processos. Esta atividade facilita a identificação da causa raiz.
Para identificação da causa raiz, devemos efetuar os 5 “por quê”. A partir do problema,
iniciar o questionamento até não obter mais resposta.
O Gráfico de Pareto, indica, através de barras (por exemplo) os tipos de defeitos. Atacando
a maior incidência de problemas podemos identificar as causas potenciais, inclusive para os
outros defeitos.
Causas como: “falha humana”, “falta de treinamento” devem ser evitadas. A atuação deve
ser sistemática e não pontual. Se houve falha humana, por exemplo, devemos questionar
por quê o homem falhou.
Identificando a causa raiz do problema ou a causa mais provável, deve-se atuar de forma
efetiva, corrigindo o problema. Esta ação deve ser descrita de forma bem clara e
documentada. As ações de contenção devem ser eliminadas após a implementação efetiva
da ação corretiva.
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6a disciplina – INTRODUÇÃO DAS AÇÕES CORRETIVAS E COMPROVAÇÃO DE
SUA EFICÁCIA
Nesta etapa, devemos implementar as ações nos prazos definidos na etapa anterior e,
através de algum método (verificação de lotes posteriores, estudos estatísticos, auditoria,
etc) comprovar a eficácia das ações.
Nesta última etapa, devemos apresentar os resultados para a equipe com o reconhecimento
do trabalho, avaliação dos ganhos obtidos e potenciais para melhoria.
Exercício
Avalie o estudo de caso abaixo e preencha na folha seguinte o relatório dos 8 passos,
considerando o estudo de causas raízes (Ishikawa)
Na inspeção final de uma empresa metalúrgica, foi recebido um lote com 6000 peças para
liberação. Após análise, o inspetor detectou uma falha em 10% da amostra (a amostra foi
de 100 peças, encontrou 10 com problema). O problema detectado foi o diâmetro do furo
maior que o especificado. A etiqueta possuía as seguintes informações:
Peça número 235, operador 32, lote 2223, rastreamento 34, máquina 12, setor 1.
Para a solução do problema foi reunido um grupo multifuncional representado por Carlos
(qualidade), Marcos (produção) e Luis (engenharia). Após várias análises, percebeu-se
que o sistema de medição estava fora do prazo de aferição, constatando-se posteriormente
que apresentava um desvio maior que a tolerância da peça.
Com base nas informações acima, preencha os 8 passos .
Notas:
1) Na página seguinte consta um diagrama Ishikawa que deverá ser utilizado para
definição da causa raiz.
2) Nas outras páginas, consta um modelo de relatório que não deve obrigatoriamente
ser utilizado.
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46
RELATÓRIO DE AÇÃO CORRETIVA 8 passos
Nº _______
1 – IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA
TIPO : ( ) CORRETIVA ( ) PREVENTIVA
ORIGEM: DADOS INFORMATIVOS
( ) PRODUTO Código do Produto: Lote: Rastr.: Quant.:
( ) AUDITORIA Item da Norma:
( ) MATERIAL Fornecedor: Rastr: NF: Quantidade: Prazo Resp.:
( ) RECL.CLIENTE Cliente: Motivo: ( ) Qualidade ( ) Prazo ( ) Atendimento ( ) outros
( ) OUTROS
2 – DADOS DE EMISSÃO
RNC Nº ENTREGUE POR: SETOR DATA:
EMISSOR: DATA: : ASSINATURA:
3- DESCRIÇÃO DA NÃO CONFORMIDADE: Descrever o setor que originou o problema, operador, período, máquina utilizada
4 – AÇÃO DE CONTENÇÃO: Descrever a ação a ser implementada de modo a resolver a não - conformidade de imediato.
RESPONSÁVEL DATA
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8 - APLICAÇÃO DE POKA-YOKE (MÉTODO A PROVA DE ERROS)
Há oportunidade de aplicação de Poka-Yoke : ( ) Sim ( ) Não Qual o local ?
Haverá modificação no Processo: ( ) Sim ( ) Não Qual será a mudança?
9 – DOCUMENTOS A ALTERAR:
( ) Manual da Qualidade ( ) RMP ( ) Rotulagem
( ) POP: ( ) Desenho do Produto ( ) Pedido de Compra
( ) IT: ( ) Plano de Controle: ( ) Outros
( ) Lista Mestra: ( ) Instruções de uso:
10 – CONTROLE DA IMPLEMENTAÇÃO: Neste campo deve ser evidenciada a implementação da ação proposta no campo “7”
(Ação corretiva Definitiva). A implementação da ação deve ser realizada em tempo hábil. O tempo hábil é a data proposta no
campo “7”. A ação planejada foi executada adequadamente?
11 – CONTROLE DA EFICÁCIA: Neste campo deve ser evidenciada a eficácia da ação proposta através de :
a) Verificação de lotes: Os próximos ( ) lotes após a implementação da ação serão avaliados, conforme amostragem prevista no POP-H.
Data Lote (nº) Eficaz
Evidência Observações
Sim Não
Inspetor: Data:
b) Auditoria no local da ocorrência (relato das evidências):
Auditor: Data:
12- Conclusão da eficácia
Satisfatório ( ) DATA:___________/___________/_____________
Insatisfatório ( ) RAC No:___________________ RESPONSÁVEL:_____________________________
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5S
INTRODUÇÃO
1º S – SEIRI = UTILIZAÇÃO;
2º S – SEITON = ARRUMAÇÃO;
3º S – SEISO = LIMPEZA;
4º S – SEIKETSU = PADRONIZAÇÃO
5º S – SHITSUKE = DISCIPLINA
OBJETIVOS / METAS DO 5 S
-Auto-estima / motivação;
-Prevenção de acidentes;
-Redução de tempo / custos;
-Melhoria da Qualidade:
- de vida;
- do produto;
- do ambiente (lar, trabalho, comunidade)
-Incentivo à criatividade;
-Aumento da produtividade;
-Crescimento pessoal.
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1º S
SEIRI – UTILIZAÇÃO
É separar aquilo que é necessário daquilo que não é necessário (ou que esteja
sobrando) e eliminar o desnecessário.
Onde verificar:
-Chão do setor;
-Corredores;
-Estantes, prateleiras, gavetas, armários, mesas, depósitos, áreas do setor.
O que verificar:
-Peças quebradas;
-Peças defeituosas;
-Itens enferrujados;
-Objetos fora do uso/vencidos;
-Bugigangas;
-Ferramentas;
-Papéis sem uso – não relacionados ao trabalho.
50
2º S
SEITON – ARRUMAÇÃO
3º S
SEISO – LIMPEZA
Limpeza significa limpar sempre, deixar sempre limpo e não deixar sujar.
A limpeza é responsabilidade de todos. O desafio é não sujar para não limpar.
51
4º S
SEIKETSU – PADRONIZAÇÃO
5º S
SHITSUKE – DISCIPLINA
RECICLAGEM
52