7

Organizacin Mundial del Movimiento Scout Regin Interamericana

CAMBIO Y RESISTENCIA AL CAMBIO

presentacin
Los procesos de globalizacin y las grandes transformaciones tecnolgicas de nales de milenio han estado marcadas por procesos que han cambiado la forma de gestionar las organizaciones. Por otra parte, la globalizacin nos ha sumergido en un clima de creciente inters por la educacin y sus procesos y, asimismo, han surgido nuevos requerimientos formativos. En un contexto cada vez ms veloz de produccin de informacin se ha valorizado cada vez ms el aprendizaje, hacindose nfasis en el aprender a aprender y aprender a pensar, ms que en la absorcin de contenidos y materias. Este fenmeno, sin lugar a dudas presenta al Movimiento Scout como una alternativa de vanguardia para enfrentar estos nuevos procesos formativos. Este hecho involucra no slo nuestra forma de hacer escultismo, sino cmo nuestras organizaciones en sus respectivos pases, se adaptan a estos cambios.

Este fascculo forma parte de la serie de contenidos dedicados al concepto: Organizaciones Scouts abiertas al aprendizaje. Para su mejor comprensin, recomendamos leer los fascculos No 1 al 7 editados por la Red de Desarrollo Institucional.
1

Cambio y resistencias

En la actualidad existe consenso en que no slo vivimos una poca de cambios, sino un cambio de poca. No obstante, esta forma de ver el cambio no siempre revela con nitidez la otra cara de todo proceso de transformacin: la resistencia, sus causas y manifestaciones. Efectivamente, la comprensin que surge desde la teora y la prctica, nos indica que cambio y resistencia son dimensiones de un mismo proceso. El cambio planicado debe vencer ciertas resistencias, cuyas fuentes son muy diversas. Como seala Rodrguez1, la resistencia al cambio proviene: a. De la necesidad de seguridad, que Maslow demostr se puede traducir en una preferencia por lo conocido antes que lo desconocido. b. De los intereses particulares que podran verse amenazados. c. De la falta de visin y claridad respecto a los eventuales benecios del cambio. d. De la inercia que hace preferible mantener un mismo ritmo antes que hacer un esfuerzo adicional por cambiarlo. e. De interpretaciones contradictorias respecto al cambio, sus alcances, objetivos, etc. f. De la falta de recursos, que pueden hacer difcil o imposible mantener una innovacin. g. De envidias y malas disposiciones internas que hacen que personas y departamentos de una organizacin se opongan a innovaciones provenientes de otras personas o departamentos2

Todo cambio efectivo, en consecuencia, es un cambio estructural y, al mismo tiempo, un cambio de actitud: la organizacin se produce en la
1

coordinacin de dos aspectos bsicos de la vida institucional: estructura y comportamiento, de tal modo que el cambio implica una readaptacin de esta doble contingencia organizacional. Por otra parte, el proceso de cambio ocurre en organizaciones acopladas estructuralmente con su entorno. Esto quiere decir que la organizacin est permanentemente variando, en relacin estrecha con su ambiente. Los cambios experimentados por el entorno no pueden dejarla indiferente, sino que tambin generan cambios en ella. Para las asociaciones scouts de la Regin ha sido evidente la necesidad de iniciar un proceso de renovacin del Programa de Jvenes, ante los cambios que la sociedad ha tenido en los ltimos aos, especialmente aquellos que inciden en la conducta individual y social de los jvenes. De este modo, todo cambio planicado debe tomar en consideracin la doble contingencia organizacional y buscar formas de reducir las resistencias.3 Por consiguiente, es necesario contar con sistemas adecuados de diagnstico que permitan detectar las resistencias al cambio, su origen, su dimensin y denir estrategias de cambio adecuadas. En esta perspectiva, resulta acertada la tesis que plantea que la resistencia es un hecho de la vida organizacional y que como tal no es posible evitarla, sino que por el contrario, se debe gestionar y aprovechar como una fuente de retroalimentacin para potenciar los procesos de cambios dirigidos al xito. Este es, quizs, uno de los mayores y ms importantes retos planteado para las asociaciones scouts en materia de desarrollo institucional. Una adecuada gestin o administracin de las resistencias supone identicar sus caras o manifestaciones y la retroalimentacin asociada; descubrir sus causas, lo cual resulta esencial para disear estrategias para enfrentarla; realizar una

Rodrguez, Daro: Gestin organizacional, elementos para su diagnstico. Ed. Ponticia Universidad Catlica de Chile, Santiago 1995. Pg. 124. 2 Op.cit. pg. 124 y siguientes 3 Op.cit. pg. 124 y siguientes
2

descripcin de las caractersticas o cualidades; y denir formas de responder a las resistencias, para lo cual se plantean cinco pasos: a. Anticipar la resistencia. b. Explorar los problemas para los cuales la resistencia le provee retroalimentacin. c. Validar la resistencia, asocindose y facultando a aquellos que se resisten. d. Formar alianzas para resolver los problemas presentados por la resistencia, y e. Resolver el problema, utilizando diversas estrategias segn el carcter de ste (no comprensin, conicto de intereses, ruptura en la relacin de autoridad). Asumiendo el enfoque del Pensamiento Sistmico, planteado por Peter Senge en su libro La Quinta Disciplina, es posible enriquecer estos planteamientos enfatizando algunos elementos, cuya consideracin permitir una mejor gestin de las resistencias al cambio y, en consecuencia, un rango ms exitoso de decisiones y acciones dentro de la asociacin. Estos elementos referidos especcamente a la gestin de las resistencias son los siguientes: 1. Una adecuada concepcin del cambio y la resistencia Si cambio y resistencia son aspectos de un mismo proceso, una gestin eciente supone en primer lugar una adecuada comprensin de la resistencia, como una dimensin inseparable del cambio y como una oportunidad de contar con retroalimentacin, que puede potenciar y orientar las transformaciones de la asociacin en la perspectiva de la misin del Movimiento Scout, sus valores y los objetivos institucionales. Como contrapartida se requiere entender que el
4

cambio y su administracin debe incorporar la consideracin de las resistencias. Es as como entre los principios del cambio se destaca que la gente se resiste al cambio y que la antigua manera acta como un magneto. Del mismo modo, se menciona la resistencia como una de las reacciones de la organizacin ante el cambio, junto a la negacin de la realidad, el acomodo por inercia, la subversin o revolucin y el cambio planeado. La resistencia constituye una etapa de la transicin que produce el cambio y su consideracin es una de las condiciones que denen un cambio administrado: Fases de la transicin del cambio: 1. Negacin 2. Resistencia 3. Exploracin 4. Compromiso

Un cambio es administrado si: 1. Se planican los pasos y secuencia de los cambios 2. Hay nfasis en el proceso 3. Hay seguimiento de las acciones 4. Se pone atencin a las resistencias y se reducen 5. La comunicacin organizacional se pone a su servicio4 2. Distinguir las fuentes de la resistencia La identicacin de las fuentes de la resistencia es un elemento esencial para la elaboracin de estrategias de cambio. Aqu nos interesa destacar cuatro fuentes de resistencia : a. Fuentes de resistencia al cambio en la personalidad individual; b. Fuentes de resistencia al cambio en los sistemas sociales;

Anguita, Juana. Apuntes de la Ctedra de Desarrollo Organizacional, M.D.C.O., Univ. Diego Portales, Chile.

c. Fuentes de resistencia ligadas al modo de aplicacin del cambio; d. Fuentes de resistencia ligadas a los modelos mentales. 3. Entender y abordar la resistencia como un proceso Una gestin adecuada de las resistencias debe considerar este fenmeno en su complejidad y como un proceso continuo que pasa por la Aceptacin, la Indiferencia, la Resistencia Pasiva y la Resistencia Activa (Kreitner y Kinichi). O, como plantea Niksa Fernndez, como un proceso en el que se pueden diferenciar diversas etapas: 1. La resistencia es masiva y no diferenciada. 2. El movimiento hacia el cambio comienza a crecer. Se identican con claridad las fuerzas a favor y en contra del cambio. 3. El conicto se hace evidente. 4. Quienes apoyan el cambio asumen el poder. 5. Quienes se oponen al cambio son pocos y resultan tan extraos como lo fueron los promotores del cambio al inicio.5 Es evidente que se lograr un mejor manejo de las resistencia en la medida que es posible identicar la fase en que se encuentra este proceso en un momento y en una organizacin determinados. 4. Herramientas y estrategias para gestionar y reducir la resistencia al cambio Existen diversas herramientas para reducir la resistencia al cambio, como la participacin, el descongelamiento de actitudes antiguas, que las personas descubran el signicado del cambio, alcanzar un ptimo de tensin, generar una presin positiva del grupo hacia el cambio, administrar los procesos de comunicacin, entre otras.6
5

El cambio

En primer lugar, es necesario sealar que para que exista resistencia, debe existir previamente un esfuerzo de cambio. El trmino cambio en lo organizacional, se reere a cualquier alteracin que ocurre en el ambiente de trabajo. A manera de ejemplo, en una asociacin scout que decide introducir cambios en la estructura, funciones y formas de nombramiento del equipo nacional, se generan toda una serie de reacciones que afectan e involucran a los diferentes niveles de la estructura en la asociacin, de tal modo que aunque el cambio est dirigido slo al nivel nacional, tanto regiones como distritos y grupos se ven, en mayor o menor medida, afectados por el cambio. Si en el ejemplo uno de los factores para el cambio fuera la bsqueda de una estructura ms democrtica y representativa, los distritos y grupos debern participar con una perspectiva diferente dentro de los procesos de eleccin de autoridades. En el ejemplo anterior, es evidente que los miembros del equipo nacional de la asociacin deben realizar ajustes drsticos ante la aplicacin del cambio, mientras que los miembros ligados a niveles intermedios o de grupos scouts tienen un rol menos activo. Sin embargo, aunque el cambio planteado no est dirigido a personas directamente, estas deben adecuarse a nuevas situaciones, nuevos espacios y nuevas formas de relacin, tanto los miembros del equipo nacional como los de distritos y grupos scouts. En denitiva, el cambio es un problema que debe ser considerado en su doble dimensin, tanto humano como tcnico. Las asociaciones tienden a buscar el equilibrio en su estructura social, lo que signica que sus miembros desarrollan un conjunto establecido de relaciones con su ambiente. Aprenden a asociarse unos con otros, a desarrollar sus actividades y a esperar lo que venga despus.

Fernndez, Niksa. La resistencia al Cambio. Apuntes de Clase, Ctedra Desarrollo Personal para el Cambio, M.D.C.O., Universidad Diego Portales. 6 Anguita, Juana. Administracin del Cambio. Apuntes de clase, Ctedra de Desarrollo Organizacional, M.D.C.O., Universidad Diego Portales, Chile.
4

Esto quiere decir que existe un equilibrio y los miembros estn bien ajustados. En el momento del cambio se les exige que hagan nuevos ajustes, ya que la asociacin trata de alcanzar un nuevo punto de equilibrio. Cuando los miembros son incapaces de efectuar los ajustes adecuados a las alteraciones que se presentan, la asociacin se encuentra en un estado de desequilibrio.

Respuesta del grupo al cambio

contribuyen a la estabilidad en la personalidad o en los sistemas sociales (N. Fernndez). Los miembros de cualquier asociacin scout se resisten al cambio debido a sus costos, no slo econmicos sino principalmente medidos en la energa y el esfuerzo que requieren las nuevas formas e ideas. Esto puede darse desde el miembro ms de base en la pirmide hasta el propio presidente o director ejecutivo de la asociacin. Continuo de resistencia al cambio segn Robert Kreitner y Angelo Kinichi, Arizona State University. Entusiasmo Cooperacin Cooperacin bajo presin de la direccin Aceptacin Resignacin pasiva Indiferencia Apata, prdida de inters en el trabajo Obediencia slo a las instrucciones Conducta regresiva Resistencia al aprendizaje Protestas Respeto exagerado del reglamento Trabajo en su mnima expresin Trabajo a ritmo lento Ausencia o no participacin Errores reiterados Estropicios Sabotaje deliberado

Las personas interpretan el cambio en forma individual. Sin embargo, a menudo grupos de miembros de una asociacin se unen a respuestas o reacciones uniformes, slo para manifestar su adhesin al grupo. sta hace posible acciones aparentemente ilgicas, tales como la negativa a participar en eventos para jvenes o cursos para adultos, cuando en realidad slo unas pocas personas no desean realmente hacerlo. Otros maniestan su insatisfaccin y se alian al grupo por una accin social. Al tratar de conservar el equilibrio frente al cambio, el grupo elabora respuestas para volver al estado que consideran el mejor. Por lo tanto, cada presin genera una contra presin dentro del grupo, cuyo resultado neto es un mecanismo autocorrector, mediante el cual las energas se utilizan para restaurar el equilibrio cuando el cambio conlleva una amenaza. En otras palabras, las personas actan de cierta manera para establecer un estado constante de satisfaccin necesario y para protegerse de las perturbaciones provocadas en dicho equilibrio.

Aceptacin

Homeostasis

Indiferencia

Resistencia Pasiva

Resistencia Activa

Resistencia al cambio

La resistencia debe ser entendida como un esfuerzo sistemtico por recuperar el equilibrio interrumpido por el cambio (B. Dym) o como todas aquellas fuerzas que
5

El continuo muestra que la resistencia puede ser tan sutil como la resignacin pasiva y tan patente como un sabotaje deliberado. Los lderes deben ser capaces de reconocer las formas de resistencia, tanto en s mismos como en los dems, si pretenden ser ecaces en generar y apoyar el cambio.

7 Formas de resistencia

Se consideran como formas de resistencia Todas aquellas expresiones visibles u observables, indirectas, conscientes o inconscientes de resistencia, que esconden una causa verdadera no expresada por los individuos de una organizacin ante un cambio, ya sea por autoimposicin, por la inexistencia en la organizacin de condiciones o mecanismos que permitan la libre expresin de sus miembros frente a un cambio o por imposicin expresa de la organizacin, generando respuestas equvocas o decisiones errneas en aquellos que promueven el cambio. (V. Gallegos) Si se hace un smil con el concepto de iceberg organizacional, se puede plantear que las formas de resistencia seran la parte superior del iceberg, es decir, aquella que ota sobre la supercie y que es observable por todos. Es lo que vemos de la resistencia, mientras que las verdaderas causas subyacen al interior, bajo la supercie. No las podemos ver; sin embargo, es la informacin que debemos buscar y que resulta de utilidad para enfrentar cualquier proceso de resistencia frente a un cambio. Si la asociacin basa sus decisiones slo en las conductas que observa, puede tomar decisiones que la lleven inevitablemente al fracaso del proceso, lo diculten o le impriman lentitud. La resistencia al cambio puede adoptar innumerables formas, las que no obstante tienen caractersticas comunes: Son mecanismos de defensa de los miembros de una organizacin frente a las implicancias de un cambio. Son el resultado de la falta de aprendizaje de la organizacin para enfrentar los cambios y expresar libremente su posicin frente a l. Generan respuestas equivocadas o conducen a decisiones errneas a aquellos que promueven el cambio, si no ahondan en las verdaderas causas que ocultan.

Aparecen indistintamente frente a un cambio, no importando el perl de los miembros de la asociacin, el tipo de organizacin o el tipo de cambio de que se trate; aun cuando pueden tener diferente intensidad. Frente al cambio, aparecen comportamientos que reejan resistencia entre quienes lo viven, que no siempre son directos y conscientes, por lo que se diculta su reconocimiento. Es una forma pasiva de resistencia que oculta los motivos reales de la resistencia, tanto para aquellos que promueven el cambio como para los que se resisten. Es bastante comn y genera una gran frustracin, ya que los dirigentes que deben asumir el cambio no reconocen la necesidad de hacerlo, no encuentran justicacin para el cambio. Incluso tienden a bajarle el perl al problema o a la situacin que necesit el cambio y, an ms, pueden llegar a burlarse de los promotores del cambio, cuestionando su conocimiento o experiencia del problema que origin dicho cambio o a adjudicarles otras motivaciones. Lo que puede estar oculto detrs de esta forma de resistencia es el miedo de algunos adultos a enfrentar los problemas o, incluso, es posible que ellos no se hayan percatado realmente de la existencia de stos. Tambin puede ser una reaccin provocada por el hecho de que hayan sido otros los que han puesto en evidencia el problema y no los que lo han provocado. Se generan distintas reacciones en una asociacin, dependiendo de si quienes forman parte del problema sealan: Tenemos un problema aqu y proponemos esto para solucionarlo, a que vengan otros y digan: Este es el problema que ustedes tienen aqu y deben hacer estos cambios para superarlo. Lo ms probable es que si la alternativa elegida es la ltima, aparezca la negacin como forma visible de resistencia. La reaccin a la resistencia suele ser enfado y frustracin. Los que se resisten son los malos y,
6

Negacin

entonces, la energa se orienta a corregirlos en lugar de buscar las causas de la resistencia y tratarlas con ecuanimidad. Resistencia es energa y energa es el activo que impulsa la mquina organizacional. (Bechard) Frente a esta forma de resistencia, lo menos aconsejable es negar el derecho de la gente a resistirse al cambio; es decir, cuando aquellos que promueven el cambio no encuentran razn o justicacin de negarse a ste. En este escenario, donde la negacin se enfrenta a la negacin, la posibilidad de implementar el cambio disminuye, ya que estamos frente a un dilogo de sordos. Por lo tanto, el conicto se vuelve crnico y toda proposicin de cambio deriva inevitablemente en resistencia. Algunas de las expresiones verbales ms comunes que se encuentran y que sirven de alerta cuando estamos frente a la presencia de la negacin son: De qu problema me hablan? Aqu las cosas se arreglan solas. Hay que darle tiempo al tiempo y todo se pondr en su lugar. Aqu no hay ningn problema. Son inventos de los jefes para justicar el cargo. Hay gente que tiene la mana de buscarle las 5 patas al gato. Encuentran problemas donde no los hay.

Nos encontramos frente a una falta de motivacin, que aparece cuando la gente siente que se est demandando de ellos un mayor esfuerzo o compromiso con la organizacin y no advierten cules son los benecios que se derivan para ellos del cambio o consideran que las compensaciones que recibirn son inexistentes o insatisfactorias. La resistencia es una reaccin del sistema que procura mantener una meta implcita. Mientras esta meta no se reconozca, el esfuerzo en pos del cambio est condenado al fracaso. Cuando aparece este comportamiento, estamos frente a lderes que no han tenido xito en hacer ver a la gente lo valioso del cambio y lo importante que es para la asociacin contar con el compromiso de todos, o estamos frente a una organizacin que no es capaz de idear mecanismos de incentivos para motivar a sus miembros a comprometerse con el cambio. Conviene entonces ahondar en las causas verdaderas, ya que stas pueden ser diversas y requerir una solucin diferente: Lderes poco motivadores. Sistema de incentivos poco claro o poco motivador. Problemas de relaciones con algunos jefes o con la direccin superior y los miembros de la organizacin. Polticas de la organizacin que impiden un mayor compromiso con los cambios. Presin de grupos de representacin.

Falta de motivacin

Es posible que enfrentados a un cambio, los miembros de la asociacin no encuentren problemas en hacerlo e, incluso, puedan entender las razones para implementarlo. Tambin pueden estar de acuerdo en que se debe hacer; sin embargo, no hacen nada para lograrlo o realizan un esfuerzo insuciente que impide que se logre el cambio deseado, produciendo una profeca autocumplida y la conrmacin en quienes se resisten de que el proyecto no debi nunca haberse iniciado.
7

Algunas expresiones comunes de la falta de motivacin son: Y qu gano yo con esto? El Consejo siempre nos pide que nos pongamos y ellos, cundo se ponen con nosotros? Son puras mentiras esto de que todos ganamos con el cambio. Al nal los nicos que ganan son los jefes y a nosotros nada. No le veo el sentido a este cambio.

Esta forma de resistencia tiene sus races profundas en el miedo y se centra en la naturaleza del trabajo. Todo proceso de cambio genera nuevos desafos y si la direccin no ha puesto el suciente cuidado en preparar a los miembros de la asociacin para enfrentar los desafos, es posible que aparezca este comportamiento, ya que al demandar el cargo nuevas competencias que los dirigentes no tienen, se genera incertidumbre frente al futuro. Los adultos se cuestionan respecto de su permanencia en la organizacin, tienen temor de ser desplazados al no poder responder a las nuevas demandas del cargo o responsabilidad asumida. La inseguridad que el cambio provoca, se traduce en ansiedad y puede redundar en disminucin de la calidad en los resultados e incluso en un congelamiento de las personas frente al proceso de aprendizaje. Un buen ejemplo de esto es lo que ocurre con algunos capacitadores en los equipos nacionales de formacin, en las asociaciones que introducen cambios importantes en materia de Programa de Jvenes. En la medida que los responsables de Programa desarrollan un nuevo modelo para enfocar los conceptos educativos del Movimiento Scout, con el n de renovar su vigencia ante las caractersticas cambiantes de la sociedad y los jvenes, se realizan una serie de eventos, seminarios y cursos para dirigentes sin que formen parte de los esquemas ociales de formacin de la asociacin, sino como parte de una estrategia de actualizacin y divulgacin. Mientras tanto, en los formadores o capacitadores se producen dos tipos de reacciones: los que abiertos al cambio lo estudian y se hacen partcipes del proceso, y los que se niegan a aprender de nuevo y se empean en argumentar que el cambio no es necesario, pues durante muchos aos han trabajado con un esquema y para ellos es suciente. Las asociaciones que han avanzado con
8

Incompetencia

xito en este tipo de procesos han tenido que prescindir de las personas negadas al cambio o al menos reubicarlas en otras tareas, dado que se vuelven incompetentes para la responsabilidad de formador o capacitador. El mayor peligro de esta forma de resistencia es el nivel de ansiedad que oculta. Imprime un poder paralizante, que impide a la gente responder o estar a la altura de los desafos. Interere en el proceso de aprendizaje y provoca, por lo tanto, que el cambio fracase, no porque ste no se requiriera, sino por no haber previsto que demandara nuevas competencias de los miembros y por no haber adoptado una estrategia previa para preparar a la gente. Expresiones claras de esta forma de resistencia son: Mejor no hagamos nada nuevo. El que nada hace, nada teme. No necesitamos nuevos cursos aqu. Nuestros manuales de capacitacin son viejitos, pero cumplidores. Los nuevos enfoques de Programa son tan complicados que nadie los entiende. As como estbamos, estbamos bien. Esta es una nueva estrategia de la asociacin, para deshacerse de algunos y meter gente nueva.

Cuestionamiento de la competencia, conocimientos, habilidades o motivacin de los lderes del cambio

Esta forma de resistencia est centrada en los lderes. Los miembros de la asociacin que se resisten al cambio ponen en duda la capacidad del lder para promover los cambios. Cuestionan la experiencia que pueda tener para hacer lo que dice que hay que hacer. Tiene sus orgenes en la falta de esperanza de la gente frente a los cambios, es decir, en el escepticismo. La gente siente que el lder no es capaz de respaldar o sostener los desafos del

7 Impaciencia con el proceso de cambio

cambio. Los miembros de la asociacin se sienten inseguros de poder hacer frente a lo que viene y necesitan a alguien en quien apoyarse. Su resistencia al cambio no aparece abiertamente, sino disfrazada,esta vez dirigiendo sus dardos hacia los promotores del cambio, sean stos de la organizacin o personas externas. El panorama es peor si el promotor del cambio es externo a la organizacin. Los opositores al cambio parecen encontrar mejores fundamentos para justicar su oposicin, como el caso de quienes arman: pero qu puede saber l si nunca ha sido scout. Verdaderamente se oponen al cambio, pero no es lo que expresan. Pueden incluso mostrar que estn con los cambios, pero seguidamente dicen que stos no resultarn porque los lderes no son competentes, no tienen la experiencia requerida, no poseen las habilidades necesarias o simplemente les adjudican motivaciones ocultas. Cuando se presenta este comportamiento y los lderes estn realmente inseguros frente a los cambios y tienen temor de admitir sus propios miedos e inseguridades, pueden reaccionar en forma desproporcionada frente a los comentarios o acusaciones de que son objeto o en forma defensiva, atacando o incluso adoptando sanciones frente a quienes los cuestionan. En este caso, es conveniente que el proceso de cambio considere un anlisis del asidero real que tiene el cuestionamiento de las competencias de los lderes, ahondando en las verdaderas causas de la resistencia cuando el cuestionamiento no tiene justicacin y no adoptando decisiones erradas al quedarse en la supercie. Algunas expresiones de esta forma de resistencia son: Le qued grande el cargo. Y ste, de dnde sali? El que sabe, sabe y el que no, es jefe. Aqu hay muchos caciques y pocos indios. Este no sabe ni dnde est parado.
9

La gente que se resiste al cambio encuentra en la impaciencia su mejor forma de resistencia. Es la gente que quiere ver rpidamente los resultados del cambio, porque en el fondo no cree en l y desea ver pronto resultados para eliminar la angustia que le produce. Como los resultados del cambio no son rpidos, se genera la impaciencia y se tienen argumentos para demostrar que el cambio no debi haberse realizado. Esto se agrava con la tendencia cultural de no saber manejar procesos de cambio que exigen de mediano o largo plazo. De esta manera, nuevamente se produce el fenmeno de la profeca autocumplida, es decir, La impaciencia de la gente lucha contra el cambio (B. Dym) Esta impaciencia se puede generar a partir de los errores de la direccin de jar plazos no realistas o por no informar claramente de los plazos en que se tendrn resultados. Una de las caractersticas distintivas de la impaciencia y su poder demoledor del cambio es la potencialidad que tiene de transmitirse a otros, generando una cadena producto de la presin que unos producen sobre otros para lograr resultados inmediatos. Es vital en esta situacin que la organizacin je plazos realistas para obtener resultados del proceso de cambio, que comunique adecuadamente a los involucrados y que genere las condiciones de conanza necesarias para que tanto los que lideran el cambio, como aquellos que se oponen a l, expresen abiertamente sus ansiedades e impaciencias; de lo contrario, slo se producirn conictos entre unos y otros por no haber sido capaces de comunicarse entre s. Expresiones de impaciencia son: Y cundo vamos a empezar a ver los resultados? Este cambio nunca debi haberse realizado. Y esto, tiene algn n?. Yo tena razn cuando deca que los cambios no tenan destino.

Aqu no ha cambiado nada. Los resultados no se ven por ninguna parte. Hasta cundo tendremos que esperar para ver algn fruto?

Escepticismo

Aun cuando es normal que frente al cambio las personas reaccionen con algn grado de incredulidad o cuestionamiento con respecto a su xito, lo cual incluso puede resultar til para el cambio mismo, si se ahonda en las dudas que pueden tener un asidero real y que conocidas previamente pueden llevar a desarrollar un proceso de cambio ms exitoso, cuando hablamos de escepticismo nos referimos a una actitud que va ms all de un simple cuestionamiento. Se trata de no creer en las posibilidades de lograr los resultados planicados con el cambio. No hay ninguna esperanza de que ste resulte. Podemos concordar en que el escepticismo no se da a escala individual, sino que se genera en la relacin entre los miembros de una organizacin, producindose una suerte de contagio. Es posible, por ejemplo, que los lderes de niveles intermedios de una asociacin (distrito o regin) no informen a la direccin nacional su oposicin frente al cambio, sino por el contrario, que maniesten su apoyo y compromiso, pero que en denitiva no crean en el xito del cambio, proyectando su escepticismo frente a los grupos scouts de su rea. A menudo, proclaman su disposicin a asumir el cambio, pero plantean que no es posible hacerlo por no contar con el apoyo del equipo. De esta manera, desvan el centro de inters desde sus personas hacia los otros, llevando a la organizacin a adoptar medidas equivocadas y a no centrarse en el verdadero problema. El peligro que representa esta forma de resistencia para el proceso de cambio radica en su capacidad de ir envolviendo a las personas en una actitud negativa, llegando a convencerse a si mismos de que el cambio no es posible y logrando nalmente que ste no se concrete.
10

Si esta actitud tiende a enraizarse en la asociacin y a convertirse en un hbito, estamos frente a una organizacin rgida, cada vez menos tolerante a los cambios y, por ende, menos preparada para enfrentar nuevos desafos. El sistema que no tiene capacidad de renovarse tiende a morir. Expresiones tpicas de esta forma de resistencia son: Este tipo de cambios nunca dar resultados. Si slo lograra que mi personal creyera en este proyecto, las cosas seran distintas. El problema no soy yo. Es la gente que no aporta nada. Haz como que cambias. Pasan unos meses y todo vuelve a la normalidad. Yo estoy dispuesto a comprometerme, pero la gente de mi departamento no lo est. Pedirle a la gente que se comprometa es como pedirle peras a un olmo. Ya est comprobado que este tipo de cosas no resulta. Que no se diga que yo no hice nada para intentarlo.

Pesimismo

Dijimos que el escepticismo era no tener esperanza, dudar del xito del cambio. No obstante, existe una forma an ms extrema del escepticismo y sta es el pesimismo. En su forma ms pura, el pesimismo degenera en una actitud depresiva que redunda nalmente, en forma negativa, en la calidad de los resultados y que puede estar dirigida hacia uno mismo, hacia el proyecto o hacia la organizacin, o darse en todos esos niveles a la vez. Esta actitud de resistencia esconde races profundas de fallas en la organizacin producidas por necesidades insatisfechas, compromisos no cumplidos, promesas rotas, falta de motivacin, sistemas de incentivos insatisfactorios, etc.

No surge de la nada o porque los dirigentes sean mediocres o porque tengan problemas psicolgicos. Surge de las relaciones al interior de la asociacin, producto del aprendizaje de los individuos con la direccin. Un mal camino siguen los lderes que en estos casos optan por enfrentar la resistencia y no ahondar en las causas que la producen, ya que, como se seal, el pesimismo es una forma extrema de escepticismo y, por lo tanto, como toda actitud extrema, posee una fortaleza interna que diculta an ms su eliminacin. Concentrados en la forma y no en la causa, los lderes del cambio pueden agotar sus fuerzas intentando cambiar la actitud, llegando incluso, si

sus esfuerzos no tienen xito, a perder el control y tomar medidas en contra de aquellos que se oponen al cambio, lo que implica slo profundizar el conicto y acrecentar el pesimismo en la organizacin. La resistencia aparece generalmente como energa negativa, y esto provoca energa negativa de la administracin que debe hacerle frente. (Bechard) En denitiva, el peligro del pesimismo cuando se instala en una asociacin radica en su efecto pernicioso sobre los nes de la organizacin; es decir, estamos frente a una de las formas de resistencia ms costosas. Enfrentar sus causas es pavimentar el camino hacia un cambio efectivo.

11

Esta publicacin forma parte de la coleccin de fascculos editados por la Red de Desarrollo Institucional
Resumen y adaptacin: Edicin: Diagramacin: Publicacin y distribucin: Hugo Krger, miembro del Consejo Nacional AGSCH, Chile Central de Coordinacin RDI Caterina Caldern Ocina Scout Interamericana

Ocina Scout Mundial Regin Interamericana

12