http://www.sht.com.ar/archivo/liderazgo/hace_lider.htm http://www.cnnexpansion.com/mi-carrera/2009/09/11/6-consejos-para-no-serjefe-sino-lider http://www.tecoloco.com/blog/identifica-el-tipo-de-jefe-que-afrontas-en-laoficina-y-la-mejor-forma-de-tratarlo.

aspx

E ncuentra el Equilibrio entre la Obtencin de Resultados y el Respeto por la Gente. L idera con el ejemplo. B usca constantemente mejores condiciones y resultados. U tiliza bien su tiempo y el de sus colaboradores y colegas. E ntiende con claridad su rol y alcances y los de su equipo y empodera. N eutraliza ataques a sus colaboradores y no delega su responsabilidad. J ams castiga errores iniciales y enfoca stos como fuentes de aprendizaje. E xpresa y comunica con claridad. F orma y Facilita. E ncuentra siempre espacios para el reconocimiento.

Qu hace un buen lder? Cules son sus mejores prcticas? Cmo lleva adelante su visin, y hace crecer organizaciones de todo tipo? Condenso en estas lneas los principios ms importantes que rigen el desempeo de los mejores. Encarna la visin del cambio A diferencia de quien meramente gestiona una empresa u organizacin, un lder se encarga de promover el cambio dentro de ella. Lo concibe, lo proyecta, y se pone al frente para estimular a sus colaboradores en la direccin que su visin ha marcado. Gestores y lderes se precisan por igual. Unos (los gestores) llevarn con precisin y control a la prctica los nuevos rumbos marcados por los lderes (que no necesariamente estn en la punta de la pirmide organizacional). Los otros (los lderes) estudian el horizonte interno y externo de la empresa, perciben las nuevas tendencias que ya emergen como puntas de un iceberg, recopilan multitud de informacin que proviene de innumerables fuentes, condensan claves y notas que empiezan a sonar con cierta fuerza, y cuando estn convencidos de su urgencia, trazan el nuevo rumbo hacia la competitividad. Establecer esta orientacin, guiada por una imperiosa necesidad de cambio y una poderosa creatividad para hacer frente a los desafos existentes y por venir, forma parte del trabajo de todo lder

moderno. Promueve la creatividad Cmo pueden empresas, organizaciones y profesionales, afrontar los constantes desafos y un escenario de cambios permanentes? Sencillamente, siendo innovadores. Atrs quedaron las doradas pocas en que slo contaba producir ms, mucho ms cada da. Hoy el escenario ha cambiado. Hay que recrear constantemente la forma de hacer negocios, mirando siempre hacia el cliente que, por lo general, nos observar muchas veces indiferente, como lo hace con el resto de los competidores. No debe extraar que la empresa deba cambiar tambin. Es una entidad con vida propia y, por lo tanto, debe adecuarse a su entorno. El lder utiliza, para ello, una llave mgica: la creatividad. Crear es generar algo nuevo, y las organizaciones modernas necesitan hacerlo a cada instante: nuevos productos y servicios, formas diferentes de llegar al cliente, estrategias novedosas de venta, diseos de vanguardia, organigramas mucho ms planos y eficientes. Y mil cosas ms. Pero para ello hay que contar con personal que, sin distincin de niveles: No tema afrontar desafos con los riesgos controlados que ello implique. Posea iniciativa y capacidad de innovar y generar ideas. Pueda trabajar en equipos interdisciplinarios. Est actualizado en las ltimas tendencias y se muestre partidario de la formacin continua. La empresa u organizacin, a su vez, debe: Reconvertir su forma de trabajar, delegando en los colaboradores la toma de decisiones, cortando cadenas burocrticas, fusionando tareas y reduciendo aquellos controles que slo se convierten en meros costes sin ninguna aportacin adicional. Hacer mucho ms en menos tiempo; tornarse ligera, adaptativa y siempre lista a satisfacer a sus clientes.

 Orientarse a resultados y recompensar muy bien a sus colaboradores por su concrecin. Respetar, cultivar y acrecentar su Capital Intelectual. Fomentar el liderazgo antes que la mera jefatura. Destruir todo signo de rigidez, sea en sus estructuras o en la mentalidad subyacente. En este contexto, los lderes deben estar dispuestos a tirar por la ventana sus viejos manuales de management y marketing, y animarme a reescribirlos con su propia experiencia, y con las propuestas creativas de sus grupos de trabajo. Porque los modelos establecidos, que en el pasado pudieron dar excelentes resultados (en otro escenario) ahora pueden demostrarse insuficientes. Cinco paradigmas-ejemplo que un buen lder debe desechar por completo de su mente: "Si hasta ahora funcion para qu cambiarlo?" "Si cambiamos y no funciona?" "Es costoso, no vale la pena." "La competencia no lo emplea y no les va mal." "Mejor esperemos un poco ms." Crea oportunidades Un lder no espera que las oportunidades llamen a su puerta; l las genera, si es necesario. Est acostumbrado a luchar por las cosas que quiere, y sabe que del fruto de su esfuerzo y tesn surgirn logros que, tarde o temprano, se convertirn en realidad. Sabe que en el mundo hay dos tipos de personas: quienes reaccionan a los cambios (algunas veces, luego de cierto tiempo), y quienes los producen o se anticipan a ellos. Los primeros son reactivos, y los segundos proactivos. El lder se torna proactivo, porque el futuro lo construyen las personas dinmicas, que establecen las circunstancias para que ste ocurra de acuerdo a sus expectativas. Crear el futuro consiste en eso: crear los caminos para llegar a lo que se ansa. Nunca quedarse esperando a que la oportunidad llame a su puerta; hay que poner la puerta delante de la oportunidad que usted haya concebido. Si el camino ya est, muy bien, a seguirlo. Si no est, a construirlo. Haga que las cosas pasen, porque el que espera simplemente, es aventajado por el que construye sin

cesar, da a da, hora a hora. Por ello, el lder se transforma en un generador de circunstancias, y hace de eso su llave maestra para lograr sus metas. Sabe que nada es para siempre. Los conocimientos tampoco Nada sirve para siempre, y mucho menos los conocimientos adquiridos hace dcadas. Los ttulos, que simbolizan niveles acadmicos alcanzados hace tiempo, no pueden sustituir, bajo su ala, la necesaria actualizacin profesional que a diario hay que llevar a cabo. Pero por otra parte, y en un escenario global cada vez ms interdependiente, donde equipos de trabajo se arman y desarman para llevar a cabo proyectos con mayor nivel de complejidad y calidad, es preciso contar con una visin interdisciplinaria sumamente amplia, que servir para moverse con soltura en distintos crculos. El lder concibe entonces su mente como un conjunto de piezas que pueden conformar distintas figuras, ms que como un conjunto de figuras predefinidas. Su mente, entonces, es un conjunto de piezas, todas ellas intercambiables (algunas hasta desechables o reemplazables por otras), dignas de una nueva versin de s mismo. Busca constantemente mejorar sus resultados Quien se queja porque no obtiene mejores resultados al encarar sus asuntos, debera pensar antes en las causas que en los efectos. Si no cambian las causas, tampoco cambiarn los efectos. Si cada vez los resultados obtenidos son ms pobres, uno debera reformular (total o parcialmente) la manera en que intenta producirlos. Como sabemos, todo cambio empieza en la mente. Primero, modificando nuestra actitud hacia l. Para que algo cambie realmente, debemos comprender y asimilar en nuestro interior la necesidad de modificar nuestras actitudes. Luego, y slo luego, podr cambiar nuestro comportamiento. Los resultados cambiarn con l. Promueve y encauza los cambios en la organizacin Est pendiente de los indicadores del cambio, sea porque internamente algo debe ser modificado, o porque la situacin externa propicia dicho cambio. Pero no slo lo sugiere, ni lo bosqueja: se pone a la cabeza para llevarlo adelante con xito.

Realiza todas las tareas que van desde convencer al resto de la necesidad de cambiar, hasta instrumentarlo efectivamente y seguir con detenimiento su evolucin. Es carismtico. Desarrolla la empata Sociable, buen comunicador y carismtico, el lder se compenetra emocionalmente con los dems, adaptndose a sus interlocutores en el modo y en la forma en que prefieren ser tratados. Valora y respeta las opiniones y sentimientos ajenos, a la par de promover un dilogo abierto y sincero. Construye excelentes relaciones El liderazgo se basa en las relaciones, pero en las autnticas relaciones, que conllevan la empata como su ingrediente fundamental. Ponerse en el lugar de los dems, comprenderlos y motivarlos, son caractersticas esenciales que todo lder debe fomentar y aplicar a diario. La comprensin pasa por entender el punto de vista de nuestro interlocutor, y saber (adems de valorar) que lo que dice y cmo lo dice, se basa en sus experiencias y su forma de ver la vida. Y por qu no, en sus prejuicios. El lder, por ello, no impone; convence. No ordena; dialoga. No confronta; busca la cooperacin. Para ello, debe escuchar mucho ms que hablar. Debe actuar con generosidad para cosechar de los dems en idntica moneda. Sabe delegar responsabilidades Estimula el crecimiento de sus colaboradores, y cuando los ve preparados, delega funciones en ellos sin temor ni falta de confianza en las decisiones que tomen. Les ayuda en temas menores, pero hasta cierto punto, de manera que no pierdan la capacidad de volar solos. Evita compararse con otros Compararse con otros implica pensar que nuestro nivel de autoestima deriva en forma directa de la mayor o menor similitud con ciertos estndares establecidos. Si somos distintos, si encaramos la vida o nuestra profesin de un modo ms original y creativo que lo hace el comn de los mortales a nuestro alrededor, de seguro no encajaremos en el molde mayoritario. Pero cabe preguntarse: Qu hace avanzar las

cosas? El repetir siempre lo mismo, sin evolucionar, o el tornarse creativo, adaptable a los cambios; en una palabra: original? Si todos hacen siempre lo mismo, cmo pensamos que lograrn un resultado distinto a la media que obtiene la mayora? Estamos dispuestos a correr el riesgo de crecer, evolucionar e influenciar positivamente a otros, gracias a nuestro propio (y muy personal) desarrollo interno? Incentiva en sus colaboradores la confianza en s mismos Si alguien piensa que no puede lograr algo, de seguro no lo har. Si un grupo carece de la suficiente confianza en su capacidad para alcanzar un determinado objetivo, toda formacin, experiencia o destreza particular que ostente le servir de muy poco, pues de seguro fracasar. Por ello, el lder estimula en su grupo el sentimiento de pisar firme, pero adems hace partcipe a cada uno de sus miembros de la conviccin de que sern ellos y slo ellos quienes produzcan, con su trabajo cotidiano, el futuro posible. Crea imgenes positivas y las utiliza como inspiracin Para liderar, nada mejor que estar motivado con imgenes positivas de lo que se espera conseguir. Veamos un ejemplo: usted est en una agencia de viajes, observando con detenimiento ese afiche que anuncia unas maravillosas vacaciones en el Caribe. Hay algo que ha llamado su atencin, y ahora observa la imagen de una playa de suave arena, baada por un mar cristalino. Usted ya se imagina all, disfrutando del sol. Le agrada lo que imagina, y de hecho, ya est mirando con atencin el resto de imgenes que componen el cuadro. Desea enterarse de los beneficios y condiciones porque sus vacaciones se acercan y usted considera que se merece esto. Lo ve? As actan las imgenes positivas, trasladndole por anticipado, motivndole a lograr lo que desea. Y esto se aplica a todo en la vida. Para sortear los momentos difciles, muchos lderes evocan imgenes positivas de sus logros. Piensan: Si llegu hasta aqu, qu me impide continuar y lograr lo que deseo? Crean, a su vez, otras imgenes en las que se ven logrando lo que quieren, disfrutando a pleno de sus beneficios. Ello les ayuda a motivarse a s mismos, y a no desfallecer cuando los obstculos (inevitables siempre) aparezcan en el camino.

Busca administrar correctamente el tiempo laboral El tiempo es el capital ms valioso que podemos disponer. No puede regenerarse ni acumularse y, voltil como es, slo nos permite usarlo o dejarlo escapar. Entonces, hay que usarlo provechosamente. Desde el punto de vista laboral, el tiempo es oportunidad de producir cosas. Muchas, si sabemos emplearlo; pocas, si lo dejamos correr en tareas improductivas. He aqu algunas ideas para que lderes y colaboradores puedan gestionarlo eficientemente: Nunca hace falta ms tiempo, sino aprovecharlo mejor. Dedique una buena parte del mismo a actividades de planificacin. Considere la planificacin, y el incremento o desarrollo de nuevos negocios, como una tarea vital para su empresa. Durante cada mes existen das considerados "clave", en los que hay que cumplir s o s con ciertas tareas impostergables. En esas fechas, desconctese del resto de los temas pendientes y evite concertar reuniones. Dedique toda su energa a cumplir las metas que esos das le requieran. Aprenda a delegar. Y esto no slo se aplica al uso del tiempo, sino a toda gestin como tal. Nadie puede (ni debe) abarcarlo todo. No se convierta en un hombre o mujer-orquesta. Si debe ausentarse de la oficina por un viaje de negocios, reparta entre sus colaboradores aquellas tareas que pueden instrumentarse durante su ausencia. Evite volver y asumir un enorme volmen de trabajo pendiente. Recurra a mtodos y software de control de proyectos. Determine debidamente qu es urgente, qu es importante y qu es relegable en el tiempo. Obre en consecuencia, pero tampoco desplace siempre lo importante en aras de resolver un mar de urgencias. Cuente con un lugar en la oficina, y un momento en el da, destinados a trabajar sin interrupcin de ninguna clase, donde pueda concentrarse al mximo sobre ciertos temas.

 Enfoque su esfuerzo en una tarea, y termine con ella antes de pasar a la siguiente. Evite dejar temas pendientes o resueltos a medias. Uno de los problemas que aqueja a los lderes es justamente ste: el tratar multitud de temas al da, de forma muy rpida y casi sin interiorizarse debidamente de los mismos. Cuidado con esto. En las reuniones de trabajo Elabore una minuta precisa y detallada de los puntos a tratar, y envela por anticipado a todos los participantes. Establezca coordinadamente horarios de inicio y cierre de cada reunin, y exija su cumplimiento estricto. Solicite a las secretarias o colaboradores que mientras dure la reunin, y salvo casos muy excepcionales, no se produzcan interrupciones de ningn tipo. Pida a todos que apaguen los telfonos mviles. Establezca un clima propicio para la generacin de ideas y la comunicacin fluida, pero enfocando cada tema sobre los puntos a tratar, evitando desviaciones innecesarias. Si se ha de tratar un tema que requiera alta concentracin, no prolongue la reunin por intervalos mayores de 60 minutos; recuerde que el nivel de atencin cae bruscamente a medida que pasa el tiempo. Establezca descansos de al menos 15 minutos. Asigne tiempo para que todos los asistentes puedan participar, dar su opinin o analizar los hechos, y resrvese un perodo para establecer sus conclusiones. Para ello, modere las exposiciones que tiendan a prolongarse ms de la cuenta. Las conclusiones, ideas, nuevos conceptos y todo lo relevante, deben anotarse para elaborar posteriormente un informe sobre los resultados de la reunin, que se distribuir a cada miembro de la misma, con copia tambin a todo el personal implicado en las decisiones y los procesos que de all se desprendan. Estas conclusiones deben resolver cada uno de los puntos establecidos de antemano, y si esto no fuera posible en la primer reunin, comprometer a todos los miembros participantes a establecer otra reunin con fecha y hora.

Sabe negociar Todo buen lder debe ser tambin un buen negociador. Tal como hicimos con referencia a la gestin del tiempo, enumeraremos a continuacin algunos puntos a tener en cuenta, a la hora de sentarse a negociar: Sepa de antemano con quin va a negociar y cules son sus estrategias usuales de negociacin. Cuente con un detalle de los antecedentes de acuerdos similares que la otra parte ya haya desarrollado, similares al que usted propone. Conozca las necesidades de su interlocutor, sus puntos fuertes y dbiles, qu le motiva a negociar con usted, y lo que desea lograr del acuerdo. Escuche con toda atencin, sin interrumpirle. No cometa el error de encerrarse exclusivamente en lo que usted quiere. Pregunte de forma abierta ("Cmo ve usted este asunto?") para conseguir que su interlocutor se exprese con amplitud sobre determinados temas y, al hacerlo, pueda usted conocer mejor sus razones o intuir otras que permanezcan ocultas. Estudie su lenguaje corporal (y tenga presente lo que usted dice con sus propios gestos; pueden contradecir sus palabras). Pregunte en forma cerrada (respuestas del tipo "s o no") cuando necesite verificar si van por buen camino ("Hasta aqu, estamos de acuerdo?") Est preparado para posibles objeciones o preguntas que su interlocutor podra hacerle al escucharle, y ensaye de antemano respuestas satisfactorias. Disponga de varios argumentos, con sus correspondientes ventajas. Conciba permanentemente nuevas alternativas y opciones (siempre dentro de lo que est dispuesto a aceptar como marco mnimo de discusin), para no llegar a un punto muerto, y brindar a las partes cierta flexibilidad de accin. Recuerde que si bien toda negociacin tiene un margen de improvisacin sobre la marcha, hay que tratar de asistir lo mejor preparado posible. Si su interlocutor es un directivo o funcionario de alto nivel, recuerde que est acostumbrado a manejarse preferentemente con resmenes de hechos y una visin global de los mismos. Evite por tanto aburrirle con detalles innecesarios; vaya al grano. Para ello, utilice grficos y enunciados muy directos ("El incremento estimado ser de un 20 %, como se observa en la

grfica"). Promueva siempre un ambiente distendido y afable, donde primen la empata y los buenos modales. Pero recuerde que su interlocutor puede utilizar ciertas tcticas para hacerle ver su poder, o bien para forzarle a realizar concesiones desmesuradas. Puede tornarse despectivo, e incluso agresivo, al referirse a su propuesta o a usted mismo. Tome la negociacin como un juego, en el que nada es personal. Es simplemente un juego donde cada parte hace uso de sus mejores (y lamentablemente, a veces peores) tcticas. Evite ceder a la presin que el otro aplica sobre usted. Jams pierda el buen temple. Desve las agresiones, hacindole notar a la otra parte que as no llegarn a ningn lugar. Vuelva a enfocar la discusin sobre los puntos a tratar. Recuerde que usted es un profesional, y como tal est representando a su empresa. Debe lograr un acuerdo, y para ello est sentado all. Si el acuerdo tarda varias reuniones en concretarse, no importa. Usted ya est preparado para ello y, adems, sabe bien que eso puede suceder. En pases de Oriente, de hecho, ralentizar el ritmo de las negociaciones, o hasta evitar llegar puntualmente a ciertos principios de acuerdo, forma parte de una estrategia de desgaste milenaria, cuyo objetivo consiste en desmoralizar y sacar ventaja de la otra parte. Encolerizarse o responder airadamente slo servira para cerrarse puertas. Cuando deba exponer su oferta, destaque claramente los resultados que la otra parte obtendr, pero cuidando siempre de mencionarlos dentro de los trminos que ella considera importantes para fundar su decisin de compra o venta (ve por qu es tan importante escuchar bien, al principio?) Si lo comparan con la competencia (para ver si cede ante un pedido de descuento, o de mejores condiciones, por ejemplo), nunca empiece a criticarla. Usted y sus competidores son distintos, recuerde esto. Ningn producto o servicio es igual a otro. Siempre hay ventajas diferenciales. Apyese en ellas al contestar. Jams intente forzar un cierre en una negociacin. La otra parte (y usted mismo lo hara si fuese el otro quien tomara la iniciativa de forma abrupta) dar un paso al costado automticamente, y esquivar el tema. Todo cierre debe llegar como una consecuencia natural, toda vez que las partes han

discutido en profundidad y a plena satisfaccin los temas a tratar y estn convencidas de su conveniencia. Eso s, llegado a este punto, no tenga reparos en proponerlo abiertamente. Un lder puede, de hecho, liderar otras reas Por sus habilidades directivas, el lder puede perfectamente desempearse con xito en reas distintas a la suya. Si bien deber aprender los pormenores de procesos y funciones que hasta ahora no conoce, su capacidad de gerenciar le brindar las herramientas esenciales para llevar adelante el nuevo sector. Organiza eficientes equipos de trabajo Instrumenta objetivos claros y expone los mecanismos de evaluacin y control que se utilizarn. Compara con el grupo las desviaciones entre lo real y lo estimado, y juntos analizan e implementan las soluciones pertinentes. Hace que el trabajo sea estimulante para cada colaborador. Abre paso a toda iniciativa. Promueve el aporte de ideas que hagan crecer el proyecto manejado por el grupo. Brinda reconocimiento pblico a la labor, y alienta a cada integrante a que se supere, otorgndole la posibilidad de capacitarse y asumir mayores responsabilidades. A la hora de dar el ejemplo, est siempre a la cabeza. Sabe destacar y recompensar los logros de sus colaboradores Si es necesario, concibe nuevas formas para recompensar el aporte y desempeo de su grupo. No le pasa por alto que detrs de la concrecin de un objetivo ambicioso hay muchas horas de sacrificio y entrega del grupo, y de ciertos miembros en particular. Por ello, y en la medida que puede, intenta que la gratificacin sea significativa para el colaborador. Es tolerante con los errores ajenos Ha aprendido que lo importante es mejorar el desempeo, y que esta mejora se sustenta muchas veces en cometer errores y aprender de ellos. De hecho, da ejemplo de sus propios errores. Sabe que una crtica destructiva slo har que la persona tenga miedo a equivocarse, se paralice y pierda su confianza. Por ello,

no critica, sino ayuda a mejorar. Estimula a todos a seguir avanzando con mejores herramientas. Cambia las reglas de juego cuando considera que ya no son tiles Si la situacin no puede resolverse con el actual esquema de reglas (sean stas mentales o de tradicin empresarial, por ejemplo) no teme romperlas y cambiarlas para lograr hacer frente al nuevo escenario. Entiende que a veces hay que construir nuevos caminos, sobre todo cuando los existentes lo alejan demasiado de su destino. Posee un esquema de pensamiento positivo, orientado a desarrollar cosas Una de las tantas diferencias entre un lder y alguien que no lo es, es que en el primero existe una marcada tendencia a concebir y desarrollar proyectos e ideas, y no parar hasta llevarlos a la prctica. El lder nunca piensa de manera conformista, dicindose a s mismo: Estoy cmodo y ya nada deseo. Para l (o ella) siempre restan cosas por hacer, por llevar adelante, por investigar e implementar. Su vida se convierte en un bote que navega por un ro, a veces calmo, y otras veces torrentoso, pero siempre navegable (de alguna manera lograr el lder hacerlo). Es flexible, adaptativo y cambiante, incluso con su forma de ver las cosas Conservando sus principios, sustentados sobre bases ticas, no teme cuestionar su propia manera de encarar los negocios, de cambiarla si es necesario, y siempre est dispuesto a aprender, a desarrollar nuevas habilidades y a poseer una visin multidisciplinaria. Colabora eficazmente con otros lderes Gusta integrar un equipo directivo donde prime la capacidad e idoneidad para resolver problemas, y no el cargo y las ambiciones personales de cada uno. Entre todos buscan aprovechar las sinergias que se producen, porque saben que varias cabezas piensan ms y mejor que una sola. Bajo un plan definido, brindan valiosas soluciones y mejoras a la

organizacin. Contrata excelentes profesionales Sabe perfectamente que no puede ser el mejor en todo; de hecho, estimula a sus colaboradores a que le superen en formacin. No busca destacar por sus ttulos; busca ser el mejor gerente. Sus habilidades pasan por otro lado. Por eso contrata y se rodea de excelentes profesionales, capaces de asumir proyectos ambiciosos y brindar un alto valor agregado a la organizacin. Es seguido por su ejemplo, sus valores personales y la confianza que pone en sus objetivos El lder no obliga a nadie a que lo siga, ni que lo tome como modelo. El lder hace, da el ejemplo, influye positivamente y es seguido por sus valores, tanto personales como profesionales. Pero no por ello corta las alas a sus colaboradores, o se rodea slo de obsecuentes. Nada de eso. Estimula el disenso y la crtica productiva que conlleva una mejora de las cosas. Es humano y solidario, y por ello es preferido a cualquier jefe a la antigua. Brinda libertad y se limita a dirigir la mirada hacia el camino, hacia donde se debe llegar. l ir primero, y acompaar activamente a su grupo. Reduce todo a lo esencial Sabe mirar la esencia de las cosas. Ataca el nudo del problema. No se distrae con los detalles o posibles dificultades para llegar a la meta, ni tampoco permite que lo desmoralicen y aparten de su objetivo. La vida es simple, y son los hombres quienes la complican, sera su frase preferida. Asume riesgos controlados y acta No se queda simplemente sugiriendo o esbozando proyectos; busca llevarlos a la prctica. Todo involucra cierto riesgo y l lo sabe. Pero cuando est mayormente seguro, luego de establecer las medidas para prevenir y acotar posibles contingencias, avanza directamente hacia el objetivo. Que surgen otros problemas en el camino? Es lgico que as sea, pero l confa en su capacidad de trabajo y resolucin, y en el profesionalismo de sus colaboradores. De seguro los resolvern.

Sabe que el nivel de riesgo de cualquier innovacin depende de su capacidad para acotarlo. Cmo? Mediante la experiencia y una formacin interdisciplinaria, una slida actitud para enfrentar las cosas sin miedos injustificados (si algo falla, ya se corregir sobre la marcha) y, por supuesto, el consejo de quienes pueden saber ms sobre el tema, adems de analizar toda la informacin disponible para tomar una decisin fundada en certezas. Ayuda a que otros mejoren La capacidad de entregar lo recibido, de compartir y generar mejores escenarios de trabajo, y por qu no, de vida en sociedad. Difunda estas reflexiones entre su grupo laboral y entre sus amigos. Analcenlas. Debatan sobre ellas. Agregue nuevas caractersticas que considere importantes. Mejore las prcticas existentes. Ayude a quienes lo rodean a mejorar, a crecer da a da. Este es, tal vez, el principio supremo: compartir lo que alguna vez se recibi.

kknn liderazgo es una competencia necesaria para dirigir una

empresa y de su desarrollo depender que el responsable de un rea pueda ser catalogado o no como un buen jefe. Un jefe es un superior slo porque su carg as lo determina, pero un lder es un gua capaz de influir en su equipo para mejorar los resultados de forma positiva, de acuerdo con expertos. La pasin por su trabajo, visin de negocios futurista y humildad necesaria para aprender, son las principales caractersticas que un jefe debe tener para convertirse en un lder capaz de dirigir exitosamente una organizacin. "La crisis deja a las compaas con recursos humanos y materiales limitados, es crucial maximizarlos, por eso es necesario dar rdenes precisas que guen", dice la especialista en liderazgo y relaciones interpersonales, Daniela de Len. La pasin es la fuerza que ayuda a vencer los obstculos y cumplir los objetivos, asegura la fundadora de Incrementa Consultores, Cecilia Riviello. Para Julio Gutirrez, ex vicepresidente de Starbucks Coffe International, el ingrediente esencial es "estar siempre interesado y dispuesto aprender". Y aunque la mayora piensa que los lderes nacen, la verdad es que "la mayora de ellos se hacen gracias a que ejecutan las ideas y

explotan su potencial", dice Javier Garca, consejero independiente y ex vicepresidente mundial de Colgate-Palmolive. A continuacin, enumeramos las cualidades necesarias para ser un jefe y lder exitoso. Habilidades para tratar con las personas: La mayor causa individual de fracaso de ejecutivos y gerentes recin promovidos es la inhabilidad de formar equipos y asociaciones efectivas en todos los niveles dentro y fuera de la organizacin. Los lderes forman relaciones de confianza y respeto. Manejo de recursos y procesos: "El buen lder es aqul capaz de apreciar todos los elementos que intervienen en su entorno y utilizarlos a su favor", opina el experto en gestin del Capital Humano, Nicolas Bonc. Podemos colocar a personas valiosas en sistemas y procesos pobres, y pueden fracasar. El 95% de todos los problemas en una organizacin se originan de los sistemas, procesos y procedimientos, no de las personas que realizan el trabajo, de acuerdo con un estudio de Bumeran.com Mxico. Los lderes deben demostrar la habilidad de planificar, innovar, definir objetivos claros de desempeo, delegar, usar el tiempo efectivamente, analizar problemas y tomar decisiones. Comunicacin: Los lderes aprenden demostrando habilidades efectivas para interrogar y para escuchar. Ellos entienden que hasta un nuevo asociado en su primer da de trabajo puede ofrecer percepciones e innovaciones de valor agregado. La clave es lograr una comunicacin efectiva y mejorar su habilidad para acercarse a los dems. Autodireccin: Las experiencias forman la manera en que un jefe dirige a su gente y se transforma en su estilo de liderazgo, que a su vez define el ambiente laboral, opina De Len. El mejor lder es aqul que predica con el ejemplo, por eso trabaja igual o ms que sus colaboradores. Un excelente lder, jams pide algo que es incapaz de hacer por l mismo. Responsabilidad: Los lderes admiten sus propios errores y dirigen por medio del ejemplo. Saben como cerrar la brecha entre el desempeo esperado y los resultados reales. Los lideres entrenan, guan, apoyan, y capacitan a los dems para lograr las metas y objetivos mutuamente acordados. En pocas de crisis, toman el control para dar buena direccin a la compaa, centraliza las decisiones y las ejecuta. En etapas difciles, su principal reto es buscar mejores oportunidades y reclutar gente valiosa para la

organizacin. Don de mando: El lder debe imponer autoridad, pero mediante el respeto, no el miedo. Cecilia Riviello dice que una buena estrategia es ver a la organizacin como a una familia: "Hay que trabajar para el bien comn y brindar proteccin a los subordinados, pero jams permitir que duden quin es el que manda". Hay que contagiar, no imponer. njjnj Algunos superiores son famosos por su pesado carcter,

los cuales son difciles al momento de asistir. De igual forma, se encuentran aquellos que solamente conocen el significado de la palabra dirigir de forma contextual, pero en la prctica no pueden incluso dar una orden. Cules son los diferentes tipos de jefes que existen? Cmo el empleado debe relacionarse con ellos para eludir los conflictos insignificantes? El jefe es la persona encargada de llevar el mando de su oficina, y aun cuando una de sus funciones principales es dirigir, existen unos que hacen imposible la labor de los subalternos. Para ambas partes; jefe o subordinado es importante ejercer de una forma mensurada y poseer inteligencia emocional para evadir los conflictos que no sean necesarios, pensar con la cabeza y no el estomago en los momentos de enfrentamiento. La inteligencia emocional es fundamental para mantener el equilibrio y la armona entre los miembros del equipo. Otra pieza fundamental es la comunicacin asertiva; que igualmente como nima el sano convivir, motiva el cumplimiento de los objetivos del jefe y sus empleados. De acuerdo a su carcter, habilidad para dirigir y don de liderazgo los superiores de la organizacin se pueden clasificar en: El autocrtico: persona que da una orden y hace que se ejecuta; sin importar los medios, ni la gente. Espera que sus rdenes se cumplan y realicen, al momento que lo exige; en toda hora se debe seguir su metodologa para

ejecutar las acciones. Lo que busca es el cumplimiento de objetivo y obtencin de resultados, por lo que las personas no poseen un valor significante para l. Si enfrentas con este tipo de jefe en tu oficina, se te recomienda realizar las funciones que te corresponden, evitando ser el centro de sus reproches y criticas. Y como siempre encuentra defectos, lo mejor es no tomarse los comentarios nocivos de forma personal, siempre que hayas cumplido con tus funciones y trabajo. El paternalista: al igual que un padre, este tipo de superior regaa y pide que se cumplan sus rdenes; pero es ms comprensivo que el autocrtico. Al no cumplir con los objetivos, te dar solamente un jaln de orejas. No significa que debes abusar, ya que como un padre molesto no duda en dar un buen sermn y tomar medidas de correccin. Toma en cuenta a los subalternos colaboradores. Se toma el tiempo de preguntarle a su equipo, como se siente con el trabajo, y deja espacio para que tomen iniciativas. Pero aunque respeta y pide el punto de vista de su equipo, las decisiones importantes las toma el, por miedo que los objetivos no se cumpla; por todo lo mencionado se recomienda ser muy participativo. Con este tipo de jefes, es importante tomar una actitud proactiva; brindando soluciones e iniciativas. El democrtico: lder e idneo para todo empleado. La mayor caracterstica es trabajar por el desarrollo profesional y personal de su empleado. Solicita la opinin e iniciativa de sus empleados; la cual es muy importante para la toma de decisiones del equipo. Este tipo de jefes indica los resultados y deja a sus empleados que busquen los medios para lograrlos, por lo que estimula la madurez de los mismos. Si eres afortunado de trabajar con un jefe democrtico, explota al mximo el aprendizaje y tener un mentor que te guie al desarrollo profesional. El delegado: distribuye las responsabilidades para no asumir compromisos. Posee un puesto superior por jerarqua, pero se aleja de ser un autentico jefe; ya que siempre se encuentra evitando la toma de decisiones, para poseer

una persona a quien echarle la culpa, si se suscita un problema. Pero por el contrario, si algo sale bien, ser el primero de asumir el logro, ya que se atribuye el xito de los dems. De poseer este tipo de jefe, lo recomendable es afrontarlo de una forma pacfica, hacerle visualizar que por el bien de la organizacin se podra llegar a obtener mejores resultados, trabajando en conjunto. Analiza la forma de actuar tu superior e identifica sus caractersticas principales, para saber el tipo de jefe que poseen en tu oficina. Sin importar sus carcter, habilidad para dirigir y don de liderazgo; el dialog con inteligencia ser la clave para llevar de la mejor forma tu superior y lograr el beneficio mutuo y el de los dems miembros del equipo.

Liderazgo institu

El Liderazgo Situacional permite el anlisis de la situacin y la evaluacin de las necesidades para que se utilice el estilo que se acomode a la situacin presente. Este modelo tiene en cuenta para su aplicacin las capacidades de los empleados en sus reas de trabajo y su compromiso con las tareas. El Liderazgo Situacional se aplica dependiendo de las personas y varia de acuerdo a las caractersticas de cada empleado, dando una orientacin diferente incluso a la misma persona en situaciones distintas, podemos concluir como una total flexibilidad y adaptabilidad del liderazgo situacional. Como consecuencia de estas investigaciones, se ha elaborado toda una serie de tcnicas e instrumentos de gestin de recursos humanos, que han mostrado una gran eficacia en distintos tipos de organizacin. El Liderazgo Situacional se basa en dos variables: la cantidad de direccin (conducta de tarea) y la cantidad de apoyo socioemocin (conducta de relacin) que el directivo debe proporcionar a sus colaboradores para lograr los objetivos de la organizacin, teniendo en cuenta el nivel de madurez profesional y psicolgica de aquellos y las caractersticas

especficas de cada situacin: tipo de funciones y tareas a realizar ,complejidad del problema a resolver, grado de dificultad de los objetivos a alcanzar, cultura empresarial, normas y polticas de la empresa, expectativas de la direccin y de los trabajadores, caractersticas personales y profesionales de jefes, compaeros y colaboradores, y diversos factores del entorno que influyen en la organizacin.