__________Diseo de La Estrategia y la Estructura de la Fuerza De Ventas ADMINISTRACIN DE LA FUERZA DE VENTAS

Definimos la estrategia de la fuerza de ventas como el anlisis, la planificacin, puesta en prctica y el control de las actividades de la fuerza de ventas. Incluye diseo de la estrategia y la estructura de la fuerza de ventas, as como contratacin, la seleccin, la capacitacin, la compensacin, la supervisin y evaluacin de los vendedores de la empresa. la el la la

DISEO DE LA ESTRATEGIA Y LA ESTRUCTURA DE LA FUERZA DE VENTAS

Los gerentes de mercadotecnia se enfrentan a varias preguntas acerca de la estrategia y el diseo de la fuerza de ventas. Cmo debe estructurar a los vendedores y sus tareas? Qu tan numerosa debe ser la fuerza de ventas?, los vendedores deben de vender solos o trabajar en equipo con otras personas de la compaa?, deben vender en el campo o por telfono?

Principales decisiones de la administracin de la fuerza de ventas

Diseo de la estrategia Y la estructura de la fuerza de ventas Contratacin y seleccin de vendedores Supervisin de los vendedores Capacitacin de los vendedores Evaluacin de los vendedores Compensacin de los vendedores

Estructura de la fuerza de ventas

Una compaa puede dividir las responsabilidades de las ventas de varias maneras. La decisin es simple si la compaa solo vende una lnea de productos a una industria con clientes en muchas ubicaciones. En ese caso, la compaa utiliza una estructura por territorios de la fuerza de ventas. Sin embargo, si la empresa vende muchos productos a muchos tipos de clientes, podra necesitar ya sea una estructura de producto de la fuerza de ventas por tipos de cliente o una combinacin de ambas.

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ESTRUCTURA DE LA FUERZA DE VENTAS POR TERRITORIOS En la estructura de la fuerza de ventas por territorios, se asigna a cada vendedor un rea geogrfica exclusiva, para que ven da toda la lnea de productos y servicios de la compaa a todos los clientes en ese territorio. Esta organizacin de ventas tiene muchas ventajas. Define con absoluta claridad el trabajo del vendedor y debido a que solo un vendedor trabaja en el territorio. La estructura por territorios tambin incrementa el deseo del vendedor de crear relaciones de negocios locales que, a su vez, mejoran la efectividad de las ventas. Por ltimo, debido a que cada vendedor viaja dentro de un rea geogrfica limitada, los gastos de viajes son relativamente reducidos. Una organizacin de ventas por territorios a menudo est respaldada por muchos niveles de posiciones de administracin de ventas. Por ejemplo, Campbell soup utiliza una estructura por territorios en la cual cada vendedor es responsable de vender todos los productos de Campbell soup. Empezando desde el nivel inferior de la organizacin, los comerciantes de ventas informan a los representantes de ventas, quienes, a su vez, dependen de los supervisores de ventas a detallistas, los cuales reciben instrucciones de los directores de ventas a detallistas, quienes dependen de uno de veintids gerentes de ventas regionales. Los gerentes de ventas regionales, a su vez, reciben rdenes de uno de cuatro gerentes de ventas generales (Oeste, Centro, sur y este), quienes dependen de un vicepresidente y gerente de ventas general.

ESTRUCTURA DE LA FUERZA DE VENTAS POR PRODUCTO Los vendedores deben conocer sus productos, en especial cuando esos productos son numerosos y complejos. Esta necesidad, junto con el crecimiento de la administracin del producto, ha llevado a muchas compaas a adoptar una estructura de la fuerza de ventas por producto, en la cual esta ltima vende segn las lneas de productos. Por ejemplo, Kodak utiliza fuerzas de ventas para su producto pelculas, que son diferentes de las que emplea para sus productos industriales. La fuerza de ventas del producto pelculas trata con productos sencillos que se distribuyen en forma intensiva, mientras que la fuerza de ventas del producto industrial se enfrenta a productos complejos que requieren una comprensin tcnica. Sin embargo, la estructura por producto puede conducir a problemas si un solo comprador grande compra muchos productos diferentes de la compaa. Por _________________________________________________________________________ Compilado por: Grupo 3121 2

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ejemplo, Baxter International, una compaa de suministros para hospitales, tiene varias divisiones de productos, cada una con una fuerza de ventas separada. Llega a suceder que varios vendedores de Baxter hagan visitas de ventas al mismo hospital el mismo da. Esto significa que recorren las mismas rutas y esperan para ver a los mismos agentes de compras del cliente. Estos costos extras se deben comparar con los beneficios de un mejor conocimiento del producto y con la atencin a los productos individuales. ESTRUCTURA DE LA FUERZA DE VENTAS POR TIPO DE CLIENTE En la actualidad, cada vez son ms las compaas que estn utilizando una estructura de la fuerza de ventas por tipos de cliente, en la cual organizan a los vendedores por lneas de clientes o de industrias. Se pueden establecer fuerzas de venta separadas para diferentes industrias, para servir a los clientes actuales versus encontrar otros nuevos y para cuentas importantes versus cuentas regulares. La organizacin de la fuerza de ventas alrededor de los clientes puede ayudar a una compaa a volverse ms enfocada en el cliente y a crear relaciones estrechas con los clientes importantes. Por ejemplo, ABB, el gigante suizo de equipo industrial con base en suiza, con ventas de $ 29,000 millones de dlares al ao, recientemente cambio, de una fuerza de ventas basada en el producto, a una basada en el cliente. La nueva estructura dio como resultado una orientacin ms poderosa al cliente y un servicio mejorado a sus compradores: Hasta hace 4 meses, David Donaldson venda calderas para ABB. Despus de 30 aos, por supuesto Donaldson conoca las calderas, pero no saba mucho acerca de la extensa variedad de otros productos que ofreca la divisin de la planta de Energa de ABB en Estados Unidos. Los clientes se sentan frustrados, debido a que hasta una docena de vendedores de ABB los visitaban en diferentes momentos para vender sus productos. Los jefes de ABB decidieron que era una forma muy deficiente de administrar una fuerza de ventas. De manera que [recientemente], Donaldson y otros 27 vendedores de la planta de energa empezaron en sus nuevos trabajos. En la actualidad [Donaldson] vende turbinas, generadores y otras tres lneas de productos. Maneja seis cuentas importantes, en vez de un [grupo mixto] de 35. Su tarea: conocer a fondo al cliente y vender los productos que lo ayudan a operar de manera productiva. Como dice Donaldson: Mi trabajo es volver ms fcil para mi cliente el hacer negocios con nosotros Indico a quin debe recurrir en ABB cuando tiene un problema. El presidente de negocios de la planta de energa [aade]: Si usted quiere tener una compaa _________________________________________________________________________ Compilado por: Grupo 3121 3

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impulsada por el cliente, entonces debe disear la organizacin de ventas alrededor del cliente individual, en vez de alrededor de sus productos ESTRUCTURAS COMPLEJAS DE LA FUERZA DE VENTAS Cuando una compaa vende una extensa variedad de productos a muchos tipos de clientes en un rea geogrfica muy vasta, a menudo combina varios tipos de estructuras de la fuerza de ventas. Los vendedores se pueden especializar por cliente y territorio, por producto y territorio, por producto y cliente o por territorio, producto y cliente. Ninguna estructura sola es la mejor para todas las compaas ni para todas las situaciones. Cada compaa debe seleccionar la que satisfaga mejor las necesidades de sus clientes y que se ajuste a su estrategia de mercadotecnia total.

Tamao de la fuerza de ventas:

Una vez que la compaa ha determinado su estructura y estrategia de ventas, est preparada para considerar el tamao de su fuerza de ventas. Los vendedores constituyen uno de los activos ms productivos, pero tambin ms costosos, de la compaa. Por consiguiente, si se aumenta el nmero de vendedores, eso incrementar tanto las ventas como los costos. Muchas compaas utilizan alguna forma de enfoque de la carga de trabajo para determinar el tamao de su fuerza de ventas. Utilizando este enfoque, una compaa primero agrupa las cuentas en diferentes clases, segn su volumen, la posicin de la cuenta u otros factores relacionados con la cantidad de esfuerzo requerido para conservarlas. Despus determina el nmero de vendedores necesarios para visitar a cada clase de cuentas el nmero de veces deseado. La compaa podra pensar como sigue: supongamos que tenemos 1000 cuentas Tipo A y 2000 cuentas Tipo B. Las cuentas Tipo A requieren 36 visitas al ao y las cuentas Tipo B requieren 12 visitas al ao. En este caso la carga de trabajo de la fuerza de ventas, es decir, el nmero de visitas que debe hacer al ao, es de 60000 [(1000 36) + (2000 12)= 36000 + 24000= 60000], lo que significa que el nmero de cuentas de cada tipo se multiplica por el nmero de visitas requeridas anuales para llegar a la carga total de trabajo por ao. Supongamos que nuestro vendedor promedio hace 1000 visitas al ao. Entonces, la compaa necesita 60 vendedores (60000 1000); por lo que se determina el nmero de representantes necesarios dividiendo las visitas anuales totales requeridas entre las visitas anuales promedio hechas por un representante de ventas.

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Otros aspectos de la estrategia y la estructura

El gerente de ventas tambin debe decidir quines estarn involucrados en el esfuerzo de ventas y la forma en que trabajarn las diversas personas del departamento de ventas y de apoyo a ste. FUERZAS DE VENTAS EXTERNA E INTERNA La compaa puede tener una fuerza de ventas externa (o fuerza de ventas de campo), una fuerza de ventas interna o ambas. Los vendedores externos viajan para visitar a sus clientes. Los vendedores internos hacen negocios desde sus oficinas, llamando por telfono, o bien visitan a los clientes potenciales. Para reducir las demandas de tiempo en el caso de sus fuerzas de ventas externas, las compaas han incrementado el tamao de su fuerza de ventas internas. Los vendedores internos incluyen personal de apoyo tcnico, asistentes de ventas y telemercadlogos. El personal de apoyo tcnico proporciona informacin tcnica y respuestas a las preguntas de los clientes. Los asistentes de ventas proporcionan un respaldo de actividades de oficina a los vendedores externos. Llaman con anticipacin para confirmar citas, hacen verificaciones de crdito, seguimiento de las entregas y responden a las preguntas de los clientes cuando no se pueden comunicar con los vendedores externos. Los telemercadlogos utilizan el telfono para encontrar nuevas pistas y califican a los clientes potenciales de la fuerza de ventas de campo, o bien venden directamente a las cuentas y proporcionan servicio. La fuerza de ventas interna deja en libertad a los vendedores internos para que dediquen ms tiempo a las cuentas importantes y para que busquen nuevos clientes potenciales importantes. Dependiendo de la complejidad del producto y del cliente, un telemercadlogo hace de 20 a 33 contactos y toma decisiones, en comparacin con cuatro visitas que hace un vendedor externo. Y para muchos tipos de productos y situaciones de venta, el telemarketing puede ser tan efectivo como una visita personal, pero mucho menos costoso. Por ejemplo, mientras que el costo de una visita de ventas personal tpica puede ser superior a $200, una llamada de telemarketing rutinaria cuesta alrededor de $5 y una compleja alrededor de $20. El telemarketing se puede emplear con xito tanto en las compaas grandes como en las pequeas. Du Pont emplea ex vendedores de campo experimentados como representantes de televentas para ayudar a vender los complejos productos qumicos y de especialidad de la compaa. Los telemercadlogos, ubicados en el moderno _________________________________________________________________________ Compilado por: Grupo 3121 5

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centro de Telecontacto con los Clientes de Du Pont, manejan preguntas tcnicas de los clientes, allanan los problemas de produccin y distribucin y alertan a los clientes potenciales interesantes. Como observa un telemercadlogo de Du Pont: Soy ms efectivo por telfono. (Cuando usted vende en el campo) si un individuo no est en su oficina, lo hace perder un hora. Cuando habla por telfono, slo pierde 15 segundos. Por medio de mis llamadas telefnicas estoy en el campo tanto como el representante de ventas y pudo cubrir un territorio ms vasto. Climax Portable Machine Tools ha demostrado que una pequea compaa puede utilizar el telemarketing para ahorrar dinero y aun as prodigar su atencin a los compradores. Bajo el antiguo sistema, los ingenieros de venta de Climax pasaban la tercera parte de su tiempo viajando de un lugar a otro, capacitando a los vendedores de los distribuidores y acompandolos en sus visitas. Podan hacer alrededor de cuatro contactos al da. Ahora, cada uno de los cinco ingenieros de ventas del equipo de telemarketing de Climax llama alrededor de 30 clientes potenciales al da y hace el seguimiento de las pistas generadas por el anuncio y el correo directo. Debido a que se requiere alrededor de 5 llamadas para cerrar una venta, los ingenieros de ventas actualizan el archivo del cliente en la computadora despus de cada contacto, anotando el grado de compromiso, los requerimientos, las fechas de la prxima llamada y sus comentarios personales. si alguien menciona que saldr de viaje para ir a pescar, nuestro ingeniero de venta anota ese comentario en la computadora y lo utiliza para personalizar su siguiente llamada telefnica, manifiesta el presidente de Climax y observa que esta es solo una forma de crear buenas relaciones. Otra es que el primer envi por correo a un cliente incluye la tarjeta de presentacin del ingeniero de ventas, con su fotografa. Por supuesto, se requiere no solo una actitud amistosa para vender por telfono una herramienta elctrica que cuesta 15,000 dlares (los pedidos especiales pueden sumar hasta 200,000 dlares), pero el enfoque del telemarketing est dando buenos resultados. Cuando se pregunt a los clientes de Climax ve usted a los ingenieros de venta con la frecuencia suficiente? dieron respuestas abrumadoramente positivas. Es obvio que muchas personas no se percatan de que el nico contacto que tenan contactos que tenan con Climax era por telfono. VENTA EN EQUIPO. Los das en que un solo vendedor manejaba a un cliente grande e importante, se estn desvaneciendo rpidamente. En la ciudad, a medida que los productos se vuelven ms complejos y a medida de que los clientes crecen y se vuelven ms exigentes una persona simplemente ya no puede manejar todas las necesidades de un cliente grande. Ahora la mayora de las compaas estn utilizando la venta en equipo para entender las cuentas grandes y complejas. Los equipos de venta podran incluir a miembros del personal de _________________________________________________________________________ Compilado por: Grupo 3121 6

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ventas, mercadotecnia, ingeniera, finanzas, apoyo tcnico e incluso de la alta gerencia. Por ejemplo, Procter & Gamble asigna equipos que se componen de vendedores, Gerentes de mercadotecnia, personal de servicio tcnico y especialistas en logstica y sistemas de informacin, para que trabajen en una estrecha colaboracin con los grandes clientes detallistas como Wal-Mart, Kmart y Target. En algunas situaciones de venta en equipo, los vendedores se convierten en instrumentistas que ayudan a coordinar el esfuerzo a nivel de toda la compaa, para desarrollar relaciones fructferas con los clientes importantes. No obstante, las compaas reconocen que el solo hecho de pedir a sus empleados un trabajo en equipo no lo produce. Deben revisar a fondo sus sistemas de compensacin y de reconocimiento, con el fin de conceder el crdito por el trabajo en cuentas compartidas y deben establecer metas o medidas mejores medidas mejores para el desempeo de la fuerza de ventas. Deben hacer hincapi en la importancia del trabajo en equipo en sus programas de capacitacin y al mismo tiempo debe reconocer la importancia de la iniciativa individual.

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