Metas para melhorar

Exemplos de metas para melhorar : Reduzir o desperdcio em 100 unidades para 90 unidades em um ms ou Aumentar a produtividade em 15% at dezembro. De modo a atingir novas metas ou novos resultados, a "maneira de trabalhar" deve ser modificada; por exemplo, uma ao possvel seria modificar os Procedimentos Operacionais Padro . Passo 2: EXECUTAR O PLANO (DO) Neste passo pode ser abordado em trs pontos importantes: a) Treinar no trabalho o mtodo a ser empregado; b) Executar o mtodo; c) Coletar os dados para verificao do processo; Neste passo devem ser executadas as tarefas exatamente como esto previstas nos planos. Passo 3: VERIFICAR OS RESULTADOS (CHECK) Neste passo, verificamos o processo e avaliamos os resultados obtidos: a) Verificar se o trabalho est sendo realizado de acordo com o padro; b) Verificar se os valores medidos variaram, e comparar os resultados com o padro; c) Verificar se os itens de controle correspondem com os valores dos objetivos. Passo 4: FAZER AES CORRETIVAS (ACT) Tomar aes baseadas nos resultados apresentados no passo 3; a) Se o trabalho desviar do padro, tomar aes para corrigir estes; b) Se um resultado estiver fora do padro, investigar as causas e tomar aes para prevenir e corrigi-lo; c) Melhorar o sistema de trabalho e o mtodo. Ciclo PDCA para melhorias:

necessrio lembrar que:

A melhoria contnua ocorre quanto mais vezes for executado o Ciclo PDCA, e otimiza a execuo dos processos, possibilita a reduo de custos e o aumento da produtividade. A aplicao do Ciclo PDCA a todas as fases do projeto leva ao aperfeioamento e ajustamento do caminho que o empreendimento deve seguir; As melhorias tambm podem ser aplicadas aos processos considerados satisfatrios; e As melhorias gradativas e contnuas agregam valor ao projeto e asseguram a satisfao dos clientes.

At a prxima edio!

Qualidade Total uma tcnica de administrao multidisciplinar formada por um conjunto de Programas, Ferramentas e Mtodos, aplicados no controle do processo de produo das empresas, para obter bens e servios pelo menor custo e melhor qualidade, objetivando atender as exigncias e a satisfao dos clientes. Os princpios da Qualidade Total esto fundamentados na Administrao Cientfica de Frederick Taylor (1856-1915), no Controle Estatstico de Processos de Walter A. Shewhart (1891-1967) e na Administrao por Objetivos de Peter Drucker (1909-2005). Seus primeiros movimentos surgiram e foram consolidados no Japo aps o fim da II Guerra Mundial com os Crculos de Controle da Qualidade, sendo difundida nos pases ocidentais a partir da dcada de 1970.
ndice
[esconder]

1 Programas

o o o o o o o o o o
3 Mtodos

1.1 Programa 5S 1.2 Programa de gerncia da rotina diria 1.3 Programa de gerncia pelas diretrizes 1.4 Programa de melhoria contnua 2 Ferramentas 2.1 Macrofluxo 2.2 Fluxograma 2.3 5w 2h 2.4 Diagrama de causa e efeito 2.5 Folha de verificao 2.6 Diagrama de Pareto

o o o

3.1 Shake-down (sacudir para derrubar) 3.2 Brainstorming (tempestade de idias) 3.3 Mtodo de anlise e soluo de problemas (MASP) 4 Concluso 5 Bibliografia 6 Ver tambm

7 Ligaes externas

[editar]Programas [editar]Programa

5S

Ver artigo principal: 5S Etapa inicial e base para implantao da Qualidade Total, o Programa 5S assim chamado devido a primeira letra de 5 palavras japonesas: seiri (descarte), seiton (arrumao), seiso(limpeza),seiketsu (higiene) e shitsuke (disciplina). O programa tem como objetivo mobilizar, motivar e conscientizar toda a empresa para a Qualidade Total, atravs da organizao e da disciplina no local de trabalho. Significado das palavras: Seiri- DESCARTE: Separar o necessrio do desnecessrio. Seiton- ARRUMAO: Colocar cada coisa em seu devido lugar. Seiso- LIMPEZA: Limpar e cuidar do ambiente de trabalho. Seiketsu- SADE: Tornar saudvel o ambiente de trabalho. Shitsuke- DISCIPLINA: Rotinizar e padronizar a aplicao dos "S" anteriores.

[editar]Programa

de gerncia da rotina diria

Ncleo da Qualidade Total e seu programa mais importante, a Gerncia da Rotina Diria controla o processo de produo, orientando e delimitando a ao de todos em funo da misso da empresa, principal atividade e razo de sua existncia. [editar]Programa

de gerncia pelas diretrizes

Programa de planejamento estratgico a longo prazo fundamentado na VISO dos proprietrios e gestores do negcio em relao aos objetivos e expectativas para o futuro da empresa. Esses objetivos e expectativas iro constituir diretrizes que, desdobradas, orientaro o planejamento ttico e o planejamento operacional de mdio e curto prazo respectivamente, transformando o que foi planejado em ao e resultados. [editar]Programa

de melhoria contnua

programa de melhoria de qualidade, consiste em delimitar as tarefas a cada individuo, atraves de quadro de distribuicao de atividades. [editar]Ferramentas [editar]Macrofluxo Diagrama de blocos que apresenta de forma resumida todas as etapas do processo de produo desde o recebimento da matria-prima at a obteno do bem ou prestao do servio. Permite visualizar o processo como um todo, sua abrangncia e limites. [editar]Fluxograma Representao grfica da rotina de um processo de produo atravs de smbolos padronizados. Permite o mapeamento individualizado de cada etapa e, quando necessrio, o estudo e racionalizao de tempos e movimentos do processo. [editar]5w

2h

Formulrio para execuo e controle de tarefas que atribui responsabilidades e determina as circunstncias em que o trabalho dever ser realizado. Recebeu esse nome devido a primeira letra das palavras inglesas: what (o que), who (quem), when (quando), where (onde), why (por que), e das palavras iniciadas pela letra H, how (como), how much (quanto custa). A idia central dessa ferramenta est contida nos versos de I keep six honest serving-men de Rudyard Kipling, ganhador do Prmio Nobel de Literatura em 1907 [editar]Diagrama

de causa e efeito

Investiga os efeitos produzidos por determinadas categorias de causas. Criado por Kaoru Ishikawa, o diagrama composto por uma linha central com ramificaes na parte superior e inferior. O efeito, ou seja, o problema, anotado na extremidade direita da linha central e as diversas categorias de causas de problemas (material,mquina,medida,mo-de-obra, mtodo e meio ambiente) so anotadas nas extremidades das ramificaes que so levemente inclinadas para o lado esquerdo, dando-lhe um aspecto de espinha de peixe, nome pelo qual tambm conhecido. [editar]Folha

de verificao

Formulrio estruturado para viabilizar e facilitar a coleta e posterior anlise de dados, sobre a frequncia com que determinado fato ou problema ocorre. [editar]Diagrama

de Pareto

Grfico de barras elaborado com base nos dados coletados na Folha de Verificao, sobre as vrias causas de um problema ou vrios problemas inter-relacionados. Permite priorizar problemas separando os muitos problemas triviais dos poucos vitais. Nos poucos problemas vitais devero ser concentrados todo foco e ateno, pois respondem por 80% dos resultados indesejveis. Vilfredo Pareto economista e socilogo italiano que viveu no sculo 19 descobriu que 20% da populao detem 80% de toda riqueza de um pas, premissa universalmente verdadeira, haja vista que nas empresas - aceitas pequenas variaes estatsticas - 20% dos itens estocados respondem por 80% do valor total em estoque, 20% dos clientes respondem por 80% do faturamento total do negcio e tambm 20% dos problemas respondem por 80% de todos os resultados indesejveis da empresa.

[editar]Mtodos [editar]Shake-down

(sacudir para derrubar)

Dinmica de grupo entre os membros de uma mesma equipe para identificar e definir problemas relacionados ao processo e ao produto sob a responsabilidade deles. A anlise de processos e a soluo de problemas so iniciadas atravs desse mtodo. [editar]Brainstorming

(tempestade de idias)

Ver artigo principal: Brainstorming Dinmica de grupo para gerao de idias e tambm para potencializar a criatividade na soluo de problemas. O mtodo foi idealizado por Alex Osborn inicialmente para uso na rea de publicidade, sendo posteriormente utilizado na rea de negcios. [editar]Mtodo

de anlise e soluo de problemas (MASP)

Ver artigo principal: Mtodo de anlise e soluo de problemas

Mtodo para obter sucesso na soluo de problemas. O MASP, como conhecido no Brasil, foi desenvolvido a partir do mtodo QCStory que, foi um desdobramento e detalhamento do ciclo PDCA levado ao Japo a partir de 1950 por Deming e, posteriormente, Juran. As origens do QC-Story so, basicamente duas: o PDCA como conceito e a metodologia cientfica como filosofia. O PDCA teve inspiraes ns sequncia de trabalho Plan-Do-See de Taylor e em princpios da escola filosfica do pragmatismo, que tem seu principal representante o pedagogo e filsofo John Dewey. Dewey propos o mtodo partindo da afirmativa de que " o homem no pensa a menos que tenha um problema para resolver". As influncias claras da metodologia cientfica, como a observao, a coleta de dados, formulao de hipteses, a objetividade, foram sendo feitas medida que os autores se dedicavam a descrever o mtodo em suas obras. Contribuies para isso foram dadas por Kume, Hosotani e, priincipalmente, nos livros da Unio de Cientistas e Engenheiros do Japo - JUSE. Ningum sabe ao certo como o nome MASP "pegou" no Brasil. Campos, que inseriu uma descrio do mtodo feita por engenheiros da Cosipa em sua obra TQC - Qualidade Total no Estilo Japons, denomina o mtodo de MSP - mtodo de soluo de problemas. O MASP um caminho ordenado, composto de passos e sub-passos pr-definidos para a escolha de um problema, anlise de suas causas, determinao e planejamento de um conjunto de aes que consistem uma soluo, verificao do resultado da soluo e realimentao do processo para a melhoria do aprendizado e da prpria forma de aplicao em ciclos posteriores. O MASP prescreve como um problema deve ser resolvido e no como ele resolvido, contrapondo dois modos de tomada de deciso que Bazerman (2004) denomina de modelo prescritivo e modelo descritivo. Etapas do MASP Identificao do problema: Definir claramente o problema e reconhecer sua importncia. Observao: Investigar as caractersticas especficas do problema com uma viso ampla e sob vrios pontos de vista. Anlise: Descobrir as causas fundamentais. Plano de ao: Conceber um plano para bloquear as causas fundamentais. Ao: Bloquear as causas fundamentais. Verificao: Verificar se o bloqueio foi efetivo. Padronizao: Prevenir contra o reaparecimento do problema. Concluso: Recapitular todo o processo de soluo do problema para trabalho futuro. O MASP formado por um conjunto de etapas, cada qual consistindo de um conjunto de passos que, normalmente, pode ser entre 3 e 6. Normalmente, o MASP aplicado em estruturas ad hoc. Dois tipos de grupos se destacam: o Crculo de Controle da Qualidade e o Grupo de Melhoria. O CCQ uma atividade voltada para o desenvolvimento das pessoas, principalmente nas habilidades para analisar dados e melhorar a qualidade, enquanto que os grupos de melhoria so grupos de trabalhadores interfuncionais, designados pelas gerncias para resolverem problemas especficos, com tema, prazo de execuo e resultados previamente estabelecidos pela empresa. [editar]Concluso O pleno domnio e controle do processo de produo da empresa, a eficincia na utilizao dos recursos humanos, materiais e financeiros, e a eficcia no alcance dos objetivos, so os resultados esperados com a implantao da Qualidade Total, resultados que garantem a satisfao dos clientes e a perenidade da empresa, alm de viabilizar a Governana Corporativa, ponto de convergncia entre os interesses dos proprietrios e as decises dos gestores do negcio.

C A P T U L O III
UMA METODOLOGIA PARA O GERENCIAMENTO DA ROTINA NO CONTEXTO DA QUALIDADE TOTAL
3.1. INTRODUO AOS CONCEITOS DE QUALIDADE TOTAL E SEU GERENCIAMENTO A qualidade total, inserida nas organizaes, tem por finalidade a busca da satisfao das necessidades de todas as pessoas que de alguma forma estejam envolvidas nestas organizaes (ISHIKAWA, 1993). So conhecidos os indivduos que se relacionam com a organizao e portanto esto envolvidos com a mesma, tais como: os consumidores cujo forte interesse deve ser o de se satisfazer quanto a qualidade de produtos e servios, os empregados com interesse num ambiente de valorizao e crescimento do ser humano, os dirigentes preocupados com o melhor

aproveitamento produtivo e a sociedade como um todo pela contribuio e a preservao de valores como os ecolgicos, progressos tecnolgicos em prol da qualidade de vida, etc. So observadas cinco categorias em que quaisquer necessidades dos indivduos envolvidos com a organizao dentro do contexto da qualidade total, possam ser enquadradas: a. Qualidade - determina indicadores que atendam satisfao do cliente interno (usurio) ou externo (consumidor). YUKI (1994) argumenta que a satisfao das necessidades desses clientes depende das caractersticas intrnsecas a cada produto ou servio em questo, englobando no caso de produtos as oito dimenses da qualidade conforme GARVIN (1992) e para servios os dez determinantes da qualidade de servio conforme ZEITHAML et al (1990). Adicionalmente incluem a qualidade da informao, a qualidade da administrao, a qualidade do sistema, a qualidade das pessoas, etc. b. Custo - faz referncia a indicadores de preos e principalmente de custos (globais), assim como mostra o quadro 10: Quadro 10: Vozes dos custos globais ( MERLI, 1989). c. Entrega - aborda indicadores logsticos que possam interferir na satisfao das pessoas como reclamaes quanto a atrasos de entrega de produtos ou servios, locais de entrega trocados, etc. d. Moral - refere-se maturidade e ao nvel de satisfao dos empregados com a organizao. A disposio fsica e mental no ambiente de trabalho pode ser verificada pelas faltas e atrasos sem justificativas, por reclamaes e reivindicaes via sindicatos, pela rotatividade no emprego, etc. e. Segurana - agrupa fatores relacionados integridade fsica e mental, tanto dos clientes e empregados, como da sociedade. Indicadores do nvel de poluio, de acidentes no trabalho, descumprimento a sigilos bancrios, etc. A prtica consciente do gerenciamento da qualidade requer a garantia do que produzido por cada um (pessoa, equipe, setor, etc.) dentro do conjunto e sendo assim, deve ser encarado como cliente (interno) o processo posterior ao que se estiver tratando no momento. Dentro dessa viso JURAN (1990) aborda trs componentes inseparveis para a prtica do gerenciamento da qualidade total, tal como denominado, a "trilogia de Juran": Planejamento da qualidade que significa conhecer acima de tudo o que o cliente deseja, seus anseios, suas necessidades patentes, e conseguir traduzi-las em caractersticas mensurveis para poder gerenci-las de maneira eficaz. Manuteno da qualidade atravs do cumprimento aos padres elaborados, embasados por um sistema de correo aos desvios dos processos que efetivamente assegurem as necessidades do cliente. Melhoria da qualidade que reflete o dinamismo das necessidades traduzidas em caractersticas, exigindo aes sistmicas dentro de toda organizao para o acompanhamento contnuo das perspectivas de mudanas e eficientes aes para suas implementaes. Portanto, espera-se garantir os resultados de cada processo e seus respectivos desdobramentos (conforme figura 13), medindo os indicadores que se fizerem imprescindveis obteno da qualidade.

Figura 13: Desdobramento das etapas de um macro-processo. Presume-se que essa atitude acabe por comprometer todas as pessoas que trabalham na organizao, e a viabilidade para tal ocorrncia s pode ser garantida se o gerenciamento dos processos fluir harmnica ( sistmica ) e metodicamente. Tal gerenciamento prev alguns princpios consensuados dentre os principais "gurus" da qualidade, tais como: I. Produzir produtos e servios que sejam efetivamente requisitados pelos clientes. Isso garante que o fornecimento esteja de acordo com o que o cliente espera. Os mecanismos utilizados podem ser, dentre outros, desenvolver sistemas eficazes de pesquisa de mercado, modernizar produtos e desenvolver novos servios. II. Atribuir qualidade o enfoque de excelncia, preservando a sobrevivncia da organizao pelos ganhos de produtividade. Significa dizer que a ateno ao domnio da qualidade traga como conseqncia maior produtividade. Isso pode ser conseguido definindo a qualidade j no planejamento, prevendo atender o cliente para os prximos 5 a 10 anos e, adicionalmente, definindo a qualidade desde o projeto, colocando como especificaes os requisitos levantados em pesquisa de mercado. III. Despender esforos para solucionar os problemas mais crticos do processo, ou seja orientar-se pelos indicadores de satisfao do cliente que previsivelmente mudam com o tempo. IV. Analisar e solucionar problemas com base em fatos e dados, e no considerando simples "achismos" ou falsas experincias dos que detm autoridade no processo. V. Tomar aes preventivas em cada processo considerado crtico, ao contrrio de se separar somente no resultado final, o que serve do que no serve (como se faz convencionalmente). Todos contribuem para integrar a qualidade, portanto so detentores de autoridade de seus prprios processos e devem se responsabilizar pelos resultados. VI. Considerar os desvios que acarretem disperses e buscar enclausurar a causa fundamental dos problemas atravs de conduta estatstica, sempre que possvel. VII. Formar cadeia de valor, pois o atendimento aos desejos do cliente ser fortemente influenciado pela satisfao a montante. Para tanto, o desdobramento da qualidade deve iniciar no cliente final e acabar no fornecedor de matria prima bsica, seja ela fsica ou sob forma de informao. VIII. Prever que os indicadores da qualidade exigem um sistema pleno de padronizao e acompanhamento do processo para impedir que um mesmo problema volte a aparecer pela mesma causa. IX. Respeitar os empregados como seres humanos. Conciliar diferentes estilos de liderana relativos maturidade de cada funcionrio, organizando um sistema de capacitao tcnica e humanstica ao longo de sua carreira. X. Comprometer a alta e mdia gerncia nos projetos de melhoria e aperfeioamento de novos produtos e servios, garantindo a misso da empresa em seu dia-a-dia e estabelecendo viso e estratgia de longo e mdio prazos. Se a meta for o gerenciamento da qualidade total, pode-se alcan-la subdividindo esse grande sistema em trs outros sistemas, como o que est representada na figura 14:

Figura 14: Composio de um sistema de gerenciamento da qualidade total. A descrio de cada um deles ser mostrada a seguir. 3.1.1. GERENCIAMENTO PELAS DIRETRIZES Esse gerenciamento deve ser conduzido pela alta administrao da organizao, e ter por objetivo direcionar as aes de todos os processos em um nico rumo, estabelecendo as "diretrizes de controle" que se desdobram em diretrizes e metas gerenciais e assim sucessivamente em toda hierarquia. Esse sistema gerencial precisa ser projetado com a finalidade de implementar a garantia da qualidade em toda a empresa, de tal modo que a orientao seja para o cliente e que se tenha na qualidade a conscincia do meio mais acertado para sobrevivncia a longo prazo, encarando-a como grande objetivo de toda organizao. Segundo CAMPOS (1992a) as aes de planejamento e melhoria da qualidade devem ser o alvo para a prtica do gerenciamento pelas diretrizes, direcionando essas aes externamente organizao (mercado e concorrentes) e voltadas para o futuro (5 a 10 anos). O desdobramento de tais aes anualmente apresentado como novas diretrizes que, em ltima anlise, se concretizam em metas para os processos da empresa. Significa que, no gerenciamento pelas diretrizes, utiliza-se o planejamento estratgico da mesma forma como tradicionalmente utilizado, diferenciando-se na forma como so desdobradas as diretrizes, as metas e o gerenciamento propriamente dito. Nesse contexto, o planejamento estratgico torna-se um conjunto de atividades necessrias para se estabelecer as metas (viso), os mtodos (estratgia) e seus desdobramentos, baseados em fatos e dados a partir do mercado e da situao da concorrncia. Como pode ser visto na figura 15, com base nesses fatos e dados que a alta administrao deve definir, segundo MIYAUCHI apud CAMPOS (1992a), suas: Crenas e valores, formando a filosofia da organizao dentro de ideal comum e atingindo todos funcionrios na rotina de suas atividades. Viso, colocando-se em uma posio futura, ou seja, como desejaria se encontrar (idealisticamente) com base nos valores e crenas da organizao para garantir plenamente a satisfao das "pessoas" e explorar toda potencialidade de seus recursos. Estratgia, definindo os meios necessrios para se concretizar a viso. Figura 15: Estabelecimento de diretrizes e metas da alta administrao, segundo MIYAUCHI apud CAMPOS (1992) 3.1.2. GERENCIAMENTO DA VALORIZAO E CRESCIMENTO DO EMPREGADO Envolve todos os empregados da empresa no sentido de valorizar suas atividades, dispondo-os a executarem servios cada vez mais nobres ou que exijam maior agregao de valor como escrever, ordenar, instruir, pensar, ao invs de copiar, obedecer, transportar. Enfim, equilibrar valores de fora braal e valores mentais, num ciclo interminvel de capacitao e aprendizado. No se pode, nem se deve guardar o processo decisrio somente para poucas pessoas que detm o poder (dentro da estrutura organizacional). YUKI (1992) defende a idia da transformao de complexas tecnologias em simples e padronizadas, como ilustra a figura 16, multiplicadas para o

maior nmero possvel de funcionrios, ao contrrio do que visto na maioria das empresas, onde a informao e o conhecimento esto em posse de poucos. No passado a revoluo da produtividade enfocou a desumanizao do trabalho e, no entanto, hoje a automao dos trabalhos perigosos e repetitivos tem substitudo com freqncia o homem. Com isso a reumanizao do trabalho tem sido misso constante nos programas de qualidade total, conseguindo integrar os interesses dos empregados com os da organizao e de seu ambiente. Diante da questo acima, HERSEY e BLANCHARD (1986) referem-se a um mecanismo que aborda o conceito de apoio scio-emocional composto de trs passos cclicos que so: 1 - dar uma estruturao ou orientao ao empregado, afim de que este possa ter conhecimento do que dele se espera; 2 - reduzir a quantidade de orientao e superviso para que o subordinado possa receber as primeiras responsabilidades (delegao), e se positiva for a reao neste segundo passo, passar para o seguinte; 3 - reforar positivamente esse comportamento, tendo como conseqncia um maior nvel de amadurecimento. Figura 16: Crescimento do ser humano na viso de YUKI, 1992. Para ISHIKAWA (1993), programas como os "Crculos de Controle da Qualidade" (CCQ) so instrumentos que promovem o crescimento do ser humano, visto na concepo de MASLOW (apud CAMPOS, 1990) que, para atender as necessidades bsicas sociais, do ego e da autorealizao, as pessoas devam ter oportunidades de trabalhar em grupo na resoluo de problemas. Os CCQs so comumente confundidos com instrumentos de ganho de produtividade ao invs de motivao e valorizao do ser humano, muito embora tenham se registrado importantes ganhos materiais, principalmente em ambientes cuja filosofia da qualidade total j esteja amadurecida. 3.1.3. GERENCIAMENTO DA ROTINA Esta ferramenta conduz prtica do melhoramento contnuo da qualidade na organizao, integrando principalmente aes de: Manuteno - cumprimento de resultados padres e aes corretivas sobre as causas do processo quando detectados desvios. Melhorias - mudana dos padres para busca de resultados ainda no alcanados. O gerenciamento da rotina deve ser praticado a nvel individual, indo desde o presidente at um executor de linha. Entretanto, espera-se um melhor aproveitamento dos nveis designados por "unidade gerencial bsica" como mostra a figura 17, que tendem as caractersticas e perfis de uma microempresa, contendo cerca de 97% dos funcionrios e formao de filosofia prpria, desde que afinada com a da organizao. A conduo eficiente do gerenciamento da rotina pressuposto indispensvel para o gerenciamento pelas diretrizes, ou seja, embora colocado como um sistema parte, o gerenciamento da rotina (tambm conhecido como "gerenciamento funcional") dever estar num estgio de maior amadurecimento na gesto da qualidade da organizao, atrelado aos desdobramentos das diretrizes conforme tpico anterior. Figura 17: Demonstrao de uma unidade gerencial bsica

O principal objetivo deste tipo de estrutura dar a cada "unidade gerencial bsica" (que se aproxima de uma "microempresa") um enfoque de auto-suficincia, e para isso preciso uma forte capacitao gerencial para os componentes das unidades, desprendendo a alta direo das atividades de operao do dia-a-dia, propiciando a sua grande vocao que deve ser a de olhar para o futuro e colocar a organizao dentro do mercado, sempre em situao de competitividade. 3.1.3.1. MTODO "PDCA" DE GERENCIAMENTO Em se tratando de gerenciamento da rotina, no contexto da Qualidade Total, quer seja na manuteno ou melhoria dos padres, o mtodo utilizado para tal gerenciamento conhecido como "PDCA" (Plan - Planejamento, Do - Execuo, Check - Verificao e Action - Ao corretiva), ou "ciclo Deming" em homenagem a William Edwards Deming. Seus principais componentes esto mostrados na figura 18, e descritos a seguir seus significados. Figura 18: Mtodo "PDCA" de gerenciamento de processos. Planejamento - significa considerar as reais necessidades do cliente (interno ou externo), traduzindo-as em indicadores de acompanhamento das suas satisfaes, estabelecendo valores previstos para os resultados dos processos relacionados a esses indicadores. de fundamental importncia a elaborao e atualizao de um sistema de padres que garanta o atingimento do que se espera. Execuo - nesta etapa do ciclo, deve haver todo empenho em preparar os recursos (humanos e materiais) para execuo das tarefas conforme as especificaes e instrues abordadas no sistema de padres. O objetivo principal desta etapa o de capacitar as pessoas, atravs de educao e treinamento, para se poder delegar autoridade sobre seus processos. Verificao - os dados coletados durante a execuo devem ser comparados com o esperado e poder concluir se h ou no desvios com o previsto. Nos casos em que houver, a menos que no se constate deficincia no entendimento e realizao dos procedimentos padronizados, prossegue-se etapa seguinte. Ao corretiva - esta etapa consiste em eliminar as no conformidades que levaram discrepncia dos resultados, primeiramente removendo os sintomas para no paralisar (quando possvel) o processo e, seguidamente, solucionando o problema metodicamente em busca da causa fundamental, para finalmente enclausur-la, e repadronizar com a nova situao satisfatria. Porm o que se pode reconhecer distintamente na questo do mtodo PDCA para o gerenciamento da rotina, em uma empresa caracterizada como sendo de servio, est no fato de uma predominante ateno para as etapas de planejamento e execuo no "ciclo de Deming", e a figura 19 procura ajudar a esclarecer esta nova abordagem, quando comparada a produtos manufaturados. Figura 19: Analogia entre semelhanas fsicas e de postura gerencial para utilizao do mtodo PDCA em ambientes de servio e manufatura. Como ilustra a figura 19, tanto o lanamento do foguete com um destino especfico na superfcie da lua, como a flecha do arqueiro que busca o alvo certo, ou seja, atingir a "mosca", tm objetivos semelhantes. Entretanto, qualquer desvio no trajeto do foguete perfeitamente corrigido, j que se presume um sistema para avaliao permanente da sua trajetria. Mas para a flecha do arqueiro,

uma vez desviada de seu destino, imagina-se enorme dificuldade para verificao deste desacerto ou mesmo at de seu reenquadramento. Com isso, poderia-se associar um ambiente de servio situao (aproximadamente) em que se encontra o arqueiro, todavia procurando aproveitar os pontos fortes de planejamento e execuo, consciente do desafio em buscar solues criativas para as etapas de verificao e aes corretivas. 3.2. METODOLOGIA DO GERENCIAMENTO DA ROTINA Como o gerenciamento da rotina a parte do sistema da qualidade total que garante manuteno do desempenho e promove o melhoramento contnuo, ele o prprio controle da qualidade exercido nos processos do dia-a-dia. A implementao do gerenciamento da rotina pode ser considerada por alguns consultores, conforme sugere YUKI (1992), o ponto de partida para as empresas que almejam o nvel de qualidade total. O gerenciamento da rotina pode ser considerado como operao de sobrevivncia para as empresas, possibilitando significativos avanos num mundo cada vez mais competitivo, onde no se dispensa sob qualquer hiptese a deteno do domnio tecnolgico, fruto de um ambiente cujos processos sejam estveis com resultados previsveis. Em outras palavras, seria como comparar empresas do tipo "serrote" e do tipo "escada" (figura 20). Por maior protecionismo que possa haver nas empresas do tipo "serrote", no difcil prever seu desaparecimento, por no fornecerem ao longo do tempo produtos e servios confiveis. Assim sendo, a proposta do gerenciamento da rotina deve ser encarada como oportunidade de implementao imediata, obviamente com o aval do alto poder da organizao e a conscientizao e o comprometimento dos que dele se utilizarem. Figura 20: Comparao entre organizaes com e sem domnio tecnolgico (Campos, 1990) Os principais procedimentos para o gerenciamento da rotina esto mostrados na figura 21 podendo ser observada a ramificao dos caminhos conforme as peculiaridades de cada situao. Afinal, em uma mesma organizao podero ser encontrados perfis prprios a cada setor ou unidade gerencial, alm de se poder observar que nem todos os processos tm o mesmo grau de carncia frente aos resultados, implicando maior eficcia e eficincia a escolha de uma metodologia adequada a cada circunstncia. de se esperar que a implementao desta metodologia venha contribuir significativamente na diminuio das discrepncias conhecidas no modelo proposto por ZEITHAML et al (1990) e observadas nesse trabalho no captulo II. Embora o enfoque da apresentao da metodologia esteja evidenciando as relaes com clientes externos, nada impede as mesmas consideraes quando se tratar de clientes internos lembrando, logicamente, das adaptaes dos fatores que intervm no processo como as necessidades dos clientes, o ambiente do fornecimento do servio, a natureza do servio, o grau de clientelizao das principais caractersticas do servio, entre outras. Invariavelmente, trs etapas iniciais e comuns a qualquer caminho particularmente empregado, fazem-se necessrias: Definio da misso da unidade. Elaborao do macro-fluxograma.

Padronizao. Figura 21: Principais procedimentos para prtica do gerenciamento da rotina. 3.2.1. DEFINIO DA MISSO DA UNIDADE Consiste em definir qual a razo de existncia da unidade. Essa medida predispe a abertura de um horizonte capaz de absorver toda sinergia do grupo para real vocao do negcio. Propicia valores culturais que ultrapassam paradigmas como, por exemplo, certa unidade que ao estabelecer como misso abastecer fabricantes de bebidas com recipientes de vidro , restringiu seu potencial de atendimento s necessidades dos clientes, pois conheceu-se no passar dos anos uma variedade de recipientes alternativos como uma variedade de polmeros, de metais (alumnio, ao revestido de nquel ), embalagens "longa-vida", etc, saindo do mercado por estagnar as possibilidades de seu prprio processo. A misso de cada unidade gerencial bsica pode ser ampla mas deve estar afinada com as estratgias da organizao, alm de ser de consenso desde os executores de linha at o diretor, formando um compromisso para as pessoas em seu dia-a-dia. Sua formulao dever conter basicamente:
VERBO DE AO fazer BUSCA DE UM DIFERENCIAL COLOCADO COMO DESAFIO NECESSRIO SATISFAO DO CLIENTE e de que modo?

+
+

COMPLEMENTO o que e/ou a quem?

+
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Possveis exemplos: a unidade de suprimentos de uma certa organizao ter como misso desenvolver fornecedores para abastecer a organizao com materiais conforme qualidade, tempo e quantidade requeridos, ao menor custo global possvel. Unidade operacional ter a misso de executar tarefas com base nos padres operacionais, objetivando estabilidade de todos os processos.Unidade de vendas atender as necessidades do consumidor com a maior variedade e disponibilidade de produtos/servios, conquistando mercados e praticando preos justos. 3.2.2. ELABORAO DO MACRO-FLUXOGRAMA Exige a utilizao de recursos visuais para que se possa facilitar a identificao de todo fluxo de transformao dos produtos e servios ou de uma famlia deles, caso seja conveniente, bem como conhecer as fronteiras de cada rea e as autoridades de cada um nas causas que interfiram nos resultados posteriores. Como sugesto poderia ser utilizado um "diagrama de relao" ou "diagrama seqencial", ou qualquer outro que pudesse identificar, no processo global, o relacionamento entre as variadas unidades da organizao ou mesmo entre setores. Ao se elaborar um macro-fluxograma, na verdade est se tentando evidenciar os grandes processos que envolvem um determinado servio ou produto. Deve ser relevada a grande importncia da elaborao do macro-fluxograma com a participao de toda chefia da unidade, apontando no mesmo os principais processos crticos, seus "imput" e "output" (relatando os respectivos responsveis), alm de fornecedores e clientes. A figura 22, procura ilustrar uma possvel orientao para formulao de um macro-fluxograma.

Figura 22: Exemplo para formulao de macro-fluxograma de um determinado servio. 3.2.3. PADRONIZAO Consiste no registro das informaes, de forma a permitir o seu armazenamento (arquivo) e sua fcil recuperao, e que objetivamente traz melhoria em qualidade, custo, segurana, etc., pois a base para o domnio tecnolgico. Segundo CAMPOS (1992b) responsabilidade do gerente de cada unidade a implementao da padronizao e, em ltima instncia, cabe ao executivo de maior poder hierrquico a responsabilidade pela padronizao da organizao. Se um gerente gerencia processos repetitivos, bvia a necessidade da padronizao. Porm, mesmo em processos no repetitivos, presume-se que haja etapas ou atividades repetitivas e, portanto, devam ser executadas padronizadamente. difcil imaginar que, mesmo em se tratando de organizaes de servios, existam depoimentos de empresrios evitando a prtica da padronizao, ou seja, um elevado ceticismo ao domnio tecnolgico, ficando a seguinte questo: como garantir a perpetuao daquilo que hoje d bons resultados? Talvez embutindo na "cabea" de seus brilhantes funcinrios, que por mais brilhantes no se excluem grandes possibilidades de erros traduzidos em acmulos de insatisfaes s necessidades dos clientes. Sendo assim, acredita-se ser imprescindvel a padronizao no como fim em si mesma, mas como o meio mais eficaz para o gerenciamento da qualidade dos processos de rotina de qualquer organizao, inclusive as de servio e, para isso, h pelo menos dois nveis distintos que compe o procedimento da padronizao, descritos a seguir: 1. Manual da Qualidade. Tem a finalidade de descrever o sistema de gesto da qualidade, sendo utilizado permanentemente como referncia para implementao e manuteno de sistemas da qualidade. O manual da qualidade tem adicionalmente o objetivo de padronizar as aes relativas qualidade, tornando-as independentes dos critrios e experincias de diferentes empregados. Os principais benefcios de um manual da qualidade so: a. Estabelecer e documentar as diretrizes bsicas da empresa para garantir a qualidade de seus produtos e servios. b. Acumular e documentar as experincias da empresa. c. Definir um roteiro para o treinamento de novos funcionrios e retreinamento de antigos. d. Definir fluxos e informaes. Nesse manual ainda so apresentadas a "poltica da qualidade" da empresa assinada pelo executivo de maior posio hierrquica, a misso, a viso e as linhas gerais que formam o comprometimento frente aos princpios da qualidade, alm de sua estrutura organizacional que define entre outros componentes: o organograma, as atribuies e as responsabilidades de cada elemento. 2. Procedimentos operacionais. Tambm conhecidos como instrues operacionais, do a sustentao principalmente de "como" as tarefas devero serem executadas. Para cada procedimento operacional necessrio apresentar a identificao do padro (atravs de um cdigo), a descrio da tarefa (que significa o prprio objetivo da tarefa), a funo responsvel pela execuo da tarefa, as datas de criao e reviso, as ferramentas e mtodos utilizados, as aes corretivas previstas para as atividades consideradas chaves para obteno dos resultados esperados e a forma de registrar esses resultados.

Os procedimentos operacionais so importantes pelos seguintes aspectos: a. As atividades operacionais so na maioria das vezes complexas, principalmente para os funcionrios iniciantes e, atravs de instrues claras e documentadas, pode-se fazer uso de todo potencial esperado para sua realizao. b. So essenciais para o treinamento de todos os funcionrios, principalmente quando se tratar do treinamento no local de trabalho. c. Nivela a eficincia de cada tarefa executada, uma vez que cada funcionrio poderia introduzir seu jeito prprio de desenvolv-la. d. Pela determinao do executor de cada tarefa, fica fcil identificar o responsvel de uma determinada tarefa quando for preciso rastrear um evento com intuito disciplinar. Nenhuma dessas dimenses da padronizao (a nvel de manual da qualidade ou de procedimento operacional) surtiro o efeito desejado se no for institudo o controle desses documentos, quer seja para formao da memria tcnica ou para prontamente recuper-los quando necessrio. Deve-se identificar claramente os documentos gerados, compondo cada documento ou tipo de documento com informaes que facilitem o controle da distribuio de cpias enunciando o rgo gerador, a quem se destina, ttulo, nmero para o documento, data da emisso, data da reviso, etc. Contudo, importa que os documentos estejam disponveis nos locais de real interesse, e no to somente s mesas da chefia, e que esses documentos estejam garantidos em sua mais recente verso. A implementao da padronizao requer o envolvimento de todos funcionrios na gerao dos diversos tipos de padres: gerenciais ou tcnicos (CAMPOS, 1990), e isso demanda habilidade, que pode ser desenvolvida e aperfeioada no decorrer do tempo. A prtica de gerenciamento da rotina, proposta neste trabalho, pressupe a implementao em organizaes que se assemelham s do tipo "serrote" conforme visto anteriormente, seguindo ao seqenciamento sugerido a seguir. Contudo so possveis adaptaes quanto a essa estratgia de implementao, praticando simultaneamente os caminhos ramificados na figura 19, ou na seqncia mais oportuna para cada caso. I. Shake-down de tarefas. II. Shake-down simplificado. III. Indicadores da qualidade: gerenciais e subgerenciais 3.2.4. SHAKE-DOWN DE TAREFAS Inicialmente uma questo a ser desbloqueada o convencimento de se mexer em algo que est dando certo. Contudo preciso sensibilidade e boa dose de bom senso para consentir que amanh j poder no estar mais. Um caso tpico para ilustrar tal situao so processos concebidos h tempo e cujos responsveis detm as principais informaes (conhecimento das causas) em suas prprias cabeas, bastando o desligamento dessas pessoas, pelos mais variados motivos, para se estabelecer uma crise no setor em questo.

O shake-down de tarefas visa a manuteno dos processos que resultam em bons produtos ou servios, buscando referncias com pesquisas aos clientes ou atravs de auto-avaliaes com base nos principais concorrentes. A padronizao desses "bons resultados" deve ser sistematicamente efetuada, fato este que acabar implicando colateralmente em alguma melhoria pela prpria organizao das causas e o domnio sobre suas variaes. De posse do macro-fluxograma, separam-se os processos considerados crticos pelas chefias da unidade e, em ltima anlise, identificam-se as tarefas crticas que compem tais processos, ou seja, pontos onde pequenas variaes nas causas gerem complicaes na qualidade do produto ou servio. Sendo assim essas tarefas devem ser padronizadas considerando a participao de outros funcionrios envolvidos no processo e no simplesmente os que se relacionam diretamente, para no se correr o risco de perpetuar possveis paradigmas. Deve haver a coordenao do gerente ou chefe do setor da unidade nessas atividades, inclusive dando instrues a todos os subordinados em como desempenhar a padronizao. Uma ferramenta que poder vir a ser til na execuo de tais atividades a "carta programa de processo de deciso" ou "PDPC" como comumente conhecida. Atravs de uma estratgia especfica que prev, sob vrios ngulos, as possveis tendncias negativas que os acontecimentos possam tomar, deve-se buscar evitar os resultados indesejveis. Essa atitude deve ser garantida pela transformao das melhores idias em procedimentos operacionais (desdobrados convenientemente num diagrama 5W1H ), arquivados em manual e que serviro para o treinamento dos prprios empregados ou de novos que eventualmente possam se transferir para essa unidade. Adicionalmente, deve-se fazer uso de recursos com maior potencial didtico (vdeos, fotos, simulaes no local de trabalho, etc.), anexando-os aos manuais de treinamento. O acompanhamento para verificao do cumprimento dos padres estabelecidos deve ser realizado pelas chefias imediatas, com a freqncia julgada necessria, podendo converter-se futuramente em um indicador de porcentagem de descumprimentos de determinadas tarefas crticas, medidas em intervalos de tempo ou em quantidades de repeties das mesmas tarefas. 3.2.5. SHAKE-DOWN SIMPLIFICADO Seguido ou simultaneamente ao shake-down de tarefas, e em se tratando do incio da prtica do gerenciamento da rotina onde a possibilidade de obteno de dados de seus prprios processos possa ser um complicador, a sada dever ser a mobilizao das pessoas, quer a nvel de seo ou direo da empresa, para a conscientizao da importncia de se ter problemas. Imagina-se que o repdio aos problemas seja caracterizado como um ambiente de falta de competncia de seus integrantes. Contudo o enfoque deve ser exatamente o contrrio, ou seja, ter problemas deve ser caracterizado como uma situao normal e esperada. Afinal, no ter problemas uma condio muito cmoda frente aos resultados e que recai em uma das duas hipteses: falta de conhecimento das necessidades do cliente, ou no se sabe o que vem a ser um problema. Para proceder a priorizao, considera-se a natureza do problema original, pois seu tratamento dever requerer desdobramento em outros problemas como sugere a "anlise de Pareto", alm de demonstrar que desse desdobramento, surgiro problemas responsveis pelo maior potencial de economia, separados em duas classes: os poucos vitais e os muitos triviais. como se dispor da soluo de 10 a 15% de problemas levantados, e isso resultar em 90% de todo potencial de economia possvel. Por exemplo, a diminuio de 15% da fatia de mercado de um certo produto ou servio de uma determinada empresa no ltimo trimestre, deve ser encarada como um problema

que envolve mais de um setor da organizao, embora em contribuies diferentes (geralmente) naquele resultado, devendo-se portanto estratificar o problema original, levantando dados para verificar a contribuio dos novos problemas de cada grupo formado e assim proceder sucessivamente, at um ponto que seja vivel priorizar os problemas pelos resultados que a sua soluo pode gerar e poder finalmente serem entregues aos seus respectivos responsveis. Figura 23: Anlise de Pareto em um desdobramento de um tema hipottico. Em se tratando de problemas percebidos na prpria seo, recomenda-se : a. Reunio com todos os envolvidos da unidade, para conhecimento do verdadeiro conceito de problema. b. "Brainstorm" para sistematizar e organizar as sugestes levantadas pelas mesmas pessoas do item a. c. Classificao dos problemas, pois h chances de alguns dos problemas levantados extrapolarem os limites de autonomia da unidade em questo. d. Dentro da alada de cada unidade, deve-se priorizar os problemas quanto importncia no resultado final, no potencial de retorno financeiro, ou em ltima instncia pela agregao de valor para o cliente. No entanto, inicialmente esperado no haver exmios solucionadores de problemas e a precauo diante de uma decepo pode ser evitada, selecionando problemas considerados simples, enfatizando ametodologia de soluo de problemas como grande objetivo de aprendizagem. PETERS (1993) relata a grande importncia das "pequenas conquistas" nos processos de implementao da Qualidade Total, e comenta que ao se faltar com estas, contribui-se com alta porcentagem para os fracassos das implementaes de programas de qualidade nas organizaes... Quanto aos problemas cuja relevncia ultrapasse as interfaces da unidade, podem ser formados grupos interfuncionais constitudos de at sete pessoas motivadas para esse trabalho, representativos na organizao e liderados por um membro do grupo atuando como facilitador, coordenados por um comit central, ligado alta direo da empresa. Esta etapa pode incorporar semelhana aos conceitos da reengenharia, significando implementao de melhorias substanciais na reconfigurao das causas que atuam nos processos. 3.2.6. INDICADORES DA QUALIDADE: GERENCIAIS E SUBGERENCIAIS A designao de indicadores gerenciais e subgerenciais reside no fato de que os ndices quantitativos que possam estar atrelados a um resultado podem abranger a nvel macro (gerencial) como tambm serem desdobrados em indicadores a nvel de cada processo, vinculados ao indicador gerencial. Sendo assim, os indicadores subgerenciais devem ser estabelecidos sobre as principais causas que interferem num indicador gerencial. Pode ser exemplificado por um indicador da qualidade gerencial de uma unidade de atendimento sendo o percentual de reclamaes referentes ao "servio XY", e este estar desdobrado em indicadores subgerenciais como tempo mdio de espera na fila maior que o pr-determinado, nvel de reclamaes quanto s ms instrues dos painis informativos, nvel de reclamaes em faltas e falhas de contato com o cliente, entre outros.

O caminho atravs de indicadores da qualidade deve ser praticado preferencialmente quando o levantamento das reais necessidades dos clientes tiverem sido efetivadas. O acompanhamento e controle dos principais pontos que resultam em satisfao das necessidades do cliente em suma, o objetivo desta metodologia. Deve-se estar permanentemente atualizado quanto s preferncias dos clientes e, por isso, necessrio desenvolver processos de acompanhamento e avaliao sistemticos. Os critrios de julgamento mais importantes relativos aos produtos e servios devem ser sistematicamente traduzidos em indicadores quantitativos (ou qualitativos quando no for possvel), a nveis gerenciais e/ou subgerenciais, para se medir o grau de satisfao dos clientes. A prpria falta de experincia pode trazer concluses equivocadas quanto ao real posicionamento dos clientes quando se tratar de consumidores e seus desencantos com o atendimento. Constata-se que a maioria dos consumidores no reclama frente aos problemas de atendimento (inclusive), genericamente falando. Tal fato se d por acharem que os mecanismos de reclamao so falhos quanto ao seu processamento, ou seja, questiona-se que a grande parte dos empregados no esteja preparada para lidar com reclamaes e encaminh-las para as pessoas da organizao que sejam competentes a solucion-las, alm de por em risco a sua prpria estabilidade e a de seus colegas. Nem sempre possvel encontrar meios para se concretizar uma reclamao, e isto vale tanto para o ambiente externo como para o de dentro da organizao, devido inexistncia de canais prprios para este fim (formulrios formatados, caixa de sugestes e reclamaes, linhas telefnicas especiais, etc.). Em ltima instncia, comum a facilidade da troca do fornecedor, a princpio tida como atitude mais cmoda diante das alternativas existentes no mercado. Porm ao acreditar-se que a luta pela sobrevivncia se d em uma dimenso que reverte as ltimas situaes descritas, dentre outras, as organizaes no satisfeitas, passam a considerar como uma oportunidade o efetivo conhecimento das necessidades de seus clientes em busca de maior competitividade. Por isso, deve ser prtica comum a comparao dos prprios indicadores, com os indicadores do maior concorrente ("benchmarking"). certo que a providncia dos dados levantados e ordenados graficamente no seja tarefa fcil diante do dinamismo das informaes e da impossibilidade quando estas estiverem ocultas. Porm isto elemento fundamental, ou matria prima indispensvel para esse tratamento. Adicionalmente, essa prtica requer um grau de amadurecimento da utilizao da "metodologia de soluo de problemas" com nfase na anlise do processo, que o prprio conhecimento e controle das causas indesejveis para o atingimento das metas estabelecidas pelos indicadores que alteram-se na velocidade das mudanas de novas expectativas dos clientes. Quanto determinao dos indicadores da qualidade, deve haver a preocupao em atender os principais itens relativos qualidade, ponderando aspectos de importncia e grau de insatisfao dos clientes em ralao a esses itens. Isso significa que, de um lado haver itens extremamente significativos e que devem ser controlados sistematicamente e, de outro, ocorrero itens suprfluos no necessitando gastos de tempo e de esforos para o seu tratamento. A melhor adequao na formulao dos indicadores da qualidade pode ser conferida pelo grau em que atende aos seguintes requisitos: Seletividade: quando captam os aspectos, etapas e resultados essenciais ou crticos do processo. Simplicidade e baixo custo de obteno: possibilitam facilidade de compreenso e aplicao, gerada a baixo custo atravs da utilizao de relaes percentuais simples, mdia aritmtica e valores absolutos, etc. Cobertura: serem suficientemente representativos, e facilmente estendido seu monitoramento para cobrir o maior nmero de situaes, seja a nvel de processo de unidade ou de organizao.

Estabilidade: serem permanentes ao longo do tempo, e embasados em procedimentos para sua gerao de forma padronizada e incorporados s atividades da unidade. Rastreabilidade: exigirem registro e adequada manuteno dos dados e informaes utilizadas para o seu levantamento, armazenados em arquivos de fichas, meios eletromagnticos, microfilme, dentre outros. Por exemplo, poderia-se constatar em pesquisa com os clientes (externos ou internos), uma relao de vrios atributos atrelados a qualidade, custo, atendimento, credibilidade, etc., da seguinte forma: Quadro 11: exemplo de determinao de indicadores da qualidade. Uma orientao tomada como referncia para a marcao da avaliao de cada item poderia ser sugerida como: Para o grau de importncia: 1. desprezvel 2. pouca importncia 3. razovel importncia 4. grande importncia 5. imprescindvel Para o grau de insatisfao: 1. superou expectativas 2. plena satisfao 3. satisfao razovel 4. deixou a desejar 5. extrema insatisfao Aos indicadores que obtivessem, por exemplo, mdia aritmtica entre os graus de importncia e insatisfao maior que 3, poderiam ser selecionados com prioridade "A", desde que aprovados pelas chefias da unidade, consensuados por todos os colaboradores e avalizados pela direo da unidade, podendo nestas etapas ocorrerem alguns ajustes necessrios ao seu melhor enquadramento e, finalmente, desdobrados num "diagrama 5W1H" conforme sugerido no quadro 12. Os indicadores no aproveitados a priori, por terem prioridades "B" ou "C", no deveriam ser descartados, e sim arquivados, tendo em mente a possibilidade de seu aproveitamento futuro. Quadro 12: Exemplo para elaborao do desdobramento dos indicadores. Cada indicador deve estar disponvel graficamente e de preferncia num quadro ao alcance dos empregados envolvidos, para que sirva no somente de oportunidade de acompanhamento por eles,

mas principalmente estimule a motivao de cada um, que de alguma maneira possa interferir no resultado para cumprimento da meta estabelecida. Figura 24: Exemplo grfico de um indicador da qualidade. A definio da meta para cada indicador est relacionada a um resultado pretendido no futuro, embasado nos ltimos resultados conseguidos. Porm, os meios com que se deve trabalhar devem, ao contrrio do que se pensa, virem depois do estabelecimento da mesma. Quando essa composio no for possvel, deve-se expressar qualitativamente a meta desejada e comparar com rigor o resultado alcanado. Para se compor uma meta, deve-se expressar o valor numrico: De um indicador fixando uma unidade de medida. Exemplo: o tempo mdio de espera na fila dever ser de 5 minutos. Um intervalo de tempo para atingi-lo, registrando a data em que isso se confirmar. Exemplo: 12 meses, ou at 31/12/94 (se hoje fosse 31/12/93). Qualquer desvio em relao meta que poder estar expressando um valor padro ou uma melhoria do mesmo, caracterizar um problema crnico ou ocasional. pressuposto para um problema caracterizado como sendo ocasional que as causas que interferem indesejavelmente no processo sejam "causas especiais" e, nesse contexto, a soluo dos problemas tratada com uma metodologia especfica, denominada "anlise de falha". A "anlise de falha" uma ferramenta perfeitamente coerente s etapas do ciclo PDCA, porm de maneira simplificada. Acontece que por se tratar de problemas ocasionais, as causas que interferem no problema so especiais, "facilmente" percebidas e tirando o processo de controle abruptamente. Isso significa que a etapa do "P" do ciclo PDCA fica bastante reduzida. Alm do mais, a causa mais provvel evidenciada por sucessivos questionamentos, ou seja, sabendo o por que do problema identificado (tema original), o por que dessa resposta e, assim por diante, at chegar a um ponto onde a resposta revele o ponto desencadeador da(s) conseqncia(s). Sistematicamente a seqncia seria: Definio do problema. Detalhamento do problema, usando at fotografia ou desenho se for preciso. Reconhecer o que se esperava do processo, o que efetivamente resultou e o desvio (a diferena entre dois ltimos). Questionamento sucessivo (at 5 vezes) do por que acontece o problema. Elaborao de um plano de ao para eliminao da causa atravs do diagrama "5W1H". Execuo da ao conforme o previsto. Verificao da eliminao da causa e conseqente desaparecimento do problema. Padronizao das aes para garantir que o problema no volte a aparecer. Simplificadamente, mostrado a seguir um exemplo de um ambiente de supermercado, mais precisamente da rea de armazenamento de produtos congelados.

O problema identificado foi: deteriorao de produtos na cmara frigorfica. O detalhamento do problema se deu da seguinte maneira: de todos os produtos armazenados na nica cmara frigorfica do supermercado, os produtos acondicionados mais externamente, apresentavam-se com aspecto de degelo (fuso da pequena camada de gelo na superfcie) resultando na retirada de 30% dos produtos ali contidos. A anlise das causas provveis seguiu a orientao do questionamento sucessivo do problema identificado, ou seja: 1 pergunta: por que houve deteriorao de 30% dos produtos acondicionados na cmara frigorfica? Resposta: porque o termmetro marcava uma temperatura acima do recomendado. 2 pergunta; por que a temperatura estava acima do recomendado? Resposta: porque faltou energia eltrica (somente no supermercado e no havia gerador prprio). 3 pergunta; por que faltou energia eltrica no supermercado? Resposta: devido a sobrecarga na rede eltrica, ocasionando o desarme automtico do disjuntor. Portanto o plano de ao dever indicar o que fazer, preferencialmente num diagrama "5W1H":
O que fazer? Por qu? Quem vai fazer? Respons-vel pelo supermercado ou algum designado por ele Onde vai ser feito? Como vai ser Quando vai feito? ser feito?

Retirar to-das as car-gas dispen- Para que se sveis da rede restabelea a eltri-ca e ligar energia eltrica o disjuntor

EstabeleEm todos os cendo criambientes trios de com pontos de prioridade tomada de para os energia equipaeltrica mentos

Imediatamente

Executou-se plano de ao, desligando-se a metade dos equipamentos de ar condicionado, especificamente os instalados recentemente nos ambientes dos escritrios, os equipamentos de som portteis de alguns funcionrios e lmpadas acesas desnecessariamente. Constatou-se a pronta recuperao da energia eltrica aps essas medidas, e restabelecimento da temperatura no interior da cmara frigorfica. A ao corretiva foi orientar todos os funcionrios, quanto s suspenses temporrias do uso de equipamentos portteis, do privilgio do ar condicionado e do racionamento de lmpadas. Um novo projeto na rede eltrica deveria ser providenciado com brevidade, compatibilizando os aumentos das cargas com os elementos do sistema eltrico. Em se tratando de problemas crnicos, oriundos de "causas comuns", a soluo dos problemas enriquecida por um aumento das etapas que juntas designam a "metodologia de soluo de problemas", que dever auxiliar o gerenciamento da rotina com metodologia prpria, tal como sugerido e difundido pela JUSE (Union of Japanese Scientists and Engineers), atravs do mtodo japons de soluo de problemas "QC story", ou do mtodo preconizado pelos americanos KEPNER e TREGOE (1972). As metodologias citadas apontam similaridades embora com enfoques distintos. As ferramentas da qualidade como as sete convencionais e as sete novas ferramentas do sustentao (no necessariamente todas) a essa metodologia. Poderia-se concluir de tais abordagens que ambas destacam: fundamento cientfico pelo levantamento e verificao de hipteses sob consideraes em fatos e dados, abordagem sistemtica por tratar suas etapas num seqenciamento lgico, nfase na priorizao de problemas e a importncia de atacar as causas ou,

em ltima instncia, o bloqueio da causa fundamental com a clara identificao do problema. No mais, mesmo que haja diferenas nas abordagens, o que deve prevalecer a adequao dos principais pontos de cada autoria. Sendo assim, preferiu-se a estrutura do mtodo japons, considerando tambm os pontos fortes da abordagem dos americanos, seqenciando-os em etapas como segue, lembrando a perfeita compatibilidade do mtodo no enquadramento do gerenciamento PDCA, tal como mostra a figura 25: Figura 25: Etapas do mtodo de soluo de problemas de acordo com a JUSE. Identificao do problema. Um problema um desvio de um padro de desempenho, ou seja, a diferena entre o que est acontecendo e o que deveria estar. Isso se evidencia a partir dos indicadores da qualidade estabelecidos como metas para cada processo das variadas unidades da organizao. Deve-se, portanto, definir claramente o desvio: Mostrando a importncia do problema em termos de gravidade e urgncia para o tratamento do problema em questo, relatando sempre que possvel o seu histrico (qual era o comportamento do problema no decorrer do tempo). Evidenciando os resultados de baixo desempenho e as perdas associadas quando comparadas ao esperado. Quando o problema puder ser quantificado monetariamente e disponvel em grfico, as pessoas no somente estaro envolvidas, como se comprometero mais facilmente na soluo dos problemas. Fixando um tema que esclarea o mais precisamente possvel a situao indesejvel e, se necessrio for, desdobrar o tema original em subtemas, com a ajuda da "anlise de Pareto". Nomeando responsvel para se encarregar da soluo do problema, devendo ser eleito um lder nos trabalhos que forem desempenhados por grupos. Fixando uma data limite para cada etapa do mtodo, formando compromisso das pessoas envolvidas, sem chance de se procrastinar diante de algumas dificuldades eventuais no transcorrer desse processo. Observao. Esta etapa enfatiza a investigao do problema que precisa ser descrito com preciso. Ao se observar um problema sob vrios pontos de vista distintos, descobrem-se caractersticas prprias do problema que serviro de pistas para sua soluo. Sendo assim, no se recomenda o atropelo na busca de todos os fatos que possam estar relacionados com o problema, mas contar com uma seleo de afinidades e, para isso, pode-se fazer uso do "diagrama de afinidade" ou conforme sugerem KEPNER e TREGOE (1972), atravs do diagrama " ou NO " que determina se uma dada caracterstica pode ser importante para especificao do problema. Quadro 13: Diagrama do " ou NO " de KEPNER e TREGOE (1972). Essa medida predispe a investigao das principais situaes em que se encontra o problema: Identificando da maneira mais evidente possvel, as distines entre o que "" o problema e o que "NO " o problema. Para ento poder relacionar as caractersticas especficas do problema e predispor as pistas que conduzem s principais causas.

Finalizando com a estimativa de um oramento e aperfeioamento do cronograma anterior para as etapas posteriores. Anlise. Considera-se que a causa de um problema seja a mudana ocorrida em alguma caracterstica, mecanismo ou condio distintiva para produzir um efeito novo e indesejado. Portanto, neste ponto o objetivo ser descobrir a causa fundamental do problema, ou aquela que explica exatamente todos os fatos na especificao do problema, e isso se d: Selecionando as causas mais provveis tidas como hipteses, traadas em um "diagrama causaefeito" correlacionando-as com o problema, e coletando todas as informaes relativas a essas possveis causas. Avaliando as hipteses remanescentes para assegurar que somente as causas mais provveis estejam sendo consideradas, mesmo que isto custe experincias para provocar o problema em questo. Destacando com base nos dados das causas restantes, a considerada como a principal causadora do problema, ou seja, aquela que explica irrestritamente a todos os pontos do "diagrama ou NO ", e no com base em "brainstorming" como se poderia supor. Plano de Ao. De posse da causa mais provvel (fundamental) do problema, preciso estabelecer um plano, para impedir que essa causa, ou que o desvio entre o que deveria estar acontecendo e o que no est seja sanado. Pode-se dar da seguinte forma: Distinguindo perfeitamente o que foi o planejamento para remoo do sintoma e que colocou o processo em andamento sob condies provisrias at a concluso da soluo definitiva do problema, do que deve realmente ser planejado para prevenir o desvio encontrado. Estabelecendo alternativas solues para o problema, classificando-as quanto aos objetivos obrigatrios e os desejveis de cada alternativa e, finalmente, comparando-as em uma relao custo-benefcio. H tambm que se considerar os possveis efeitos colaterais que a escolha de uma alternativa venha acarretar. Contudo, faz-se necessrio o levantamento desses efeitos e a avaliao de suas desvantagens. Quadro 14: Formulrio para classificao de alternativas (adaptado de KEPNER e TREGOE, 1972) Escolhendo a alternativa mais capaz de atingir todos os requisitos considerados necessrios com o mnimo de desvantagens (maior "SCORE"), traduzidos em procedimento operacional via "diagrama 5W1H" com vocabulrio compatvel ao de seus usurios, preferencialmente com a participao de todos interessados. Ao. Ocorre nesta etapa a implementao do plano concebido anteriormente e se resume em: Divulgao e treinamento das pessoas envolvidas, dando especial ateno aos pontos considerados vitais na soluo do problema, no permitindo que possam remanescer dvidas durante a sua execuo. Verificando no local das aes a correspondncia ao "diagrama 5W1H" elaborado na etapa anterior.

Verificao. Deve-se certificar que o problema foi sanado, tendo o controle de sua no reincidncia, ou que um novo nvel agora melhorado dever ser a referncia: Comparando os resultados obtidos antes e aps a ao efetiva da soluo do problema. Convertendo os efeitos para valores monetrios e comparando com o valor objetivado. Listando os efeitos colaterais, positivos ou negativos. Voltando a etapa da "Observao", caso os efeitos indesejveis continuem a ocorrer depois de implementada a ao de bloqueio. Antes porm preciso certificar que todas as aes planejadas foram cumpridas, e levantar a possibilidade de uma alternativa de soluo concebida no planejamento e que se posicionava com "score" imediatamente inferior escolhida. Padronizao. As tarefas pertinentes ao efetivamente implementadas, devem ser documentadas oficialmente como meio de assegurar definitivamente a eliminao do problema e, para isso, conta-se com: Estabelecimento de padres operacionais ou reviso dos mesmos atravs do "diagrama 5W1H", registrando-os formalmente com numerao de controle (quer seja para novos padres ou padres modificados). Preparao dos novos documentos s pessoas envolvidas. Isso requer a preocupao de sistematizar a entrada e sada de documentos, criando dispositivos "anti-besteiras" para no correr o risco de situaes em que se encontrem documentos desatualizados ou em locais desencontrados. Comunicao verbal, mas tambm por escrito como boletins internos endereados a todos os envolvidos. Educao e treinamento dos funcionrios no processo a ser redefinido so de grande importncia para vinculao dos funcionrios na colaborao da alterao do padro. Fazer com que os envolvidos estejam realmente convencidos da mudana, evitando ao mximo imposies como as do tipo "agora assim e acabou!!!". O treinamento no trabalho sem dvida uma poderosa arma quando se trata da execuo com os novos procedimentos operacionais. Extenso para outras reas as mesmas aes corretivas adotadas se forem, logicamente, aplicveis. Formao de um sistema de verificao peridica (auditoria) para certificao dos cumprimentos aos padres. A degenerao do cumprimento aos padres pode comprometer um nvel j alcanado, ou eventualmente um problema cuja causa fundamental estava enclausurada. Concluso. oportuno, nesta etapa, recapitular todo o procedimento de soluo de problemas para planejar trabalhos futuros. Sugere-se: Relacionar os problemas remanescentes, caso houver, do desdobramento pela "anlise de Pareto" na etapa "identificao do problema", para aplicao futura dessa metodologia. Arquivar as causas remanescentes da etapa de "anlise", uma vez que elas deveram interferir desfavoravelmente no processo que apresentava problema e que, de acordo com a evoluo do efeito do processo, possa-se esperar uma exigncia que permita breve soluo com o aproveitamento em parte do que j foi feito.

Fazer uma relao dos pontos fortes e fracos durante todo o desenvolvimento do metodologia, para respectivamente favorecer trabalhos similares e evitar os vcios que acarretam ineficincia ao trabalho de soluo de problemas. Avaliar o desempenho das pessoas nas atividades da metodologia de soluo de problemas. Certificar-se de que as pessoas designadas foram as mais competentes possveis para a concluso de cada etapa. Apontar no cronograma das atividades da metodologia de soluo de problemas, as possveis grandes discrepncias entre o previsto e o realizado, mostrando as razes.