UNIVERSIDAD DE CHILE FACULTAD DE CIENCIAS FISICAS Y MATEMATICAS DEPARTAMENTO DE INGENIERIA INDUSTRIAL

DISEO DE UN SISTEMA PARA IMPLEMENTAR ISO 9001:2008 EN CONSORCIO NACIONAL DE SEGUROS

TESIS PARA OPTAR AL GRADO DE MAGISTER EN GESTION Y DIRECCION DE EMPRESAS

JESSICA FABIOLA HERNANDEZ VILLEGAS

PROFESOR GUIA: LUIS ZAVIEZO SCHWARTZMAN

MIEMBROS DE LA COMISION: DANIEL ESPARZA CARRASCO RAFAEL MESA FERES

SANTIAGO DE CHILE MAYO 2010

RESUMEN El objetivo del presente trabajo es disear una herramienta sistemtica para implementar un sistema de gestin de calidad basado en ISO 9001: 2008 en Consorcio Nacional de Seguros. La necesidad de realizar el presente trabajo nace cuando Consorcio identifica el requerimiento de escalar el trabajo de implementacin de un sistema de gestin de calidad basado en ISO 9001, que ha sido realizado en la Subgerencia de Gestin de RRHH, sin perder el know how ganado durante la ejecucin del proyecto. Cabe sealar adems, que este trabajo es un aporte a la organizacin, debido a que ISO 9001:2008 define los requisitos de un sistema de gestin de calidad, sin embargo, no define las actividades a seguir para el cumplimiento de los requisitos establecidos, ni tampoco la manera de implementarlos en una organizacin. El desarrollo fue en base al trabajo realizado en la Subgerencia de Gestin de RRHH, lo que permiti realizar la validacin de las actividades propuestas a medida que se definan en el sistema. La estructura de anlisis, se realiz mediante: The Methodology of The SevenStep Progress (The SSP), expuesta en el libro Advanced Systems Thinking, Engineering, and Management de Derek K. Hitchims. Como resultado de este trabajo se obtuvo un sistema de implementacin de ISO 9001:2008, para la lnea de seguros de vida de Consorcio y sus actividades realizadas en la Regin Metropolitana. Dicho resultado considera dos componentes principales (resultantes tambin de este trabajo), el primero de estos se refiere a los componentes de vida que permiten mantener en funcionamiento el sistema mientras se implementa ISO 9001, y el segundo, al mtodo de implementacin en las reas que corresponde a una metodologa que describe las actividades que se deben realizar para implementar ISO en las rea que participan en el proceso. En conclusin a travs de este trabajo se logr obtener una metodologa aplicable a la organizacin que permitir replicar el trabajo realizado en la Subgerencia de Gestin de RRHH al resto de las reas de Consorcio Nacional de Seguros. Finalmente se recomienda, no intentar utilizar este sistema de manera segmentada o incompleta, ya que cada una de sus partes ha sido definida despus de un profundo anlisis metodolgico, que busca resguardar la coherencia del sistema y el cumplimiento del objetivo.

AGRADECIMIENTOS

El camino recorrido durante estos dos aos ha sido gratificante pero muy esforzado, el cansancio con el paso de los meses se comenzaba a sentir, pero siempre estuviste ah apoyndome y regalndome las fuerzas para seguir y lograr esta meta que me haba planteado cumplir.

Simplemente gracias porque llego al final de esta etapa con la meta ms que cumplida y contigo a mi lado para celebrar!

Para, Jos Luis

INDICE DE TEMAS TEMAS 1.- Introduccin. 2.-Objetivo. 3.-Alcance 4.-Metodologa . 5.-Marco terico.. - Sistema de gestin de calidad. - Principales caractersticas de un sistema de gestin de calidad basado en ISO 9001. - ISO 9001: 2008... - The methodology the seven step progress - Balanced Scorecard .. 6.-Principales caractersticas de Consorcio ...... 7.-Desarrollo 7.1 Entendimiento del problema.. 7.2 Definicin de las necesidades... 7.3 Desarrollo de los procesos y estructura.. 7.4 Estimacin de las capacidades. 7.5 Desarrollo del rendimiento.. 7.6 Desarrollo de la eficacia.. 7.7 Evaluacin de la posible solucin................................. 8.- Resultado 9.- Condiciones necesarias para la aplicacin de la metodologa 10.-Conclusiones 11.-Bibliografa .... Pginas 5 7 7 8 9 9 10 11 13 17 18 29 29 40 67 81 85 89 95 103 122 127 129

INTRODUCCIN El proceso de implementacin de un sistema de gestin de la calidad basado en ISO 9001, se realiza considerando los requisitos de dicha norma. Si bien existen una serie de documentos relacionados con el anlisis de los requisitos y su manera de implementarlos, cuando una organizacin decide hacerlo, debe encontrar la manera apropiada de llevar a cabo el proceso de implementacin para adecuarlo a la cultura organizacional y a las necesidades estratgicas de la empresa. Lo que busca este trabajo es justamente, utilizar el Know how obtenido de la implementacin realizada en la Subgerencia de Gestin de RRHH, ya que mediante dicho proceso, se crearon herramientas facilitadoras para la ejecucin del proyecto, que se validaron y ajustaron a medida que el proyecto avanzaba. El trabajo realizado en la Sugerencia de Gestin de RRHH, se ha desarrollado considerando los requisitos para un sistema de gestin de calidad segn ISO 9001:2008. El proyecto, es pionero en esta temtica dentro de Consorcio y se est realizando con el apoyo del departamento de Calidad Corporativa de la empresa.

Durante el desarrollo de la implementacin del sistema se han detectado muchas oportunidades de mejora tanto en los procesos internos de la subgerencia, como en la misma metodologa de trabajo, lo que ha ido enriqueciendo tanto al equipo de apoyo de Calidad Corporativa, como al personal de subgerencia, dndoles una nueva mirada en la manera de enfrentar sus trabajos.

En resumen el proceso ha trado muy buenos resultados y con el tiempo ha establecido herramientas de trabajo, que se adecuan a la lgica operacional de Consorcio. En consideracin con esto ltimo, nace la inquietud de que pasar en el futuro cuando se termine este proyecto y probablemente se quiera implementar en el resto de la compaa. Cmo hacer para que no se pierda la experiencia ganada en el proceso de implementacin en Subgerencia de Gestin de Recursos Humanos?, cmo hacer para que el xito de la implementacin en otras reas no

dependa absolutamente de los lderes de implementacin? Existe la posibilidad de contar con una metodologa estndar de implementacin para Cons orcio? Es por esto que el presente trabajo busca dar respuesta a estas interrogantes y a todas aquellas que se desprendan del anlisis de este caso, buscando herramientas sistmicas que permitan una solucin sustentable en el tiempo. Descripcin del problema: El proceso de implementacin de la Norma ISO 9001:2008 en la Subgerencia de Gestin de RRHH, considera los lineamientos estratgicos de la compaa, y a medida que se implementa genera un importante Know how relacionado con la experiencia de adapta cin de los requisitos de la norma, a la realidad de la compaa. Por lo tanto se convierte en un referente para el resto de las reas de la organizacin que quieran realizar el mismo proceso. La problemtica se genera cuando se analiza la posibilidad de escalar el trabajo realizado en la Subgerencia de Gestin de RRHH al resto de la compaa, ya que no se cuenta con una metodologa que permita reproducir el trabajo realizado e integre los nuevos sistemas con los ya existentes. Este trabajo de titulacin, busca responder dicha problemtica, diseando una metodologa escalable, para implementar ISO 9001: 2008 en Consorcio Nacional de Seguros, que impida la creacin de islas o sistemas aislados, permitiendo, la integracin de uso de recursos y el alineamiento con los objetivos estratgicos de la empresa.

1. OBJETIVO Disear una herramienta sistemtica para implementar un sistema de gestin de calidad basado en ISO 9001: 2008 en Consorcio Nacional de Seguros. 2. ALCANCE El diseo de la metodologa se basar en el trabajo de implementacin de ISO 9001:2008, realizado en la Subgerencia de Gestin de RRHH y el know how ganado en dicha experiencia. Este trabajo de titulacin considera slo el diseo de la metodologa escalable para la compaa de negocios vida de Consorcio Nacional de Seguros y sus actividades realizadas en la Regin Metropolitana, debido a que el periodo de tiempo destinado para este trabajo de titulacin no permiti realizar un anlisis a nivel nacional. Este trabajo de titulacin no considera la implementacin de dicha metodologa.

Como resultado de este trabajo

se obtendr el diseo de un sistema de

implementacin, sustentado con the metodology of The Seven- Step Progress (The SSP), para su definicin. Este trabajo no considera la definicin especfica de metodologas de trabajo, como por ejemplo, tcnicas de capacitacin, de redaccin de documentos, etc.

3. METODOLOGA La problemtica que se quiere abordar en este trabajo de tesis, resulta compleja, debido a la gran cantidad de variables que podran afectar en la definicin de una posible solucin, es as como es necesario un anlisis sistmico, para procurar el conocimiento y la comprensin integral de todos los elementos que conforman la situacin problemtica. Una aplicacin correcta de la Teora de Sistemas debe de ayudar a evaluar y seleccionar adecuadamente las alternativas de solucin de un problema. Para el anlisis de la problemtica planteada y el desarrollo de la metodologa escalable, se utilizar the metodology of The Seven- Step Progress (The SSP), expuesta en el libro Advanced Systems Thinking, engineering, and management de Derek K. Hitchims.1. Esta metodologa es complementaria al concepto KAISEN, en el que se considera cada paso complejo, visto como un grupo de pequeos pasos, los que a su vez tambin podran llegar a descomponerse. El detalle de la metodologa se encuentra expresada en el marco terico del presente trabajo. A continuacin se presentan los siete pasos a desarrollar a modo de referencia.
Entendimiento del problema Definicin de las necesidades Desarrollo de procesos y estructura Estimacin de capacidades Desarrollo del rendimiento Desarrollo de la eficacia Evaluacin de posible solucin
?

Paso 1 Paso 2 Paso 3 Paso 4 Paso 5 Paso 6 Paso 7

Concepto de diseo robusto

Sin solucin prctica?

Figura 3.1: Resumen the methodology of The Seven- Step Progress

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El nombre de la metodologa en espaol es Los siete pasos continuos. El ttulo del libro es Sistemas de Pensamiento Avanzado, ingeniera y gestin.

4. MARCO TEORICO El marco terico del presente trabajo considera los siguientes temas: 4.1 Sistema de gestin de calidad 4.2 Principales caractersticas de un sistema de gestin de calidad basado en ISO 9001. 4.3 ISO 9001:2008 4.4 The metodology of The Seven- Step Progress (The SSP) 4.5 Balanced Scorecard 4.1 Sistema de gestin de calidad: El concepto de sistema de gestin de calidad, segn ISO 9000, se encuentra compuesto por:

Sistema: Conjunto de elementos mutuamente relacionados o que interactan.

Sistema de gestin: Conjunto de elementos mutuamente relacionados o que interactan para establecer la poltica y objetivos y para lograr dichos objetivos.

Sistema de gestin de la calidad: Conjunto de elementos mutuamente relacionados o que interactan para establecer la poltica y objetivos y para lograr dichos objetivos, para dirigir y controlar una organizacin con respecto a la calidad.

Poltica de calidad: Intenciones globales y orientacin de una organizacin relativas a la calidad tal como se expresan formalmente por la alta direccin.

Objetivos de calidad: Algo ambicionado, o pretendido, relacionado con la calidad.

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4.2 Principales caractersticas de un sistema de gestin de calidad basado en ISO 9001: ISO 90012, promueve la adopcin de un enfoque basado en procesos cuando se desarrolla, implementa y mejora la eficacia de un sistema de gestin de la calidad, para aumentar la satisfaccin del cliente mediante el cumplimiento de sus requisitos.

Para que una organizacin funcione de manera eficaz, tiene que identificar y gestionar numerosas actividades relacionadas entre s. Una actividad que utiliza recursos, y que se gestiona con el fin de permitir que los elementos de entrada se transformen en resultados, se puede considerar como un proceso. Frecuentemente el resultado de un proceso constituye directamente el elemento de entrada del siguiente proceso. La aplicacin de un sistema de procesos dentro de la organizacin, junto con la identificacin e interacciones de estos procesos, as como su gestin, puede denominarse como "enfoque basado en procesos".

Una ventaja del enfoque basado en procesos es el control continuo que proporciona sobre los vnculos entre los procesos individuales dentro del sistema de procesos, as como sobre su combinacin e interaccin. Un enfoque de este tipo, cuando se utiliza dentro de un sistema de gestin de la calidad, enfatiza la importancia de: a) la comprensin y el cumplimiento de los requisitos
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Este texto ha sido extrado de la introduccin de la norma ISO 9001.

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b) la necesidad de considerar los procesos en trminos que aporten valor c) la obtencin de resultados del desempeo y eficacia del proceso d) la mejora continua de los procesos con base en mediciones objetivas En la figura 4.1, se muestra que los clientes juegan un papel significativo para definir los requisitos como elementos de entrada. El seguimiento de la satisfaccin del cliente requiere la evaluacin de la informacin relativa a la percepcin del cliente acerca de si la organizacin ha cumplido sus requisitos. El modelo mostrado en la figura 4.1 cubre todos los requisitos de esta Norma Internacional, pero no refleja los procesos de una forma detallada.

Figura 4.1: Modelo de un sistema de gestin de la calidad basado en procesos.

4.3 ISO 9001:2008:

ISO 9001: 2008 es la ltima versin de la norma certificable que emite ISO (Internacional Organization for Standard ization), para los sistemas de gestin de calidad.

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ISO, es una de las organizaciones ms grande del mundo que desarrolla y edita Normas Inte rnacionales. ISO es una red de los institutos nacionales de normalizacin de 162 pases, existe un miembro por pas, con una Secretara Central en Ginebra, Suiza, que coordina el sistema. La ISO es una organizacin no gubernamental que forma un puente entre los sectores pblico y privado. Por un lado, muchos de sus institutos miembros son parte de la estructura gubernamental de sus pases, o estn obligados por su gobierno. Por otra parte, otros miembros tienen sus races nicamente en el sector privado, despus de haber sido creado por las asociaciones nacionales de las asociaciones de la industria. Por lo tanto, las normas ISO permiten llegar a un consenso sobre las soluciones que satisfagan tanto los requisitos de negocio y las necesidades ms amplias de la sociedad

ISO 9001:2008, es una de las normas definidas por la Organizacin internacional de estandarizacin (ISO), que define requisitos bsicos que el sistema de gestin de la calidad de una organizacin debe poseer. Los requisitos de esta norma son: Requisitos generales para un sistema de gestin de calidad Responsabilidad de la direccin Gestin de los recursos Realizacin del producto Medicin anlisis y mejora

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4.4 The metodology of The Seven Step Progress (The SSP): Se debe considerar que los sistemas estn compuestos por personas. Una organizacin esta compuesta por personas, costumbres y tradiciones propias y de la organizacin. Inicialmente se debera identificar, cuales son las caractersticas de la organizacin, cuales son sus procesos y procedimientos y luego pensar en herramientas de apoyo, como la tecnologa, que puedan ayudar a la productividad. Considerar este factor significa, tomar conciencia que las personas que componen una organizacin tienen mucho impacto en la lgica de los sistemas de trabajo. Como elementos estratgicos para abordar las actividades con equipos de trabajo se encuentran: - Tener p ropsito como factor motivador. - Contar con medidas de control de eficacia. - Considerar la capacidad antes del rendimiento. Ya que es necesario conocer las capacidades rendimiento . que se tienen antes de las tasas de

- Antes de analizar las tecnologas disponibles para la solucin del problema, analizar y desarrollar en lo posible las capacidades humanas, para mejorar la productividad.

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Luego, considerando las menciones anteriores, la metodologa The SevenStep Progress (The SSP), se estructura de la siguiente manera:
Entendimiento del problema

Definicin de las necesidades Modelo genrico de referencia (funcin) Desarrollo de procesos y estructura Estimacin de capacidades El elemento humano Desarrollo del rendimiento Desarrollo de la eficacia Evaluacin de posible solucin Modelo genrico de referencia (forma)

Arquitectura

Eficiencia, efectividad y contribucin neta

Arquitectura

Solucin sistmica aplicable?

Sin solucin practica?

Figura 4.2: Methodology of The Seven- Step Progress

La metodologa The Seven- Step Progress 3 (The SSP). Denominada en espaol como la metodologa de los siete pasos continuos. Propone que los siete pasos forman un continuo. Esto no es del todo exacto ya que se puede observar como se parte de lo menos denso a lo ms complejo, es decir de la problemtica (o temtica en anlisis) y se llega a la posible solucin. Adems que cada paso es muy complejo y puede ser visto como

Metodologa expuesta en el libro Advanced Systems Thinking, engineering, and management de Derek K. Hitchims.

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un grupo de pequeos pasos, los que a su vez tambin podran llegar a descomponerse. El modelo de los siete pasos, no trabaja de manera reduccionista sino ms bien se preocupa a nivel de detalle que permita descomponer la informacin y llegar a la solucin. Los pasos de esta metodologa son: Paso 1: entendimiento del problema Paso 2: definicin de las necesidades Paso 3: d esarrollo de procesos y estructura Paso 4: estimacin de las capacidades Paso 5: d esarrollo del rendimiento Paso 6: desarrollo de la eficacia Paso 7: e valuacin de la posible solucin.

Claramente la metodologa de los siete

pasos

continuos

busca

conceptualizar un problema mediante la identificacin sistemtica de la problemtica , el objetivo es encontrar un resultado an cuando no exista una solucin razonable. Debido a que la actualidad no existe un acuerdo en relacin al concepto de diseo, pueden existir casos en que se opte por llegar hasta el paso 4, y sentir que el diseo del sistema se encuentra realizado y que no es necesario el trabajo en los pasos siguientes, incluso para algunos el paso cinco podra ser el ltimo. Por lo que se define que esta metodologa puede ser utilizada de manera completa o hasta los pasos en que se crea que el diseo del sistema se encuentra completo.

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Descripcin de los pasos de la metodologa:

Paso1. Entendimiento el problema: en esta etapa se debe analizar el problema, identificando los sistemas de inters, sistemas relacionados y sus respectivas objetivos y fronteras; analizando cual es el medioambiente que los rodea, cuales son las influencias presentes, y de qu manera se podra neutralizar las perturbaciones causadas por la introduccin de un nuevo sistema. En esta etapa tambin se debe determinar o prescribir las interacciones y los recursos. Paso2. Definicin de las necesidades: en esta etapa, se deben definir los lineamientos principales y disear una estrategia que permitan lograr el objetivo, se deben definir medidas de eficacia, postular cuales podran ser las principales amenazas que afecten el cumplimiento del objetivo, identificar las principales funciones y actividades. Paso3. Desarrollo de procesos y estructura: identificar los sistemas internos y externos, desarrollar las actividades, estableces posibles soluciones. Paso4. Estimacin de las capacidades : se debe estimar y analizar con que se cuenta en trminos de equipamiento, infraestructura y recursos humanos, para dar solucin al problema, considerando el modelo de referencia genrica de forma, es decir lo que el sistema de referencia es. Paso5. Desarrollo del rendimiento: en esta etapa se debe considerar de qu manera se requerir el aumento de las capacidades tanto de equipamiento e infraestructura y del recurso humano asociado, se debe disear la estructura necesaria y estimar en lo posible, los costos de este aumento de capacidad de recurso.

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Paso6. Desarrollo de la eficacia : en esta etapa se debe identificar cules seran los factores que afecten a supervivencia y disponibilidad del sistema, y disear los planes que permitan atacar y asegurar que el sistema se desarrolle y mantenga. Paso7. Evaluacin de la posible solucin : en esta etapa se debe explorar los riesgos, estimar los costos, evaluar a contribucin, mejorar la solucin preferida, armonizar con los sistemas relacionados.

Obs. Esta metodologa recomienda utilizar los siete pasos pero estos pueden se usados por partes u omitir uno de ellos. 4.5 Balanced Scorecard (Mapa estratgico): El mapa estratgico provee un marco para vincular los activos intangibles con la creacin de valor para los accionistas mediante cuatro perspectivas interrelacionadas. La perspectiva financiera describe los resultados tangibles de la estratgica en trminos financieros tradicionales como ROI, valor para el accionista, rentabilidad, crecimiento de los ingresos y menores costos por oportunidad. La perspectiva del cliente define la propuesta de valor que la organizacin pretende usar para generar ventas y lealtad entre los clientes. Esa propuesta de valor da forma a contexto en el que los activos intangibles crean valor. La perspectiva de procesos internos identifica los pocos procesos claves que generan y entregan una propuesta de valor diferenciada al cliente. En la base de mapa tenemos la perspectiva del aprendizaje y crecimiento, que identifica los activos intangibles ms importantes para a estrategia. Los objetivos de esta perspectiva identifican qu trabajos (el capital humano), que sistemas (el capital de informacin) y que tipo de clima (el capital organizacional) se necesitan para sustentar los procesos internos de creacin de valor. Estos activos intangibles deben estar integrados y alineados a los procesos internos cruciales.

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5. PRINCIPALES CARACTERISTICAS DE CONSORCIO NACIONAL DE SEGUROS Consorcio Nacional de Seguros (CNS), es un conglomerado de seguros y servicios financieros, formado ntegramente por capitales chilenos, administra activos que superan los US$5.000 millones, posee una larga trayectoria en Chile y cuenta con cobertura geogrfica a nivel nacional, distribuida en 25 oficinas desde Arica hasta Punta Arenas y empleando a ms de 2.000 personas a travs de sus distintas filiales. Los principales productos entregados por Consorcio son: Seguros de Vida, Seguros de Automvil, Seguros sobre Bienes Races y Bienes Fsicos, Seguros con Ahorro, Rentas Vitalicias, Ahorro Previsional Voluntario, Seguros Colectivos, Fondos Mutuos, Corredora de Bolsa, Crditos Hipotecarios, Crditos de Consumo y Tarjeta de Crdito Consorcio VISA. Consorcio Financiero S.A. es dueo del: 99,7% Consorcio Vida 99,9% Consorcio Seguros Generales 99,9% Consorcio Crditos Hipotecarios 99,9% Consorcio Corredores de Bolsa 50% Investis Fondos Mutuos (en sociedad con Compass Group International) 5.1 Lineamientos estratgicos principales: Misin: En Consorcio los clientes, accionistas y las personas son parte fundamental de la misin:

Somos una organizacin que ofrece una variedad de servicios financieros de excelencia para permitir a nuestros clientes satisfacer sus necesidades de prosperidad familiar y seguridad patrimonial. 19

Creamos valor para nuestros accionistas, construyendo relaciones de confianza con quienes interactuamos y cumpliendo nuestro rol de buen ciudadano empresarial.

Ofrecemos las condiciones para que las personas en desafiante y de respeto a los valores que profesamos. Visin:

nuestra

organizacin desarrollen todo su potencial, en un ambiente laboral

Ser lder en la industria aseguradora y un actor relevante en ahorro y crditos, generando una rentabilidad adecuada en todas las lneas de negocio. Valores:

Integridad: la tica, la transparencia, y la honestidad son parte de mi trabajo. Excelencia: busco siempre hacer un buen trabajo y con un sello de calidad. Respeto: trato a los dems con dignidad, asumo mis compromisos y cumplo con las normas de la compaa. Cooperacin: participo de activamente en mi equipo y contribuyo con otras reas al logro de los objetivos de la compaa. Proactividad: me planteo desafos y tomo la iniciativa para realizar mejoras que aporten a mi trabajo y el de otros. Flexibilidad: estoy dispuesto y me adapto a nuevas ideas,

procedimientos y prcticas que agregan valor a mi desempeo y a Consorcio.

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5.2 Estructura organizacional: Consocio se encuentra estructurado sobre la base de gerencias funcionales que depende de gerente general. La primera lnea de gerentes se representa en la figura 5.1:

Figura 5.1: Primera lnea de Gerentes de Consorcio

Luego:

De la gerencia de negocios de crditos dependen: la subgerencia de informtica y gestin de negocios de crdito, la gerencia comercial de negocios de crdito y la gerencia de riesgos y operaciones.

De la gerencia de RRHH dependen: la subgerencia de desarrollo organizacional, la subgerencia de gestin de RRHH, las reas de: relaciones laborales, comunicaciones internas y anlisis y compensaciones.

De la gerencia de finanzas dependen: la gerencia de financiamiento y rentas inmobiliarias, la gerencia de proyectos inmobiliarios, la gerencia de inversiones, la gerencia de estudios financieros y la subgerencia de desarrollo de inversiones.

De la gerencia comercial dependen: la gerencia de canal corredores generales, la gerencia de ventas, la gerencia

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de canal masivo y banca seguros, la gerencia de marketing y servicio al cliente, la gerencia de desarrollo comercial, la gerencia de rentas vitalicias, la gerencia de canal empresas y seguros colectivos.

De la gerencia de control financiero dependen: la gerencia de contabilidad, la gerencia de control de gestin y calidad, la subgerencia de control de inversiones y la gerencia de control de riesgos.

De la gerencia tcnica dependen: la subgerencia de estudios tcnicos, la subgerencia tcnica de estudios generales, la subgerencia tcnica se seguros colectivos y masivos, las reas de: procesos tcnicos y operaciones lneas P&C.

De la gerencia de operaciones y tecnologa dependen: la gerencia de desarrollo e integracin de sistemas, la subgerencia de servicios computacionales, la gerencia de operaciones procesos centrales, la gerencia de operaciones plataforma de negocios, la subgerencia de administracin e infraestructura, y las reas de: control de proyectos y presupuesto y calidad y seguridad.

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5.3 Ubicacin y distribucin de la Subgerencia de Gestin de RRHH (rea piloto de la implementacin ISO 9001):

Figura 5.2: ubicacin y distribucin de la Subgerencia de Gestin de RRHH en Consorcio

5.4

Distribucin geogrfica de las oficinas de Consorcio: Finalmente es

importante mencionar que las sucursales en el resto de las regiones que no se encuentran en la regin metropolitana, se encuentran dirigidas mediante gerencias regionales o zonales, las que dependen del gerente de ventas. Las gerencias zonales son: gerencia regional oficinas Iquique y Arica, gerencia regional oficinas, Antofagasta y Calama, gerencia regional oficinas La Serena y Copiap, gerencia regional oficinas Via del mar y Los Andes, gerencia regional oficinas Rancagua y San Fernando, gerencia zonal oficinas Talca, Linares, Curic, Chilln, gerencia regional oficina Concepcin, gerencia zonal oficina s Temuco, Los ngeles, Valdivia, gerencia regional oficinas Puerto Montt, Osorno, gerencia regional oficina Punta Arenas.

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Las funciones operacionales realizadas dependen de Santiago de las gerencias respectivas, siempre bajo el control del gerente respectivo. 5.5 Caractersticas del personal que trabaja en Consorcio

Consorcio est formado por aproximadamente 2.164 empleados. De los cuales el 65.6 % se encuentra ubicado en Santiago. El resto se encuentra en las 21 oficinas, distribuidas a lo largo de Chile. Del total, el 67.7 % de la fuerza laboral de la empresa corresponde a mujeres.
Antigedad
0 - 6 meses 6 y 12 meses 12 y 24 meses 24 y ms Total general

Personas
366 219 375 1.204 2.164

%
17% 10% 17% 56% 100%

Cargo
Administrativos Ejecutivos de Venta Gerentes Subgerentes Jefes de Ventas Total general

Personas
996 1.008 44 30 86 2.164

%
46% 47% 2% 1% 4% 100%

5.6 Actividades de reconocimiento masivas realizadas en Consorcio: Reconocimiento personal: por ejemplo, al trmino de capacitaciones, diplomados o cursos a jefaturas. Reconocimientos al interior de las reas: realizadas por algunas reas con la finalidad de destacar el desempeo de su personal. Esta actividad vara en su realizacin y frecuencia segn los parmetros establecidos por cada gerencia. Ejemplo de ello, es la gerencia de control f inanciero, con una premiacin cuatrimestral, que consiste en un da libre o una comida para dos. Convencin de los Mejores: existen seis cupos para cargos administrativos que, elegidos por su destacado desempeo, y aprobados por el Comit

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Ejecutivo, se inc orporan al viaje que realizan las fuerzas de ventas en esta convencin. Reconocimiento de antigedad: anualmente se reconoce la trayectoria y compromiso del personal sobre diez aos de antigedad (tramos cada cinco aos), realizando una ceremonia en la que se entregan regalos diferenciados por aos de antigedad, con la participacin del Gerente General y gerentes de primera lnea. Reconocimiento escolar: se realiza en forma integrada una premiacin anual a la excelencia acadmica de los alumnos del Colegio Monte Olivo y de los hijos de los empleados de Consorcio. Actividades de reconocimiento que surgen de proyectos especficos: por ejemplo, comidas. 5.7 Actividades para la comunicacin interna:

Desayunos: Participa el Gerente General con empleados de distintas reas, con la finalidad de obtener sus percepciones del ambiente y oportunidades de mejoras al interior de la empresa. Esta iniciativa se realiza mensualmente.

Reunin entre el Gerente General y los gerentes, subgerentes y jefes. Es una reunin mensual, incluyndose desde el ao 2006 a las jefaturas, y transmitida va streaming a regiones.

Campaas con algn objetivo especfico: por ejemplo, campaas de difusin de los valores.

Reunin Ejecutiva Anual: reunin que se realiza en un lugar fuera de Santiago, hace ms de 10 aos, con jefaturas, subgerencias y gerencias. Es una instancia en la cual se realiza una revisin de los logros y resultados del ao que termina y se presentan los desafos y presupuestos para el nuevo ao. Adems, se presenta algn tema de inters extralaboral y se efectan actividades de integracin. Dentro de las mejoras que ha tenido, se incorporaron los jefes de oficina regionales.

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Participacin en reuniones del Comit Ejecutivo: Su objetivo es dar un espacio para que se expongan temas con contenidos de negocio, directamente por las personas que estn a cargo y no solamente por el gerente de primera lnea responsable.

Medios Digitales: Intranet: existe desde el ao 2000 y fue revisado en su estructura el ao 2007. Actualmente, incluye dentro de sus secciones: noticias, aplicaciones para solicitar servicios para el empleado, informacin sobre cursos de capacitacin, informes de gestin, procedimientos, mapas de proceso, anexos telefnicos, etc. Enfoque: medio de comunicacin escrito en sus orgenes, en el cual el Gerente General comunica a los empleados los principales resultados de la compaa, las proyecciones y temas de inters relevantes del momento. Desde el ao 2008, se enva en formato digital. Esta instancia existe desde el ao 2004. Se evala mediante encuestas. Avance: video del Gerente de RRHH a las personas pertenecientes al segmento de jefaturas, el cual es planificado bimensualmente. La difusin hasta el 2006, fue mediante medios escritos.

Medios Escritos: Boletn Interno Contigo al Da: Este documento es enviado, desde el 2007, junto a la liquidacin de sueldos. Revista Contigo: Este documento es enviado, desde el 2007, junto a la liquidacin de sueldos. Correos RRHH Informa: el objetivo es la toma de conocimiento, por parte de todas las personas de la compaa (o grupos definidos), respecto a ciertos temas de relevancia corporativa de las distintas gerencias

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5.8 Prcticas de gestin orientadas a la excelencia:

Dentro de las prcticas asociadas a la gestin de a excelencia se encuentran: el proceso de evaluacin de desempeo, la deteccin necesidades de capacitacin (DNC), evaluaciones de clima y planes de accin asociados, programas de formacin (programa para personas que gestionan personas), p articipacin del Comit Ejecutivo en la creacin e implementacin del BSC y su participacin activa en la revisin de la estrategia en el proceso de presupuesto e implementacin de prcticas de autoevaluacin. 5.9 Prcticas para determinar las habilidades del personal: Descripcin de Cargos: identifica la misin del cargo, sus principales

funciones/objetivos, dimensiones (cantidad de personas a cargo, presupuestos, recursos asignados), organizacin (puestos que dependen jerrquicamente del cargo), niveles de responsabilidad (decisiones, recomendaciones), el contexto (relacin con otras reas, desafos del puesto) y las competencias tcnicas requeridas; en funcin de una metodologa comn a toda la compaa. Perfiles de Competencias: Determina las necesidades especificas de cada cargo, para el logro de los objetivos del negocio. Etapas del proceso de definicin de competencias: 1. Diseo perfiles crticos: primero se definieron los perfiles de competencias de los cinco roles definidos como crticos en el desarrollo de la estrategia d e negocio de Consorcio: Gerente, Subgerente, Jefe de ventas (actual Jefe Comercial), Supervisor de ventas (actual Jefe de Ventas) y Agente de ventas (actual Ejecutivo de Venta). 2. Debido a que los cargos tienen requerimientos diferentes, las competencias que contribuyen a un desempeo excelente son diferentes para cada rol.

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3. Creacin de diccionario: Para efecto de gestionar el desempeo a travs de Competencias, se operacionaliz a travs del diseo de un Diccionario en el que se detallan: Ttulo de la Competencia. Definicin de la Competencia. Niveles de conducta de cada competencia. Indicadores, a modo de ejemplo, para cada nivel, con el objeto de facilitar la comprensin de los mismos. 4. Elaboracin nuevos perfiles: durante el 2005, a partir de la misma metodologa de trabajo utilizada el 2002 (anlisis del negocio, panel de expertos, etc.), se elaboraron otros perfiles crticos para abarcar los siguientes cargos genricos: Jefe, Profesional, Administrativo, Secretaria y Personal en Contacto con Clientes (PEC). 5. Asimismo, dado el anlisis hecho, se agregaron otras dos competencias a las ya definidas, (Claridad Organizacional y Capacidad de Organizacin y Planificacin) que se incluyeron en algunos de estos perfiles. 6. Finalmente, durante el 2006 y 2007, a travs de un trabajo terico, en base a estos diez perfiles se definen catorce ms, de modo de incorporar diferencias entre cargos de un mismo nivel pero con distintas necesidades (p/ej: secretaria de gerencia y secretaria cajera), con lo cual se lleg a definir un total de veinticuatro perfiles. El objetivo de este trabajo fue completar todos los perfiles requeridos para cubrir los cargos existentes y dentro de estos veinticuatro perfiles se agruparon todos los cargos de la compaa (320 aprox.). 7. Assesment Jefaturas: Por otra parte, el ao 2006 se realiz un assessment de competencias a todos los jefes de rea y un grupo de profesionales con potencial de desarrollo. 8. El resultado del assessment de jefaturas del ao 2006, fue entregado a cada participante a nivel individual. Por otra parte, se realiz en el ao 2008 nuevamente un assessment a gerentes y subgerentes, de manera de evaluar sus necesidades de desarrollo actuales.

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9. Actualizacin perfiles: Por este motivo, el trabajo realizado durante el 2007 incluy una revisin y actualizacin de los perfiles existentes, para su posterior validacin, al igual que la revisin realizada el ao 2008 a los perfiles de gerentes, subgerentes y jefes. Asimismo, durante el ao 2008, se revisarn con la Gerencia de Ventas los perfiles de los ejecutivos de venta, para asegurar su vigencia

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6. DESARROLLO A continuacin se desarrollan los siete pasos, de la metodologa The Seven- Step Progress (The SSP), aplicados al problema que se quiere solucionar en el presente trabajo de titulacin.

6.1.- PASO. ENTENDER EL PROBLEMA:

Entendimiento del problema

Definicin de las necesidades Modelo genrico de referencia (funcin) Desarrollo de procesos y estructura Estimacin de capacidades El elemento humano Desarrollo del ren dimiento Desarrollo de la eficacia Evaluacin de posible solucin Modelo genrico de referencia (forma)

Arquitectura

Eficiencia, efectividad y contribucin neta

Arquitectura

Solucin sistmica aplicable?

Sin solucin practica?

Figura 6.1: Ubicacin de paso 1 en methodology of The Seven - Step Progress

En esta etapa se debe identificar cual es el problema y su alcance, esto significa seleccionar cual es el tema principal que se quiere resolver, dicho tema puede ser

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por ejemplo, un problema que afecta a toda la organizacin o uno seleccionado bajo criterio experto. Esta etapa por lo tanto debe tener como output una clara definicin de cual es el problema a tratar, estableciendo qu puede estar causndolo y dnde estn las dificultades, basndose en los puntos principales del mismo. Es importante en esta etapa considerar cuales son los sistemas de inters, sistemas relacionados y sus respectivos objetivos y fronteras; analizando cual es el medioambiente que los rodea, cuales son las influencias presentes, y de qu manera se podra neutralizar las perturbaciones causadas por la introduccin de un nuevo sistema. APLICACIN : El proceso de implementacin de la Norma ISO 9001:2008 en la Subgerencia de Gestin de RRHH, considera los lineamientos estratgicos de la compaa, y a medida que se implementa genera un importante Know how relacionado con la experiencia de adaptacin de los requisitos de la norma, a la realidad de la compaa. Por lo tanto se convierte en un referente para el resto de las reas de la organizacin que quieran realizar el mismo proceso. i) identificacin del problema: La problemtica se genera cuando se analiza la posibilidad de escalar el trabajo rea lizado en la Subgerencia de Gestin de RRHH al resto de la compaa, ya que no se identifica la manera de traspasar a toda la organizacin el sistema de implementacin que funcionan a nivel micro en Subgerencia de Gestin de RRHH. ii) Variables a considerar: Adems de los requisitos normativos ISO 9001. La metodologa a desarrollar debe considerar la variabilidad en el nmero de personas y procesos que compone un sistema, tambin la complejidad de estos ltimos y las competencias del equipo.

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Otra variable, a considerar es la cultura organizacional presente en el lugar de la implementacin podra pasar que existan factores locales entre sucursales y casa matriz (Santiago). Finalmente una variable, que definir la estructura de la metodologa se refiere a tener en consideracin, cual ser la mirada recomendada para la implementacin. Una metodologa diseada para la implementacin de la normativa en toda la compaa basada en la experiencia vivida en la (por ejemplo en regiones extremas), o los posibles problemas comunicacionales,

Subgerencia de Gestin de RRHH y escalable por etapas a toda la compaa. O bien una metodologa que permita implementar sistemas de gestin, definiendo un alcance y plazos segn cada rea, lo estime conveniente. En este caso, lgicamente la metodologa planteada debera aportar a que todo nuevo sistema creado, se encuentre alineado con el resto de los sistemas existentes y con los de CONSORCIO.

iii) Sistemas de inters y sistemas relacionados: en el desarrollo de esta metodologa se e ntender como: Sistemas de inters : aquellos sistemas que se encuentren directamente relacionados con el proceso de implementacin del sistema de calidad.

Sistemas relacionados: a todos aquellos que se eventualmente se vern afectados (positiva y/o negativamente) por el proceso de implementacin.

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Grficamente, esta situacin se aprecia de la siguiente forma:

Sistemas relacionados
La definicin de los sistemas relacionados es ms difcil de realizar genricamente, ya que depende estrictamente del rea que se encuentre implementando. Se refiere a todos aquellos agentes que sin estar directamente relacionados con el rea que implementa se ver afectado por dicho proyecto. Es decir los Stake Holders del proyecto.

rea que se encuentra implementado ISO 9001

Sistemas de inters
Stake Holders

Ejemplos de sistemas de inters: Alta direccin de Consorcio : por los requisitos normativos en relacin a los lineamientos estratgicos del sistema (requisito5) Gerencia de RRHH: por el requisito de gestin del personal (requisito 6) Gerencia control financiero : por liderar BSC, asociado a control y medicin. Requisito 8.5.

Figura 6.2: Sistemas de inters y sistemas relacionados

Debido a la definicin de sistemas de inters y sistemas relacionados, se debe considerar que si en un momento determinado, se est implementando en ms de un rea de Consorcio, un sistema podra ser definido como sistema de inters y como sistema relacionado, al mismo tiempo (dependiendo del rea con la que se est relacionando). Por lo tanto las fronteras de los sistemas, se definirn siempre en relacin al rea centro (rea que se encuentra implementando), considerando las definiciones descritas en la primera parte del presente tem. La frontera del rea que se enc uentra implementando quedar definida por el alance del sistema de gestin de la calidad.

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iv) Medioambiente que rodea al sistema: El medio ambiente del sistema, se encontrar definido por los sistemas de inters y los sistemas relacionados, tal y como se mencion en el tem iii) del presente capitulo. Sin embargo existen otros factores, que se adicionan y que deben ser identificados en consideracin de eventuales perturbaciones causadas por el nuevo sistema que se implementa. A continuacin se mencionan los principales considerando sus posibles medidas de mitigacin:

De la experiencia desarrollada en la Subgerencia de Gestin de RRHH (SGRRHH), se pueden identificar las siguientes eventuales perturbaciones al momento de implementar ISO 9001: - Falta de motivacin: En la actualidad no se presenta una cultura organizacional basada en los requisitos normativos de ISO 9001, por lo que actividades cmo, el control de registros y documentos, la elaboracin de procedimientos de trabajo, el registro no conformidades y sus correspondientes acciones correctivas y/o preventivas, se consideran una carga de trabajo extra, que no tiene relacin con la productividad diaria, sino que por el contrario, intervienen en contra de esta. Cmo alternativas de mitigacin, y siempre basado en la

experiencia vivida en la SGRRHH, se debe capacitar e incentivar constantemente al personal con actividades que permitan visualizar las ventajas de las mejoras implementadas, en lo posible se deben programar ciclos cortos de trabajo que permitan mostrar los avances del equipo. - Disponibilidad del tiempo de la alta direccin del sistema : No slo en Consorcio, la disponibilidad de la alta direccin es escasa debido a la cantidad de reuniones y viajes (en algunos casos) a las que deben

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asistir, por lo tanto, una amenaza para la implementacin del sistema en los tiempos establecidos, es justamente contar con la presencia y participacin de la lata direccin, en las actividades requeridas, sobre todo, que pude tambin llegar a ser un factor de desmotivacin para el resto del equipo el observar la falta de participacin del lder del rea. Para esto se deben crear las instancias de informacin hacia la alta direccin, para que se mantenga informado de los avances, adems de las reuniones con el resto del equipo y de avances en las tareas que le correspondan. - Incompatibilidad de servicios entregados por reas proveedoras, con los requisitos normativos del SGC segn ISO 9001: Debido a que en Consorcio, no existe ISO 9001, implementado, fue comn durante el proceso de implementacin de la SGRRHH, la incompatibilidad de requisitos normativos principalmente orientados al control de documentos registros. La medida de mitigacin de esta problemtica queda solucionada con el alcance del sistema, ya que dichas reas son consideradas como proveedoras al sistema que se est implementando. La inquietud que se plantea es, si la meta es implementar en toda la CIA, quizs sera bueno que las reas transversales implementen ISO 9001? v) Anlisis del problema recopilando hechos e informacin: Esta etapa implica la recopilacin de la informacin necesaria para trabajar en el problema a fin de familiarizarse con todas las causas posibles. Para esto se trabajar identificando los sntomas y la causa de estos, segn la siguiente tabla de anlisis de sntomas:

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Sntoma:

Sugiere : No hay un rea que centralice y canalice la informacin obte nida No se han definido procedimientos que aporten en la mantencin del know how No hay una metodologa estndar para realizar el proceso de certificacin ISO 9001 en Consorcio. La implementacin de procedimientos y sistemas, podran ser no aplicables a otras reas de Consorcio.

En la organizacin no existe una metodologa que permita mantener el know how del proyecto de implementacin ISO 9001

Pude afectar a : Efectividad de la implementacin, definicin de equipos de trabajo y sus competencias correspondientes. Uso de aprendizaje del proceso La integracin de los sistemas y la definicin de los equipos de trabajo para la mejora continua segn ISO 9001. La integracin de sistemas, efectividad de las actividades relacionadas al control de proceso y la mejora continua. Incompatibilidad de sistemas a nivel corporativo. Al uso ptimo de recursos, la mejora continua basada en la retroalimentacin entre reas, el alineamiento de los objetivos del personal con los corporativos Al uso efectivo de herramientas para el control de gestin y el alineamiento con la estrategia de la compaa

En la organizacin no hay una metodologa que permita integrar el nuevo siste ma con los ya existentes.

Si el sistema no se encuentra alineado con las herramientas corporativas existentes, se convertir en un sistema isla. Si los procedimientos generales establecidos para el control y mejora continua no son traspasados al resto de las reas, el sistema de gestin de la subgerencia de gestin de RRHH y el resto de los sistemas, que se quieran implementar, no estarn integrados Que se manifieste en la duplicacin de horas hombres o recursos materiales para la realizacin de actividades similares o idnticas

No hay una metodologa que asegure el uso integrado de recursos

A la relacin beneficio versus costo.

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Sntoma: Entre los colaboradores de Consorcio, existe una tendencia al equilibrio numrico, entre la cantidad de hombres y mujeres. Adems son variadas las edades. Esta situacin presenta distintos tipos de liderazgo y de equipos de trabajo. Las competencias del personal en todas las reas de Consorcio son distintas. Consorcio es una gran empresa, con representacin en todo Chile, y con variedad de culturas. En las operaciones cotidianas, se trabaja reactivamente y no se encuentran definidas instancias formales para el anlisis y seguimiento de la mejora continua.

Sugiere :

Pude afectar a :

La necesidad de distintas metodologas de liderazgo, y motivacionales. Variados niveles de respuesta a mimos estmulos para el cumplimiento de etapas.

Dificultad en la estandarizacin de mtodos para el cumplimiento de metas.

A la definicin de coordinadores del sistema No todas las reas cuentan con el mismo capital de gestin de calidad. humano para enfrentar un proceso de Cantidad necesaria de capacitaciones para implementacin de ISO 9001. el personal. La estandarizacin de procesos Dificultad en el traspaso de informacin y transversales, como por ejemplo control de coordinacin de actividades. documentos, registros y auditoria interna. Inexistencia de cultura de control de no conformidades y acciones correctivas y/o preventivas.

A la disponibilidad a incorporar la nueva prctica.

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vi) Modelamiento de la situacin problema: Se utilizar el diagrama de Ishikawa, que tambin se conoce como el diagrama de causa efecto, con este diagrama se analizar el problema, para identificar las principales causas que definen el problema que se quiere analizar en el presente trabajo.
Falta mtodo para integrar los recursos asociados a ISO 9001 Falta metodologa para integrar nuevo sistema con los existentes Falta integracin de iniciativas Falta procedimientos para mantencin Know How No hay registro y anlisis de las AC y AP Falta metodologa para reproducir el trabajo de SGRRHH al resto de la CIA. Que evite la creacin de sistemas islas. Falta metodologa para mantener el know how del proyecto ISO 9001 Falta mtodo formal para mejora continua.

No hay un rea que centralice todos los esfuerzos para la mejora continua de los procesos

No hay metodologa para implementar ISO

No hay registro y anlisis de NC

Falta metodologa de integracin de proyectos de mejora

Falta procedimiento de centralizacin de anlisis de datos de mejora continua

Gran variedad de edades tanto en jefaturas y subalternos

Alta variabilidad en profesionalizacin

Estructura de liderazgo nacional travs de regionales

Distinto tipo de liderazgo

Variacin de clima laboral entre equipos

Alta variabilidad en experiencia

Diferencias culturales propias de cada zona geogrfica de Chile

Hay distintos tipos de liderazgo y de equipos de trabajo.

Las competencias del personal en todas las reas de Consorcio son distintas.

Consorcio es una gran empresa, con representacin en todo Chile, y con variedad de culturas

Figura 6.3: Ishikawa etapa 1

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Observacin de modelamiento situacin problema: si bien las tres etapas de identificacin del problema traslapan informacin, es recomendable realizarlas en conjunto, ya que entre s aportan a un pensamiento lgico y por ende facilita la identificacin del problema.

vii) Identificacin de sistemas dentro de la problemtica planteada: : Esta es la ltima etapa de anlisis del problema, en esta y gracias a la experiencia e informacin obtenida en los pasos anteriores, se identifican los sistemas implcitos que se encuentran contenidos dentro de las temticas analizadas. Permitiendo obtener conjuntos integrados que participan en dar respuesta a la problemtica planteada

Los sistemas identificados que interactan en la definicin del problema son los siguientes:

Sistema de implementacin
Integracin con sistemas existentes

Relacin con reas externas del sistema

Competencias del personal

Requisitos ISO Interaccin con la alta direccin

Mecanismos para la mantencin del know how

Equipo de trabajo y componentes del sistema

Figura 6.4: Interaccin de sistemas con la metodologa para escalar ISO 9001.

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Principales conclusiones paso1:

El problema que se requiere solucionar, consiste en generar un sistema que permita replicar el trabajo que se ha realizado en la subgerencia de gestin de RRHH, manteniendo el know how, ganado y considerando las caractersticas de la compaa. Cmo hiptesis se cree existe la posibilidad de elaborar una metodologa que responda a dicha interrogante. La metodologa planteada debera considerar principalmente:

los

6 subsistemas identificados dentro de la problemtica:

interaccin con la alta direccin, relacin con las reas externas del sistema, integracin con los sistemas ya existentes, mecanismos para la mantencin del know how, requisitos ISO 9001:2008, equipos de trabajo y componentes el sistema las causas de los sntomas del problema la principales dificultades causadas principalmente por factores del medioambiente de los sistemas los puntos principales como lo son, los sistemas de inters y sistemas relacionados.

Finalmente, dentro de la problemtica se identifican dos tipos de variables que la definen. Primero aquellas que por la naturaleza de la organizacin, definen la causa del problema. Y en segundo lugar, el grupo de variables, que se relacionan con las necesidades establecidas por ISO 9001:2008.

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6.2.- PASO2. DEFINICION DE LAS NECESIDADES:

Entendimiento del problema

Definicin de las necesidades Modelo genrico de referencia (funcin) Desarrollo de procesos y estructura Estimacin de capacidades El elemento humano Desarrollo del rendimiento Desarrollo de la eficacia Evaluacin de posible solucin Modelo genrico de referencia (forma)

Arquitectura

Eficiencia, efectividad y contribucin neta

Arquitectura

Solucin sistmica aplicable?

Sin solucin prctica?

Figura 6.5: Ubicacin de paso 2 en metodology of The Seven- Step Progress

En esta etapa, se deben definir los lineamientos principales y disear una estrategia que permitan lograr el objetivo, se deben definir medidas de eficacia, postular cuales podran ser las principales amena zas que afecten el cumplimiento del objetivo, identificar las principales funciones y actividades.

Debido a que las necesidades son distintas segn la etapa del proyecto que se est cursando, la estrategia para abordar la problemtica, se realizar con un anlisis segmentado para cada una de ellas. Por lo tanto se asumir como base de anlisis, las etapas de la metodologa utilizada con la Subgerencia de Gestin de RRHH, considerando en cada anlisis, los lineamientos principales, el diseo de una estrategia que permita lograr el objetivo de la etapa, las medidas de eficacia para cada etapa, las principales amenazas que afecten el

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cumplimiento del objetivo de cada etapa, y las principales funciones y actividades necesarias.

Las etapas del proceso de implementacin son:

Diagnstico (considera elaboracin de informe).

Definicin de lineamientos principales del Sistema de Gestin de Calidad: en esta etapa se considera la definicin y/o validacin de organigrama del sistema de Gestin de Calidad, la definicin de lderes de equipo y representante de la alta direccin, la validacin del alcance del SGC y mapa de procesos, la definicin de la poltica de calidad y los objetivos de calidad.

Capacitacin y concientizacin de todos los niveles jerrquicos sobre las actividades de calidad y lo que eso implica para la organizacin, esta actividad es fundamental en un comienzo, pero adems es transversal a todo el resto de las etapas.

Levantamiento y redaccin de la documentacin que cumpla con los Requisitos de la Norma ISO 9001 y con las necesidades de la empresa

Implementacin y puesta en marcha del sistema, para que toda la organizacin aprenda a manejarse bajo la nueva modalidad,

especialmente en el uso de registros. Procesos de auditorias internas, la capacitacin del personal correspondiente. Reunin de la alta direccin para revisar el sistema (primera reunin, de reuniones peridicas que la alta direccin comenzar a realizar para revisar el Sistema de Gestin de Calidad).

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Presentacin

auditoria

de

certificacin:

esta

etapa

slo

corresponde si la organizacin quiere certificarse ante un organismo externo. Mantencin del SGC : esta etapa corresponde a todo el trabajo que debe realizar la organizacin para mantener el sistema de gestin de calidad (SGC). En esta etapa el sistema comienza a depender, de la gestin que logre realizar la organizacin y del empoderamiento que esta haya realizado del sistema.

ANALISIS DE LAS NECESIDADES POR ETAPAS DE IMPLEMENTACIN: 6.2.1.- Necesidades etapa de Diagnstico: la etapa de diagnstico, es el inicio de un proceso de implementacin de ISO 9001.

El diagnstico, en otras palabras, corresponde a la primera auditoria a la que se presenta la organizacin, con la cual se evala el nivel de cumplimiento en relacin a la norma ISO 9001.

La definicin de auditoria es:

Proceso sistemtico, independiente y documentado para obtener evidencias de la auditoria y evaluarlas de manera objetiva con el fin de determinar la extensin en que se cumplen los criterios de la auditoria4 Luego, considerando los sistemas que definen el presente problema y los requerimientos definidos en ISO 19011(Directrices para la auditoria de los sistemas de gestin de la calidad y/o ambiental), las necesidades

correspondientes a esta etapa son:

Definicin obtenida de ISO 19011, Directrices para la auditoria de los sistemas de gestin de la calidad y/o ambiental.

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i) Rol de la alta direccin durante el proceso de diagnstico: El proceso de diagnstico es la primera actividad relacionada con el proyecto de implementacin, es por esto que se requiere la presencia y participacin de la alta direccin, principalmente para demostrar el compromiso con el nuevo proyecto que se comienza y adems para comunicar al resto de la organizacin el objetivo que se persigue con la implementacin. ii) Auditores : La auditoria de diagnstico requiere de profesionales preparados para la realizacin de ISO 9001 y con experiencia en estas. Los requisitos principales segn ISO 190011 son: Atributos de auditores: Aptitud para aplicar los conocimientos tico, es decir, imparcial, sincero, honesto y discreto. De mentalidad abierta, es decir dispuesto a considerar ideas o puntos de vista alternativos. Diplomtico, es decir, con tacto en las relaciones con las personas. Observador, es decir , activamente conciente del entorno fsico y las actividades Perceptivo, es decir, instintivamente conciente y capaz de entender las situaciones Verstil, es decir, se adapta fcilmente a las diferentes situaciones. Tenaz, es decir persistente, orientado hacia el logro de los objetivos, Decidido, es decir, alcanza conclusiones oportunas basadas en el anlisis y racionamiento lgico, Seguro de si mismo, es decir, acta y funciona de forma independiente a la vez que se relaciona eficazmente con otros.

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Conocimientos

habilidades:

Los

auditores

deberan

tener

conocimientos y habilidades en las siguientes reas: Principios, procedimientos y tcnicas de auditoria: para permitir al auditor aplicar aquellos que sean apropiados a las diferentes auditorias y para asegurarse de que las auditorias s llevan a cabo de manera coherente y sistemtica. Documentos del sistema de gestin y de referencia: para permitir al auditor comprender el alcance de la auditoria y aplicar los criterios de auditoria. Situaciones de la organizacin: para permitir al auditor entender el contexto de las operaciones de la organizacin. Leyes, reglamentos y otros requisitos aplicables pertinentes a la disciplina: para permitir al auditor trabajar con ellos y ser conciente de los requisitos aplicables a la organizacin que se est auditando.

Conocimientos especficos del rea de Calidad: Los auditores deberan tener conocimientos y habilidades en las siguientes reas especficas de calidad: Mtodos y tcnicas relativas a la calidad: Para permitir al auditor examinar los sistemas de gestin de la calidad y generar hallazgos y conclusiones de la auditoria apropiados. Los conocimientos y habilidades en esta rea debera contemplar: la terminologa de calidad, los principios de gestin de calidad y su aplicacin y las herramientas de gestin de la calidad y su

aplicacin (por ejemplo: control estadstico de proceso, anlisis de modo y efecto de falla). Procesos y productos, incluyendo los servicios: para permitir al auditor comprender el contexto tecnolgico en el cual se est llevando a cabo la auditoria. Los conocimientos de esta rea debera contemplar: la terminologa especfica del sector, las caractersticas tcnicas de los procesos y productos, incluyendo servicios, y los procesos y prcticas especficas del sector.

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Educacin y experiencia laboral: Los auditores deberan tener la educacin, experiencia laboral, formacin y experiencia como auditor: Los auditores deberan haber completado una educacin suficiente para adquirir los conocimientos y habilidades descritas, en los apartados anteriores. Deberan tener experiencia laboral que contribuya al desarrollo de las habilidades descritas anteriormente. La experiencia laboral debera ser una funcin tcnica, de gestin o profesional que haya implicado el ejercicio del juicio, solucin de problemas y comunicacin con otro personal directivo o profesional,

compaeros, clientes y/u otras partes interesadas. Deberan haber completado la formacin como auditor que contribuya al desarrollo de los conocimientos y habilidades descritos anteriormente. Deberan tener experiencia en auditorias.

iii) En relacin a la necesidad de mecanismos para mantener el know how, en esta etapa sera necesario contar con alguna metodologa que permita estandarizar las actividades realizadas en el periodo de diagnstico.

iv) Tiempo: dependiendo del tamao de la organizacin que se audite, se requerir al menos un da para realizar las actividades del diagnstico. Adems se debe considerar al menos una semana, para la realizacin del informe (evidencia).

v) Infraestructura: La auditoria de diagnostico cuenta con al menos dos reuniones (inicio/trmino), en las que se da a conocer el objetivo, diseo de la auditoria a realizar y las principales observaciones encontradas, respectivamente. En estas reuniones se recomienda, participe la mayor parte de los representantes de la organizacin, por lo que se requiere una sala o auditorio que permita la ejecucin de la actividad. 46

vi) En relacin con las reas externas del sistema, se tendr que comunicar el horario de la actividad en caso de que los servicios se vean suspendidos.

vii) En relacin a los requisitos ISO 9001:2008. La etapa de diagnstico, no es considerada requisito. Sino, ms bien es una actividad que se realiza en beneficio del nuevo proyecto que comienza. Para poder definir un plan de trabajo adecuado a la realidad de la organizacin.-

Finalmente se debe considerar que la necesidad de realizar un diagnstico es fundamental para validar el alcance del sistema que se quiere implementar, el estado de control de los procesos, los mtodos existentes para la mejora continua, el compromiso y objetivo de la alta direccin con la implementacin, entre otras cosas. Adems esta etapa permite realizar, una programacin tentativa de actividades. 6.2.2.- Necesidades etapa definicin de lineamientos principales del Sistema de Gestin de Calidad

En esta etapa se considera la definicin y/o validacin de organigrama del sistema de Gestin de Calidad, la definicin de lderes de equipo y representante de la alta direccin, la validacin del alcance del SGC y mapa de procesos, la definicin de la poltica de calidad y los objetivos de calidad. i) Rol de la alta direccin durante el proceso de definicin de lineamientos principales del Sistema de Gestin de Calidad: es necesario que la alta direccin reciba capacitacin sobre los requerimientos de ISO 9001, especialmente sobre aquellos

requerimientos que le afectan directamente. En esta etapa la alta direccin deber revisar y validar el alcance del sistema de gestin de calidad que se desea implementar, adems deber revisar el

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mapa de procesos (existente o propuesto del proceso de diagnostico), junto con el organigrama de la organizacin. La poltica y objetivos de calidad, debern ser definidos por la alta direccin segn los requisitos establecidos e n ISO 9001: 2008

ii) Requisitos ISO 9001 relacionados: Los requisitos relacionados con esta parte de la implementacin se encuentran definidos en los requisitos 4.1: requisitos generales, 5: responsabilidad de la direccin y 6.2: recursos humanos. En el requisito 4.1, se expresa la necesidad de que la organizacin determine los procesos necesarios para el sistema de gestin de la calidad y su aplicacin a travs de la organizacin, adems de identificar su interaccin y todos los controles registros y

documentacin que asegure el cumplimiento de los objetivos planificados, la satisfaccin del cliente y la mejora continua de los procesos. En el requisito 5, correspondiente a la responsabilidad de la direccin se requiere evidencia el compromiso de la alta direccin con el sistema de gestin de la calidad, comunicando a la organizacin la importancia de satisfacer los requisitos del cliente, estableciendo la poltica de calidad, asegurndose de que se establecen los objetivos de calidad, llevando a cabo las revisiones por la direccin y asegurando la disponibilidad de recursos. En el requisito 5, tambin se establecen como requisitos de la alta direccin, gestionar el enfoque al cliente por parte de la organizacin, asegurndose que el sistema de gestin de la calidad es planificado, que se definen las responsabilidades dentro de este. Adems de que existen los canales de comunicacin interna que permitan que este funcione. Finamente como otra responsabilidad de la alta direccin se encuentra la definicin del representante de la direccin, quien cumplir un rol fundamental en la implementacin del Sistema de gestin de la calidad.

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iii) Equipo de trabajo y componentes del sistema: Principalmente en esta parte se requerir la participacin de la alta direccin, la definicin del representante de la direccin y un estamento de capacitacin que entregue la capacitacin de ISO 9001:2008 a la alta direccin, este ltimo pude ser interno u externo a Consorcio, sin embargo debe tener el conocimiento y experiencia necesarios para formar y entregar el conocimiento a la alta direccin del sistema que se est comenzando a implementar. En relacin a las responsabilidades del representante de a direccin ISO 9001:2008, solicita que debe tener la responsabilidad y autoridad que incluya: Asegurarse de que se establecen, implementan y mantienen los procesos necesarios para el sistema de gestin de la calidad Informar a la alta direccin sobre el desempeo del sistema de gestin de la calidad y cualquier necesidad de mejora Asegurarse de que se promueve la toma de conciencia de los requisitos del cliente en todos los niveles de la organizacin.

Es importante mencionar que el representante de la direccin realizar su cargo de manera independiente de otras responsabilidades que tenga (no requiere dedicacin exclusiva). iv) Mecanismos para la mantencin del Know how: en esta instancia se requerir buscar los mecanismos para mantener el conocimiento adquirido por ejemplo en la definicin del mapa de procesos. Este tem resulta fundamental, ya que en Consorcio, la mayora de las reas no cuenta con un mapa de procesos definidos. v) Componentes del sistema: Como resultado de esta etapa se debera obtener, el alcance del sistema, la primera versin del mapa de procesos y del organigrama del sistema de gestin de la calidad, 49

la poltica y objetivos de calidad (definidos y comunicados al resto de la organizacin) y la designacin del representante de la direccin. vi) Competencias del personal: para esta etapa de implementacin se requiere:

- 1 Lder de implementacin, que tenga estudios formales relacionados con la implementacin de un Sistema de gestin de Calidad segn ISO 9001, que adems contenga capacidad de liderazgo, y disponga de al menos tres das a la semana para dedicar a la implementacin de ISO 9001. Este es un requisito establecido para la implementacin del SGC en Consorcio no aparece explicito en ISO 9001.

- Representante de la direccin, este es un requisito explicito en ISO 9001 y que define que la alta direccin debe designar un miembro de la direccin de la organizacin, quien,

independientemente de otras responsabilidades, debe tener la responsabilidad y autoridad que incluya: Asegurarse que se establecen, implementan y mantienen los procesos necesarios para el sistema de gestin de la calidad, informar a la alta direccin sobre el desempeo del sistema de gestin de la calidad y de cualquier mejora, y asegurarse de que se promueva la toma de conciencia de los requisitos del cliente en todos los niveles de la organizacin ( la responsabilidad del representante de la direccin puede incluir relaciones con partes externas sobre asuntos relacionados con el sistema de gestin de la calidad) . ISO 9001, no especifica el requerimiento de tiempo disponible necesario para un representante de la direccin, sin embargo por la experiencia vivida en la SGRRHH, se estima necesario al menos de 8 horas a la semana.

50

v Coordinadores del SGC, los coordinadores del SGC, deben ser personas proactivas, conocedoras del negocio (sin necesidad de que sean expertos), con buen trato a hacia sus pares, no requiere que se sean jefaturas, si requieren un alto liderazgo dentro de la organizacin, ya que estos sern los encargados de liderar los procesos de implementacin y sern adems un puente entre la alta direccin y el resto de la organizacin. El rol de coordinadores, no se encuentra definido en ISO 9001, sin embargo por la experiencia vivida en el proceso de implementacin en la SGRRHH, se identifican como indispensables.

La cantidad de coordinadores depender de la magnitud del equipo de trabajo, de la distancia fsica o de temas que tenga entre ellos y del tiempo disponible por cada coordinador. Como manera de ejemplo: en la SGRRHH, se cont con tres coordinadores para un equipo de 12 personas, destinando cada uno v de ellos al menos 6 horas a la semana.

Como

algo

fundamental,

se

debe

considerar

la

participacin de la alta direccin del sistema.

vii) Integracin con sistemas ya existentes: es fundamental que todos los componentes del sistema definidos en esta etapa estn definidos de acuerdo a los requisitos de ISO 9001: 2008, pero adems se encuentren alineados con la estrategia corporativa de Consorcio es as como: la poltica y objetivos deben estar alineados con la misin, visin y valores de la organizacin. Para el caso de los objetivos, adems estos, deben estar de acuerdo al Balanced Scorecard establecido y contribuir al logro de las metas establecidas. Finalmente es importante tambin considerar que el organigrama y mapa de procesos definidos respondan se integren coherentemente, con los ya existentes en la organizacin. 51

viii)

Relacin con reas externas del sistema: no aplica esta

variable en esta etapa de implementacin 6.2.3.- Necesidades e tapa capacitacin y concientizacin de todos los niveles jerrquicos:

El proceso de capacitacin y concientizacin, es transversal a todas las etapas del ciclo de implementacin, ya que se requerir preparar al personal que pertenece al sistema de gestin de calidad en los requisitos normativos, los nuevos requerimientos definidos y la importancia de la mejora continua del sistema de gestin de calidad.

Dependiendo del tipo de actividad o capacitacin se identifican distintas necesidades, por lo que se agrupan en: Capacitaciones de ISO 9001:2008, capacitaciones de requisitos y procedimiento definidos por la organizacin, y actividades para la concientizacin en la mejora continua.

i) Actividades de capacitacin sobre ISO 9001:2008: este no es un requisito establecido literalmente en ISO 9001: 2008, sin embargo, en el requisito 6.2.2 se menciona que la organizacin debe determinar la competencia necesaria para el personal que realiza trabajos que afectan a la conformidad con los requisitos del producto y cuando sea aplicable, proporcionar formacin o tomar otras acciones para lograr la competencia necesaria. Por lo tanto, se convierte en un requisito que el personal que pertenezca al sistema de gestin de calidad, conozca los requisitos del sistema de gestin de la calidad y en detalle aquellos que le afecten directamente.

En este tipo de formacin se necesitarn al menos cinco capacitaciones: Introduccin a la norma ISO 9001:2008: ISO 9001:2008 aplicado a la alta direccin: Auditorias de calidad:

52

Identificacin de producto no conforme y seguimiento de acciones correctivas y preventivas

Realizacin de revisin por la direccin.

La realizacin de las capacitaciones mencionadas, en ninguno de los casos es requisito establecido en ISO que sea dictada por instituciones externas a la organizacin, sin embargo se deber tener en cuenta las siguientes consideraciones:

Si la capacitacin es dictada por personal interno de Consorcio, debe como requisito conocer y tener experiencia en la Norma ISO 9001: 2008. Y poseer la capacidad de exposicin que permita traspasar y formar a quienes asisten a su relatora .

Si la capacitacin es dictada por una institucin externa a Consorcio, se deber velar por la seriedad y experiencia de la institucin.

Adems del conocimiento que esta tenga de la industria de seguros, de tal manera que, los conocimientos sean entregados con ejemplos y metodologas aplicables a las operaciones de Consorcio.

Para el caso especifico de las capacitaciones de auditores de calidad, se deber considerar, los requisitos que deben tener los auditores, mencionados en la tem definido por la letra a) ii) del presente capitulo. Adems de considerar que: la seleccin de los auditores y la realizacin de las auditorias deben asegurar la objetividad e imparcialidad del proceso de auditoria. Los auditores no deben auditar su propio trabajo. 5 ii) Actividades de capacitacin en requisitos y procedimientos definidos por la organizacin: Cuando se realiza la implementacin de un sistema de gestin, se crean una serie de documentos y por lo general sucede, que se utiliza la instancia para definir y mejorar

5 ISO 9001:2008. Sistemas de gestin de la calidad. Requisitos.

53

procesos que no tenan claramente definida, su secuencia, requisitos, registros, responsabilidades, etc. Es por esto, que nace la necesidad de traspasar dicha informacin al resto de la organizacin y/o agentes externos, a quienes les afecten las mejoras realizadas.

La capacitacin en los requisitos y procedimientos definidos, requerir sea realizada por quien maneje completamente del tema que est capacitando y tenga la capacidad de exposicin que permita traspasar y formar a quienes asisten a su relatora.

iii) Actividades para la concientizacin en la mejora continua: Este tipo de actividades, deben adecuarse a las caractersticas del de grupo de trabajo que encuentra implementando el sistema y a las caractersticas y competencias del personal perteneciente a la organizacin.

La principal necesidad de esta actividad es comunicar la importancia de la mejora continua de los procesos, e implementar el pensamiento ISO, que se relaciona con una forma nueva y mejor de hacer las cosas que certificado el significa que una vez implementado y sistema, deber ser mantenido.

Finalmente, es importante mencionar que: La educacin y formacin proporcionadas deberan evaluarse en trminos de expectativas e impacto en la eficacia y eficiencia de la organizacin como medio para la mejora de futuros planes de formacin 6 (esto aplica a este tipo de capacitaciones cmo aquellas enfocadas al desarrollo de carrera del personal). Y que se deben mantener los registros apropiados de la educacin y/o formacin entregada, para cumplir con el requisito 6.2.2 e).

6 ISO 9004: Sistemas de gestin de la calidad. Directrices para la mejora del desempeo

54

6.2.4.-

Necesidades

etapa

de

levantamiento

redaccin

de

la

documentacin que cumpla con los requisitos de la norma ISO 9001: 2008 y con las necesidades de la empresa.

i) Necesidades segn ISO 9001:

En el requisito 4.1 requisitos

generales ISO 9001:2008 requiere: la organizacin debe establecer, documentar, implementar un sistema de gestin de la calidad y mejorar continuamente su eficacia de acuerdo a los requisitos de esta norma internacional

El apartado 4.2.1 Generalidades indica que la documentacin del sistema de gestin de la calidad debe incluir: c)7 los procedimientos documentados requeridos en esta Norma Internacional d) los documentos necesitados por la organizacin para asegurarse de la eficaz planificacin, operacin y control de sus procesos, e) los registros requeridos por esta Norma Internacional;

En las notas que siguen al apartado 4.2.1 se hace evidente que siempre que la norma exija especficamente un procedimiento documentado, el procedimiento debe establecerse,

documentarse, implementarse y mantenerse.

Adems se hace nfasis en que la extensin de la documentacin del SGC puede diferir de una organizacin a otra debido a: - el tamao de la organizacin y el tipo de actividades; - la comple jidad de los procesos y sus interacciones, y - la competencia del personal.

7 El formato comienza desde la letra c) conservando la notacin que tiene en ISO 9001

55

Todos los documentos que forman parte del SGC tienen que controlarse de acuerdo con el apartado 4.2.3 de la Norma ISO 9001:2000, o, en el caso particular de los registros, de acuerdo con el apartado 4.2.4.

A continuacin se presenta la orientacin entregada por el documento ISO, Orientacin acerca de los requisitos de la norma ISO 9001:2000 8. v Procedimientos documentados: La Norma ISO 9001 requiere especficamente que la organi zacin tenga procedimientos documentados para las seis actividades siguientes: - 4.2.3 Control de los documentos - 4.2.4 Control de los registros - 8.2.2 Auditora interna - 8.3 Control del producto no conforme - 8.5.2 Accin correctiva - 8.5.3 Accin preventiva

Estos procedimientos documentados deben controlarse de acuerdo con los requisitos del apartado 4.2.3, Algunas organizaciones pueden encontrar conveniente combinar los procedimientos para varias actividades en un nico procedimiento documentado (por ejemplo, accin correctiva y accin preventiva). Otras pueden elegir documentar una determinada actividad utilizando ms de un procedimiento documentado (por ejemplo, auditorias internas). Ambas opciones son aceptables. Algunas organizaciones (particula rmente las grandes organizaciones, o aquellas con procesos ms

8 Debido a que esta gua ISO se basa en la versin anterior (2000) a la que se est ocupando

en este trabajo de titulo, se valido que los comentarios y anlisis aplicarn a la nueva versin antes de ser utilizada.

56

complejos)

pueden

requerir

procedimientos

documentados adicionales (particularmente aquellos relacionados con procesos de realizacin del producto) a fin de implementar un sistema de gestin de la calidad eficaz.

Otras organizaciones pueden requerir procedimientos adicionales, pero el tamao y la cultura de la organizacin podran permitir que stos se implementen de forma eficaz sin estar necesariamente

documentados. No obstante, a fin de demostrar conformidad con la Norma ISO 9001:2000, la

organizacin tiene que ser capaz de proporcionar evidencia objetiva (no necesariamente documentada) de que sistema de gestin de calidad, ha sido implementado eficazmente. v Documentos necesitados por la organizacin para asegurarse de la eficaz planificacin, operacin y control de sus procesos:

Con el fin de que una organizacin demuestre la implementacin eficaz de su sistema de gestin de la calidad, puede ser necesario desarrollar documentos diferentes a los procedimientos documentados. No obstante, los nicos documentos mencionados

especficamente en la Norma ISO 9001son:

Poltica de la calidad (apartado 4.2.1 a) Objetivos de la calidad (apartado 4.2.1 a) Manual de la calidad (apartado 4.2.1l b)

Existen varios requisitos de la Norma ISO 9001 con los que una organizacin podra aportar valor a su sistema de gestin de la calidad y demostrar conformidad 57

mediante la preparacin de otros documentos, incluso cuando la norma no los exige especficamente. Algunos ejemplos son: -Mapas de proceso, diagramas de flujo de proceso y descripciones de proceso. -Organigramas -Especificaciones -Instrucciones de trabajo y de ensayo/prueba -Documentos que contengan comunicaciones internas -Programas de produccin -Listas de proveedores aprobados -Planes de ensayo/prueba e inspeccin -Planes de la calidad -Todos estos documentos deben controlarse de

acuerdo con los requisitos del apartado 4.2.3 y 4.2.4, segn sea aplicable.

ii) Equipo de trabajo y componentes del sistema: en esta etapa se requerir la participacin prcticamente de toda la

organizacin ya que corresponde al levantamiento de los procesos definidos en el sistema de gestin de la calidad.

iii) Mantencin del Know how: Se necesitarn herramientas que permitan compartir prcticas de levantamientos de proceso. iv) Competencias del personal: Se requerir contar con el trabajo del personal que conoce los procesos y con el fuerte apoyo del representante de la direccin, para aquellos procesos que definan lineamientos estratgicos de la organizacin. v) Integracin con sistemas ya existentes: Se debe considerar la documentacin existente en otras reas de manera de no duplicar informacin y tener en lo posible un formato y control de manera corporativa. 58

vi) Relacin con reas externas del sistema: Se deber comunicar a las reas afectadas con posibles cambios en procedimientos de trabajo y/o documentacin de la organizacin.

6.2.5.- Necesidades etapa de Implementacin y puesta en marcha del sistema. En esta etapa, se comenzarn a implementar todos aquellos procedimientos definidos, tambin en esta etapa se deben ejecutar todos aquellos cambios definidos por la organizacin, necesarios para cumplir con los requisitos del sistema de gestin de la calidad definido. i) Necesidades definidas por ISO 9001: para esta etapa no hay requisitos de ISO 9001 relacionados directamente, ya que corresponde a la instancia en que se comienzan a implementar los procedimientos establecidos y las mejoras o modificaciones de los procedimientos antiguos de la organizacin. ii) Equipo de trabajo y componentes del sistema: en esta etapa se requerir que toda la organizacin (perteneciente al alcance del sistema), conozca y comience a implementar las prcticas definidas en los procedimientos y requisitos establecidos en la etapa anterior del proceso de implementacin, es por esto que se requerir tiempo para que el personal se capacite en los procedimientos y modificaciones que le sean desconocidos.

Por lo tanto ser necesario un mecanismo para que todos los integrantes del sistema conozcan los requisitos y

responsabilidades en relacin con el sistema de gestin de la calidad.

Es en esta etapa, en la que el equipo conformado por el representante de la direccin y los coordinadores del sistema, 59

deben estar ms coordinados ya que deben ser los lderes en el proceso de cambio y mejora continua que se realiza en esta etapa. Tambin deben tener asociado los requisitos de ISO 9001, asociados a las actividades realizadas.

iii) Mantencin del Know how: En esta etapa se generarn una serie de actividades extra- programticas para traspasar e implementar los nuevos procedimientos, dichas actividades deberan ser un input, para aquellas reas que no han realizado el proceso de implementacin. iv) Competencias del personal: Tal como se mencion

anteriormente en esta etapa los coordinadores y representante de la direccin deben conocer los requisitos de ISO 9001 que aplican a las actividades a realizar. El resto de la organizacin debe encontrarse consientizado con la mejora continua y las mejoras que representar este cambio. v) Integracin con sistemas ya existentes: en la definicin de los procedimientos y/o modificaciones de procedimientos antiguos, se consider la integracin con los sistemas ya existentes, por lo tanto en esta etapa slo se debe tener en consideracin la coordinacin con las reas, para los casos en que los cambios, pudiesen afectar sus operaciones normales. vi) Relacin con reas externas del sistema: la identificacin y definiciones relevantes en relacin a las reas externas ya fueron consideradas en la etapa anterior, en esta etapa, en la que se implementarn los cambios, se debe tener cuidado de avisar si es necesario, a las reas afectadas.

60

6.2.6.- Necesidades etapa de auditorias internas

Desde esta etapa en adelante se comienza a cerrar el ciclo de la implementacin, en esta etapa corresponde valida si se cumple con los requisitos establecidos por ISO 9001 para la implementacin de un sistema de gestin de la calidad.

i) Necesidades definidas por ISO 9001: El requerimiento de la auditoria interna se encuentra establecido en ISO 9001 y solicita lo siguiente: La organizacin debe llevar a cabo auditoras internas a intervalos planificados para determinar si el sistema de gestin de la calidad: a) es conforme con las disposiciones planificadas, con los requisitos de esta norma internacional y con los requisitos del sistema de gestin de la calidad establecidos por la organizacin, y b) se ha implementado y se mantiene de manera eficaz.

Se debe planificar un programa de auditoras tomando en consideracin el estado y la importancia de los procesos y las reas a auditar, as como los resultados de auditoras previas. Se deben definir los criterios de auditora, el alcance de la misma, su frecuencia y la metodologa . La seleccin de los auditores y la realizacin de las auditoras deben asegurar la objetividad e imparcialidad del proceso de auditora. Los auditores no deben auditar su propio trabajo.

Se debe establecer un procedimiento documentado para definir las responsabilidades y los requisitos para planificar y realizar las auditoras, establecer los registros e informar los resultados.

Deben mantenerse registros de las auditoras y sus resultados.

61

La direccin responsable del rea que est siendo auditada debe asegurare de que se realizan las correcciones y se toman las acciones correctivas necesarias sin demora injustificada para eliminar las no conformidades detectadas y sus causas. Las actividades de seguimiento deben incluir la verificacin de las acciones tomadas y el informe de los resultados de la verificacin. ii) Equipo de trabajo y componentes del sistema: Para esta etapa es fundamental contar con un equipo de auditores internos, si bien ISO 9001, no establece requisitos especficos de

capacitacin de los auditores, segn es recomendado en ISO 190011, los auditores deberan contar con las siguientes caractersticas: Atributos: Aptitud para aplicar los conocimientos tico, es decir, imparcial, sincero, honesto y discreto. De mentalidad abierta, es decir dispuesto a considerar ideas o puntos de vista alternativos. Diplomtico, es decir, con tacto en las relaciones con las personas. Observador, es decir , activamente conciente del entorno fsico y las actividades Perceptivo, es decir, instintivamente conciente y capaz de entender las situaciones Verstil, es decir, se adapta fcilmente a las diferentes situaciones. Tenaz, es decir persistente, orientado hacia el logro de los objetivos, Decidido, es decir, alcanza conclusiones oportunas

basadas en el anlisis y racionamiento lgico, Seguro de si mismo, es decir, acta y funciona de forma independiente a la vez que se relaciona eficazmente con otros.

62

Conocimientos y habilidades: Los auditores deberan tener conocimientos y habilidades en las siguientes reas: Principios, procedimientos y tcnicas de auditoria: para permitir al auditor aplicar aquellos que sean apropiados a las diferentes auditorias y para asegurarse de que las auditorias s llevan a cabo de manera coherente y sistemtica. Documentos del sistema de gestin y de referencia: para permitir al auditor comprender el alcance de la auditoria y aplicar los criterios de auditoria. Situaciones de la organizacin: para permitir al auditor entender el contexto de las operaciones de la organizacin. Leyes, reglamentos y otros requisitos aplicables pertinentes a la disciplina: para permitir al auditor trabajar con ellos y ser conciente de los requisitos aplicables a la organizacin que se est auditando.

Conocimientos especficos del rea de Calidad: Los auditores deberan tener conocimientos y habilidades en las siguientes reas especficas de calidad: Mtodos y tcnicas relativas a la calidad: Para permitir al auditor examinar los sistemas de gestin de la calidad y generar hallazgos y conclusiones de la auditoria

apropiados. Los conocimientos y habilidades en esta rea debera contemplar: la terminologa de calidad, los principios de gestin de calidad y su aplicacin y las herramientas de gestin de la calidad y su aplicacin (por ejemplo : control estadstico de proceso, anlisis de modo y efecto de falla). Procesos y productos, incluyendo los servicios: para permitir al auditor comprender el contexto tecnolgico en el cual se est llevando a cabo la auditoria. Los

conocimientos de esta rea debera contemplar: la terminologa especfica del sector, las caractersticas 63

tcnicas de los procesos y productos, incluyendo servicios, y los procesos y prcticas especficas del sector.

Educacin y experiencia laboral: Los auditores deberan tener la educacin, experiencia laboral, formacin y experiencia como auditor: Los auditores deberan haber completado una educacin suficiente para adquirir los conocimientos y habilidades descritas, en los apartados anteriores. Deberan tener experiencia laboral que contribuya al desarrollo de las habilidades descritas anteriormente. La experiencia laboral debera ser una funcin tcnica, de gestin o profesional que haya implicado el ejercicio del juicio, solucin de problemas y comunicacin con otro personal directivo o profesional, compaeros, clientes y/u otras partes interesadas. Deberan haber completado la formacin como auditor que contribuya al desarrollo de los conocimientos y habilidades descritos anteriormente. Deberan tener experiencia en auditorias.

iii) Mantencin del Know how: el principal know how ganado en esta etapa, es la experiencia ganada por los auditores internos, tanto en su capacitacin como en su experiencia ganada en el

desarrollo de las auditorias, ser muy importante contar con un mecanismo que permita a los nuevos sistemas, nutrirse de cada experiencia de auditoria.

iv) Integracin con sistemas ya existentes: las auditorias debern estar coordinadas con cualquier rea relacionada o de inters que entregue informacin para el anlisis de proceso.

64

v) Relacin con reas externas del sistema: cuando se desarrolle el proceso de auditoria, se requerir que el personal participe de los ejercicios de levantamiento de evidencias, si alguna de estas actividades interrumpe la prestacin del servicio o, afecta el funcionamiento de alguna rea, deber ser coordinado segn corresponda. 6.2.7.- Necesidades etapa de reunin de la alta direccin para revisar el sistema.

i) Necesidades definidas por ISO 9001: En el requisito 5.6 se define los requisitos de esta actividad de la siguiente manera: La alta direccin debe revisar el sistema de gestin de la calidad de la organizacin, a intervalos planificados, para asegurarse de su conveniencia, adecuacin y eficacia, continuas. La revisin debe incluir la evaluacin de las oportunidades de mejora y la necesidad de efectuar cambios en el sistema de gestin de la calidad, incluyendo la poltica de la calidad y los objetivos de la calidad. Deben mantenerse los registros de las revisiones por la direccin.

Como informacin de entrada la revisin de la direccin debe tener al menos: los resultados de las auditorias, la

retroalimentacin del cliente, el desempeo de los procesos y la conformidad del producto, el estado de las acciones correctivas y preventivas, las acciones de seguimiento de revisiones por la direccin previas, los cambios que podran afectar al sistema de gestin de la calidad y las recomendaciones para la mejora.

Los resultados de la revisin por la direccin deben incluir todas las decisiones y acciones relacionadas con: la mejora de la eficacia del sistema de gestin de la calidad y sus procesos, la mejora del producto en relacin con los requisitos del cliente, y las necesidades de recursos. 65

ii) Equipo de trabajo y componentes del sistema: Para realizar esta actividad se requiere que la alta direccin conozca el sistema de gestin de la calidad, es decir que conozca los requisitos ISO 9001:2008 y los requisitos definidos por la organizacin, que sean necesarios para esta instancia. iii) Mantencin del Know how: La alta direccin deber definir el periodo, tiempo de duracin y asistentes para la revisin de la direccin, como este tipo de variables se ajustan en el tiempo, por diversas razones, es importante que dicha experiencia sea compartida con reas que se encuentran por primera vez realizando una revisin por la direccin. iv) Competencias del personal: La alta direccin debe conocer los requisitos de la norma ISO 9001:2008 y los requisitos

establecidos por la organizacin, aplicables a esta i nstancia.

v) En relacin a la integracin con sistemas ya existentes y relacin con reas externas, es de relevancia considerar los lineamientos estratgicos a nivel compaa en relacin con los lineamientos que se definen para el sistema, principalmente basados en el BSC de la compaa.

6.2.8.- Necesidades etapa de presentacin a auditoria de certificacin: la presentacin a la auditoria de certificacin, es la ltima etapa del proyecto de implementacin y bsicamente lo que se requiere es tomar contacto con

alguna empresa certificadora, para visite (realice una auditoria) la organizacin.

Los costos del proceso de certificacin dependern del tamao de la organizacin y su complejidad tanto en tipo y tamaos de procesos y su ubicacin geogrfica (y obviamente de la empresa que se contrate para realizar la auditoria).

66

6.2.9.- Necesidades etapa de mantencin del sistema de gestin de calidad La implementacin del sistema de gestin de calidad, es la primera parte del ciclo de mejora continua del sistema, si recordamos el ciclo Deming:

1 4
MEJORA CONTINUA

2 3

La etapa de implementacin del sistema de gestin de la calidad corresponder, a la panificacin, es decir a los lineamientos y definiciones que realiza un organizacin, para comenzar un sistema de trabajo orientado a la mejora continua.

Figura 6.6: Modelo mejora continua

Las principales necesidades en esta etapa, es contar una organizacin que haya tomado conciencia de la mejora continua y que se encuentre empoderada de sus sistema de gestin de calidad. Generalmente para este tipo de actividades se cuenta con un lder de gestin y/o el representante de la direccin, los coordinadores del sistema de gestin, auditores y comit o crculos de calidad.

El detalle de las actividades de mantencin se encuentran fuera del alance del presente trabajo, por lo que slo se mencionar a modo de referencia en los prximos pasos.

67

6.3.- PASO3. DESARROLLO DE PROCESOS Y ESTRUCTURA:

Entendimiento del problema

Definicin de las necesidades Modelo genrico de referencia (funcin) Desarrollo de procesos y estructura Estimacin de capacidades El elemento humano Desarrollo del rendimiento Desarrollo de la eficacia Evaluacin de posible solucin Modelo genrico de referencia (forma)

Arquitectura

Eficiencia, efectividad y contribucin neta

Arquitectura

Solucin sistmica aplicable?

Sin solucin practica?

Figura 6.7: Ubicacin de paso 3 en m etodology of The Seven- Step Progress

El desarrollo de esta etapa se debe utilizar la informacin recopilada de las etapas anteriores, para generar los procesos y la estructura del sistema. Para esto se definir la arquitectura del sistema como tal, y los modelos genricos de referencia (MGR) de funcin y de forma.

68

6.3.1 Modelo genrico de referencia (funcin). El Modelo genrico de funcin se refiere a lo que el sistema hace.

En el modelo que se presenta a continuacin se puede apreciar cuales son las principales caractersticas que describen lo que hace un sistema:

Figura 6.8: Modelo genrico de referencia (funcin)

i) Misin: se refiere al propsito del sistema, por ejemplo conseguir al cumplimiento de algn proyecto.

Para el caso del sistema de implementacin del presente trabajo, se entiende como ambiente externo, todos aquellos sistemas que rodean (se relacin con el sistema de implementacin), desde el BSC que genera el control de la estrategia, a sistemas de compra de recursos, sistemas para la gestin de personal e inclusive otros sistemas ISO implementados con anterioridad.

Para el caso de este trabajo, la misin del sistema es generar una pauta de actividades para que la experiencia de

implementacin de un Sistema de Gestin de la Calidad en la Subgerencia de Gestin de RRHH, sea replicable al resto de las reas que quieran realizar la misma experiencia.

69

ii) Viabilidad de Gestin: Un sistema viable es aquel que es capaz de mantener su existencia separada con relacin al medio ambiente que lo rodea. Un sistema tiene adems que estar preparado a los cambios del ambiente y a su propia evolucin.

En consideracin de lo mencionado anteriormente, el sistema que se utilice para escalar el trabajo realizado en la Subgerencia de Gestin de RRHH, debe ser viable con los principales sistemas que definan su medio ambiente y a su vez sobrevivir a los cambios que ocurran en estos y por ende, en el medio que lo rodea. Para esto se deben considerar las siguientes herramientas, definidas en base a la experiencia de la implementacin ya realizada.

En otras palabras, se debe mantener las condiciones de homeostasis, asegurando el funcionamiento adecuado de las partes, para que funcione el sistema. Para el caso de Consorcio, se podran utilizar por ejemplo, definicin de roles dentro del esquema de trabajo basados en competencias y caractersticas (no en personas puntuales), generacin de herramientas que permitan el reemplazo de cargos dentro del sistema, herramientas que aseguren los canales de comunicacin ta nto internos como externos, etc. iii) Recursos: se refiere al subsistema que genera la adquisicin de recursos, adems del almacenamiento y distribucin de estos. Considera adems la disposicin final de aquellos recursos obsoletos.

Para el caso del presente trabajo, el principal recurso son las personas, tanto las que lideran el proceso de implementacin, como todas aquellas que se encuentran dentro del alcance del sistema. Es por esto ltimo que las variables mencionadas anteriormente se 70

identifican como: definicin de equipo de trabajo, capacitacin y motivacin, cooperacin entre equipos de distintas reas y definicin de actividades del personal (sobre todo lideres de implementacin) una vez que el ciclo se haya cumplido.

6.3.2.- Modelo genrico de referencia (forma). El Modelo genrico de forma se refiere a lo que el sistema es.

En el modelo que se presenta a continuacin se puede apreciar cuales son las principales caractersticas que describen lo que es un sistema:

Figura 6.9: Modelo genrico de referencia (forma)

i) Estructura: definida principalmente por los subsistemas y sus bordes (alcances), sus conexiones y relaciones dentro del sistema. En relacin a esto ltimo es importante hacer mencin que conectividad implica relacin, pero que relacin no implica conectividad. Todo esto entendiendo la conectividad, en el sentido de permitir la aplicacin de la fuerza o la influencia.

El anlisis de la estructura de este sistema se revisa de manera detallada en el tem 3.3, del presente captulo.

71

ii) Influencia: Para el funcionamiento de un sistema se requieren principalmente dos tipos de influencia, una relacionada con la conexin de los sistemas (o de concentracin), y otra relacionada con lo contrario, es decir, una influencia de dispersin. Por ejemplo en el sistema solar, se encuentran ambas fuerzas (fuerza de gravedad y fuerza centrpeta). Para el caso de este trabajo se identifica como principal influencia, las relaciones que generaran al implementar un sistema de gestin de la calidad en reas de Consorcio.

Es por esto que la principal influencia de atraccin dentro del sistema se podra ver generada por el sentimiento de buscar una meta colectiva que permita reconocimiento al interior de la organizacin, es por esto que es muy importante como se definen los equipos de trabajo y los limites de las reas a implementar . Para el caso de la influencia de disociacin, se identifica la influencia generada por la necesidad de obtener logros propios asociados a la evaluacin de desempeo y el reconocimiento del equipo, hacia una labor bien desarrollada. Bajo este anlisis es que requerir considerar las metas personales que aportan a la implementacin como parte de la evaluacin de desempeo. Quizs considerar adems un sistema de evaluacin y premiacin de cumplimiento de metas personales o de sub- equipos.

iii) Potencial: El potencial describe lo que un sistema podra ser capaz de lograr en principio en base a sus caractersticas internas. Por ejemplo, para el sistema de escalamiento de la metodologa de implementacin, se podra referir a la rapidez de generacin de cambios y aplicacin de nuevas prcticas. Dentro de esta lgica el poder se refiere al potencial, que puede ser o no ocupado por la organizacin del sistema. La capacidad 72

corresponde al factor que define, cuanto tiempo dicho poder, puede ser mantenido. Y la redundancia, se refiere a la reserva (repuesto de poder) que tiene el sistema.

Observacin: Es importante considerar al momento de la definicin del sistema para escalar el trabajo en la Subgerencia de Gestin de RRHH, que hay factores universales del comportamiento humano que podran afectar el sistema, por ejemplo: percepcin, memoria, categorizacin, agresin,

cooperacin, amistad. Estos factores podran definir, la capacidad de respuesta (cmo responde el sistema a los estmulos), y la estabilidad (qu tan predecible y confiable es el sistema).

6.3.3.- Arquitectura del sistema. La arquitectura del sistema que se busca desarrollar, necesariamente deber considerar, aquella determinada por el Modelo ISO 9001.2008, pero adems debe considerar la propia arquitectura de la compaa. En consideracin de lo mencionado anteriormente, se analizar la arquitectura requerida por ISO 9001:2008, luego la arquitectura funcional de Consorcio y finalmente se realizar un anlisis conjunto de ambas.

La estructura de un sistema esta definida por los clusters (grupos o entidades), que se encuentran definidas por una agrupacin de partes que comparten una caracterstica y/o objetivo en comn. Adems la arquitectura debe presentar tres caractersticas: estructura, equilibrio y flujo entre sus partes.

73

6.3.3.1. Arquitectura requerida por ISO 9001: 2008.

Figura 6.10: Estructura de un sistema de gestin de calidad, segn ISO 9001:20089.

La estructura de ISO 9001: 2008, se encuentra construida, desde y para el cliente, es as como el principal flujo en este sistema es la informacin y el respectivo anlisis de los requisitos y satisfaccin de los clientes.

Adems requiere, entidades como responsabilidad de la direccin, gestin de los recursos, medicin anlisis y mejora y realizacin del producto, orientadas a la generacin de la prestacin del producto y considerando como flujo principal, la informacin del cumplimiento de los requisitos y la mejora continua de los procesos. 6.3.3.2. Arquitectura funcional de Consorcio. La identificacin de arquitecturas debe considerar las caractersticas que permiten su identificacin y diagnstico. Para esto consideremos la imagen que se presenta a continuacin:

Imagen extrada de ISO 9001:2008.

74

Figura 6.11: arquitectura bsica. Clusters y conexiones

En la figura 6.11 se observan dos ejemplos, en el primer caso (imagen de la izquierda), se identifica la presencia de clusters sin ningn tipo de asociacin, por lo que no representa una arquitectura sistmica. En el segundo caso los cluster se intra-relacionan e inter-relacionan, lo que s define una estructura sistmica.

Las conexiones dentro de una arquitectura, bsicamente deben permitir el flujo entre los distintos clusters (grupos). Considerando que los grupos pueden estar definidos por, actividades, personas, incluso ideas u opiniones.

La agrupacin de clusters deben estar lo suficientemente divididos de manera que no se produzcan traslapes y lo suficientemente unidos para apoyar la efectividad. Esto se puede apreciar grficamente en la figura que se presenta a continuacin:

Figura 6.12: ejemplo de clusters suficientemente conectados internamente para apoyar la efectividad y lo suficientemente separados para evitar traslape.

75

Si realizamos el anlisis de la estructura funcional de Consorcio, se observa la siguiente estructura:

Consorcio al ser un conglomerado de empresas, dentro de su organigrama, cuenta con cargos y reas que prestan servicios de manera transversal a toda la organizacin como lo son por ejemplo: recursos humanos, y control financiero, y otras que generan servicios, solamente enfocados a la compaa de negocios a la cual pertenece, como por ejemplo: el departamento de rentas vitalicia, el rea de emisin y renovacin de seguros colectivos o la corredora de bolsa.

A nivel macro la estructura es la siguiente:

Gerencia de auditoria Gerencia General

Fiscala

Gerencia de riesgos de inversiones

Consorcio Seguros Vida

Consorcio Seguros Generales

CN LIFE

Consorcio crditos Hipotecarios

Consorcio Corredora de bolsa

Consorcio administrador a General de Fondos

Figura 6.13: principales entidades de Consorcio Nacional de Seguros

Sin embargo el alcance de este trabajo considera slo a Consorcio Seguros de Vida. Por lo tanto, slo se considerarn como entidades dentro de este sistema a: la gerencia general, gerencia de auditoria, fiscala y aquellas entidades que conforman Consorcio Seguros de vida.

76

Al inte rior de Consorcio seguros de vida, las relaciones se dan de la siguiente manera:
Fiscala RRHH

Auditoria Comercial Gerencia General Operaciones y tecnologa Riesgos e inversiones Control financiero /finanzas Tcnico Figura 6.14: principales unidades funcionales de Consorcio vida.

Proyectos corporativos

Negocios de crdito

A esto se debe sumar las oficinas que se encuentran distribuidas en todo el pas. Las oficinas regionales se encuentran lideradas por:

- Gerencia regional oficinas Iquique y Arica - Gerencia regional oficinas Antofagasta y Calama - Gerencia regional oficinas La Serena y Copiap. - Gerencia regional oficinas Via del mar y Los Andes - Gerencia regional oficinas Rancagua y San Fernando - Gerencia zonal oficinas Talca, Linares, Curic, Chilln. - Gerencia regional oficina Concepcin. - Gerencia zonal oficinas Temuco, Los ngeles, Valdivia. - Gerencia regional oficinas Puerto Montt, Osorno. - Gerencia regional oficina Punta Arenas.

La gestin de operaciones de las oficinas en regiones en independiente, sin embargo los procedimientos deben seguirse en relacin a los establecidos en Santiago. Adems existe una dependencia en relacin a actividades como capacitacin, contratacin y evaluacin de desempeo, ya que RRHH en santiago es quien coordina dichas actividades para todo el pas, lo mismo sucede con los procesos asociados a infraestructura y a control financiero.

77

Las gerencias regionales dependen de la gerencia de ventas. 6.3.3.3. Anlisis conjunto de ambas arquitecturas. En consideracin de lo revisado en los pasos anteriores, y el desarrollo del anlisis del presente paso se observa que el sistema de escalamiento del trabajo realizado en la Subgerencia de Gestin de RRHH, deber considerar los siguientes clusters como base: Gerencia General, Gerencia de RRHH, Gerencia de Control de Gestin y Calidad (perteneciente a gerencia de Control financiero), Subgerencia de Administracin e infraestructura (perteneciente a Gerencia de

Operaciones y tecnologa).

Estos clusters base, se han denominado en base a la estructura de Consorcio, su interaccin y los requisitos definidos en ISO 9001:2008.

Las reas operacionales asociadas a los procesos principales debern ser definidas en cuando se obtenga el mapa de procesos del sistema. Y el resto de las reas podrn ser integradas de manera gradual, definindose sus lmites en razn del alcance del sistema que se va a implementar.

En conclusin la estructura del sistema de implementacin debera considerar los clusters que permitan generar la informacin de los requisitos y satisfaccin del cliente, considerando como clusters base las reas mencionadas en los prrafos precedentes.

78

6.3.3.4. Arquitectura

de la metodologa para escalar el trabajo

realizado en la Subgerencia de Gestin de RRHH.

En consecuencia del anlisis realizado en los pasos anteriores y en este mismo se concluye y se propone que la arquitectura del sistema de escalamiento para la implementacin de I SO 9001, al resto de las reas de Consorcio, debe tener la siguiente lgica: Diagnstico

Principales lineamientos

Planificacin de procesos y definicin de la documentacin

Implementacin de nuevos procedimientos

Auditorias internas

Revisin por la direccin Auditoria precertificacin

Auditoria Certificacin
Figura 6.15: Arquitectura de la metodologa para escalar el trabajo realizado en la SGRRHH

79

En la tabla que se presenta a continuacin se describen las principales actividades a realizar en cada una de las etapas, dichas actividades se definieron en base al trabajo realizado en la subgerencia de gestin de RRHH, el anlisis realizado y los requisitos ISO 9001:

Etapas
Diagnstico Implementacin de nuevos procedimientos AUDITORIA REVISIN GERENCIAL Auditoria de pre-certificacin CERTIFICACIN

Principales actividades a realizar en cada etapa de la estructura.

Diagnstico de principales desviaciones del rea en relacin a los requisitos ISO Diagnostico de principales sistemas que interactan en el proyecto de implementacin Conocimiento de intensiones del rea para con la implementacin Elaboracin de informe Validar el Alcance del SGC (productos, servicios, procesos localidades), identificados en el diagnstico. Definir Organigrama Definir Responsabilidades del SGC (RG y CC). Validar Mapa de Proceso (con alta direccin y el personal perteneciente al alcance del sistema. Definir e informar documento de planificacin de procesos Poltica de Calidad (definir y comunicar) Objetivos de Calidad (definir y comunicar) Elaboracin de Procedimiento de Confeccin de Documentos Elaboracin de Procedimiento de Control de Documentos Elaboracin de Procedimiento de Control de Registros Elaboracin de Auditorias internas de Calidad Elaboracin de Procedimiento de Control de Producto No Conforme Elaboracin de Procedimiento de Acciones Correctivas/Preventivas Elaboracin de Revisin por la direccin Planificacin de los procesos principales del sistema ( asociados a mapa de procesos) Desarrollo de instructivos y procedimientos de trabajo para aquellos procesos que correspondan. Levantamiento de Procedimiento Diseo y Desarrollo Levantamiento de Procedimiento Compras y Evaluacin de Proveedores Levantamiento de Procedimiento Recursos Humanos (gestin del personal) Levantamiento de Procedimiento Mantencin (infraestructura y ambiente de trabajo) Levantamiento de Procedimiento Metrologa ( si es que corresponde) Levantamiento de Procedimiento Anlisis de datos Levantamiento de Procedimiento gestin de relacin con el Cliente (identificacin del cliente (slo como referencia para el manual), satisfaccin, insatisfaccin, como se identifican los requisitos del cliente) Levantamiento de Procedimiento Comunicacin interna Levantamiento de Procedimiento Control de requisitos legales Implementacin y puesta en marcha de procedimientos revisados y establecidos Realizacin de auditorias internas Revisin del sistema realizada por la alta direccin. Auditoria que permite validar desviaciones encontradas anteriormente. Proceso de certificaci n a travs de empresa externa.

Lineamientos principales del sistema.

Planificacin de procesos y definicin de la documentacin

Segn el proyecto desarrollado en la Subgerencia de Gestin de RRHH los niveles de dificultad de implementacin del proyecto, va en aumento desde el diagnstico hasta la etapa de levantamiento de la

documentacin, luego de esto el nivel de trabajo y esfuerzo para el personal involucrado, va en descenso ya que las actividades se vuelven ms prcticas y pasan a ser parte de las actividades realizadas da a da.

Grficamente, esta situacin se observa en el siguiente grfico: 80

Camino de la Certificacin ISO 9001:2008 Niveles de dificultad de la implementacin en relacin al desgaste de la organizacin

Certificacin Auditoria pre-certificacin Revisin por la direccin

Auditorias internas y publicacin de documentacin

Implementacin de nuevos procedimientos Implementacin de procedimientos SGC Revisin de procedimientos levantados (comits de mejoras) Implementacin de nuevos procedimientos (de cualquier rea)

Planificacin de procesos y definicin de documentacin Levantamiento de documentacin de PP Levantamiento de documentacin PA Definicin de procedimientos base para el SGC

Figura 6.16: camino a la certificacin (Elaboracin propia)

Principales lineamientos Definicin de alcance del Sistema Definicin de Mapa de procesos Definicin y comunicacin de poltica y objetivos de Calidad Diagnostico

81

6.4.- PASO4: ESTIMACIN DE LAS CAPACIDADES

Entendimiento del problema

Definicin de las necesidades Modelo genrico de referencia (funcin) Desarrollo de procesos y estructura Estimacin de capacidades El elemento humano Desarrollo del rendimiento Desarrollo de la eficacia Evaluacin de posible solucin Modelo genrico de referencia (forma)

Arquitectura

Eficiencia, efectividad y contribucin neta

Arquitectura

Solucin sistmica aplicable?

Sin solucin prctica?

Figura 6.17: Ubicacin de paso 4 en metodology of The Seven- Step Progress

Tal como se muestra en el esquema representado en la figura 6.17, en esta etapa se debe estimar y analizar con que se cuenta en trminos de equipamiento, infraestructura y recursos humanos, para dar solucin al problema, considerando el modelo de referencia genrica de forma, es decir lo que el sistema de referencia es: Estructura: La estructura de Consorcio, tal como se ha mencionado en los pasos anteriores, se encuentra definida principalmente por reas funcionales temticas que se encuentran interconectadas entre s. Las definiciones estn basadas principalmente por el organigrama de la organizacin. Consorcio, no cuenta con un mapa de procesos definido, tampoco ha definido una metodologa para definir cuales son sus procesos principales, por ende no se

82

evidencia una manera sistemtica para la definicin de bordes y alcance de sus procesos. En la figura 6.18 se presenta como est estructurado las principales reas funcionales de Consorcio. La relacin entre las reas, es mltiple y total, es decir todas las reas interactan entre si. Para asegurar la conexin entre reas Consorcio cuenta con sistemas computacionales (work flow), que permiten el traspaso de informacin. A esto se suma el uso de la intranet, sistema de anexos y correo Consorcio.

Fiscala Auditoria

RRHH

Comercial Gerencia General Riesgos e inversiones Operaciones y tecnologa

Proyectos corporativos

Negocios de crdito Tcnico

Control financiero /finanzas

Figura 6.18: principales unidades funcionales de Consorcio vida

La conectividad (medio que permite la aplicacin de la fuerza o la influencia entre reas) entre reas no se encuentra claramente definida desde el punto de vista de los procesos (tema importante para la implementacin de ISO 9001), esta situacin podra crear complicaciones en el momento de la definicin del alcance del sistema que se quiere implementar.

Otra temtica importante a considerar, es que si bien las principales reas (figura 6.18), son transversales a toda la organizacin, y lideran cada uno de procesos desde Santiago, el desarrollo de las actividades cotidianas en las regiones es liderado y gestionado por cada una de las gerencias regionales (10), que a su vez, en la mayora de los casos controla ms de una oficina regional.

Luego, considerando el escalamiento de los procedimientos definidos para ISO 9001 y el levantamiento de: los procesos principales, de apoyo y su interaccin. 83

Se observa que Consorcio, cuenta con un departamento destinado a la calidad corporativa, que se encuentra ubicado en Santiago, pero que no cuenta con representantes en regiones. Las actividades y herramientas de calidad, utilizadas por este departamento como los son los Acuerdos de Nivel de Servicio, son definidas a nivel de Santiago y son replicadas a las regiones mediante sistemas de comunicacin mencionados anteriormente (mail, intranet, anexos, etc). Influencia: La influencia conectora o de atraccin en un proyecto como este, se encuentra determinada por la creacin de un sentimiento de bsqueda por una meta colectiva que permita reconocimiento al interior de la organizacin, para esto Consorcio cuenta con un mapa de gestin estratgica basada en Balanced Scorecard y un sistema de evaluacin de desempeo, que permite realizar el despliegue de la misin de la compaa a toda la organizacin. Con estas herramientas, junto con las evaluaciones peridicas realizadas por cada jefatura se puede realizar un alineamiento de objetivos para el grupo respectivo de trabajo. Para el caso de la Subgerencia de Gestin de RRHH, a esto se ha sumado, en un comienzo premiaciones a las personas mas destacadas y luego metas grupales, con ceremonias de cierre de etapa, donde participa la alta direccin.

Para el caso de la influencia de disociacin, se identific que en este tipo de proyectos una influencia de desagregacin podra estar generada por, la necesidad de obtener logros propios asociados a la evaluacin de desempeo y el reconocimiento del equipo. Es decir, las mismas herramientas con las que cuenta Consorcio para la atraccin, dentro del sistema que se quiere crear pueden tambin ser un factor de desagregacin.

En conclusin, el potencial del sistema que se quiere crear est principalmente formado por los colaboradores de Consorcio, y como estos reaccionan al proyecto que se les presenta. Esto lgicamente depender de los lderes de implementacin y por sobre todo, de alta direccin y como esta logra alinear e integrar este nuevo propsito, dentro de la vida laboral de cada trabajador de Consorcio. 84

Como ltimo factor relevante de potencial, es que Consorcio, cuenta con infraestructura para realizar las actividades de capacitacin y salas de reuniones apropiadas para la realizacin de actividades.

Potencial: tal como se identifico anteriormente el potencial describe lo que un sistema podra ser capaz de lograr en principio en base a sus caractersticas internas. Por ejemplo, para el sistema de escalamiento de la metodologa de implementacin, se podra referir a la rapidez de generacin de cambios y aplicacin de nuevas prcticas. Esta capacidad esta totalmente a las influencias presentes en el sistema, es as como finamente el potencial del sistema de escalamiento de la metodologa de implementacin, en relacin a la generacin de cambios y aplicacin de nuevas prcticas se encontrar definido por: 1) Personal de Calidad dedicado al trabajo con los equipos y capacitacin: en la actualidad la estructura de este y un

departamento, est definida por 3 profesionales asistente. Sin representacin en regiones.

2) Coordinadores capacitados en ISO: hoy Consorcio cuenta con tres coordinadores (pertenecientes a la Subgerencia de Gestin de RRHH), capacitados en la norma y con experiencia en el proceso de implementacin. 3) Auditores internos: los auditores internos con los que cuenta Consorcio, son los coordinadores de la Subgerencia de Gestin de RRHH. 4) Participacin de alta direccin: a la fecha slo han sido capacitados en ISO 9001, el gerente de RRHH, subgerente de gestin de RRHH y el jefe de personal y remuneraciones. 5) Colaboradores de Consocio: la iniciativa realizada por la Subgerencia de Gestin de RRHH es pionera en implementar la mejora continua a los procesos. Por lo que en general, el personal no maneja de estos temas.

85

6.5.- PASO5: DESARROLLO DEL RENDIMIENTO

Entendimiento del problema

Definicin de las necesidades Modelo genrico de referencia (funcin) Desarrollo de procesos y estructura Estimacin de capacidades El elemento humano Desarrollo del rendimiento Desarrollo de la eficacia Evaluacin de posible solucin Modelo genrico de referencia (forma)

Arquitectura

Eficiencia, efectividad y contribucin neta

Arquitectura

Solucin sistmica aplicable?

Sin solucin practica?

Figura 6.19: Ubicacin de paso 5 en methodology of The Seven- Step Progress

El desarrollo del rendimiento, considera la manera en que se requerir el aumento de las capacidades tanto de equipamiento de infraestructura, y del recurso humano asociado, se debe disear la estructura necesaria.

Hasta el momento la arquitectura del sistema planteado considera las etapas de diagnstico, principales lineamientos, planificacin de procesos y definicin de la documentacin, implementacin de los nuevos procedimientos y auditorias internas, revisin por la direccin, auditoria de certificacin y finalmente certificacin.

En este paso, para cada una de las etapas y en consideracin de la informacin recopilada de los pasos anteriores se realizar un anlisis del

86

aumento de rendimiento que se requerir para la realizacin del trabajo. El detalle de esta actividad se encuentra definido en la figura 6.20: Uso de recursos en las etapas de implementacin.

87

Sala de reuniones o auditorio Sala de reuniones Gerente de rea que participar en el proceso Representante de la direccin para el proyecto Especialista de Calidad Corporativa Reunin de generacin de proyecto (2 horas aprox.) Planificacin de la auditoria (3 horas aproximadamente) Realizacin de reunin de inicio y trmino de auditoria Especialista de Calidad Corporativa Todo el personal involucrado en el proyecto, imprescindible la gerencia Auditores Calidad Corporativa y personal en sus puestos de trabajo

Diagnstico

Reuniones de auditoria Especialistas de Calidad Corporativa Elaboracin de informe de diagnstico Alta direccin del sistema (revisin de informe) Sala de reuniones o auditorio

Especialista de Calidad Corporativa

Alta direccin del sistema Especialista de Calidad Corporativa Alta direccin del sistema Especialista de Calidad Corporativa Definicin de poltica y objetivos de calidad Validacin del alcance del sistema y mapa de procesos

Especialista de Calidad Corporativa

Principales lineamientos

Publicacin de poltica y objetivos de calida y mapa de procesos

Todo el personal involucrado en el proyecto, imprescindible la gerencia

Personal del rea Representante de la direccin para el proyecto Especialista de Calidad Corporativa Especialista de Calidad Corporativa Otras reas de Consorcio involucradas Representante de la direccin para el proyecto Especialista de Calidad Corporativa Otras reas de Consorcio involucradas Levantamiento de documentacin asociada a procesos de apoyo Levantamiento de documentacin ISO Levantamiento de principales caractersticas de proceso Coordinadores del sistema Personal del rea Elaboracin de instrucciones de trabajo, para los casos necesarios. Especialistas en levantamiento de flujos Coordinadores del sistema

Planificacin de procesos y definicin de la documentacin

Contina prxima pgina

Figura 6.20 (A): Uso de recursos en las etapas de implementacin

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Viene de pgina anterior Coordinadores del sistema Especialista de calidad corporativa Coordinadores del sistema Todo el personal involucrado en el proyecto Imprescindible la gerencia Puesta en marcha de las actividades Auditores internos Auditores internos Sala de reuniones o auditorio Auditores internos Todo el personal involucrado en el proyecto imprescindible la gerencia Alta direccin del sistema Coordinadores internos Preparacin de la informacin Representante de la direccin Realizacin de reunin de inicio y trmino de auditoria (40 minutos) Planificacin de la auditoria (3 horas aproximadamente) Reuniones de auditoria Personal en sus puestos de trabajo para su auditoria Especialistas de Calidad Corporativa Elaboracin de informe de diagnstico Alta direccin del sist ema (revisin de informe) Capacitacin en nuevos procedimientos

Implementacin de nuevos procedimientos

Coordinadores del sistema Auditorias de seguimiento de implementacin de nuevos procedimientos Especialista de calidad corporativa

Auditorias internas

Revisin por la direccin

Reunin de alta direccin Especialista de Calidad Corporativa Auditores internos

Auditores internos Sala de reuniones o auditorio Auditores internos Todo el personal involucrado en el proyecto imprescindible la gerencia

Planificacin de la auditoria (3 horas aproximadamente)

Reuniones de auditoria Personal en sus puestos de trabajo para su auditoria

Auditoria precertificacin
Realizacin de reunin de inicio y trmino de auditoria (40 minutos) Elaboracin de informe de diagnstico

Especialistas de Calidad Corporativa Alta direccin del sistema (revisin de informe)

Figura 6.20 (B): Uso de recursos en las etapas de implementacin

89

6.6.- PASO6: DESARROLLO DE LA EFICACIA

Entendimiento del problema

Definicin de las necesidades Modelo genrico de referencia (funcin) Desarrollo de procesos y estructura Estimacin de capacidades El elemento humano Desarrollo del rendimiento Desarrollo de la eficacia Evaluacin de posible solucin Modelo genrico de referencia (forma)

Arquitectura

Eficiencia, efectividad y contribucin neta

Arquitectura

Solucin sistmica aplicable?

Sin solucin practica?

Figura 6.21: Ubicacin de paso 6 en methodology of The Seven - Step Progress

El desarrollo de la eficacia, se debe identificar cules seran los factores que afecten a supervivencia y disponibilidad del sistema, y disear los planes que permitan atacar y asegurar que el sistema se desarrolle y mantenga.

90

6.6.1.- Cuadro resumen de las principales medidas de eficacia y principales amenazas para la implementacin ISO 9001:2008

Considerando como base, la experiencia ganada al desarrollar el trabajo de implementacin en la Subgerencia de Gestin de Recursos Humanos, se listarn las principales medidas de eficacia detectadas durante el proceso, adems se describirn cuales son las principales situaciones que podran afectar el cumplimiento de estas.
PASO Etapas Medidas de eficacia % de personal asistente a la ceremonia de inicio y de cierre Principales amenazas Personal no asiste y no se entera de objetivo de auditoria ni el sistema de sta. Percepcin de falta de compromiso por parte de la alta direccin. Retrazo de comienzo de proyecto. Disminuye las expectativas del equipo. Personal que no asiste queda al margen del proceso. Personal que no asiste queda sin conocimientos del tema.

Etapa 1

Diagnstico

% de alta direccin asistente a ceremonia de inicio y de cierre % de cumplimiento con plazo de entrega de informe de diagnstico % de cumplimiento con plazo de revisin de informe de diagnstico.

Reunin informativa diagnstico Capacitacin inicial Etapa 2

% de personal asistente a la reunin. % de personal capacitado. % cumplimiento de plazo para definir y comunicar la poltica de calidad % cumplimiento de plazo para definir y comunicar los objetivos de calidad % cumplimiento de plazo para definir y comunicar el mapa de procesos y el alcance del sistema % del personal que conoce la poltica, los objetivos, el mapa de procesos y el alcance del sistema %cumplimiento con plazo de elaboracin de procedimientos %cumplimiento con plazo de revisin y aprobacin de procedimientos %cumplimiento con plazo de elaboracin de procedimientos %cumplimiento con plazo de revisin y aprobacin de procedimientos %cumplimiento con plazo de elaboracin de procedimientos %cumplimiento con plazo de revisin y aprobacin de procedimientos

Lineamientos principales del Sistema de Gestin de la Calidad

El incumplimiento de los indicadores provocar un retraso en el sistema, y posiblemente una sensacin de irrelevancia del proyecto.

Etapa 3

Definicin de los procedimientos base para el SGC Levantamiento de procedimientos procesos principales Levantamiento procesos de apoyo

Atraso en el avance de proyecto Detencin en la implementacin de nuevas prcticas

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Etapa 4

Implementacin de procedimientos

Formacin de auditores internos Manual de Calidad Etapa 5 Distribucin y publicacin de la documentacin Auditoras internas

% de cumplimiento con programa de capacitaciones en los procesos % de personal capacitado en los procedimientos % de no conformidades resueltas, en relacin no conformidades relacionadas con incumplimiento de procedimientos de gestin % Cumplimiento con al menos dos auditores internos por rea (un auditor no puede auditar su propio trabajo) % de cumplimiento con la elaboracin, revisin y aprobacin del manual de calidad segn plazo definido. % de documentacin publicada % de cumplimiento con plazo de publicacin. % de cumplimiento con plan de auditoras % de cumplimiento con fecha de realizacin de revisin % de cumplimiento con personal de la alta direccin que participa de la revisin % de acciones correctivas implementadas.

La gente no se empapa de los temas de ISO y nos los hace parte de su trabajo Se detectan oportunidades de mejora y no son aplicadas, el sistema no funciona. No se cuenta con personal formado para realizar las auditorias. Se retrasa proyecto e impide pasar a la realizacin de auditoras. Incumplimiento de requisito ISO y falta de acceso a la documentacin por parte del personal. Retraso en el proyecto. Falta de retroalimentacin de estado del sistema. Posible sensacin de falta de compromiso con el sistema /incumplimiento de requisito ISO 9001/ retraso en la implementacin. Incumplimiento de requisitos/ problemas para obtener certificacin Retraso en proyecto/ problemas para enfrentar auditoria de certificacin (se aumenta problema si ya se ha solicitado fecha de visitas de auditores externos).

Etapa 6

Revisin gerencial

Revisin del sistema

Etapa 7

Auditoria pre certificacin

% de cumplimiento con plazo de realizacin de auditora.

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6.6.2 Planes para asegurar que el sistema se desarrolle y se mantenga. Si es que se llegase a presentar una desviacin en los estndares definidos para cada una de las etapas de implementacin, se debern seguir, al menos las siguientes acciones para asegurar la continuidad del proyecto. Las medidas que se plantean han sido definidas, por expertos en el tema y basndose en la experiencia vivida en el proyecto de la Subgerencia de Gestin de RRHH.
PASO

Etapas

Medidas de eficacia % de personal asistente a la ceremonia de inicio y de cierre

Principales amenazas Personal no asiste y no se entera de objetivo de auditoria ni el sistema de sta.

Etapa 1

% de alta direccin asistente a ceremonia de inicio y de cierre Diagnstico

Percepcin de falta de compromiso por parte de la alta direccin.

% de cumplimiento con plazo de entrega de informe de diagnstico % de cumplimiento con plazo de revisin de informe de diagnstico. Reunin informativa diagnstico Capacitacin inicial
Etapa 2

Retrazo de comienzo de proyecto. Disminuye las expectativas del equipo. Personal que no asiste queda al margen del proceso. Personal que no asiste queda sin conocimient os del tema.

% de personal asistente a la reunin.

% de personal capacitado. % cumplimiento de plazo para definir y comunicar la poltica de calidad % cumplimiento de plazo para definir y comunicar los objetivos de calidad % cumplimiento de plazo para definir y comunicar el mapa de procesos y el alcance del sistema % del personal que conoce la pol tica, los objetivos, el mapa de

Se debe Realizar reunin extra(aunque el diagnstico ya se haya realizado) en la que se traspase la informacin a quienes hayan inasistido a la actividad correspondiente Dependiente de la magnitud de inasistentes y las razones que hayan provocado a inasistencia, se debe evaluar realizar una reunin ex tra o enviar un correo indicando la justificacin de inasistencia Realizar anlisis de causa de atraso. Informar el resultado del anlisis realizado a todo el persona que se encuentra involucrado en e proyecto. Seguir las mismas indicaciones mencionadas en la etapa 1, dependiendo de quienes hayan sido los inasistentes. Realizar anlisis de causa de inasistencia, planificar en conjunto con jefaturas de inasistentes, nuevas rondas de capacitacin. Hasta que todo el personal sea capacitado. Realizar actividades de reanimacin del proyecto, en las que de manera didctica la alta direccin y los coordinadores traspasen los beneficios del trabajo que se esta realizando. Como ejemplo: desarrollo de mesas redondas de conversacin de temas de calidad, visitas a otras empresas con ISO 9001, charlas de personas con empresas que tienen ISO 9001.

Lineamientos principales del Sistema de Gestin de la Calidad

El incumplimiento de los indicadores provocar un retraso en el sistema, y posiblemente una sensacin de irrelevancia del proyecto.

93

procesos y el alcance del sistema Definicin de los procedimiento s base para el SGC Levantamiento de procedimiento s procesos principales Levantamiento procesos de apoyo %cumplimiento con plazo de elaboracin de procedimientos %cumplimiento con plazo de revisin y aprobacin de procedimientos %cumplimiento con plazo de elaboracin de procedimientos %cumplimiento con plazo de revisin y aprobacin de procedimientos %cumplimiento con plazo de elaboracin de procedimientos %cumplimiento con plazo de revisin y aprobacin de procedimientos % de cumplimiento con programa de capacitaciones en los procesos % de personal capacitado en los procedimientos % de no conformidades resueltas, en relacin no conformidades relacionadas con incumplimiento de procedimientos de gestin % Cumplimiento con al menos dos auditores internos por rea (un auditor no puede auditar su propio trabajo) % de cumplimiento con la elaboracin, revisin y aprobacin del manual de calidad segn plazo definido. % de documentacin publicada % de cumplimiento con plazo de publicacin. % de cumplimiento con plan de auditoras Perdida de inters en el proyecto por parte del personal que se encuentra La gente no se empapa de los temas de ISO y nos los hace parte de su trabajo Se detectan oportunidades de mejora y no son aplicadas, el sistema no funciona. No se cuenta formado para auditorias. con personal realizar las Atraso en el avance de proyecto en el rea en que se est implementando la norma.

Etapa 3

Detencin en la implementacin de nuevas prcticas

Se debe reprogramar la carta gantt en conjunto con la alta direccin, teniendo en consideracin el objetivo buscado con el proyecto, considerando plazos y resultados. El resultado de este trabajo debe ser comunicado a resto del equipo y los colaboradores del rea que se encuentra en el proceso de implementacin.

Etapa 4

Implementaci n de procedimiento s

Charlas con muestra de beneficios al trabajar bajo un ciclo de mejora continua. Charlas realizadas por la alta direccin para generar a importancia de que el proyecto funcione, y sea parte de la cultura de la organizacin. El personal debe ser capacitado o se debe contratar el servicio de manera externa Realizar reunin de manera urgente con a alta direccin del sistema de Gestin de calidad, el retraso en esta actividad demuestra una falta de compromiso de la alta direccin que puede significar el fracaso del proyecto. Desde el punto de vista del compromiso de la direccin con el sistema y del aseguramiento de los recursos para el funcionamiento de este. Realizar anlisis de causa del retraso, recalendarizar el proceso de auditoria en conjunto con la alta direccin y comunicar al resto del personal involucrado.

Formacin de auditores internos Manual de Calidad Distribucin y publicacin de la documentaci n Auditoras internas

Se retrasa proyecto e impide pasar a la realizacin de auditoras.

Etapa 5

Incumplimiento de requisito ISO y falta de acceso a la documentacin por parte del personal. Retraso en el proyecto. Falta de retroalimentacin de estado del sistema.

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Etapa 6

Revisin gerencial

% de cumplimiento con fecha de realizacin de revisin % de cumplimiento con personal de la alta direccin que participa de la revisin % de acciones correctivas implementadas.

Posible sensacin de falta de compromiso con el sistema /incumplimiento de requisito ISO 9001/ retraso en la implementacin. Incumplimiento de requisitos/ problemas para obtener certificacin Retraso en proyecto/ problemas para enfrentar auditoria de certificacin (se aumenta problema si ya se ha solicitado fecha de visitas de auditores externos).

Anlisis de causa del incumplimiento y comunicacin al resto del personal involucrado en el proyecto. Reprogramacin, con compromiso y fecha fatal. Reunin de carcter urgente con alta direccin para analizar causa y tomar las acciones correctivas correspondientes. Anlisis de causa con alta direccin y equipo de implementacin. Replanificar y comunicar a resto del personal involucrado

Revisin del sistema

Etapa 7

Auditoria pre certificacin

% de cumplimiento con plazo de realizacin de auditora.

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6.7.- PASO7: EVALUACIN POSIBLE SOLUCIN

Entendimiento del problema

Definicin de las necesidades Modelo genrico de referencia (funcin) Desarrollo de procesos y estructura Estimacin de capacidades El elemento humano Desarrollo del rendimiento Desarrollo de la eficacia Evaluacin de posible solucin Modelo genrico de referencia (forma)

Arquitectura

Eficiencia, efectividad y contribucin neta

Arquitectura

Solucin sistmica aplicable?

Sin solucin prctica?

Figura 6.22: Ubicacin de paso 7 en metodology of The Seven- Step Progress

En esta etapa se debe generar una posible solucin, analizarla, explorar los riesgos, los generadores de costos y evaluar la contribucin. En el caso que se requiera, realizar ajustes de tal forma que se encuentre, armnica con los sistemas relacionados.

96

6.7.1 Descripcin general de la metodologa obtenida: En consideracin del anlisis realizado en los seis pasos precedentes a este, el sistema de implementacin de ISO 9001:2008, basado en el trabajo realizado en la Subgerencia de Gestin de RRHH, debera estar compuesto de la siguiente manera:

Figura 6.23: Sistema de implementacin de ISO 9001:2008 para Consorcio en su lnea de negocios vida y sus operaciones en la Regin metropolitana.

Partes del sistema: Los componentes de vida del sistema: estos son los mecanismos y herramientas generadas para la comunicacin con la alta direccin, rea maestra ISO 9001, equipo de implementacin e integracin, mantencin del Know how, manejo de recursos, aseguramiento de la viabilidad del sistema de implementacin y comunicacin, capacitacin y marketing del proyecto. Estos componentes son los que permitirn sostener vivo el proyecto de implementacin en las reas involucradas. Mtodo de implementacin de reas: Corresponde a la forma en que todas y cada una de las reas involucradas en la implementacin, realizarn sus actividades.

97

Puesta en marcha del sistema: 1. Antes de comenzar el trabajo con cada una de las reas involucradas en el proceso de implementacin se debern definir los componentes de vida (en el siguiente captulo sistema de implementacin ISO 9001 en Consorcios Vida y sus actividades en la Regin Metropolitana, se detalla cmo se propone crear cada una de estas). Tal como se mencion anteriormente las componentes de vida cumplen un rol fundamental en la implementacin del sistema de gestin de calidad y el xito de ste (todo esto ha sido validado en los pasos anteriores y con la experiencia desarrollada en la Subgerencia de Gestin de RRHH), por lo que no es recomendable comenzar con el trabajo con las reas sin antes haber definido los requisitos mnimos de cada una de estas.

2. Una vez que se cuente con los componentes de vida establecidos, se deber comenzar con la secuencia de pasos establecidos en el mtodo de implementacin de reas (este mtodo ha sido realizado en base a los seis pasos anteriores realizados y al trabajo realizado en la Subgerencia de Gestin de RRHH.

3. Mantencin del sistema, hasta que se cumpla la ltima etapa del mtodo de implementacin en reas, definido para este trabajo. reas participantes del sistema de implementacin y forma de trabajo con cada una de ellas:

La metodologa resultante del anlisis de los seis pasos anteriores, apoyado en el trabajo de la Subgerencia de gestin de RRHH, considera la definicin de los procesos principales y de apoyo de la organizacin, considerando la lnea de negocios de esta. Una vez realizado dicho trabajo, se el sistema de implementacin, se comenzar a poner en marcha con todas las reas involucradas al mismo tiempo.

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El sistema planteado considera la implementacin de todas las reas en conjunto. La base de este anlisis se encuentra en los seis pasos anteriores desarrollados, pero principalmente en el paso tres, en el que se analiz el desarrollo de procesos y la estructura.

Las principales ventajas obtenidas de implementacin general son:

Utilizacin optima de los recursos y no duplicacin de estos, como ejemplo de esto podemos mencionar, que se realizar un

procedimiento de auditoras y no n considerando n reas que implementarn ISO de manera independiente. Este ejemplo es aplicable a todos los requisitos generales de ISO.

La identificacin real del alcance y rol de las reas dentro de la cadena de valor del negocio de seguros de vida de Consorcio y no el forzamiento de estas para cumplir los requisitos ISO. Por ejemplo si se implementar, ISO slo en el rea de abastecimientos, dicha rea debera realizar un mapa de procesos propio, una poltica, objetivos, contar como contrata a su personal, como controla a sus proveedores, etc. Al implementar de manera general, por ejemplo: abastecimiento se

hace cargo del control de los proveedores, recursos humanos del trabajo con el personal, operaciones de la definicin de los procesos operacionales, etc.

Facilidad para la mantencin de Now how y las oportunidades de benchmarking entre reas.

Riesgos, generacin de costos y evaluacin de la contribucin: Cmo requerimiento fundamental para hacer uso de este sistema se considera: la definicin de un rea nica para la implementacin y administracin del sistema, la definicin de una sola metodologa de levantamiento de procesos y la generacin de componentes de vida del sistema. Basndose en este requerimiento, la organizacin debera considerar la 99

creacin de un rea que cuente con profesionales y tcnicos especializados en sistemas de gestin de calidad, esto no slo para la etapa de implementacin, sino tambin para realizar la mantencin de este en el futuro. Este cambio estructural en la organizacin realizar un aporte en consideracin de la centralizacin de esfuerzos orientados a la gestin de calidad y generar un centro de operaciones orientado a la mejora continua de los procesos de Consorcio Nacional de Seguros.

Las otras instancias de generacin de costos sern aquellos que se desprendan de actividades motivacionales hacia el personal que participa en el proyecto, como celebraciones, obsequios ISO u horas de trabajo destinadas a la conversacin de temas relacionados con el proyecto. Este tipo de inversin generar un sentido de pertenencia del personal con el proyecto, y ayudar a mantener vivo el sistema de implementacin.

Finalmente, se debe considerar como un costo y un beneficio importante para Consorcio, las horas que se le dedicaran al levantamiento de procesos, la implementacin de estos y la capacitacin del personal en temas de mejora continua de la calidad y la satisfaccin del cliente. Es aplicable la solucin sistmica obtenida? Para responder a esta interrogante se realizarn una serie de preguntas previas: Consorcio cuenta con las capacidades necesarias para

implementar el sistema diseado? Si Consorcio logra destinar los recursos para la definicin de los compone ntes de vida del sistema planteado principalmente el relacionado con la definicin de un rea que se haga cargo del sistema de gestin de calidad a nivel compaa. Se encontrara con las capacidades necesarias, ya que cuenta con una cultura organizacional apta para la mejora continua (misin, visin, valores, BSC, entre otros).

100

Cules son las principales fortalezas de la organizacin para la implementacin del sistema?:

- Consorcio

cuenta

con

una

estructura

que

apoya

el

cumplimiento de los requisitos de ISO 9001:2008

- Existe un rea destinada al levantamiento de los principales procedimientos e instrucciones de trabajo de la organizacin.

- En Consorcio se han desarrollado herramientas de gestin que se alinean con los requisitos ISO 9001:2008, como ejemplo de esto se encuentran el balanced scorecard organizacional, el sistema de evaluacin de desempeo, el sistema de comunicaciones internas, los acuerdos de nivel de servicio entre reas, los estudios de percepcin de los clientes de Consorcio, etc.

- Consorcio cuenta con misin, visin y valores definidos por la alta gerencia, incluido el gerente general. En todas estas declaraciones, la organizacin se relaciona con la excelencia operacional.

Cules son las principales debilidades de la organizacin para la implementacin del sistema?:

- Consorcio no cuenta con una poltica de Calidad definida de manera formal. - Las iniciativas de gestin de calidad son variadas y en general trabajadas a nivel interno de las gerencias. No hay un rea que canalice e integre toda la informacin en relacin a la mejora continua de los procesos. - Si bien existe un rea destinada al levantamiento de procedimientos, no hay una metodologa que permita a los dueos de procesos discriminar por cuales procesos son 101

necesarios documentar (cada dueo de proceso elige los procedimientos a realizar). - Debido a que no se cuenta con un rea que centralice todas las reas de mejora dentro de una misma lnea de negocio, se tiende a tener duplicacin de esfuerzos en realizar mediciones o bien perdida de informacin de oportunidades de mejora entre rea. - Otra debilidad est definida por la distribucin geogrfica de la empresa, ya que la distancia hace dificultoso la aplicacin de este tipo de herramienta de gestin. - Tambin la variabilidad existente entre distintas formas de liderazgo y en general de competencias del personal, hacen que una misma actividad tenga variados resultados

dependiendo del lugar donde sea aplicada. Conclusiones paso 7:

El sistema obtenido para implementar ISO 9001: 2008 en la lnea de seguros de vida de Consorcio, especficamente relacionado con las actividades realizadas en la Regin Metropolitana, es aplicable . Sin embargo se deben cumplir las siguientes condiciones, para que el proyecto no fracase: - El sistema debe ser implementado en todas las reas involucradas en la lnea de negocios de vida (actividades de RM), al mismo tiempo. - Se debe crear una nica rea que concentre el proceso de implementacin primeramente y luego la gestin de la mejora continua basada en ISO 9001: 2008. - Antes de comenzar a la implementacin a travs del sistema se debe definir la estructura y el equipo de trabajo. - Se deben seguir todo los pasos mencionados en la metodologa, partiendo por la definicin de TODOS los componentes de vida.

102

- Es el gerente general quien debe tomar la decisin de utilizar este sistema de significar un implementacin, ya que para la organizacin cambio en la estructura y en la cultura

organizacional, que debe ser respaldado por la alta direccin.

- El gerente general deber participar en la definicin de la poltica de calidad de Consorcio.

103

7.

RESULTADO. SISTEMA DE IMPLEMENTACIN.

En este captulo se presentar el sistema de implementacin que ha resultado del presente trabajo de titulacin. INTRODUCCIN El sistema de implementacin de ISO 9001:2008 en Consorcio Nacional de Seguros que se presenta a continuacin, se ha realizado sobre la base del trabajo efectuado en la Subgerencia de Gestin de RRHH. Cabe sealar que este sistema fue diseado en paralelo, al trabajo de implementacin en dicha Subgerencia, lo que permiti ir validando durante el ejercicio, las propuestas metodolgicas que forman este sistema. Como base metodolgica para elaborar este sistema se utiliz the methodology of The Seven- Step Progress (The SSP) expuesta en el libro Advanced Systems Thinking, engineering, and management de Derek K. Hitchims Alcance del sistema de implementacin: el alcance de presente sistema esta determinado por las actividades realizadas por Consorcio para prestar el servicio de Seguros de vida en la Regin Metropolitana. Objetivo del sistema: permitir implementar ISO 9001: 2008 para la lnea de negocios de vida de Consorcio (en sus actividades realizadas en la regin metropolitana). Definicin de estructura y de equipo de participacin del proyecto: Como requisito obligatorio, la organizacin debe realizar esta definicin, antes de comenzar el trabajo con el sistema de implementacin.

i) Durante el proceso de implementacin de un sistema de gestin de calidad basado en ISO 9001:2008, se presentan una serie de

riesgos que podran impedir el xito de la meta buscada (ver 7.6). Uno de los puntos crticos ms relevantes, es el manejo de los

104

equipos de trabajo, por lo que se requiere primeramente definir a quienes lideraran el proceso. rea maestra de implementacin ISO 9001. Para la

implementacin de ISO 9001 en la lnea de negocios de vida, se debe contar con un rea destinada exclusivamente a la implementacin del sistema, esta rea hoy en da no existe en Consorcio, por lo que el primer paso es crearla. Esta misma rea debiese ser una vez terminado el proyecto de implementacin, la encargada de realizar auditoras internas generales, realizar el benchmarking en gestin de calidad con otras empresas, ser el centro de control de requisitos ISO 9001 y por sobre todo apoyar al resto de las reas en la generacin de la mejora continua. Todo el personal de esta rea debe ser especialista en ISO 9001:2008 Grupo de gerentes participantes de las definiciones

iniciales del proyecto de implementacin ISO 9001: La decisin de implementar ISO 9001 en una organizacin, debe ser definida por los lderes de esta. Ya que un proyecto de esta envergadura genera la necesidad de recursos monetarios, de trabajo extra de personal y en alg unos casos la restructuracin de procesos definidos. El grupo debe estar compuesto por gerentes de primera lnea. Esto adems es un requisito normativo, ya que ISO 9001 requiere la participacin y el compromiso de la alta direccin.

ii) Identificacin de los principales procesos asociados a la entrega del servicio de seguros vida en la regin metropolitana:

Uno de los primeros pasos que se realiza en la implementacin de un sistema de calidad es la definicin del mapa de procesos de la lnea de negocios, para esto los gerentes de primera lnea debern proponer, quienes los representarn (para los casos que no puedan 105

asistir a las reuniones de trabajo). Tambin es importante que en el equipo que se proponga se incorporen personas que apoyen en la visualizacin de la lnea completa de negocio.

Una vez que se cuenta con los representantes de la alta direccin se debe proceder al levantamiento del mapa de procesos de la lnea de negocios que se quiere implementar, para esto se debe seguir el siguiente ejercicio:

Sobre el siguiente bosquejo de mapa de procesos principales de una compaa que vende seguros de vida, se debe revisar que es lo que falta o que es lo que se modificara. Se debe recordar que este mapa se refiere a los principales procesos, es decir, slo aquellos que aportan directamente a la lnea de negocios de Consorcio. Procesos de apoyo Gestin financiera e inversin Gestin de recursos
(infraestructura y humana)

Compras

Promocin y marketing (Promocin de servicio y fidelizacin

de clientes)

Prestacin del servicio

(Asesora, suscripcin y comercializacin)

Servicio al cliente

Se recomienda definir un modelo sencillo y resumido pero que defina claramente cuales son los procesos necesarios para vender un seguro (dentro de la lnea de negocios seleccionada). En esta definicin es importante que se piense en la lnea de negocios y la forma de generar el servicio, sin importar si en uno de los procesos se encuentra involucrada ms de alguna gerencia de Consorcio. iii) Identificacin de reas de Consorcio relacionadas con los proceso principales identificados: Una vez que se hayan identificado los procesos principales se deben identificar, cuales son las principales tareas realizadas en cada 106

proceso y en virtud de eso, cuales sern las reas que se harn cargo de cada proceso (cuadrado) en el mapa de procesos. Se recomienda utilizar una gua de trabajo como esta:
Proceso Actividad Xxxxxxxx Producto servicio generado o reas responsables Requisito servicio del Otras reas que le prestan internos) servicio (proveedores Servicio entregado por reas otras Principales proveedores externos proceso del cliente para este

Al terminar este trabajo se obtendr el mapa de procesos principales de Consorcio, en la lnea de negocios en la que se est implementando ISO 9001. iv) Identificacin de procesos de apoyo:

Los procesos de apoyo se dividen en dos tipos, aquellos que se deben generar producto de estar implementando un sistema de gestin de calidad basado en ISO 9001:2008, y por otro lado se encuentran aquellos procesos que son el soporte de los procesos principales y que se deben haber mencionado en la etapa anterior (servicio entregado por otras reas).

Obs: Obviamente las reas que se participan en los procesos principales tendrn directa interaccin y entre ellas sern proveedores y clientes a la vez. En consideracin de esto, entenderemos como proceso de apoyo, aquellos procesos que entregan algn input a un proceso principal, sin pertenecer a un proceso principal.

Una vez aclarado esto se debe proceder a llenar las siguientes tablas: Procesos de apoyo requeridos por ISO 9001:2008:
Proceso Actividad rea responsable Existe Acuerdo de Nivel de Servicio asociado? llenar con procesos que requieren ISO 9001 por requisito

107

Procesos de apoyo definidos mediante el anlisis de los procesos.

Actividad rea responsable Proceso

Al trmino de las actividades mencionadas se obtendr el mapa de procesos con las reas que participan en estas.

108

v) Formacin del equipo de trabajo para la implementacin: Se debe citar a una reunin a los gerentes de primera lnea para validar el trabajo realizado, luego se debe elegir a un representante de la direccin (de entre todos los participantes de la reunin) quien tendr las responsabilidades establecidas en ISO 9001:2008, as mismo el resto de los representantes de la direccin seguirn participando en coordinacin con el lder elegido. En esta reunin adems se debe solicitar la formacin de equipos en las gerencias, cada gerencia deber tener al menos dos coordinador ISO 9001 por rea involucrada en alguno de los procesos. Se solicitan dos coordinadores por rea debido a la experiencia vivida en la Subgerencia de Gestin de RRHH, se identifico y valido la necesidad de crear discusin en las reuniones de coordinacin

Sistema de implementacin de ISO 9001.2008 en Consorcio seguros vida y sus actividades realizadas en la regin metropolitana

Una

vez

que

se

hayan

realizado

las

actividades

mencionadas

precedentemente, se debe comenzar con la puesta en marcha del sistema de implementacin. Para esto se deben considerar dos grandes etapas de proyecto. Primero la definicin de componentes de vida del sistema y segundo la aplicacin del mtodo de implementacin en reas (reas definidas previamente).

En la figura que se muestra a continuacin se muestra de manera grfica el sistema propuesto:

109

Sistema de Implementacin ISO 9001:2008 Consorcio

Partes del sistema: Los componentes de vida del sistema: estos son los mecanismos y herramientas generadas para la comunicacin con la alta direccin, rea maestra ISO 9001, equipo de implementacin e integracin, mantencin del Know how, manejo de recursos, aseguramiento de la viabilidad del sistema de implementacin y comunicacin, capacitacin y marketing del proyecto. Estos componentes son los que permitirn sostener vivo el proyecto de implementacin en las reas involucradas. Mtodo de implementacin de reas: Corresponde a la forma en que todas y cada una de las reas involucradas en la implementacin, realizarn sus actividades.

110

PUESTA EN MARCHA DEL SISTEMA

i) DEFINICIN DE COMPONENTES DE VIDA.

A continuacin se mencionan las caractersticas bsicas que deben tener los componentes de vida, la organizacin al definirlos deber considerar que estos, funcionan durante toda la ejecucin del proyecto por lo que deber realizar una planificacin a largo plazo considerando las distintas etapas del mtodo de implementacin en reas, e indicadores de

efectividad, que midan que cada componente de vida se encuentre cumpliendo su objetivo. - Comunicacin con la alta direccin: Los gerentes del comit de gerentes, sern responsables de asegurarse que el desarrollo de las actividades relacionadas con los procesos definidos en ISO 9001 se cumple n y se realizan segn los plazos estipulados. Por lo que se deber exponer mensualmente en el comit ejecutivo, los principales avances logrados o bien las causas y medidas que se tomarn en un posible atraso de cumplimiento de pla zos.

El rea maestra ISO 9001, publicar en fecha determinada por el comit ejecutivo el nivel de cumplimiento de carta Gantt de actividades relacionadas con ISO 9001. Indicador(es) asociado(s): % de cumplimiento con planificacin de actividades mensuales. Principales recursos asociados : HH destinadas a la medicin del indicador/ HH alta direccin seguimiento de temas. - rea maestra ISO 9001: esta rea segn la definicin de estructura y de equipo de participacin del proyecto, realizada previamente, ya se debera haber creado, sin embargo como es una componente de vida en

111

fundamental se validar que dicha rea se dedique exclusivamente a la implementacin y en el futuro administracin del sistema. Todo el personal de esta rea debe ser especialista en ISO 9001 (con distintos niveles de experiencia, segn se estructure el rea). Se deber contratar personal adicional part time, para realizar labor de facilitadores en la elaboracin de procedimientos. Indicador(es) asociado(s): % de cumplimiento con planificacin del proyecto. Principales recursos asociados: personal

contratado y part time, asociado al proyecto. - Equipo de implementacin e integracin: los gerentes de primera lnea debern participar en definicin del proyecto de implementacin (requisito ISO 9001). Los gerentes de primera definirn a quienes los represente para realizar el levantamiento del mapa de procesos. Se deber definir equipos por rea con un gerente a cargo y coordinadores (al menos 2 por rea involucrada). Indicador(es) asociado(s): % participacin de la alta direccin en el proyecto. Porcentaje de reas con coordinadores definidos. Principales recursos asociados: HH de la alta direccin. HH coordinadores.

- Mantencin del Know how: para la mantencin del know how se debern definir al menos las siguientes herramientas: Centro de minutas Mesas redondas generales (minuta de temas tratados y acciones tomadas ) Almacenamiento de comunicados semanales por rea maestra ISO 9001 112

 Administracin de auditorias internas Supervisin y control e estadstico de acciones correctivas y acciones preventivas, realizado por rea maestra ISO 9001 Almacenamiento de documentos comunes del sistema en un solo sitio en intranet y con acceso a todos los usuarios de Consorcio ( ejemplo procedimiento de auditorias internas, revisin por la direccin) Reuniones cruzadas entre personal de distintas reas (coordinado por rea maestra ISO 9001), para compartir experiencias del proceso Auditoras internas cruzadas entre reas Exposiciones realizadas por personal de la Subgerencia de Gestin de RRHH, para dar a conocer experiencia de trabajo realizado en las distintas etapas. Indicador (es) asociado (s): % de cumplimiento con actividades planificadas Recursos asociados: HH de rea maestra de calidad/hh actividades/ de personal amplias que participa realizar en las

sala

para

mesas

redondas masivas

- Manejo de recursos (incentivos, influencia, personal): al menos, se debern realizar al menos dos mesas redondas al mes (por rea y que cubra el 100% involucrados). Se deber realizar un comunicado semanal con avances y responsables (a todo el personal, y un resumen a la gerencia general). Se debern planificar actividades de celebracin (o ceremonias) de trmino de ciclo. Es necesario que se incorporen los objetivos implementacin en la evaluacin de desempeo. Indicador (es) asociado (s): % de cumplimiento con planificacin de actividades mensuales. Recursos asociados: HH de alta direccin de Consorcio (incluye GG) en de ceremonias de cierre 113 de

de etapa / recursos asociados a la realizacin de ceremonias de cierre de etapa/ incorporacin de objetivos relacionados con ISO 9001 en evaluacin de desempeo.

- Aseguramiento de la viabilidad del sistema de implementacin: La definicin de roles pertenecientes al sistema de gestin de calidad debern estar asociados a cargos y no a personas. Se deber llevar un centro de minuta de actividades, en el cual se guarde la totalidad de acuerdos tomados en reuniones. El rea maestra ISO 9001 ser la encargada de coordinar reuniones para detectar posibles cambios que pudiesen afectar al trabajo realizado y coordinar acciones correctivas que aseguren la viabilidad del sistema. Indicador (es) asociado (s): % detenciones del proyecto por cambios en el medio ambiente de las reas que participan en el proyecto de

implementacin ISO 9001 Recursos asociados: creacin de centro de minutas asociadas al proyecto/ hh realizacin de minutas de todas las actividades realizadas en las que definan, modifiquen o se realicen compromisos en relacin a ISO 9001. - Comunicacin capacitacin y marketing del proyecto: al menos se deber realizar la planificacin de la realizacin de las siguientes actividades: Ceremonia inicio/ termino (etapas y proyecto) Sitio oficial ISO 9001 (e-learning / estado avance reas) Publicaciones en boletn interno y contigo Consorcio Comunicado especial de GG de poltica de calidad Comunicacin a travs de desayunos con el GG Regalos institucionales ISO 9001 Calendario de capacitaciones (coordinadores, direccin, auditores y alta direccin). alta

114

 Indicador(es) asociado (s): % de cumplimiento con actualizacin de informacin de ranking en intranet / % de cumplimiento con planificacin de actividades mensuales / % de aprobacin de curso e-learning antes del plazo lmite establecido / nivel de efectividad de la comunicacin/ percepcin de la comunicacin. Recursos asociados: sitio exclusivo pgina web /hh actualizacin mensual de datos intranet / hh personal realizando e-learning/ diseo e implementacin de elearning ISO 9001 en Consorcio/ hh realizacin de comunicados/ hh diseo y de metodologa para medir la efectividad y percepcin de la comunicacin realizada

ii) METODO DE IMPLEMENTACIN DE REAS. Una vez que se haya n definido y planificado las actividades y herramientas relacionadas con los componentes de vida del sistema, se deber comenzar la implementacin de requisitos ISO en cada una de las reas anteriormente identificadas. Para esto se deber seguir la siguiente metodologa que ha sido definida durante el desarrollo de este trabajo de titulacin y sobre la base del trabajo realizado en la subgerencia de gestin de RRHH.

A continuacin se muestra la metodologa de manera grfica:

115

El mtodo de implementacin en reas parte desde la base de la pirmide, hacia la parte superior de esta. Siempre en todas las etapas se debe estar apoyado por los componentes de vida definidos anteriormente. Diagnostico: en la etapa de diagnostico se debe revisar mediante una

auditora realizada por el rea maestra de ISO 9001, la desviacin existente que sern publicados ene sitio de intranet destinado para el proyecto. Lineamientos generales: En esta etapa el gerente general o quien este haya designado, deber definir la estructura del sistema de gestin de calidad que se implementar. En esta etapa cada una de las reas deber alinearse con las definiciones establecidas, principalmente velando que sus objetivos de calidad como rea se encuentren alineados con los del sistema de gestin de calidad que se est implementando. Planificacin de procesos y definicin de la documentacin: En esta etapa cada una de las reas deber levantar la documentacin que le corresponda de sus procesos, en relacin al cumplimiento de los requisitos ISO 9001. Por ejemplo, las reas que tengan que ver con la prestacin del servicio debern responder a los requerimientos de control de procesos de prestacin de 116

servicio, las reas de RRHH debern responder a los procesos que tengan que ver con el control del personal ya sea en competencias y capacitacin, las reas comerciales debern documentar los procesos que dan respuesta a como se maneja la relacin con el cliente, etc. Adems en esta etapa el rea maestra ISO 9001 deber definir los procedimientos especficos que requiere la norma y deber definirlos, solicitando la participacin de los representantes de las reas que estime necesarios. Implementacin de los nuevos procedimientos: En esta etapa se deben comenzar a poner en prctica las definiciones realizadas en la documentacin levantada en la etapa anterior. Es fundamental la supervisin del rea maestra ISO 9001, para el control de las posibles no conformidades detectadas durante este proceso. Auditoras internas: en esta etapa se deben programar auditoras internas que permitan ver el estado de cumplimiento de las reas. Las auditorias deberan ser realizadas por el personal del rea maestra ISO 9001 y los coordinadores de rea (previamente capacitados en auditoria). Al menos se deben planificar dos rondas de auditoras antes de la certificacin. Revisin por la direccin: cumpliendo con un requisito ISO 9001, el gerente general en conjunto con los gerentes del comit y quienes estos estimen conveniente, debern realizar la primera revisin por la direccin, de acuerdo a los requisitos establecidos en ISO 9001. Auditora de pre-certificacin: la auditora de pre-certificacin es la ltima auditora antes de la solicitud de auditores externos de la empresa certificadora. Es por esto que es fundamental que se realice con la profundidad y el equipo de personas, que permitan obtener la profundidad de la auditoria correspondiente.

En la tabla que se presenta a continuacin se describen las principales actividades a realizar en cada una de las etapas, dichas actividades se definieron en base al trabajo realizado en la subgerencia de gestin de 117

RRHH, el anlisis realizado y los requisitos ISO 9001 y el anlisis realizado en el presente trabajo de titulacin:

Principales actividades a realizar en cada etapa del mtodo de implementacin de reas.

Etapas
Diagnstico Implementacin de nuevos procedimientos AUDITORIA REVISIN GERENCIAL Auditoria de pre-certificacin CERTIFICACI N

Principales actividades a realizar en cada etapa de la estructura.

Diagnstico de principales desviaciones del rea en relacin a los requisitos ISO Diagnostico de principales sistemas que interactan en el proyecto de implementacin Conocimiento de intensiones del rea para con la implementacin Elaboracin de informe Validar el Alcance del SGC (productos, servicios, procesos localidades), identificados en el diagnstico. Defin ir Organigrama Definir Responsabilidades del SGC (RG y CC). Validar Mapa de Proceso (con alta direccin y el personal perteneciente al alcance del sistema. Definir e informar documento de planificacin de procesos Poltica de Calidad (definir y comunicar) Objetivos de Calidad (definir y comunicar) Elaboracin de Procedimiento de Confeccin de Documentos Elaboracin de Procedimiento de Control de Documentos Elaboracin de Procedimiento de Control de Registros Elaboracin de Auditorias internas de Calidad Elaboracin de Procedimiento de Control de Producto No Conforme Elaboracin de Procedimiento de Acciones Correctivas/Preventivas Elaboracin de Revisin por la direccin Planificacin de los procesos principales del sistema ( asociados a mapa de procesos) Desarrollo de instructivos y procedimientos de trabajo para aquellos procesos que correspondan. Levantamiento de Procedimiento Diseo y Desarrollo Levantamiento de Procedimiento Compras y Evaluacin de Proveedores Levantamiento de Procedimiento Recursos Humanos (gestin del personal) Levantamiento de Procedimiento Mantencin (infraestructura y ambiente de trabajo) Levantamiento de Procedimiento Metrologa ( si es que corresponde) Levantamiento de Procedimiento Anlisis de datos Levantamiento de Procedimiento gestin de relacin con el Cliente (identificacin del cliente (slo como referencia para el manual), satisfaccin, insatisfaccin, como se identifican los requisitos del cliente) Levantamiento de Procedimiento Comunicacin interna Levantamiento de Procedimiento Control de requisitos legales Implementacin y puesta en marcha de procedimientos revisados y establecidos Realizacin de auditorias internas Revisin del sistema realizada por la alta direccin. Auditoria que permite validar desviaciones encontradas anteriormente. Proceso de certificacin a travs de empresa externa.

Lineamientos principales del sistema.

Planificacin de procesos y definicin de la documentacin

Segn el proyecto desarrollado en la Subgerencia de Gestin de RRHH los niveles de dificultad de implementacin del proyecto, va en aumento desde el diagnstico hasta la etapa de levantamiento de la documentacin, luego de esto el nivel de trabajo y esfuerzo para el personal involucrado, va en descenso ya que las actividades se vuelven ms prcticas y pasan a ser parte de las actividades realizadas da a da.

Esta situacin se observa en el siguiente grfico: 118

Camino de la Certificacin ISO 9001:2008 Niveles de dificultad de la implementacin en relacin al desgaste de la organizacin

Certificacin Auditoria pre-certificacin Revisin por la direccin

Auditorias internas y publicacin de documentacin

Implementacin de nuevos procedimientos Implementacin de procedimientos SGC Revisin de procedimientos levantados (comits de mejoras) Implementacin de nuevos procedimientos (de cualquier rea)

Planificacin de procesos y definicin de documentacin Levantamiento de documentacin de PP Levantamiento de documentacin PA Definicin de procedimientos base para el SGC

Figura 7.1: camino a la certificacin (Elaboracin propia)

Principales lineamientos Definicin de alcance del Sistema Definicin de Mapa de procesos Definicin y comunicacin de poltica y objetivos de Calidad Diagnostico

119

Necesidades para cada etapa de la implementacin: Las necesidades para cada etapa corresponden principalmente a las definidas en el recuadro de las Principales actividades a realizar en cada etapa del mtodo de implementacin de reas , expuesto en las pginas precedentes en este captulo. No obstante se invita al lector a revisar el capitulo 7.2 definicin de las necesidades, del presente trabajo de titulacin, ya que en dicho capitulo se realiza un anlisis detallado de las necesidades para cumplir con el sistema.

Adems se deben considerar los recursos asociados a las principales actividades que se realizarn durante la aplicacin del mtodo de implementacin de reas. Esto se analiz en detalle en el captulo 7.5 del presente trabajo de titulacin, del cual result el siguiente resumen grfico.

120

Sala de reuniones o auditorio Sala de reuniones Gerente de rea que participar en el proceso Representante de la direccin para el proyecto Especialista de Calidad Corporativa Reunin de generacin de proyecto (2 horas aprox.) Planificacin de la auditoria (3 horas aproximadamente) Realizacin de reunin de inicio y trmino de auditoria (40 minutos) Especialista de Calidad Corporativa Todo el personal involucrado en el proyecto, imprescindible la gerencia Auditores Calidad Corporativa y personal en sus puestos de trabajo

Diagnstico

Reuniones de auditoria Especialistas de Calidad Corporativa Elaboracin de informe de diagnstico Alta direccin del sistema (revisin de informe) Sala de reuniones o auditorio

Especialista de Calidad Corporativa

Alta direccin del sistema Especialista de Calidad Corporativa Alta direccin del sistema Especialista de Calidad Corporativa Definicin de poltica y objetivos de calidad Validacin del alcance del sistema y mapa de procesos

Especialista de Calidad Corporativa

Principales lineamientos

Publicacin de poltica y objetivos de calida y mapa de procesos

Todo el personal involucrado en el proyecto, imprescindible la gerencia

Personal del rea Representante de la direccin para el proyecto Especialista de Calidad Corporativa Especialista de Calidad Corporativa Otras reas de Consorcio involucradas Representante de la direccin para el proyecto Especialista de Calidad Corporativa Otras reas de Consorcio involucradas Levantamiento de documentacin asociada a procesos de apoyo Levantamiento de documentacin ISO Levantamiento de principales caractersticas de proceso Coordinadores del sistema Personal del rea Elaboracin de instrucciones de trabajo, para los casos necesarios. Especialistas en levantamiento de flujos
Coordinadores del sistema

Planificacin de procesos y definicin de la documentacin

Contina prxima pgina

121

Viene de pgina anterior Coordinadores del sistema Especialista de calidad corporativa Coordinadores del sistema Todo el personal involucrado en el proyecto Imprescindible la gerencia Puesta en marcha de las actividades Auditores internos Auditores internos Sala de reuniones o auditorio Auditores internos Todo el personal involucrado en el proyecto imprescindible la gerencia Alta direccin del sistema Coordinadores internos Preparacin de la informacin Representante de la direccin Realizacin de reunin de inicio y trmino de auditoria (40 minutos) Planificacin de la auditoria (3 horas aproximadamente) Reuniones de auditoria Personal en sus puestos de trabajo para su auditoria Especialistas de Calidad Corporativa Elaboracin de informe de diagnstico Alta direccin del sistema (revisin de informe) Capacitacin en nuevos procedimientos Coordinadores del sistema Auditorias de seguimiento de implementacin de nuevos procedimientos Especialista de calidad corporativa

Implementacin de nuevos procedimientos

Auditorias internas

Revisin por la direccin

Reunin de alta direccin Especialista de Calidad Corporativa Auditores internos

Auditores internos Sala de reuniones o auditorio Auditores internos Todo el personal involucrado en el proyecto imprescindible la gerencia

Planificacin de la auditoria (3 horas aproximadamente)

Reuniones de auditoria Personal en sus puestos de trabajo para su auditoria

Auditoria precertificacin
Realizacin de reunin de inicio y trmino de auditoria (40 minutos) Elaboracin de informe de diagnstico

Especialistas de Calidad Corporativa Alta direccin del sistema (revisin de informe)

122

8. CONDICIONES NECESARIAS PARA LA APLICACIN DE LA METODOLOGA En el captulo 7.6 Desarrollo de la eficacia del presente trabajo de titulacin se realiz un anlisis de las principales medidas de eficacia y principales amenazad para implementacin la ISO 9001:2008, obteniendo como resultado la siguiente tabla, que

contiene las principales medidas de eficacia y principales amenazas para cada una de las etapas del mtodo de implementacin por reas, definido. Esta tabla fue alimentada por el Know how ganado en el desarrollo de la implementacin ISO 9001 en la Subgerencia de Gestin de RRHH.
Etapas Medidas de eficacia % de personal asistente a la ceremonia de inicio y de cierre % de alta direccin asistente a ceremonia de inicio y de cierre % de cumplimiento con plazo de entrega de informe de diagnstico % de cumplimiento con plazo de revisin de informe de diagnstico. % de personal reunin. asistente a la Principales amenazas Personal no asiste y no se entera de objetivo de auditoria ni el sistema de sta. Percepcin de falta de compromiso por parte de la alta direccin. Retrazo de comienzo de proyecto. Disminuye las expectativas del equipo. Personal que no asiste queda al margen del proceso. Personal que no asiste queda sin conocimientos del tema.

Diagnstico

Reunin informativa diagnstico Capacitacin inicial

% de personal capacitado. % cumplimiento de plazo para definir y comunicar la poltica de calidad % cumplimiento de plazo para definir y comunicar los objetivos de calidad % cumplimiento de plazo para definir y comunicar el mapa de procesos y el alcance del sistema % del personal que conoce la poltica, los objetivos, el mapa de procesos y el alcance del sistema %cumplimiento con plazo de elaboracin de procedimientos %cumplimiento con plazo de revisin y aprobacin de procedimientos %cumplimiento con plazo de elaboracin de procedimientos %cumplimiento con plazo de revisin y aprobacin de procedimientos

Lineamientos principales del Sistema de Gestin de la Calidad

El incumplimiento de los indicadores provocar un retraso en el sistema, y posiblemente una sensacin de irrelevancia del proyecto.

Definicin de los procedimientos base para el SGC

Atraso en el avance de proyecto Detencin en la implementacin de nuevas prcticas

Levantamiento de procedimientos procesos principales

123

%cumplimiento con plazo de elaboracin de procedimientos %cumplimiento con plazo de revisin y aprobacin de procedimientos % de cumplimiento con programa de capacitaciones en los procesos % de personal capacitado en los procedimientos % de no conformidades resueltas, en relacin no conformidades relacionadas con incumplimiento de procedimientos de gestin % Cumplimiento con al menos dos auditores internos por rea (un auditor no puede auditar su propio trabajo) % de cumplimiento con la elaboracin, revisin y aprobacin del manual de calidad segn plazo definido. % de documentacin publicada % de cumplimiento con plazo de publicacin. % de cumplimiento con plan de auditoras % de cumplimiento con fecha de realizacin de revisin % de cumplimiento con personal de la alta direccin que participa de la revisin % de acciones correctivas implementadas. % de cumplimiento con plazo de realizacin de auditora.

Levantamiento procesos de apoyo

Atraso en el avance de proyecto Detencin en la implementacin de nuevas prcticas La gente no se empapa de los temas de ISO y nos los hace parte de su trabajo Se detectan oportunidades de mejora y no son aplicadas, el sistema no funciona. No se cuenta con personal formado para realizar las auditorias.

Implementacin de procedimientos

Formacin de auditores internos

Manual de Calidad

Se retrasa proyecto e impide pasar a la realizacin de auditoras. Incumplimiento de requisito ISO y falta de acceso a la documentacin por parte del personal. Retraso en el proyecto. Falta de retroalimentacin de estado del sistema. Posible sensacin de falta de compromiso con el sistema /incumplimiento de requisito ISO 9001/ retraso en la implementacin. Incumplimiento de requisitos/ problemas para obtener certificacin Retraso en proyecto/ problemas para enfrentar auditoria de certificacin (se aumenta problema si ya se ha solicitado fecha de visitas de auditores externos).

Distribucin y publicacin de la documentacin Auditoras internas

Revisin gerencial

Revisin del sistema

Auditoria pre certificacin

Adems en ese mismo captulo se analizan y proponen planes para asegurar que el sistema se desarrolle y se mantenga, esto se expone en la siguiente tabla:

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Planes para asegurar que el sistema se desarrolle y se mantenga. Si es que se llegase a presentar una desviacin en los estndares definidos para cada una de las etapas de imp lementacin, se debern seguir, al menos las siguientes acciones para asegurar la continuidad del proyecto. Las medidas que se plantean han sido definidas, por expertos en el tema y basndose en la experiencia vivida en el proyecto de la Subgerencia de Gestin de RRHH.
Etapas Medidas de eficacia % de personal asistente a la ceremonia de inicio y de cierre % de alta direccin asistente a ceremonia de inicio y de cierre % de cumplimiento con plazo de entrega de informe de diagnstico % de cumplimiento con plazo de revisin de informe de diagnstico. Reunin informativa diagnstico Capacitacin inicial Lineamientos principales del Sistema de Gestin de la Calidad % de personal asistente a la reunin. Principales amenazas Personal no asiste y no se entera de objetivo de auditoria ni el sistema de sta. Percepcin de falta de compromiso por parte de la alta direccin. Se debe Realizar reunin extra(aunque el diagnstico ya se haya realizado) en la que se traspase la informacin a quienes hayan inasistido a la actividad correspondiente Dependiente de la magnitud de inasistentes y las razones que hayan provocado a inasistencia, se debe evaluar realizar una reunin extra o enviar un correo indicando la justificacin de inasistencia Realizar anlisis de causa de atraso. Informar el resultado del anlisis realizado a todo el persona que se encuentra involucrado en e proyecto. Seguir las mismas indicaciones mencionadas en la etapa 1, dependiendo de quienes hayan sido los inasistentes. Realizar anlisis de causa de inasistencia, planificar en conjunto con jefaturas de inasistentes, nuevas rondas de capacitacin. Hasta que todo el personal sea capacitado. Realizar actividades de reanimacin del proyecto, en las que de manera didctica la alta direccin y los coordinadores traspasen los beneficios del trabajo que se esta realizando. Como ejemplo: desarrollo de mesas redondas de conversacin de temas de calidad, visitas a otras empresas con ISO 9001,

Diagnstico

Retraso de comienzo de proyecto. Disminuye las expectativas del equipo.

Personal que no asiste queda al margen del proceso. Personal que no asiste conocimientos del tema. queda sin

% de personal capacitado. % cumplimiento de plazo para definir y comunicar la poltica de calidad % cumplimiento de plazo para definir y comunicar los objetivos de calidad

El incumplimiento de los indicadores provocar un retraso en el sistema, y posiblemente una sensacin de irrelevancia del proyecto.

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Definicin de los procedimientos base para el SGC

Levantamiento de procedimientos procesos principales

Levantamiento procesos de apoyo

Implementacin de procedimientos

% cumplimiento de plazo para definir y comunicar el mapa de procesos y el alcance del sistema % del personal que conoce la poltica, los objetivos, el mapa de procesos y el alcance del sistema %cumplimiento con plazo de elaboracin de procedimientos %cumplimiento con plazo de revisin y aprobacin de procedimientos %cumplimiento con plazo de elaboracin de procedimientos %cumplimiento con plazo de revisin y aprobacin de procedimientos %cumplimiento con plazo de elaboracin de procedimientos %cumplimiento con plazo de revisin y aprobacin de procedimientos % de cumplimiento con programa de capacitaciones en los procesos % de personal capacitado en los procedimientos % de no conformidades resueltas, en relacin no conformidades relacionadas con incumplimiento de procedimientos de gestin

charlas de personas con empresas que tienen ISO 9001.

Atraso en el avance de proyecto en el rea en que se implementando la norma.

est Se debe reprogramar la carta gantt en conjunto con la alta direccin, teniendo en consideracin el objetivo buscado c on el proyecto, considerando plazos y resultados. El resultado de este trabajo debe ser comunicado a resto del equipo y los colaboradores del rea que se encuentra en el proceso de implementacin.

Detencin en la nuevas prcticas

implementacin

de

Perdida de inters en el proyecto por parte del personal que se encuentra

La gente no se empapa de los temas de ISO y nos los hace parte de su trabajo

Charlas con muestra de beneficios al trabajar bajo un ciclo de mejora continua.

Se detectan oportunidades de mejora y no son aplicadas, el sistema no funciona.

Charlas realizadas por la alta direccin para generar a importancia de que el proyecto funcione, y sea parte de la cultura de la organizacin.

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Formacin de auditores internos

Manual de Calidad Distribucin y publicacin de la documentacin Auditoras internas

% Cumplimiento con al menos dos auditores internos por rea (un auditor no puede auditar su propio trabajo) % de cumplimiento con la elaboracin, revisin y aprobacin del manual de calidad segn plazo definido. % de documentacin publicada % de cumplimiento con plazo de publicacin. % de cumplimiento con plan de auditoras % de cumplimiento con fecha de realizacin de revisin % de cumplimiento con personal de la alta direccin que participa de la revisin % de acciones correctivas implementadas. % de cumplimiento con plazo de realizacin de auditora.

No se cuenta con personal formado para realizar las auditorias.

El personal debe ser capacitado o se debe contratar el servicio de manera externa

Se retrasa proyecto e impide pasar a la realizacin de auditoras. Incumplimiento de requisito ISO y falta de acceso a la documentacin por parte del personal. Retraso en el proyecto. Falta de retroalimentacin de estado del sistema. Posible sensacin de falta de compromiso con el sistema /incumplimiento de requisito ISO 9001/ retraso en la implementacin. Incumplimiento de requisitos/ problemas para obtener certificacin Retraso en proyecto/ problemas para enfrentar auditoria de certificacin (se aumenta problema si ya se ha solicitado fecha de visitas de auditores externos).

Realizar reunin de manera urgente con a alta direccin del sistema de Gestin de calidad, el retraso en esta actividad demuestra una falta de compromiso de la alta direccin que puede significar el fracaso del proyecto. Desde el punto de vista del compromiso de la direccin con el sistema y del aseguramiento de los recursos para el funcionamiento de este. Realizar anlisis de causa del retraso, recalendarizar el proceso de auditoria en conjunto con la alta direccin y comunicar al resto del personal involucrado. Anlisis de causa del incumplimiento y comunicacin al resto del personal involucrado en el proyecto. Reprogramacin, con compromiso y fecha fatal. Reunin de carcter urgente con alta direccin para analizar causa y tomar las acciones correctivas correspondientes. Anlisis de causa con alta direccin y equipo de implementacin. Replanificar y comunicar a resto del personal involucrado

Revisin gerencial

Revisin del sistema Auditoria pre certificacin

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10 CONCLUSIONES El sistema obtenido para implementar ISO 9001: 2008 en la lnea de seguros de vida de Consorcio, especficamente relacionado con las actividades realizadas en la Regin Metropolitana, es aplicable . Sin embargo se deben cumplir las siguientes condiciones, para que el proyecto no fracase: 10.1.-Conclusiones relacionadas con la definicin del sistema de implementacin:

- El sistema debe ser implementado en todas las reas involucradas en la lnea de negocios de - Se debe crear una nica rea que concentre el proceso de

implementacin primeramente y luego la gestin de la mejora continua basada en ISO 9001: 2008. - Antes de comenzar a la implementacin a travs del sistema se debe definir la estructura y el equipo de trabajo. - Se deben seguir todos los pasos mencionados en la metodologa, partiendo por la definicin de TODOS los componentes de vida. - Es el gerente general quien debe tomar la decisin de utilizar este sistema de implementacin, ya que para la organizacin significar un cambio en la estructura y en la cultura organizacional, que debe ser respaldado por la alta direccin. - El gerente general deber participar en la definicin de la poltica de calidad de Consorcio.

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10.2.- Conclusiones generales: - Mediante the methodology of The Seven- Step Progress, el trabajo de la Subgerencia de Gestin de RRHH y el anlisis realizado para este trabajo de titulacin; se ha logrado presentar una solucin a la problemtica planteada. La solucin consiste en un sistema de implementacin que ha sido validado con las actividades realizadas en la Subgerencia de Gestin de RHHH (considerada como rea piloto) y que es factible aplicar en Consorcio Nacional de Seguros.

- El sistema propuesto ser un aporte a la organizacin, ya que ISO 9001:2008, est basada en requisitos, pero no menciona como que hacer para cumplirlos. Con el sistema presentado en este trabajo, la organizacin tiene una gua cumplimiento de requisitos. - Finalmente, es importante mencionar que al implementar este sistema existe una alta posibilidad de que pueda ser expandido a otros negocios de la organizacin y/o a las actividades que se realizan en otras regiones, pero para esto antes se deber realizar un anlisis similar al realizado en el presente tra bajo. - Finalmente. ISO 9001 es una herramienta internacionalmente conocida por las empresas, entrega una serie de requisitos que deben ser cumplidos para implementar un sistema de gestin de calidad. Al comenzar el trabajo de implementacin uno de los factores de xito y que har que definitivamente este proceso agregue valor a la organizacin, es que el diseo del proyecto se realice de manera ordenada, sistemtica y identificando los factores que podran afectar el xito del proceso. Pero quien realice la definicin de la metodologa del proyecto de probada para la implementacin y

implementacin debe conocer la lgica de la empresa y los estndares de trabajo, por lo que esta metodologa debera ser ajustada si se requiere implementar en otra organizacin. 129

11 BIBLIOGRAFIA

Hitchims

K,

Derek.

Advanced

Systems

Thinking,

Engineering

and

Management. 1ra Ed. Artech House, 2003. ISBN 1580536190. International Organization for Standarization, ISO 9001: 2008 Sistemas de Gestin de Calidad. Requisitos International Organization for Standarization , ISO 9000: 2005 Fundamentos y Vocabulario International Organization for Standarization, ISO 9004: 2000 Directrices para la mejora continua . Kaplan y Norton. Las medidas del xito.HBR Julio 2005 edicin extraordinaria. Kaplan S, Robert; Norton P, David. Cmo utilizar el cuadro de mando integral. Barcelona: Ediciones Gestin 2000. ISBN 8480885610.

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