Gestin

Gestionar es una promesa o compromiso que debe cumplirse, que debe convertirse en actos, en procesos y en resultados. Es el proceso mediante el cual el directivo o equipo directivo determinan las acciones a seguir (planificacin), segn los objetivos institucionales, necesidades detectadas, cambios deseados, nuevas acciones solicitadas, implementacin de cambios demandados o necesarios, y la forma como se realizarn estas acciones ( estrategias, accin) y los resultados que se lograrn.

COMPONENTES ESENCIALES DE LA GESTIN

1. PLANIFICACIN DE LAS ACCIONES Segn los objetivos de proyecto educativo institucional u objetivos emergentes. 2. DECISIONES DE PLANIFICACIN Segn los recursos disponibles y la capacidad de programacin. 3. FORMULACIN DE ESTRATEGIAS Segn la caractersticas de los recursos y las condiciones favorables y desfavorables internas y externas, cual sera la mejor forma de realizar las acciones. 4. VISUALIZACIN DE RESULTADOS ESPERADOS Segn los objetivos que guan la planificacin definir cules seran los posibles resultados a esperar y su impacto interno o externo. 5. EVALUACIN DE LA GESTIN Segn lo planificado determinar las mejores condiciones de realizacin del proceso segn las competencias y caractersticas de los resultados, fijando niveles de calidad o condiciones ptimas de realizacin.

GESTIONAR PARA QU ? 1. PARA MEJORAR (dficit, ineficiencia, necesidad, algo que puede ser mejor)

2. PARA FORTALECER ( eficiente, se hace bien y debe mantenerse, ampliar, etc.) 3. PARA DESARROLLAR ( no existe y es necesario, algo nuevo, nuevas estrategias) GESTIN DIRECTIVA

PLANIFICACIN, ASIGNACIN, PROGRAMACIN, IMPLEMENTACIN, PROCESO DE TOMA DE DECISIONES CONTROL, REORIENTACIN Y EVALUACIN DE LA ACCIN

IMPLICA LA RESPONSABILIDAD DE LAS DECISIONES, Y TIENEN UN IMPACTO INSTITUCIONAL.

GESTIN PEDAGGICA

PLANIFICACIN DE LA ENSEANZA, PROGRAMACIN E IMPLEMENTACIN PROCESO DE TOMA DE DECISIONES DE ENSEANZA, REORIENTACIN Y EVALUACIN DE LOS

APRENDIZAJE IMPLICA LA RESPONSABILIDAD DE LAS DECISIONES, Y TIENEN UN IMPACTO EN LA FORMACIN Y EDUCACIN.

Qu entendemos por calidad en la gestin de la educacin? Cambios del trabajo individual al trabajo colectivo Mejoramiento continuo de los procesos y de las personas Crecimiento profesional Participacin efectiva RESULTADOS QUE RESPONDAN A LAS EXPECTATIVAS DE LA COMUNIDAD ESCOLAR Para ello la institucin debera: Centrarse en los beneficiarios Desarrollar una Visin clara a la que quiere llegar Utilizar mtodos sistemticos con base realista Determinar metas claras y especficas de mejoramiento Evaluar y controlar los avances y los logros Trabajar en equipos Pensar que la calidad no slo est relacionada con resultados, sino con los procesos que nos pueden llevar a ellos

ESTRATEGIAS DE GESTIN La Real Academia de la Lengua Espaola define el trmino Gestionar como: hacer diligencias conducentes al logro de un negocio o de un deseo cualquiera. De esta definicin nos vamos a quedar con dos ideas: a) gestionar es HACER. Es algo que implica accin b) se gestiona siempre con una FINALIDAD, se gestiona para conseguir o alcanzar algn objetivo determinado

Gestionar supone en definitiva organizar las capacidades y recursos que tenemos para lograr el objetivo establecido Hablar de una gestin eficaz y eficiente es como decir que, dado unos recursos y unos objetivos concretos de manera eficaz y eficiente.

Procesos de gestin: 1. El proceso de planificacin de la organizacin, desde la planificacin a largo plazo hasta la planificacin a corto plazo y que en todo caso incluye la toma de decisiones. 2. El proceso de interlocucin, que incluye la coordinacin de la organizacin a travs de la relacin y la representacin de la organizacin en relacin con su entorno. 3. El proceso de evaluacin, que incluye todo lo que sea obtencin y procesamiento de informacin sobre la organizacin y su entorno, que se dan en todo momento. FUNCIONES GENRICAS DE LA GESTIN

_______________________________________________________________ Gestin Escolar Principales Teoras de la Administracin ENFOQUE CLASICO DE LA ADMINISTRACION

En siglo XX, dos ingenieros desarrollaron los primeros trabajos pioneros respecto a la administracin. Uno era americano, Frederick Winlow Taylor, y desarroll la llamada escuela de administracin cientfica, preocupada por aumentar la eficiencia de la industria a travs, inicialmente, de la racionalizacin del trabajo operario.

El otro era europeo, Henri Fayol, y desarroll la llamada teora clsica preocupada por aumentar la eficiencia de su empresa a travs de su organizacin y de la aplicacin de principios generales de la administracin con bases cientficas. Sus ideas constituyen las bases del llamado enfoque clsico tradicional de la administracion, cuyos postulados dominaron aproximadamente las cuatro primeras dcadas de este siglo el panorama administrativo de las organizaciones. enfoque clsico puede desdoblarse en dos orientaciones bastante diferentes y hasta cierto punto opuestas entre s, pero que se complementan con relativa coherencia: De un lado, la escuela de la administracin cientfica, desarrollada en los Estados Unidos, a partir de los trabajos de Taylor. Esa escuela era formada principalmente por ingenieros, como Frederick Winslow (1856-1915), Henry Lawrence Gantt (1.861-1931), Frank Bunker Gilbreth (1868-1924), Harrington Emerson (1853-1931) y otros Henry Ford (1863-1947), suele ser incluido entre ellos, por haber aplicado sus principios. La preocupacin bsica era aumentar la productividad de la empresa mediante el aumento de la eficiencia en el nivel de los operarios. De all el nfasis en el anlisis y en la divisin del trabajo operario, toda vez que las tareas del cargo y el ocupante constituyen la unidad fundamental de la organizacin. Predominaba la atencin en el trabajo, en los movimientos necesarios para la ejecucin de una tarea, en el tiempo-patrn determinado para su ejecucin: este anlisis detallado permita la especializacin del operario y la reagrupacin de los movimientos, operaciones, tareas, cargos y que constituyen la llamada "organizacin racional del trabajo" (ORT). 2. De otro lado, la corriente de los anatomistas y fisiologistas de la organizacin, desarrollada en Francia, con los trabajos pioneros de Fayol. Esa escuela estaba formada principalmente por ejecutivos de las empresas de la poca. Entre ellos Henri Fayol (1841- 1925), James D. Mooney, Lyndall F.Urwick (n.1891), Luther Gulick. Esta es la corriente llamada Teora Clsica. La preocupacin bsica era aumentar la eficiencia de la empresa a travs de la forma y disposicin de los rganos componentes de la organizacin (departamentos) y de sus interrelaciones estructurales.

Pona atencin a la estructura organizacional, en los principios generales de la administracin, propenda a la departamentalizacin. Ese cuidado con la sntesis y con la visin global permita una manera mejor de subdividir la empresa bajo la centralizacin de un jefe principal.

Seis Funciones de Fayol

1. Funciones tcnicas: aquellas a travs de las cuales se realiza la produccin de bienes y servicios. empresa necesita tanto saber producir eficientemente como comprar y vender bien.

mayor provecho posible de las disponibilidades evitando aplicaciones imprudentes de capital. 4.Funciones de seguridad: proteccin de las personas y bienes de la compaa contra robos, inundaciones, etc.

estadsticas.

tivas: las encargadas de coordinar y sincronizar las otras cinco funciones. Constituyen el objeto principal de estudio para Fayol, pues en su poca an estn en pleno desarrollo y concrecin.

Escuela de la administracin cientfica Motivo: Necesidad de incrementar la productividad Frederick Taylor Henry Gantt Frank & Lilian Gilbreth Representantes Frederick Taylor (1856-1915) Principios:

n y desarrollo del trabajador.

Escuela de la administracin cientfica Preocupacin por los operarios para aumentar la eficacia de la empresa Premisa para cumplir con los cuatro principios propuestos: Revolucin total de la mentalidad Aportes: Sistema de tasas de pagos diferenciados Sugiri a los patrones que le pagaran a los trabajadores ms productivos una cantidad superior a la de los dems usando una tasa cientficamente correcta. Lnea moderna de montajeSepar cada uno de los trabajos en sus componentes y diseo los mtodos ms adecuados y rpidos para ejecutar cada componente. Separacin de la planeacin del desempeo Logro diferenciar las funciones de ejecucin de las de planeacin. La tarea de la planeacin, segn el autor, es fijar estndares de tiempo de trabajo. Administracin funcional La organizacin industrial debe disear aquellas funciones que mejor sirvan al propsito de mejorar la coordinacin de las actividades entre los disitntos especialistas.

Escuela de la teora clsica de la organizacin Motivo: Necesidad de encontrar lineamientos para administrar organizaciones complejas Henry Fayol Max Weber Representantes Henry Fayol (1841-1925)

Suele ser recordado como el fundador de la escuela clsica de la administracin. Plantea los principios siguientes: Divisin del trabajo, disciplina, unidad de mando, unidad de direccin,

subordinacin del inters inidividual al bien comn, remuneracin, centralizacin, jerarqua, orden, equidad, estabilidad del personal, iniciativa y espritu de grupo. Escuela de la teora clsica de la organizacin Max Weber (1864-1920) Desarroll la teora de la administracin de burocracias. burocracia, es decir:

Escuela conductista Motivo: Ayudar a los conductores de la organizacin a manejar con ms eficacia el lado personal (Las organizaciones son las personas). Estrategia: Reforzar la teora clsica de la organizacin con elementos de la sociologa y la psicologa. Variantes:

uctista. Escuela conductista A. Movimiento de las relaciones humanas -1949), en la dcada de los 30. o de la productividad.

produccin. B. Ciencia conductista

investigacin ms sofisticados (se llamaron cientficos de la conducta).

cientfico al estudio del comportamiento de las personas en las organizaciones. W. EDWARDS DEMING LA MEJORA CONTINUA DE PROCESOS Naci, en Sioux City, Iowa, E.U., en 1900. Graduado de la U. De Wyoming. Inicia su carrera en los aos 20s., enseando ingeniera y fsica mientras estudiaba su doctorado 1927, trabaj para el Dep. de Agricultura. 1928, obtiene su doctorado de la U. De Yale. Trabaja como consultor de la Secretara de Estudios Demogrficos Al terminar la 2a. Guerra Mundial, es nombrado profesor de estadstica del programa de posgrado en Administracin de Empresas de la U. De N. Y. , establece contacto con los japoneses. 1947-1948 visita Japn para trabajar con el Dr. K. Seito, en estudios censales, y para actualizar la informacin sobre fuerza de trabajo, nutricin, alojamiento y produccin agrcola.

1950, capacita a Ingenieros Japoneses en teoria elemental de estadstica, as como grficas de control 1950, dio varias conferencias a la alta direccin. 1951, se crea el premio Deming, dicha presea se concede anualmente a la empresa japonesa que haya tenido el logro ms sobresaliente en el rea de control de calidad.

CALIDAD La produccin de bienes y servicios competitivos requiere un sistema basado en el control estadstico de procesos.

El sistema debe enfocarse a la prevencin del error, y no a la deteccin y correccin de ste Por qu se incrementa la productividad al mejorar la calidad MENOS TRABAJO La calidad se logra mejorando el proceso. Se incrementa la uniformidad del producto, se reducen los trabajos y errores, se minimiza el desperdicio de mano de obra, mquina-tiempo y materiales, y entonces se incrementa la produccin haciendo menos esfuerzo, es decir, con menos trabajo.

EL CICLO DEMING Desarrollado por Shewhart (padre del grfico de control del proceso), es un modelo de proceso administrativo dividido en 4 fases.

PLANEAR: Proyectar un producto con base en una necesidad de mercado, sealando especificaciones y el proceso productivo. HACER: Ejecutar el proyecto. CONTROLAR: Verificar el producto conforme a indicadores de calidad durante las fases del proceso de produccin y comercializacin. ANALIZAR y ACTUAR: Interpretar reportes, registros, para actuar a travs de cambios en el diseo del producto y de los procesos de produccin y comercializacin para lograr mejora continua. LOS 14 PRINCIPIOS DE LA CALIDAD CREAR CONSTANCIA En el propsito de mejorar el producto y el servicio, con el objetivo de llegar a ser competitivos y permanecer en el negocio, y de proporcionar puestos de trabajo.

ADOPTAR LA NUEVA FILOSOFIA Los directivos deben ser conscientes del reto, deben aprender sus responsabilidades, hacerse cargo del liderazgo para cambiar.

DEJAR DE DEPENDER DE LA INSPECCION

Eliminar la necesidad de la inspeccin en masa, incorporando la calidad dentro del producto en primer lugar.

TERMINAR CON LA PRACTICA DE HACER NEGOCIOS TENIENDO COMO BASE LOS PRECIOS DE LA MARCA En vez de ello, minimizar el costo total. Tender a tener un solo proveedor para cualquier artculo, con una relacin a largo plazo de lealtad y confianza

MEJORAR CONSTANTEMENTE EL SISTEMA DE PRODUCCION Y SERVICIO Descubrir problemas en el sistema y mejorarlo. ste es el trabajo que la administracin debe hacer continuamente.

IMPLANTAR METODOS MODERNOS DE CAPACITACION Implantar la formacin en el trabajo.

GENERAR METODOS MODERNOS DE SUPERVISION Se deben eliminar las barreras que no permiten que el trabajador realice su trabajo con orgullo. El supervisor debe informar a la alta direccin de las condiciones correctivas necesarias.

DESECHAR EL MIEDO Erradicar el miedo para que cada quien pueda expresarse libremente acerca de lo que no est bien.

DERRIBAR LAS BARRERAS ENTRE LOS DEPARTAMENTOS El personal de investigacin, diseo, ventas y produccin debe trabajar como un equipo para pronosticar y entender los problemas de produccin ELIMINAR LOS LEMAS (SLOGANS) Desterrar las metas numricas y cartelones para los trabajadores cuando stos no estn acompaados de indicaciones acerca de cmo hacer el trabajo.

ELIMINAR ESTANDARES DE TRABAJO Eliminar cuotas numricas con respecto a la cantidad. Esto debe reemplazarse por una supervisin de ayuda y servicio y se debe comunicar lo que la administracin est haciendo a fin de mejorar los sistemas y mtodos de trabajo.

ELIMINAR BARRERAS QUE IMPIDEN AL TRABAJADOR SENTIRSE ORGULLOSO DE SU TRABAJO Hay que decirle que es un trabajo bien hecho o mal echo partiendo de una base de datos.

IMPLEMENTAR UN PROGRAMA AGRESIVO DE EDUCACIN Y CAPACITACION Estimular la educacin y la automejora de todos. Lo que necesita una organizacin, no es solo gente buena; necesita gente que est mejorando su educacin.

KAORU ISHIKAWA Filsofo japons de la administracin de empresas. Experto en el control de calidad. El sistema de calidad de este terico inclua dos tipos: gerencial y evolutivo Se le considera el padre del anlisis cientfico de las causas de problemas en procesos industriales, dando nombre al diagrama Ishikawa. A partir de 1949, particip en la promocin del control de calidad Obtuvo su doctorado en ingeniera en la Universidad de Tokio y fue promovido a profesor en 1960, ejerciendo la docencia en el rea de ingeniera de la misma universidad. En 1952 Japn entr en la ISO (International Organization for Standardization). Ishikawa se incorpor a ella en 1960 y desde 1977 fue el presidente de la delegacin del Japn. Aporte a la Administracin Fue el primer autor que intent destacar las diferencias entre los estilos de administracin japoneses y occidentales. Las principales ideas de Ishikawa se encuentran en su libro Qu es el control total de calidad?: la modalidad japonesa. Las 7 herramientas bsicas para la administracin de la calidad 1. Elaboracin de grficas del flujo del proceso 2. Grficas de control. 3. Histogramas 4. Anlisis Paretto 5. Anlisis de causa y efecto o Diagrama de Ishikawa 6. Diagramas de dispersin 7. Grficas de control

 Los diagramas de causa efecto se construyen para ilustrar con claridad cules son las posibles causas que producen el problema. Un eje central se dirige al efecto. Sobre el eje se disponen las posibles causas El anlisis causa-efecto, es el proceso mediante el que se parte de una definicin precisa del efecto que se desea estudiar. Posteriormente, se disponen todas las causas que pueden provocar el efecto. Es una de las herramientas ms eficaces y ms utilizadas en acciones de mejoramiento y control de calidad en las organizaciones, ya que permite, de una forma sencilla, agrupar y visualizar las razones que han de estar en el origen de un cualquier problema o resultando que se pretenda mejorar.

PASOS PARA CONSTRUIR UN DIAGRAMA CAUSA-EFECTO IDENTIFICAR EL PROBLEMA Identifique y defina con exactitud el problema, fenmeno, evento o situacin que se quiere analizar. ste debe plantearse de manera especfica y concreta para que el anlisis de las causas se oriente correctamente y se eviten confusiones. 2. IDENTIFICAR LAS PRINCIPALES CATEGORAS DENTRO DE LAS CUALES PUEDEN CLASIFICARSE LAS CAUSAS DEL PROBLEMA. Para identificar categoras en un diagrama Causa-Efecto, es necesario definir los factores o agentes generales que dan origen a la situacin, evento, fenmeno o problema que se

quiere analizar y que hacen que se presente de una manera determinada. Se asume que todas las causas del problema que se identifiquen, pueden clasificarse dentro de una u otra categora. Generalmente, la mejor estrategia para identificar la mayor cantidad de categoras posibles, es realizar una lluvia de ideas con los estudiantes o con el equipo de trabajo. Cada categora que se identifique debe ubicarse independientemente en una de las espinas principales del pescado. Siguiendo con el ejemplo, se puede decir que las causas del problema, del bajo rendimiento en Matemticas, pueden clasificarse dentro de las siguientes categoras o factores que influyen en este: a) Polticas de la Institucin Educativa; b) docente de matemticas; c) contenidos curriculares; y d) estudiantes. IDENTIFICAR LAS CAUSAS Mediante una lluvia de ideas y teniendo en cuenta las categoras encontradas, identifique las causas del problema. stas son por lo regular, aspectos especficos de cada una de las categoras que, al estar presentes de una u otra manera, generan el problema. Las causas que se identifiquen se deben ubicar en las espinas, que confluyen en las espinas principales del pescado. Si una o ms de las causas identificadas es muy compleja, sta puede descomponerse en subcausas. stas ultimas se ubican en nuevas espinas, espinas menores, que a su vez confluyen en la espina correspondiente de la causa principal. ANALIZAR Y DISCUTIR EL DIAGRAMA Cuando el Diagrama ya est finalizado, los estudiantes pueden discutirlo, analizarlo y, si se requiere, realizarle modificaciones. La discusin debe estar dirigida a identificar la(s) causa(s) ms probable(s), y a generar, si es necesario, posibles planes de accin. DEFINICIN DEL DIAGRAMA DE ISHIKAWA / DE PESCADO/ CAUSA-EFECTO El Diagrama de Ishikawa, es una de las herramientas graficas ms eficaces y ms utilizadas en acciones de mejoramiento y control de calidad en las organizaciones, ya que permite, de una forma sencilla, agrupar y visualizar las razones que han de estar en el origen de un cualquier problema o resultando que se pretenda mejorar. Fue creado por l Gur de la Calidad, l El Profesor Dr. Kaoru Ishikawa en el ao 1953. VENTAJAS GENERALES DEL USO DEL DIAGRAMA DE ISHIKAWA (DI): El DI sirve de guia objetiva para la discusion y la motiva. Las causas del problema se buscan activamente y los resultados quedan plasmados en el diagrama.

 Un DI sirve para sealar todas las posibles causas de un problema y como se relacionan entre si , con lo cual la solucion de un problema se vuelve un reto y se motiva asi el trabajo por la calidad. Para iniciar la busqueda de la solucion de un problema en general, y para obtener la informacion para construir un DI en particular , a menudo se utiliza una sesion de lluvia de ideas PASOS EN LA CONSTRUCCION DE UN DIAGRAMA DE ISHIKAWA ( DI ): 1. Elegir el aspecto de calidad que se quiere mejorar , lo cual se puede hacer con la ayuda de un Diagrama de Pareto, un histograma o alguna accin preventiva/correctiva que deba realizarse. 2. Escribir de manera clara y concreta el aspecto de calidad a la derecha del diagrama. Trazar una flecha ancha de izquierda a derecha , y decidir que tipo de DI se va a emplear ( 6M , Flujo o Estratificacin). 3. Buscar todas las causas probables , lo mas concretas posibles, que pueden afectar a la caracterstica de calidad. Generalmente esto se hace a travs de una lluvia de ideas. 4 Representar en el DI las ideas obtenidas y, analizando el diagrama , preguntarse si faltan algunas otras causas an no consideradas.; si existen entonces agregarlas 5. Decidir cules son las causas ms importantes , a travs de un consenso o votacin, o bien si se tienen disponibles empleando datos. 6.Decidir sobre cules causas se va a actuar. Para ello se toma en consideracin el punto anterior y lo factible que resulta corregir cada una de las causas. 7.Preparar un plan de accin para cada una de las causas a ser investigadas o corregidas.

Desarrollo Organizacional Definiciones: Es una estrategia de intervencin que utiliza procesos de grupos para un enfoque sobre toda la organizacin , con el fin de provocar un cambio planeado. Es un proceso de creacin de una cultura que institucionalice el uso de diversas tecnologas sociales para regular el diagnstico y el cambio de comportamiento entre personas, grupos, especialmente los comportamientos relacionados con la toma de decisiones, la comunicacin y la planeacin. Burke y Hornstein

Es un proceso de cambios planeados en sistemas socio-tcnicos abiertos, tendientes a aumentar la eficiencia y salud de la organizacin para asegurar el mutuo de la empresa y sus empleados. De Faria Mello Es un esfuerzo organizado y permanente, desde la alta direccin, orientado a lograr que la organizacin sea ms efectiva en el logro de sus resultados, no solo a travs de tecnologas de produccin y administrativas, sino adems reconociendo y mejorando sistemticamente: su funcin social o de interaccin con su medio ambiente . Su naturaleza humano social Su realidad esencial de trabajo humano. Por qu surgi el D.O? Perplejidad y frustracin de imaginar, disear y planear una organizacin en el papel y no conseguir realizarla en la prctica cotidiana. Fracaso e insuficiencia de elevar el nivel de eficacia, eficiencia y salud de la organizacin utilizando aisladamente medidas de perfeccionamiento. Dificultad en obtener efectos globales o sistmicos. La conciencia creciente por parte de los ejecutivos de la influencia de los problemas y factores psicolgicos y sociales del comportamiento individual y grupal sobre el rendimiento de los programas de trabajo y sobre los resultados reales en el funcionamiento de los subsistemas de la empresa. El fenmeno de inercia o de resistencia a los cambios planeados lgica y tecnocrticamente, pero no planeados psicolgicamente. Aceleracin del proceso de cambios internos y externos a la organizacin. La conciencia creciente de que el potencial de contribucin y desarrollo de las personas y de los equipos se sita en general por debajo del nivel de realizacin prctica. Caractersticas Es una estrategia educativa planeada. El cambio est ligado a las exigencias que la organizacin desea satisfacer. Hace hincapi en el comportamiento humano. Implica una operacin cooperativa entre el agente de cambio y la organizacin. Enfoque en toda la organizacin. Orientacin de sistemas. Uso de un agente de cambio. Resolucin de problemas. Aprendizaje por experiencia.

Procesos en grupos. Retroalimentacin.

Antecedentes del D.O La escuela clsica y neoclsica de la administracin. Los principios de la Administracin Cientfica de F. W. Taylor. La burocratizacin de las organizaciones de Max Weber. Las influencias de las aportaciones Humano-Relacionistas de Elton Mayo Factores comunes Divisin del trabajo. Distribucin del poder. Normas. Liderazgo. Comunicacin.

Dieron origen a la teora de la organizacin.

Organizacin como sistema social

No tienen limitacin de amplitud. Los sistemas necesitan de produccin y mantenimiento de entradas. Entradas de mantenimiento .Importacin de energa que sustenta el sistema. Entradas de produccin . Motivaciones que atraen a las personas hacia el sistema social y mantienen funcionando dentro de l. Procesar resultado positivo. Tienen su naturaleza planeada . Actitudes, percepciones, creencias, motivaciones, expectativas, hbitos a pesar de rotacin de personal tienen constancia en los patrones de relaciones. Necesitan utilizar fuerzas de control, para reducir su variabilidad. A) Las presiones del ambiente o de la tarea en relacin con las necesidades. B) Las exigencias de los valores y de las expectativas compartidas. C) La imposicin de reglas por parte de la organizacin. Las funciones, las normas y los valores como principales, componentes del sistema social. Patrn de funciones interligadas que delnean formas de actividades prescritas. |Concepto de inclusin parcial. La organizacin en relacin con su medio ambiente. A) sistema, subsistemas y supersistemas. B) Apertura de sistema C) Fronteras de sistema D) Codificacin del sistema E) Espacio organizacional. 1.- separacin geogrfica. 2.-separacin de status o prestigio 3.-separacin funcional

4.- separacin por el poder F) Clima y cultura organizacional Modelo Sociotcnico de Tavistock El modelo sociotcnico de Tavistock fue propuesto por socilogos y psiclogos del Instituto de Relaciones Humanas de Tavistock, con base en resultados De investigaciones realizadas por ellos en minas de carbn inglesas y en empresas textiles hindes. A dems de considerarse como un sistema abierto en interaccin constante con su ambiente, la organizacin tambin se planea como un sistema sociotcnico estructurado como: El subsistema tcnico, que comprende las tareas que van a desempearse, las instalaciones fsicas, el equipo y los instrumentos utilizados, las exigencias de la tarea, los servicios y las tcnicas operativas, el ambiente fsico y la manera como est dispuesto, as como la duracin de las tareas. 2. El subsistema social, que comprende los individuos, sus caractersticas fsicas y psicolgicas, las relaciones sociales entre los individuos encargados de la ejecucin de la tarea, as como las exigencias de la organizacin-tanto formal como informal-en la situacin del trabajo. El subsistema social transforma la eficiencia potencial en eficiencia real. Clima Organizacional Es la percepcin que tienen los individuos de su Organizacin formada por ellos en relacin al sistema organizacional De todos los enfoques sobre el concepto de Clima Organizacional, el que ha demostrado mayor utilidad es el que utiliza como elemento fundamental las percepciones que el trabajador tiene de las estructuras y procesos que ocurren en un medio laboral (Gonalves, 1997). La especial importancia de este enfoque reside en el hecho de que el comportamiento de un trabajador no es una resultante de los factores organizacionales existentes, sino que depende de las percepciones que tenga el trabajador de estos factores. Sin embargo, estas percepciones dependen de buena medida de las actividades, interacciones y otra serie de experiencias que cada miembro tenga con la empresa. De ah que el Clima Organizacional refleje la interaccin entre caractersticas personales y organizacionales. El Clima se refiere a las caractersticas del medio ambiente de trabajo. Estas caractersticas son percibidas directa o indirectamente por los trabajadores que se desempean en ese medio ambiente. El Clima tiene repercusiones en el comportamiento laboral. El Clima es una variable interviniente que media entre los factores del sistema organizacional y el comportamiento individual.

Estas caractersticas de la organizacin son relativamente permanentes en el tiempo, se diferencian de una organizacin a otra y de una seccin a otra dentro de una misma empresa Caractersticas del clima organizacional

Las caractersticas del sistema organizacional generan un determinado Clima Organizacional. Este repercute sobre las motivaciones de los miembros de la organizacin y sobre su correspondiente comportamiento. Este comportamiento tiene obviamente una gran variedad de consecuencias para la organizacin como, por ejemplo, productividad, satisfaccin, rotacin, adaptacin, etc. Litwin y Stinger postulan la existencia de nueve dimensiones que explicaran el clima existente en una determinada empresa. Cada una de estas dimensiones se relaciona con ciertas propiedades de la organizacin, tales como: 1. Estructura Representa la percepcin que tiene los miembros de la organizacin acerca de la cantidad de reglas, procedimientos, trmites y otras limitaciones a que se ven enfrentados en el desarrollo de su trabajo. La medida en que la organizacin pone el nfasis en la burocracia, versus el nfasis puesto en un ambiente de trabajo libre, informal e inestructurado. 2. Responsabilidad (empowerment) Es el sentimiento de los miembros de la organizacin acerca de su autonoma en la toma de decisiones relacionadas a su trabajo. Es la medida en que la supervisin que reciben es de tipo general y no estrecha, es decir, el sentimiento de ser su propio jefe y no tener doble chequeo en el trabajo. 3. Recompensa Corresponde a la percepcin de los miembros sobre la adecuacin de la recompensa recibida por el trabajo bien hecho. Es la medida en que la organizacin utiliza ms el premio que el castigo. 4. Desafio Corresponde al sentimiento que tienen los miembros de la organizacin acerca de los desafos que impone el trabajo. Es la medida en que la organizacin promueve la aceptacin de riesgos calculados a fin de lograr los objetivos propuestos. 5. Relaciones Es la percepcin por parte de los miembros de la empresa acerca de la existencia de un ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones sociales tanto entre pares como entre jefes y subordinados.

6. Cooperacin Es el sentimiento de los miembros de la empresa sobre la existencia de un espritu de ayuda de parte de los directivos, y de otros empleados del grupo. El nfasis est puesto en el apoyo mutuo, tanto de niveles superiores como inferiores. 7. Estndares Es la percepcin de los miembros acerca del nfasis que pone las organizaciones sobre las normas de rendimiento. 8. Conflictos Es el sentimiento del grado en que los miembros de la organizacin, tanto pares como superiores, aceptan las opiniones discrepantes y no temen enfrentar y solucionar los problemas tan pronto surjan. 9. Identidad Es el sentimiento de pertenencia a la organizacin y que se es un elemento importante y valioso dentro del grupo de trabajo. En general, es la sensacin de compartir los objetivos personales con los de la organizacin. El conocimiento del Clima Organizacional proporciona retroalimentacin acerca de los procesos que determinan los comportamientos organizacionales, permitiendo adems, introducir cambios planificados, tanto en las actitudes y conductas de los miembros, como en la estructura organizacional o en uno o ms de los subsistemas que la componen. La importancia de esta informacin se basa en la comprobacin de que el Clima Organizacional influye en el comportamiento manifiesto de los miembros, a travs de percepciones estabilizadas que filtran la realidad y condicionan los niveles de motivacin laboral y rendimiento profesional, entre otros. Formalizacin El grado en que se formalizan explcitamente las polticas de prcticas normales y las responsabilidades de cada posicin. 20. Adecuacin de la planeacin El grado en que los planes se ven como adecuados para lograr los objetivos del trabajo. 21. Seleccin basada en capacidad y desempeo El grado en que los criterios de seleccin se basan en la capacidad y el desempeo, ms bien que en poltica, personalidad, o grados acadmicos. 22. Tolerancia a los errores El grado en que los errores se tratan en una forma de apoyo y de aprendizaje, ms bien que en una forma amenazante, punitiva o inclinada a culpar.