FACULDADE DE TECNOLOGIA SENAI CIMATEC

PROGRAMA DE POS-GRADUAO STRICTO SENSU GESTO E TECNOLOGIA INDUSTRIAL

JOS EDSON GUIMARES JNIOR

INOVAO ATRAVS DA GESTO DA ROTINA: UMA

ESTRATGIA PARA PEQUENAS E MDIAS EMPRESAS (PMEs)

Salvador 2012

JOS EDSON GUIMARES JNIOR

INOVAO ATRAVS DA GESTO DA ROTINA: UMA

ESTRATGIA PARA PEQUENAS E MDIAS EMPRESAS (PMEs)

Dissertao de mestrado apresentada ao Programa de Ps-Graduao Stricto Sensu da Faculdade Tecnologia SENAI CIMATEC como requisito parcial para a obteno do ttulo de Mestre em Gesto e Tecnologia Industrial Orientador: Prof. Dr. Alex lisson Bandeira Santos

Salvador 2012

Ficha catalogrfica elaborada pela Biblioteca da Faculdade de Tecnologia SENAI CIMATEC

G963i Guimares Jnior, Jos Edson. Inovao atravs da gesto da rotina: uma estratgia para pequenas e mdias empresas (PMEs) /Jos Edson Guimares Jnior. 2012. 90f.; il. Orientador: Prof. Dr. Alex lisson Bandeira Santos Dissertao (Mestrado em Gesto e Tecnologia Industrial) Programa de PsGraduao Faculdade de Tecnologia Senai - CIMATEC, Salvador, 2012. 1. Inovao. 2. Gerenciamento da rotina. 3. Padronizao. 4. Pequenas e mdias empresas. I. Faculdade de Tecnologia Senai-CIMATEC. II. Santos, Alex lisson Bandeira. III. Ttulo. CDD: 658.4062

JOS EDSON GUIMARES JNIOR

INOVAO ATRAVS DA GESTO DA ROTINA: UMA ESTRATGIA PARA PEQUENAS E MDIAS EMPRESAS (PMEs)
Dissertao apresentada como requisito parcial para a obteno do ttulo de Mestre em Gesto e Tecnologia Industrial, Faculdade de Tecnologia SENAI Cimatec.

Aprovada em 12 de Dezembro de 2012.

Banca Examinadora Orientador Alex lisson Bandeira Santos Doutor em Energia e Ambiente pela Universidade de Federal da Bahia, Salvador, Brasil Faculdade de Tecnologia SENAI CIMATEC.

Membro interno da Banca - Dr. Francisco Uchoa Passos Doutor em Administrao pela Universidade de So Paulo, So Paulo, Brasil Faculdade de Tecnologia SENAI CIMATEC. Membro externo da Banca Dr. Horcio Nelson Hastenreiter Filho Doutor em Administrao pela Universidade Federal da Bahia, Salvador, Brasil Universidade Federal da Bahia.

Dedico este trabalho minha famlia e em especial a Juliana, minha esposa, que alm de dedicar-se ao papel de me e companheira, foi uma parceira dedicada no desenvolvimento desta pesquisa.

AGRADECIMENTOS

So tantos ... Juliana, Luana e Clara pela pacincia e compreenso durante os momentos em que tive que ausentar-me para dedicar tempo pesquisa. A Jos Edson, Nicelita e Cintia pelo apoio nesta e noutras empreitadas. A Lus Evnio, Roberto Chaves, Rita Couto pelas revises, discusses e contribuies. A Alex lisson pela orientao, sabedoria e, acima de tudo, pacincia para ler as inmeras revises enviadas e a Daniel Motta pelo incentivo desde o incio do processo. Letcia da Mata pelo apoio na aplicao dos questionrios da pesquisa e Ctia e Sirlene pelo auxlio na formatao das referncias. A todos aqueles que entrevistei e em especial a Tiago Sousa e Cleomagno pelo acesso a informaes das respectivas empresas e colaborao no desenvolvimento da pesquisa. Aos professores do GETEC pelo compartilhamento de novos conhecimentos e em especial ao Professor Dr. Uchoa. Aos colegas do mestrado Eliene, Rocha, Eduardo, Russel, Vitrio, Brand, Otero, Antnio Jorge, Gilmar e Robert pelos momentos de discusso, aprendizado e confraternizao to importantes ao longo dos quase dois anos de realizao deste trabalho.

RESUMO

A inovao se constitui como uma importante ferramenta para as empresas na busca pela diferenciao no mercado e competitividade. Os setores de P&D tm recebido cada vez mais recursos para desenvolver projetos, as entidades governamentais tm fomentado projetos, quer seja atravs de renncia fiscal, subveno ou financiamento e as universidades e centros tcnicos tem aumentando drasticamente sua produo de artigos cientficos, dissertaes e teses no sentido de gerar conhecimento. Porm fica uma questo: ser que mesmo com todo esse aporte de recursos intelectuais e financeiros destinados s indstrias, a inovao est presente no dia-a-dia das empresas industriais de menor porte? Em geral, o mercado est avido por ideias geniais que resultem em inovaes com elevado grau de novidade para o segmento em que ela se aplique, porm sabe-se, atravs de exemplos de sucesso, que melhorias advindas de inovaes incrementais e de um eficaz gerenciamento da rotina podem guiar empresas a novos patamares de desempenho e competitividade. Neste contexto, o artigo teve como objetivos: investigar de que forma a inovao faz parte da gesto das mdias e pequenas empresas, investigar a relao existente entre prticas de gerenciamento da rotina e inovao, bem como avaliar os principais mecanismos presentes no gerenciamento da rotina que promovem a inovao na regio de Lauro de Freitas / Bahia. Palavras-chave: Inovao; Gerenciamento da rotina; Padronizao; Pequenas e mdias empresas industriais.

ABSTRACT

Innovation constitutes an important tool for companies in the search for market differentiation and competitiveness. The sectors of R & D have received increasing resources to develop projects, government entities have promoted projects, whether through tax breaks, grants or funding, and universities and technical centers has drastically increased its production of scientific papers, theses and dissertations in sense of generating knowledge. But it is a question: is that even with all this investment of intellectual and financial resources allocated to industries, innovation is present in day-to-day industrial smaller? In general, the market is avid for great ideas that lead to innovations with a high degree of novelty in the segment in which it is applied, but it is known, through successful examples, that improvements stemming from incremental

innovations and an effective management routine can guide companies to new levels of performance and competitiveness. In this context, this paper aimed to: investigate how innovation is part of the management of medium and small enterprises, to investigate the relationship between the routine management practices and innovation, as well as evaluating the major mechanisms present in the routine management that promote innovation in the region of Lauro de Freitas / Bahia. Keywords: Innovation; Routine management; Standardization, Small and medium industrial companies.

LISTA DE TABELAS
Tabela 1 Gesto do ciclo de inovao e porte da empresa ....................... 22 Tabela 2 Constructo para pesquisa sobre Inovao nas regies de Guarda e Aoures .................................................................................................. 23 Tabela 3 Inovaes implantadas pela Tropical Brasil ................................. 24 Tabela 4 Relao de ferramentas de gerenciamento da rotina e de melhoria utilizadas pela Gerdau S.A. ................................................................. 38 Tabela 5 Inovao pelo TQM : Prs e contras .............................................. 40 Tabela 6 Constructo 1 Gerenciamento da Rotina ..................................... 45 Tabela 7 Constructo 2 - Inovao .................................................................... 45 Tabela 8 Avaliao do crescimento da participao da indstria no PIB do municpio ........................................................................................................... 47 Tabela 9 Critrio de classificao do porte de empresas industriais pelo nmero de empregado .......................................................................................... 52 Tabela 10 Dados organizados para o teste Qui-quadrado ......................... 64 Tabela 11 Mtodo para clculo do teste de Fisher ....................................... 65

LISTAS DE FIGURAS
Figura 1 Comparativo de inovao nas empresas industriais no Brasil e na Bahia ................................................................................................................... 26 Figura 2 Comparativo de empresas que investem em P&D entre empresas industriais do Brasil e da Bahia ....................................................... 27 Figura 3 - Modelo geral da administrao da produo com foco nas etapas relacionadas ao gerenciamento da rotina ........................................... 29 Figura 4 ciclo de gerenciamento da rotina com base no PDCA ............... 30 Figura 5 Ilustrao do processo para estabelecimento das metas .......... 31 Figura 6 Fluxograma para aplicao do G8D ................................................ 36 Figura 7 Pedido de depsito de patente feito pela Gerdau S.A. ............... 37 Figura 8 Solicitao de depsito de patente por tipo de inovao na Gerdau S.A. ............................................................................................................. 37 Figura 9 Constructo para pesquisa da relao entre TQM e Inovao .... 42 Figura 10 Tecnologia de Processos e inovao ........................................... 43 Figura 11 Mecanismo para o processo de tecnologia - Inovao usando o TQM ....................................................................................................................... 44 Figura 12 Dados econmicos relativos cidade de Lauro de Freitas ..... 48 Figura 13 Distribuio das empresas por setor de atuao ...................... 52 Figura 14 Distribuio das empresas quanto ao porte. .............................. 53 Figura 15 Tempo de operao das empresas pesquisadas. ..................... 53 Figura 16 Distribuio das empresas quanto a realizao de inovao. 54 Figura 17 Tipos de inovao ............................................................................ 55 Figura 18 Impacto da inovao no mercado. ................................................ 56 Figura 19 Auto avaliao com relao a inovao ...................................... 56 Figura 20 Investimento em inovao .............................................................. 57 Figura 21 Utilizao de benefcios governamentais .................................... 58 Figura 22 Fontes de inovao .......................................................................... 58 Figura 23 Barreiras inovao ........................................................................ 59 Figura 24 Classificao quanto a utilizao do gerenciamento da rotina ................................................................................................................................... 60 Figura 25 Estratificao das ferramentas de gerenciamento da rotina utilizadas .................................................................................................................. 60

Figura 26 Implantao de certificaes ......................................................... 61 Figura 27 Compartilhamento do conhecimento entre empresas .............. 62 Figura 28 Treinamentos operacionais ............................................................ 62 Figura 29 Distribuio de dados para aplicao do teste qui-quadrado 64

LISTAS DE SIGLAS

CEP Controle estatstico de processo. DF Degree of freedom (Grau de liberdade). FIEB Federao das Indstrias do Estado da Bahia. FMEA Anlise dos modos de falha e seus efeitos (Failure mode effect and analisys). GSP Grupo de soluo de problemas. G8D 8 disciplinas global. HBR Harvard business review. H0 Hiptese nula. H1 Hiptese alternativa. IBGE Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica. Logit modelo economtrico para regresso logstica. n - Tamanho da amostra. Nh Nmero de indivduos da populao h. Ph - Proporo de um evento de interesse demonstrado na populao h. PDCA plan, do, check, act (planejar; executar; verificar; agir). PIB Produto interno bruto. PIC - Programa de inovao e criatividade. PINTEC Pesquisa industrial de inovao tecnolgica.

PME Pequenas e mdias empresas. PPGGETEC - Ps-graduao em Gesto e Tecnologia Industrial. P&D Planejamento e desenvolvimento. P-valor Probabilidade de se observar, sob a hiptese nula, um valor igual o mais extremo daquele obtido nos dados. QFD Quality function deployment (Desdobramento da funo qualidade). SEBRAE Servio brasileiro de apoio s micro e pequenas empresas.

LISTAS DE SMBOLOS

e = Erro mximo admissvel. Quantil da distribuio Normal Padro, N(0,1), que satisfaz a

2= 2.
(1-)100% Grau de confiana. Significncia. - Varincia.

SUMRIO

1.

INTRODUO .......................................................................................... 17 1.1. Definies do problema .................................................................... 17 1.2. Objetivo .............................................................................................. 18 1.3. Importncia da pesquisa .................................................................. 18 1.4. Motivao ........................................................................................... 18 1.5. Limites e limitaes .......................................................................... 18 1.6. Questes e hipteses ....................................................................... 19 1.7. Aspectos metodolgicos .................................................................. 19 1.8. Organizao da Dissertao de mestrado ...................................... 19

2.

REVISO DA LITERATURA .................................................................... 20 2.1. Inovao ............................................................................................. 20 2.1.1. Definio...................................................................................... 20 2.1.2. Vetores para a inovao............................................................. 21 2.1.3. Inovao em Pequenas e mdias empresas ............................ 21 2.1.4. A inovao no Brasil .................................................................. 24 2.1.5. Comparativo da inovao em empresas industriais da Bahia e do Brasil ................................................................................................... 25 2.2. Gerenciamento da Rotina ................................................................. 27 2.2.1. Ciclo lgico para metodologia................................................... 29 2.2.2. G8D .............................................................................................. 34 2.2.3. Uso do gerenciamento da rotina no Brasil. .............................. 36 2.3. TQM X Inovao ................................................................................ 38

3.

METODOLOGIA ....................................................................................... 45 3.1. Constructos para a pesquisa ........................................................... 45 3.2 3.3 Seleo do espao amostral ............................................................ 46 O municpio de Lauro de Freitas...................................................... 48

3.4 3.5 4. 5.

Mtodo ............................................................................................... 48 Determinao do tamanho da amostra ........................................... 49

RESULTADOS E DISCUSSO ................................................................ 51 CONCLUSO ........................................................................................... 71 5.1. Consideraes finais ........................................................................ 71 5.2. Contribuies e impactos da pesquisa ........................................... 72 5.3. Atividades futuras de pesquisa ....................................................... 72

REFERNCIAS ................................................................................................ 73 APNDICE A - LISTA DE EMPRESAS SELECIONADAS PARA COMPOR A AMOSTRA ....................................................................................................... 78 APNDICE B - QUESTIONRIO DA PESQUISA ........................................... 80 APNDICE C RESULTADOS DOS TESTES DE HIPTESES ATRAVS DO QUI-QUADRADO ............................................................................................. 85 APNDICE D RESULTADOS DOS TESTES DE HIPTESES ATRAVS DO TESTE EXATO DE FISHER ............................................................................ 87 ANEXO 1 - LISTA DE REQUERIMENTOS DE PATENTES DA GERDAU ..... 89

17

1. INTRODUO
No atual cenrio macro econmico, onde a competitividade a palavra de ordem, a inovao se constitui como principal ferramenta na busca de diferenciao e garantia de sobrevivncia das empresas. Neste contexto, as pequenas e mdias empresas (PMEs), que de acordo com a pesquisa PINTEC 2008 (IBGE, 2010) representam 20% do PIB e 60% dos empregos formais, necessitam de um esforo adicional para competir em nvel global e encontrar formas de serem mais eficientes e inovadoras. sabido que, no Brasil, muitos recursos financeiros no so aproveitados pelas MPMEs de forma a gerar inovaes para o pas (LA ROVERE, 2001). Atravs de dados do IBGE (2010), possvel concluir que o investimento em Pesquisa e Desenvolvimento est sendo realizado, em sua grande maioria, pelas grandes empresas e isto, dentre outros fatores, est relacionado ao fato que as micro, pequenas e mdias empresas apresentam atraso tecnolgico, baixa competitividade e nfase na produo de bens de menor valor agregado (commodities) (De NEGRI, SALERNO e CASTRO, 2005). Portanto, o advento de um sistema de gesto simples e que possibilite s PMEs implantar inovaes, radicais e/ou incrementais, trar ganhos tanto para as empresas, quanto para o crescimento do pas. No Brasil, existem casos de sucesso na aplicao de metodologias e ferramentas de gesto da rotina que levam vanguarda de inovao e proporcionam s empresas vantagens competitivas, onde pode-se citar a Gerdau, qual sero feitas referncias neste trabalho.

1.1.

Definies do problema

Os desafios financeiros que se impem s PMEs direcionam-nas, em sua grande maioria, para o foco no presente e na gerao de caixa em busca da sobrevivncia. Segundo a PINTEC 2008 (IBGE, 2010) somente 4,25% das empresas industriais investem em pesquisa e desenvolvimento (P&D) ou seja investimento na busca pelas inovaes disruptivas ou radicais. Experincias bem sucedidas em empresas de grande porte evidenciam que a inovao incremental pode ser uma alternativa eficaz na busca pela competitividade e diferenciao para PMEs e neste cenrio surge uma questo: Existe associao entre as prticas de gerenciamento da rotina e inovao?

18

1.2.

Objetivo

Com base no contexto apresentado anteriormente, o objetivo deste trabalho Investigar a relao entre aplicao do gerenciamento da rotina e inovao, tendo como objetivos especficos: Avaliar a capacidade inovativa das pequenas e mdias empresas industriais; Entender mecanismos utilizados pelas PMEs da regio metropolitana de Salvador para inovao; Avaliar os aspectos do gerenciamento da rotina que impulsionam a inovao nas PMEs

1.3.

Importncia da pesquisa

A pesquisa sinaliza a situao da inovao nas empresas industriais baianas e apresenta meios para implantao da inovao e aumento de competitividade, salientando a contribuio da melhoria contnua para apoiar a inovao nas PMEs.

1.4.

Motivao

Sob o ponto de vista econmico e social, a realizao desta pesquisa cientfica contribuir para destacar a importncia do foco em melhoria contnua e gerenciamento da rotina como meio para gerao de inovao em pequenas e mdias empresas, de forma a possibilitar o aumento da competitividade das referidas empresas e, consequentemente, o desenvolvimento scio financeiro brasileiro. No mbito pessoal, o estudo tem relao com experincias profissionais do autor ao trabalhar com implantao de melhoria contnua em empresas de grande porte.

1.5.

Limites e limitaes

Face ao grande nmero de empresas industriais de pequeno e mdio portes instaladas no estado da Bahia, este trabalho limitou-se a analisar dados da regio metropolitana de Salvador.

19 No entanto, este estudo pressups uma forte interao com empresas industriais e neste contexto, a dificuldade para aquisio de dados relativos s empresas tornou-se um das principais limitaes. Tcnicas de amostragem se mostraram fundamentais na superao deste obstculo e concluso do estudo.

1.6.

Questes e hipteses

A pesquisa foi conduzida buscando responder fundamental questo: Existe associao entre as prticas de gerenciamento da rotina e inovao? Tendo como hipteses validas: H0 No, no h diferena significativa entre empresas que aplicam o gerenciamento da rotina quanto aos resultados de inovao. H1 Sim, h diferena significativa entre empresas que aplicam o gerenciamento da rotina quanto aos resultados de inovao.

1.7.

Aspectos metodolgicos

Para realizao da pesquisa foi adotado o mtodo survey, que implicou em submeter um questionrio estruturado uma amostra da populao de modo a avaliar os aspectos de inovao nas PMEs e com a finalidade de confirmar os pressupostos levantados no estudo. Toda a pesquisa foi elaborada e conduzida com base nos conceitos estatsticos de amostragem de maneira a eliminar possveis vieses e assegurar o tamanho adequado da amostra para os parmetros de confiana e erro definidos.

1.8.

Organizao da Dissertao de mestrado

Em seguida, no segundo captulo desta dissertao, temos a Reviso da Literatura, onde sero abordados os temas inovao, gerenciamento da rotina e a relao entre a gesto pela qualidade total (TQM) x inovao. No terceiro captulo ser apresentada a metodologia utilizada para aquisio de dados, tratamento e anlise dos mesmos. No quarto captulo sero expostos os resultados obtidos e discusses. No quinto captulo sero apresentadas as

20 concluses da pesquisa, avaliaes sobre o impacto da pesquisa e proposio para futuras atividades.

2. REVISO DA LITERATURA
2.1. Inovao

2.1.1. Definio Segundo Freeman (1982), a Inovao o processo de transformar oportunidades em novas ideias e colocar estas em prtica de uso extensivo. Schumpeter (1988) afirma que a inovao um conjunto de novas funes, ditadas pelos empreendedores, que alteram os mtodos de produo, gerando novas formas de organizao do trabalho e, por consequncia, novos produtos ou servios, possibilitando a abertura de novos mercados de forma a absorver os novos produtos criados. Dosi (1988) define inovao como a busca, experimentao, desenvolvimento, imitao e adoo de novos produtos, processos e novas tcnicas organizacionais. De acordo com o manual da PINTEC (IBGE, 2010), Inovao pode ser classificada em: tecnolgica, organizacional ou de marketing, onde a inovao tecnolgica refere-se introduo de um novo produto ou processo ou at um processo ou produto substancialmente aprimorados. A inovao organizacional compreende a introduo de novas tcnicas de gerenciamento ou de significativas mudanas na organizao do trabalho e nas relaes externas da empresa. Enquanto a inovao de marketing refere-se implementao de novas estratgias ou conceitos de marketing ou de mudanas significativas na esttica, desenho ou embalagem dos produtos, sem modificar suas caractersticas funcionais e de uso. Quanto intensidade, a inovao pode ser radical, onde acontece o desenvolvimento e introduo de um novo produto, processo ou uma nova forma de organizao da produo, ou incremental, que refere-se qualquer tipo de melhoria de produto, processo dento da empresa sem que haja alterao na sua estrutura industrial (LEMOS, 1999). Fagerberg (2005) postula que, embora o impacto das inovaes radicais seja de grande importncia, o impacto cumulativo das inovaes incrementais to ou mais

21 relevante, e que a maior parte dos benefcios econmicos e sociais da inovao provm das inovaes incrementais. 2.1.2. Vetores para a inovao Schumpeter (1988), expressa que o conceito de inovao pode ser estendido a cinco casos. A saber: i) Introduo de uma nova mercadoria; ii) Novo processo de produo; iii) Abertura de um novo mercado; iv) Nova fonte de matriaprima; e v) Uma nova organizao da indstria. De forma semelhante, Drucker (1998) afirma que dentro da indstria h quatro reas de oportunidade para inovao: a) Ocorrncias no esperadas; b) Incongruncias; c) Necessidades de processo; d) Mudanas na indstrias e mercado. Enquanto, externamente, h pelo menos mais 3 oportunidades: a) Mudanas demogrficas; b) Mudanas em percepo; c) Novos conhecimentos ou descobertas. Estrin (2010) sugere que o processo de inovao impulsionado pela necessidade de compreender como algo funciona ou por que no funciona, de gerar receitas, reduzir custos ou aumentar a produtividade; de solucionar um problema de um cliente ou de manter o bem estar da populao e salvar vidas. 2.1.3. Inovao em Pequenas e mdias empresas Segundo Calbria, Medeiros e Sicsu (2004), inovao a combinao de tecnologia descorporificadas (conjunto de habilidades especfica individuais e coletivas, conhecimentos tericos e experincias acumuladas), com as tecnologias corporificadas (tecnologia de processos e equipamentos), tendo como mecanismos para promover o desenvolvimento da inovao as fontes: internas empresa, ambientais e sistmicas. Os autores ainda salientam que a inovao a combinao de um ambiente inspirador, com a gesto e difuso do conhecimento e pessoas energizadas, do que pode-se entender como o ecossistema da inovao. Um ambiente onde exista a oportunidade de experimentao, aprendizado com os erros, difuso de conhecimento, engajamento e reconhecimento torna-se um celeiro de inovao. Para Freire (2000), O processo de inovao passa por um ciclo de seis etapas: deteco de oportunidades; gerao de ideias; desenvolvimento de ideias

22 selecionadas; teste dos prottipos; introduo do produto / servio / processo; difuso no mercado. O gerenciamento deste ciclo pode ser de forma sequenciada, sobreposta, integrada ou catica. Na forma sequencial, a fase seguinte somente se inicia quando a anterior finalizada. No modo sobreposto, as fases seguintes podem ser desenvolvidas concomitantemente. No modo integrado, uma nica equipe interdisciplinar se ocupa da gesto da inovao. No modelo catico, a etapas da gesto da inovao so executadas de forma errtica, no existindo uma viso estruturada. Ainda segundo Freire (2000), a gesto do ciclo da inovao varia de acordo com o porte da empresa, conforme apresentado na tabela 1. Tabela 1 - Gesto do ciclo de inovao e porte da empresa
Fases do ciclo Oportunidade Ideia Desenvolvimento Teste Introduo Difuso
FONTE: Freire (2000)

Mdias Anlise informal e qualitativa do mercado Sesses de criatividade e perguntas aos clientes Cooperao com clientes e/ou fornecedores Inovao e mercado Regional e anlise de clientes Gesto reativa da difuso da inovao

Pequenas Conversas com clientes e anlise da concorrncia Perguntas a clientes e ideias das empresas Cpia da concorrncia e cooperao com os clientes Inovao e aprendizagem com os erros Local e anlise de alguns clientes Gesto oportunista da difuso da inovao

Num estudo realizado com 111 empresas de pequeno e mdio porte da regio de Guarda e Aoures em Portugal, Natrio, Couto e Souza (2010) pesquisaram quais o fatores que poderiam influenciar a inovao nas empresas analisadas com base no constructo expresso na tabela 2, tendo como concluso a comprovao estatstica, atravs do modelo economtrico logit, que existe correlao entre a inovao e as variveis independentes listadas (tempo de operao, porte da empresa, setor de atuao, rea de atuao) .

23

Tabela 2 - Constructo para pesquisa sobre Inovao nas regies de Guarda e Aoures
Dependente Variveis independentes < 50 anos Tempo de operao > 50 anos > 100 trabalhadores Porte da empresa < 100 trabalhadores Local Atuao Regional Internacional Servios Setor de atuao Industrial

Inovao

FONTE: Adaptado de Natrio, Couto e Souza (2010)

Um caso brasileiro de sucesso em inovao numa pequena empresa a Tropical Brasil. Segundo Serra, Fiates e Alperstedt (2007), a Tropical Brasil foi um empresa fundada em 1981 com o objetivo de atender ao sonho do seu fundador, Avelino Bastos, ter seu prprio negcio e trabalhar com o que mais gostava, a confeco de pranchas de surf. Para competir num mercado dominado por grandes marcas multinacionais, a Tropical Brasil reunia caractersticas chaves para ser bem sucedida no mercado, tais como:

conhecimento profundo do mercado do surf e de tcnicas para confeco de pranchas e criatividade. De acordo com a anlise de Serra, Fiates e Alperstedt (2007), a Tropical Brasil aproveitou as caractersticas intrnsecas a sua condio de pequena empresa: orientao pela necessidade, conhecimento dos seus recursos e flexibilidade, para suportar seu diferencial competitivo, a inovao. O processo de inovao da Tropical Brasil se baseia na experincia dos seus dirigentes, que so praticantes do surf, avaliao dos concorrentes, atendimento s expectativas dos clientes e experimentao e desenvolvimento contando com os atletas patrociandos pela prpria empresa. A gesto do ciclo de inovao da Tropical Brasil est numa transio entre o modelo catico e estruturado, implementado de forma sobreposta e segue as caractersticas de implantao da inovao de

24 empresas de pequeno porte sugerida por Freire (2000) e apresentadas na tabela 1. Como resultado deste modelo de inovao utilizado pela Tropical Brasil uma srie de inovaes incrementais e radicais podem ser apresentadas, conforme tabela 3. Tabela 3 Inovaes implantadas pela Tropical Brasil
Inovao Utilizao adequada do equipamento Formao de equipe de competio SUHV - Superfcie de ultra hidro velocidade Mecanizao do shape Hound swalow Processo industrial de fabricao de pranchas customizadas Modelo de Gesto Bnose Canelate de bico para pranches Sistema de informao remota para a prtica do surf Laminao com tela de fibra sinttica Sistema telemtrico para aquisio, transmisso, armazenamento e informao de dados de pranchas de surf e/ou windsurf, kitesurf, wakeboard ou bodyboard Quilha jet Canaleta de vcuo Bolsa secos e molhados Resina UV Cordinha termo fundida Dispositivo de aquisio de dados para medio de parmetros em prancha de surf Medio de velocidade de prancha de surfe por extensmetros Antiderrapante Octo Objeto da mudana Processo Processo Produto Processo Produto Processo Processo Produto Produto Produto Produto Produto Produto Produto Produto Processo Produto Produto Produto Produto Intensidade Ano

Radical 1981 Radical 1984 Incremental 1986 Radical 1988/1992 Incremental 1994 Radical Incremental Incremental Incremental Radical Incremental Radical Radical Incremental Radical Incremental Incremental Incremental Incremental Incremental 1997 1997 1998 2000 2000 2000 2001 2001 2001 2002 2002 2003 2003 2004 2004

FONTE: Adaptado de Serra, Fiates e Alperstedt (2007) e INPI (2012).

2.1.4. A inovao no Brasil Avaliando os dados da PINTEC 2008 (IBGE, 2010), possvel notar diversos fatores que contribuem para a inovao nas empresas. A saber:

25 O porte da empresa, ou seja, o tamanho evidenciado pelo nmero de empregados, tem forte relao com a realizao e o pe rl da inovao nas empresas industriais e de servios. Dessa forma, as empresa com maiores faixas de pessoal ocupado apresentam taxas de inovao superiores, bem como maior intensidade de realizar inovaes de produto para o mercado nacional e de processo para o setor no Brasil Por exemplo, nas empresas industriais com 500 ou mais pessoas ocupadas, 71,9% foram inovadoras em produto ou processo, 26,9% lanaram produto inovador para o mercado nacional e 18,1% implementaram processo inovador para o seu setor no Brasil. Outro fator que, segundo anlise dos dados da PINTEC 2008 (IBGE, 2010), tem relao direta com a inovao o setor onde a empresa atua. As atividades que apresentaram as maiores taxas de inovao no perodo 2006 2008 so: automveis, camionetas, utilitrios, caminhes e nibus (83,2%), produtos farmoqumicos e farmacuticos (63,7%), outros produtos eletrnicos e pticos (63,5%), produtos qumicos (58,1%), equipamentos de comunicao (54,6%), equipamentos de informtica e perifricos (53,8%), mquinas e equipamentos (51,0%) e componentes eletrnicos (49,0%). 2.1.5. Comparativo da inovao em empresas industriais da Bahia e do Brasil Para o mercado local, Bahia, a PINTEC 2008 (IBGE, 2010) mostra que, em se tratando de inovao, as empresas industriais da Bahia seguem o mesmo padro das empresas industriais do Brasil no que se refere ao tipo de inovao desenvolvida: produto/processo; organizacionais/marketing ou projetos

incompletos, conforme apresentado na figura 1.

26

Inovao Brasil

Inovao Bahia

Inovao de produto e/ou processo Apenas projetos incompletos e/ou abandonados Apenas inovaes organizacio nais e/ou de marketing

46% 50%

47%

50%

4%

3%

Figura 1 - Comparativo de inovao nas empresas industriais no Brasil e na Bahia FONTE: Adaptado de IBGE (2010)

27

Porm quando o comparativo feito em termos de investimento em P&D, notase, conforme exposto na figura 2, que as empresas industriais baianas apresentam um ndice percentual de investimento em P&D inferior metade do ndice de investimento das empresas brasileiras, que j bastante baixo quando comparado com dados do cenrio internacional (SIMES, 2011), pois somente 4,25% das empresas industriais brasileiras investem em P&D.

Investimento em inovao Comparativo Brasil X Bahia

35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% % das empresas industriais que investem em inovao % empresas industriais que investem em P&D 4,25% 1,74% 30% 29%

Brasil Bahia

Figura 2 - Comparativo de empresas que investem em P&D entre empresas industriais do Brasil e da Bahia FONTE: IBGE (2010)

2.2.

Gerenciamento da Rotina

O gerenciamento da rotina tem sua origem no sistema TQM (Total Quality Management) que no Brasil, assumiu diversas denominaes, tais como: TQC (Controle de Qualidade Total), Lean Manufacturing, CWQS (Company Wide Quality System), Just in time e gesto pela qualidade total. O TQM surgiu nos anos 80, num momento onde a qualidade era fator determinante para o sucesso das organizaes, porm mais do que o sistema de gerenciamento da qualidade, o TQM tornou-se uma filosofia de gesto envolvendo aspectos sociais, tcnicos e financeiros da organizao, envolvendo toda sua fora de trabalho, bem como clientes e fornecedores (Dale et al., 1997; Mehra et al.,2001). De acordo com Kanji (2002), o TQM uma filosofia capaz de criar

28 uma cultura organizacional compromissada com a satisfao do cliente atravs da melhoria contnua de seus produtos e processos. O sistema de gesto da rotina nada mais do que a aplicao de um mtodo gerencial que auxilia no estabelecimento de metas de desempenho, comparao com outros participantes do mercado e por fim, a padronizao dos processos produtivos e/ou de servios, transformando-os em

conhecimento organizacional. De modo a proporcionar um monitoramento contnuo dos resultados e guiando a organizao at os melhores resultados operacionais da categoria, o que, na viso de Waal (2003), trata-se, de um sistema de gesto de desempenho, conjugando informaes financeiras e nofinanceiras para a tomada de deciso e ao gerencial, visando influenciar o comportamento dos subordinados. Segundo Campos (2004), o gerenciamento da rotina tem como premissas os seguintes pontos: Definio da autoridade e responsabilidade de cada um na organizao; Padronizao dos processos; Acompanhamento e controle do desempenho dos processos; Ao corretiva nos processos na ocorrncia de desvios de desempenho quando comparados com as metas; Participao dos empregados; Bom ambiente de trabalho; Melhoria contnua.

Do entendimento do gerenciamento da rotina e aproveitando o modelo geral da administrao da Produo proposto por Slack, Chambers e Johnston (2002), Nogueira e Costa (2005), destacaram na figura 3 o foco do gerenciamento da rotina.

29

Figura 3 - Modelo geral da administrao da produo com foco nas etapas relacionadas ao gerenciamento da rotina FONTE: Nogueira e Costa (2005)

Segundo Zairi (1999), fundamentado num estudo sobre melhores prticas com diversas organizaes mundiais incluindo 3M, Ford, AT&T, Kodak dentre outras, afirma que o TQM pode ser caracterizado por prticas fundamentais, tais como: QFD, CEP; FMEA; Zero defeito; benchmarking; seis sigma; 7 ferramentas para resoluo de problemas; sete ferramentas para

planejamento; ISO 9001 , padres de qualidade e empowerment.

2.2.1. Ciclo lgico para metodologia A gesto da rotina proposta por Campos (2004), estabelece um ciclo lgico para aplicao da metodologia, apoiada no PDCA (plan, do, check, act) de Shewhart (1986), expresso na figura 4. A saber:

30

Figura 4 - ciclo de gerenciamento da rotina com base no PDCA FONTE: INDG (2012)

O exerccio para estabelecimento de metas deve estar diretamente ligado ao planejamento estratgico da organizao, sua viso e misso. As metas podem surgir de lacunas operacionais, e essas podem ser oriundas de um desempenho abaixo do esperado, exemplo: uma mquina projetada para produzir 40 peas/hora, apresenta desempenho inferior a 20 peas/hora. Ou pode ser uma situao onde o objetivo superar os padres de desempenho anteriormente estabelecidos, exemplo: a mesma mquina projetada para 40 peas/hora ser configurada ou adaptada para obter um desempenho acima do projetado. Uma vez enumeradas as metas, se faz necessria uma priorizao com objetivo de concentrar esforos nas oportunidades que traro maior benefcio e portanto, mais aderentes estratgia definida pela organizao. Para concluir o estabelecimento de metas, necessrio garantir o envolvimento e o compromisso de todos os nveis da organizao com as metas definidas e priorizadas. Este objetivo ser alcanado no momento em que todas as metas forem desdobradas desde a alta gerncia at o cho de fbrica e os indicadores de performance das metas estejam associados a todos nos respectivos nveis, como resumido na figura 5.

31

Lacuna

Estabelecimento das lacunas

Priorizao

Desdobramento

Figura 5 - Ilustrao do processo para estabelecimento das metas FONTE: Elaborado pelo autor, 2012

Com base nas metas selecionadas, a organizao colocar em prtica o primeiro passo do ciclo de gerenciamento: A identificao do problema. Passo 1: Identificao do problema O principal objetivo desta etapa conhecer melhor o problema e o tamanho da lacuna entre o desempenho que se tem e o desempenho que se espera atingir. Para esse estudo, importante selecionar indicadores mensurveis e fazer uso da estatstica para assegurar concluses precisas. Neste momento, pode ser feito um benchmarking para se buscar os melhores resultados j atingidos e quais tcnicas podem ser utilizadas. Algumas ferramentas podem ser utilizadas para facilitar o entendimento, tais como: histogramas, grficos de Pareto, cartas de controle. Todo o plano de ao pressupe uma anlise prvia e este o ponto chave do mtodo proposto para a gesto da rotina. Nesta etapa surge a oportunidade de entender melhor o desafio associado meta, comparar desempenhos de organizaes competidoras e/ou que atuam em mercados similares e propor novas solues No primeiro momento difcil associar rotina com inovao, pois as palavras sugerem sentidos antagnicos, porm a gesto da rotina no est associada com fazer a mesma coisa todos os dias, mas sim, gerir o que se faz com uma frequncia maior, garantir alinhamento e monitorar os resultados

continuamente. Neste contexto, o exerccio de analisar os motivos pelos quais

32 a meta ainda no foi alcanada gera a inovao, que no necessariamente tem que ser um invento ou a criao de algo completamente novo definido como inovao radical por Estrin (2010), podendo ser a introduo de pequenas modificaes e/ou alteraes na aplicao de mquinas, materiais, classificada como inovao incremental, segundo a mesma autora. Existe uma grande diversidade de ferramentas desenvolvidas para se conduzir uma anlise de problema de forma eficiente e eficaz, porm, de acordo com Falconi (2009), pode-se dividir o mtodo de anlise em 3 tipos: Anlise Funcional, Anlise do Fenmeno e Anlise do Fluxo de processo. Passo 2: Anlise do Fenmeno a anlise que tem com o objetivo principal caracterizar melhor o alvo e dividilo em partes menores, de forma a tornar a soluo mais fcil. Esta anlise est baseada em dois pilares centrais: estratificao e priorizao. Para a realizao de uma boa anlise de fenmeno, pode-se fazer uso de ferramentas, tais como diagrama de rvore de causas, mapas de fluxo de processo. Passo 3: Anlise de Processo O objetivo deste mtodo estabelecer uma relao entre: o problema (y varivel dependente) e as causas (x varivel independente). H uma diversidade de ferramentas e metodologias que podem ser utilizadas para se encontrar essa relao, tais como: espinha de peixe, mtodo dos 5 por qus, anlises de correlao e regresso. Dentre os mtodos acima listados, se faz necessria uma abordagem mais enftica para a ferramenta G8D, uma vez que, por se tratar de um mtodo para resoluo de problemas, tem uma relao direta com a capacidade de gerar e difundir o conhecimento dentro de uma organizao (NONAKA E TAKEUCHI, 1997). Passo 4: Plano de ao Com base nas varveis dependentes encontradas aps as etapas de anlise (fenmeno e processo), enumeram-se aes capazes de mitigar as causas apontadas como mais relevantes. Para se ter efetividade, um plano de ao

33 dever conter, no mnimo, as seguintes informaes: O que fazer; por que fazer; como fazer; responsvel pela ao e o prazo para ao. Passo 5: Execuo Nesta etapa todos os recursos necessrios devero ser empregados de modo a implantar devidamente todas as aes definidas. Passo 6: Verificao Aps a implantao das aes, sua efetividade dever ser verificada de modo a assegurar a obteno do resultado almejado. Passo 7: Padronizao A padronizao complementa a metodologia e transforma todas as

informaes obtidas atravs das anlises e discusses entre os envolvidos. Segundo Nonaka e Takeuchi (1997) este procedimento permite a converso do conhecimento tcito em conhecimento explicito, o que se constituiu como a base para a gesto do conhecimento na escola japonesa. A elaborao ou reviso das prticas, acompanhamento de indicadores de desempenho e a realizao de auditorias de cumprimento so elementos determinantes para a manuteno dos resultados alcanados. Ao contrrio do entendimento de Lima (1994) que enxerga padronizao como uma mera reproduo dos conceitos de Taylor, a padronizao fundamentada na qualidade total japonesa e defendida por Campos (2004), pressupe que existem diferentes possibilidades de realizar uma atividade, porm deve-se adotar como prtica aquela, at ento conhecida pela organizao, que leva ao melhor desempenho, porm Campos (2004) refora a ideia de que padro no norma e sempre pode ser melhorado atravs do uso de metodologia. Passo 8: Concluso Ao final da resoluo do problema, a organizao dever registrar, reconhecer os participantes e comunicar aos seus membros os resultados alcanados.

34 Outro mtodo de anlise e soluo de problemas amplamente utilizado o G8D. Sua apresentao se faz relevante por se tratar de uma metodologia j solidificada nas indstrias brasileiras, porm apresenta grande similaridade com o mtodo de soluo de problema sugerido por Campos (2004). 2.2.2. G8D O mtodo de soluo de problema 8D global ou (oito disciplinas) pode ser usado para identificar, corrigir e eliminar problemas recorrentes. Sua metodologia teve origem no padro elaborado pelo exrcito dos Estados Unidos, durante a segunda guerra mundial, de modo a impedir no conformidades no recebimento de suprimentos e posteriormente foi introduzido na indstria atravs da Ford Motor Company sob a denominao de: Global 8D, Ford 8D ou TOPS 8D. Aplicaes para o G8D:

No conformidades maiores de produto, processo, segurana e meio ambiente;

Reclamao de clientes ou parte interessadas; Problemas crnicos.

Segundo Rambaud (2006) existem 9 passos para implementao do G8D, conforme figura 6. A saber: D0. Preparao. Nem todo problema necessita da aplicao de um G8D, pois G8D uma metodologia de resoluo de problemas baseada em fatos e dados envolvendo pessoas com conhecimento especializado e certo grau de dedicao. D1. Montagem de um time. Nesta fase, a organizao deve indicar um lder e formar um time multifuncional com autoridade, conhecimento e competncia para resolver o problema e implementar aes corretivas. D2. Descrever o problema. Esta a fase onde o problema caracterizado em termos mensurveis, especificando onde, como, por que e o que est

35 acontecendo de modo a reunir a maior quantidade de dados possvel sobre o problema. D3. Implementao de aes de contingncia. Definir e adotar aes imediatas e de natureza temporria a fim de proteger o cliente do problema em estudo, at que as aes definitivas sejam selecionadas e implementadas. D4. Identificao e verificao de causas razes. Identificao de todas as causas potenciais que possam explicar o porqu do problema. Diagrama de causa-efeito, testes de regresso e correlao so ferramentas utilizadas de modo a encontrar as causas razes. D5. Escolha e verificao das aes corretivas. A partir de uma lista de aes que podem ser obtidas por sesses de tempestade de ideias, aes sero sugeridas e priorizadas de modo a corrigir o problema. D6. Implementao de plano de controle para aes corretivas. Definio de controles em operao para garantir que as causas razes foram eliminadas definitivamente. D7. Preveno de reincidncia. Identificao e implementao de passos que precisam ser adotados para prevenir que o mesmo problema ou outro similar ocorra no futuro. Tais como: modificao de especificaes, atualizao e procedimentos e treinamento, reviso de fluxo de processo. D8. Reconhecimento ao time. Reconhecimento do esforo coletivo, divulgao das conquistas e resultados obtidos, compartilhamento do conhecimento gerado e das lies aprendidas com toda organizao. Os passos podem ser resumidos na Figura 6, abaixo apresentada.

36

D0 D1

Preparao D4 Identificao de potenciais causas

D5 Escolha e verificao de aes corretivas D6 Implementao e validao de aes corretivas permanentes D7

Causa Raiz?

Formao do Time

Identificao de potenciais causas D2 Descrio do problema

Preveno de reincidncia D8 Reconhecimento do time

D3 Implementao de aes de contingncia

Figura 6 - Fluxograma para aplicao do G8D FONTE: Rambaud (2006)

2.2.3. Uso do gerenciamento da rotina no Brasil. Existem vrias empresas brasileiras, entre pblicas e privadas, que adotam a filosofia do gerenciamento da rotina parcialmente ou como modelo de gesto, e a Gerdau S.A. um excelente exemplo para ilustrar os benefcios da aplicao do gerenciamento da rotina. importante notar que a Gerdau S.A. tambm uma empresa intensiva em capital, conforme a taxonomia proposta por Pavitt (1984) e, portanto, dependente de fornecedores de equipamentos para inovar, porm ao analisarmos os pedidos de depsitos de patente requeridos pela empresa nos ltimos anos e listados no anexo A, possvel perceber uma movimentao no sentido da inovao, ilustrada na Figura 9, pois, embora os pedidos de depsito de patente feitos pela Gerdau aparentem um comportamento cclico, no houve um s ano desde 1988, sem que ao menos uma nova patente fosse requerida. Vale salientar que que as inovaes so preferencialmente de processo, ou seja, de melhoria, conforme exposto nas figura 7 e 8, decorrente da aplicao de um srie de ferramentas de gesto da melhoria descritas na Tabela 4.

37

Pedido de depsito pela Gerdau

8 7 6 5

4 3
2 1 0

Figura 7 - Pedido de depsito de patente feito pela Gerdau S.A. FONTE: Adaptado de INPI(2012)

Solicitao de depsito de patente por tipo de inovao - Gerdau

produto 12%

processo 88%

Figura 8 - Solicitao de depsito de patente por tipo de inovao na Gerdau S.A. FONTE: Adaptado de INPI (2012)

38 Tabela 4 - Relao de ferramentas de gerenciamento da rotina e de melhoria utilizadas pela Gerdau S.A.
Lista de Ferramentas de Melhoria e gerenciamento 5S Anlise da Causa Fundamental 5 Porqus Auditoria de padres Avaliao de processos CEP Controle Estatstico do Processo Kanban Mapa de processo Mtodo de Cumbuca Padronizao Tratamento de Falhas Troca Rpida de Ferramentas QFD
FONTE: GERDAU (2012)

5W1H 7 Ferramentas da Qualidade 7 Ferramentas do Planejamento Anlise do Fluxo de Valor Benchmarking Brainstorming FMEA Gerenciamento de Projetos GSP Grupo de Soluo de Problemas MASP Plano de Ao Anual Seis Sigma

De uma forma geral, na aplicao das ferramentas de anlise propostas pelo gerenciamento da rotina, o fundamental entender o porqu do problema e suas causas. Esse entendimento levar a uma proposta para solucionar o problema e so essas propostas que constituiro o plano de ao. Porm a grande contribuio do gerenciamento da rotina vai alm da resoluo de problemas, pois o acompanhamento sistemtico, a padronizao e a busca pela melhoria , por meio do benchmarking impulsiona as empresas na direo da inovao e melhoria do desempenho. Vale frisar que todas as etapas do gerenciamento da rotina sero desenvolvidas com o envolvimento de um grupo multifuncional, diretamente ligado ao assunto em foco.

2.3.

TQM X Inovao

O debate sobre a relao entre as prticas de gesto de qualidade denominadas por TQM, Kaizen, TPM, ou gerenciamento da rotina e inovao j foi abordado por diversos autores, como: Zairi ( 1999); Lawton e Parasuram (1980); Hamel e Prahalad (1994). Da literatura disponvel, pode-se enumerar

39 argumentos que sustentam e contestam a correlao entre inovao e adoo das prticas do TQM, a saber:

Argumentos sustentadores: Segundo Mahesh (1993) ; Dean e Evans (1994), Gustafson e Hundt (1995) e Kanji (2002), o TQM sugere, para as companhias que o utilizam em seus sistemas e cultura, um ambiente frtil para inovao devido aos conceitos bsicos congruentes com a inovao: Foco no cliente: o TQM encoraja a organizao a buscar consistentemente atender a novas necessidades dos clientes e expectativas e conduz as organizaes a ser inovativa em termos de desenvolver novos produtos e processos como uma contnua adaptao s necessidades do mercado. Melhoria contnua: Encoraja mudanas e pensamento criativo em como o trabalho est organizado e conduzido. (WYCOFF, 2003). Empowerment: Envolvimento e trabalho em equipe so substancias para o sucesso em inovao (HACKMAN E WAGEMAN, 1995). Argumentos contestadores: Segundo Wind e Mahajan (1997), o TQM pode aprisionar as organizaes em melhorias e inovaes incrementais. Imai (1986) afirma que o enfoque na padronizao e formalizao proposto pelo TQM pode interferir na criatividade da organizao. Segundo Bookman (1994) os processos de melhoria contnua falham em inovar devido ao uso de ferramentas analticas, estruturadas e que levam a um pensamento linear, enquanto a inovao se baseia num processo mais desestruturado, sinttico e de pensamento no linear. Ahanotu (1998) afirma que ao foco intenso em eficincia e reduo de custo do TQM reduzem o tempo livre onde os funcionrios poderiam pensar em inovao e participar de projetos de inovao. Prajogo e Sohal (2003) fizeram um quadro resumo do comparativo entre prs e contras a correlao entre TQM e inovao baseado em diversos autores, conforme exposto na tabela 5.

40

Tabela 5 - Inovao pelo TQM : Prs e contras

Elementos do TQM Argumentos positivos Argumentos negativos Foco no cliente leva as organizaes a serem reativas em responder s necessidades dos clientes Foco no cliente pode evitar que as organizaes promovam desenvolvimentos radicais de novos produtos devido a sua filosofia de preveno de riscos Foco no cliente pode no ajudar as organizaes a lhe dar com turbulncias e descontinuidades do mercado A nfase em eficincia na melhoria contnua pode minimizar, se no eliminar, a folga de recursos que seria necessrio para inovao. O foco em melhoramentos incrementais pode direcionar o os times a trabalhar em metas no ambiciosas e gerar solues no to inovadoras O processos de melhoria contnua somente eficaz quando o sistema de produo estvel e repetitivo e no em um ambiente onde h uma alto grau de incerteza Melhoria continua pode tambm resultar em rotinizao e rigidez nas atividades o que causar em perdas em flexibilidade para a organizao

Foco no cliente

Foco no cliente encoraja a organizao a ser inovadora, direcionando-a a buscar a melhor maneira para atender as necessidade e expectativas dos clientes.

Melhoria contnua

A melhoria contnua motivar mudanas ,inovaes e pensamento criativo sobre como o trabalho organizado e conduzido.

O empowerment deve fazer as pessoas sentirem que tem certo grau de autonomia, so menos contidas por aspectos tcnicos ou regras de fronteira e auto eficincia para realizarem os seus trabalhos, o Trabalho em que far deles inovadores. equipe O Grupo de trabalho multifuncional um dos mais efetivos canais de comunicao e essa uma caracterstica reconhecida como determinante primrio numa organizao inovadora. FONTE: Adaptado de Prajogo e Sohal (2003); Abrunhosa e Mende S (2008)

Enquanto, conceitualmente, empowerment e envolvimento so muito congruentes com inovao, na prtica os trabalhadores so usualmente envolvidos e estimulados a lhe dar com execuo e melhorias de menor escala.

41

Conforme Prajogo e Sohal (2003), o conflito se estabelece na medida em que muitos autores, no consideram as melhorias incrementais como inovaes (Dean e Evans, 1994). Kirton (1976) reitera que melhoria fazer alguma atividade de um jeito melhor, enquanto inovao fazer algo de forma diferente. Prajogo e Sohal (2003) concordam com a abordagem de Sitkin, Sutcliffe e Schroeder (1994) e Spencer (1994) que entendem que o TQM formado por duas componentes : TQC (controle total pela qualidade) e TQL (Aprendizado pela qualidade) e esta ltima est diretamente relacionada capacidade de aprender e inovar, enquanto a primeira est mais relacionada a performance em qualidade. Abrunhosa e Mende S (2008) realizaram uma pesquisa com empresas do plo caladista de Portugal para avaliar a correlao entre as prticas do TQM e inovao e para tanto, utilizaram o modelo descrito na figura 9. Atravs de analise estatstica dos dados, chegou a concluso que comunicao,

flexibilidade e prtica de gesto de pessoas so fatores que esto correlacionados com a inovao tecnolgica, representada pelos indicadores nmero mdio de inovaes adotadas ao longo deo perodo e tempo mdio de adoo das inovaes.

42

Figura 9 - Constructo para pesquisa da relao entre TQM e Inovao FONTE: Abrunhosa e Mende S (2008)

Nogueira e Costa (2005) pesquisaram a percepo dos gestores de uma empresa sobre os impactos em processos e conhecimento decorrentes da aplicao do gerenciamento da rotina. Para tanto, fizeram uso de uma pesquisa estruturada que envolveu 88 respondentes, abrangendo os nveis de gerncia, superviso, liderana e superviso. Tendo como concluso a constatao, baseada na mdia das resposta obtidas, que o gerenciamento da rotina propiciou uma melhoria nos itens avaliados: processos operacionais, processos gerenciais, entendimento da lgica custo-benefcio, relaes entre reas, liderana, motivao, comunicao gerncia empregados, sistemas de informao, entendimento dos objetivos organizacionais, tecnologia, novas competncias, soluo de problemas, equalizao de conhecimento. Taddese e Osada (2010) descrevem, por meio de observaes em empresas, as componentes do TQM e suas inter-relaes, bem como o fluxo para a gerao da inovao atravs da filosofia do TQM, conforme figura 10 e enumeram casos de inovao nas indstrias pesquisadas correlacionando-os com os respectivos processos. Para esses autores, o processo de inovao pela aplicao do TQM feito em estgios: Do estgio inicial, onde no os empregados no tem treinamento para o segundo estgio, onde os empregados entendero o processo. O terceiro estgio o de aprendizado da

43 tecnologia atual que pressupe atuao em pequenas melhorias, o quarto estgio o momento de inovao, pois os empregados j entendem o negcio e a tecnologia e so capazes de propor melhorias que levem ao atendimento e satisfao do clientes, bem como melhoria de performance da organizao. No ltimo estgio, os trabalhos proporcionaro a criao de uma tecnologia proprietria, podendo ser uma mquina, um novo material ou mtodo, conforme exposto na figura 11.

Figura 10- Tecnologia de Processos e inovao FONTE: Taddese e Osada (2010)

44

Figura 11 - Mecanismo para o processo de tecnologia - Inovao usando o TQM FONTE: Taddese e Osada (2010)

45

3. METODOLOGIA

3.1.

Constructos para a pesquisa

para

Com base na Reviso da literatura, foram elaborados os constructos

gerenciamento da rotina, conforme tabela 6, e inovao , conforme tabela 7, para suportar a pesquisa. A saber: Tabela 6 Constructo 1 Gerenciamento da Rotina
Reunies de acompanhamento Padronizao Uso das 7 ferramentas da qualidade Gerenciamento da Rotina MASP Treinamento operacional Gesto das prticas operacionais CEP Auditorias Taddese e Osada (2004); Prajogo e Sohal (2003); Falconi (2009); Zairi (1999) Falconi (2009); Zairi (1999), Imai (1986), Prajogo e Sohal (2003) Falconi (2009) Falconi (2009), Zairi (1999)

Benchmarking Padres de Gesto Atuao com grupos multifuncionais

FONTE: Elaborado pelo autor, 2012

Participao em seminrios Zairi (1999) tcnicos, congresso e etc. certificao em ISOs Resoluo de problemas (MASP)

Abrunhosa e Mende S (2008); Prajogo e Sohal (2003)

Tabela 7 - Constructo 2 - Inovao

Fatores mercadolgicos Tempo de Funcionamento Setor de atuao Implantao de inovao Patente Tipo de Inovao Barreiras inovao Fontes de Inovao Avaliao da importncia da inovao Auto avaliao da atuao em inovao Natrio, Couto e Souza (2010) IBGE (2010) IBGE (2010)

Tipo de inovao Inovao Barreiras Fontes Tipo de Mercado

FONTE: Elaborado pelo autor, 2012

IBGE(2010) IBGE (2010) Autor (2012)

46

3.2

Seleo do espao amostral

Como desenvolvimento do trabalho, fez-se necessria uma avaliao do estado atual de gerao de conhecimento e inovao das empresas industriais da regio metropolitana de Salvador. Devido ao grande nmero de empresas industriais instaladas na regio metropolitana de Salvador (RMS), optou-se por avaliar o perfil das indstrias da cidade de Lauro de Freitas, uma vez que, dentre todas as cidades que formam a RMS, ela apresentou maior crescimento da participao da indstria no PIB do municpio, conforme exposto na Tabela 8.

47

Tabela 8 - Avaliao do crescimento da participao da indstria no PIB do municpio % de participao da Indstria no PIB do municpio Municpio Lauro de Freitas So Francisco do Conde Camaari Dias d'vila Vera Cruz Itaparica Salvador Madre de Deus Simes Filho Candeias Pojuca So Sebastio do Pass Mata de So Joo 2006 2007 2008 18,48 48,21 69,79 66,51 14,44 14,77 15,82 21,64 46,29 53,04 75,63 50,40 36,49 2009 20,53 64,01 71,97 66,95 14,61 14,60 16,46 22,91 40,12 49,30 61,51 38,31 26,01 de 06 07 -6% -5% -4% -7% -8% -13% -24% 4% -12% -5% -7% -6% -16% de 07 08 3% -16% 0% 1% -3% 4% 8% -23% 7% -12% 1% 4% -11% de 08 09 11% 33% 3% 1% 1% -1% 4% 6% -13% -7% -19% -24% -29% de 06 09 8% 7% -1% -6% -10% -11% -15% -15% -18% -22% -24% -26% -46%

19,07 17,87 60,05 57,34 72,95 69,71 71,29 66,11 16,24 14,93 16,43 14,24 19,32 14,59 26,95 28,01 48,84 43,08 63,48 60,17 80,70 75,09 51,56 48,33 48,55 40,87

FONTE: Elaborado pelo autor e adaptado de SEI/IBGE (2012)

48

3.3

O municpio de Lauro de Freitas

Lauro de Freitas um municpio de 49 anos, situada na regio metropolitana de Salvador e que possui populao estimada em 156.936 habitantes. O municpio est em crescimento acelerado e apresenta dados expressivos no cenrio nacional, tais como o segundo PIB que mais cresce, o quarto

municpio que mais gerou emprego em 2009 (TRIBUNA DA BAHIA, 2010) e economia equilibrada, tendo a arrecadao, na ordem de R$ 221 milhes, superior aos gastos, cerca de R$ 204 milhes. Na Figura 12, possvel ter uma noo da distribuio do PIB do municpio.

PIB por setor - Lauro de Freitas /Ba

R$ 2.048.466,00

R$ 630.161,00

R$ 10.123,00 Servio Indstria Agropecuria

Figura 12 - Dados econmicos relativos cidade de Lauro de Freitas FONTE: Adaptado de IBGE (2012)

3.4

Mtodo

Malhotra (2001) afirma que no mtodo survey um questionrio estruturado aplicado a uma amostra de uma populao destinado a provocar informaes especficas dos entrevistados. Assim, obtm-se uma padronizao no processo de coleta dos dados. Numa coleta estruturada de dados, lana-se mo de um questionrio formal e as questes so ordenadas previamente, caracterizando um processo direto. Para este estudo, foi elaborado um questionrio estruturado, conforme apndice B, contendo questes fechadas do tipo dicotmicas, mltipla escolha

49 e escalonadas. O contedo das questes foi embasado nos constructos 1 (gerenciamento da rotina) e 2 (inovao) e nos objetivos especficos listados no item 1.2 (Avaliar a capacidade de inovao das pequenas e mdias empresas industriais; entender mecanismos utilizados pelas PMEs da regio para inovao e Investigar a existncia de correlao entre o gerenciamento da rotina e inovao). Podendo ser segmentado em 3 partes: a) caracterizao da empresa, b) posicionamento quanto inovao e c) mecanismos relacionados inovao e gerenciamento da rotina. Assim, a coleta de dados foi realizada atravs de questionrios enviados via email, diretamente ao corpo gerencial das empresas e disponibilizados na internet como um Formulrio eletrnico. O teor e o propsito da pesquisa, assim como explicaes sobre o preenchimento do formulrio foram fornecidos atravs de ligao telefnica. O envio do questionrio foi precedido por pr-teste de validao com uma empresa industrial de mdio porte, com o objetivo de verificar a clareza e a simplicidade da orientao para o seu preenchimento, bem como o nvel de aceitabilidade em respond-lo. Nesta fase, foram verificadas dificuldades no entendimento de algumas questes e at mesmo dificuldades em acessar o formulrio eletrnico e abertura do arquivo enviado via correio eletrnico. Uma vez identificadas as dificuldades, foram feitos os devidos ajustes e ento, dado prosseguimento pesquisa. A aplicao do questionrio foi realizada entre os meses de Abril e Julho do ano de 2012. Para verificar a existncia de associao entre duas variveis quantitativas, a saber: gerenciamento da rotina e inovao, recorreu-se a testes de hiptese, inicialmente ao Qui-quadrado e posteriormente ao Teste Exato de Fisher.

3.5

Determinao do tamanho da amostra

Uma vez justificada a escolha do municpio, foi realizada uma pesquisa no banco de dados de empresas da cidade e selecionadas as empresas

50 industriais, lembrando que de acordo com o Sebrae (2012), empresas industriais so aquelas que transformam matrias-primas, manualmente ou com auxlio de maquinrio e ferramentas, fabricando bens de consumo e/ou bens de capital. Abrangem desde o artesanato at a moderna produo de instrumentos eletrnicos. De acordo com o Guia Industrial do Estado da Bahia, disponibilizado pela Federao das Indstrias do Estado da Bahia (FIEB,2012), foram realizados filtros (por municpio; por situao; por porte e por tipo: industrial) de modo a conhecer o universo de empresas industriais, de mdio e pequeno porte, com situao ativa e operando no municpio de Lauro de Freitas, totalizando assim 145 empresas, sendo 119 de pequeno e 26 de mdio porte. Em seguida, de acordo com a proporo de empresas em cada estrato, determinou-se o tamanho da amostra em cada porte, da seguinte maneira: Segundo Bolfarine e Bussab (1994), a expresso que relaciona o tamanho da amostra (n) com o desejado grau de preciso :

(iv)

em que: (v) e

(vi)

Onde,

o quantil da distribuio Normal Padro, N(0,1), que satisfaz a , Nh o nmero de indivduos no estrato h, Ph representa a

proporo ocorrncia de um evento de interesse no estrato h. Ph=0,5 (50%) leva a um tamanho total de amostra suficiente para estimar todas as propores desejadas no estudo. Qh o resultado de (1-Ph).

51 Para o clculo do tamanho da amostra, necessrio fixar o erro mximo admissvel (e) e o grau de confiana ((1-)100%) que desejamos para a estimativa, ou seja, queremos ter ((1-)100%) de confiana de que se utilizarmos aquele tamanho de amostra no cometeremos um erro maior do que e ao estimarmos o parmetro populacional. Porm, faz-se necessrio, tambm, conhecermos sobre a variabilidade da populao ( 2). Para o nosso estudo, que queremos estimar vrias propores e no temos estimativas anteriores, calculamos o tamanho da amostra considerando Ph=0,5 (Ph a proporo populacional de um evento de interesse), para os quais a varincia mxima, tornando desnecessrio o conhecimento da variabilidade da populao (2). Inicialmente foram definidos os parmetros estatsticos, erro de 10% e grau de confiana de 90%. O resultado foi n=48 empresas a serem selecionadas aleatoriamente, distribudas nos estrados em 39 de pequeno porte e 9 de mdio porte. Porm, devido a dificuldade em obter respostas das empresas contatadas, optou-se utilizar o nmero de empresas respondentes disponvel e calcular os parmetros erro e grau de confiana. Deste modo, a amostra foi composta por 21 empresas, sendo 17 para pequeno porte e 4 mdio porte., resultando em 15% para o erro e 85% para a confiana da amostra. A definio das empresas entrevistas deu-se atravs de escolha aleatria, realizada com auxilio do software Microsoft Excel e a descrio da empresas respondentes est evidenciada no apndice A. 4. RESULTADOS E DISCUSSO Ao todo foram 63 empresas contatadas, das quais 21 enviaram respostas, perfazendo uma taxa de resposta da ordem de 33,33%. Com base na metodologia, respostas advindas dos questionrios e auxlio dos softwares Minitab, verso15.1.1.0 e Excel, verso 2007, obtiveram-se os seguintes resultados: Caracterizao da amostra: A amostra foi composta de empresas pertencentes aos setores de fabricao de: produtos de metal (5); artigos do vesturio e

52 acessrios (2); produtos de papel, embalagens e artefatos de papel (2); produtos alimentcios (2); artigos de borracha e plstico (2); produtos de madeira (1); equipamentos de informtica, eletrnicos e pticos (1); produtos de minerais no metlicos (1); metalurgia de no ferrosos e fundio (1); equipamentos de informtica e perifricos (1); peas e acessrios para veculos (1) e produtos diversos (1), conforme pode ser evidenciado na Figura 13.

Empresas quanto ao setor

Fabricao de peas e acessrios para veculos Fabricao de artigos de borracha e plstico

Fabricao de produtos diversos

Fabricao de equipamentos de informtica,

Fabricao de produtos alimentcios

Fabricao de artigos de borracha e plstico Fabricao de produtos de metal 0 1 2 3 4 5 6 Total de empresas Figura 13 - Distribuio das empresas por setor de atuao FONTE: Elaborado pelo autor com base na PINTEC 2008 (IBGE, 2012)

No que se refere ao porte das empresas que compuseram a amostra e considerando o critrio de classificao do porte de acordo com a quantidade de empregados, utilizado pelo Sebrae (2012), ver tabela 9, obteve-se a seguinte distribuio: pequenas empresas (17) e mdias empresas (4), conforme Figura 14. Tabela 9 - Critrio de classificao do porte de empresas industriais pelo nmero de empregado
Classificao das empresas quanto ao porte Micro Pequenas Mdias Grandes FONTE: Sebrae (2012) Nmero de empregados at 19 de 20 a 99 de 100 a 499 acima de 500

53

Tamanho da empresa
Mdia; 4

Pequena; 17

Figura 14 - Distribuio das empresas quanto ao porte. FONTE: Elaborado pelo autor, 2012

Em relao ao tempo de operao, as empresas foram assim distribudas: 3 empresas com tempo inferior ou igual a cinco anos de operao; 4 empresas com tempo entre 5 e 10 anos de operao; 5 empresas entre 10 e 15 anos de operao; 2 empresas com tempo entre 15 e 20 anos de operao; 2 empresas com tempo entre 20 e 25 anos de operao e 5 empresas com tempo superior a 25 anos de operao, conforme expresso na figura 15.

Anos de operao
6

5
Tempo (anos) 4 3 2 1 0
menor que 5 entre 5 e 10 entre 10 e 15 entre 15 e 20 entre 20 e 25 maior que 25

Figura 15 - Tempo de operao das empresas pesquisadas. FONTE: Elaborado pelo autor, 2012

54 No quesito inovao, obtiveram-se os seguintes dados: 17 empresas respondentes afirmaram que inovaram nos ltimos 12 meses, enquanto somente 4 no implementaram qualquer inovao no referido perodo, como pode ser visto na Figura 16.

Inovao nos ltimos 12 meses

No; 4

Sim; 17

Figura 16 - Distribuio das empresas quanto a realizao de inovao. FONTE: Elaborado pelo autor, 2012

Foram analisados os tipos de inovao implantadas, tendo como resultado os seguintes nmeros: 16 entrevistados declararam ter implantado inovaes no processo produtivo, 9 em sistemas de gesto, 11 em novos produtos, 11 inovaram em melhorias de produto, 2 empresas implantaram inovaes em marketing e 4 empresas declararam no ter inovado nos ltimos 12 meses, conforme pode ser visualizado na Figura 17.

55

Tipos de inovao
Sistema de Gesto Processos Produtivos Inovao de Marketing Novos Produtos Melhoria de Produto No inovaram 0 2 4 6 8 10 12 14 16 18

Figura 17 - Tipos de inovao FONTE: Elaborado pelo autor, 2012

Aprofundando mais os dados sobre inovao, das empresas entrevistadas, somente 3 empresas declararam j ter depositado alguma patente. Utilizando uma escala de likert que variava de 1 a 5, sendo que 1 representava a opo em que as empresas consideraram que a inovao no interfere no mercado e 5 representava a opo em que as empresas consideraram que a inovao interfere de modo a determinar a liderana do mercado, foi perguntado aos representantes das empresas, qual o impacto da inovao em suas respectivas rea de atuao, tendo como respostas: 10 empresas escolheram a opo 4; 7 escolheram a opo 5, 3 escolheram a opo 3, enquanto somente 1 empresa declarou que a inovao no interfere no mercado, conforme figura 18.

56

Influncia da inovao no mercado

12
10 8 6

4
2 0 1 -No interfere 2 3 4 5 - Interfere de modo a determinar a liderana de mercado

Figura 18 - Impacto da inovao no mercado. FONTE: Elaborado pelo autor, 2012

Utilizando o mesmo recurso, foi solicitado a empresas que se auto avaliassem com relao inovao, onde a opo 1 indicava que o representante da empresa consideravam a sua empresa no inovadora, enquanto ao escolher a opo 5, o representante considerava a sua empresa intensa em inovao. Tendo como resultado os seguintes dados: 3 representantes de empresa escolheram a opo 5, 3 escolheram a opo 4, 9 assinalaram a opo 3, 5 a opo 2 e 1 representante declarou que no considera a sua empresa inovadora, conforme figura 19.

Auto avaliao sobre inovao

10 8 6 4 2 0 1 - No inovadora 2 3 4 5 - Muito inovadora

Figura 19 Auto avaliao com relao a inovao FONTE: Elaborado pelo autor, 2012

57 Ainda utilizando a escala de likert, foi perguntado aos gestores das empresas de que maneira avaliavam o investimento em pesquisa e desenvolvimento (P&D) realizado pelas respectivas empresas, utilizando a seguinte referncia: opo 1 para empresas que no investem e opo 5 para empresas que investem intensamente. Obtendo, assim, o resultado: 5 empresas escolheram a opo 1, 6 escolheram a opo 2, 4 a opo 3, 4 assinalaram a opo 4 e duas empresas escolheram a opo 5 , conforme retratado na figura 20.

Investimento em P&D
7
6 5 4 3 2 1 0 1 -No investe 2 3 4 5 -Investe de forma intensiva

Figura 20 Investimento em inovao FONTE: Elaborado pelo autor, 2012

Ainda abordando a questo de investimento em inovao, foi perguntado empresa se as mesmas se utilizavam de benefcios governamentais, tais como: Lei do Bem, Lei da informtica, subvenes. E neste quesito, observou-se que 9 das empresas pesquisadas utilizam de algum benefcio do governo, conforme figura 21.

58

Uso de benfcios do governo (subveno, lei da informtica, etc)

Sim; 9 No; 12

Figura 21 Utilizao de benefcios governamentais FONTE: Elaborado pelo autor, 2012

No que se refere ao mecanismos utilizados para implementar a inovao, obtiveram-se os seguintes resultados: Quando perguntados sobre quais as principais fontes de inovao, os representantes responderam da seguinte maneira: Resoluo de problemas foi citada por 9 empresas; Clientes, por 8 empresas; Consultores, por 6 empresas ; Fornecedores, por 4 empresas; Sugesto de funcionrios, por 3 empresas; Parceiros, por 3 empresas; Outros ou no inovou totalizou 4 empresas; enquanto associaes, tais como sindicatos ou universidades foram

assinalados por 1 empresa, como pode ser visto na figura 22.

Fontes de inovao
Sugesto de funcionrios Associaes (Universidades, Sindicatos, etc) Consultores Parceiros Fornecedores Clientes Resoluo de Problemas

Outros

10

Figura 22 - Fontes de inovao FONTE: Elaborado pelo autor, 2012

59 Quando questionados sobre as principais barreiras inovao, obteve-se como resultado: Falta de programas de incentivo do governo foi citada por 11 empresas, Falta de recursos financeiros foi citado por 10 empresas, Falta de conhecimento especializado obteve 7 indicaes e Falta de parceiros totalizou 5 indicaes, enquanto a categoria Outros recebeu 1 indicao, conforme exposto na figura 23.

Barreiras inovao
Falta de Programas de incentivos do Governo Falta de Conhecimento especializado Falta de Parceiros Falta de Recursos financeiros Outros 0 2 4 6 8 10 12

Figura 23 - Barreiras inovao FONTE: Elaborado pelo autor, 2012

No que se refere a aplicao da gesto da rotina e baseado no referencial terico j abordado, convencionou-se que as empresas que praticassem: resoluo de problemas (G8D, FMEA, PDCA, dentre outras ferramentas), auditoria do cumprimento da rotina e padronizao e ou acompanhamento da produo dirios, seriam classificadas como utilizadoras da metodologia de gesto da rotina, enquanto as demais seriam classificadas como no praticantes do gerenciamento da rotina. Deste modo, obteve-se uma distribuio onde 14 empresas das 21 pesquisadas aplicam ferramentas do gerenciamento da rotina, enquanto 7 das empresas entrevistadas no aplicam, conforme figura 24.

60

Utilizao de ferramentas para gerenciamento da rotina

No utilizam; 7
Utilizam; 14

Figura 24 -Classificao quanto a utilizao do gerenciamento da rotina FONTE: Elaborado pelo autor, 2012

Foi solicitado aos entrevistados que haviam relatado o uso de ferramentas para gerenciamento da rotina que indicassem quais as ferramentas da rotina utilizadas nas respectivas empresas, tendo como resultado: 9 empresas assinalaram a padronizao de processos; 9 empresas assinalaram auditorias de cumprimento da rotina; 5 empresas indicaram reunies para anlise e soluo de problema (MASP, G8D e etc.); 8 apontaram o acompanhamento de indicadores de performance; 6 empresas assinalaram as reunies dirias de produo e segurana industrial ; 1 empresa apontou outras ferramentas que no foram citadas, enquanto 6 empresas declararam que no utilizavam qualquer ferramenta de gerenciamento da rotina, conforme estratificao das ferramentas utilizadas na gesto da rotina apresentada na figura 25.

Ferramentas de Gerenciamento da rotina

No utilizamos ferramentas formais para gerenciamento da rotina Auditorias de cumprimento da rotina

Padronizao de Processos
Reunies de soluo de problemas (PDCA, 8D global, MASP, etc.) Acompanhamento de indicadores de performance Reunies dirias de produo e Segurana industrial Outros

10

Figura 25 - Estratificao das ferramentas de gerenciamento da rotina utilizadas FONTE: Elaborado pelo autor, 2012

61 Em relao a padronizao e treinamento foram realizadas 3 questes: a primeira sobre a implantao de sistema de gesto, a segunda sobre a participao em eventos tcnicos, seminrios e/ou feiras relacionadas a rea de atuao das respectivas empresas. A terceira foi sobre a frequncia com que as empresas treinam seus funcionrios. Para a questo sobre a implantao do sistema de gesto, a seguinte informao foi obtida: 12 das 21 empresas entrevistadas no possuem sistema de gesto implantado, 6 empresas possuem certificao em ISO 9000; 3 empresas possuem certificao em ISO 14000; 1 empresa possui indicao em ISO 18001; enquanto 2 empresas declararam possuir certificao em outros padres como IEC, conforme exposto na Figura 26.

Certificaes em ISOs
No tem sistema de gesto implantado Outras

ISO 18001
ISO 14000 ISO 9000 0 2 4 6 8 10 12 14

Figura 26 - Implantao de certificaes FONTE: Elaborado pelo autor, 2012

Para avaliar a participao em feiras, seminrios tcnicos e congressos e avaliar o compartilhamento de conhecimento entre empresas, foi utilizada um escala de likert, onde atribui-se 1 para as empresas que no participam e 5 para empresas que tem a participao muito frequente. Deste modo obtiveramse as seguintes informaes: 4 das 21 empresas declararam que no participam, optando pela alternativa 1; 1 empresa escolheu a opo 2; 7

empresas escolheram a opo 3, 4 empresas escolheram a opo 4, enquanto 5 empresas se declararam participantes frequentes, escolhendo a opo 5, conforme figura 27.

62

Participao em eventos, seminrios tcnicos

8 7 6 5 4 3 2 1 0

1 - No participa

5 - Muito frequente

Figura 27 - Compartilhamento do conhecimento entre empresas FONTE: Elaborado pelo autor, 2012

No que se refere questo do treinamento, obtiveram-se as seguintes informaes: 11 declararam que treinam somente no momento em que os funcionrios ingressam na empresa; 5 empresas responderam que treinam de 1 em 1 ano; 1 empresa declarou que treina de 3 em 3m, enquanto 4 empresas declararam que no treinam, conforme figura 28.

Frequncia de treinamentos operacionais

No so realizados Sempre que um novo funcionrio ingressa na organizao De 3 em 3 anos De 2 em 2 anos De 1 em 1 ano

10

12

Figura 28 - Treinamentos operacionais FONTE: Elaborado pelo autor, 2012

63 Para investigar a relao entre aplicao de ferramentas do gerenciamento da rotina e inovao, utilizou-se o teste Qui-quadrado para variveis categricas. Segundo Guimares (2004), o teste Qui-quadrado () mensura a probabilidade de as diferenas encontradas nos dois grupos da nossa amostra serem casuais, admitindo que, na verdade, no h diferenas entre os dois grupos na populao de origem. Caso a probabilidade, ou p-valor, seja alta, pode-se concluir que no h diferenas estatisticamente significativas. Caso a probabilidade (p-valor) seja menor que a significncia assumida,

particularmente menor que 10%, poderemos concluir que existem diferenas estatisticamente significativas entre as empresas que aplicam o gerenciamento da rotina e os que no aplicam quanto inovao. Para o clculo do quiquadrado (X), utiliza-se a frmula: (i)

No entanto, o teste Qui-quadrado apresenta limitaes e segundo Giolo (2004), este dever ser substitudo pelo teste exato de Fisher quando os valores esperados nas caselas da tabela so inferiores a 5. Na aplicao do teste Qui-quadrado Foram assumidas as seguintes variveis: Significncia () = 10% Grau de liberdade (DF) = 1 Hipteses: H0 No h diferena entre utilizao ou no utilizao de ferramentas do gerenciamento da rotina para a inovao. H1 - H diferena entre utilizao ou no utilizao de ferramentas do gerenciamento da rotina para a inovao.

Desta forma, os dados, expressos na tabela 10 e figura 29, foram processados no software Minitab R-15 :

64 Tabela 10 - Dados organizados para o teste Qui-quadrado Inovaram Usam Gesto da rotina No usam gesto da rotina
FONTE: Elaborado pelo Autor, 2012

No inovaram 1 3

13 4

Distribuio das empresas quanto a inovao e uso do gerenciamento da rotina

Percentual das empresas avaliadas 70% 60% 50% Usam gerenciamento da rotina No usam gerenciamento da rotina

40% 30% 20%

10% 0% inovaram No inovaram

Figura 29 - Distribuio de dados para aplicao do teste qui-quadrado FONTE: Elaborado pelo Autor, 2012

Resultados obtidos: Qui-quadrado = 3,86 e p-valor = 0,049 (4,9%) que menor que a significncia assumida (10%), logo rejeita-se a hiptese H0, ver apndice C. Porm, o fato do experimento ter apresentado dois componentes com valor esperado inferior a 5, restringe a concluso do teste e neste momento, conforme Giolo (2004), se fez necessria aplicao do teste exato de Fisher. Segundo Guimares (2004), o teste exato de Fisher utiliza tabelas de contingncia 2X2, conforme apresentado na tabela 11, para comparar dois grupos. recomendado quando o tamanho das duas amostras independentes pequeno e consiste em determinar a probabilidade exata de ocorrncia de uma frequncia observada, ou de valores mais extremos. As condies para

65 aplicao do teste so: amostras aleatrias e independentes; duas classes mutuamente exclusivas e nvel de mensurao, ao menos, em escala nominal. Considere a definio de duas amostras I e II, agrupadas em duas classes e +: Tabela 11- Mtodo para clculo do teste de Fisher
I II A C A+C + B D B+D A+B C+D

FONTE: Guimares (2004)

Neste texto, o p-valor determinado pela soma das probabilidades iguais ou menores daquela observada, considerando-se os totais marginais fixos, que so calculadas atravs da distribuio hipergeomtrica:

(ii)

Ou

(iii)

Para o teste exato de Fisher valem as seguintes premissas: H0: P(I) = P(II), ou seja, no existe associao entre as variveis. H1: P(I) P(II), ou seja, existe associao entre as variveis. Foram assumidas as seguintes variveis: Significncia () = 10% Grau de liberdade (DF) = 1 Hipteses: H0 No h diferena entre utilizao ou no utilizao de ferramentas do gerenciamento da rotina para a inovao.

66 H1 - H diferena entre utilizao ou no utilizao de ferramentas do gerenciamento da rotina para a inovao.

Recorreu-se ao software Minitab R-15 para aplicao do teste exato de Fisher, conforme apndice D, tendo como resultado um p-valor 0,0877 (8,77%), portanto inferior significncia assumida (10%), de onde pode-se afirmar que, com base nos dados levantados pela pesquisa, a utilizao de ferramentas do gerenciamento da rotina conduz inovao. Uma vez tratada a questo sobre a relao entre gerenciamento da rotina e inovao, o estudo selecionou 2 empresas para aprofundar a pesquisa com o propsito de verificar de que maneira a inovao influenciada pelo gerenciamento da rotina, quais as principais dificuldade encontradas no processo de concepo e implantao do gerenciamento da inovao . Na primeira empresa visitada (empresa A), fabricante de selos e vedaes industriais, foi possvel observar evidncias da aplicao das ferramentas de gerenciamento de rotina, tais como relatrios de anlise de falha e mtodo de G8D, acompanhamento de indicadores de desempenho e padronizao de processos. Aliado a estes fatores, foi possvel constatar a existncia de um programa estruturado de incentivo gerao e implantao de ideias. Segundo o gerente geral, apesar da gerao de ideias e inovaes implantadas nos ltimos anos, existem alguns fatores que restringem a capacidade inovativa da unidade, tais como: escassez de pessoas capacitadas, o baixo nmero de ideias geradas quando comparadas a outras unidades do grupo. O dirigente apresentou uma srie de ganhos decorrentes de aplicao de ferramentas de gerenciamento da rotina, tais como: reduo do ndice de reclamao de clientes; reduo da gerao de resduos, dentre outros e apontou a relao com os clientes na resoluo de problemas como elementos essncias para gerar oportunidades e implantar inovaes. O processo de gerao pode ser caracterizado como: estruturado (FREIRE, 2000) e desenvolvido com base na melhoria contnua (TADDESE e OSADA , 2010) A empresa B, pertencente ao mercado ptico, fabricante de culos e lentes, apresenta um estrutura definida no que se refere a produo e

67 desenvolvimento. Em visitas realizadas, foi possvel observar evidncias do gerenciamento da rotina por meio de instrues padronizadas de processo, gerenciamento de indicadores de desempenho, registro de reunies de produo e aplicao de mtodos de anlise e soluo de problemas (MASP/ 5 por ques). A empresa B possui no seu quadro engenheiros e tcnicos voltados para o desenvolvimento de processos. Segundo o diretor operacional, a inovao decisiva no seu mercado de atuao e as parcerias e benchmarking so os principais vetores da organizao na busca pela diferenciao, porm as melhorias de processo decorrentes de anlises de falha e sugestes contribuem de forma significativa para a manuteno da competitividade da empresa. Foi possvel constatar diversas melhorias de processo implantadas e que trouxeram resultado para a organizao, tais como: desenvolvimento de acessrios para reduo de avarias nos produtos, desenvolvimento de protees de mquinas que reduziram de forma significativa o nmero de afastamento de operadores, aplicao de projetos para reduo do tempo com troca de ferramenta, dentre outros. importante salientar que, mesmo no havendo um programa formal de coleta e incentivo s sugestes de melhoria, todos os funcionrios entrevistados foram unnimes em afirmar que existe liberdade para sugerir e que grande parte das melhorias implantadas nos equipamentos e no processo partiram de sugestes do cho-de-fbrica. Na empresa B, foi possvel observar um processo estruturado de desenvolvimento de projetos de produto, com base em design e benchmarking e um processo sobreposto ,sustentado pela aplicao de ferramentas de melhoria contnua, para as inovaes em processo (segurana industrial e processos de fabricao). Com base nos resultados apurados, pode-se afirmar que inovao e gerenciamento da rotina esto ligados e existem evidncias para afirmar que a aplicao dos conceitos da qualidade total conduzem as organizaes inovao. As empresas japonesas foram e ainda so sinnimos de inovao e qualidade, contrariando o dilema custo x qualidade e revolucionando a gesto da manufatura. Consoante a esta afirmativa, o estudo estatstico, atravs do teste qui-quadrado e teste exato de Fisher, evidenciou que a inovao nas empresas industriais do municpio de Lauro de Freitas pode ser explicada pelo

68 fator aplicao de ferramentas de gerenciamento da rotina tais como: gesto vista, mtodo de anlise e soluo de problemas, acompanhamento frequente de produo. Esta concluso respaldada por Ashkenas (2012) que afirma que aplicao de ferramentas de qualidade conduz a organizao inovao, porm deve-se levar em considerao a existncia de ambientes onde h uma maior necessidade de aplicao de mtodos e ferramentas de gerenciamento da rotina com mais rigor do que outras, citando a manufatura como um exemplo destes ambientes. Abrunhosa e Moura e S (2008), Taddese e

Osada (2010) tambm atestaram, por meio de estudos estatsticos, a correlao entre prticas de gerenciamento do TQM com inovao. O estudo mostrou ainda, que as inovaes de processo produtivo foram as mais desenvolvidas dentro do universo pesquisado, pois 71% das empresas declararam ter implementado tal tipo de inovao, fato que leva ao entendimento que as inovaes incrementais predominaram num ambiente onde o investimento em P&D baixo, resultado que foi sustentado pelos dados extrados da PINTEC 2008 (IBGE, 2010). Vale salientar que, neste estudo, no foram investigadas correlaes entre tamanho da empresa e setor de atuao das mesmas devido ao reduzido nmero de empresas que compuseram a amostra. O baixo investimento em treinamento dos funcionrios e participao em eventos que possibilitam a prtica do benchmarking, expostos nas figuras 29 e 30, reduzem ainda mais a capacidade das PMEs realizarem inovao ou at de apresentarem excelncia operacional, dado que o treinamento e as comparaes com concorrentes ou empresas similares so componentes de extrema importncia na definio de metas para o gerenciamento da rotina, resoluo de problemas e difuso conhecimento sustentada por Nonaka e Takeuchi (1997). Com base na reviso terica, ficou latente a necessidade de um ambiente propcio experimentao e estmulo da participao das pessoas que formam a empresa, tal como feito pela empresa Gerdau, que ao longo dos anos vem desenvolvendo a inovao apoiada pela participao macia dos seus funcionrios. No entanto, o que se pode observar dos dados obtidos que os elementos citados podem ter sua utilizao intensificada, uma vez que a

69 resoluo de problemas e contribuio de funcionrios apareceram de forma muito reduzida, citados respectivamente por 9 e 3 das 21 empresas pesquisadas como principais fontes de inovao, que por sua vez so predominantemente de processo, haja visto que somente 11 das 21 empresas respondentes que compunham a amostra relataram ter implementado inovao de produto e somente 3 empresas relataram ter depositado alguma patente. A entrevista complementar nas empresas A e B sinalizou que empresas que possuem um sistema que possibilite a qualificao dos empregados e o emprego de uma metodologia que promova um pensamento voltado para a inovao pode ser extremamente salutar competitividade das organizaes e pode agregar um aumento no potencial inovativo do gerenciamento da rotina. neste contexto que o gerenciamento da rotina pode contribuir para alavancar as aes de inovao, possibilitando um aumento na implementao de inovaes incrementais e at disruptivas, fazendo com que os membros da organizao utilizem as ferramentas de melhoria contnua e tenham um direcionamento para pensar de forma criativa para solucionar problemas e padronizem os processos para garantir a eficincia. importante salientar que as ferramentas, gerenciamento da rotina so utilizadas por algumas das empresas mais inovadoras do mundo, como por exemplo a Toyota que tem o TQM, conhecido como Toyota Production System, como modelo de gesto e ao longo do tempo vem revolucionando a gesto e inovao em processo produtivo e a 3M que, segundo Serafim (2012), credencia utilizao de processos, metodologia, objetivos, mtricas e controles a caracterstica inovadora da empresa. De forma complementar, vale destacar que a pesquisa evidenciou uma situao contrastante no que se refere a investimento em inovao: de um lado, a grande maioria das empresas considerou como fator preponderante o investimento, onde 10 empresas apontaram falta de recursos financeiros e 11 empresas indicaram a falta de programas de incentivo de governo como principais barreiras inovao. Por outro lado, 9 das 21 empresas se

beneficiam de subsdios do governo atravs programas de incentivo como lei do bem, editais de subveno fiscal dentre outros. Por fim, o que se pode notar so grandes volumes de recursos espera de bons projetos para inovao,

70 como os 1,5 bilho de reais anunciados pela Finep, voltados pra projetos de inovao (FAPESB, 2012). Dentro do que foi analisado na pesquisa, possvel enumerar benefcios na implantao do gerenciamento da rotina em pequenas e mdias empresas industriais, a saber : I. Relao direta com as aes estratgicas da empresa, por meio da definio de metas e priorizao de aes; II. Uso de metodologia para resoluo de problemas e implantao da inovao; III. Estimulo gerao e difuso do conhecimento tcito e explcito atravs do uso de equipes multifuncionais para resoluo de problemas sejam eles para recuperar desempenho ou de superao do desempenho atual; IV. Baixo investimento para treinamento e implantao do gerenciamento da rotina; V. Resoluo de problemas baseado em fatos e dados;
VI. Destaque para os ganhos com a inovao incremental e melhoria contnua; VII. Padronizao e forte acompanhamento por meio de indicadores de

desempenho.

Para implementao do gerenciamento da rotina, existem fatores crticos, tais como: Disciplina; Aceitao dos erros como forma de aprendizado; Criao de um ambiente de confiana que estimule a participao efetiva dos membros da organizao, independente da posio que ocupam. Quanto eficcia, pode-se afirmar que, por ser composto por solues j aplicadas no ambiente industrial, sua sustentao dada pelos resultados obtidos, como: sucesso no programa inovar para competir, desenvolvido pelo Senai-RS, Senai Departamento nacional e Financiadora de estudos e projetos (FINEP), que incentivou a inovao nas pequenas e mdias empresas da regio atravs da aplicao de ferramentas e metodologias, , onde as empresas envolvidas, apresentaram expressivos ndices de reduo de

71 retrabalho, reduo de custos e aumento de produtividade (ANDRADE, 2011) e na implantao do Programa de inovao e criatividade (PIC) na indstria de plstico HERC (SENRA, 2010) que elevou a empresa ao rol das instituies mais criativas da regio sul do pas (ARAUJO, 2012), e os resultados de reduo de custo e aumento de produtividade alcanados pela AMBEV aps implementao da gesto da rotina (MANO, 2009).

5. CONCLUSO 5.1. Consideraes finais

Nos tempos atuais, a inovao firma-se como estratgia necessria para obter diferencial competitivo (PORTER, 1986) e alcanar os resultados almejados num contexto de globalizao. Muito se tem produzido sobre como implantar uma cultura inovadora numa organizao e ao longo dos tempos, o gerenciamento da rotina proposto pelo TQM vem sendo questionado (ASHKENAS, 2012). Esta pesquisa demonstrou que apesar de aparentemente discordantes, gerenciamento da rotina e inovao so complementares e constituem-se como uma forte base de sustentao para empresas que se destacam no cenrio mundial. Outros autores chegaram a mesma concluso atravs de avaliaes de percepo (NOGUEIRA E COSTA, 2005), e de anlises estatsticas (ABRUNHOSA E MOURA E S ,2008; TADESE e OSADA,
2010), ratificando a concluso estatstica obtida pela pesquisa.

Dentre os objetivos propostos pelo trabalho, acredita-se que todos tenham sido atingidos: Foi avaliada a capacidade de inovao das pequenas e mdias empresas industriais; evidenciaram-se os mecanismos utilizados pelas PMEs da regio para inovao e pode-se destacar a resoluo de problemas e sugesto de clientes como sendo os principais meios de inovao; Investigouse a existncia de correlao entre o gerenciamento da rotina e inovao atravs de anlise estatstica dos dados obtidos da amostra pela utilizao do teste de hipteses Qui-quadrado e Teste exato de Fisher, cujos resultados atestaram a correlao, argumento que reforado pela 3M que relaciona processos, metodologia, objetivos, mtricas e controles como fatores crticos para uma empresa se tornar inovadora (SERAFIM, 2012). E, de forma

72 complementar, foi aferida em duas empresas, a implantao do gerenciamento da rotina e os respectivos ganhos auferidos.

5.2.

Contribuies e impactos da pesquisa

Embora seja oportuno considerar os erros estatsticos associados ao tamanho a amostra de trabalho, a pesquisa contribui para a sociedade no momento em que faz uma anlise da inovao para empresas industriais da regio de Lauro de Freitas, levantando seus pontos fortes e oportunidades, evidencia a importncia e contribuio das prticas de gerenciamento da rotina na busca pela inovao, aborda a importncia do foco em melhoria contnua como fonte geradora de inovao para as PMEs.

5.3.

Atividades futuras de pesquisa

Uma vez apurada a relao entre o gerenciamento da rotina e inovao, sugere-se como objeto futuro de pesquisa, um estudo de caso sobre implantao do gerenciamento da rotina numa PME, relatando a problemtica da implantao e comparao da capacidade inovativa da empresa antes e depois da aplicao da metodologia de gesto da rotina.

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APNDICE A - LISTA DE EMPRESAS SELECIONADAS PARA COMPOR A

AMOSTRA

Ordem 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21

CNPJ Completo 03135703000115 05052443000140 00115882000130 026144870001-27 04216558000240 04378498000181 07630477000108 07646583000171 08144268000109 08711067000146 08842282000186 10546520000158 13295118000136 14797427000177 33862467000108 40533309000161 40603672000106 50086453000401 03679152000150 08547368000348 02986939000100

Razo Social MASTER GLASSES INDUSTRIA E COMERCIO LTDA PLASKEM EMBALAGENS LTDA FENIX INDUSTRIA DE URNAS LTDA-ME GASH INDUSTRIAL DE EPS LTDA (REFRAN) MARLIN INDUSTRIAL LTDA VEDOX INDUSTRIA DE MOTOPECAS LTDA EPP CRISTIANE SALES SILVA - ME FRIGO BAHIA INDUSTRIA E COMERCIO DE ALIMENTOS LTDA MAXPACK INDUSTRIA E COMERCIO DE EMBALAGENS LTDA EPP ALUMINART INDUSTRIA E COMERCIO DE MOVEIS LTDA ME TERRAMATA INDUSTRIA E COMERCIO DE ESQUADRIAS LTDA ME M M INDUSTRIA E COMERCIO DE SORVETES LTDA AQUARIOS BRINDES IND E COM LTDA M E GRANLUZ PEDRAS NATURAIS LTDA MICRO EMPRESA LEDQUADROS ELETRICOS LTDA - EPP RODOPAR SERV ESPEC DE MANUT E REC DE PECAS LTDA ETIQUETOL ETIQUETAS E BOBINAS LTDA EAGLEBURGMANN DO BRASIL VEDACOES INDUSTRIAIS LTDA METALURGICA MERCOSUL LTDA METALGEAR CRYSTAL TECNOLOGIA DE METAIS LTDA W & A UNIFORMES INDUSTRIA DO VESTURIO

APNDICE B - QUESTIONRIO DA PESQUISA

APNDICE C RESULTADOS DOS TESTES DE HIPTESES ATRAVS DO

QUI-QUADRADO

Aplicao do teste chi-quadrado Chi-Square Test: inovam; n inovam

Expected counts are printed below observed counts Chi-Square contributions are printed below expected counts 1 inovam 13 11,33 0,245 4 5,67 0,490 17 n inovam 1 2,67 1,042 3 1,33 2,083 4 Total 14

Total

21

Chi-Sq = 3,860; DF = 1; P-Value = 0,049 2 cells with expected counts less than 5. Welcome to Minitab, press F1 for help.

APNDICE D RESULTADOS DOS TESTES DE HIPTESES ATRAVS DO

TESTE EXATO DE FISHER

Aplicao do teste exato de Fisher

Tabulated statistics: C4; C5

Using frequencies in C6 Rows: C4 Columns: C5 n inovam 1 7,14 25,00 4,76 3 42,86 75,00 14,29 4 19,05 100,00 19,05 All 14 100,00 66,67 66,67 7 100,00 33,33 33,33 21 100,00 100,00 100,00

inovam 1 13 92,86 76,47 61,90 4 57,14 23,53 19,05 17 80,95 100,00 80,95

All

Cell Contents:

Count % of Row % of Column % of Total 0,0877193

Fisher's exact test: P-Value =

ANEXO 1 - LISTA DE REQUERIMENTOS DE PATENTES DA GERDAU

Processo

Depsito

PI1000765-2 PI1001790-9 MU8701979-5 PI0702407-0 PI0705947-7 PI0700726-4 PI0700499-0 PI0604118-3 PI0604116-7 PI0603449-7 PI0603453-5 PI0603448-9 PI0603450-0 MU8502431-7 PI0505118-5 PI0505117-7 PI0502945-7 PI0400026-9

29/03/2010 29/03/2010

11/10/2007 06/07/2007 30/05/2007 22/02/2007

26/01/2007 11/09/2006 06/09/2006 24/07/2006 24/07/2006 24/07/2006 24/07/2006 19/10/2005

Ttulo PROCESSO E DISPOSITIVOS PARA CARREGAR, TRANSPORTAR E DESCARREGAR BOBINAS DE FIOMQUINA, EM VAGES FERROVIRIOS DISPOSITIVO AUXILIAR NA ESTOCAGEM E TRANSPORTE DE PERFIS PLATAFORMA MVEL, DESMONTVEL, ELEVATRIA DE CARGAS E OPERADORES PARA MANUTENO EM NVEIS ELEVADOS EM RELAO AO SOLO EMBALAGEM MANTENEDORA DA FORMA CILNDRICA EM BOBINAS DE FIO DE AO SISTEMA DE ADIO AUTOMTICA DE P LUBRIFICANTE EM LINGOTAMENTO CONTNUO PROCESSO PARA VISUALIZAO TRIDIMENSIONAL DA TEMPERATURA DOS STAVES EM ALTO-FORNO DISPOSITIVO MECNICO AUTOMTICO PARA RETIRAR BORRAS GERADAS POR OXICORTE DA PARTE FRONTAL DE TARUGOS PROCESSO UTILIZADO REDE NEURAL ARTIFICIAL PARA CONTROLE PREDITIVO EM MQUINA DE SNTER SISTEMA DE MONITORAO DE INCLINAO DE PISTO DE GASMETRO VAGONETE COM MESA INCLINADA E COM ROLOS PARA TROCA DE CAIXAS DE REFRIGERAO DE VENTANEIRAS ESTANTE E PLACA AUXILIAR REMOVVEL PARA CONCRETAGEM DE REFRATRIOS VAGONETE COM TROLLEY PARA TROCA DE VENTANEIRAS FERRAMENTAL PARA TROCA DE VENTANEIRAS E CAIXAS DE REFRIGERAO CONJUNTO DE ROLOS DE P DE DUPLO ESTGIO PARA SISTEMA DE LINGOTAMENTO CONTNUO DE AOS DISPOSITIVO MECNICO AUTOMTICO PARA RETIRAR IMPERFEIES GERADAS POR OXICORTE EM BARRAS E TARUGOS PROCESSO E DISPOSITIVO PARA ACELERAR ANLISES ESPECTROMTRICAS EM METALURGIA DISPOSITIVO PARA TRANSPORTE DE BOBINAS DE FIOMQUINA EM VAGES FERROVIRIOS PERFIL U METLICO, LAMINADO A QUENTE DISPOSITIVO PARA EMPACOTAMENTO DE PRODUTOS IMANTVEIS, TUBO FORMADOR DE EMBALAGEM E PROCESSO PARA OPERAR UM DISPOSITIVO PARA EMPACOTAMENTO DE PRODUTOS IMANTVEIS PERFIL U PROCESSO DE APLICAO DE UMA CAMADA PROTETORA SOBRE O REVESTIMENTO INTERNO DE UM CONVERTEDOR LD ESTRUTURA DE UM IMVEL. DISPOSITIVO PARA TROCA E MANUSEIO DA BICA CENTRAL INFERIOR DE TOPO DE ALTOS FORNOS TIPO BELL LESS "PERFIL" SISTEMA DE SUPERVISO DE PALHETAS DE SOPRADORES DE AR DISPOSITIVO DE REPARO DO SISTEMA DE REFRIGERAO DE GASES PARA CONVERTEDOR LD DE ACIARIA DISPOSITIVO PARA VIRAMENTO AUTOMTICO DE BLOCOS E TARUGOS DISPOSITIVO PARA DESEMPENO DE TARUGOS DISPOSIO CONSTRUTIVA APLICADA A CERCAS DE ARAME LISO COM PERFIS METLICOS "GRAMPO DE FIXAO" MASSA-PADRO, DE AO INOXIDVEL, DE 100kg PARA VERIFICAO DE OUTRAS MASSAS-PADRO DE CLASSES INFERIORES MASSA-PADRO, DE AO INOXIDVEL, DE 200kg PARA VERIFICAO DE OUTRAS MASSAS-PADRO DE CLASSES INFERIORES MASSA-PADRO, DE AO INOXIDVEL, DE 500KG PARA VERIFICAO DE OUTRAS MASSAS-PADRO DE CLASSES INFERIORES CALOS PARA ACOMODAO DE PRODUTOS LAMINADOS EM VAGES FERROVIRIOS DISPOSITIVO MVEL PARA TEMPERAR CORPOS-DEPROVA PARA ENSAIO DE TEMPERABILIDADE JOMINY PROCESSO PARA MELHORAR A EFICINCIA DA ETAPA DE NITRIFICAO BIOLGICA DE EFLUENTES LQUIDOS GERADOS NO SETOR DE CARBOQUMICOS DE UMA COQUEIRA, COM ALTAS CONCENTRAES DE AMNIA

tipo

tot

ano

processo processo processo processo processo processo processo processo processo processo processo processo processo processo processo processo processo produto

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

2010 2010 2007 2007 2007 2007 2007 2006 2006 2006 2006 2006 2006 2005 2005 2005 2005 2004

19/10/2005 19/10/2005 15/07/2005 16/01/2004

PI0302049-5 PI0300068-0 PI0101220-7 MU8003238-9 PI9801254-1 PI9800011-0 PI9800123-0 PI9800122-1 PI9705570-0 PI9705571-9 MU7703264-0 PI9704290-0 MU7702147-9 MU7702148-7 MU7702378-1 MU7600426-0 PI9503838-8

20/06/2003 21/01/2003

processo produto processo processo processo produto processo processo processo processo processo produto processo processo processo processo processo

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

2003 2003 2001 2000 1998 1998 1998 1998 1997 1997 1997 1997 1997 1997 1997 1996 1995

28/03/2001 02/02/2000

08/04/1998 13/01/1998 12/01/1998

12/01/1998 17/11/1997 17/11/1997 01/10/1997 07/08/1997

17/06/1997

17/06/1997

17/06/1997 13/02/1996 25/08/1995

PI9503760-8

18/08/1995

processo

1995