Historia del costeo de ABC El costeo por actividades aparece a mediados de la dcada de los 80, sus promotores: Cooper

Robin y Kaplan Robert, determinando que el costo de los productos debe comprender el costo de las actividades necesarias para fabricarlo y venderlo y el costo de las materias primas. El Mtodo de "Costos Basados en Actividades" (A.B.C.) mide el costo y desempeo de las actividades, fundamentado en el uso de recursos ,as como organizando las relaciones de los responsables de los Centros de Costos, de las diferentes actividades. El Costeo Basado en Actividades, ABC Costing, es un procedimiento que propende por la correcta relacin de los Costos Indirectos de Produccin y de los Gastos Administrativos con un producto, servicio o actividad especficos, mediante una adecuada identificacin de aquellas actividades o procesos de apoyo, la utilizacin de bases de asignacin -driver- y su medicin razonable en cada uno de los objetos o unidades de costeo. El modelo ABC permite mayor exactitud en la asignacin de los costos de las empresas y permite la visin de ellas por actividad, entendiendo por actividad segn definicin dada en el texto de la maestra en Administracin de Empresas del MG Jaime Humberto solano "es lo que hace una empresa, la forma en que los tiempos se consume y las salidas de los procesos, es decir transformar recursos (materiales, mano de obra, tecnologa) en salidas". Otras ideas extradas de otros autores la sealan a la actividad como: La Actuacin o conjunto de actuaciones que se realizan en la empresa para la obtencin de un bien o servicio. Son el ncleo de acumulacin de los costos. Metodologa Su metodologa se basa en el tratamiento que se les da a los Gastos Indirectos de Produccin (GIP) no fcilmente identificables como beneficios. Muchos costos indirectos son fijos en el corto plazo, ABC toma la perspectiva de largo plazo, reconociendo que en algn momento determinado estos costos indirectos pueden ser modificados por lo tanto relevantes para la toma de decisiones. Las actividades tambin reciben el nombre de "transacciones", los conductores de costos (cost drivers) son medidas del nmero de transacciones envueltas o involucradas en una actividad en particular. Los productos de bajo volumen usualmente causan ms transacciones por unidad de produccin, que los productos de alto volumen, de igual manera los proceso de manufactura altamente complejos tienen ms transacciones que los procesos ms simples. Entonces si los costos son causados por el nmero de transacciones, las asignaciones basadas en volumen, asignarn demasiados costos a productos de alto volumen y bajos costos a productos de poca complejidad. Anteriormente en la mayora de los centros de costos el nico factor de medida para asignar los costos a los productos era usando factores en base a las horas mquina u horas hombre, que pueden reflejar mejor las causas de los costos en su ambiente especfico. El costo ABC utiliza tanto la asignacin (cost drivers) basada en unidades, como los usados por otras bases, tratando de producir una mayor precisin en el costo de los productos. Establecimiento del mtodo ABC: 1.

2. Definir objetos de costo, actividades clave, recursos y causantes de costo relacionados. Definir actividades que apoyan beneficios (out puts) como causa de esas actividades. 3. Desarrollar un diagrama basado en procesos que represente el flujo de actividades, los recursos y la relacin entre ellos. Definir la vinculacin entre actividades y beneficios (out puts) 4. Recopilar datos pertinentes que se refieren a costos y flujo fsico de las unidades del causante de costo entre recursos y actividades. Desarrollar los costos de las actividades. 5. Calcular e interpretarla nueva informacin basada en actividades. La administracin ahora dispone de informacin de costos ms exacta para la planeacin y la toma de decisiones. 6. En el proceso analtico de definir actividades y sus vnculos, los gerentes se ayudan a evaluar y reducir los costos de las estrategias. Aplicaciones del ABC Involucrarse en el anlisis de actividades, identificarlas y describirlas, determinando como se realizan y como se llevan a cabo, cuanto tiempo y que recursos son requeridos, as como, que datos operacionales reflejan su mejor actuacin y que valor tiene la actividad para la organizacin. El proceso de asignacin de costos de las actividades a cada objeto de costos usando "cost drivers" apropiados que se puedan medir cuantitativamente. Los costos por una actividad se convierten en "pool" de costos y el "cost driver" es usado para asignar los costos a los productos o servicios. Toma de decisiones en ABC Los gerentes de produccin muchas veces se ven en la necesidad solicitar investigaciones especiales sobre los costos sobre todo cuando se quieren conocer las causas de las variaciones en los costos. ABC se desarrolla para asignar costos, corrigiendo deficiencias al comparar los recursos consumidos con los productos finales, sin embargo se requiere como refinamiento conservar la separacin de costos fijos y variables, permitiendo a la gerencia hacer decisiones racionales entre alternativas econmicas. Es importante que la base de asignacin de costos (cost drivers), sean beneficios (out puts) valiosos y en beneficio del cliente, entonces se provee una base para asignar costos unitarios a los usuarios y si no, ABC, elimina conductores (drivers) que no son beneficios (out puts) con valor. ABC asigna a cada producto los costos de todas las actividades que son usadas en su manufactura y si se separan adecuadamente los costos fijos y variables, los gerentes podrn aplicar las tcnicas apropiadas para reducir el desperdicio, administrando aspectos como: la capacidad de la produccin,diseo de procesos y mtodos y prcticas de produccin que se encuentran dentro de su campo de decisiones. ABC pretende la simplificacin del costo del producto, al ir acumulando los costos de realizar cada actividad para generar el producto. Los beneficios a. b. Claramente visualizar, los logros sobre los costos de los productos y descubrir las fallas en las asignaciones de recursos, por lo tanto, de costos.

c. Precisar la manera de valuar o no las actividades d. La informacin confiable para soportar decisiones estratgicas. e. Alienta el trabajo en equipo en las reas de Produccin y Contabilidad, ya que sin ello, no se puede tener la idea clara de Ingeniera de Produccin y la diversidad de Costos, surgiendo la interaccin de reas. f. Identifica y precisa los costos de cada actividad. g. Para lograr el punto anterior, se necesita una revisin de estructura, en cuanto a "reas y Niveles de Responsabilidad", de la Organizacin. Importancia del sistema de costeo gerencial ABC

Es un modelo gerencial y no un modelo contable. Los recursos son consumidos por las actividades y estos a su vez son consumidos por los objetos de costos(resultados). Considera todos los costos y gastos como recursos. Muestra la empresa como conjunto de actividades y/o procesos ms que como una jerarqua departamental. Es una metodologa que asigna costos a los productos o servicios con base en el consumo de actividades.

Los pasos a seguir para lograr el ABC, son:

Analizar e identificar las actividades de apoyo, a la fabricacin que aportan los "Departamentos de Servicio" ( a los productivos y los generales) denominados por los autores " Departamentos Indirectos". Formar grupos de costos homogneos ( costos de cada grupo, referido a una actividad) valundolas, las actividades, separadamente. Localizar las "Medidas de Actividad", identificndolas en "Unidades de Actividad", que mejor apliquen el origen y la variacin de los gastos de referencia. Estas medidas, en el Idioma Ingls se conocen como "Cost Drivers", que en castellano podran ser "Gene-radores del Costo" u "Origen del Costo". Un argumento clsico en el que se basan los autores del ABC, es que dicen que: "no son los productos sino las actividades, quienes causan los costos , y son los artculos fabricados quienes absorben las actividades. Contradiciendo la primera parte con la segunda, pues los productos originan las actividades, por lo que es lgico que aquellos absorban sus costos, de acuerdo con el "Principio de Origen y Beneficio", que es inobjetable. Procede ahora obtener el "Costo Unitario de Proveer cada Actividad al Proceso de Fabricacin", dividiendo el costo total de cada actividad entre el "NMERO DE UNIDADES DE ACTIVIDAD CONSUMIDAS" de la "Medida de Actividad Identificada". Identificar el "Nmero de Unidades de Actividad", consumidas por cada producto. Aplicacin de los Gastos Indirectos de Fabricacin a los artculos elaborados, multiplicando el "Costo Unitario de Proveer Cada Actividad", por el nmero de "Unidades de Actividad" ocupadas para cada producto. La asignacin de costos por este mtodo se da en dos etapas donde la primera consiste en acumular los CIF por centros de costos con la diferencia que no solamente se utilizan ms centros que en los mtodos tradicionales sino que estos toman otro nombre: se denominan ACTIVIDADES. En la segunda etapa los costos se asignan a los trabajos de acuerdo con el nmero de actividades que se requieren para ser completados. El mtodo para la obtencin de costos ABC slo se refiere a un elemento del Costo de Produccin, o sea, a los Gastos Indirectos de Fabricacin. El costo de operacin interviene importantemente en la obtencin de utilidades o en originar prdidas.

Uno de los objetivos del ABC es concientizar a la Organizacin, y en particular a la Alta Gerencia , lo importantes que son los Departamentos de "Servicio Indirecto", cuestin que siempre se ha sabido, pues si fueran innecesarios, se hubieran desaparecido o minimizado, como acontece con los inventarios utilizando "Justo a Tiempo", aunque siempre puede aplicarse. Con ABC se obtienen "costos unitarios de productos mucho ms precisos y tiles". El Mtodo ABC no es til si se ocupa slo l para la obtencin de los Costos, porque queda corto en las ms importantes tomas de decisiones, as comoDireccin y Planeacin Estratgicas, que repercuten en la vida de la Empresa, puesto que ABC dista mucho de alcanzar el Costo Total, o su aproximacin: Costo Integral-Conjunto. El Mtodo usa algo que se le ha criticado duramente al Costo Tradicional: los prorrateos. El ABC presenta un espejismo al asignar, prorroterar, o identificar los Gastos Indirectos de Produccin a las Actividades, pero en realidad, hacia la unidad de fabricacin quiz los prorrateos hayan aumentado, para despus ser aplicados en mucha mayor cantidad, pues todo lo puesto en actividades, es indirecto a la unidad elaborada , por lo que son indispensables los prorrateos, presentando menos verdad que el Costo Tradicional, respecto a la unidad. Los orgenes del Costo, ocupados por el Mtodo de Costos Tradicional, han sido el volumen de produccin, la unidad elaborada o por hacerse, y el tiempo, en cambio, el Mtodo ABC, reconoce o propone muchos otros "Orgenes del Costo", segn las actividades, es decir, agrega el aspecto "Actividad", que explica el comportamiento desde ese punto de vista, el cual no haba sido considerado en el Mtodo Tradicional, mismo que no quiere decir que sea el correcto hacia el Costo Unitario de Fabricacin, por todas las subjetivas caractersticas, o bases habidas en cada uno de los pasos, para obtener el Costo Unitario de Fabricacin con el Mtodo ABC, circunstancia que no acontece con el Mtodo de Costo Integral-Conjunto, que adems del "Origen Causa", toma en consideracin el "Efecto", no pensado por el Mtodo ABC. El ABC ha hecho aportaciones como la necesidad de entender las causas de los Gastos Indirectos de Fabricacin. Y tiene tanto Costo Administrativo, que lleva a la necesidad de hacer, hacia l, el estudio de Costo-Beneficio-Utilidad. El Mtodo ABC analiza, identifica, agrupa las actividades; localiza las "Medidas de Actividad", las encuentra en "Unidades de Actividad", que mejor expliquen el origen y la variacin de los Gastos Indirectos de Fabricacin; obtiene el "Costo Unitario" de proveer cada actividad el proceso de elaboracin, al dividir el costo total de los Gastos Indirectos de Fabricacin de cada actividad, entre el nmero de unidades de actividades consumidas, de la medida de unidad reconocida; identifica el "Nmero de Unidades de Actividad" consumidas por cada producto; para por ltimo aplicar los Gastos Indirectos a los artculos elaborados, multiplicando el "Costo Unitario de Proveer cada Actividad", por el nmero de unidades de actividad de cada producto. En concreto, el Mtodo ABC, es el proceso de agrupar lgica las actividades, de precisar la autoridad responsable, estableciendo relaciones de trabajo, de tal forma que tanto la Entidad cuento el personal, alcancen sus objetivos. Por qu hacer un costeo ABC

Los avances tecnolgicos y el incremento de la competitividad provocan la necesidad de aumentar l catlogo de productos, simultaneado con que los ciclos de vida de dichos productos sean cada vez ms cortos.

Para reducir las inversiones en activos y as poder operar con menores costos financieros, existe una creciente necesidad de reducir las existencias, lo que precisa de series de produccines ms cortas. Estos avances tecnolgicos tambin repercuten en una reduccin del peso de la mano de obra directa al incrementarse los costos indirectos. Esto es as por la necesidad de que las organizaciones sean ms flexibles y orientadas a la clientela, lo que provoca un mayor peso de los costos relacionados con la investigacin y desarrollo, lanzamientos de series ms cortas, programacin de la produccin, logstica, administracin ycomercializacin. Esto genera un mayor peso de los costos indirectos. Necesidad de evitar que en los centros de costos existan actividades que no generen valor. Estos cambios provocan la necesidad de imputar los costos indirectos a los objetivos de costos (productos, clientes, servicios, etc.) de una forma ms razonable, a como se hace en los sistemas de costos convencionales. Esto es consecuencia, tanto de la necesidad de obtener informacin ms detallada de los costos, como de la prdida de confiabilidad de los criterios convencionales de reparto de costos. En la metodologa convencional, los costos son asignados a los productos en el mbito de unidades; esto supone que todos los costos dependen del volumen de produccin, mientras que en el ABC, aunque tambin se asignan costos al nivel de unidades, en muchos casos se realiza la asignacin en el mbito de lote, de productos o de infraestructura. Ello significa establecer una diferenciacin entre los distintos tipos de actividades que se han desarrollado a lo largo del proceso de fabricacin e identificacin de la forma en que cada producto ha consumido actividades.

Empresas que han optado el costeo ABC Sobre sus orgenes es posible observar diferentes versiones. Segn Johnson "existen dos caminos que conducen a los actuales ideales del anlisis por actividades. Ambos caminos nacen en el mundo de los negocios y no en el acadmico. Algunos contadores de gestin en el mundo acadmico, especialmente Gordn Shillinglaw en Columbia y George Stabus en Berkeley, esbozaron los conceptos de anlisis basados en las actividades a comienzo de la dcada del 60. Sin embargo, los conceptos de actividad que enunciaron parecen no haber influenciado el pensamiento acadmico (salvo en la actualidad), ni tampoco parecen haber influenciado los dos desarrollos del ABC en el mundo de los negocios. El primer desarrollo del ABC, comienza a principio del 60 en la General Electric, donde la gente de finanzas y control de gestin buscaban mejor informacin para controlar los costos indirectos; los contadores de GE hace 30 aos, pueden haber sido los primeros en utilizar la palabra actividad para describir una tarea que genera costos. El otro camino que conduce al costeo basado en las actividades, parece haberse originado en forma independiente a los avances efectuados por GE en l costeo de actividades. ABC deriva de los esfuerzos de las compaas y consultores en la dcada del 70 para mejorar la calidad de la informacin de la contabilidad de costos." Otro estudio sobre el tema identifica cuatro momentos bsicos. Un primer momento, se relaciona con los trabajos de Alexander Hamilton Church, en las primeras dcadas del siglo XX; este autor hacia nfasis en el estudio de las causas generadoras de los costos indirectos, sin embargo su propuesta planteaba recopilar y almacenar una cantidad enorme de datos que requera un anlisis complejo e intensivo de los mismos, algo que con la tcnica entonces vigente no era posible, por lo que se presenta la dificultad de que la determinacin y anlisis de costos haba que hacerla manualmente, lo que implicaba

mayores costos; siendo sta la causa por la cul el modelo de Church no fu ampliamente aceptado en su tiempo. Church entenda que los contadores cometan errores al distribuir los costos indirectos sobre una nica base de actividad relacionada con los costos directos, por lo general la mano de obra directa. Este autor planteaba que la fuente real de los costos eran los procesos subyacentes, y que estos deberan servir como base para la imputacin a productos individualizados, para permitir su reduccin y control, evitando as el desperdicio. Existen otros estudios sobre el tema entre los cuales se destacan en un segundo momento el llamado Platzkosten, creado por Konrad Mellerowicz en los aos 50; en un tercer momento el mtodo de costeo propuesto por George J. Staubus en su libro Actyvity costing and inputoutput accounting en 1971; y en un cuarto momento l costeo basado en las transacciones, propuesto por Jeffrey G. Miller y Thomas E. Vollmann en 1985, el cual fue divulgado posteriormente por H. Thomas Johnson y Robert S. Kaplan. En el caso de la obra de Mellerowicz esta no tuvo mayor repercusin y cayo en el olvido. En cuanto a la obra de Staubus (1971), tuv una mayor aceptacin, tal es as que gran nmero de los estudiosos del tema fijan el origen del costeo basado en la actividad en las propuestas que el autor hace en esa publicacin. En el prefacio de este libro plantea la necesidad de que los Sistemas de Informacin Contable brindaran a los gerentes toda la informacin necesaria para la toma de decisiones acertadas, informa que su libro dedica especial atencin a varios aspectos de la Contabilidad de Costos, entre ellos: el significado de los costos, identificacin de los objetivos relevantes del costeo. Los objetivos relevantes del costeo son actividades sobre las cuales se deben tomar decisiones. Hace algunas interrogantes que dejan entrever su enfoque hacia el anlisis del costo de las actividades, entre ellas: Cul debe ser el costo de tipiar una hoja de carta y enviarla dentro de los Estados Unidos? Cul es el costo anual de mantener un espacio de mil pies cuadrados para la oficina de un ejecutivo? Finalmente la gran divulgacin que tiene actualmente l costeo basado en la actividad, se debe al libro de Johnson & Kaplan " Prdidas relevantes: surgimiento y fallos de la administracin contable" publicado en 1987. Al analizar los cambios que se venan produciendo en el proceso de produccin y comercializacin debido a las nuevas tcnicas de programacin y control que se estaban poniendo en practica, facilita la bsqueda de nuevas tcnicas de determinacin y anlisis de costos, a tono con el nuevo entorno en que se desarrollan los negocios. Hay un elemento en comn que presentan la totalidad de estos investigadores, y es su preocupacin por optimizar el rendimiento del capital sobre la base de la reduccin y control de los costos. Los distingue en cambio el nivel de aceptacin que tienen en su poca, sin duda los de mayor aceptacin fueron Johnson & Kaplan. Tipo de empresas que conviene aplicar este sistema

Aquellas en las que los costes indirectos configuran una parte importante de los costos totales. Empresas en las que se observa un crecimiento, ao tras ao en sus costos indirectos. Otras empresas con alto volumen en sus costos fijos. En la que los costos indirectos se vienen imputando a los productos mediante una base arbitraria. Empresas en las que la asignacin de los costos indirectos a los productos individuales no resulta realmente proporcional respecto al volumen de produccin de los productos. Las empresas inmersas en un entorno de fuerte competencia.

Empresas en las que existen una gran variedad de productos y de procesos de produccin, en las que adems, los volmenes de produccin varan sensiblemente. Empresas con mucha diversidad de las estructuras de apoyo, dada a los productos. Empresas con un nivel alto de coincidencia de procesos o actividades entre los productos. Empresas en la que existe un gran numero de canales de distribucin y de compradores que provocan la necesidad de acometer actividades deventas muy diferenciadas. Empresas en que se demuestre que existe insatisfaccin con el sistema de costos existente. Empresas en que se haya escogido como forma de competir el "liderazgo en costos".

Ventajas Segn Malcolm Smith, las ventajas para las empresas que implantan un sistema ABC son:

Jerarquizacin diferente del costo de sus productos, reflejando una correccin de los beneficios previamente atribuidos a los productos de bajo volumen. El anlisis de los beneficios, prev una nueva perspectiva para el examen del comportamiento de los costos. Se aumenta la credibilidad y la utilidad de la informacin de costeo, en la toma de decisiones. Facilita la implantacin de la calidad total Elimina desperdicios y actividades que no agregan valor al producto. Facilita la utilizacin de la Cadena de valor como herramienta de la competitividad. Las organizaciones con mltiples productos pueden observar una ordenacin totalmente distinta de los costos de sus productos; esta nueva ordenacin refleja una correccin de las ventajas previamente atribuidas a los productos con menor volumen de venta. Un mejor conocimiento de las actividades que generan los costos estructurales puede mejorar el control que se ejecute sobre los costos incurridos de esa naturaleza. Puede crear una base informativa que facilite la implantacin de un proceso de gestin de calidad total, para superar los problemas que limitan los resultados actuales. El uso de indicadores no financieros para valorar inductores de costos, facilita medidas de gestin, adems de medios para valorar los costos de produccin. Estas medidas son esenciales para eliminar el despilfarro y las actividades sin valor aadido. El anlisis de inductores de costos facilita una nueva perspectiva para el examen del comportamiento de los costos y el anlisis posterior que se requiere a efectos de planificacin y presupuestos. El ABC incrementa la credibilidad y utilidad de la informacin de costos en el proceso de toma de decisiones y hace posible la comparacin de operaciones entre plantas y divisiones. Para Amat Oriol y Soldevila Pilar las ventajas del modelo ABC son las siguientes: Es aplicable a todo tipo de empresas. Identifica clientes, productos, servicios u otros objetivos de costos no rentables. Permite calcular de forma ms precisa los costos, fundamentalmente determinados costos indirectos de produccin, comercializacin y administracin. Aporta ms informaciones sobre las actividades que realiza la empresa, permitiendo conocer cules aportan valor aadido y cules no, dando la posibilidad de poder reducir o eliminar estas ltimas.

Permite relacionar los costos con sus causas, lo cual es de gran ayuda para gestionar mejor los costos. La gestin de costos con la filosofa ABC, recibe la denominacin de ABM (Activity Based Management) tambin denominada SIGECA (Sistema de Gestin de Costos Basados en la Actividad. El SIGECA se orienta hacia la reduccin (mejora en la realizacin de determinadas actividades, eliminacin y/o subcontratacin de actividades, benchmarking de actividades, fijacin de precios, sustitucin de equipos, etc. La filosofa ABC puede utilizarse para el control presupuestario y se denomina ABB (Activity Based Budgeting.) Aimar Franco Osvaldo en un artculo, despus de exponer los criterios de varios autores concluye que las principales ventajas del sistema ABC son: Se logra una mejor asignacin de los costos indirectos a los objetivos de costos (productos o servicios).

Desventajas Malcolm Smith en l artculo citado anteriormente plantea las siguientes limitaciones:

Es esencialmente un mtodo de costeo histrico con las desventajas de estos. Se pueden incrementar las asignaciones arbitrarias de costos, porque los costos son incurridos al nivel de proceso no a nivel de producto. En reas de mercado, distribucin clara entre la raz causal de una actividad y el "cost driver" de la misma, que es usado para asignar los costos de los productos. A menudo no hay una distincin clara entre la raz causal de una actividad y el "cost driver" de la misma, que es usado para asignar los costos a los productos. No es fcil seleccionar el "cost dirver" de actividad que refleje el comportamiento de los costos. Su implantacin es costosa. Un sistema ABC es todava esencialmente un sistema de costos histricos. En ciertas circunstancias, su utilidad es dudosa, especialmente si hay aspectos de costos futuros que cobren mayor importancia. Con un sistema ABC se corre el peligro de aumentar las imputaciones arbitrarias, si no se precisan criterios de decisin respecto a la combinacin y reparto de estructuras comunes a las distintas actividades, a travs de diversos fondos de costos y de inductores comunes de costos. A menudo es ignorado por los sistemas ABC el hecho de que los datos de entradas deben tener la capacidad de medir las actividades no financieras como inductores de costos y de apreciar la importancia de la exactitud y confiabilidad para asegurar la contabilidad del sistema completo. A menudo se le da poca importancia a los inductores de costos relacionados con los compromisos que afecten el diseo del producto y la disposicin de la planta. En su lugar se pone ms nfasis en la generacin de costos. Tambin se suele ignorar aquellas actividades sobre las que no se dispone de datos, o stos no son fiables, tales como las de marketing y distribucin. Segn Gutirrez Ponce (1993) las limitaciones ms importantes son: Existe un gran desconocimiento sobre las consecuencias econmicas y organizativas tras su adopcin. La seleccin de los inductores de costos puede ser un proceso difcil y complejo. Segn Amat Oriol y Soldevila en su libro "Contabilidad y Gestin de Costes" (1997) los principales inconvenientes que surgen cuando se intenta implantar el modelo ABC son los siguientes:

Determinados costos indirectos de administracin, comercializacin y direccin son de difcil imputacin a las actividades. Puede provocar que se descarte lo adecuado de los sistemas de costos tradicionales. Si se seleccionan muchas actividades se puede complicar y encarecer el sistema de calculo de costos. Sez Torrecilla Angel (1994): Su implantacin suele ser muy costosa, ya que todo el entramado de actividades y generadores de costos exige mayor informacin que otros sistemas. Los clculos que exige el modelo ABC son complejos de entender. Abandona el anlisis de costos por reas de responsabilidad. Se basa en informacin histrica. Carece del respaldo que otorga la partida doble. No efecta una segregacin de costos por tipo de variabilidad. Como antes quedo expresado, los sistemas de costeo responden a las necesidades de los usuarios respecto a la informacin de los procesos concretos y reales de las unidades de produccin. Es decir que necesariamente existe una relacin

ANTECEDENTES DE LOS COSTOS ABC El costo por actividades aparece a mediados de la dcada de los 80, sus promotores: Cooper Robin y Kaplan Robert, determinando que el costo de los productos debe comprender el costo de las actividades necesarias para fabricarlo y venderlo y el costo de las materias primas. Porqu de los nuevos sistemas de costo en lugar de los tradicionales?. Desde el punto de vista del costo tradicional, estos asignan los costos indirectos utilizando generalmente como base los productos a producir, a diferencia de ABC que identifica que los costos indirectos son asignables no en los productos, si no a las actividades que se realizan para producir dichos productos. Por tal motivo el modelo ABC permite mayor exactitud en la asignacin de los costos de las empresas y permite la visin de ellas por actividad, entendiendo por actividad segn definicin dada en el texto de la maestra en Administracin de Empresas del MG Jaime Humberto solano (1998)"Es lo que hace una empresa, la forma en que los tiempos se consume y las salidas de los procesos, es decir transformar recursos (materiales, mano de obra, tecnologa) en salidas". Otras ideas extradas de otros autores la sealan a la actividad como: La Actuacin o conjunto de actuaciones que se realizan en la empresa para la obtencin de un bien o servicio. Son el ncleo de acumulacin de los costos. Esta conformada por tareas: Esto quiere decir que los sistemas de informacin de hoy deben tener no solamente los objetivos tradicionales de reportar informacin, sino facilitar elanlisis a todos los niveles de la organizacin con el objeto de lograr las metas de eficiencia, anlisis de Actividades indirectas consumidas por los productos en su elaboracin para corregir y mejorar las distorsiones que se presenten, resaltando a largo plazo todos los costos variables.
Consumo Transformacin de Recursos Actividades Consumo Resultados

De lo anterior podemos extraer algunos datos importantes que resaltan la importancia del sistema de costo gerencial ABC:

Es un modelo gerencial y no un modelo contable. Los recursos son consumidos por las actividades y estos a su vez son consumidos por los objetos de costos (resultados). Considera todos los costos y gastos como recursos. Muestra la empresa como conjunto de actividades y/o procesos ms que como una jerarqua departamental. Es una metodologa que asigna costos a los productos o servicios con base en el consumo de actividades.

Pasos para el diseo de un buen sistema ABC . 1. Identificar las actividades. 2. Identificar los Conceptos de costos de las actividades . 3. Determinar los generadores de costo o cost drivers . 4. Asignar los costos a las actividades. 5. Asignar los costos de las actividades a los materiales y al producto. 6. Asignacin de los costos directos a los productos. Para poder identificar las actividades debemos primero clasificarlas y esta clasificacin esta definida de la siguiente manera: DE ACUERDO A SU ACTUACIN RESPECTO AL PRODUCTO:

Por producto (pintar un vehculo). Por lote (preparacin mquinas). Por lnea de producto (Organizar mano de obra) . Por empresa (Administracin).

DE ACUERDO A LA FRECUENCIA:

Repetitivas (preparar materiales). No Repetitivas (Mejorar Diseo).

DE ACUERDO A LA CAPACIDAD PARA AADIR VALOR AL PRODUCTO:

Que aaden valor al producto (acabado perfecto) Que no aaden valor al producto (Rehacer un producto).

DRIVER Para poder asignar un costo a un producto hay que tener en cuenta el factor, escoger este factor medible y claramente identificable que me permita asignar los costos a un centro, actividad y producto. QU ES ABC? El ABC (siglas en ingls de "Activity Based Costing" o "Costo Basado en Actividades") se desarroll como herramienta prctica para resolver un problema que se le presenta a la mayora de las empresas actuales. Los sistemas de contabilidad de costos tradicionales se desarrollaron principalmente para cumplir la funcin de valoracin de inventarios (para

satisfacer las normas de "objetividad, verificabilidad y materialidad"), para incidencias externas tales como acreedores e inversionistas. Sin embargo, estos sistemas tradicionales tienen muchos defectos, especialmente cuando se les utiliza con fines de gestin interna. El modelo de costo ABC es un modelo que se basa en la agrupacin en centros de costos que conforman una secuencia de valor de los productos y servicios de la actividad productiva de la empresa. Centra sus esfuerzos en el razonamiento de gerencial en forma adecuada las actividades que causan costos y que se relacionan a travs de su consumo con el costo de los productos. Lo ms importante es conocer la generacin de los costos para obtener el mayor beneficio posible de ellos, minimizando todos los factores que no aadan valor. Qu es y qu objetivos persigue el ABC/M ? Se podra afirmar que es un sistema de gestin "integral" que nos permite conocer el flujo de las actividades realizadas en la organizacin que estn consumiendo los recursos disponibles y por lo tanto incorporando o imputando costos a los procesos. Las caractersticas que definen este sistema son: 1. 2. Es un sistema de gestin "integral", donde se puede obtener informacin de medidas financieras y no financieras que permiten una gestin ptima de la estructura de costos. 3. Permite conocer el flujo de las actividades, de tal manera que se pueda evaluar cada una por separado y valorar la necesidad de su incorporacin al proceso, con una visin de conjunto. 4. Proporciona herramientas de valoracin objetivas de imputacin de costos. DESGLOSE DEL ABC/M POR FUNCIN Las actividades se relacionan en conjuntos que forman el total de los procesos productivos, los que son ordenados de forma secuencial y simultanea, para as obtener los diferentes estados de costo que se acumulan en la produccin y el valor que agregan a cada proceso (ABM). Los procesos se definen como "Toda la organizacin racional de instalaciones, maquinaria, mano de obra, materia prima, energa y procedimientospara conseguir el resultado final". En los estudios que se hacen sobre el ABC/M se separan o se describen las actividades y los procesos, a continuacin se relacionan las ms comunes:
Actividades Homologar productos. Clasificar proveedores. Negociar precios. Recepcionar materiales. Planificar la produccin. Expedir pedidos. Facturar. Cobrar. Procesos Compras. Ventas. Finanzas. Personal. Planeacin. Investigacin y desarrollo, etc.

Disear nuevos productos, etc.

Procesos Las actividades y los procesos para ser operativos desde del punto de vista de eficiencia, necesitan ser homogneos para medirlos en funcionesoperativas de los productos. ABM IDENTIFICACIN DE ACTIVIDADES En el proceso de identificacin dentro del modelo ABM se debe en primer lugar ubicar las actividades de forma adecuada en los procesos productivos que agregan valor, para que en el momento que se inicien operaciones, la organizacin tenga la capacidad de responder con eficiencia y eficacia a las exigencias que el mercado le imponga. Despus que se hayan especificado las actividades en la empresa y se agrupen en los procesos adecuados, es necesario establecer las unidades de trabajo, los transmisores de costos y la relacin de transformacin de los factores para medir con ello la productividad de los inputs y para transmitir racionalmente el costo de los inputs sobre el costo de los outputs. Un estudio de la secuencia de actividades y procesos, unido a sus costos asociados, podr ofrecer a las directivas de la organizacin una visin de los puntos crticos de la cadena de valor, as como la informacin relativa para realizar una mejora continua que puede aplicarse en el proceso creador de valor. Al conocer los factores causales que accionan las actividades, es fcil aplicar los inductores de eficiencia que son aquellos factores que influyen decisivamente en el perfeccionamiento de algn atributo de eficiencia de la actividad cuyo afinamiento contribuir a completar la armona de la combinacin productiva. Estos inductores suelen enfocarse hacia la mejora de la calidad o caractersticas de los procesos y productos, a conseguir reducir los plazos, a mejorar el camino crtico de las actividades centrales y a reducir costos. Por ltimo es necesario establecer un sistema de indicadores de control que muestren continuamente como va el funcionamiento de las actividades y procesos y el progreso de los inductores de eficiencia. Este control consiste en la comparacin de el estado real de la accin frente al objetivo propuesto, estableciendo los correctores adecuados para llevarlos a la cadena de valor propuesta. La teora econmica convencional y los sistemas de contabilidad de gestin tratan los costos como una variable solamente si cambian con las fluctuaciones de produccin a corto plazo. La teora de ABC sostiene que muchas importantes categoras de costos no varan con los cambios de produccin a corto plazo, sino con cambios (durante varios aos) en el diseo, composicin y variedad de los productos y clientes de la empresa. Estos costos de complejidad deben identificarse y asignarse a los productos. El ABM es un valioso sistema que dirige los costos de una organizacin a los productos y servicios. Estas organizaciones utilizan el ABC como unmtodo para mejorar las operaciones por la administracin de los inductores de las actividades que generan el costo, para apoyar mejores decisiones sobre lneas de productos, segmentos de mercado y relaciones con los clientes, simular el impacto del mejoramiento de los procesos (Administracin deCalidad Total) utilizando la intermisin financiera y no financiera del ABC como un sistema de medicin. MEDIDAS DE ACTIVIDAD (COST DRIVERS). Segn Kaplan (1980). Son medidas competitivas que sirven como conexin entre las actividades y sus gastos indirectos de fabricacin respectivos y que pueden relacionar tambin con el producto terminado. Cada "medida de actividad" debe estar definida en unidades de actividad perfectamente identificables.

Las medidas de actividad son conocidas como "COST DRIVERS", trmino cuya traduccin en castellano aproximada sera la de "origen del costo" porque son precisamente los "cost drivers" los que causan que los gastos indirectos de fabricacin varen; es decir, mientras ms unidades de actividad del "cost driver" especfico identificado para una actividad dada se consuman, entonces mayores sern los costos indirectos asociados con esa actividad. Como ejemplo de cost drivers se pueden mencionar" Nmero de proveedores a. Nmero de rdenes de produccin hechas b. Nmero de entregas de material efectuadas. De esta manera, se les asigna un costo mayor a aquellos productos que hayan demandado ms recursos organizacionales, y dejarn de existir distorciones en el costo de los productos causados por los efectos de promediacin de un sistema tradicional de asignacin de costos que falla en estudiar las verdaderas causas del comportamiento de los gastos indirectos de fabricacin y que, por ello, los prorratea utilizando bases de asignacin arbitrarias como las horas de mano de obra directa. El sistema tradicional no identific, ni estudi, ni analiz las causas de fondo del origen y variaciones de los gastos indirectos de fabricacin. El mtodo ABM sostiene que cada rengln de los gastos indirectos de fabricacin est ligado a un tipo de actividad especfica y es explicado por lo tanto por una "Medida de Actividad" diferente. dicho de otro modo, lo que explica el comportamiento de los costos de los departamentos indirectos (considerados la mayora de ellos como fijos segn el pensamiento contable tradicional), son las distintas transacciones o actividades que consumen de ellos los productos terminados en su elaboracin. ABM: ACTIVITY BASED MANAGEMENT (SISTEMA DE COSTO POR ACTIVIDAD ABC COSTING).

Recursos: Genera Informacin sobre como administra los procesos. Actividades y procesos: Asume que los procesos y actividades consumen desusos. Los productos son resultado de una serie determinada de procesos. Productos y Servicios: Los costos indirectos son asignados a los procesos segn su consumo real y son absorbidos por cada producto segn el uso que haga de los procesos.

Una vez el ABM detecta los procesos donde se concentra el gasto, los optimiza y se redimensionan los recursos ( humano, tcnicos y fsicos) que se requieren para mantener la calidad y eficiencia del proceso. As, la racionalizacin del gasto obedece ms a un anlisis sistemtico que a una acertada miopa gerencial. ABM: El ABM permite que las actividades relacionadas con el cliente sean aplicadas a cada flujo cliente/producto. Actividades tales como el procesamiento de pedidos, embarque, preparacin de lotes, cobertura de inventarios y rotacin de existencias pueden aplicadas a varios grupos de clientes y productos con el fin de determinar sus costos reales. El usar estas aplicaciones puede generar un estado de perdidas y ganancias real para resaltar larentabilidad relativa de varios grupos de clientes y de canales de distribucin.

El resultado es claro indicativo del costo de servir a varios clientes. El anlisis ABM ayuda a proporcionar mejor informacin sobre la relacin entre elprecio neto del cliente y el costo del servicio asociado. ABM: La Racionalizacin del Gasto El ABM concentra sus esfuerzos en identificar las ineficiencias de los procesos y actividades, administrando y optimizando aquello donde realmente se concentre el costo de los recursos. Sistema de Costo Tradicional
Genera informacin sobre como administrar los recursos Asume que los recursos son consumidos por los productos. Los costos indirectos se distribuyen como un porcentaje de la mano de obra indirecta. Recursos

Consumidos por

Productos y Servicios

ABM. LA FORTALEZA DE LA COMPETITIVIDAD El concepto de ABM permite detectar cuales son las actividades y procesos que generan valor a sus clientes y a emprender estrategias que incrementen la aceptacin de sus productos y servicios en el mercado, generando ventajas competitivas en condiciones cada vez ms exigentes. El secreto del ABM consiste en administrar estratgicamente todas las actividades relacionadas con la prestar el servicio o venta del producto: estos son los momentos de verdad con su cliente: El los recordar a travs de la informacin de ABM usted podr generar conocimiento el costo real de sus procesos y servicios- estrategias de:

Fijacin de precios Polticas de crditos. Sistemas de compensacin salarial de los canales de distribucin y red de servicios en la empresa. Descuentos de volumen y pronto pago. Incremento del valor agregado de productos y servicios, manteniendo la rentabilidad.

ABM es un sistema de informacin gerencial basado en identificacin de los costos reales de procesos, productos y servicios que permite a las empresas emprender proyectos de productividad y racionalizacin del gasto, incrementando los mrgenes de rentabilidad del negocio.

Racionalizacin del gasto: Costo del valor agregado e insuficiencias. Competitividad: Costo de oportunidad y de estrategias de estrategias de precios. Rentabilidad: rentabilidad clientes, productos servicios canales de distribucin y puntos de venta. Productividad: Costo de utilizacin de recursos.

ABM: cambio a la Rentabilidad. El Objetivo fundamental del ABM es cuantificar el costo real y la rentabilidad de:

1. 2. 3. 4. 5. 6.

Productos Servicios Sucursales Clientes Canales de Distribucin Puntos de venta

TOMA DE DECISIONES DE ABM: Conformacin real de costos donde se puede tomar decisiones estratgicas sobre el negocio
TOMA DE DECISIONES DE ABM

Segmentacin de mercado. Cierre o reacondicionamiento de puntos de venta o sucursales. Redefinicin del portafolio de servicios. Definicin del perfil del cliente rentable. Optimizacin de canales de distribucin. Evaluacin de alternativas de realizacin de actividades internas vs contrataciones externas. Diseo de campaas publicitarias y estrategias de mercadeo, orientas a soportar estrategias rentable.

PRINCIPALES CARACTERISTICAS EN LA GESTION POR ACTIVIDADES: 1. Tareas realizadas por un individuo o grupo de individuos. 2. Gestionar las realizaciones, significa la necesidad de controlar las actividades ms que los recursos. Si se controlan debidamente las actividades esto conlleva a una reduccin de los costos en cada una de ellas. 3. Intentar satisfacer al mximo las necesidades de los clientes internos y externos. Ellos sern quienes realmente determinen qu actividades tenemos que realizar para mejorar los mrgenes de beneficio. 4. Las actividades deben ser analizadas como partes integrantes de un proceso de negocio y no de forma aislada. 5. Eliminar las actividades que no aaden valor a la organizacin, en lugar de mejorar lo que es realmente suprimible. 6. Las actividades deben enmarcarse en un plan de actuacin global. 7. Respaldar, comprometer y buscar el consenso de aquellos que estn directamente implicados en la ejecucin de las actividades, ya que son ellos los que realmente encuentran posibilidades de mejora y diferenciacin en las actividades que realizan habitualmente. 8. Mantener un objetivo de mejora permanente en el desarrollo de las actividades, la presuncin de que siempre existe una forma de mejorar eldesempeo de las actividades. 9. RINCIPALES DIFERENCIAS ENTRE EL COSTO TRADICIONAL Y EL COSTO BASADO EN ACTIVIDADES
COSTO TRADICIONAL Divide los gastos de la organizacin en costos de fabricacin, los cuales son llevados a los productos en gastos de administracin y ventas, los cuales son COSTO BASADO EN ACTIVIDADES Los costos de administracin y ventas son llevados a los productos.

gastos del periodo. Utiliza normalmente apenas un criterio de asignacin de los costos indirectos a los centros de costos, el cual generalmente no es revisado con frecuencia. Utiliza normalmente apenas criterio de distribucin de los costos de fabricacin a los productos, generalmente horas hombre, horas mquina trabajadas o volmenes producidos. Los gastos de los centros de costos son llevados a las actividades del Departamento, los cuales son entonces asociados directamente a los productos.

Utiliza varios factores de asociacin, buscando obtener el costo ms real y preciso posible.

Facilita una visin departamental de los costos de la Facilita una visin de los costos a travs de las empresa, dificultando las acciones de reduccin de actividades, haciendo posible direccionar mejor las costos. acciones en donde los recursos de la empresa son realmente consumidos.

10. Determina costos unitarios estndares ms exactos y oportunos de los productos principales, subproductos, desechos y desperdicios y tambin de los productos conjuntos y coproductos, para la estructuracin de los Estados Financieros ms confiables para la toma de decisiones gerenciales de las empresas. Empresas que han optado el costeo ABC Sobre sus orgenes es posible observar diferentes versiones. Segn Johnson "existen dos caminos que conducen a los actuales ideales del anlisis por actividades. Ambos caminos nacen en el mundo de los negocios y no en el acadmico. Algunos contadores de gestin en el mundo acadmico, especialmente Gordn Shillinglaw en Columbia y George Stabus en Berkeley, esbozaron los conceptos de anlisis basados en las actividades a comienzo de la dcada del 60. Sin embargo, los conceptos de actividad que enunciaron parecen no haber influenciado el pensamiento acadmico (salvo en la actualidad), ni tampoco parecen haber influenciado los dos desarrollos del ABC en el mundo de los negocios. El primer desarrollo del ABC, comienza a principio del 60 en la General Electric, donde la gente de finanzas y control de gestin buscaban mejor informacin para controlar los costos indirectos; los contadores de GE hace 30 aos, pueden haber sido los primeros en utilizar la palabra actividad para describir una tarea que genera costos. El otro camino que conduce al costeo basado en las actividades, parece haberse originado en forma independiente a los avances efectuados por GE en l costeo de actividades. ABC deriva de los esfuerzos de las compaas y consultores en la dcada del 70 para mejorar la calidad de la informacin de la contabilidad de costos." Otro estudio sobre el tema identifica cuatro momentos bsicos. Un primer momento, se relaciona con los trabajos de Alexander Hamilton Church, en las primeras dcadas del siglo XX; este autor hacia nfasis en el estudio de las causas generadoras de los costos indirectos, sin embargo su propuesta planteaba recopilar y almacenar una cantidad enorme de datos que requera un anlisis complejo e intensivo de los mismos, algo que con la tcnica entonces vigente no era posible, por lo que se presenta la dificultad de que la determinacin y anlisis de costos haba que hacerla manualmente, lo que implicaba mayores costos; siendo sta la causa por la cul el modelo de Church no fu ampliamente aceptado en su tiempo.

Church entenda que los contadores cometan errores al distribuir los costos indirectos sobre una nica base de actividad relacionada con los costos directos, por lo general la mano de obra directa. Este autor planteaba que la fuente real de los costos eran los procesos subyacentes, y que estos deberan servir como base para la imputacin a productos individualizados, para permitir su reduccin y control, evitando as el desperdicio. Existen otros estudios sobre el tema entre los cuales se destacan en un segundo momento el llamado Platzkosten, creado por Konrad Mellerowicz en los aos 50; en un tercer momento el mtodo de costeo propuesto por George J. Staubus en su libro Actyvity costing and inputoutput accounting en 1971; y en un cuarto momento l costeo basado en las transacciones, propuesto por Jeffrey G. Miller y Thomas E. Vollmann en 1985, el cual fue divulgado posteriormente por H. Thomas Johnson y Robert S. Kaplan. En el caso de la obra de Mellerowicz esta no tuvo mayor repercusin y cayo en el olvido. En cuanto a la obra de Staubus (1971), tuv una mayor aceptacin, tal es as que gran nmero de los estudiosos del tema fijan el origen del costeo basado en la actividad en las propuestas que el autor hace en esa publicacin. En el prefacio de este libro plantea la necesidad de que los Sistemas de Informacin Contable brindaran a los gerentes toda la informacin necesaria para la toma de decisiones acertadas, informa que su libro dedica especial atencin a varios aspectos de la Contabilidad de Costos, entre ellos: el significado de los costos, identificacin de los objetivos relevantes del costeo. Los objetivos relevantes del costeo son actividades sobre las cuales se deben tomar decisiones. Hace algunas interrogantes que dejan entrever su enfoque hacia el anlisis del costo de las actividades, entre ellas: Cul debe ser el costo de tipiar una hoja de carta y enviarla dentro de los Estados Unidos? Cul es el costo anual de mantener un espacio de mil pies cuadrados para la oficina de un ejecutivo? Finalmente la gran divulgacin que tiene actualmente l costeo basado en la actividad, se debe al libro de Johnson & Kaplan " Prdidas relevantes: surgimiento y fallos de la administracin contable" publicado en 1987. Al analizar los cambios que se venan produciendo en el proceso de produccin y comercializacin debido a las nuevas tcnicas de programacin y control que se estaban poniendo en practica, facilita la bsqueda de nuevas tcnicas de determinacin y anlisis de costos, a tono con el nuevo entorno en que se desarrollan los negocios. Hay un elemento en comn que presentan la totalidad de estos investigadores, y es su preocupacin por optimizar el rendimiento del capital sobre la base de la reduccin y control de los costos. Los distingue en cambio el nivel de aceptacin que tienen en su poca, sin duda los de mayor aceptacin fueron Johnson & Kaplan. Tipo de empresas que conviene aplicar este sistema

Aquellas en las que los costes indirectos configuran una parte importante de los costos totales. Empresas en las que se observa un crecimiento, ao tras ao en sus costos indirectos. Otras empresas con alto volumen en sus costos fijos. En la que los costos indirectos se vienen imputando a los productos mediante una base arbitraria. Empresas en las que la asignacin de los costos indirectos a los productos individuales no resulta realmente proporcional respecto al volumen de produccin de los productos. Las empresas inmersas en un entorno de fuerte competencia. Empresas en las que existen una gran variedad de productos y de procesos de produccin, en las que adems, los volmenes de produccin varan sensiblemente. Empresas con mucha diversidad de las estructuras de apoyo, dada a los productos.

Empresas con un nivel alto de coincidencia de procesos o actividades entre los productos. Empresas en la que existe un gran numero de canales de distribucin y de compradores que provocan la necesidad de acometer actividades deventas muy diferenciadas. Empresas en que se demuestre que existe insatisfaccin con el sistema de costos existente. Empresas en que se haya escogido como forma de competir el "liderazgo en costos".

Ventajas Segn Malcolm Smith, las ventajas para las empresas que implantan un sistema ABC son:

Jerarquizacin diferente del costo de sus productos, reflejando una correccin de los beneficios previamente atribuidos a los productos de bajo volumen. El anlisis de los beneficios, prev una nueva perspectiva para el examen del comportamiento de los costos. Se aumenta la credibilidad y la utilidad de la informacin de costeo, en la toma de decisiones. Facilita la implantacin de la calidad total Elimina desperdicios y actividades que no agregan valor al producto. Facilita la utilizacin de la Cadena de valor como herramienta de la competitividad. Las organizaciones con mltiples productos pueden observar una ordenacin totalmente distinta de los costos de sus productos; esta nueva ordenacin refleja una correccin de las ventajas previamente atribuidas a los productos con menor volumen de venta. Un mejor conocimiento de las actividades que generan los costos estructurales puede mejorar el control que se ejecute sobre los costos incurridos de esa naturaleza. Puede crear una base informativa que facilite la implantacin de un proceso de gestin de calidad total, para superar los problemas que limitan los resultados actuales. El uso de indicadores no financieros para valorar inductores de costos, facilita medidas de gestin, adems de medios para valorar los costos de produccin. Estas medidas son esenciales para eliminar el despilfarro y las actividades sin valor aadido. El anlisis de inductores de costos facilita una nueva perspectiva para el examen del comportamiento de los costos y el anlisis posterior que se requiere a efectos de planificacin y presupuestos. El ABC incrementa la credibilidad y utilidad de la informacin de costos en el proceso de toma de decisiones y hace posible la comparacin de operaciones entre plantas y divisiones. Para Amat Oriol y Soldevila Pilar las ventajas del modelo ABC son las siguientes: Es aplicable a todo tipo de empresas. Identifica clientes, productos, servicios u otros objetivos de costos no rentables. Permite calcular de forma ms precisa los costos, fundamentalmente determinados costos indirectos de produccin, comercializacin y administracin. Aporta ms informaciones sobre las actividades que realiza la empresa, permitiendo conocer cules aportan valor aadido y cules no, dando la posibilidad de poder reducir o eliminar estas ltimas. Permite relacionar los costos con sus causas, lo cual es de gran ayuda para gestionar mejor los costos. La gestin de costos con la filosofa ABC, recibe la denominacin de ABM (Activity Based Management) tambin denominada SIGECA (Sistema de Gestin

de Costos Basados en la Actividad. El SIGECA se orienta hacia la reduccin (mejora en la realizacin de determinadas actividades, eliminacin y/o subcontratacin de actividades, benchmarking de actividades, fijacin de precios, sustitucin de equipos, etc. La filosofa ABC puede utilizarse para el control presupuestario y se denomina ABB (Activity Based Budgeting.) Aimar Franco Osvaldo en un artculo, despus de exponer los criterios de varios autores concluye que las principales ventajas del sistema ABC son: Se logra una mejor asignacin de los costos indirectos a los objetivos de costos (productos o servicios).

Desventajas Malcolm Smith en l artculo citado anteriormente plantea las siguientes limitaciones:

Es esencialmente un mtodo de costeo histrico con las desventajas de estos. Se pueden incrementar las asignaciones arbitrarias de costos, porque los costos son incurridos al nivel de proceso no a nivel de producto. En reas de mercado, distribucin clara entre la raz causal de una actividad y el "cost driver" de la misma, que es usado para asignar los costos de los productos. A menudo no hay una distincin clara entre la raz causal de una actividad y el "cost driver" de la misma, que es usado para asignar los costos a los productos. No es fcil seleccionar el "cost dirver" de actividad que refleje el comportamiento de los costos. Su implantacin es costosa. Un sistema ABC es todava esencialmente un sistema de costos histricos. En ciertas circunstancias, su utilidad es dudosa, especialmente si hay aspectos de costos futuros que cobren mayor importancia. Con un sistema ABC se corre el peligro de aumentar las imputaciones arbitrarias, si no se precisan criterios de decisin respecto a la combinacin y reparto de estructuras comunes a las distintas actividades, a travs de diversos fondos de costos y de inductores comunes de costos. A menudo es ignorado por los sistemas ABC el hecho de que los datos de entradas deben tener la capacidad de medir las actividades no financieras como inductores de costos y de apreciar la importancia de la exactitud y confiabilidad para asegurar la contabilidad del sistema completo. A menudo se le da poca importancia a los inductores de costos relacionados con los compromisos que afecten el diseo del producto y la disposicin de la planta. En su lugar se pone ms nfasis en la generacin de costos. Tambin se suele ignorar aquellas actividades sobre las que no se dispone de datos, o stos no son fiables, tales como las de marketing y distribucin. Segn Gutirrez Ponce (1993) las limitaciones ms importantes son: Existe un gran desconocimiento sobre las consecuencias econmicas y organizativas tras su adopcin. La seleccin de los inductores de costos puede ser un proceso difcil y complejo. Segn Amat Oriol y Soldevila en su libro "Contabilidad y Gestin de Costes" (1997) los principales inconvenientes que surgen cuando se intenta implantar el modelo ABC son los siguientes: Determinados costos indirectos de administracin, comercializacin y direccin son de difcil imputacin a las actividades. Puede provocar que se descarte lo adecuado de los sistemas de costos tradicionales.

Si se seleccionan muchas actividades se puede complicar y encarecer el sistema de calculo de costos. Sez Torrecilla Angel (1994): Su implantacin suele ser muy costosa, ya que todo el entramado de actividades y generadores de costos exige mayor informacin que otros sistemas. Los clculos que exige el modelo ABC son complejos de entender. Abandona el anlisis de costos por reas de responsabilidad. Se basa en informacin histrica. Carece del respaldo que otorga la partida doble. No efecta una segregacin de costos por tipo de variabilidad. Como antes quedo expresado, los sistemas de costeo responden a las necesidades de los usuarios respecto a la informacin de los procesos concretos y reales de las unidades de produccin. Es decir que necesariamente existe una relacin

Segn Gutirrez Ponce[8] (1993) las limitaciones ms importantes son: - Existe un gran desconocimiento sobre las consecuencias econmicas y organizativas tras su adopcin. - La seleccin de los inductores de costos puede ser un proceso difcil y complejo.

Segn Amat Oriol y Soldevila en su libro "Contabilidad y Gestin de Costes" (1997) los principales inconvenientes que surgen cuando se intenta implantar el modelo ABC son los siguientes:

- Determinados costos indirectos de administracin, comercializacin y direccin son de difcil imputacin a las actividades. - Puede provocar que se descarte lo adecuado de los sistemas de costos tradicionales. - Si se seleccionan muchas actividades se puede complicar y encarecer el sistema de calculo de costos.

Sez Torrecilla Angel[9] (1994): - Su implantacin suele ser muy costosa, ya que todo el entramado de actividades y generadores de costos exige mayor informacin que otros sistemas. - Los clculos que exige el modelo ABC son complejos de entender.

Capasso, Granda y Smolie[10] (1994) exponen las siguientes limitaciones: - Abandona el anlisis de costos por reas de responsabilidad. - Se basa en informacin histrica. - Carece del respaldo que otorga la partida doble. - No efecta una segregacin de costos por tipo de variabilidad.

Como antes quedo expresado, los sistemas de costeo responden a las necesidades de los usuarios respecto a la informacin de los procesos concretos y reales de las unidades de produccin. Es decir que necesariamente existe una relacin