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empresarial. Age com ateno s necessidades dos profissionais e das empresas traando caminhos e mtodos que aliem as necessidades e satisfaes de ambos.

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RH na Prtica 13/03/2013

Tecnologia Da Informao Alinhada s Estratgias De Rh

No cenrio atual possvel visualizar que no existe alinhamento estratgico entre a Tecnologia da Informao (TI) e o processo de negcios em muitas empresas, pois elas no esto atingindo a liderana de mercado e a lucratividade esperada. Hoje possvel visualizar que no existe alinhamento estratgico entre a Tecnologia da Informao (TI) e o processo de negcios em muitas empresas, pois elas no esto atingindo a liderana de mercado e a lucratividade esperada. Pode-se dizer tambm que o alinhamento entre negcio e TI alcanado quando um conjunto de estratgias de TI tais como sistemas, objetivos, obrigaes e estratgias so derivados do conjunto estratgico organizacional, misso, objetivo e estratgias. Portanto quanto mais os sistemas provm informaes para os negcios, maior a integrao e maior a contribuio para o desempenho organizacional. preciso lembrar tambm que o alinhamento estratgico no um evento isolado, um processo continuo de adaptao e mudana. A importncia desta viso holstica pelos gestores no s se aplica s empresas, mas tambm s instituies do governo e s organizaes no governamentais. As organizaes precisam definir uma maneira de ter todas as partes trabalhando em conjunto. No produtivo uma empresa permitir que cada departamento possua sua prpria otimizao, pensando que desta forma ter um conjunto otimizado. Otimizar todas as reas importante, porm feita de uma forma isolada, no otimiza o todo. Neste sentido devemos olhar alm dos processos e funes departamentais, mas sim desenhar o negcio como um todo para ver as relaes entre as partes, bem como a necessidade delas trabalhem em conjunto. Entre as principais vantagens de uma administrao organizada e alinhada estrutura da organizao, est a possibilidade de ampliar a transparncia da gesto de pessoas, por exemplo. Um acompanhamento detalhado e fielmente registrado contribui para valorizao do

colaborador, e d suporte para o Gestor de RH em suas estratgias e decises. Com uso de um sistema completo e integrado, que converse com os sistemas dos demais departamentos e que ainda possibilite a extrao de dados e gerao de relatrios que visam dar subsidio a tomada de decises por parte da Alta Direo. Desta forma possvel vislumbrar efetivamente a integrao da TI ao negcio, e com isso atingir os resultados e lucratividade esperados. Veja Mais sobre o Autor deste artigo

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Prticas de Gesto de Recursos Humanos e Resultados Organizacionais: Estudos, Controvrsias Tericas e Metodolgicas
Maria Teresa Esteves, Antnio Caetano

Resumo
Analisa-se a relao entre prticas de gesto de recursos humanos (PGRH) e resultados organizacionais, a qual tem suscitado o interesse nas comunidades acadmica e empresarial ao longo de vrias dcadas. Essa questo tem sido objeto de pesquisa em vrios setores da atividade econmica em diversas regies e pases. Os resultados obtidos nesses estudos evidenciaram que o sucesso empresarial est relacionado com a forma como as empresas gerem as pessoas que nelas trabalham. Com base em uma anlise de estudos publicados em diversas revistas internacionais nas duas ltimas dcadas, entre outras na Academy of Management Journal, salientamos as controvrsias tericas e metodolgicas que envolvem essa problemtica, bem como as questes em aberto e as tendncias da investigao. Sugerimos a adoo de enquadramentos tericos multidisciplinares para explicar a relao entre PGRH e resultados organizacionais, o recurso e as metodologias qualitativas que permitam recolher informao sobre as PGRH de forma aprofundada. Sugerimos tambm que conveniente pesquisar a possvel existncia de PGRH diferenciadas, no interior da empresa, para grupos funcionais distintos. Propomos ainda um conjunto de indicadores que podem ser utilizados no estudo sistemtico das prticas de gesto de recursos humanos de elevado desempenho. Palavras-chave: prticas de gesto de recursos humanos, resultados organizacionais, escala de PGRH.

PLANEJAMENTO ESTRATGICO DE RECURSOS HUMANOS

O conhecimento terico de suma importncia para fundamentar os diversos aspectos da Administrao de Recursos Humanos, porm essa teoria precisa ser explicitada em termos prticos, para que possa ser facilmente aplicada pelas empresas, no sua rotina. A fim de poder tornar mais compreensvel o modelo de planejamento de recursos humanos, apresentamos algumas etapas seqenciais sobre a operacionalizao.

1 PASSO: ANLISE DO AMBIENTE EXTERNO DE RH Fazer uma anlise ambiental sobre os problemas que possivelmente ocorrero durante o ciclo de planejamento, no meio ambiente externo da empresa (Anexo I). Essa anlise pode ser feita de diferentes maneiras. Os grupos informais de profissionais de RH periodicamente fazem exerccios dessa natureza, e esses dados podem ser utilizados como subsdios para a empresa se situar em seu contexto de mercado de trabalho e as presses ambientais que certamente dever sofrer. 2 PASSO: ANLISE DO AMBIENTE INTERNO DE RH Fazer uma cuidadosa anlise do ambiente organizacional interno que ter influncia no atingimento dos objetivos empresariais durante o ciclo de planejamento (Anexo II). Essa anlise costuma ser feita atravs de diagnsticos de problemas internos, seja atravs de pesquisas de clima organizacional, seja atravs de reunies com os funcionrios nos diversos nveis hierrquicos, ou ainda atravs de "feed-backs" de programas de treinamento. 3 PASSO: NECESSIDADES ORGANIZACIONAIS QUE ENVOLVEM RH Estudar cada item do plano estratgico que direta ou indiretamente envolve os recursos humanos da empresa, tais como: alteraes tecnolgicas; novos empreendimentos; lanamento de novos produtos; aquisio de novas empresas; mudanas organizacionais; etc. Anexo III de suma importncia que o planejamento de RH seja feito de conformidade com os objetivos organizacionais. Da a necessidade de se saber o que acontecer com a empresa a curto, mdio e longo prazo para se poder planejar no campo dos recursos humanos coerentes com seus objetivos. 4 PASSO: CARACTERSTICAS DOS CARGOS Analisar as caractersticas dos cargos que tero seu perfil modificado em funo do Plano Estratgico. A estratgia da empresa define uma srie de prioridades e pontos que merecero maior concentrao de esforos por parte dos funcionrios, muitas vezes alterando os perfis de alguns cargos. No PRH necessrio que fique evidenciado quais os cargos que sero modificados e que tipo de tratamento ter que ser dispensado. Da a necessidade de se ter uma idia muito clara do perfil de cada grupo,

principalmente, os mais importantes, considerados "chaves", para poder se comparar s exigncias dos cargos com o que realmente seus ocupantes apresentam (Anexo IV). importante que a empresa defina seus "cargos-chaves", que devero ser ocupados por profissionais com alto nvel de qualificao. Fazem parte desse rol de cargos: os cargos que mais contribuem para os resultados da empresa; os cargos onde se verifica um grande uso de recursos (humanos, financeiros e materiais); cargos em que um mau desempenho representa um srio risco para o negcio e um impacto negativo considervel nos resultados ou imagem da empresa; cargos em que um desempenho abaixo do esperado representa perda de tempo irrecupervel em determinados planos ou projetos. 5 PASSO: INVENTRIO DE RH Para que se possa elaborar um planejamento de recursos humanos, h necessidade de se conhecer profundamente os indivduos de que a empresa dispe e confront-los com as exigncias dos cargos que eles ocupam, considerando-se, no s o perfil atual do cargo, mas principalmente o que ele ser no futuro. Nesse inventrio dos talentos da organizao, alguns pontos importantes devem ser observados: 1. CADASTRO DO PRH: Atravs desse instrumento toma-se conhecimento da escolaridade e experincia dos profissionais (Anexo V). na realidade, uma espcie de "curriculum vitae" do profissional. 2. DESEMPENHO/POTENCIAL: Analisar o desempenho e o potencial dos profissionais (Anexos 6, 7 e 8). INSTRUES SOBRE O FORMULRIO "RELAO DE DESEMPENHO/POTENCIAL" (QUADRANTES) As aes de desenvolvimento de pessoal e a elaborao dos mapas de sucesso esto organizadas a partir da anlise da composio dos recursos humanos existentes na empresa, tendo em vista os objetivos organizacionais futuros. A fim de aprimorar a visualizao das condies desse recursos, os avaliadores informaro os seguintes dados: a) avaliao de seus subordinados em relao ao desempenho no cargo atual; b) grau de potencial dos indivduos dentro da organizao. Para facilitar essas informaes, os avaliadores contaro com o formulrio "RELAO DE DESEMPENHO/POTENCIAL" (Anexo 8), dividido em 15 quadrantes indicadores das condies de desempenho e potencial. Num nico formulrio sero enquadrados todos os avaliados para se ter uma viso geral e comparativa dos envolvidos. DESEMPENHO Ao indicar o desempenho no cargo atual dos avaliadores podero optar por uma das 5 alternativas que retratam a posio de seus subordinados. importante, no momento da indicao, analisar a constncia de desempenho nos ltimos 2 anos, procurando, dessa forma, evitar que apenas fatos recentes, positivos ou negativos, influenciem na escolha da alternativa. Os avaliadores podero utilizar-se do formulrio de "Avaliao de Desempenho" (Anexos 6 e 7) para ajud-los a refletir sobre o melhor posicionamento do avaliado. POTENCIAL

Para a indicao do grau de potencial de cada subordinado, na organizao, os avaliadores devero considerar suas observaes em relao s tendncias de seus funcionrios para os diversos cargos. Essas tendncias podem ser para cargos colaterais com maior contedo, imediatamente superiores ou de duas posies acima. Para determinar essas tendncias, os avaliadores classificaro seus subordinados em uma das trs categorias abaixo discriminadas: Potencial "A" Categoria pertencente aos funcionrios que foram indicados com condies de ocuparem cargos colaterais, com maior contedo ou imediatamente superiores, em prazo de 2 anos; ou em condies de ocuparem cargos de 2 nveis acima do atual, em prazo de 5 anos. Potencial "B" Categoria pertencente aos funcionrios que foram indicados com condies de ocuparem cargos colaterais, com maior contedo ou imediatamente superiores, em um prazo de 2 a 5 anos. Potencial "C" Sem perspectiva atual de promovibilidade, porm, com condies a longo prazo de ocupar cargo colateral de maior contedo. 3. ENTREVISTA DE EXPECTATIVA DE CARREIRA Entrevistar os funcionrios para verificar suas expectativas individuais de carreira na empresa, para que se possa projetar suas carreiras de forma a conciliar os interesses da empresa com os dos indivduos que nela trabalham (Anexo IX). 4. INDICAO DE DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL Indicar o desenvolvimento profissional dos funcionrios, em primeiro lugar para o cargo que ocupam atualmente e logo a seguir para os possveis cargos que podero ocupar em funo de seu potencial (Anexo X). 5. PROGRAMA INDIVIDUAL DE DESENVOLVIMENTO Estabelecer para cada profissional suas necessidades de desenvolvimento, um programa de treinamento e as aes de acompanhamento (Anexo XI). 6. PROGRAMA DE SUCESSO Dispondo dessas informaes, torna-se sumamente importante relacionar num nico quadro os "cargoschave", seus ocupantes e os provveis substitutos (Anexo XII). 7. AES DE ACOMPANHAMENTO Para facilitar a compreenso dos executivos, o Anexo XIII mostra que aes devem ser tomadas. 6 PASSO: PLANO DE AO Dispondo os anexos anteriores devidamente preenchidos, torna-se muito mais fcil elaborar os planos de ao de RH para atender s necessidades do Plano Estratgico. Cada plano de RH deve ser detalhadamente elaborado e verificada sua coerncia com os objetivos estratgicos da corporao. Esses planos podem ser: poltica de RH; planos de treinamento/desenvolvimento; planos de: recrutamento e seleo, integrao, mudana cultural da empresa, alteraes estruturais, alteraes no processo decisrio, definio de estilos de liderana, reviso dos benefcios concedidos, reviso das faixas salariais e outros.
ANEXO I ANLISE DO AMBIENTE EXTERNO REA DE NEGCIO:

Relacionar os problemas que certamente ocorrero no ambiente externo da empresa, no campo da administrao de recursos humanos,

durante o perodo, tais como: problemas sindicais, interferncia do governo, presses da sociedade, presses das demais empresas (salrios, benefcios, etc.)

ANEXO II

ANLISE DO AMBIENTE INTERNO DE RH

REA DE NEGCIO:

Relacionar os problemas que podero ocorrer durante o ciclo de planejamento, quanto aos recursos humanos, tais como: conflitos interpessoais, desintegrao gerencial, capacitao gerencial, problemas de comunicao, falhas no processo decisrio, problemas que podero advir com a crescente participao dos empregados, problemas de fixao dos empregados na empresa, crescente descomprometimento das chefias e gerncias com a organizao.

ANEXO III

NECESSIDADES ORGANIZACIONAIS QUE ENVOLVEM RH

REA DE NEGCIO:

Relacionar todos os itens do Plano Estratgico sobre os quais, que direta ou indiretamente, devem-se tomar aes no campo da Administrao de Recursos Humanos, para que os objetivos organizacionais possam ser atingidos na sua plenitude, tais como: alteraes tecnolgicas, novos empreendimentos, diversificao de produtos, aquisio de novos negcios, mudanas organizacionais.

ANEXO IV

DESCRIO DE CARGO

REA DE NEGCIO:

IDENTIFICAO: Cargo: Local: Diretoria/Superintendncia: Departamento: Diviso: Setor:

1. ATIVIDADES: Indicar as tarefas essenciais que so desenvolvidas no cargo, colocando-as em ordem decrescente de importncia. 2. RESULTADOS ESPERADOS: 2.1. Quais os resultados esperados no desempenho das atribuies ? 2.2. De que forma o superior imediato dispe para verificar o atingimento dos resultados descritos acima ? 3. RESPONSABILIDADES: 3.1. de responsabilidade do cargo a superviso de funcionrios direta e indireta, funcional e administrativa ? Especificar: 3.2. de responsabilidade pessoal: equipamentos, ferramentas, materiais, verbas, bens da Cia., aprovao de compras, oramentos, etc. 3.3. Tem acesso a dados confidenciais ? Especificar os tipos. 3.4. Na execuo do trabalho h possibilidade de ocorrerem enganos ? Quais so esses enganos e as possveis conseqncias ? 4. CONTATOS O cargo exige contatos externos e/ou internos ? Especificar a finalidade. 5. COLABORAO: 5.1. Indicar os rgos do Grupo, Organizaes, Entidades, etc., dos quais recebe colaborao para a execuo do trabalho e mencionar o tipo da mesma. 5.2. Indicar os rgos do Grupo, Organizaes, Entidades, etc., aos quais presta colaborao e mencionar o tipo da mesma. 6. REQUISITOS BSICOS: 6.1. Qual o nvel mnimo de escolaridade necessrio para o desempenho das atribuies ? H necessidade de cursos complementares ? Quais ? 6.2. Qual o tempo mnimo de experincia necessrio para o desempenho satisfatrio das tarefas ?

6.3. A experincia pode ser adquirida no exerccio de outros cargos ? Quais ? 6.4. Dar a graduao dos requisitos relacionados abaixo, segundo as exigncias do cargo. Para isso, utilizar a seguinte tabela:

A => B => C => D =>

exigido em nvel muito elevado - essencial exigido em nvel mdio exigido em nvel mnimo no exigido. Dispensvel.

REQUISITOS PERCEPTIVO discriminao visual percepo de relaes espaciais percepo de detalhes APTIDES memria visual memria numrica ateno concentrada raciocnio lgico raciocnio abstrato fluncia verbal habilidade numrica MENTAIS capacidade de organizao capacidade de planejamento capacidade de anlise capacidade de sntese capacidade de crtica PERSONALIDADE adaptabilidade controle emocional capacidade de cooperao iniciativa relacionamento interpessoal liderana criatividade objetividade persistncia A A A A

NVEL EXIGIDO B C D

persuaso desembarao resistncia fadiga mental resistncia frustrao resistncia monotonia APROVAO: SUPERIOR IMEDIATO DATA: OCUPANTE DO CARGO DATA:

ANEXO V

CADASTRO PLANEJAMENTO RH

REA DE NEGCIO:

EMPRESA: 1. DADOS PESSOAIS: nome: data do nascimento: estado civil: n dependentes: naturalidade: 2. SITUAO FUNCIONAL: diretoria: gerncia/diviso: setor: local: data admisso: cargo atual: a partir de: 3. HISTRICO EDUCACIONAL:

curso 2 Grau Superior Ps-Graduao/Especializao Outros cursos

completo

incompleto

em curso

estabelecimento

IDIOMAS

CONVERSAO

LEITURA

ESCRITA

4. DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL: 4.1. EMPRESAS ANTERIORES: Nome da empresa: Cargo: Tempo: Nome da empresa: Cargo:

Tempo: PROJETOS DESENVOLVIDOS: RESPONSABILIDADES DO CARGO (TAREFAS): HABILIDADES EXIGIDAS E/OU UTILIZADAS: 4.2. EMPREGO ATUAL: CARGOS (NO INCLUIR O ATUAL) Cargo: Diviso/setor: Local: Tempo: Cargo: Diviso/setor: Local: Tempo: Cargo: Diviso/setor: Local: Tempo: Principais tarefa desenvolvidas: Quais considera ter desempenhado melhor ? Justifique: NO CARGO ATUAL: PROJETOS DESENVOLVIDOS: PROJETOS DESENVOLVER: Responsabilidade do cargo (tarefas): Habilidades exigidas e/ou utilizadas:

5. EXPECTATIVA PROFISSIONAL: Quais suas expectativas de carreira na empresa ? Cite as habilidades/requisitos que acredita serem necessrios para a realizao dessas expectativas: 6. MOBILIDADE: Aceita viajar a servio da empresa ? Aceita ser transferido para outra cidade ? Locais de preferncia: Por quanto tempo ? Preenchido por: Revisado por: Assinaturas:

ANEXO VI

AVALIAO DE DESEMPENHO (definio de metas)

REA DE NEGCIO:

IDENTIFICAO: Nome: Cargo: Depto.: Local: INSTRUES: 1. Definir as metas com o subordinado previamente. 2. Fazer a avaliao com o subordinado comparando o real com o planejado (metas x resultados). 3. Este formulrio ajudar no preenchimento dos quadrantes.

METAS PARA O PRXIMO PERODO

RESULTADOS ATINGIDOS

Este espao vai sendo preenchido durante o ano aps a realizao Relacionar as metas que o subordinado se prope a atingir, de forma dos trabalhos. No final d perodo, utiliza-se como instrumento auxiliar clara e quantificada de preferncia, e respectivos prazos. para avaliar o funcionrio.

ANEXO VII

AVALIAO DE DESEMPENHO (escalas grficas)

REA DE NEGCIO:

IDENTIFICAO: Nome: Cargo: Diretoria:

INSTRUES: 1. Este instrumento contm alguns fatores que ajudaro o avaliador a refletir sobre seus subordinados. Esta forma de avaliao no pretende tomar lugar do julgamento do prprio avaliador, mas auxili-lo na estruturao do seu natural processo de pensamento. 2. importante a identificao de outros fatores que poderiam ser agregados aos relacionados abaixo. 3. Na coluna "GRAU" classifique o avaliado em cada um dos fatores, conforme a seguinte graduao: a) Insatisfatrio b) Satisfatrio c) Bom d) Muito bom e) Excepcional 4. Classifique na coluna "PESO" o grau de importncia de cada fator em relao ao cargo avaliado: a) Irrelevante b) Pouco importante c) Importante d) Muito importante 5. Ao terminar a avaliao, indique o conceito geral do avaliado seguindo a mesma graduao do item 3. 6. Transcreva o CONCEITO GERAL para a RELAO DE DESEMPENHO/POTENCIAL (quadrantes) na coluna DESEMPENHO.

FATORES DE AVALIAO LIDERANA: Forma pela qual se comporta na orientao e acompanhamento do subordinado em situaes do trabalho

GRAU

PESO

DEDICAO: Nvel de interesse demonstrado no desempenho de suas funes dentro da organizao.

CONHECIMENTOS ADMINISTRATIVOS: Aplicabilidade dos conhecimentos do avaliado em relao aos procedimentos administrativos da empresa.

OBTENO DE RESULTADOS: Anlise da capacidade e os meios utilizados para atingir os objetivos de acordo com as metas estabelecidas.

CONHECIMENTOS TCNICOS: Domnio e utilizao de conhecimentos tcnicos exigidos para o cargo.

RELACIONAMENTO: Capacidade em comunicar-se com: a) seus subordinados b) seus pares c) seus superiores hierrquicos

ACEITAO DE NOVOS CONCEITOS: Capacidade de aceitar situaes novas e procurar adaptar-se a elas de forma produtiva. Observaes:

AVALIADOR:

DATA:

CONCEITO GERAL:

ANEXO VIII EMPRESA: LOCAL: ANO: DIRETORIA: GERNCIA:

RELAO DESEMPENHO/POTENCIAL (quadrantes)

REA DE NEGCIO:

POTENCIAL A B C EXCEPCIONAL MUITO BOM

DESEMPENHO BOM SATISFATRIO INSATISFATRIO

AVALIADO POR: APROVADO POR:

CARGO: CARGO:

DATA: DATA:

VISTO: VISTO:

ANEXO IX

ENTREVISTA EXPECTATIVA DE CARREIRA

REA DE NEGCIO:

Nome: Cargo: Diretoria: Depto.: Local:

INSTRUES: A rea de Recursos Humanos dever entrevistar o avaliado a cada 3 ou 4 anos para detectar suas expectativas de carreira na empresa.

RESUMO DA ENTREVISTA:

ANEXO X

INDICAO DE DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL

REA DE NEGCIO:

Empresa: Local: Ano: Diretoria: Superintendncia/Gerncia: Funcionrio Avaliado: Cargo:

INSTRUES: Identifique o grau de promovibilidade que seu subordinado apresenta para ocupar outras posies, dentro da nossa estrutura organizacional. Procure ter uma viso global da empresa, a fim de ampliar sua rea de indicao. Aponte duas opes. Essas podem ser de cargos colaterais com maior contedo, imediatamente superior ou de duas posies acima da atualmente ocupada. Ao lado de cada opo, coloque o tempo mnimo necessrio para que seu funcionrio possa ser considerado apto a exercer plenamente as funes exigidas pelos cargos apontados. Procure justificar esses apontamentos e os prazos indicados, confirmando as propostas com seu superior imediato, que dever aprovar as opes que foram escolhidas. Nesse formulrio indique tambm as necessidades de treinamento para o cargo atualmente ocupado pelo seu subordinado.

TREINAMENTOS NECESSRIOS PARA APERFEIOAMENTO NO CARGO ATUAL

1 ALTERNATIVA DE PROMOVIBILIDADE: Cargo: Tempo mnimo previsto que o funcionrio estar pronto para exercer o cargo: Treinamentos necessrios para o cargo proposto: 2 ALTERNATIVA DE PROMOVIBILIDADE: Cargo: Tempo mnimo previsto que o funcionrio estar pronto para exercer o cargo: Treinamentos necessrios para o cargo proposto:

Avaliado por: Cargo: Data: Visto: ANEXO XI IDENTIFICAO: Nome: Cargo: Diretoria: Local: PROGRAMA INDIVIDUAL DE DESENVOLVIMENTO REA DE NEGCIO:

NECESSIDADES DE ADAPTAO DE TREINAMENTO:

PROGRAMA DE TREINAMENTO:

AO DE ACOMPANHAMENTO:

ANEXO XII OCUPANTE CARGO NOME CI Q

PROGRAMA DE SUCESSO SUCESSO I TP NOME CARGO O Q

REA DE NEGCIO:

TP

LEGENDA: CI = CARGO INDICADO Q = QUADRANTE I = IDADE TP = TEMPO PREVISTO O = RGO A QUE PERTENCE

ANEXO XIII DESEMPENHO A B EXCEPCIONAL

AES DE ACOMPANHAMENTO MUITO BOM BOM SATISFATRIO

REA DE NEGCIO: INSATISFATRIO

Atuar de forma planejada, visando ao desenvolvimento. Dar prioridade para promoo e treinamento. Assegurar o conhecimento das aspiraes e motivaes do funcionrio.

Verificar causas do desempenho apresentado (cargo no compatvel; fase de aprendizagem, falha na estimativa de potencial). Planejar aes visando a melhorar o desempenho.

Manter no mesmo nvel. Garantir as condies de desempenho/motivao. Atentar para possveis alteraes na estimativa de potencial.

Verificar causas do desempenho apresentado. Planejar aes, visando ao remanejamento e melhoria do desempenho.

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