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CC AS PF E D P DO C P A A M M

SUMRIO
1 Fundamentos tericos sobre planejamento................................................... 5 1.1 Dimenses do planejamento............................................................................ 5 1.2 Princpios do planejamento.............................................................................. 6 1.3 Nveis e tipos de planejamento......................................................................... 7 1.4 Planejamento estratgico................................................................................. 8 1.5 Planejamento ttico..........................................................................................12 1.6 Planejamento operacional................................................................................14 1.7 Aspectos do planejamento estratgico.............................................................15 1.7.1 Vantagens do planejamento estratgico.......................................................15 1.7.2 Desvantagens do planejamento estratgico.................................................16 1.8 Elementos do planejamento estratgico..........................................................16 1.8.1 Negcio..........................................................................................................16 1.8.2 Misso............................................................................................................17 1.8.3 Viso..............................................................................................................19 1.8.4 Objetivos........................................................................................................20 1.8.5 Filosofias e princpios....................................................................................21 1.8.6 Polticas..........................................................................................................22 1.8.7 Valores...........................................................................................................22 1.8.8 Metas.............................................................................................................22 1.9 Variveis ambientais.........................................................................................22 1.9.1 Ambiente externo...........................................................................................23 1.9.1.1 Globalizao...............................................................................................25 1.9.1.2 Excluso social...........................................................................................26 1.9.1.3 Acelerao da mudana.............................................................................26 1.9.1.4 Ambiente competitivo na indstria..............................................................27 1.9.1.4.1 Concorrentes na indstria........................................................................28 1.9.1.4.2 Fornecedores...........................................................................................28 1.9.1.4.3 Compradores...........................................................................................28 1.9.1.4.4 Entrantes potenciais................................................................................29 1.9.1.4.5 Substitutos...............................................................................................29 1.9.2 Ambiente interno............................................................................................29 1.9.2.1 Recursos humanos.....................................................................................30 1.9.2.2 Recursos fsicos..........................................................................................31 1.9.2.3 Recursos financeiros..................................................................................31 1.9.2.4 Recursos tecnolgicos................................................................................32 1.9.2.5 Recursos organizacionais...........................................................................32 1.10 Aspectos comportamentais.............................................................................32 2. Modelos de Planejamento Estratgico...........................................................35 2.1 O conceito de estratgia...................................................................................35 2.2 Modelos de planejamento estratgico..............................................................37 2.2.1 O modelo de Ansoff.......................................................................................38 2.2.2 O modelo de Ackoff........................................................................................39 2.2.3 O modelo de Andrews...................................................................................41 2.2.4 O modelo de Cunha.......................................................................................42 2.2.5 O modelo de Gracioso...................................................................................42

2.3 Evoluo das ferramentas utilizadas para o diagnstico estratgico..............43 2.4 Anlise dos modelos de planejamento estratgico formais.............................47 2.4.1 Definies preliminares.................................................................................49 2.4.2 Anlise externa..............................................................................................49 2.4.3 Anlise interna...............................................................................................49 2.5.4 Definio de misso e objetivos....................................................................49 2.4.5 Elaborao e escolha de estratgias............................................................50 2.4.6 Planejamento de recursos e indicadores, implantao e controle................50 2.4.7 nfase do processo.......................................................................................50 2.4.8 Plano deficiente (ausncia de indicadores, avaliao e controle)................51 2.5 Classificao dos modelos de planejamento e elaborao de estratgias.....53 2.6 Planejamento estratgico e performance.........................................................56 3 Estratgia empresarial......................................................................................57 3.1 Conceitos sobre estratgia...............................................................................57 3.2 Estratgias competitivas genricas de Porter..................................................57 3.3 Estratgias genricas de Mintzberg.................................................................57 3.4 Estratgias, por Andrews, Donaldson, Miles e Snow.......................................58 3.5 Escolas de pensamento sobre formulao de estratgias...............................59 3.6 Estratgia para Quinn.......................................................................................61 3.7 Cinco Ps para estratgia..................................................................................61 3.8 A criao artesanal da estratgia......................................................................62 3.9 Trs modos de elaborao de estratgias.......................................................62 3.10 Quatro estilos de desenvolvimento de estratgia..........................................64 3.11 A competncia essencial da corporao........................................................64 3.12 Voltando estratgia......................................................................................65 3.13 Poder de encaixe............................................................................................65

REFERNCIAS...................................................................................68

LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Ciclo bsico dos tipos de planejamento.................................................. 7 Figura 2: Nveis de deciso e tipos de planejamento............................................. 8 Figura 3: Processo de administrao estratgica..................................................10 Figura 4: Desenvolvimento de planos tticos.........................................................13 Figura 5: Posio da misso na organizao.........................................................19 Figura 6: Ambiente do sistema empresa................................................................23 Figura 7: Foras que dirigem a concorrncia na indstria.....................................27 Figura 8: Nveis de utilizao e tipos de estratgias..............................................35 Figura 9: Modelo de planejamento estratgico de Ansoff......................................38 Figura 10: Modelo de planejamento estratgico de Akoff .....................................39 Figura 11: Modelo Poltico de Harvard ..................................................................41 Figura 12: Modelo de planejamento estratgico de Cunha ...................................42 Figura 13: Modelo de planejamento estratgico de Gracioso................................43 Figura 14: Ilustrao da matriz BCG......................................................................44 Figura 15: Ilustrao da matriz de McKinsey.........................................................45 Figura 16: Capacidade da empresa para implementar o Planejamento Estratgico .......................................................................................................................... 52 Figura 17: Caminhos em trs modos adaptado de Mintzberg (1973)....................63

LISTA DE QUADROS
Quadro 1: Nveis de planejamento......................................................................... 7 Quadro 2: Tipos de planejamento...........................................................................14 Quadro 3: Negcio sob enfoque de duas vises....................................................17 Quadro 4: Anlise de recursos internos.................................................................30 Quadro 5: Princpios da organizao eficaz...........................................................31 Quadro 6: Ferramentas para o diagnstico estratgico.........................................46 Quadro 7: Modelos de Planejamento Estratgico..................................................48 Quadro 8: Aplicabilidade dos modelos genricos de planejamento estratgico e sua relao com performance ............................................................................................................................ 54 Quadro 9: Abordagens das escolas de planejamento estratgico ........................55 Quadro 10: As escolas e seus enfoques................................................................60 Quadro11: Como manter a vantagem competitiva.................................................67

1 FUNDAMENTOS TERICOS SOBRE PLANEJAMENTO Para fundamentar o presente estudo, ser apresentado os principais conceitos, definies e detalhamentos sobre a questo do planejamento estratgico encontrado na literatura. As questes semnticas ou divergncias quanto a conceituaes sero levadas em considerao visto que existem muitas obras sobre o assunto. O elenco de autores sobre o tema grande e vrios deles passaro a formar a base para o trabalho, desde aqueles consagrados at outros menos renomados, porm o que interessa a abrangncia e essncia do contedo abordado. 1.1 Dimenses do planejamento O planejamento pode ser visto sob vrios aspectos. Estabelece cinco dimenses para o planejamento: a) A primeira dimenso corresponde ao assunto abordado, que pode ser produo, pesquisa, novos produtos, finanas, marketing, instalaes ou recursos humanos; b) A segunda dimenso corresponde aos elementos constitutivos, dentre os quais podem ser citados os propsitos, objetivos, estratgias, polticas, programas, oramentos, normas e procedimentos, dentre outros; c) A terceira dimenso corresponde aos nveis de planejamento, que pode ser de longo, mdio ou curto prazo; d) A quarta dimenso corresponde s unidades organizacionais onde o julgamento elaborado, e nesse caso pode haver planejamento corporativo de subsidirias, grupos funcionais, divises, departamentos ou produtos; e) A quinta dimenso corresponde s caractersticas do planejamento, que pode ser representado por: complexidade ou simplicidade, qualidade ou quantidade, estratgico ou ttico, confidencial ou pblico, formal ou informal, econmico ou caro. Esses aspectos no so mutuamente exclusivos e nem apresentam linhas demarcatrias muito claras, entretanto, tais dimenses permitem visualizar a amplitude do assunto planejamento. Considerando os aspectos abordados por essas dimenses, o planejamento deve ser encarado como um processo contnuo visando o estabelecimento de um conjunto de providncias a serem tomadas pela organizao, levando-se em conta a vontade dos executivos envolvidos em cada processo ou atividade. O propsito do planejamento deve levar em considerao o desenvolvimento de aes que proporcionem uma situao vivel de alcanar os objetivos pretendidos pela empresa.

O planejamento uma caracterstica intrnseca do desenvolvimento e da evoluo do ser humano. Atravs do planejamento o ser humano consegue traar metas para o seu bem-estar, preparar-se para eventualidades e ameaas futuras e obter sucesso em funo da possibilidade de novas oportunidades. Portanto, para se atingir um objetivo preciso primeiro planejar o caminho a percorrer. As organizaes precisam planejar o futuro como preparao para essas metas, ameaas e oportunidades. Isso conseguido por meio da anlise e avaliao do relacionamento com o ambiente, atravs da utilizao de um processo capaz de integrar os diversos aspectos da empresa e do seu ambiente. A palavra planejamento lembra pensar, criar, moldar ou mesmo tentar controlar o futuro da organizao dentro um horizonte estratgico. Pode-se dizer que planejamento o processo formalizado para gerar resultados a partir de um sistema integrado de decises. O planejamento difere de improvisar; enquanto o primeiro est preocupado em elaborar um plano para fazer alguma coisa ou criar um esquema para agir, o segundo prepara algo no momento em que acontece ou age ao acaso. Entretanto no se deve criar um plano para a organizao que a engesse por ser rgido, permitido a criatividade, a inovao e a flexibilidade no momento de colocar o planejado em ao. Planejar numa empresa pblica e numa empresa privada diferente. Enquanto no setor pblico as decises so efmeras e a descontinuidade administrativa parece ser uma sndrome irreversvel nas mudanas de governo, nas empresas privadas, mesmo que tenham alguma dependncia governamental, isto no acontece. At porque, o mercado o implacvel juiz da iniciativa privada. Embora os modelos de planejamento estratgico possam ser semelhantes entre empresa pblica e empresa privada, cada uma precisa adaptar o modelo sua realidade. Nesse caso a metodologia depende dos objetivos fins de cada organizao. Distines entre os modelos de planejamento estratgico entre empresa pblica e empresa privada: as diferenas vo desde pontos do ambiente interno at a anlise das condies do ambiente externo. A empresa pblica, embora tendo o governo como agente financiador, est atrelada a polticas rgidas que levam a processos morosos como contratao de pessoal por concurso pblico; por outro lado, a empresa privada, mesmo tendo a si prpria como principal agente financiador e afetada por polticas econmicas emanadas pelo governo, opera no competitivo mercado privado onde prevalece a competncia gerencial, a capacidade de adaptao, o domnio tecnolgico, a inovao e a criatividade. O processo decisrio nas empresas pblicas menos gil do que nas empresas privadas, pois suas necessidades de sobrevivncia so distintas. 1.2 Princpios do planejamento O planejamento nas organizaes deve respeitar alguns princpios a fim de que os resultados esperados sejam alcanados. Prope-se quatro princpios gerais: a) Princpio da contribuio aos objetivos, que visa os objetivos mximos da empresa; b) Princpio da precedncia, o qual corresponde a funo administrativa que vem antes das outras funes administrativos de organizao, direo e controle;

c) Princpio da maior penetrao e abrangncia, que pode provocar modificaes nas caractersticas e atividades da empresa, nas pessoas, e na tecnologia ou nos sistemas; d) Princpio da maior eficincia, eficcia e efetividade, orientando a maximizao dos resultados e a minimizao das deficincias. Os princpios especficos do planejamento so: a) Planejamento participativo, que considera o papel do responsvel em facilitar o processo de elaborao pela prpria empresa; b) Planejamento coordenado, que orienta para que todos os aspectos envolvidos devem ser de forma interdependente; c) Planejamento integrado, os vrios escales da empresa devem ser integrados entre si; d) Planejamento permanente, que leva em considerao a turbulncia do ambiente. 1.3 Nveis e tipos de planejamento Existem trs nveis distintos de planejamento encontrado e discutido na literatura: estratgico, ttico e operacional, como mostra o Quadro 1. Quadro 1: Nveis de planejamento
Planejamento Estratgico Ttico Operacional Contedo Extenso de Tempo Genrico, sinttico, Longo prazo abrangente Menos genrico e mais Longo prazo detalhado Detalhado, especfico, Longo prazo analtico Amplitude Aborda a empresa como uma totalidade Aborda cada unidade da empresa separadamente Aborda cada tarefa ou operao apenas

Fonte: (CHIAVENATO, 2000b, p. 199)

O planejamento estratgico envolve a empresa como um todo e decidido pela direo da organizao; preocupa-se com o longo prazo. O planejamento ttico envolve cada departamento, abrangendo recursos especficos; definido por cada um deles projetado para o mdio prazo, geralmente um ano. Figura 1: Ciclo bsico dos tipos de planejamento
Fonte: (OLIVEIRA, 2007, p. 45)

O planejamento operacional envolve cada atividade isoladamente e projetado para o imediato; esses planos restringem-se a aspectos especficos da organizao, situando-se ao redor das seguintes questes: por qu, o qu, onde, quando, quem, e como dever ser feito. Existem tambm alguns tipos de planejamento, os quais podem ser feitos dependendo da necessidade de cada empresa. O ciclo bsico dos trs tipos de planejamento pode ser representado conforme a Figura 1 e deve iniciar normalmente pelo planejamento estratgico, atendendo as suas diretrizes. De forma genrica, podem-se relacionar os tipos de planejamento aos nveis de deciso numa pirmide organizacional, conforme a Figura 2.

Figura 2: Nveis de deciso e tipos de planejamento 1.4 Planejamento estratgico Podemos encontrar definies com terminologias diferentes na literatura sobre planejamento estratgico, tais como: planejamento estratgico, administrao estratgica, gesto estratgica, planejamento estratgico participativo, planejamento estratgico orientado para o mercado, planejamento estratgico empresarial ou simplesmente planejamento. Planejamento estratgico pode ser conceituado como um processo gerencial que possibilita ao executivo estabelecer o rumo a ser seguido pela empresa, com vistas a obter um nvel de otimizao na relao da empresa com o seu ambiente. O planejamento estratgico de responsabilidade dos nveis mais altos da empresa e preocupa-se com a formulao dos objetivos e seleo dos cursos a serem seguidos. As etapas do planejamento estratgico so: a) Definio de objetivos, identificao dos objetivos e da estratgia atuais, anlise ambiental, b) Anlise dos recursos, identificao de oportunidades e ameaas, determinao do grau de mudana necessria; c) Deciso da estratgia a ser adotada, implantao da estratgia, mensurao e controle. O planejamento estratgico por ser abrangente desenvolvido nos nveis hierrquicos mais elevados das organizaes. O planejamento estratgico um conjunto de tomada deliberada e sistemtica de decises envolvendo empreendimentos que afetam ou deveriam afetar toda a empresa por longos perodos de tempo. O nvel mais elevado da empresa, ou seja, a direo, precisa estar envolvida, pois o planejamento estratgico um processo contnuo de tomada de decises estratgicas. As implicaes futuras dessas decises devem ser tomadas no presente. O processo de planejamento estratgico como sendo o processo de elaborar uma estratgia baseada na anlise dos ambientes externo e interno da organizao e conceitua administrao estratgica como o processo que compreende planejamento, implementao e controle da execuo da estratgia. O processo de planejamento estratgico consiste em definir objetivos para a relao com o ambiente, levando em conta os desafios e as oportunidades internos e externos. Afirma que o planejamento estratgico afeta a empresa longo prazo pois compreende decises sobre produtos e servios que deseja oferecer ao mercado. Planejamento estratgico o processo de desenvolver a estratgia a relao pretendida da organizao com seu ambiente. O planejamento estratgico uma ferramenta que pessoas e organizaes usam para administrar suas relaes com o futuro. Toda organizao tem um plano estratgico com certo grau de explicitao, mas que provavelmente a maioria

delas possuem esse plano implicitamente, elaborado por meio de tentativa de acerto e erro. O processo de planejamento estratgico uma seqncia de anlises e decises que compreendem: a) Anlise da situao estratgica; b) Anlise externa; c) Anlise interna; d) Definio do plano estratgico, compreendendo os objetivos e a estratgia. Na definio de planejamento estratgico destacam-se aspectos como misso, objetivos, metas e polticas a serem seguidos pela empresa, mesmo utilizando terminologia diferente da deles. Assim: Planejamento estratgico uma atividade tcnica administrativa que, atravs da anlise do ambiente de uma organizao, cria a conscincia das suas oportunidades e ameaas dos seus pontos fortes e fracos para o cumprimento da sua misso e, atravs desta conscincia, estabelece o propsito de direo que a organizao dever seguir para aproveitar as oportunidades e evitar os riscos (FISCHMANN; ALMEIDA, 1991, p. 25). Administrao estratgica a capacitao da organizao de forma a permitir que as decises administrativas e operacionais estejam alinhadas com as decises estratgicas ao declararem que Administrao Estratgica o processo de tornar a organizao capaz de integrar as decises administrativas e operacionais com as estratgias, procurando dar ao mesmo tempo maior eficincia e eficcia organizao. Planejamento estratgico uma tcnica administrativa que procura ordenar as idias das pessoas, de forma que se possa criar uma viso do caminho que se deve seguir. Depois de ordenar as idias, so ordenadas as aes. As aes representam a implementao do plano estratgico, que deve caminhar na direo pretendida. O responsvel por uma unidade no pode deixar de ser eficiente, todavia o que mais importante ser eficaz, que desenvolver bem sua obrigao. A administrao estratgica um enfoque sistemtico a uma responsabilidade importante e cada vez mais essencial da administrao geral: posicionar e relacionar a empresa a seu ambiente de modo que garanta seu sucesso continuado e a coloque a salvo de eventuais surpresas. O projeto como com a implantao do ajuste da empresa a mudanas em seu ambiente externo, ao que chamam isso de atividade estratgica ou administrao estratgica. Os resultados da atividade estratgica so representados por produtos, servios, estratgias de competio para atacar os mercados (novos ou abandonados) e novas respostas a desafios sociais e polticos. A responsabilidade geral pela resposta estratgica eficaz pertence administrao geral da organizao. A hiptese especulativa de sucesso estratgico que afirma que o desempenho da empresa otimizado quando sua estratgia externa e sua potencialidade interna esto ajustadas turbulncia do ambiente externo da empresa, inicialmente sugerida na primeira edio de sua obra veio a confirmar-se aps amplos estudos de pesquisa. Administrao estratgica um processo contnuo iterativo que visa manter uma organizao como um conjunto aprimoradamente integrado ao ambiente (CERTO; PETER, 1993, p. 6). A essa proposta acentua-se que os administradores se dediquem a etapas como: realizao de uma anlise do ambiente, estabelecimento da diretriz da organizao, formulao e implementao da estratgia organizacional e exerccio do controle estratgico, conforme mostra a Figura 3.

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Figura 3: Processo de administrao estratgica

Fonte: (CERTO; PETER, 1993)

A administrao estratgica um processo contnuo que leva em considerao as mudanas mesmo aquelas impossveis de se prever; nesse caso a estratgia poder ser to modificada que lembrar apenas de relance a estratgia inicialmente pretendida. Ento, administrao estratgica : o processo contnuo de determinao da misso e objetivos da empresa no contexto de seu ambiente e de seus pontos fortes e fracos internos, formulao de estratgias apropriadas, implementao dessas estratgias e execuo do controle para assegurar que as estratgias organizacionais sejam bem sucedidas quanto ao alcance dos objetivos. A gesto estratgica surgiu com o sentido de superar um dos principais problemas apresentados pelo planejamento estratgico: o de sua implementao. A gesto estratgica procura reunir planejamento estratgico e administrao estratgica num nico processo e assegura que as mudanas organizacionais necessrias para sua implantao e participao dos vrios nveis organizacionais envolvidos em seu processo decisrio. A integrao da capacidade interna ao ambiente externo condio do conjunto de atividades planejadas. O planejamento participativo admite a participao de todos os integrantes da organizao empresarial. uma metodologia que abre espaos para a questo poltica. As questes da qualidade, da misso e da participao dos funcionrios tambm so valorizadas. O planejamento estratgico participativo proporciona a melhor integrao do planejamento operacional e do planejamento estratgico. O planejamento estratgico participativo possibilita o envolvimento de todos os funcionrios da empresa no processo e essa participao proporciona um senso de comprometimento por parte de seus integrantes, motivando os indivduos a apontarem idias e expressarem seus contentamentos e at mesmo os descontentamentos. No ambiente de trabalho as pessoas encontram um ambiente agradvel, dentro do qual h abertura para o dilogo e solidariedade entre os funcionrios. Esse relacionamento de amizade, comprometimento e integrao existente no grupo de trabalho, possibilitam um clima de motivao atravs do qual as sugestes e as crticas fluem com maior espontaneidade. A participao dos funcionrios de uma organizao de extrema relevncia na realizao do planejamento estratgico. Dessa forma, pode-se dizer que a efetivao desse modelo se d pelo envolvimento e comprometimento dos membros da organizao a fim de atingir os objetivos da mesma.

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O envolvimento dos colaboradores no planejamento estratgico e na tomada de deciso promove benefcios nas mudanas de mtodos de trabalho, relacionamentos e esprito de equipe. A tarefa mais importante dos dirigentes na empresa fazer com que seus colaboradores se comprometam com os resultados da organizao. Esse comprometimento adquirido pela administrao participativa, onde as pessoas atuam como parte integrante dos processos e das decises, atravs do desenvolvimento individual e coletivo. O planejamento estratgico orientado para o mercado preconizado por Kotler (1998) exige ao em trs reas: a empresa deve determinar seus negcios como um portflio de investimentos, cada negcio tem potencial de lucro diferente e os recursos da empresa devem ser devidamente alocados; envolve a avaliao cuidadosa de cada negcio; e o cuidado com a estratgia. O planejamento estratgico orientado para o mercado ocorre em quatro nveis: corporativo, divisional, unidade de negcio e produto, e assim definido: o processo gerencial de desenvolver e manter um ajuste vivel entre os objetivos, experincias e recursos da organizao e suas oportunidades de mercado mutantes. O propsito do planejamento estratgico moldar e remoldar os negcios e produtos da empresa com o objetivo do crescimento e lucro (KOTLER, 1998, p. 71). O planejamento estratgico definido pela alocao de recursos destinados a atingir determinados objetivos num ambiente competitivo e dinmico. A funo do planejamento estratgico criar condies para o crescimento equilibrado da empresa; enfatiza que o sucesso depender da capacidade do gestor para combinar as idias do grupo numa estratgia de ao, atravs do consenso de todos e por ltimo confi-la ao grupo para que seja implementada. O planejamento estratgico procurou corrigir as falhas do passado ao assumir duas dimenses essenciais: ele voltado para o ambiente externo e visa conciliar a realidade do mercado com os recursos da empresa; e ele procura estimular o raciocnio estratgico em todos os nveis decisrios da empresa. Para que a avaliao correta desses requisitos seja feita, necessrio que os executivos de linha se comprometam com suas concluses. Quando esses requisitos so seguidos arma-se o cenrio para que o planejamento estratgico se transforme em gerenciamento estratgico, mas que no fcil a sua transposio visto a dificuldade em conciliar custo com o longo prazo. O gerenciamento estratgico consiste em tomar as decises operacionais levando em conta os nossos objetivos e condicionantes estratgicos. O que distingue o planejamento estratgico orientado para o mercado a fronteira final do marketing. o conceito de marketing levado s suas ltimas conseqncias, em termos de sua influncia na forma que a empresa escolhe para conduzir os seus negcios. O que mais distingue um sistema de planejamento orientado para o mercado so os resultados que se pode esperar. O planejamento estratgico empresarial pode ser uma grande arma para contribuir com os gestores e como conseqncia com as organizaes, medida que os mesmos possam planejar suas decises, de forma dinmica e flexvel, seguindo uma metodologia especfica. O PEE fundamental para a sobrevivncia das organizaes que esto preocupadas com sua inteligncia empresarial. O planejamento estratgico empresarial deve ser elaborado, implementado e avaliado a partir de estudos e pesquisas que relatam seu conceito, importncia, benefcios e resultados, os quais devem ser discutidos, adaptados, sedimentados e aceitos por todos na organizao.

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O planejamento compreende a definio das metas de uma organizao, o estabelecimento de uma estratgia global para alcanar essas metas e o desenvolvimento de uma hierarquia de planos abrangente para integrar e coordenar atividades. Portanto, diz respeito aos fins e aos meios. Pelo menos quatro razes porque os gerentes devem planejar: d direo, reduz o impacto da mudana, minimiza o desperdcio e a redundncia e fixa os padres para facilitar o controle. 1.5 Planejamento ttico O planejamento ttico um planejamento realizado pelos integrantes do nvel intermedirio das organizaes e feito visando o mdio prazo, sob a responsabilidade dos gerentes de cada unidade departamental ou diviso separadamente. um desdobramento do planejamento estratgico em vrios planejamentos de menor abrangncia, todavia com maior intensidade em sua especialidade respectiva para que seja mais bem entendido. O planejamento ttico determina antecipadamente o que se deve fazer e quais objetivos devem ser alcanados, e visa dar condies racionais para que se organize e dirija a empresa ou seus departamentos ou divises a partir de certas hipteses a respeito da realidade atual e futura. O planejamento ttico feito para cada unidade: mercadolgico, financeiro, produo, recursos humanos, entre outros. O nvel intermedirio precisa absorver a incerteza provocada pelas presses ambientais para poder oferecer certeza ao nvel operacional. O planejamento ttico faz a interpretao das decises estratgicas em planos concretos no nvel de cada departamento. A base para o planejamento ttico o estabelecimento dos objetivos e planos estratgicos. Alm dos objetivos e dos planos tornarem-se mais especficos e envolverem perodos de tempo menores que os do planejamento estratgico so relevantes para uma parte definida da organizao. Completam que os planos tticos focalizam as principais aes que uma unidade deve empreender para realizar sua parte do planejamento estratgico. O planejamento ttico analisa alternativas realizao da misso; os resultados normalmente so alvos de oportunidade dentro da indstria ou mercado. preciso escolher a alternativa mais adequada em relao aos recursos. Esse planejamento resulta em diretrizes que cobrem reas como: reas bsicas do negcio, oportunidades de mercado, organizao para a execuo do plano e instalaes fsicas. O planejamento ttico tem um perodo de tempo normalmente de um a cinco anos e examina variveis, como: condies de mercados, objetivos financeiros e recursos necessrios para realizar a misso. Figura 4: Desenvolvimento de planos tticos
Fonte: (OLIVEIRA, 2007)

O planejamento intermedirio de uma organizao como planejamento administrativo ou funcional e que os planos que definem as aes especficas nas reas funcionais da empresa. Ele afirma que o planejamento nas reas funcionais define as linhas de ao que colocam em prtica os objetivos estratgicos da organizao.

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Esclarece que qualquer organizao tem diversas outras reas funcionais, que agrupam e realizam tarefas especializadas. E que as reas mais importantes de uma organizao so: a) Marketing: administra as relaes da empresa com o mercado. b) Produo: administra o fornecimento dos produtos e servios da empresa a seus clientes ou usurios. c) Desenvolvimento de produtos: administra a produo de modificaes e inovaes nos produtos e servios da empresa. d) Finanas: administra o dinheiro da empresa. e) Recursos humanos: administra as relaes da empresa com seus empregados. Referindo-se a tticas de guerra, Sun Tzu (2001, p. 30) afirma que o verdadeiro mrito planejar secretamente, deslocar-se sub-repticiamente, frustrar as intenes do inimigo e impedir seus planos. Adverte que importante comparar meticulosamente o exrcito adversrio com o seu. No se deve demorar em posies perigosas. O planejamento ttico tem por objetivo otimizar uma determinada rea e seu desenvolvimento d-se em nveis organizacionais inferiores, como se pode observar na Figura 4. 1.6 Planejamento operacional O planejamento operacional um planejamento realizado pelos integrantes do nvel da base da empresa e feito visando o curto prazo. Seu contedo detalhado, especfico e analtico e sua amplitude aborda cada tarefa ou operao. O planejamento operacional preocupa-se com o que e como fazer. Refere-se especificamente s tarefas e operaes realizadas no nvel operacional. Como est inserido na lgica de sistema fechado, o planejamento operacional est voltado para a otimizao e maximizao de resultados. um desdobramento dos planos tticos de cada departamento em planos operacionais para cada tarefa. um planejamento para o curto prazo e tem abrangncia total, abordando apenas uma tarefa ou uma operao. O planejamento operacional consiste em definir como realizar objetivos. Os planos operacionais contm objetivos especficos, atividades para realiz-los e recursos que devem ser mobilizados para sua realizao. O ponto de partida para a realizao dos objetivos operacionais os objetivos estratgicos que descem em cadeia a partir do delineamento do planejamento estratgico. O planejamento operacional pode ser considerado como a formalizao. Principalmente atravs de documentos escritos, das metodologias de desenvolvimento e implantao estabelecidas. No Quadro 2, so apresentados de forma a relacionar-se os tipos aos nveis hierrquicos do planejamento, detalhando o planejamento operacional. Quadro 2: Tipos de planejamento
TIPO N V E L E s t

PLANEJAMENTO ESTRATGICO

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r a t g i c o Planejamento mercadolgico Plano de preos e produtos Plano de promoo Plano de vendas Plano de distribuio Plano de pesquisas de mercado Planejamento financeiro Plano de despesas Plano de investimento Plano de compras Plano de fluxo de caixa Plano oramentrio Planejamento de produo Plano de capacidade de produo Plano de controle de qualidade Plano de estoques Plano de utilizao de mo-de-obra Plano de expedio de produtos Planejamento de RH Plano de recrutamento e seleo Plano de treinamento Plano de cargos e salrios Plano de promoes Plano de capacitao interna Planejamento organizacional Plano diretor de sistemas Plano de estrutura organizacional Plano de rotinas administrativas Plano de informaes gerenciais Plano de comunicaes Ttico

Operacional

Fonte: (OLIVEIRA, 2007, p. 44)

O planejamento operacional identifica os procedimentos e processos especficos requeridos nos nveis inferiores da organizao. Os administradores operacionais geralmente desenvolvem planos para perodos de tempo bastante curtos e focalizam tarefas rotineiras. Essas tarefas podem ser: requisitos de recursos humanos, roteiros de entrega, lotes de produo. Os objetivos operacionais devem apoiar-se nos planos tticos e estratgicos da empresa. Planejamento operacional o planejamento do dia-a-dia, direciona cronogramas especficos e alvos mensurveis. Seus atributos podem ser afirmados orientando que tarefas precisam ser feitas para alcanar resultados declarados no plano ttico. Variveis especficas so includas neste plano, como previso de mercado para cada produto ou oramento para cada um deles; leva em conta previses para o perodo, mudanas internas a serem feitas, produo, cronograma, responsveis para cada um dos principais elementos. O planejamento operacional tem um perodo de tempo mais curto que os planejamentos estratgico e ttico, geralmente menos de um ano, podendo ser mensal, semanal ou dirio. 1.7 Aspectos do planejamento estratgico Vejamos alguns aspectos relativos a vantagens e desvantagens do emprego do planejamento estratgico pelas organizaes. 1.7.1 Vantagens do planejamento estratgico Por que os gerentes planejam? H quatro fortes razes, pois o planejamento d direo, reduz o impacto da mudana, minimiza o desperdcio e a redundncia e fixa os padres para facilitar o controle. Uma organizao pode obter muitos benefcios ao aplicar a administrao estratgica de forma efetiva, principalmente aumentar a lucratividade e levar seus integrantes a se comprometerem com a realizao das metas longo prazo, como: a) Indica os problemas que podem surgir antes que ocorram;

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b) Ajuda os administradores a serem mais interessados na organizao; c) Alerta a organizao para as mudanas e permite aes em resposta a mudanas; d) Identifica qualquer necessidade de redefinio na natureza do negcio; e) Melhora a canalizao dos esforos para a realizao de objetivos predeterminados; f) Permite que os administradores tenham uma clara viso do negcio; g) Facilita a identificao e explorao de futuras oportunidades de mercado; h) Oferece uma viso objetiva dos problemas de administrao; i) Fornece uma estrutura para revisar a execuo do plano e controlar as atividades; j) Minimiza os efeitos indesejveis de condies e mudanas adversas; k) Ajuda os administradores a relatar as principais decises de forma mais efetiva e a estabelecer objetivos; l) Torna mais efetiva a alocao de tempo e recursos para a identificao de oportunidades; m) Coordena a execuo de tticas que compem o plano; n) Permite a integrao de todas as funes de marketing em um esforo combinado; o) Minimiza os recursos e o tempo dedicados a corrigir erros de deciso; p) Cria uma estrutura para a comunicao interna entre as pessoas; q) Permite ordenar as prioridades do cronograma do plano; r) D empresa uma vantagem sobre os concorrentes; s) Ajuda a ordenar as aes individuais em uma organizao dirigida para o esforo global; t) Fornece uma base para o esclarecimento de responsabilidades individuais e contribui para a motivao; u) Encoraja o pensamento positivo por parte do pessoal; v) Estimula uma abordagem cooperativa, integrada e entusistica para enfrentar problemas e oportunidades. O planejamento estratgico possibilita o comportamento sinrgico das reas funcionais da organizao, permitindo a obteno de melhores resultados operacionais; orienta e agiliza o processo decisrio, possibilitando organizao manter maior interao com o ambiente; tambm aumenta o nvel de interao entre os indivduos da organizao atravs da concentrao de esforos para um fim comum. 1.7.2 Desvantagens do planejamento estratgico O planejamento estratgico cria muita rigidez, dificulta a mudana em um ambiente turbulento, os sistemas no podem substituir a criatividade, leva as organizaes bem-sucedidas a preocuparem-se com os fatores responsveis por seu sucesso. O emprego ineficiente da administrao estratgica facilmente pode levar a certos problemas como baixa motivao dos funcionrios para atingir as metas organizacionais e surpresas ambientais que podem mutilar a organizao. 1.8 Elementos do planejamento estratgico

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1.8.1 Negcio A definio do negcio da empresa importante porque seus integrantes passam a ter uma melhor compreenso da atuao dessa. A declarao de negcio da organizao explicar o mbito de sua atuao. Muitas empresas preferem usar a palavra negcio para definir sua misso. A idia de negcio, para definir um ramo de atuao mais prtica, porm muitas empresas tm seu negcio to bvio que no precisa ser explicitado. O Quadro 3 mostra como poder ser descrito o negcio da organizao, sob o ponto de vista de uma viso mope ou de uma viso estratgica. Quadro 3: Negcio sob enfoque de duas vises
EMPRESA NEGCIO Viso Mope (Produto ou Servio) Copiadoras Veculos Brinquedos Servios Financeiros Filmes Veculos e Implementos Computadores Temperos Mquinas Agrcolas Cosmticos Chocolate Servios Telefnicos Aluguel de carros Viso Estratgica (Benefcio) Automao de Escritrio Solues de Transporte Alegria Solues Financeiras Diverso e Cultura Solues para o Transporte Informao Alimentos Tecnologia para a Agricultura Beleza Presentes Transporte de Informaes Soluo em Transporte

Xerox Mercedez Bens Estrela Citibank Produtoras de Hollywood Randon IBM Arisco SLC Avon Kopenhagen Telesp Localiza

Fonte: (VASCONCELLOS; PAGNONCELLI, 1992)

1.8.2 Misso A misso organizacional a proposta para a qual, ou a razo pela qual uma organizao existe, pois ela estabelece a sua meta geral. A misso organizacional normalmente resumida e documentada em uma declarao ampla da diretriz organizacional, devendo conter informaes tais como os tipos de produtos ou servios que a organizao produz, quem so seus clientes e que valores importantes possui. Estabelecer a misso organizacional formalmente expressa importante porque facilita o sucesso da organizao. Aps a ponderao dos resultados de uma anlise ambiental completa, deve-se formular uma misso organizacional apropriada, levando em conta que decidir a respeito do negcio ou negcios a que a companhia ou diviso deve dedicar-se e outros assuntos fundamentais que iro guiar e caracterizar o negcio, tal como crescimento contnuo. Uma misso normalmente duradoura e infinita. A misso no nvel empresarial formulada em termos bastante genricos e sustentam que a misso da organizao definida de modo formal, por escrito, em uma declarao de misso uma declarao de propsito genrica mas duradoura, que identifica o alcance das operaes de uma organizao e o que ela

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pode oferecer para seus vrios stakeholders. Para tanto essencial que os stakeholders compreendam o motivo da existncia da organizao, ou seja, sua misso. E completam que a misso de uma empresa deve desenvolver-se a partir do contexto da anlise S.W.O.T. Uma empresa com um senso agudo de sua prpria identidade tem muito mais chances de obter sucesso do que uma outra que no tenha um entendimento claro de sua razo de existir. Misso o papel que desempenha a organizao. A misso a razo de ser da entidade e serve para delimitar seu campo de atuao, como tambm indicar as possibilidades de expanso de suas aes. A misso definida como sendo o propsito e os valores bsicos da organizao, bem como seu escopo de operaes. Constitui a declarao bsica da razo da existncia da organizao. Uma misso organizacional deve ajudar a concentrar o esforo, garantir a compatibilidade dos processos organizacionais, fornecer uma razo lgica para a alocao de recursos, indicar as reas gerais de responsabilidade funcional e fornecer os fundamentos para os objetivos organizacionais. As informaes que aparecem na declarao da misso variam bastante de uma organizao para outra e os tpicos que incluem e que so tratados na declarao ou no material que a acompanha so: produtos ou servios, marketing e tecnologia da companhia e os objetivos, filosofia, autoconceito e imagem da companhia. a) Produto ou servio da companhia esta informao identifica os bens e/ou servios produzidos pela organizao e oferecidos aos consumidores. b) Mercado esta informao descreve quem so e onde esto os clientes da organizao. c) Tecnologia geralmente inclui tpicos como instrumentos, mquinas, materiais, tcnicas e processos usados para produzir bens e servios da organizao. d) A discusso consiste em grande parte em uma ampla descrio de tcnicas organizacionais de produo. e) Objetivos da companhia os objetivos devem ser consistentes com as referncias gerais aos objetivos da organizao. f) Filosofia da companhia uma declarao que reflete as crenas e valores bsicos que devem guiar os membros da organizao na conduo dos negcios. Aparecem como parte da declarao da misso ou no material que a acompanha. g) Autoconceito da companhia a viso ou a impresso que a companhia tem de si prpria. h) Imagem pblica a impresso que a companhia est tentando passar para o pblico da organizao. Alguns atributos para estabelecer e documentar uma misso organizacional e argumentam que ela leva a diversas coisas importantes: a) Ajuda a concentrar o esforo das pessoas para uma direo comum; b) Ajuda assegurar que a organizao no persiga propsitos conflitantes; c) Serve de base lgica geral para alocar recursos organizacionais; d) Estabelece reas amplas de responsabilidades por tarefa dentro da organizao; e) Atua como base para o desenvolvimento de objetivos organizacionais. Toda a organizao foi criada para atender alguma finalidade: oferecer um produto ou servio sociedade. A misso representa essa finalidade

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ou incumbncia. Em outros termos, a misso significa a prpria razo de ser e de existir da organizao e qual o seu papel na sociedade. As organizaes esto discutindo constantemente a sua misso para orientar e estimular seus funcionrios e para que esses possam saber qual a contribuio pessoal podem dar. A misso um credo, atravs da declarao formal e escrita em que a organizao desenvolve seus smbolos bsicos e preserva a sua identidade, ela trata da filosofia bsica da organizao. A misso orienta a organizao como mostra a Figura 5.

Figura 5: Posio da misso na organizao

Fonte: (CHIAVENATO, 2002)

Definir a misso um dos pontos mais importantes no desenvolvimento de um plano estratgico porque ela estabelece o propsito ou as razes para a existncia da organizao, do ponto de vista de sua utilidade para os clientes. Para analisar e especificar a misso preciso que se procure dar respostas s questes: a) O que a organizao est fazendo agora? b) Qual sua utilidade para os clientes? c) Em que negcio estamos? d) Quem so nossos clientes? e) Que necessidades estamos atendendo? f) Que papis estamos cumprindo? Muitas empresas no tm nem se preocupam em definir a misso e outras apenas sugerem. Mais de 50% das grandes companhias possuem declaraes formais de misso. 1.8.3 Viso

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A viso um sonho da organizao. Os objetivos so sonhos e por isso mesmo eles podem ser alcanados atravs de estratgias. A viso descrita como um enunciado daquilo que a organizao almeja para um futuro no definido. A viso uma imagem do estado futuro desejado para a organizao. Viso sem ao no passa de um sonho. Ao sem viso s passatempo. Viso com ao pode mudar o mundo. A viso infunde valor misso e auxilia esta a se tornar realidade. A viso serve para mirar o futuro que se deseja alcanar. A viso a imagem que a organizao define a respeito do seu futuro, ou seja, do que ela pretende ser. O conceito de viso remete ao conceito de objetivos organizacionais. A viso refere-se a uma perspectiva relativa ao direcionamento que a empresa pretende se transformar. A declarao da viso idealmente explicita o direcionamento a longo prazo da empresa e seu intento estratgico. No um mero sonho, mas um modelo mental, claro, de um estado ou situao altamente desejvel, de uma realidade futura possvel. A viso deve funcionar como um alicerce para o propsito organizacional e ser compartilhada com o corpo dirigente da organizao, alm de ser disseminada a todos os seus trabalhadores. A convico e entusiasmo devem ser com referncia viso e enfatizados por todos os integrantes da organizao. 1.8.4 Objetivos Um sentido agudo de propsito necessrio para o estabelecimento dos objetivos gerais, pois eles representam fins genricos desejados, para os quais so orientados os esforos da empresa. Objetivos so aspectos concretos que a organizao dever alcanar para seguir a estratgia estabelecida. Objetivo um ponto concreto que se quer atingir, mas em sua obra Manual de Planejamento Estratgico opta por chegar primeiro estratgia para depois chegar aos objetivos. Somente aps a ponderao dos resultados de uma anlise ambiental completa, os administradores so capazes de formular objetivos compatveis uns com os outros e consistentes com a misso. Os objetivos organizacionais reduzem o enfoque para alvos mais especficos e dentro de um intervalo de tempo definido. Um objetivo organizacional uma meta para a qual a organizao direciona seus esforos. Refere-se meta como um objetivo a ser alcanado a longo prazo. Os objetivos refletem a misso organizacional e so importantes porque os administradores podem us-los como auxlio na tomada de deciso e como guias para aumentar a eficincia da organizao e conduzir avaliaes de desempenho. Os objetivos organizacionais devem ser: flexveis, atingveis, especficos, mensurveis, consistentes a longo e curto prazo. Os objetivos tm escopos mais especficos do que misso e so projetados para ajudar na montagem de planos operacionais e levar a cabo a estratgica. Uma organizao deve planejar vrios objetivos ao mesmo tempo ao invs de apenas um. Oito importantes reas devem ser abordadas pelos objetivos organizacionais: a) Posio no mercado; b) Inovao; c) Produtividade; d) Nveis de recursos;

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Lucratividade; Desempenho e desenvolvimento do administrador; Desempenho e atitude do empregado; Responsabilidade social. Os objetivos de uma empresa uma situao desejada que ela pretenda alcanar. um estado de coisas que alguns membros julgam desejveis para a sua empresa. Os objetivos tm funes que: a) Indicam uma orientao que a empresa deve seguir e estabelecem linhas mestras para serem seguidas; b) Constituem uma fonte de legitimidade que justifica as atividades de uma empresa; c) Servem como padres pelos quais a empresa pode ser avaliada; d) Servem como unidade de medida para comparar sua produtividade. Os objetivos gerais so alvos que devero ser conquistados para transformar a viso em realidade, por meio da canalizao de esforos e recursos ao longo de perodos de tempo predefinidos. Os objetivos gerais abrangem a organizao como um todo; sua estipulao tarefa da alta administrao. Os objetivos requerem uma dinmica entre as dimenses externa e interna de uma organizao contemplando: consumidores, cliente ou usurio, parcerias, comunidade e meio ambiente, inovao e aprendizagem, pessoas, finanas e produo. As funes dos objetivos posicionar a organizao, orientar a ao, definir o ritmo dos negcios, motivar pessoas, facilitar a avaliao do desempenho e incorporar intuio e racionalidade. Os objetivos como padres de desempenho fixados pela empresa, so qualitativos. Quando quantitativos, so chamados metas. Objetivos e metas servem para: a) Fornecer s pessoas sentimento coletivo do papel que devem desempenhar; b) Fornecer embasamento tomada de deciso; c) Fornecer elementos para aes corretivas de controle e acompanhamento. Os objetivos estratgicos constituem os alvos principais ou resultados finais, que se referem sobrevivncia a longo prazo, ao valor e ao crescimento da organizao. Os administradores estabelecem objetivos visando a eficcia e a eficincia, que incluem medidas como o retorno aos acionistas, lucratividade, quantidade e qualidade dos resultados e produtividade. Conscientes dos objetivos, os funcionrios se sentem parte de um todo no qual cada um precisa se empenhar com sua fora de trabalho buscando um comprometimento profissional para atingir os objetivos da empresa. Os objetivos especficos esto relacionados s reas ou projetos especficos e so de responsabilidade das reas respectivas. No sero discutidos maiores detalhes sobre objetivos especficos neste trabalho por no ser seu foco principal. 1.8.5 Filosofias e princpios Para os administradores formularem a filosofia da empresa necessrio estabelecer crenas, valores, atitudes e normas no escritas que contribuam para forma como fazemos as coisas aqui. Toda empresa tem um conjunto de normas, enunciados e princpios que orientam sua atuao e o comportamento de seus membros. Esses princpios

e) f) g) h)

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so derivados dos usos e costumes das pessoas na organizao. Por guardar estreita relao com a misso da empresa, os princpios servem de base para a determinao dos objetivos. As filosofias tornam tangveis os componentes intangveis da estrutura organizacional como sentimentos, relacionamentos, percepo e padres de comportamento. Uma filosofia pode ajudar uma organizao a manter seu sentido de singularidade ao declarar o que e o que no importante. Tambm oferece eficincia ao planejamento e coordenao entre pessoas que compartilham uma mesma cultura. Princpios so aqueles pontos que a empresa no est disposta a se desviar. Eles podem vir expresso em uma carta de princpios ou credo, declarando quais as crenas bsicas da organizao. At um cdigo de tica algumas organizaes criam declarando o que considerado aceitvel. 1.8.6 Polticas Polticas so regras de deciso repetitivas com base na estratgia estabelecida. As polticas so decises programadas que orientam outras decises, no dia-a-dia da administrao. As polticas coordenam as pessoas, atividades e decises na organizao. As polticas orientam os gerentes e funcionrios em situaes que exigem julgamento. Polticas so um conjunto de regras, normas de procedimentos, orientaes, que influenciam a tomada de decises e as aes subseqentes. As polticas devem ter como caractersticas a flexibilidade, a abrangncia, a coordenao e a tica para que possam ser eficazes. As polticas devem ser coerentes com a filosofia, misso, objetivos e metas da organizao. Os administradores devem decidir a respeito de planos de ao para guiar o desempenho de todas as principais atividades e levar a cabo a estratgia de acordo com a filosofia da companhia. 1.8.7 Valores Os valores so caractersticas, virtudes e qualidades da organizao, to importantes que devem ser preservados e incentivados. Os valores apiam-se nos princpios da organizao. 1.8.8 Metas Metas so valores definidos dos objetivos a serem alcanados ao longo do tempo. Meta uma segmentao do objetivo, em que o aspecto quantitativo em uma importncia maior, ou seja, mais preciso em valor e em data, pois mais prximo que o objetivo. Os objetivos como padres de desempenho fixados pela empresa quando quantitativos so chamados de metas. A empresa pode desenvolver metas especficas de planejamento para um determinado perodo aps ter definido sua misso e examinado seus ambientes externo e interno. Os objetivos devem ser transformados em metas mensurveis para facilitar o planejamento.

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1.9 Variveis ambientais A seguir sero descritas algumas variveis referentes ao ambiente externo em que se situam as organizaes, como mostra a Figura 6, alm de variveis do ambiente interno:

Figura 6: Ambiente do sistema empresa

Fonte: (OLIVEIRA, 2007, p. 53)

Ambiente um conjunto de fatores que, dentro de um limite especfico, se possa conceber como tendo alguma influncia sobre a operao do sistema. 1.9.1 Ambiente externo A administrao estratgica envolve dois nveis de ambiente externo: o macroambiente e o setor industrial em que ela opera. Toda empresa existe dentro de uma complexa rede de foras ambientais muito dinmicas em que as mudanas constantes criam diversas oportunidades e ameaas para os administradores. As empresas so afetadas por quatro foras macroambientais: poltico-legais, econmicas, tecnolgicas e sociais. Nem mesmo as grandes organizaes exercem controle sobre essas foras, por isso, papel da administrao estratgica criar caminhos para que a organizao opere com eficcia capitalizando as oportunidades oferecidas, sendo necessrio que os administradores identifiquem e analisem essas foras. O nvel setorial baseia-se na argumentao de Porter (1986) a respeito das cinco foras competitivas. O sucesso da administrao depende de um elo entre a empresa e o ambiente ao qual est inserida, por intermdio de atividades de anlise ambiental. Ambiente externo so todas as foras relevantes alm dos limites da empresa. Relevantes, nesse caso, so os fatores que os administradores devem prestar ateno para que a organizao possa operar eficazmente e sobreviver. Muitos desses fatores so incontrolveis pela organizao, mas nem por isso ela pode ficar desatenta para os seus efeitos; os administradores devem acompanhar e lidar sempre com esses acontecimentos. Num nvel mais geral situa-se o macroambiente como arena de operao das organizaes, definido por elementos gerais do ambiente externo que podem influenciar nas decises estratgicas da empresa. Ainda no ambiente

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externo, porm num nvel mais prximo de sua operao, est o ambiente competitivo moldado por Porter (1986). A anlise do ambiente externo dever ser feita aps a definio de misso e viso, iniciando com um exame do setor de atuao e a seguir os pblicos interessados; os pblicos so as pessoas que afetam ou que so afetadas pela realizao da misso, dos objetivos e das estratgias da organizao. Ambiente de uma organizao tudo aquilo que a influencia nos seus negcios e que esta no tem condies para alter-lo. Com referncia anlise ambiental, sugerem que essa deve ser segmentada por unidade de negcio, visto as particularidades; as concluses da anlise devem ser fundamentadas por informaes coletadas. Na anlise ambiental so identificadas as oportunidades e ameaas, que so os principais condicionantes da eficcia organizacional, ou seja, para se ter sucesso, deve-se aproveitar as oportunidades e evitar as ameaas. Mudanas no ambiente social podem ter grande impacto na hora da tomada de deciso pela gerncia, em face de mudanas relativas fora de trabalho que est ficando cada vez mais jovem e menos experiente, aliadas a um crescente nmero de mulheres que ingressam no mercado de trabalho. A atitude proativa representada pelas foras que desejam e impulsionam as mudanas nos objetivos e na mobilizao de recursos. O ambiente representa todo o universo que envolve externamente uma empresa; tudo aquilo que est fora da empresa. O ambiente a prpria sociedade maior, constituda de outras empresas, organizaes, outros grupos sociais. O ambiente geral no qual a empresa est inserida constitudo de um conjunto amplo e complexo de condies e fatores externos que envolvem e influencia difusamente todas as empresas. As variveis do ambiente geral no qual a empresa est inserida: variveis tecnolgicas, variveis polticas, variveis econmicas, variveis legais, variveis sociais, variveis demogrficas e variveis ecolgicas. O ambiente de tarefa o ambiente especfico que corresponde ao ambiente mais prximo da empresa e constitui-se de quatro setores principais: consumidores ou usurios, fornecedores, concorrentes e grupos regulamentadores. A anlise do ambiente geral ou de tarefa deve ser feita atravs do diagnstico sobre o que neles ocorrem. O ambiente de uma organizao composto por foras e instituies externas a ela que podem afetar o seu desempenho. O carter preciso de nicho que a empresa demarca para si que faz a diferena no ambiente de cada organizao; para monitorar o ambiente externo da empresa apontam-se quatro ferramentas para sondagem ambiental: inteligncia competitiva, desenvolvimento de cenrios, previso e benchmarking. Uma unidade de negcio precisa monitorar as foras macroambientais e microambientais: consumidores, concorrentes, canais de distribuio, fornecedores que afetam sua capacidade de obteno de lucro. A administrao precisa identificar as oportunidades e ameaas para estabelecer um sistema de inteligncia de marketing. Devido s mudanas contnuas e muitas vezes repentinas que ocorrem no ambiente externo e que influenciam diretamente a organizao as empresas que vo se desenvolver, ou mesmo sobreviver, sero as que tiverem a capacidade de se adaptar rapidamente s caractersticas diferentes que o meio ambiente em mudana for apresentado. Quanto melhor o sistema de monitoramento do ambiente, maior ser a probabilidade de sucesso da empresa, mas como as

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decises de hoje sero implementadas amanh, necessrio fazer a previso do que ocorrer no amanh. A empresa sofre influncia de uma srie de fatores externos e lembra que a abertura do mercado brasileiro economia est permitindo a entrada de produtos estrangeiros com menor custo, o que fora as empresas nacionais a adequarem suas polticas de preo, melhorar a qualidade dos produtos e buscar parcerias com canais de distribuio e de fornecedores. Os primeiros passos a serem dados pelas empresas ao se fazer uma anlise externa so as tendncias e descontinuidades. Com as mudanas cada vez mais rpidas no ambiente, preciso muito esforo para tentar entender para onde sopram os ventos ou, melhor ainda, para onde os ventos vo soprar. Referindo-se ao planejamento estratgico, afirma-se que o esforo em identificar tendncias e descontinuidades passa a ser uma ferramenta-chave para a determinao das rotas a serem seguidas pela organizao. As tendncias so mudanas rpidas ou lentas no ambiente externo e de forma persistente e as descontinuidades so mudanas bruscas no ambiente da organizao. Todavia ambas podem afetar positiva ou negativamente suas atividades. Essa a nova maneira que sugere para analisar-se o ambiente, em contraposio a determinadas tcnicas tradicionais. O futuro no mera extrapolao ou projeo do passado ou do presente. O futuro o novo, o diferente, mais complexo, mais rico, cheio de ameaas, mas repleto de oportunidades para quem souber identific-las e aproveitlas adequadamente. 1.9.1.1 Globalizao A globalizao um processo iniciado h muito tempo e que ocasionou drsticas mudanas nos ltimos dez anos, e que est mudando a face do globo terrestre e trazendo conseqncias de toda ordem. Globalizao o processo de integrao mundial que se intensificou nos ltimos anos. A globalizao baseia-se na liberalizao econmica e no abandono das barreiras tarifrias que protegem sua produo da concorrncia estrangeira e se abrem ao fluxo internacional de bens, servios e capitais. A revoluo nas tecnologias da informao contribui decisivamente para essa abertura, proporcionando uma crescente homogeneizao cultural, alm de agilizar o comrcio, o fluxo de investimentos e a atuao das organizaes transnacionais. As fronteiras geogrficas no podem mais isolar as empresas de presses competitivas imprimidas por organizaes de qualquer parte do nosso planeta. Alguns setores continuam obtendo bons resultados em funo do vasto mercado a explorar, facilitando o intercmbio social. Os blocos econmicos estabelecem relaes econmicas privilegiadas entre si, aumentando seu poder de negociao e gerando imensa riqueza. A globalizao financeira estimula o crescimento econmico porque viabiliza o financiamento veloz de projetos de investimento. A combinao de fatores cria a possibilidade indita de captao rpida de gigantescos recursos. A fuso de empresas constituindo grandes blocos econmicos, o desmembramento ou a reestruturao de outras, agiliza o processo de produo de bens e servios. A queda de fronteiras, que acompanha o processo da globalizao tambm contribui para a diversificao do mercado de trabalho no interior dos grandes blocos econmicos, surgindo oportunidades de emprego em

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pases vizinhos, e a procura por trabalhadores torna-se mais gil com a utilizao de novas tecnologias. 1.9.1.2 Excluso social A excluso vem se intensificando cada vez mais no mundo. Os efeitos da globalizao geram resultados diretos sobre a excluso das classes menos favorecidas. Esse lado da globalizao deixa de ser positivo para um grandioso contingente populacional. A abertura da economia ao capital externo leva as empresas a diminuir custos para sobreviver concorrncia. A liberalizao incentiva migrao de fbricas para regies onde a mo-de-obra mais barata, o que vem eliminando postos de trabalho e contribuindo para a elevao do desemprego. A flexibilizao e a reduo da jornada de trabalho, o aumento do emprego informal e a progressiva participao das mulheres so algumas dessas tendncias. Os menos qualificados sofrem inmeras restries. O desemprego entre jovens um dos problemas crescentes do mercado de trabalho. O crescimento econmico acelerado e o aumento populacional sobre o meio ambiente so visveis em todo o mundo, acarretando conseqncias diversas. Vrios fatores, como poluio, desmatamento, eroso, uso de combustveis fsseis para a produo de energia, geram grandes impactos sobre a qualidade de vida. Torna-se cada vez mais preocupante essa questo que est gerando conseqncias desastrosas relacionadas com as relaes de trabalho principalmente nos pases em desenvolvimento, ocasionando o aumento das desigualdades sociais. A falta de postos de trabalho um dos principais desafios de governos de todo o mundo. A situao tem-se agravado nos ltimos anos em razo das crises econmicas e dos perodos de recesso que afetam a economia global, aumentando o crescimento da pobreza e das desigualdades e elevando o grau de excluso social. O nmero de desempregados provoca crises localizadas e temporrias. Essas desigualdades preocupam no s os organismos internacionais, mas a sociedade em geral. Os governos precisam estabelecer polticas pblicas de proteo social com urgncia e fazer alguma coisa no sentido de garantir os direitos de cidadania e proporcionar dignidade humana a ricos e pobres, superando as barreiras da globalizao e do capitalismo. Ainda tempo para refletir e tomar medidas eficazes antes que seja tarde demais. Ficam as perguntas: H como reverter essa situao? O que se pode fazer para amenizar a crise da excluso social? Quais as polticas a serem adotadas? Os responsveis so apenas os governos? Como as empresas podero contribuir ou gerar mais empregos? 1.9.1.3 Acelerao da mudana No tem precedente a rapidez com que avana a mudana, causando impacto sobre as organizaes. O crescimento de novos produtos, servios e novas tecnologias que vo sendo trocadas pelas mais antigas geram mudanas no ambiente. As mudanas para Ansoff e McDonnell (1993, p.32), tornam-se cada vez mais complexas, diferentes e descontnuas, em relao experincia anterior. As conseqncias da acelerao da mudana dificultam de forma crescente para planejar uma resposta surpresas que no poderiam ser antecipadas.

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A histria humana divide-se em ondas. A primeira onda foi da agricultura; at o fim do sculo XIX, todas as economias eram agrrias, poca em que iniciou a segunda onda, da industrializao. A terceira onda, baseada na informao, chegou nos anos 70 do sculo passado. Essas ondas so consideradas como revolues, em que determinados modelos so substitudos por novos. A terceira onda, por exemplo, elimina cargos de baixa qualificao ao passo que se abrem vagas para tcnicos qualificados. 1.9.1.4 Ambiente competitivo na indstria As organizaes funcionam num ambiente competitivo prximo de si. Esse ambiente compreende organizaes com as quais a empresa compete. O modelo de Porter (1986) de ambiente depende de cinco foras competitivas bsicas que determinam o potencial de lucro final na indstria: concorrentes na indstria, fornecedores, compradores, entrantes potenciais e substitutos. A respeito da meta da estratgia, Porter (1986) afirma que a meta da estratgia competitiva para uma unidade empresarial em uma indstria encontrar uma posio dentro dela em que a companhia possa melhor se defender contra essas foras competitivas ou influenci-las em seu favor. Dado que o conjunto das foras pode estar exageradamente aparente para todos os concorrentes, a chave para o desenvolvimento de uma estratgia pesquisar em maior profundidade e analisar as fontes de cada fora. O conhecimento destas fontes subjacentes da presso competitiva pe em destaque os pontos fortes e os pontos fracos crticos da companhia, anima o seu posicionamento em sua indstria, esclarece as reas em que mudanas estratgicas podem resultar no retorno mximo e pem em destaque as reas em que as tendncias da indstria so da maior importncia, quer como oportunidades, quer como ameaas.

Figura 7: Foras que dirigem a concorrncia na indstria

Fonte: (PORTER, 1986)

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O modelo de Porter (1986) representado na Figura 7 atravs das foras que dirigem a concorrncia na indstria um mtodo consagrado para analisar o ambiente competitivo a fim de adaptar a natureza da competio. A rivalidade entre os atuais concorrentes dentro de um setor gera a disputa de uns com os outros, conforme Porter (1986), principalmente pela concorrncia de preos, introduo de novos produtos no mercado, publicidade e aumento das garantias aos clientes. A rivalidade conseqncia de fatores estruturais como: concorrentes numerosos ou bem equilibrados, crescimento lento da indstria, custos fixos ou de armazenamento altos, ausncia de diferenciao ou custos de mudana, capacidade aumentada em grandes incrementos, concorrentes divergentes, grandes interesses estratgicos, barreiras de sada elevadas. 1.9.1.4.1 Concorrentes na indstria As organizaes devem identificar seus concorrentes, posteriormente analisar como eles competem e depois entender o que esto fazendo para aprimorar a prpria estratgia. Para a empresa aumentar sua participao no mercado, ela deve descobrir maneiras de aumentar o prprio mercado ou de vencer seus competidores. A sua empresa s sobreviver guerra comercial global se ela estiver entre as melhores do mundo. E arremata que sua empresa estar entre as melhores do mundo se a sua gerncia estiver entre as melhores do mundo na sua especialidade. 1.9.1.4.2 Fornecedores Os fornecedores exercem poder de negociao na indstria ao ameaar a elevao dos preos ou reduzir a qualidade dos bens e servios fornecidos, na nfase de Porter (1986). O que torna o fornecedor poderoso tende a refletir naquilo que torna o comprador poderoso. Um fornecedor torna-se poderoso quando: no est obrigado a lutar com outros produtos substitutos, a indstria um cliente importante para o fornecedor, o produto importante para o comprador, o produto do fornecedor diferenciado ou desenvolve custos de mudana, mais concentrado que a indstria para a qual vende. A escolha do fornecedor correto deciso importante porque pode afetar o tempo de fabricao, a qualidade dos produtos e os nveis de estoque. 1.9.1.4.3 Compradores Os compradores exercem poder de negociao na indstria ao forar os preos para baixo, exigir melhor qualidade dos produtos ou atuar como elemento de competio entre empresas. O comprador torna-se poderoso quando: est concentrado ou adquire grandes volumes em relao s vendas do vendedor, os produtos que adquire quantidade significativa em relao aos seus prprios custos ou compras, enfrenta poucos custos de mudana, consegue baixos lucros, o produto no importante para a qualidade dos produtos do comprador, o comprador tem total informao. importante oferecer ao consumidor aquilo que ele necessita e como quer, da primeira vez. O consumidor nos dias de hoje poderoso, contudo muitas empresas planejam seus produtos sem ouvi-lo e ainda mais, esquecem os consumidores aps a venda, para perd-los, depois, aos concorrentes.

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Os executivos quiserem lidar de forma eficaz com sua situao presente, precisaro se preparar para uma revoluo no modelo de pensar. Essa revoluo precisa comear pelo seu modo de pensar a respeito de clientes, qualidade e servios. E acrescenta: As empresas centralizadas nos clientes vem o cliente como ponto de partida, posto de escuta e rbitro final para tudo aquilo que fazem. Elas partem das necessidades e expectativas do cliente os atributos que so desejados. Ento desenvolvem e aperfeioam produtos ou servios para satisfaz-las. Est ficando impossvel criar uma vantagem competitiva sustentvel atravs de um produto tangvel apenas. O pacote de valor para o cliente a nova arma competitiva da empresa, pois significa uma combinao de coisas e experincias que cria, no cliente, uma percepo total do valor recebido. 1.9.1.4.4 Entrantes potenciais A entrada de novas empresas na indstria gera competio com as empresas j estabelecidas. A ameaa causada pelas empresas entrantes pelo fato de trazerem nova capacidade e desejo de ganharem uma parcela do mercado, podendo haver queda de preos ou elevao do custo dos participantes, e conseqentemente reduzir a rentabilidade. Entretanto, a entrada de novas empresas na indstria depende das barreiras de entrada das empresas existentes, combinadas com a reao do novo concorrente ou a retaliao esperada da parte dos concorrentes existentes. Existem seis fontes principais de barreiras: economias de escala, diferenciao do produto, necessidades de capital, custos de mudana, acesso aos canais de distribuio e poltica governamental. 1.9.1.4.5 Substitutos Os avanos tecnolgicos geram o desenvolvimento de produtos dentre os quais so produtos substitutos aos produtos existentes no mercado; as empresas numa indstria competem com as empresas que fabricam esses produtos. Os produtos substitutos limitam o retorno potencial de uma indstria ao dizer que as empresas poderiam estabelecer com lucro. 1.9.2 Ambiente interno O ambiente interno o nvel organizacional que est dentro da prpria organizao e tem implicao imediata sobre a sua administrao. So aspectos importantes desse ambiente: pessoal, marketing, produo e organizacionais. Mudanas contnuas, fundamentais, no mundo exterior um turbulento meio ambiente de negcios exigem uma contnua gesto de mudana dentro da empresa. Isto significa fazer mudanas fundamentais contnuas nas estruturas internas da empresa. A anlise interna feita na empresa feita visando os pontos fortes e fracos das principais reas a serem avaliadas. Sugere- o seguinte no Quadro 4: O ambiente interno consiste nos fatores dentro de uma organizao que constituem os recursos organizacionais, principalmente os fatores financeiros, fsicos, humanos e tecnolgicos. Os recursos organizacionais disponveis so os recursos para a empresa conseguir alcanar os objetivos propostos. tarefa da

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administrao conseguir e gerenciar os recursos disponveis de forma eficiente e eficaz dentro da organizao. Quadro 4: Anlise de recursos internos
ANLISE DOS RECURSOS INTERNOS DA EMPRESA OU INSTITUIO Anlise financeira Examina pontos fortes e fracos financeiros por meio de demonstrativos financeiros, como balano patrimonial e demonstrativo de faturamento, e compara tendncias histricas com projees setoriais. Avaliao de recursos humanos Examina os pontos fortes e fracos de todos os nveis de administrao e dos empregados e focaliza as atividades-chave de recursos humanos, incluindo recrutamento, seleo, alocao, treinamento, relaes trabalhistas, compensao, promoo, avaliao da qualidade de vida e planejamento de recursos humanos. Auditoria de marketing Examina os pontos fortes e fracos das principais atividades de marketing e identifica mercados, segmentos de mercados-chave e a posio competitiva da organizao em seus mercados-chave. Anlise de produo e operaes Examina os pontos fortes e fracos da fabricao, produo ou servios da organizao. Outras anlises de recursos internos Examina, na medida da necessidade e da adequao, os pontos fortes e fracos de outras atividades organizacionais, como pesquisa e desenvolvimento, administrao de sistemas de informao, engenharia e compras. Fonte: (BATEMAN; SNELL, 1998)

As boas estratgias corporativas e competitivas so construdas com base no conhecimento das foras e fraquezas da organizao e as estratgias tambm precisam ser construdas sobre os pontos internos fortes, evitando-se apoiar em pontos fracos. A anlise organizacional deve levar em conta aspectos internos da empresa, referentes as suas foras e as suas franquezas, tais como: a misso e viso organizacional, os objetivos empresariais e sua hierarquia de importncia; os recursos empresariais disponveis, (financeiros, fsicos ou materiais, humanos, mercadolgicos e administrativos); a estrutura organizacional e suas caractersticas; a tecnologia utilizada pela empresa; as pessoas, suas habilidades, talentos, capacidades e aptides; o estilo de administrao, envolvendo a cultura organizacional, o clima organizacional, o estilo de liderana e demais aspectos internos. necessrio que a empresa avalie periodicamente as foras e fraquezas de cada negcio a fim de aproveitar bem as oportunidades, destacando a importncia de avaliar-se os relacionamentos interdepartamentais como parte da auditoria ambiental interna. 1.9.2.1 Recursos humanos Providenciar pessoal para a empresa papel dos administradores, atravs do recrutamento, seleo, treinamento e desenvolvimento de pessoal para ocupar posies no plano da organizao. Os gerentes devem comandar e motivar pessoas a agir de acordo com a filosofia, poltica, procedimentos e padres, realizando planos da companhia. A administrao da empresa precisa encontrar os

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recursos humanos necessrios, porm capazes de conduzir os negcios com eficcia, proporcionando clima favorvel para a motivao e desempenho efetivo dos funcionrios para atingir nveis aceitveis de produtividade. Para o aproveitamento dos demais recursos da empresa h uma talentosa fora de trabalho composta de administradores e funcionrios. A formao de equipes de alto desempenho, pequenas, com conhecimento tcnico, aptas a resolver problemas e tomar decises e com habilidades interpessoais para ouvir e resolver conflitos. As empresas ricas em crebros necessitam modernizar seus estilos gerenciais. O estilo orientado para ativos deve ser deixado para segunda instncia, priorizando as capacidades intelectuais e dirigir empresas com o intuito de otimizar as pessoas. As pessoas, nessas empresas, so portadoras do conhecimento e, portanto, a fonte de vantagem competitiva. Lawler III (2002) prope seis princpios para a organizao eficaz na empresa como mostra o Quadro 5. Quadro 5: Princpios da organizao eficaz
OS SEIS PRINCPIOS DA ORGANIZAO EFICAZ 1. A maneira como uma empresa se organiza , potencialmente, uma fonte importante de vantagens competitivas. Essas vantagens so mais fceis de manter do que as que se conseguem com a ocupao de determinada posio no mercado ou com a utilizao de determinada tecnologia. 2. A participao de toda a fora de trabalho fundamental. 3. Todos os funcionrios devem agregar valor s operaes realizadas pela empresa. 4. A empresa precisa promover a horizontalidade dos processos.. 5. A empresa deve se organizar de acordo com os produtos e os clientes. 6. Em todos os nveis da empresa, a liderana deve ser compartilhada.

Fonte: From the Ground Up: Six Principles for Building the New Logic Corporation, de Edward Lawler III (2002)

1.9.2.2 Recursos fsicos Os recursos fsicos compem-se de instalaes prediais, equipamentos, locais de distribuio e estoques de matria-prima. A localizao geogrfica de maneira estratgica importante fator a ser considerado. Os recursos fsicos a serem adquiridos e utilizados como ferramentas para assegurar a produtividade e gerar lucros deve ser avaliado periodicamente pela administrao da empresa. 1.9.2.3 Recursos financeiros As organizaes necessitam de recursos financeiros para assegurar sua sobrevivncia e garantir o crescimento. O meio mais barato de patrocinar o crescimento atravs dos lucros retidos (fundos mantidos na organizao e no pagos aos acionistas), porm s vezes no so suficientes para o que se planeja, havendo a necessidade de recorrer a outras fontes fora da organizao: o capital de terceiros e o capital social. Os registros contbeis do ao administrador uma ferramenta para efetuar o controle organizacional. O administrador deve assegurar-se de que o negcio tenha o dinheiro e o crdito necessrios ao capital de giro, para poder contar com os recursos humanos, tecnolgicos e instalaes fsicas necessrias. 1.9.2.4 Recursos tecnolgicos

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Os recursos tecnolgicos referem-se ao nvel tecnolgico empregado na empresa. Uma tecnologia de ponta no garante o sucesso da empresa, porm os concorrentes que detm uma tecnologia superior e sabem como utiliz-la possuem decididamente uma vantagem no mercado. 1.9.2.5 Recursos organizacionais Alm dos recursos humanos e fsicos, incluem no ambiente interno das empresas, recursos organizacionais, que compreendem os sistemas e processos, suas estratgias, estrutura, cultura, administrao de compras, produo, base financeira, pesquisa e desenvolvimento, marketing, sistemas de informao e sistemas de controle. Os recursos organizacionais trabalham juntos com os demais recursos para oferecer empresa uma vantagem competitiva, a qual refere-se a estratgias que no podem ser copiadas pelos concorrentes, resultando em altos retornos financeiros. Desenvolver programas e planos de atividades administrativas e de uso de recursos que, quando realizados de acordo com a estratgia, poltica, procedimentos e padres estabelecidos, habilitaro as pessoas a alcanar objetivos particulares. Estas so fases do processo de planejamento global, no qual se inclui planejamento estratgico. 1.10 Aspectos comportamentais Determinadas qualidades so inerentes dos lderes, mas os gerentes devem buscar o aperfeioamento para orientar a organizao e empregar racionalmente o planejamento estratgico. Alguns aspectos so fundamentais para o poder de negociao eficaz dos administradores nas organizaes, tais como: comunicao, liderana, tica e moral, procedimentos e padres, cultura organizacional, desenvolvimento organizacional. A comunicao vital para todas as atividades da administrao, seja em termos de comunicao formal ou informal, verbal ou no verbal. O processo de comunicao complexo e depende muito da percepo das pessoas, alm de saber ouvir e saber comunicar. Quanto comunicao na empresa, os administradores devem estabelecer clima de confiana e fornecer fatos e valores para ajudar pessoas a seguir a estratgia, poltica, procedimentos e programas; manter a fora de trabalho interna e externa atenta ao negcio; medir o desempenho global da companhia em relao aos planos e padres estabelecidos. A liderana acontece no contexto de grupos voltados para metas mas o alcance da meta funo tanto do lder como do grupo. A inteligncia, o alto nvel de energia e o carisma so caractersticas pessoais importantes de um lder e esse desempenha papel simblico frente ao grupo. Em relao ao pensamento estratgico afirma-se que necessrio assumir riscos para tornar reais os resultados de uma estratgia. Voc seu melhor professor; aceite a responsabilidade; no culpe ningum; voc pode aprender o que quiser; o verdadeiro entendimento vem da reflexo sobre a experincia pessoal. A tica um instrumento que causa confiana, portanto, geradora de novos negcios, pois significa: necessidade de obedecer a regras relativas ocupao territorial, costumes e expectativas da comunidade, princpios de

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moralidade, polticas da organizao, atender necessidade de todos por um tratamento adequado e justo; entender como os produtos e servios de uma organizao e as aes de seus membros podem afetar seus empregados e a sociedade. tica o estudo dos juzos de apreciao referentes conduta humana suscetvel de qualificao do ponto de vista do bem e do mal, seja relativamente a determinada sociedade, seja de modo absoluto (FERREIRA, 1986, p. 733). Moral o conjunto de regras de conduta consideradas como vlidas, quer de modo absoluto para qualquer tempo ou lugar, quer para grupo ou pessoa determinada (FERREIRA, 1986, p.1158). Para Campos (1998, p. 10) gerenciar essencialmente atingir metas. No existe gerenciamento sem metas (...) gerenciar estabelecer novos padres, modificar (...) ou cumprir os padres existentes. A padronizao o cerne do gerenciamento. Todo gerente deve padronizar o trabalho repetitivo, crtico ou prioritrio, pois quanto melhor for o gerenciamento da rotina, tanto mais tempo disponvel ter para dedicar-se ao gerenciamento interfuncional. A rotina sendo padronizada, facilmente poder ser delegada. O padro o instrumento que indica a meta (fim) e os procedimentos (meios) para execuo dos trabalhos, de tal maneira que cada um tenha condies de assumir a responsabilidade pelos resultados de seu trabalho. Deve-se estabelecer medidas de desempenho que possibilitaro ao negcio atingir objetivos de longo prazo com sucesso com referncia ao estabelecimento de padres. A cultura organizacional tem um significado muito especial dentro de uma organizao por afetar diretamente os seus integrantes, desde a direo at os funcionrios menos qualificados. Deve-se focalizar os laos entre o estilo de liderana e a cultura organizacional fornece descobertas-chaves sobre as razes pelas quais as organizaes trabalham da maneira que o fazem. As organizaes so mini-sociedades que tm seus padres distintos de cultura e sub cultura e onde os lderes formais contribuem com valores e cdigos de comportamento. Para destacar o tema, vale lembrar a afirmao de Albrecht (1995, p. 2) para o modo de pensar a respeito de clientes, servios, liderana e gerncia e da cultura das organizaes, para construir a capacidade competitiva para conquistar clientes. A formao da imagem da organizao de acordo com Lima (1997, p. 59) alm dos aspectos tcnicos, racionais e culturais patentes que governam o comportamento humano na organizao (...) fatores culturais latentes influenciam decisivamente as formas de percepo e de ao dos indivduos dentro da empresa. Choques culturais podem ocorrer quando se misturam culturas diversas como no caso de fuses de empresas. O desenvolvimento organizacional (DO) frente s mudanas ambientais cada vez mais rpidas requer preparao daqueles que fazem parte da organizao, principalmente de seus gestores. O DO uma abordagem planejada para a mudana interpessoal, grupal, intergrupal e organizacional que acontece de modo abrangente, a longo prazo e sob a orientao de um agente de mudana. DO pode ser definido como um processo de mudana planejado, conduzido a partir do topo da hierarquia organizacional, que considera os aspectos tcnicos e humanos da organizao e utiliza consultores internos ou externos no planejamento e implementao das mudanas a serem feitas.

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O envolvimento da mudana cultural pode resultar na construo de um time de executivos mais efetivo com o conseqente favorecimento do relacionamento intergrupal, orientando para objetivos que podem ser alcanados melhorando a tomada de decises. Para haver o envolvimento efetivo no planejamento estratgico, necessrio que a estrutura organizacional esteja voltada para o aprendizado e que as pessoas precisam adquirir e transferir conhecimentos com objetivo de gerar vantagem competitiva. Para Senge (1998) as organizaes s aprendem por meio de indivduos que aprendem.

2 MODELOS DE PLANEJAMENTO ESTRATGICO 2.1 O conceito de estratgia Estratgia representa os vrios conjuntos de regras de decises para orientar o comportamento de uma organizao, isto , compreende a determinao de metas bsicas de longo prazo, dos objetivos de uma empresa, a adoo das linhas de ao e necessidade de recursos para alcanar essas metas. A estratgia um padro de decises que ocorre de forma deliberada e anteriormente s aes para determinar objetivos ou metas, produzir as principais polticas e planos para atingir aquelas metas, definir a srie de negcios que a empresa vai perseguir, o tipo de organizao econmica e humana que ela pretende ser e a natureza da contribuio econmica que ela pretende produzir para seus acionistas, empregados, clientes e comunidades. A estratgia de uma organizao pode ser formulada intencionalmente, ou pode emergir inconscientemente, definindo um padro de comportamento por um determinado tempo. Por isso, define-se estratgia como um padro em um conjunto de decises, ou seja, uma consistncia em comportamento ao longo do tempo. Pode ser ainda uma forma articulada de unir a ao, os objetivos e os desafios de maneira que, juntos, possam chegar ao resultado almejado.

Figura 8: Nveis de utilizao e tipos de estratgias

Fonte: (CORAL, 2002, p. 49)

A estratgia a forma de operacionalizar os objetivos estabelecidos. Por isso, a formulao e a escolha de estratgias so fundamentais para a competitividade de uma organizao. As estratgias classificam-se em organizacionais, de negcios, funcionais e de produto/mercado, como ilustradas na Figura 8. As estratgias organizacionais so, geralmente, estabelecidas pela alta administrao e esto voltadas aos objetivos gerais da empresa como, por exemplo, analisar opes de concentrar-se um uma nica linha de negcio ou diversificar, buscar crescimento de mercado ou manter sua estabilidade, ou mesmo combinar diferentes estratgias para produtos ou fbricas distintas. As estratgias de negcio devem ser formuladas nas unidades de negcio e devem estar alinhadas com as estratgias organizacionais, podendo mesmo ser o seu desdobramento, devendo estar voltadas a perseguir uma ou mais oportunidades vislumbradas, evitar, neutralizar ou minimizar uma ameaa e operacionalizar um macro-objetivo. Michael Porter (1986) definiu trs estratgias genricas de negcios: a) Liderana global de custos: Produzir com custos inferiores concorrncia. Esta estratgia exige da empresa investimento sustentado de capital, experincia em engenharia de processos e sistemas de produo de baixo custo. b) Diferenciao: A empresa compete com produtos exclusivos e diferenciados da concorrncia em qualidade e funcionalidade. Para isto, dever ter capacidades especficas e talento criativo. c) Foco: A empresa compete num nicho especfico de mercado. Exige uma especializao e poltica dirigida para um segmento de mercado. Cada rea da empresa dever elaborar as suas estratgias funcionais atravs de especialistas das unidades de negcios, devendo objetivar o direcionamento da implantao das estratgias da empresa, bem como a execuo das atividades operacionais. Ainda, devem estar voltadas para enfatizar ou maximizar os pontos fortes que podero trazer vantagem competitiva, neutralizar ou reduzir os pontos fracos e operacionalizar os objetivos funcionais. Assim, o processo de elaborao e implementao de estratgias, objetivos e metas em uma organizao, compreende o levantamento de informaes, anlise e planejamento, implicando em uma seqncia de atividades ou eventos que visam auxiliar os gestores a tomar decises para alinhar a empresa com o seu ambiente. Este processo chamado de planejamento estratgico, cuja metodologia tradicional surgiu nos Estados Unidos nos anos 60, visando auxiliar as empresas a criar e implementar as estratgias que iriam aumentar a sua competitividade, estabelecendo uma diviso clara entre o planejamento e a implementao. O resultado deste processo um plano estratgico com instrues detalhadas para sua execuo. Pode-se destacar algumas definies de Planejamento Estratgico como sendo: a) Um processo explcito de formulao de estratgia, garantindo que pelo menos as polticas (se no as aes) dos departamentos funcionais sejam coordenadas e dirigidas visando um conjunto comum de metas; b) Processo pelo qual os principais tomadores de deciso obtm informao sobre sua organizao e das foras competitivas com as quais ela se confronta, coordena aes administrativas com o propsito de garantir a

sobrevivncia e desenvolvimento da organizao. Quando operando nesse modo, o planejamento estratgico auto-mediativo. Estimula a obteno do conhecimento que ajuda a informar administradores sobre as questes estratgicas e alternativas factveis para resolver estas questes; c) processo pelo qual a estratgia da organizao formulada essencialmente num dado momento de um processo detalhado, onde todas as grandes decises vo ser inter-relacionadas. Por isso, o planejamento fora a organizar suas estratgias globais e a desenvolver um senso explcito de direo estratgica. O planejamento orientado para a anlise sistemtica e detalhada e visa compreender o ambiente para poder influenci-lo. A metodologia do planejamento estratgico hoje bastante difundida e utilizada pelas empresas para avaliar as variveis que influenciam seu ambiente interno e externo, a fim de estabelecer um plano de ao para atingir uma situao futura desejada, tendo por objetivos: a) Identificar ameaas e oportunidades, pontos fortes e fracos da organizao; b) Obter informaes sobre o mercado, indstria, concorrentes e da prpria empresa; c) Reduzir os riscos de escolhas mal feitas; d) Direcionar os negcios; e) Analisar o macro-ambiente e traar objetivos e metas para toda organizao; f) Preparar a empresa para enfrentar situaes de crise; g) Identificar informaes relevantes e estrutur-las para a tomada de deciso; h) Assegurar o alcance de uma posio futura desejada atravs do planejamento dos recursos; i) Posicionar a empresa numa condio de liderana em relao aos seus principais concorrentes; j) Induzir a elaborao e implantao de estratgias diferenciadas. Alguns dos principais modelos de planejamento estratgico sero apresentados a seguir. 2.2 Modelos de planejamento estratgico A literatura sobre planejamento estratgico ampla e apresenta diversos modelos de elaborao e implementao de estratgias, que trazem perspectivas distintas. Estes modelos definem as etapas do processo de planejamento estratgico, bem como diferentes abordagens para a sua aplicao. Os modelos de planejamento estratgico formal foram sendo adaptados e melhorados ao longo dos anos pelos pesquisadores da Administrao Estratgica, que inserindo novas variveis e abordagens, adequaram os modelos de planejamento aos ambientes cada vez mais turbulentos e imprevisveis que se apresentam ao mundo empresarial. Ao mesmo tempo, buscando continuamente explicitar as relaes entre o planejamento, sua implantao e os resultados obtidos. Embora cada modelo tenha caractersticas distintas, pode-se observar que todos apresentam quatro macro-etapas bem definidas: o diagnstico estratgico, que compreende um levantamento de informaes sobre a organizao e o ambiente no qual est inserida; a elaborao de misso, objetivos, estratgias e metas da organizao, visando estabelecer uma posio futura desejada; a implementao do plano estratgico resultante e o controle dos resultados.

Os diferentes modelos presentes na literatura podem variar segundo a seqncia de passos para cada macro-etapa, a opo de ferramentas de anlise utilizadas em diferentes situaes, a abordagem de implantao, liderana do processo e a complexidade dos mtodos analticos, mas assemelham-se quanto aos passos a serem seguidos para elaborao de estratgias. Por isso, apresentar-se-o em linhas gerais, as principais caractersticas de modelos representativos de planejamento estratgico. 2.2.1 O modelo de Ansoff O enfoque de Ansoff (1977) em relao s decises estratgicas a preocupao das relaes da empresa com o seu ambiente, especificamente, com a escolha do mix de produtos e mercados em que sero vendidos, da identificao do ramo em que a empresa opera e dos ramos em que procurar ingressar, isto , sua diversificao.

Figura 9: Modelo de planejamento estratgico de Ansoff

Fonte: (ANSOFF, 1977)

A Figura 9 apresenta o primeiro modelo formal de planejamento estratgico, proposto por Igor Ansoff em 1965. O primeiro passo a definio dos objetivos a serem alcanados pela empresa. Os objetivos podem ser econmicos ou no, e dizem respeito ao que a empresa vai fazer no futuro, isto , crescimento, diversificao, aumentar o lucro e etc.

A avaliao interna visa avaliar a estrutura produtiva e administrativa da empresa para identificar seus pontos fortes e fracos em relao concorrncia. A avaliao externa a relao da empresa com o meio ambiente. Atravs do levantamento de informaes sociais, polticas, econmicas, do mercado e da concorrncia, visa identificar oportunidades de novos negcios e ameaas competitividade da empresa. A anlise de sinergia-estrutura objetiva avaliar os recursos internos apropriados execuo das estratgias propostas. Estas etapas de anlise serviro de base para a elaborao de um plano estratgico, que compreende a reviso dos objetivos iniciais e escolha de uma estratgia de diversificao e/ou expanso. A estratgia visualizada como um "agente" de transformao da empresa, levando-a de sua posio corrente posio descrita pelos objetivos, considerando-se as restries decorrentes de recursos e o potencial existente. As estratgias financeiras e administrativas, bem como o oramento estratgico, so os meios para implementar as estratgias de diversificao e expanso. 2.2.2 O modelo de Ackoff O modelo de Ackoff (1976) segue uma seqncia linear de etapas, separando a anlise de dados e o planejamento de aes de sua implementao e controle, conforme mostra a Figura 10.

Figura 10: Modelo de planejamento estratgico de Akoff

Fonte: (AKOFF, 1976)

Etapa 1: Determinao dos fins Compreende a especificao dos objetivos e metas a serem atingidos pela organizao. Para determinar os mesmos, recomenda-se um levantamento de informaes para anlise de cenrios futuros para a organizao. a anlise de oportunidades e ameaas. Posteriormente, procede-se ao estabelecimento de objetivos e metas. So atividades desta etapa:

a) b) c) d) e) f)

anlise de cenrios apresentao; futuros possveis para a empresa (projees); restries aos cenrios futuros; escolha dos assuntos dos cenrios; definio de objetivos de desempenho e metas.

Etapa 2: Determinao dos meios Os meios representam a definio,de polticas e alternativas de ao para alcanar os fins pr-estabelecidos na etapa anterior. Esta fase tambm exige um levantamento de informaes sobre o funcionamento dos subsistemas empresariais, a fim de avaliar as alternativas de ao e estabelecer as polticas para cada rea, seguindo os passos: a) levantamento de informaes sobre os subsistemas empresariais: b) modelos de firma; c) modelos de fornecimento; d) modelos de concorrncia; e) modelo de consumidor; f) modelos de ambiente. g) avaliao das alternativas de ao; h) definio das polticas. Etapa 3 - Planejamento de recursos Uma vez estabelecidas aes prioritrias, necessrio fazer o planejamento dos recursos necessrios para a sua implementao: a) planejamento financeiro; b) planejamento das instalaes; c) planejamento de materiais e suprimentos; d) planejamento de pessoal. Etapa 4 - Implantao A implantao do planejamento estratgico compreende executar o plano de ao estabelecido nas etapas anteriores, observando a estrutura organizacional e as formas para melhoria dos processos internos, atravs de: a) anlise do fluxo de decises; b) elaborao de modelos para modificao dos processos e tomada de deciso; c) necessidade de informao para a execuo das atividades e fornecimento de medidas de desempenho; d) decises e funes; e) medidas e motivao. Etapa 5 - Controle Esta etapa compreende verificar se os objetivos e metas traados esto sendo atingidos da forma esperada. Para isto, necessita-se executar quatro atividades: a) estabelecer as medidas de desempenho para as metas elaboradas;

b) reunir informao do desempenho real; c) comparar o desempenho real com o previsto; d) identificar as causas dos desempenhos negativos e implantar aes corretivas. 2.2.3 O modelo de Andrews O modelo proposto por Andrews foi desenvolvido na dcada de 70 na Universidade de Harvard na disciplina de Poltica de Negcios, sendo inicialmente visto como uma forma de integrar as diversas reas da organizao ao nvel da alta gesto.

Figura 11: Modelo Poltico de Harvard

Fonte: (ANDREWS, 1990)

Este modelo, apresentado na Figura 11, agrega as variveis de responsabilidade social e valores pessoais da alta gesto na etapa do diagnstico estratgico, cujas informaes serviro para alimentar o processo de formulao de estratgias, misso, objetivos e metas da organizao. 2.2.4 O modelo de Cunha O modelo de Cunha (1996) assemelha-se ao modelo de Andrews, pois tambm considera a cultura e valores dos envolvidos, e as relaes de poder como elementos que afetam a elaborao e implantao de estratgias de sucesso, e permeiam todas as etapas do processo de planejamento, conforme mostra a Figura 12.

Figura 12: Modelo de planejamento estratgico de Cunha

Fonte: (CUNHA, 1996)

2.2.5 O modelo de Gracioso O modelo proposto por Gracioso (1996) enfatiza o planejamento estratgico orientado para o mercado, conforme mostra a Figura 13. O grande diferencial deste modelo a metodologia de anlise de mercado utilizada, que servir de subsdio para a elaborao de estratgias e planos para alcanar os objetivos da empresa atravs da resoluo das seguintes questes: a) Quais as foras que regulam a competio do nosso tipo de negcio? b) Que aes nossos concorrentes podero lanar e como poderemos enfrentlos? c) Como se desenvolver o nosso mercado? d) Como posicionar a nossa empresa para maximizar as chances de xito em longo prazo? O levantamento de informaes sobre o mercado, evoluo e tendncias bastante exaustivo, utilizando-se das seguintes anlises: a) Anlise quantitativa do mercado (vendas, projees, evoluo de fatias de mercado, sazonal idade, segmentao por categoria de preos e etc.); b) Anlise dos canais de revendas e distribuio; c) Estudo qualitativo dos consumidores e usurios.

Figura 13: Modelo de planejamento estratgico de Gracioso

Fonte: (GRACIOSO, 1996)

Da mesma forma, o perfil de resposta dos concorrentes analisa o comportamento de empresas rivais do mesmo setor. Pode-se utilizar a ferramenta de benchmarking para comparar a performance e manobras estratgicas da concorrncia em relao empresa. A etapa de anlise do sistema de negcio compreende uma anlise da estrutura interna e capacidades para a implementao de novas estratgias. Sugere-se como ferramentas para esta etapa: a) Anlise de portflio de produtos (matriz BCG); b) Anlise de matriz de capacitao e oportunidades; c) Aspectos econmicos e financeiros (custos). Os objetivos traados devem ser revistos ao longo do processo e aprimorados, ao tempo que informaes complementares esto sendo agregadas ao sistema. Todos os modelos apresentados pressupem uma etapa de levantamento, organizao e anlise de informaes, chamado de diagnstico estratgico, que subsidiar o estabelecimento de objetivos, metas e estratgias para a empresa. Assim, vrias ferramentas foram desenvolvidas e aprimoradas ao longo do tempo, cuja evoluo ser apresentada a seguir. 2.3 Evoluo das ferramentas utilizadas para o diagnstico estratgico As primeiras ferramentas de anlise utilizadas no planejamento estratgico na dcada de 70 foram: anlise de cenrios, a curva de experincia, o conceito de unidades estratgicas de negcios e a anlise de portflio. A anlise de cenrios tem origem nos anos 50, a partir de estudos militares. Um cenrio uma descrio do desenvolvimento futuro de um sistema atravs de situaes alternativas. A partir de um estado atual, constroem-se conjuntos de estados futuros provveis. Estas anlises serviro como informaes de entrada para o processo de planejamento e elaborao de estratgias. A curva de experincia tem como premissa que o custo relativo de dois competidores o produto de uma funo relativa ao volume de produo acumulado ao longo dos anos, ou seja, quanto maior experincia o sistema produtivo tiver adquirido, menor o seu custo em relao ao volume produzido. Mas a reduo de custos deve ser gerenciada nas empresas e, por isso, nem sempre, a premissa da curva de experincia verdadeira.

O conceito de unidades estratgicas de negcios foi desenvolvido pela McKinsey em um trabalho junto General Eletric no final dos anos 60, enfatizando a segmentao e focalizao das atividades estratgicas de uma empresa para que competncias essenciais fossem desenvolvidas com maior especializao, e recebessem a ateno e recursos necessrios, tendo controle de todas as suas etapas operacionais. Uma unidade estratgica opera como um negcio independente, porm, atendendo s macro-diretrizes da corporao. Assim, uma deciso de alocao de recursos ou desinvestimento depender dos resultados obtidos e, do retorno sobre o investimento que uma unidade estratgica estiver demonstrando em um dado perodo. A anlise de portflio surgiu com o modelo do Boston Consulting Group, conhecido como matriz BCG, que analisa a posio competitiva de um produto/servio em relao ao crescimento do mercado e a fatia relativa de mercado que possui, conforme ilustrado na Figura 14.

Figura 14: Ilustrao da matriz BCG

Fonte: (CUNHA, 1996)

O primeiro quadrante representa os produtos considerados como estrelas, ou seja, aqueles cuja participao relativa elevada num mercado em crescimento. Neste caso, necessrio investir recursos para que possam continuar na liderana ou para que se tornem vacas leiteiras quando o mercado estiver estabilizado. As vacas leiteiras representam os produtos com alta participao em um mercado de baixo crescimento. Neste caso, so geradores de fluxo de caixa, que podem financiar investimentos em novos produtos. O abacaxi esta representado por produtos com baixa participao relativa num mercado de baixo crescimento. Esta posio sugere um desinvestimento, pois estes produtos requerem muitos recursos e no trazem o retorno desejado. Os produtos localizados no quadrante do ponto de interrogao esto numa posio ainda indefinida. Geralmente so produtos novos que requerem investimentos para que possam atingir a posio de estrelas e posteriormente vacas leiteiras. A anlise de portflio de produtos tem por objetivo obter o mix produto/mercado que trar maior retorno para a empresa, bem como auxiliar nas decises de alocao de recursos.

Figura 15: Ilustrao da matriz de McKinsey

Fonte: (MC KINSEY & COMPANY apud GLUCK, 1985)

Este modelo foi adaptado pelos consultores da Mckinsey, que propuseram uma anlise com maior nmero de variveis e complexidade, conforme mostra a Figura 15. Esta matriz considera como eixos, a atratividade de uma determinada indstria (crescimento e tamanho do mercado, qualidade d mercado, disponibilidade de energia e matria-prima, meio ambiente) e a vantagem competitiva da empresa (fatia relativa do mercado, potencial de produo, potencial de pesquisa e desenvolvimento, qualificao relativa da administrao). De acordo com a posio do produto, as estratgias recomendadas so crescimento e investimento, estratgias seletivas e explorao e/ou desinvestimento. Existem ainda, outras variaes deste tipo de matriz contemplando diversas variveis que podem ser utilizadas em casos distintos. Outra ferramenta proposta tambm na dcada de 70 foi o projeto PIMS - Profit Impact of Market Strategies, ou Impacto da Estratgia de Mercado Sobre o Lucro. Este projeto foi uma iniciativa da General Electric. Utiliza-se de modelos estatsticos de regresso, analisando mais de 37 variveis para identificar fatores que tm influncia no Retorno Sobre o Investimento (RSI) e o fluxo de caixa, a partir de um banco de dados fornecido por 150 empresas nos Estados Unidos. Algumas concluses genricas importantes apresentadas pelo PIMS, citadas por Gracioso (1996): a) Quando se juntam alto investimento (em ativos) e alta intensidade de marketing, o RSI baixo; b) A utilizao da capacidade instalada vital quando a relao ativo fixo/vendas alta;

c) Alta intensidade de capital fixo (alta relao investimento/vendas) combinada com um baixo market-share pode levar ao desastre; d) Um alto market-share torna-se ainda mais lucrativo no caso de indstrias integradas verticalmente; e) Despesas elevadas com Pesquisas e Desenvolvimento (P&D) provocam a queda da taxa de RSI quando o market-share baixo; f) Um marketing intensivo reduz o RSI quando o market-share baixo; g) Um market-share alto e um Alto Valor Percebido pelo cliente (diferenas qualitativas) substituem-se mutuamente como fatores capazes de elevar o RSI; h) Um programa agressivo de introduo de novos produtos, em mercados de rpido crescimento, deprime inevitavelmente o RSI; i) P&D mais importante (como fator de elevao de RSI) em mercados maduros, de baixo crescimento. O Quadro 6 relaciona as ferramentas de diagnstico e levantamento de informaes s etapas do planejamento estratgico, analisando tambm as suas principais vantagens e desvantagens. Quadro 6: Ferramentas para o diagnstico estratgico continua
Etapa do diagnstico estratgico
Anlise externa

Ferramentas de anlise utilizadas

Anlise de Cenrios

Vantagens

Desvantagens

Criam vises de futuro desejveis Imprevisibilidade do meio ambiente; Previso de turbulncias, para agir Mtodo empricos. estrategicamente

concluso
Etapa do diagnstico estratgico Ferramentas de anlise utilizadas Vantagens Desvantagens Anlise ambiental Conhecimento do meio, ambiente no qual a empresa est inserida; Identificao de novas oportunidades e ameaas. Acesso informao para pequenas e mdias empresas; Interpretao errnea dos dados. Anlise de mercado

Informaes ricas para elaborao de estratgias de mercado

Levantamento de informaes setoriais; Complexidade dos mtodos. Anlise das foras competitivas

Conhecimento da posio estratgica ocupada pela empresa e concorrentes na indstria;

Base para elaborao e escolha de estratgias competitivas. Ausncia da varivel ecolgica como fora que interfere na competitividade. Ausncia da varivel social como fora que interfere na competitividade. Anlise interna Matriz BCG simplicidade do mtodo; fcil visualizao; identificao do mix produto/ mercado. Considera apenas duas variveis; No auxilia na elaborao de novas estratgias; Menores chances de sucesso do mtodo em ambientes turbulentos. Matriz McKinsey Incorporao de maior nmero de variveis; Identificao do mix produto/mercado.

Complexidade do mtodo; Menores chances de sucesso do mtodo em ambientes turbulentos; No auxilia na laborao de novas estratgias e/ou melhoria da performance Bencmarking Levantamento de informaes sobre os processos dos concorrentes; Identificao de pontos fortes e fracos. Dificuldade no acesso informao; Bases de dados deficientes e desatualizadas.

2.4 Anlise dos modelos de planejamento estratgico formais Os modelos de planejamento estratgico formal clssicos e suas derivaes tm por objetivo nortear o processo de elaborao de estratgias de sucesso para as organizaes. Em linhas gerais, os modelos formais assemelham-se quanto aos passos a serem seguidos durante o processo de planejamento e ao tipo de informao necessria para a tomada de deciso, podendo diferir quanto seqncia das etapas, nfase do modelo e orientao do processo. O Quadro 7 apresenta um resumo comparativo de dez modelos de planejamento estratgico formal, bem como o foco principal seguido por cada um deles, podendo-se consider-los como representativos dos modelos formais existentes. Dentre os modelos estudados, pode-se observar uma maior ou menor nfase em determinadas etapas, cuja prpria nomenclatura e diviso das macro-atividades delimita a importncia dos passos a serem seguidos. As principais diferenas em cada uma das macro-etapas do processo de planejamento estratgico apresentadas nos modelos revistos sero analisadas a seguir.

Quadro 7: Modelos de Planejamento Estratgico Modelos de Planej ament o Estrat gico

Macro-etapas dp PE/Autores
Definies preliminares

Ansoff
1. Objetivos

Ackoff

Andrews

Cunha
1. Cultura e valores 2. Relaes de poder 3. Sensibilizao

Certo o Peter

Tavares

Gracioso
1. Viso estratgica da empresa 2. Cenrio global 3. Mercado, evoluo e tendncias 4. Perfil de resposta dos concorrentes 6. Anlise do sistema de negcios

Oliveira
1. Definio da viso

Thomas e Lopes

Rasmussen

Anlise externa

3. Avaliao externa

1. Anlise cenrios

de

1. Oportunidades e ameaas 2. Responsabilidade social 3. Valores pessoais da gerncia 4. Pontos fortes e fracos

6. Anlise externa

1. Anlise externa

2. Anlise do ambiente externo

2. Oportunidades e ameaas 3. Concorrncia 7. Cenrios

1. Exame externo 4. Fator pesquisa informacional 2. Exame interno 3. Fator crtico 4. Fator pesquisa informacional 5. Estimativas

1. Anlise do macroambiente

Anlise interna

2. Avaliao interna 4. Sinergia-estrutura

4. Anlise subsistemas empresariais

dos

5. Fatores chaves de sucesso 7. Anlise interna

2. Anlise interna

3. Anlise do ambiente interno 1. Definio da misso 4. Reviso da misso 5. Elaborao de filosofias e polticas 6. Definio de objetivos 8. Formulao de metas e aes setoriais

4. Pontos fortes, fracos e neutros

2. Anlise do macroambiente

Polticas, objetivos e metas

5. Objetivos

2. Objetivos de desempenho e metas 5. Polticas (viso de futuro)

5. Definio de objetivos e polticas

4. Negcio e Misso 8. Objetivos e metas

3. Misso objetivos

5. Objetivos tentativos 7. Objetivos revistos

5. Misso 6. Propostos 10. Objetivos gerais e funcionais 11. Desafios e metas

6. Misso, objetivos e diretrizes

3. Elaborao dos macro-objetivos 4. Elaborao das macro-polticas

Estratgias

6. Estratgia de diversificao 7. Estratgia de expanso 8. Estratgia financeira 9. Estratgia administrativa de e 10. Oramento estratgico

3. Alternativas ao

de

6. Definio estratgia corporativa

da

9. Definio estratgias

de

4. Formulao estratgia

da

7. Seleo estratgias

de

8. Estratgias competio

de

8. Postura estratgica 9. Macro-estratgias e polticas 12. Estratgias e polticas

7. Formulao de alternativas estratgicas. 8. Seleo e desenvolvimento de alternativas

Planejamento recursos indicadores Implantao Controle

6. Planejamento de recursos 7. Implantao 10. Implantao 11. Controle 5. Implantao 6. Controle

9. Elaborao do oramento 10. Definio dos parmetros de avaliao 12. Implantao 11. Formulao de um sistema de gerenciamento de responsabilidades 13. Avaliao

nfase do modelo proposto

Mix de mercado

produto

Mix de mercado

produto

Valores de alta gesto processo de planejamento

Vantagem competitiva

Vantagem competitiva

Vantagem competitiva

Orientao mercado

para

Posio competitiva no mercado, estratgias de desenvolvimento

Sistema de informaes atualizado constantemente como base para o planejamento

Planejamento ambientes turbulentos

em

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2.4.1 Definies preliminares A definio da viso da empresa como um aspecto importante do planejamento. Nos demais modelos, esta definio estar inclusa em outras etapas, como na definio de polticas, objetivos e metas, ou pode mesmo no ser utilizada. Ainda, o modelo de Cunha considera a sensibilizao das pessoas como uma etapa fundamental para obter a adeso ao processo de planejamento, reduzir as resistncias e garantir o sucesso da implantao. 2.4.2 Anlise externa O levantamento de informaes sobre o meio ambiente no qual a empresa est inserida compreende a coleta de dados dos fatores que influenciam direta ou indiretamente sobre a competitividade de um setor, quais sejam, econmicos, sociais, mercadolgicos, tecnolgicos, ecolgicos, legislativos e sobre clientes, fornecedores e concorrentes. Nesta etapa, as diferenas entre os modelos apresentados so sutis. Pode-se observar uma maior nfase para as questes de responsabilidade social no modelo de Andrews, que considera esta varivel importante para o processo decisrio do planejamento estratgico. A anlise externa o foco principal do modelo de Gracioso, cuja anlise exaustiva do ambiente, atravs de tcnicas de anlise de mercado, poder orientar o processo de tomada de deciso e escolha de estratgias, ou seja, possui uma dinmica de fora para dentro. J o modelo de Thomas e Lopez, embora tambm tenha o foco na anlise externa, prope um sistema de informaes estratgicas atualizado, que permite obter dados do ambiente externo e interno constantemente. Isto, porm, exige um processo de monitoramento ambiental contnuo, que requer acesso a dados confiveis e manuteno do sistema de informaes. 2.4.3 Anlise interna Compreende o conhecimento da infra-estrutura material, tecnolgica, administrativa e humana de uma organizao e a identificao de seus pontos fortes e fracos em relao concorrncia. As estratgias e planos de ao escolhidos devero levar em considerao a estrutura e a capacidade da empresa em implement-las, ou o plano estratgico dever conter aes para modificar a estrutura interna de forma que se torne capaz de atingir os objetivos estabelecidos no planejamento. Os mtodos de anlise interna so semelhantes nos modelos apresentados, sendo que Andrews e Cunha enfatizam os valores da gerncia e a cultura como fatores que influenciam o sistema de gesto e a forma como as estratgias so elaboradas e implementadas. 2.5.4 Definio de misso e objetivos Em alguns modelos, a definio de objetivos e misso o primeiro passo do processo (Ansoff, Tavares), ou precedem a anlise externa e interna (Cunha). Nestes casos, os objetivos so sempre revistos aps as etapas de diagnstico estratgico. Nos demais modelos, esta etapa subseqente ao

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conhecimento e anlise dos ambientes externo e interno, que fornecem subsdios para a elaborao da misso e objetivos da empresa. 2.4.5 Elaborao e escolha de estratgias As diferenas de nomenclatura deixam clara a nfase dos modelos em relao elaborao ou seleo de estratgias, pois o processo de planejamento estratgico formal pode tanto induzir elaborao de novas estratgias competitivas, como proposto por Andrews, Cunha, Certo e Peter, Gracioso, Thomas e Lopes, Rasmussem, como pode sistematizar a organizao das informaes de forma a auxiliar a alta gesto na "seleo" de estratgias genricas ou especficas, que provavelmente j tenham emergido anteriormente em outras ocasies ou outros processos criativos, como sugerem os modelos de Ackoff e Tavares. 2.4.6 Planejamento de recursos e indicadores, implantao e controle Uma vez elaboradas e escolhidas as estratgias, ser necessrio detalhar um plano de ao e garantir os recursos necessrios para implement-las, levando em considerao a estrutura interna da organizao. Alguns modelos consideram que o processo de planejamento estratgico estar terminado quando feitas as etapas de elaborao e escolha de estratgias. O que se refere implantao j no faz mais parte do processo de planejamento. Outros terminam com o oramento estratgico ou com os planos de ao. J os demais modelos consideram o planejamento de recursos, implantao e controle como parte do sistema de planejamento estratgico. Esta discusso quanto abrangncia do planejamento estratgico e a avaliao dos resultados de sua implantao deu origem a um novo paradigma de gesto, proposto por Igor Ansoff, chamado de Administrao Estratgica, que a evoluo do modelo de planejamento estratgico para um sistema de gesto que integra planejamento, implantao e controle atravs de um processo de monitoramento contnuo e avaliao dos resultados do planejamento. A Administrao Estratgica busca preencher a lacuna que levou muitos planejamentos a no serem implantados por no considerarem a capacidade da organizao em realiz-Io, ou porque os recursos no foram alocados conforme as necessidades, ou simplesmente por incapacidade administrativa. 2.4.7 nfase do processo Apesar de suas semelhanas, cada modelo possui um foco especfico, obviamente influenciado pelas caractersticas ambientais e necessidades das empresas, ou mesmo experincia dos autores na poca de sua proposio. Assim, pode-se observar que os primeiros modelos tinham uma nfase na escolha de um mix produto/mercado e na opo por diversificar ou expandir. O modelo de Andrews evolui a questo da responsabilidade social na anlise externa. Com o aumento da competio mundial e aps a proposio da anlise das foras competitivas por Porter, os modelos se voltaram para a anlise do ambiente externo e escolha de estratgias capazes de trazer vantagem competitiva para a empresa ou da escolha da melhor estratgia para o desenvolvimento da

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empresa. No modelo de Gracioso, a nfase dada toda para a anlise de mercado, tambm objetivando posicionar estrategicamente a empresa. O modelo de Rasmussen representa aqueles que focam a questo de ambientes turbulentos, como foi o caso mais especfico do Brasil e de outros pases em desenvolvimento durante muitas dcadas, e agora realidade mundial. Finalmente, Thomas e Lopez focam a questo de um sistema de informaes atualizado para fornecer subsdios tomada de deciso. Com o advento da tecnologia da informao e rapidez das mudanas por ela proporcionadas, o acesso informao e capacidade de interpretao de dados, ou seja, a aquisio e a obteno de conhecimento tornam-se ponto fundamental para a competitividade industrial. Os modelos de planejamento estratgico formais tm recebido vrias crticas relacionadas a sua incapacidade de induzir a elaborao de estratgias brilhantes, ou mesmo quanto ao seu excesso de formalismo. Dentre as principais dificuldades e limitaes de um processo de planejamento estratgico formal, pode-se citar problemas como paralisia pela anlise, complexidade dos mtodos analticos (exigncia de especia1listas em planejamento), qualidade da informao, tempo para sua execuo, estratgias inadequadas capacidade da empresa em implement-las e falhas na implantao do plano, causadas por incapacidade administrativa. Conforme o modo como aplicado, o planejamento estratgico nada mais do que uma metodologia de estruturao e anlise de informaes para tomada de decises estratgicas para uma organizao, isto , a escolha de uma posio no mercado e a maneira de como obter esta posio. Porm, o mtodo no um fim em si mesmo e o processo no garante a formulao de estratgias diferenciadas. A verdade que, muito raramente, grandes estratgias emergem de processos de planejamento formais. Mas, uma vez que elas existam, o sucesso de sua implementao depender de um bom planejamento e dos sistemas de gesto existentes. Muitas vezes, o excesso de formalizao e de anlise de dados embute a criatividade e simplesmente transforma em documentao aquilo que j vinha sendo realizado normalmente pelas pessoas da organizao. Se a probabilidade de um estado futuro desejado acontecer, sem que o curso atual seja alterado, for grande, ento o planejamento pode ser desnecessrio. Esta realidade pode ser observada em muitas empresas, que ao final de um planejamento estratgico, continuam o seu curso normal de ao, ou mesmo, ignoram o planejamento e retomam as suas tarefas operacionais dirias. Neste caso, o planejamento est dissociado de sua implementao. As causam podem ser vrias, mas pode-se agrup-las em quatro grupos: a) A empresa no possui infra-estrutura adequada para implementar o plano; b) O planejamento est dissociado das aes operacionais. O plano esquecido e s lembrado no prximo processo de planejamento; c) Resistncia operacional; 2.4.8 Plano deficiente (ausncia de indicadores, avaliao e controle) Por isto, o planejamento estratgico s necessrio quando o estado futuro desejado s acontecer se o mesmo for realizado, ou seja, se aes forem tomadas, do contrrio, o planejamento mera formalidade. Ainda, um plano tem pouco valor se a organizao a quase destina no capaz de execut-Io.

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A relao estratgia-estrutura tambm deve ser considerada. Quanto melhor preparada estiver a empresa no seu padro de processos, capacidade tecnolgica e recursos humanos, maior ser a sua facilidade em implementar seus planos de ao e, desta forma, ter a flexibilidade necessria para modificar seus processos e produtos, reduzindo o hiato operacional que pode existir entre os objetivos estabelecidos e a capacidade operacional da empresa. Uma implantao de sucesso de um plano estratgico depender da capacidade operacional da empresa e da sinergia administrativa, conforme ilustra a Figura 16.

Figura 16: Capacidade da empresa para implementar o Planejamento Estratgico

Fonte: (CORAL, 2002, p. 72)

Ainda, os modelos existentes no levam em considerao a varivel ecolgica como fator fundamental para o alcance da sustentabilidade da empresa em longo prazo. Estes modelos apenas consideram esta varivel na anlise do macro ambiente, focando aspectos externos organizao como ndice de poluio sonora, atmosfrica e nuclear do meio ambiente onde esto inseridas, atividades dos partidos verdes ou conflitos com ecologistas, utilizando estes dados para identificar oportunidades e ameaas, ligadas geralmente legislao e aumento dos custos com tratamento de efluentes e resduos. Porm, com as mudanas no ambiente global, as questes ecolgicas ultrapassam as barreiras geogrficas e polticas e a vantagem competitiva de uma empresa dever estar fundamentada, alm dos outros fatores competitivos j analisados, na utilizao de estratgias ambientais e tecnologias limpas. Isto exigir desenvolvimento de novas tecnologias, reduo de custos de produo e principalmente, inovao estratgica. O mesmo acontece com as questes de responsabilidade social, o qual o modelo de Andrews prioriza. Estas questes sero absorvidas pelas organizaes se forem consideradas prioritrias

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pela alta gesto e se, realmente, trouxerem retorno para a empresa. Assim, o desenvolvimento de modelos de planejamento estratgico que enfatizem as variveis ecolgicas e sociais parece ser uma maneira eficiente de direcionar e preparar as organizaes para os novos desafios que se apresentam. 2.5 Classificao dos modelos de planejamento e elaborao de estratgias As teorias sobre planejamento estratgico e administrao estratgica podem ser divididas em trs grupos: a) Modelos de planejamento estratgico; b) Modelos de formulao de estratgias; c) Sistemas de administrao estratgica. Os modelos formais previamente apresentados estudam a forma pela qual a informao pode ser organizada e estruturada para a escolha de estratgias de sucesso, utilizando-se para isto, de ferramentas de anlise quantitativas e qualitativas. J os modelos de formulao de estratgia estudam o comportamento daqueles que as formulam, ou seja, preocupam-se em "como" a estratgia elaborada, quem as elabora e a maneira pela qual pode ser implementada nas organizaes, tendo diversas abordagens. A principal diferena entre elas o grau de envolvimento da alta gesto e demais membros da organizao, ou seja, da maior ou menor participao dos colaboradores e membros externos no processo de formulao estratgica. Diferencia-se tambm pela dinmica top-down ou boffom-up. Assim, estratgias podem surgir de um processo formal ou informal, de forma centralizada ou descentralizada, agrupando-se os modelos de planejamento e gerao de estratgica em cinco tipos genricos: a) Modelo racional: sistemas de planejamento estratgico formais que analisam sistematicamente os pontos fortes e fracos e escolhe as alternativas com maior valor final; b) Modelo simblico: estuda o papel simblico da alta gesto no processo estratgico. Foca na capacidade da alta gesto em formular estratgias e motivar os demais membros da organizao a aceit-las e adot-las; c) Modelo de comando: processo estratgico determinado por um executivo forte; d) Modelo transacional: o papel da alta gesto facilitar um processo interativo de formao estratgica. A estratgia emerge de transaes entre os membros da organizao, fornecedores, clientes e stakeholders chave. Os princpios bsicos so integrao e aprendizado; e) Modelo generativo: a dinmica boffom-up, onde a estratgia estabelecida por empreendedores internos e a alta gesto ajusta os padres de inovao a partir destas idias. O Quadro 8 mostra a aplicabilidade destes modelos e sua relao com os resultados esperados. Quadro 8: Aplicabilidade dos modelos genricos de planejamento estratgico e sua relao com performance
Modelo genrico Tipo de empresa Relao com performance

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Racional

Grandes empresas Mercados estveis Crescimento estvel Indstrias inovadoras Mudanas na orientao estratgica Mercados emergentes Empresas pequenas Ambientes pouco complexos

Lucratividade crescimento Fatia de mercado Posio futura Crescimento Fatia de mercado Lucratividade atual

atual

Simblico

Comando Transacional

Generativo Fonte: (HART, 1992)

Multinacionais com variedade de Qualidade e responsabilidade mercados Indstrias com base social complexa de fornecedores e clientes' Ambientes turbulentos Empresas dinmicas e Posio futura complexas Crescimento Crescimento rpido

Outra reviso e classificao de todas as escolas de planejamento estratgico foram realizadas por Mintzberg, Lampel e Ahlstrand (2000), caracterizando as suas dimenses-chave, contedo, processo e contexto. O quadro 9 apresenta um resumo destas escolas, seus principais autores e caractersticas. A escolha de um modelo de planejamento estratgico e sua abordagem de implementao adequada para uma empresa, depender de fatores como o tamanho, a diversidade das operaes, a estrutura organizacional, a filosofia, o estilo de gesto, o tipo de indstria, o grau de impacto ambiental, entre outros. As empresas devem adequar os modelos s suas realidades. e estgios de desenvolvimento para aumentar suas chances de sucesso. No so os modelos que garantem o sucesso de implantao de estratgias. A forma como so aplicados os modelos, as abordagens utilizadas e as ferramentas de anlise adequadas a quadros ambientais distintos que garantiro o sucesso da implantao. Alm disto, os modelos de gesto e planejamento tendem a evoluir para sistemas de administrao estratgica de acordo com o estgio atual da organizao e sua capacidade interna para utilizar mtodos mais complexos. A administrao estratgica preocupa-se, alm de toda a etapa de planejamento, com a implantao e controle do mesmo, realimentando informaes e agregando conhecimento ao sistema de gesto, de forma que o planejamento estratgico esteja associado tomada de decises operacionais. Uma empresa evolui do planejamento estratgico para a administrao estratgica quando a implementao do plano acompanhada e controlada e serve de feedback para a gesto estratgica contnua. Deve tambm haver uma forte sinergia entre a capacidade operacional e o plano estratgico.

Quadro 9: Abordagens das escolas de planejamento estratgico

Escola Autores Caractersticas principais Gerao estratpegica um ato criativo e deliberado PE simples e informal Estratgias explcitas Processo seqencial e separado: formulao e implementao PE formal Decomposio e formalizao Programao e oramentao Suporte terico para seleo de estratgias pr-estabelecidas Anlise de dados factuais Responsvel pela elaborao da estratgia Pr-requisitos Estrategista com uma base de conhecimento rica e ntima num perodo de tempo substancial Ambiente estvel e previsvel Contexto previsvel estvel e Aplicabilidade Grandes mudanas organizao Novas organizaes para a Contribuies Vocabulrio para discusso de grandes estratgias Adequao entre oportunidades externas e capacidade interna Planejamento de cenrios Controle estratgico Estratgias genricas Modelo de anlise competitiva Papel do planejador para analista Cadeia de valor Papel de estratgica liderana na viso

Design

Selzinick, 1957 Andrews, 1965

Executivo principal

Planejamento

Ansoff, 1965 Vancil e Lorange, 1976 Schendel, Halten, 1979 Porter, 1980 e 1985

Posicionamento

Aprovao final pelo executivo principal Estratgias propostas por planejadores Analistas planejadores ou consultores Executivo principal aprova Executivo principal, lder

Ambientes estveis, onde a organizao possa ter ingerncia e controle Promoo estratgica Indstrias estabelecidas Grupos j formados Situaes de avaliao Criao de novos negcios Primeiros anos de organizao Novas agncias governamentais ONGS sem fins lucrativos Pequenas organizaes Concepo original Reconcepo Inrcia Organizaes que operam em ambientes altamente complexos Mudana sem precedentes Ambientes dinmicos e imprevisveis Perodos de mudanas importantes Perodos de incerteza Grandes organizaes Cooperao Organizaes missionrias Grandes organizaes com cultura estabelecida Perodos de reforo e recomposio nas organizaes Verificar as chances de sobrevivncia de uma organizao com base no seu ambiente Maturidade Morte Mudana organizacional Entender e guiar as organizaes nos seus processos de planejamento de mudana Revitalizao Reformulao

Capacitao para levantamento de informaes e interpretao dos dados Capacidade visionria do lder Perfil empreendedor do lder Existncia de estruturas mentais para organizar o conhecimento Permisso para tentativa e erro

Empreendedora

Schumpeter, 1950

Viso como conceito central Intuio, julgamento, sabedoria, experincia Busca compreender o processo mental que produz a estratgia Como se formam os conceitos na mente de estrategista Estratgia como interpretao do mundo Considera a histria e a experincia Utiliza o bom senso Aprender com os erros A estratgia conseqncia de um processo de aprendizado Flexibilidade Poder dos indivduos dentro da organizao Poder da organizao com o seu meio-ambiente Administrao das trocas e relaes com os diversos interesses afetados por suas aes A formao da estratgia moldada por poder e poltica Influncia da cultura na manuteno da estabilidade estratgica A formao da estratgia um processo de interao social baseado nas crenas e interpretaes dos membros de uma organizao Cultura significado comum criado por um grupo de pessoas ao longo do tempo O ambiente o agente central no processo de gerao da estratgia A organizao reage ao ambiente onde est inserida o ambiente que estabelece os critrios de adequao O ambiente consiste de interaes entre fornecedores-chave, clientes, agncias governamentais e outras entidades reguladoras A organizao utilizar uma abordagem de acordo com sua configurao num dado momento Mudana quntica: de muitos elementos ao mesmo tempo Arqutipos: estados de estratgia, estrutura, situao e processos Reformulao e renovao

Cognitiva

Simon, 1947 e 1957 March e Simon, 1958 Lindblom, 1959 e 1968 Cyert e March, 1963 Weick, 1969 Quinn, 1980 Prahalad e Hamel, 1990 Alison, 1971 Pfeffer e Salancik, 1978 Astley, 1984

Estrategista (mente) Pessoas informadas em qualquer parte da organizao

Uso de esquema e molduras na construo de estratgia Entretenimento das relaes entre o pensamento e ao, controle e aprendizado, estabilidade e mudana Considerar o histrico de sucesso para determinar padres Conceito de coalizao, jogos polticos e estratgia coletiva Importncia da poltica na promoo de mudanas estratgicas

Aprendizado

Poder

Vrios agentes e coalizaes de agentes

Relaes de poder

Cultural

Rhemann e 1976 e 1977

Normann,

Todos os membros da organizao Intenes coletivas

Tempo para formao de uma cultura coletiva

A cultura organizacional tem papel atuante na formao da estratgia Conceito de populao das organizaes Tipos de ambientes organizacionais (estvel, dinmico, simples, complexo, integrado, diversificado, favorvel, hostil) Uniu as teorias das escolas na Administrao Estratgica, explicando onde e quando elas podem se aplicar em tempos diferentes numa mesma organizao.

Ambiental

Hannan e Freeman, 1977

Fatores do ambiente externo que direcionam a formulao da estratgia

Amplo conhecimento do meio ambiente a qual a empresa est inserida

Configurao

Chandler, 1962 Mitzermberg, 1973, 1978, 1979 Miles e Snow, 1978

Depende da escola da abordagem

Fonte: (MINTZERG< AHLSTRAND: LAMPEL, 2000)

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Se a empresa atua num mercado estvel e com crescimento discreto, no necessita utilizar-se de tcnicas complexas para o planejamento estratgico. Sesses de planejamento anuais detalhados devem ser aplicadas a negcios que atuam em ambientes de rpida mudana, naqueles cujas performances no esto satisfatrias, ou seja, quando necessrio promover mudanas. 2.6 Planejamento estratgico e performance Uma pergunta que no pode deixar de ser respondida se as empresas que realizam planejamento estratgico realmente obtm vantagens em relao a seus competidores que no o fazem, pois se a relao entre planejamento e performance for negativa ou neutra, toda a discusso sobre metodologias e modelos seria intil. No caso do Brasil especialmente, existe a necessidade de se estudar o histrico de sucesso e fracasso das corporaes em nvel mundial, adequar os casos realidade nacional e responder ao setor produtivo quais so as ferramentas de gesto que devem ser utilizadas para que possam competir no mercado internacional. Portanto, importante ressaltar que vrias pesquisas tm comprovado a relao positiva entre o planejamento estratgico e o desempenho empresarial. Os estudos mostram que nas indstrias onde o planejamento estratgico j est sendo amplamente utilizado e existe um equilbrio, a ferramenta por si s, no traz uma vantagem competitiva, pois facilmente imitada por outras empresas. Porm, no so encontradas evidncias negativas entre performance e planejamento. Pelo contrrio, as empresas que prosperaram, apesar das ameaas, foram aquelas que sistematicamente monitoraram o seu ambiente. Por outro lado, em indstrias onde o planejamento estratgico no amplamente utilizado, encontrou-se uma relao positiva entre o planejamento estratgico e performance, ou seja, a utilizao de ferramentas de planejamento poder ser um diferencial competitivo neste tipo de ambiente. Porm, as limitaes dos modelos formais no podem ser ignorar. As empresas e consultores devem analisar a tipologia de uma organizao para escolher as ferramentas e metodologias adequadas. Pode-se concluir, contudo, que as ferramentas de planejamento estratgico, se bem aplicadas, devem auxiliar as empresas no seu processo de crescimento e conquista de novos mercados a ndio e longo prazo.

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3 ESTRATGIA EMPRESARIAL A palavra estratgia existe h muito tempo. Muitas reas de estudo utilizam esta palavra e muitos executivos a tm como o ponto mais alto de suas atividades. Mas o que exatamente estratgia? H muitas definies para estratgia, como as que sero aqui discutidas. A atividade estratgica garante que a empresa faa a coisa certa, enquanto a atividade operacional permite que a coisa seja bem feita. As organizaes devem observar as ameaas e oportunidades do meio ambiente, bem como analisar seus pontos fracos e fortes, de forma a tentar diminuir o chamado gap de planejamento. Aps localizar o negcio-ncleo, indicando-lhe sua postura competitiva, em termos de diferenciao ou enfoque, a questo indicar quais estratgias estaro disponveis para elaborar o negcio-ncleo. O povo e a sociedade civil organizada tm demonstrado que existem solues simples, econmicas e eficientes, porm isoladas, e que a eficcia das estratgias ainda depende em grande parte da participao dos governos de forma direta e indireta. 3.1 Conceitos sobre estratgia Estratgia o caminho que a entidade dever seguir, sendo que se pode considerar uma deciso mais estratgica medida que seja mais difcil voltar atrs e tenha-se uma interferncia maior em toda a entidade. A finalidade das estratgias empresariais estabelecer quais sero os caminhos, os cursos, os programas de ao que devem ser seguidos para alcanar os objetivos ou resultados pela empresa. Estratgia refere-se aos planos da alta administrao para alcanar resultados consistentes com a misso e os objetivos gerais da organizao. A estratgia tem trs pontos de vantagem: formulao da estratgia, implementao da estratgia e controle estratgico. Estratgia definida como um curso de ao com vistas a garantir que a organizao alcance seus objetivos. Formular estratgias projetar e selecionar estratgias para a realizao dos objetivos organizacionais. 3.2 Estratgias competitivas genricas de Porter A essncia da formulao de uma estratgia competitiva relacionar uma organizao ao seu meio ambiente. Porter (1986) descreve a estratgia competitiva, como aes ofensivas ou defensivas a fim de criar uma posio na indstria contra as foras competitivas e com o propsito de obter um melhor retorno sobre o investimento. Entretanto, desloca a ateno para trs estratgias genricas que podem ser usadas para superar os concorrentes ao enfrentar as cinco foras competitivas, melhorando sua posio longo prazo. So elas: liderana no custo total, diferenciao e enfoque. 2.3 Estratgias genricas de Mintzberg

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Mintzberg (1991) ordena as famlias de estratgias mais representativas das organizaes em geral, e que esto apresentadas numa ordem hierrquica lgica. Elas se dividem em cinco grupos: a) A posio do negcio essencial so tantos os fatores que intervm na identificao de uma indstria que se torna difcil estabelecer uma classificao genrica; um dos fatores pode ser o cmbio arbitrado pelas fronteiras das indstrias; b) Diferenciao do negcio essencial uma vez localizado o crculo do negcio essencial, o prximo passo ampli-lo a fim de distinguir as caractersticas que vo permitir organizao obter vantagem competitiva e com ela sobreviver em seu prprio contexto; cita as estratgias genricas de Porter (1986) como um referencial para a diferenciao do negcio; a diferenciao do negcio poder ser atravs da diferenciao dos produtos ou servios em relao aos de seus competidores, assim como: preo, imagem, qualidade, alcance, fabricao sob encomenda, bem como estratgias de apoio diferenciao; c) A elaborao do negcio essencial a elaborao do negcio essencial poder ser atravs do desenrolar de novos segmentos, novos mercados, novas reas geogrficas, promover o mesmo produto com maior vigor no mercado; cita as estratgias de Ansoff: penetrao, desenvolvimento do mercado, expanso geogrfica e desenvolvimento do produto; d) A ampliao do negcio essencial poder ocorrer atravs do crescimento horizontal como do crescimento vertical, atravs da: cadeia de introduo de produto, diversificao, entrada e controle, estratgias combinadas de integrao-diversificao, ou estratgias de retirada; e) A reconsiderao do negcio essencial a reconsiderao do negcio essencial : a redefinio do negcio, a recombinao do negcio ou estratgias de reposio do negcio essencial. 2.4 Estratgias, por Andrews, Donaldson, Miles e Snow O conceito de estratgia corporativa descrito por Andrews (1990) apresenta algumas premissas fundamentais para a formulao de estratgias, destacando-se: a clara distino entre a formulao e a implantao da estratgia; a crena de que a estratgia deve ser explcita; a noo de que a estrutura deve seguir a estratgia; que a estratgia deriva-se da liderana formal da organizao. Dentro de uma organizao, a estratgia corporativa um padro ou modelo de decises que determina seus objetivos, metas e propsitos, produz as principais polticas e planos para o alcance dessas metas, define a esfera de negcios a que aspira uma organizao, estabelece a classe de organizao econmica e humana que pretende ser. Para Andrews (1990) a estratgia corporativa um processo organizacional inseparvel da estrutura, do comportamento e da cultura da empresa. A formulao da estratgia inclui a identificao de oportunidades e ameaas existentes no meio ambiente em que a organizao est inserida, bem como atribui uma estimao de risco a cada uma das opes discernveis.

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A natureza do meio ambiente inclui tecnologia, ecologia, economia, indstria, sociedade, poltica. Os pontos fortes e os pontos fracos da organizao, juntamente com os recursos disponveis tambm devem ser levados em conta para a elaborao da estratgia. A organizao deve potencializar suas foras e minimizar as fraquezas. Donaldson (1999) apresenta os contornos da teoria contingencial da estrutura organizacional, mostrando como a pesquisa evoluiu ao longo do tempo. A teoria da contingncia esclarece que no existe uma estrutura ideal para todas as organizaes e que a variao estrutural depender de vrios fatores denominados contingenciais, tais como: estratgia, tamanho da organizao, incertezas com relao s tarefas e tecnologia. As caractersticas organizacionais refletem a influncia do ambiente em que a organizao est inserida e que para tornar-se efetiva necessrio adequar-se a esse meio. O modelo terico da contingncia apresentado por Donaldson (1999) sobre o modo como a estruturaorganizacional muda medida que as contingncias mudam devido ao crescimento. Miles; Snow (1978) abordam a complexidade do processo de adaptao estratgica, buscando sua compreenso nos padres de comportamento das organizaes; sugerem algumas respostas para diversas perguntas e mostram a importncia de se analisar a organizao sob a tica orgnica, em vez da mecnica. No processo de adaptao organizacional a adaptao o tpico de maior interesse gerencial e estaria recebendo apenas um limitado tratamento terico. Muito embora a adaptao organizacional seja um complexo e dinmico processo ela pode ser amplamente conceituada como um ciclo de ajustamentos potenciais requerendo a simultnea soluo de trs maiores problemas: empreendedorismo, engenharia e administrativo. Os tipos de adaptaes organizacionais, cada uma com sua prpria estratgia adaptativa por eles apresentada, so: a) Defensoras estreito domnio produto/mercado; os executivos so especializados na sua rea de operao e do ateno ao crescimento da eficincia das operaes existentes; b) Prospectivas so criadoras de mudana e seus competidores so obrigados a reagir quase continuamente, pesquisam oportunidades no mercado e regularmente experimentam tendncias ambientais emergentes; c) Analticas - operam em dois tipos de produto/mercado (um estvel e outro varivel); na rea mais turbulenta, os administradores acompanham os competidores; d) Reativas os executivos freqentemente percebem mudanas e incertezas no ambiente organizacional; carece de consistente relacionamento estratgia/estrutura e raramente fazem ajustes at que sejam foradas a faz-los pelas presses ambientais. 2.5 Escolas de pensamento sobre formulao de estratgias As dez escolas de pensamento sobre a formulao de estratgia representam pontos de vista de diferentes ngulos focalizando aspectos distintos do processo de formulao de estratgia, como mostra o Quadro 10. Cada escola

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apresenta uma perspectiva, de forma a complementar o que as outras escolas deixaram de apresentar dentro de um limite e de um certo espao de tempo. Quadro 10: As escolas e seus enfoques
Escola Escola do Design Escola do Planejamento Escola do Posicionamento Escola Empreendedora Escola Cognitiva Escola de Aprendizado Escola do Poder Escola Cultural Escola Ambiental Enfoque Formulao de estratgia como um processo de concepo Formulao de estratgia como um processo formal Formulao de estratgia como um processo analtico Formulao de estratgia como um processo visionrio Formulao de estratgia como um processo mental Formulao de estratgia como um processo emergente Formulao de estratgia como um processo de negociao Formulao de estratgia como um processo coletivo Formulao de estratgia como um processo reativo

Escola de Configurao Formulao de estratgia como um processo de transformao Fonte: (MINTZBERG, AHLSTRAND; LAMPEL, 2000)

A escola do design focaliza a formulao de estratgia como um processo de desenho informal; nos anos 60 apresentou a base para a construo das outras duas escolas. A escola do planejamento, desenvolvida paralelamente com a anterior, teve seu auge nos anos 70 do sculo passado, focaliza a formulao de estratgias como um processo de planejamento formal separado e sistemtico; nos anos 80 do ltimo sculo essa escola perdeu espao para a escola de posicionamento, a qual mais preocupada com o contedo das estratgias, focaliza a seleo de posies estratgicas no mercado. As seis escolas seguintes so de natureza descritiva, consideram aspectos especficos do processo de formulao de estratgias (preocupadas com a descrio em como as estratgias so formuladas). A escola empreendedora associa estratgia com esprito empreendedor e, por conseguinte descreve o processo em termos da criao da viso pelo grande lder, da sua formulao pode originar-se de apenas um indivduo. A escola cognitiva busca usar as mensagens da psicologia cognitiva para entrar na mente do estrategista. As quatro escolas seguintes procuraram abrir o processo de formulao estratgica alm do indivduo, para outras foras e outros agentes. Para a escola de aprendizado, a estratgia deve emergir em passos curtos, medida que a organizao se adapta. A escola do poder trata a formulao da estratgia como um processo de negociao, tanto por grupos dentro de uma organizao como pelas organizaes ao confrontarem o ambiente externo. A escola cultural considera a formulao de estratgia de forma enraizada na cultura da organizao, assim sendo, ela v o processo como sendo fundamentalmente coletivo e cooperativo. A escola ambiental considera que a formulao de estratgias um processo reativo no qual a iniciativa est no contexto externo da organizao, e assim procura compreender as presses impostas sobre as organizaes. Por ltimo, descrevem que a escola de configurao procura combinar as escolas anteriores em busca da integrao de vrias partes em torno de um todo maior, ou seja, o processo de formulao de estratgias, o contedo das mesmas, estruturas organizacionais e seus contextos, em estgios distintos.

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Pode-se funcionar melhor quando ao conceber algumas coisas como certas, ao menos por algum tempo, pois este o papel importante da estratgia nas organizaes: ela resolve as grandes questes para que as pessoas possam cuidar dos pequenos detalhes como voltar-se para os clientes e atendlos, ao invs de debater quais mercados so os melhores. 2.6 Estratgia para Quinn Estratgia para Quinn (1991) o modelo ou plano que integra os principais objetivos, polticas e seqncias de ao num todo sinrgico. Uma estratgia bem formulada apia o lder e distribui os recursos da organizao numa postura nica e vivel, baseada nas competncias e deficincias internas relativas, na antecipao de alteraes do meio-ambiente e nas mudanas contingenciadoras dos concorrentes. As estratgias devem ser previamente testadas. Em organizaes complexas, importante haver procedimentos sistemticos para testar cada elemento da estrutura estratgica e verificar a total coeso entre as estratgias que se suportam mutuamente e entre seus elementos. 2.7 Cinco Ps para estratgia Mintzberg (1991) conceituou estratgia utilizando cinco Ps, como o descrito a seguir: a) Estratgia como um Plano pode ser uma direo ou um caminho para ir de um lugar at outro; o resultado de um processo de planejamento da empresa, cuja finalidade atingir objetivos especfico; esse processo resulta em um curso de ao que d origem s metas, polticas e programas que norteiam as decises da empresa; estratgia como um plano olhar para frente, para o futuro, para onde se pretende estar; b) Estratgia como um Padro pode ser definida como um padro de comportamento que se forma a partir das inmeras decises que a organizao toma ao longo do tempo, na sua interao com o ambiente; estratgia como um padro olhar o comportamento passado; c) Estratgia como uma Posio identificada como uma fora mediadora entre a organizao e o meio ambiente, entre os aspectos internos e externos organizao; o lugar escolhido para determinados produtos em determinados mercados; a criao de uma posio nica e geradora de valor e implica um conjunto particular de atividades; d) Estratgia como Perspectiva uma perspectiva compartilhada pelos membros da organizao, atravs de suas intenes e aes; a maneira fundamental de uma organizao fazer as coisas; e) Estratgia como um truque pode ser uma manobra especfica destinada a abalar um concorrente, sendo mais a ameaa do que a execuo da ameaa propriamente dita; trata-se de um truque. Estratgias so abstraes da realidade nas mentes das

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pessoas, estando sujeitas a distorcer e tratar inadequadamente alguns estmulos, por isso, no podem limitar-se a uma nica definio, ainda mais que a estratgia como plano ou padro pode ser compatvel com a estratgia entendida como posio ou perspectiva. 2.8 A criao artesanal da estratgia A imagem da criao artesanal da estratgia a que melhor representa o processo de elaborao de uma estratgia eficaz. Os processos de formulao e implementao transformam-se em um processo contnuo de aprendizagem atravs do qual surgem estratgias criativas. Da mesma forma que um escultor tem que gerenciar sua arte, os gerentes tambm tm que criar artesanalmente suas estratgias. Como o escultor, os gerentes situam-se entre um passado de capacidades empresariais e um futuro de oportunidades de mercado e caso sejam artfices de verdade, levam para seu trabalho um conhecimento ntimo dos materiais que utilizam. Estratgia est definida como algum tipo de plano e um guia claro utilizado como referncia para comportamentos futuros. Deve haver coerncia com comportamentos passados um padro em ao ao longo do tempo. 2.9 Trs modos de elaborao de estratgias Mintzberg (1973) descreve trs modos para a elaborao de estratgias: empreendedor, adaptativo e de planejamento, como mostra a Figura 17. No modo empreendedor descrito por Mintzberg (1973) a elaborao de estratgias dominada pela busca ativa de novas oportunidades. Na organizao empreendedora, o poder centralizado nas mos do presidente. A personalidade empreendedora mais forte que a personalidade da autoridade. A elaborao de estratgias no modo empresarial caracterizada por grandes saltos para frente face incerteza. A estratgia move-se para frente na organizao empreendedora, pela tomada de deciso ousada. O presidente investiga e prospera em condies de incerteza, onde sua organizao pode obter ganho significativo. Formado por homens seguros, pragmticos, direcionados desde a infncia por uma poderosa necessidade de ascenso e independncia. Muitos escritores sobre administrao enxergam o modo empreendedor de elaborao de estratgias no somente em termos da criao de novas empresas, mas em termos de empresas j existentes e novas. O modo adaptativo apresentado por Mintzberg (1973) refere-se elaborao adaptativa de polticas aceita como dado um poderoso status quo e a falta de objetivos claros. Suas decises so basicamente remediais por natureza, e ele se procede em pequenos passos, movendo-se sempre prximo de determinado status quo. Nessa maneira, o elaborador de polticas chega a um acordo com seu complexo meio ambiente. Metas claras no existem na organizao adaptativa; a elaborao de estratgias reflete uma diviso de poder entre os membros de uma complexa coalizo. caracterizado pela soluo reativa para problemas existentes.

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A organizao adaptativa toma suas decises em passos seriais, incrementais. Decises desconexas so caractersticas da organizao adaptativa.

Figura 17: Caminhos em trs modos adaptado de Mintzberg (1973)

Fonte: (Mintzberg, 1973)

No modo de planejamento Russel Ackoff (1973) observa-se trs caractersticas principais: a) o planejamento algo que se faz antes de se realizar qualquer ao, ou seja, uma tomada de deciso antecipada; b) o planejamento requerido quando o estado futuro que se deseja envolve um leque de decises interdependentes, ou seja, um sistema de decises; c) o planejamento um processo que direcionado para produzir um ou mais estados futuros desejados e que no so esperados ocorrer a menos que algo seja feito.

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Para a determinao do modo eficaz Mintzberg (1973) prope: o modo empreendedor requer que a autoridade para determinar a estratgia seja um indivduo poderoso; o meio ambiente deve ser produtivo, a organizao orientada no sentido do crescimento, a estratgia capaz de se deslocar de modo ousado merc dos caprichos do empreendedor; claramente, tais condies so mais tpicas de organizaes pequenas. Usar o modo adaptativo sugere que a organizao enfrente um meio ambiente complexo e com rpidas mudanas e uma coalizo dividida de foras influenciadas; as metas no podem ser definidas e tambm nem quantificadas. No modo de planejamento, uma organizao deve ser grande o suficiente para proporcionar os custos da anlise formal; deve ter metas que sejam operacionais e enfrentar um meio ambiente que seja razoavelmente previsvel e estvel; este ltimo ponto inevitavelmente leva ao comentrio de que o planejamento mais necessrio quando o meio ambiente difcil de entender; isto pode ser verdade, mas os custos de se analisar um meio ambiente complexo podem ser proibitivos e os resultados deixam de ser encorajadores. 2.10 Quatro estilos de desenvolvimento de estratgia H duas dimenses fundamentais em desenvolvimento de estratgia, orientao de meta (o que) e orientao de processo (como). Essas duas dimenses, observadas de forma matricial, resultam em quatro vises do processo de desenvolvimento de estratgia: a) Planejamento racional o desenvolvimento de estratgia est relacionado ao desenvolvimento e formulao de objetivos atingveis e um time de administrao estuda as alternativas e seleciona a rota para os atingir; b) Planejamento como um processo de aprendizagem dirigido no processo de aprendizagem pode-se reconhecer que difcil ou impossvel predizer o futuro do ambiente externo e interno e que as organizaes vivem em uma situao de competitividade na qual o fator tempo freqentemente importante; c) Incrementalismo lgico o processo de desenvolvimento de estratgia prspero tem elementos de orientao de meta e de processo, o qual se desenvolve em fases, e cada fase construda a partir da fase antecedente; d) Estratgia emergente nesse tipo de estratgia perde-se a orientao de meta e de processo e assim no possvel desenvolver uma perspectiva do futuro e formular objetivos explcitos num ambiente imprevisvel; necessrio reagir com flexibilidade, oportunidade, crescimento imprevisvel e muita determinao. 2. 11 A competncia essencial da corporao Competncia essencial da organizao um conjunto de habilidades e tecnologias que permite a uma empresa oferecer um determinado benefcio aos seus clientes. A competncia essencial comunicao, envolvimento e um profundo comprometimento em trabalhar atravs das fronteiras

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organizacionais. As competncias essenciais so o aprendizado coletivo na organizao, so as portas para as oportunidades futuras. O que impulsiona o processo de desenvolvimento de competncias o desejo de liderana mundial na proviso de um benefcio fundamental ao cliente. As competncias mais valiosas so as que abrem as portas para uma ampla variedade de possveis mercados de produtos. Um lder em uma competncia essencial possui uma opo de participao em uma gama de produtos finais baseados nessa competncia. A conexo tangvel entre competncias essenciais identificadas e produtos finais so o que se chama de produtos essenciais. Os produtos essenciais so os componentes que contribuem para o valor dos produtos finais. 2.12 Voltando estratgia A estratgia representa a ateno total s necessidades dos clientes existentes ou potenciais, a anlise das possibilidades reais da empresa em atendlas, o repensar sobre o que so e o que fazem os produtos, bem como as formas da organizao se estruturar para a criao, fabricao e venda desses produtos. Voltar estratgia e rever o aspecto da competio e responder da mesma maneira e de forma especfica ao que os concorrentes fazem, podem ser estratgias apropriadas, mas so demasiadamente reativas. Colocar as novas necessidades dos clientes nos produtos existentes uma boa estratgia mas no a melhor, mas sim se antecipar necessidade de determinado produto, o que significa criar novo valor para o cliente. Outra face da estratgia a de evitar a competio, pois a estratgia mais inteligente aquela que permite atingir seus objetivos sem necessidade de lutar. Retornar estratgia significa recuperar a sua essncia, perdida com o excesso de preocupao com a concorrncia; constitui a verdadeira base do gerenciamento. necessrio conhecer de perto as necessidades do cliente e pensar sobre o produto que criar valor para ele. A opo de simplesmente correr atrs de vantagens competitivas pode parecer mais simples, porm, ela trs consigo outra opo, perigosa, e talvez despercebida: a empresa passa a atuar nos limites determinados pela concorrncia. Assim, dificilmente ser percebida uma nova oportunidade de mercado, que poderia alavancar receitas. O confronto entre as estratgias competitivas e de criao de valor para o cliente traz consigo uma dinmica que poder ser benfica para a empresa. 2.13 Poder de encaixe A falta de estratgia a razo para a crise nas empresas. Deve-se encaixar as atividades da empresa e distinguir-se da concorrncia. As empresas esto cada vez mais produtivas e eficazes, por isso do grandes passos para aumentar a qualidade dos produtos e servios, pois h imensas oportunidades. Isso reflete uma grave crise de estratgia, perdida de vista na ltima dcada. O problema comea pela meta. S existe uma meta fivel para orientar a estratgia de uma empresa: retorno elevado, acima da mdia do seu setor. Por exemplo, se tudo o que se deseja dimenso, h muitas formas de se conseguir: s fazer certas transaes e comprar algumas empresas. Se o que se

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quer crescer depressa, basta reduzir o preo do produto pela metade. O difcil tornar-se grande ou crescer rapidamente com alto nvel de lucro. isso que requer escolhas estratgicas. De outra forma, vagueia-se por toda a espcie de caminhos. Muitas empresas j assumiram a meta do retorno elevado, um avano notvel na prtica da gesto. Isso significa que esto preparadas para emagrecer o seu negcio em nome do lucro. Ao mesmo tempo, em vrias outras situaes a sensao que tais coisas j no interessam. Existe at uma linha de pensamento radical segundo a qual ningum precisa de estratgia, bastando ser gil, rpido e eficiente e tudo se resolve. Porm, quando se analisam os dados v-se que eles derrubam esse argumento. Empresas com bom posicionamento mantm um desempenho coerente durante longos perodos. Nenhuma empresa pode ousar entrar no mercado competitivo sem uma definio clara de como se posicionar no seu setor, ou seja, sem ter uma estratgia. Comear por analisar o negcio o ponto de partida para refletir sobre estratgia e a sua capacidade de ser superior aumentar os lucros. Sabe-se que h duas maneiras de se conseguir: cobrando um preo maior que a concorrncia ou produzindo a um custo menor. Tanto para cobrar um preo mais elevado como para conseguir um custo menor, h duas abordagens: a primeira, chamada de eficcia operacional, consiste em aperfeioar as melhores prticas do mercado; programas de qualidade e benchmarking so ideais para isso, mas no so estratgias. Fazer bem as coisas que so boas para todos somente um pressuposto. Tm-se de ir mais alm na segunda abordagem. Precisa-se criar uma posio nica para o negcio, uma maneira de competir pela qual se diferencia, isto que estratgia. O que se constata hoje que muitas empresas param na primeira abordagem e as coisas no funcionam como deveriam. Desenvolver a estratgia, comeando por analisar se a abordagem ao mercado diferente da abordagem da concorrncia. Uma pergunta bvia deve ser feita: as atividades do seu negcio so de forma diferente da concorrncia? Ou seja, se estiver a conduzir o seu marketing, as vendas, a produo e a logstica do mesmo modo que o seu rival, deve mudar. Se tentar competir em todos os negcios porque no tem estratgia. Ela implica o estabelecimento de limites. Os mais comuns respeitam s variedades de produtos ou servios que se opta por oferecer. Outra forma definir o target. H duas abordagens: limitar os clientes com base nas necessidades deles ou com base na sua inteno de satisfazer s uns. A proposio de Porter (1986) criar uma nova abordagem, manter os rivais distncia. Empresas com vantagem competitiva mantm-se h dcadas. O argumento dos que defendem que a sustentabilidade impossvel mais ou menos o seguinte: o mundo est em transformao, com tremendas oportunidades para aperfeioar as melhores prticas, cheio de timos concorrentes, em que as informaes se difundem por toda parte. Portanto, no se consegue preservar a vantagem. O que precisa ser gil e rpido, ao menos mediano. Porm, num nvel ainda mais fundamental pode-se manter a sua vantagem. O ltimo tpico importante no processo de elaborao de uma estratgia o encaixe. Para entender o que isso significa tem-se de comear do ponto a partir do qual a maioria das pessoas se situa nesta questo: de onde vm, afinal, as vantagens competitivas dentro da empresa? Os executivos, ao procurarem as vantagens competitivas, buscam os fatores crticos de sucesso. Seus defensores dizem que h pouqussimos deles e, por isso, necessrio dedicar muita energia para os preservar, fortalecer e mant-los fortes.

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Porter (1986) ensina usar o poder de encaixe. Empresas bem sucedidas no tm fatores crticos de sucesso, competncias essenciais ou algo parecido. Sua vantagem provm do que fazem, porque tudo se encaixa. Verifica-se que a vantagem nasce do encaixe entre as suas vrias atividades e no de vantagens obtidas em atividades isoladas. o encaixe que constitui a vantagem e no cada uma das atividades por si. Qualquer outra empresa pode copiar cada uma dessas coisas, a qualquer momento. Mas copiar o sistema inteiro muito difcil. As empresas bem sucedidas tm de criar sistemas de atividades em que o prprio encaixe o reforo. Em suma, a crise que est a afetar as empresas no mundo inteiro claramente uma crise de falta de estratgia e no o resultado da nova economia ou da ausncia de fatores crticos de sucesso. Nada se resolver enquanto no se criar uma forma prpria e singular de competir que envolva tradeoff (Quadro 11), em que se estabeleam limites e com um conjunto de atividades bem encaixado. Quadro11: Como manter a vantagem competitiva
COMO MANTER A VANTAGEM COMPETITIVA
Voc s consegue defender a sua posio fazendo trade-off. Ou seja, abrir deliberadamente mo de algo para se tornar nico noutra coisa. So estes os alicerces da sustentabilidade da vantagem competitiva. Eles enquadram-se em quatro categorias. Fuja das caractersticas incompatveis. Procure a clareza organizacional. Quando a empresa consegue explicar claramente aos seus empregados a quem servem, o que devem oferecer e como faz-lo, eles trabalharo muito melhor. Evite configuraes incoerentes. Estruturou-se a sua unidade de produo para fazer uma coisa, ser incoerente tentar fazer outra. Articule imagem e reputao. Se voc conquistou reputao por uma coisa, no pode tambm querer conquistar reputao por outra diferente, seno acabar sem reputao nenhuma e com uma imagem difcil de ser distinguida pelo consumidor.

Fonte: (PORTER, 1986)

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