ADMINISTRADOR JNIOR PETROBRS BLOCOS 1, 2 e 3* PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Aula 1 1.

Administrao de Recursos Gerenciamento de Desempenho, Motivao Humanos:Liderana,

Ol pessoal, gostaram da aula demonstrativa? Vamos seguindo e firme para a aprovao?

Liderana
Que tal definirmos essa palavra? Liderana a utilizao da capacidade prpria de influenciar o comportamento dos outros, ou seja, um lder aquele que consegue convencer seus pares a acompanharem seus ideais, suas propostas, etc. O lder deve possuir a habilidade de motivar os seus seguidores a atingirem determinados objetivos. No mbito das organizaes, a liderana se faz presente de maneira formal, pelos escolhidos para exercer cargos de confiana (chefias). Alm dessa forma conhecida e de fcil percepo de todos, existe outro aspecto que demonstra presena de liderana em empresas: o espontneo, formado por pessoas que assumem papel de lder informalmente. Vamos exemplificar: Uma pessoa que assume um cargo de gerncia um lder. Isso formal, est registrado na empresa, est escrito. Por outro lado, um operrio, por razes diversas, como ter facilidade de comunicao ou possuir voz ativa na empresa ( escutado pelos outros), assume papel de lder dos prprios operrios, no momento de reivindicaes. Isso informal, no est escrito, mas todo mundo sabe que est acontecendo.

Teorias da liderana Como tudo em administrao, liderana um conceito que foi estudado e desenvolvido por diferenas escolas (assim como na literatura, em que existem os perodos, como barroco, romantismo vou parar de citar, pois no sei mais - na administrao, ocorre esse mesmo fenmeno). Trazendo para a administrao, chamamos os perodos de escolas, como a clssica, a de relaes humanas, etc.

Teoria dos traos Segundo essa teoria, a liderana considerada como algo inerente ao ser humano, ou seja, ou voc nasce com ela ou no. Vejamos as caractersticas:

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fator fsico

peso altura tipo de voz inteligncia escolaridade fluncia verbal moderao autoconfiana sensibilidade

habilidades

personalidade
Vejamos cada um:

Fatores fsicos: tem m a ver com caractersticas fsicas de cada um; Habilidades: facilitam a obteno de liderana; Personalidade: geram aceitao ou no de um lder pelos liderados.

Percebam que essa uma teoria mais antiga, mais rstica. Hoje conseguimos perceber que pessoas podem se tornar lderes atravs de um bom treinamento. Mesmo reconhecendo que algumas pessoas possuem mais facilidade do que as outras, todos podem desenvolver caractersticas que os transformaro em lderes.

Teoria dos estilos Conforme o prprio nome, essa teoria destaca diferentes estilos de se liderar. Vejamos os tipos: Autocrtica (autoritria; diretivo): significa o poder para si prprio. tpico de uma liderana exercida pelos monarcas, principalmente na poca do absolutismo. As decises do do lder so tomadas de forma isolada, sem qualquer consulta ou participao de terceiros. Nesse aspecto, todas as rotinas, as divises de tarefas, etc, so definidas unilateralmente. O lder voltado para as tarefas. Liberal (rdea solta; laissez-faire, laissez que significa deixar fazer ou deixar passar): exatamente o extremo da autocrtica. Aqui, o lder possui o mnimo de participao. a equipe do lder (liderados) que detm autonomia nas decises. estimulada a Democrtica (participativa; consultiva): a equipe e participar, apesar de o lder agir ativamente, direcionando e estimulando os
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ADMINISTRADOR JNIOR PETROBRS BLOCOS 1, 2 e 3* PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO liderados na tomada de deciso. O gestor lidera voltado para as pessoas e no para as tarefas como faz o diretivo (autoritrio). Vejam uma escala de participao dos liderados liderados nas 3 formas de liderana: Participao dos liderados +

Autocrtico

Democrtico

Liberal

importante destacarmos que no existe uma regra. No existe o melhor tipo de liderana.

Liderana Transacional x Liderana Transformacional Recentemente, trazida pelo autor Burns, uma nova abordagem de liderana surgiu. Trata-se se de dois tipos de liderana: transacional e transformacional. Transacional: baseada na legitimao da autoridade dentro de uma estrutura burocrtica, em que h uma relao de troca entre lder e liderado. Ass Assim, h um relacionamento que envolve o estabelecimento de metas, determinao de tarefas a serem desenvolvidas, nas possveis gratificaes e punies oriundas do alcance ou no dos resultados. Nessa liderana vale a mxima te dou isso se voc fizer aquilo. Transformacional: nessa liderana, devemos falar em motivao, em comprometimento. O sentimento gerado entre a relao entre lder e liderado de justia, com a relao baseada na lealdade, na confiana. Essa liderana vai alm da simples realizao baseada baseada em metas. A novidade aqui a transformao que o lder, junto com sua equipe, consegue imprimir na empresa. A base da liderana transformacional est em 4 fatores: carisma (personalista), inspirao, estmulo intelectual e considerao individualiz individualizada.

Teoria dos enfoques situacionais O importante, para essa teoria, o contexto, a situao. Nesse sentido, preciso considerar, para cada caso, os atributos do lder, da equipe e da situao. O tipo de liderana ideal vai depender dos eventos. Nessa teoria, existem diferentes correntes. Vejamos as principais. Teoria Contingencial de Fiedler dois fatores so determinantes para o desempenho do grupo: maneira como o lder interage com a equipe e o grau em que a situao gera controle e influncia ao lder.

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ADMINISTRADOR JNIOR PETROBRS BLOCOS 1, 2 e 3* PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO H, segundo essa teoria, 3 variveis importantes: relao entre lder e membros do grupo (confiana e respeito), estrutura da tarefa (procedimentos, definio de metas) e posio de poder do lder (grau de poder e influncia). Fazendo uma ligao com os estilos de liderana, temos o seguinte: situaes extremas, ou seja, no momento em que as variveis esto muito favorveis ou muito desfavorveis, a liderana deve ser autoritria. Quando existe o meiotermo, deve-se lanar mo da liderana democrtica. Teoria de Hersey e Blanchard nesse modelo, tido como um dos mais conhecidos, a liderana situacional baseia-se em duas variveis: comportamento do lder e maturidade dos seus subordinados. Essa maturidade relaciona-se ao desempenho das tarefas, com a aceitao das responsabilidades impostas. Na verdade, segundo essa teoria de liderana situacional, temos que nos preocupar com a varivel "estilo do lder", a varivel "maturidade do liderado", alm da varivel "ambiente", j que estamos falando de situaes. A maturidade pode ser definida como a capacidade que as pessoas tm de assumir a responsabilidade de dirigir seu prprio comportamento, ou seja, de cumprir os deveres sem ter que receber ordens e sem precisar ser "vigiado". Vamos aos nveis de maturidade existentes: Comando (M1): para pessoas (liderados) com baixo nvel de maturidade. Nesse prisma, o lder d ordens sem estabelecer qualquer tipo de relacionamento com os subordinados, fornecendo instrues e supervisionando de perto. O foco na tarefa, ou seja, o lder fortemente voltado para tarefa e com pouco relacionamento, pois s h determinao, no havendo discusses/dilogos. Venda (M2): caracterizado tambm pela maturidade baixa. Alto nvel de orientao para as tarefas (lder decide tudo) e tambm para as pessoas (lder persuade). Nesse caso, h vontade dos subordinados, porm falta confiana em assumir responsabilidades. Lder decide, mas d oportunidades para esclarecimento. Participao (M3): maturidade mdia. Relacionamento o foco, com pouca nfase nas tarefas. H capacidade dos funcionrios, mas no existe desejo de assumir responsabilidades. Lder troca idias, um facilitador, como se fosse um lder democrtico. Tarefa baixa (liderados decidem) e relacionamento alto (compartilhamento, troca de idias, dilogo). Delegao (M4): maior maturidade. Pouca ateno para tarefa (delegao) e tambm para as pessoas (no h compartilhamento, h transferncia de responsabilidades, como se fosse um lder liberal). H capacidade e desejo de assumir responsabilidades. Lder transfere a deciso para os liderados. Vejam que, para cada situao, existe uma maneira de lidar com a equipe.

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ADMINISTRADOR JNIOR PETROBRS BLOCOS 1, 2 e 3* PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Grid de Liderana Tambm chamado de ManagerialGrid (termo em ingls), esse modelo de liderana foi desenvolvido por Blake e Mouton. O Grid identifica 5 estilos diferentes de liderana baseados na preocupao com as pessoas e na preocupao com a produo (realizao de tarefas/atividades). Como representado o grade, com preocupao pessoas (eixo Y). Cada liderana resultantes so modelo? O modelo demonstrado a partir de uma para a produo (eixo X) e com preocupao para as eixo varia de 1 (baixo) a 9 (alto). Os estilos de as seguintes:

Casa 1.1 - Baixo interesse pelas pessoas (1) e baixo interesse pela produtividade (1), chamada de administrao nula ou empobrecida. Casa 1.9 Alto interesse pelas pessoas (9) e baixo interesse pela produtividade (1), chamada de administrao de clube ou de festa. Casa 9.1 - Baixo interesse pelas pessoas (1) e alto interesse pela produtividade (9), a administrao com base na autoridade e na obedincia, tambm chamada de administrao do chicote. Casa 5.5 - Mdio interesse pelas pessoas (5) e mdio interesse pela produtividade (5), chamada de administrao do meio do caminho. Casa 9.9 - Alto interesse pelas pessoas (9) e alto interesse pela produtividade (9), chamada de administrao da equipe. Veja a figura.

Alto

1.9

9.9

interesse para pessoas

8 7 6 5 4 3 2

5.5

Baixo

1.1
1 2 3 4 5 6 7 8

9.1
9

Baixo

interesse para produtividade

Alto

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ADMINISTRADOR JNIOR PETROBRS BLOCOS 1, 2 e 3* PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Papis de Gerentes - Mintzberg Mintzberg faz uma classificao de papis de gerentes, dividindo-os em trs categorias: 1. Papis interpessoais: gerente o chefe, o lder. 2. Papis de informao: gerente o monitor, disseminador, porta-voz. 3. Papis de deciso: gerente empreendedor, solucionador de problemas, negociador. Essa diviso mostra as diferentes faces de um gerente em distintas situaes. Nesse sentido, temos que: 1. Quando ele lida com pessoas, o seu papel interpessoal. 2. Quando o gerente dissemina rotinas, porta-voz dos empregados perante a diretoria, esse o papel de informao. 3. Quando lida com tomada de deciso, criando produtos, resolvendo problemas, fechando um contrato, ele est desempenhando o papel decisrio.

Habilidades Esse um assunto tratado por Robert Katz. So trs as habilidades importantes em um lder, segundo o autor: Habilidades tcnicas: relacionadas execuo do trabalho, ao domnio do conhecimento requerido; Habilidades humanas: relacionadas ao relacionamento, s equipes; Habilidades conceituais: normalmente, esto presentes no proprietrio, no administrador principal da empresa, etc. Trata-se de uma viso do todo, de todo o sistema que envolve a organizao.

Poder Tendo em vista a globalizao da economia mundial, que influencia diretamente o dia-a-dia de uma empresa, podemos fazer a seguinte concluso: poder no s aquilo que se manifesta no interior da organizao. As influncias externas tambm atuam nos resultados de uma empresa. O ser humano necessita da interao social e, quando ele se isola da sociedade, ele perde o contato com o poder. No contexto organizacional, no incio, o poder centralizado nas mos dos fundadores/proprietrios.

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ADMINISTRADOR JNIOR PETROBRS BLOCOS 1, 2 e 3* PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO medida que a empresa cresce, o poder vai migrando, vai se descentralizando. Alm da descentralizao, a influncia externa e passa a acontecer. medida que as empresas ficam interdependentes (influenciadas externamente), as influncias na organizao aumentam. Se compararmos com a cultura, essa representa algo interno, a imagem que a organizao reflete no ambiente. O poder der deve ser visto como a possibilidade de decidir, a situao de posio de privilgio em relao outra parte. Podemos dizer que a cultura e o poder esto intimamente ligados s relaes sociais. A cultura constitui pea-chave pea compreender as relaes de poder nas organizaes. para que possamos compreender Mesmo que haja a influncia externa, preciso entender a cultura para compreender a maneira como o poder influencia a empresa. Mintzberg identificou seis configuraes de poder, a saber.

Organizao Instrumental

Sistema Fechado

Organizao Autocrticas

Organizao Missionria

Organizao Meritocrtica

Arena Poltica

Vejamos cada uma. Instrumental: instrumento disposio de um agente ou grupo de agentes externos. Concebida para atender aos objetivos expressamente anunciados desse agente. As estruturas so ferramentas estabelecidas parra a consecuo eficiente dos propsitos desse grupo grup ou agente.

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ADMINISTRADOR JNIOR PETROBRS BLOCOS 1, 2 e 3* PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Sistema Fechado: formado por uma coalizo interna burocrtica, utilitarista, em que os membros internos contribuem com a organizao de acordo com os incentivos materiais. Autocrticas: possui coalizo externa passiva, e interna personalizada, formada por um diretor executivo que exerce o controle mediante meios pessoais, o que gera agentes internos leais ou sob pena de demisso. Missionrias: utiliza a ideologia para controlar, impondo sua misso, exercendo controle da autoridade. Coalizo externa passiva e a interna serva para mant-la unida em torno dos objetivos da ideologia. Meritocrticas: poder concentrado na habilidade e no talento do pessoal do ncleo de apoio. A coalizo interna profissionalizante. O mrito valorizado. Arena Poltica: caracterizada pelo conflito intenso, estendido e breve. Mintzberg identifica tambm 5 bases de poder. Essas bases demonstram como os indivduos exercem poder na organizao, que depende deles para a sua sobrevivncia. Vejamos as bases: 1. recursos; 2. habilidade tcnica; 3. corpo de conhecimento importante para a organizao (competncia); 4. prerrogativas legais, que garantem o exerccio do poder formal (chefes); 5. acesso privilegiado das pessoas as outras bases. Mintzberg (mais uma vez ele) trata dos grupos de poder nas organizaes, que se relacionam s bases: 1. recompensa e coero: com base nas prerrogativas legais e no controle dos recursos, habilidades e competncias; 2. legtimo (formal): com lastro na posio que a pessoa ocupa em uma estrutura, baseada nas prerrogativas legais; 3. experincia: baseado na competncia e nas habilidades; 4. referente: identificao por certas pessoas, tidas como modelos. Para BOWDITCH e BUONO (2006), as pessoas podem exercer poder com base nos seguintes fatores: capacidade de lidar com incertezas: enfrentar as incertezas que aparecem na rotina de trabalho.

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ADMINISTRADOR JNIOR PETROBRS BLOCOS 1, 2 e 3* PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Substitubilidade: dificuldade de ser substitudo por outro, gerando poder pessoa que no substituda. Centralidade organizacional: quanto mais centralizado, maior o poder. Interdependncia do papel e da tarefa: se uma atividade depende de outra pessoa, esse segundo indivduo tem controle sobre o primeiro.

Questes. 1) (CESGRANRIO PETROBRS 2010)

O estilo de liderana consiste nas atitudes de um lder com seus seguidores. H trs estilos de liderana reconhecidos na literatura de administrao de recursos humanos. A tira apresentada acima critica um estilo de liderana que denominado a) laissez-faire (ou rdea solta). b) interpessoal (ou solidrio). c) democrtico (ou participativo). d) contingencial (ou personalista). e) autocrtico (ou autoritrio). Vejam que, com a conquista da liderana, o novo chefe pegou o poder para si prprio, caracterizando-se ento o estilo autocrtico. O lder autoritrio, que no considera as opinies dos liderados, acaba por explorar seus subordinados. No item d, a banca fez uma mistura entre dois tipos de liderana: situacional (contingencial) e transformacional, em que se encontra a caracterstica personalista. Item b: liderana interpessoal ou solidria aquela voltada para as pessoas. Nesse estilo, os gestores estimulam os subordinados a liderarem tambm. Gabarito: E

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ADMINISTRADOR JNIOR PETROBRS BLOCOS 1, 2 e 3* PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO 2) (CESGRANRIO ELETROBRS 2010) H algumas diferenas entre lderes e gestores. Nessa perspectiva, analise as afirmativas a seguir. I - O lder opera exclusivamente sobre recursos fsicos da organizao, sobre seu capital, habilidade humana, matrias-primas e tecnologia. II - O gestor opera principalmente sobre recursos emocionais e espirituais da organizao, sobre seus valores, comprometimento e aspiraes. III - O lder conecta fundamentalmente as pessoas aos valores da organizao, mobilizando-as e engajando- as para aspiraes compartilhadas. Est correto APENAS o que se afirma em (A) I. (B) II. (C) III. (D) I e II. (E) II e III. I) Falou que o lder opera exclusivamente, j desconfie. O lder no tem limites em sua atuao. Ele proativo. II) Ao ler a segunda, voc ir reparar que o examinador trocou os conceitos na primeira com a segunda. III) Esse sim lder, aquele que consegue mobilizar pessoas para o cumprimento dos objetivos. Gabarito: C 3) (CESGRANRIO IBGE 2009) Quando o gerente desenvolve tarefas que envolvem persuaso, comunicao e motivao para direcionar os esforos de seus subordinados, est exercendo o papel de: a) disseminador. b) empreendedor. c) monitor. d) lder. e) porta-voz Boa definio de lder para fixar. Um ponto importante que h algumas questes que diferenciam lder do gerente. Quando h essa diferenciao,
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ADMINISTRADOR JNIOR PETROBRS BLOCOS 1, 2 e 3* PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO devemos pensar no gerente comum (apenas aquele que assume o cargo de chefe), sem caractersticas de lder. Por outro lado, h casos, como a questo que estamos discutindo, que o conceito de gerente mais amplo. Nesses casos, no devemos diferenciar lder de gerente. Gabarito: D 4) (CESGRANRIO TermoMaca 2009) A liderana um fenmeno tipicamente social, relacionado influncia interpessoal e ao processo de comunicao humana para a consecuo de um ou mais objetivos especficos. Vrios estudiosos se manifestam sobre estilos de liderana, destacando-se a autocrtica, a liberal e a democrtica. Qual das afirmaes abaixo descreve uma caracterstica da liderana liberal? a) A diviso das tarefas fica a critrio do prprio grupo e cada membro tem liberdade de escolher seus colegas de atividades. b) A participao do lder no debate limita-se apresentao ao grupo de alternativas variadas, e ao esclarecimento de que pode fornecer informaes, desde que sejam pedidas. c) O lder quem decide e fixa as diretrizes, prescindindo da participao do grupo na tomada de decises. d) O lder determina as providncias para a execuo das tarefas, de forma gradativa e previsvel, medida que se tornam necessrias. e) O lder determina qual tarefa cada um dever executar e qual dever ser o seu companheiro de trabalho. Vejamos cada item em separado: a) Na liderana liberal, existe sim essa diviso de tarefas a critrio do grupo. O erro desse item est na segunda parte: a liberdade de escolher os colegas de atividades fica a cargo do grupo, no fica a cargo de cada membro. b) Essa nossa resposta. c) Prescindir significa no depender. Liderana autocrtica. d) Liderana autocrtica. e) Liderana autocrtica. Gabarito: B 5) (CESGRANRIO BNDES 2009) De acordo com Mintzberg, existem cinco categorias de bases de poder nas organizaes. Alm do controle de recursos, da competncia ou habilidade tcnica e do corpo de conhecimentos crticos de que a organizao necessita, identificam-se a(s)
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ADMINISTRADOR JNIOR PETROBRS BLOCOS 1, 2 e 3* PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO a) chefia e a liderana. b) coero e a recompensa. c) meritocracia e o autoritarismo. d) bases de referncia e de legitimidade. e) prerrogativas legais e o acesso aos poderosos. As prerrogativas legais e o acesso privilegiado so exemplos de bases de poder. Gabarito: E 6) (CESGRANRIO SEMSA 2005) As teorias de liderana tratam do comportamento do lder em relao a seus subordinados. So trs os estilos de liderana que se destacam nesses estudos: autocrtico, democrtico e liberal. O estilo autocrtico de liderana aquele em que o lder: (A) conduz e orienta o grupo. (B) delega as decises. (C) produz integrao grupal. (D) participa pouco das decises. (E) centraliza as decises. Relembrando, o lder autocrtico (Ex.: monarca) toma decises de forma isolada, sem consulta ou participao de terceiros. Assim, esse tipo de liderana fortemente centralizado. Est tudo na mo do chefe. Gabarito: E 7) (CESGRANRIO PETROBRS 2011) Os estilos de liderana consistem nas atitudes de um lder frente a seus seguidores. Diversos autores apontam trs formas de liderana: autocrtica, democrtica e laissezfaire. A esse respeito, analise as afirmativas a seguir. I - Um supervisor que est preocupado exclusivamente com a produo e os prazos de entrega, desconsidera as opinies de seus seguidores e centraliza as decises da organizao um lder autocrtico. II - Um gerente que deixa todas as decises nas mos dos seguidores e cobra apenas os resultados pode ser classificado como um lder democrtico.

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ADMINISTRADOR JNIOR PETROBRS BLOCOS 1, 2 e 3* PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO III - caracterstica da liderana laissez-faire a participao de seguidores no processo de tomada de deciso e a definio compartilhada de objetivos e estratgias. Est correto APENAS o que se afirma em a) I. b) II. c) III. d) I e II. e) I e III. Vejamos item por item. I) O lder autocrtico orientado para tarefas, no se relaciona com os liderados. Item correto. II) Esse um lder liberal. Por mais que ele seja omisso, a preocupao com os resultados deve existir, j que a continuidade do trabalho como chefe depende do alcance dos objetivos. III) Caractersticas do lder democrtico. Gabarito: A 8) (CESGRANRIO BACEN 2010) Cau um coordenador de uma importante diviso em sua organizao. Sofia, uma de suas subordinadas, descreve-o como um "chefe que foge das responsabilidades e que evita tomar decises", no entanto "reconhece nosso trabalho e negocia constantemente com os seus funcionrios, prometendo recompensas em troca de bom desempenho." Segundo Carol, outra de suas subordinadas, "Cau s aparece quando algo d errado, preocupando-se mais em punir do que em prevenir determinados desvios". De acordo com as teorias de liderana, Cau um lder a) transformacional. b) negociador. c) autocrtico. d) democrtico. e) transacional. Reparem que esse lder baseia seu trabalho na relao de troca: promessa de recompensa, bom desempenho, preocupa-se em punir. Trata-se de um lder

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ADMINISTRADOR JNIOR PETROBRS BLOCOS 1, 2 e 3* PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO limitado ao alcance dos resultados, no realizando uma transformao na empresa. Esse um lder transacional. Gabarito: E 9) (CESGRANRIO BACEN 2010) Linda Wachner, em 1987, se tornou presidente da Warnaco, uma empresa de confeces com receita anual de 425 milhes de dlares. O estilo de liderana de Wachner, orientado para a produo, foi eficaz para a empresa enquanto ela atravessava um perodo de robustez econmica. De fato,em 1993, a revista Fortune apontou-a como a mais bem-sucedida mulher de negcios dos EUA. Mas os tempos mudaram e Wachner permaneceu a mesma. No incio de 1998, os negcios da empresa comearam a enfrentar dificuldades com a reduo da demanda de seus produtos e uma perda acelerada de sua participao de mercado. O estilo de liderana de Wachner, com sua abordagem truculenta e tticas agressivas, nesse novo contexto organizacional, tornou-se um aspecto negativo. Em 2001, aps a concordata da empresa, o comit de reestruturao do conselho de administrao decidiu demitir Wachner. Esse caso ilustra que a) quanto melhor a relao lder/liderados, mais baixo o grau da estrutura da tarefa e mais forte o poder da posio, menos controle o lder tem. b) o comportamento do lder ser eficaz quando for redundante em relao s fontes da estrutura ambiental ou incongruente com as caractersticas do funcionrio. c) quanto maior o grau de controle que a situao proporciona ao lder, mais alto o grau de eficcia do desempenho do grupo. d) para a compreenso da liderana foi fundamental o reconhecimento das necessidades de desenvolvimento de teorias de contingncia que inclussem fatores situacionais. e) em situaes de alta tenso, difcil para o lder pensar de forma lgica e analtica; assim sendo, indivduos brilhantes tm um desempenho de liderana melhor do que aqueles menos inteligentes. O grande problema dessa lder que ela no considerou o carter situacional de uma liderana. Ela se manteve com a mesma atitude em diferentes situaes e isso acarretou em piora na sua performance e, consequentemente, na sua demisso. Gabarito: D

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Motivao
Quando se estuda a motivao, os gestores esto preocupados com os motivos que fazem com que as pessoas se comportem de determinada maneira. Podemos dizer que a motivao uma fora motriz incorporada pelos indivduos, por meio da qual eles tentam alcanar um objetivo especfico, com o intuito de satisfazer uma necessidade ou expectativa. Motivao motivar a ao. Podemos classificar as motivaes da seguinte forma: Motivao extrnseca: diz respeito s recompensas que so tangveis, tais como o pagamento e benefcios adicionais, acomodao ou refeio subsidiada, segurana no trabalho, promoo, contratao de servios, ambiente e condies de trabalho. Motivao intrnseca: relativa s recompensas, que so psicolgicas, e aos sentimentos, tais como a satisfao pessoal no trabalho, a oportunidade de ter de enfrentar desafios e de se realizar, crticas favorveis, reconhecimento e tratamento com considerao e ateno.

Vejamos as principais teorias motivacionais.

Hierarquia das Necessidades de Maslow As pessoas sempre desejam mais, e o que querem depende do que j possuem. Assim, as necessidades humanas esto dispostas em nveis. Vejamos a figura.

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Necessidades de AutoRealizao:realizao total, do prprio potencial, envolvendo o pessoal e o Necessidades de Estima (Ego):confiana e realizaes, status, valorizao, aprovao social

Necessidades de Afeio: social, sentimento de pertencer a um grupo, associao e participao

Necessidades de Segurana: no sujeito a dor, ao perigo e s perdas; proteo contra ameaas/privaes

Necessidades Fisiolgicas: fome, sede, oxignio, sono, desejo sexual, abrigo

Segundo a Teoria, medida que um nvel satisfeito (no sendo mais motivador), passa-se para o de cima.

Modelo do Continuum de Necessidades de Alderfer (teoria ERG) tratase de uma variao de Maslow, a partir da condensao dos nveis em um continuum, baseado em trs conjuntos bsicos de necessidades: Existenciais: dizem respeito preservao da existncia humana (sobrevivncia). Incluem necessidades fisiolgicas e de segurana, de natureza material. Semelhana: relaes com o ambiente social. Incluem o afeto ou o fato de pertencer a um grupo, com natureza de segurana ou de estima. Crescimento: referem-se ao desenvolvimento do potencial. Incluem-se o nvel auto-estima e auto-realizao.

Teoria de Dois Fatores de Herzberg h dois conjuntos de fatores que afetam a motivao: teoria dos dois fatores e satisfao com o trabalho, ou a teoria da motivao-higiene. Vejam a figura.

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ADMINISTRADOR JNIOR PETROBRS BLOCOS 1, 2 e 3* PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO

Fatores de Higiene e Manuteno

Salrio, segurana no emprego, condies de trabalho, nvel e qualidade da superviso

Causadores de Insatisfao

Motivao e Satisfao com o Trabalho

Causadores de Satisfao

Sentimento de realizao, reconhecimento, responsabilidade, natureza do trabalho, crescimento e progresso pessoais

Motivadores ou Fatores de Crescimento

Os fatores de higiene (tambm chamados de extrnsecos) so causadores de insatisfao, ou seja, na falta de salrio, por exemplo, ocorre o problema. Por outro lado, a presena desses fatores, por si s, no aumentam a motivao. Exemplos: superviso (disposio para ensinar ou delegar); polticas empresariais (normas e procedimentos), condies ambientais (ambientes onde trabalham as pessoas), remunerao (contrapartida da prestao do servio).

Os fatores motivacionais (tambm chamados de intrnsecos) so causadores de satisfao, ou seja, o aumento do sentimento de realizao trar mais motivao para o funcionrio. Exemplos: realizao (realizao com xito de uma tarefa), reconhecimento (pelo trabalho bem feito), trabalho em si (atividades agradveis), desenvolvimento pessoal (possibilidade de aumento de status ou de posio social, aquisio de conhecimento), possibilidade de crescimento (crescimento dentro da estrutura da organizao)

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ADMINISTRADOR JNIOR PETROBRS BLOCOS 1, 2 e 3* PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Teoria da Motivao para Realizao de McClelland Essa teoria baseia-se no conceito de trs grupos de necessidades e de motivos que se desenvolvem socialmente: afiliao, realizao e poder. Todas as pessoas possuem essas necessidades, mas a intensidade de cada grupo varia a cada indivduo. Vejamos cada necessidade: Realizao: cada indivduo tem que por prova seus limites, deve fazer um bom trabalho que mensure as realizaes pessoais. As pessoas que possuem muito essa necessidade costumam procurar mudanas na vida, so competitivas, cumprem metas estipuladas. Afiliao: nessa necessidade, h a preocupao de se estabelecer, manter ou restabelecer relaes emocionais positivas com as pessoas. Poder: essa necessidade caracterizada pelo forte impulso em exercer autoridade sobre os demais e executar aes poderosas.

Teoria X e Y (McGregor) Trata-se de duas teorias opostas. Vejamos: X: baseado em organizaes tradicionais, cujas hipteses indicam o seguinte: As pessoas em geral so preguiosas e no gostam de trabalhar; As pessoas devem ser coagidas, controladas, ameaadas, para que trabalhem; As pessoas no assumem responsabilidades; A motivao s ocorre em nveis fisiolgicos e de segurana.

Costumo falar que essa a teoria do problema. a teoria do Xiiii, l vem problema. Por excluso, a outra a teoria y. Vejamos. Y: abordagens mais recentes em relao natureza humana, cujas hipteses indicam: Para as pessoas, trabalhar to natural quanto se divertir ou descansar; As pessoas so comprometidas com a organizao; Em condies adequadas, o trabalhador pode aprender e aceitar responsabilidades; H capacidade de criatividade; A motivao ocorre nos nveis de entendimento, estima e auto-realizao tanto quanto nos nveis fisiolgicos e de segurana.

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ADMINISTRADOR JNIOR PETROBRS BLOCOS 1, 2 e 3* PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Teoria da Expectativa As pessoas so influenciadas pelos resultados que esperam de suas aes. A motivao que poder gerar um bom desempenho uma funo da relao entre os seguintes fatores: Esforo aplicado e os resultados provveis esperados; As expectativas desempenho; e de que a remunerao estar relacionada ao

Expectativa de que as gratificaes (resultados desejados) estejam disponveis.

Vejamos a figura.
Motivao funo da relao percebida entre I Esforo aplicado O nvel efetivo de desempenho II Gratificaes (resultados desejados) relacionadas ao desempenho III Disponibilidade das gratificaes (resultados desejados)

Vamos a um exemplo: um analista deseja ser promovido a gerente. Esse desejo faz com que seu desempenho aumente apenas se houver a crena de que a oportunidade de promoo de fato existe e se houver a expectativa de que um melhor desempenho levar promoo.

Teoria da Expectativa de Vroom O modelo de Vroom baseia-se em trs variveis: Valncia: trata-se das opinies que as pessoas tm sobre resultados especficos. A valncia uma atrao/preferncia por determinado resultado. Importante diferenciar valncia de valor. Enquanto este a verdadeira satisfao oriunda de um resultado, aquela anteviso da satisfao oferecida por um resultado; Instrumentalidade: trata-se do ponto at o qual os resultados relacionados ao desempenho (1 nvel) levam satisfao de resultados referentes s necessidades (2 nvel)
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ADMINISTRADOR JNIOR PETROBRS BLOCOS 1, 2 e 3* PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Expectativa: grau de percepo de que uma alternativa escolhida levar aos resultados esperados. Trata-se da relao entre um determinado curso de ao e um resultado previsto.

Explicando de outra maneira, podemos fazer a seguinte relao entre as variveis: Falaremos de expectativa quando tratarmos da alta probabilidade de a ao levar a um resultado; Caso esse resultado gere outros resultados, estamos tratando da instrumentalidade; Se esses resultados gerarem satisfao, essa a valncia.

Teoria da Equidade (Adams) Equidade relaciona-se com uma comparao social, com o tratamento igual aos iguais e desigual aos desiguais, na medida das suas desigualdades. No campo organizacional, ela funciona da seguinte forma: quando as pessoas avaliam o resultado do prprio trabalho, qualquer diferena percebida em relao ao trabalho dos outros um estado de conscincia motivador. Isso muito comum na comparao salarial entre pessoas. Quando h uma percepo de injustia, as pessoas estaro motivadas a agir para que seja restaurada a equidade. A comparao feita do seguinte modo: Comparao de Equidade Recompensas Pessoais Contribuies Pessoais Recompensa dos outros Contribuies dos outros

Teoria do Reforo de Skinner Nos termos dessa teoria, o reforo o condicionante do comportamento, que, por sua vez, determinado por experincias (negativas ou positivas). Nesse sentido, o papel do gerente estimular comportamentos desejveis (prmios, promoes ou elogios) e desencorajar aqueles no desejveis (repreenses, que podem culminar em demisses).

Teoria de Campo A teoria de campo um mtodo de anlise de relaes causais e de criao de construes especficas. Campo, para o Kurt Lewin, o espao de vida da
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ADMINISTRADOR JNIOR PETROBRS BLOCOS 1, 2 e 3* PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO pessoa, em que todo o comportamento concebido como uma mudana de algum estado de um campo numa unidade de tempo especfica. Lewin estabelece alguns princpios em que a realidade pode ser compreendida, no seu funcionamento interno ou na sua estrutura dinmica ou na sua relao com o ambiente: Comportamento como funo do campo existente no momento em que ele ocorre; A anlise se inicia com a situao como um todo. A partir da, as partes componentes so diferenciadas; A pessoa concreta pode ser representada, de forma matemtica, em uma situao concreta.

Lewin props um processo de mudana que aplicvel tanto a pessoas, quanto a grupos e organizaes. Inicialmente, vejamos a figura.
Descongelamento Mudana Recongelamento

Velhas idias e prticas so derretidas (abandonadas e desaprendidas)

Novas idias e prticas so exercidas e aprendidas

Novas idias e prticas so incorporadas no comportamento

Identificao

Internalizao

Suporte

Reforo

Como podemos ver na figura, o modelo do autor divide-se em 3 etapas: 1. Descongelamento: ocorre quando a mudana bvia, fazendo com que a organizao rapidamente a entenda e a aceite. Sem essa etapa de descongelamento, a tendncia o retorno ao padro habitual de comportamento, ou seja, a mudana no resultaria em nenhuma consequncia. Em suma, o descongelamento permite que as velhas idias sejam derretidas, ou seja, sejam abandonadas e desaprendidas, para que novas idias e prticas possam ser aprendidas. 2. Mudana: o momento em que so descobertas e adotadas novas atitudes, valores e comportamentos. Da a importncia da figura do agente de mudanas, que poder conduzir pessoas no sentido de promover novos valores, atitudes e comportamentos por meio de processos de identificao e internalizao. preciso que haja a identificao dessas pessoas com as novidades, e a eficcia com o desempenho dessas medidas deve ser percebida. Em suma, a mudana

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ADMINISTRADOR JNIOR PETROBRS BLOCOS 1, 2 e 3* PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO a fase em que as novas idias e prticas so aprendidas de modo que as pessoas passam a pensar e agir de uma nova forma. 3. Recongelamento: a incorporao de um novo padro de comportamento, ocorrido pela mudana. realizado por meio de suporte e reforo, tornando-se tornando se a nova norma integrada prtica atual da maneira de realizao de trabalhos. Assim, no basta conhecer as novas prticas, fundamental a incorporao e fixao do comportamento em voga.

Teorias de Contedo x Teorias de Processo Existe uma abordagem que separa as diversas teorias motivacionais em dois grupos: teorias de contedo e teorias de processo. Vejamos como se d essa classificao.

Contedo
Hierarquia das Necessidades de Maslow ERG de Alderfer Dois Fatores de Herzberg Motivao para realizao de McClelland

Processo
Teoria da Expectativa de Vroom Teoria da Equidade de Adams Teoria do Reforo de Skinner
A diferena entre as teorias a seguinte: -se Contedo: relacionase com o que motiva o comportamento; Processo: o modo como o comportamento motivado.

Enriquecimento de Tarefas (do trabalho) Esse enriquecimento tambm conhecido como jobenrichment ou enriquecimento de cargos. Trata-se Trata se de uma reorganizao e ampliao de um adequao a quem ocupa aquele posto. O intuito cargo para proporcionar adequao aumentar a satisfao, agregando variedade (diversidade de tarefas), autonomia (para tomada de decises), significado das tarefas (entendimento
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ADMINISTRADOR JNIOR PETROBRS BLOCOS 1, 2 e 3* PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO do trabalho), identidade das tarefas (identificao com aquilo que se realiza) e feedback (retroao). Questes. 10) (CESGRANRIO DNPM 2006) Olavo foi contratado por uma cadeia de lanchonetes com aincumbncia de reformular o sistema de recompensas adotadopara os atendentes das lojas. Para tanto, inspirou-sena Hierarquia das Necessidades de Maslow. Ao sugerir acriao do prmio Funcionrio do Ms, Olavo buscou atenders necessidades: (A) fisiolgicas. (B) sociais . (C) de estima. (D) de auto-realizao. (E) de segurana. Olavo est se preocupando com a gerao de status (valorizao) para aqueles que se sagrarem funcionrios do ms. Essa a penltima necessidade na hierarquia. Trata-se da estima. Gabarito: C 11) (CESGRANRIO BNDES 2008) O processo de recompensar um elemento importante na conduo de um funcionrio em termos de retribuio, retroao ou reconhecimento do seu desempenho na organizao. Atualmente, enquanto algumas organizaes se apiam em processos rgidos e tradicionais, outras buscam processos mais avanados e flexveis tanto para motivar quanto para incentivar seus funcionrios. A abordagem tradicional baseia-se nas seguintes premissas: I - processos individualizados; II - poltica de generalizao; III - modelo do homem econmico; IV- baseado em metas; V - nfase no futuro. Esto corretas as premissas a) I e II, apenas. b) II e III, apenas.
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ADMINISTRADOR JNIOR PETROBRS BLOCOS 1, 2 e 3* PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO c) I, II e IV, apenas. d) I, IV e V, apenas. e) III, IV e V, apenas. Dentro de uma viso tradicional, no h individualizaes, h generalizaes. O tipo de recompensa a mesmo para todos, no havendo consideraes acerca do perfil de cada um. Nessa viso, no h relao com o futuro e nem com metas ou objetivos traados. Homem econmico: um conceito tradicional, em que toda pessoa influenciada apenas por recompensas salariais, econmicas e materiais, ou seja, o homem no gosta de trabalhar, apenas trabalha por necessidade. Somente em uma viso mais moderna que metas e futuro passaram a ser preocupaes. Gabarito: B 12) (CESGRANRIO ELETROBRS 2010) A gesto de pessoas deve contribuir para que os funcionriosbusquem o equilbrio entre desenvolvimento decarreira e de vida pessoal, levando em conta que os indivduospossuem necessidades pessoais distintas queexigem ateno. PORQUE A rea de gesto de pessoas pode promover, por exemplo,horrio e local de trabalho flexveis, academia de ginstica,salas de descompresso, creche no local de trabalho, licenas remuneradas ou sabticas. A esse respeito, conclui-se que (A) as duas afirmaes so verdadeiras e a segunda justificaa primeira. (B) as duas afirmaes so verdadeiras e a segunda nojustifica a primeira. (C) a primeira afirmao verdadeira e a segunda falsa. (D) a primeira afirmao falsa e a segunda verdadeira. (E) as duas afirmaes so falsas. Em funo de a gesto de pessoas ter que contribuir para que os funcionrios tenham equilbrio entre vida pessoal e vida profissional, essa rea deve utilizar de mecanismos que possibilitem isso. Assim, uma creche no local de trabalho
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ADMINISTRADOR JNIOR PETROBRS BLOCOS 1, 2 e 3* PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO tem a funo de unir o til ao agradvel, aproximando vida pessoal da vida profissional. Esse tipo de medida geralmente bastante exitoso. Gabarito: A 13) (CESGRANRIO FUNASA 2009) Uma das teorias sobre motivao mais conhecidas a desenvolvida por Maslow. Para ele, possvel ordenar as necessidades humanas em uma hierarquia de influenciao e importncia, que contm as caractersticas a seguir. I Necessidades sociais. II Necessidades fisiolgicas. III Necessidades de estima. IV Necessidades de segurana. V Necessidades de autorrealizao. A sequncia correta dessa hierarquia (A) I, II, V, IV e III (B) I, III, IV, V e II (C) II, IV, I, III e V (D) IV, V, II, I e III (E) V, I, III, II e IV Aqui, basta saber a ordem de baixo pra cima: fisiolgica, segurana, social, estima e autorrealizao. Gabarito: C 14) (CESGRANRIO PETROBRS 2010) Uma diretora executiva de uma multinacional brasileira trabalha mais de 12 horas dirias. Constantemente, visita as subsidirias em diversos pases para acompanhar o desenvolvimento das estratgias. A alta direo est desenvolvendo um plano de reestruturao da sua diretoria para que ela possa viajar menos, trabalhar um nmero inferior de horas e se dedicar mais a seus projetos pessoais e familiares. A executiva no aceitou a proposta, sugerindo que outras pessoas no conseguiriam realizar suas funes executivas adequadamente. Adicionalmente, afirmou que no poderia abrir mo de sua posio para, em troca, se dedicar aos seus projetos pessoais e familiares. Conclui-se que sua motivao est na satisfao de necessidades a) bsicas. b) de segurana.
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ADMINISTRADOR JNIOR PETROBRS BLOCOS 1, 2 e 3* PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO c) de participao. d) de estima. e) de autorrealizao. Que carrasca einh? T de sacanagem essa diretora, no ? Agora falando srio, a diretora est buscando satisfazer suas necessidades de estima (realizao, status, valorizao). Lembrando que autorrealizao a satisfao total, envolvendo a parte pessoal (que no est sendo satisfeita na questo) e profissional. Gabarito: D 15) (CESGRANRIO PETROBRS 2010) Uma boa funcionria ocupa um mesmo cargo h trs anos e realiza uma atividade tcnica extremamente especializada. Ela conversou com seu supervisor sobre sua desmotivao e desinteresse. Seu supervisor comeou a avaliar alguns sistemas motivacionais disponveis e decidiu incentiv-la a permanecer e melhorar seu desempenho no trabalho, associando- o sua realizao pessoal. Para tal, props aumentar seu escopo de trabalho, inserir novos desafios e responsabilidades, delegar certa autonomia decisria e possibilitar futuras progresses salariais. Nessa situao, conhecido como o supervisor buscou um sistema motivacional

a) enriquecimento do trabalho. b) grupos autnomos de trabalho. c) reconhecimento do trabalho. d) profecia autorrealizadora. e) incentivos monetrios. Veja que o supervisou buscou enriquecer o trabalho, melhorando as perspectivas da funcionria. Assim, ao assumir novos desafios/responsabilidades mesmo que seja no mesmo cargo ir fazer com que haja um enriquecimento de tarefa/atividade. Profecia autorrealizadora um conceito desenvolvido por Rosenthal e Jacobson que significa a projeo, negativa ou positiva, que fazemos intuitivamente e de forma pr-concebida de outra pessoa, grupo ou situao. Gabarito: A

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ADMINISTRADOR JNIOR PETROBRS BLOCOS 1, 2 e 3* PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO

Gerenciamento de Desempenho
A gesto de desempenho uma ferramenta utilizada para poder avaliar os funcionrios. O seu grande objetivo integrar os desempenhos individuais e por equipe sempre mirando o alcance dos objetivos organizacionais. Em um sculo em que as pessoas so o diferencial das empresas para o alcance de vantagem competitiva no mercado, as abordagens de gesto de desempenho devem visar a obteno de resultados frente ao mercado. Vejamos a figura:
Administrao de alto desempenho Eficincia no uso dos recursos Eficcia na realizao de objetivos Competitividade, desempenho superior ao dos concorrentes

Para se avaliar o desempenho de uma organizao, alguns critrios devem ser observados, servindo de parmetro para a empresa. Vejamos: Eficincia no uso dos recursos; Satisfao dos funcionrios; Qualidade dos produtos e servios; Satisfao dos clientes; Desempenho eficaz como negcio; Satisfao dos acionistas.

Esse desempenho resultante no apenas das competncias individuais, mas tambm das relaes interpessoais, do ambiente de trabalho e das caractersticas da organizao. Podemos dizer que a gesto de desempenho mais complexa do que a simples avaliao de desempenho. Mais do que efetuar uma avaliao, na gesto de desempenho, preciso tambm planejar e acompanhar. A partir da gesto de desempenho, possvel (e necessrio) rever estratgias, objetivos, processos de trabalho e polticas de recursos humanos. O intuito corrigir desvios de rota e dar sentido de continuidade e sustentabilidade organizao. Podemos apontar 4 nveis de gesto de desempenho.

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ADMINISTRADOR JNIOR PETROBRS BLOCOS 1, 2 e 3* PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO

Nvel Corporativo
refere-se se misso, viso e aos objetivos macro; sustentabilidade sustentabilidade da organizao o resultado esperado.

Nvel Divisional ou Funcional

diz diz respeito aos objetivos e metas de cada unidade produtiva; visa visa a eficcia organizacional.

Nvel Grupal
relaciona-se se aos projetos e processos de trabalho, sobre as equipes; visa visa a qualidade dos produtos e servios.

Nvel Individual
refere-se se ao resultado do trabalho do indivduo; analisa analisa o comportamento no ambiente de trabalho; visa visa a qualidade dos produtos e servios.

Avaliao de desempenho Considerada funo-chave chave da gesto de RH, a avaliao do desempenho um processo de avaliao sistemtica do desempenho de um funcionrio, tendo a funo de fornecer um feedback(retroao) feedback aos gestores sobre como est a performance dos colaboradores. A avaliao de desempenho fundamental para as organizaes, sejam elas privadas ou pblicas. Ela permite que a empresa no fique cega, no deixe de enxergar aquilo que esteja acontecendo no ambiente interno e externo, com as suas pessoas e com a prpria organizao. Principalmente nas empresas que possuem planejamento estruturado, a avaliao de desempenho fundamental, j que ela poder dar indic indicativos de como as coisas esto realmente acontecendo, para que ajustes necessrios sejam feitos.

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ADMINISTRADOR JNIOR PETROBRS BLOCOS 1, 2 e 3* PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO s vezes, as pessoas executam seus trabalhos com boa vontade e pensam que esto fazendo as atividades de forma correta. Se elas no so avaliadas, elas sempre executaro da mesma maneira. Agora, caso a avaliao de desempenho ocorra, possvel detectar falhas, e descobrir os pontos de melhoria para o futuro. Vejamos as pretenses de um sistema de avaliao de desempenho.

Definir os critrios especficos de medio do desempenho

Medir com preciso o desempenho realizado anteriormente

Justificar as recompensas dadas s pessoas ou aos grupos, diferenciando bons e maus resultados

Definir as experincias de desenvolvimento que o avaliado precisa para melhorar o desempenho atual e se preparar para futuras responsabilidades

Essas 4 funes desempenho:

descrevem

os

propsitos propsitos

gerais

da

avaliao

de

Feedback; Desenvolvimento.

A avaliao de desempenho tem a funo de auxiliar a tomada de decises nas empresas, principalmente no tocante a promoes, transferncias, selees, demisses e aumentos salariais. Caso NO haja um sistema de avaliao de desempenho, outros critrios, no necessariamente justos, sero utilizados, como o tempo de servio.

Pesquisa de Campo um mtodo que se baseia em entrevistas de um especialista em avaliao com o superior imediato do avaliado. possvel traar, junto com o superior,
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ADMINISTRADOR JNIOR PETROBRS BLOCOS 1, 2 e 3* PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO mtodo de desenvolvimento no cargo e na organizao, a partir do diagnstico traado. Possui custo mais alto pelo valor do especialista. Esse mtodo divido em 4 etapas: Entrevista inicial: avalia o desempenho e os fatores que afetaram o resultado anterior; Entrevista de anlise complementar: com o intuito de obter novas informaes que sejam pertinentes; Planejamento das providncias necessrias; Acompanhamento a posteriori dos resultados oriundos da avaliao.

360 um tipo de avaliao que efetua uma anlise sistemtica do desempenho do funcionrio em virtude das atividades que desempenha, das metas estabelecidas, dos resultados alcanados e do potencial de desenvolvimento. A grande vantagem desse tipo de avaliao que ela feita com todas as pessoas que se relacionam direta e indiretamente (chefia, subordinados, clientes internos e externos, pares e fornecedores) com o funcionrio, por isso o nome: avaliao 360. Ela feita inclusive pelo prprio avaliado. Pela quantidade de pessoas que avaliam, o nmero de informaes geradas infinitamente maior que uma avaliao convencional. orientado para resultados, flexvel e imparcial, dado o nmero de pessoas que participam. Um problema que pode surgir : como compactar o grande nmero de informaes (trabalhoso).

Abordagens Comparativas Nesse tipo de avaliao, sempre identificado um padro relativo das pessoas em relao aos demais avaliados. Vantagens: conseguem indicar pessoas que esto melhores que outras em determinado aspecto. Desvantagens: no determina o quanto pessoas so melhores que outras; no indica se essas pessoas melhores so de fato boas de forma absoluta. Vejamos os mtodos: Classificao: tcnica simples. Trata-se de uma classificao do melhor desempenho at o pior. um mtodo bastante fcil de ser utilizado. Contudo, se vrias pessoas so avaliadas, passa a ser um mtodo bastante trabalhoso.

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ADMINISTRADOR JNIOR PETROBRS BLOCOS 1, 2 e 3* PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Comparao aos Pares: nesse mtodo, a comparao feita por dois empregados por vez. Coloca-se FHC x Lula; Brito Jr x Pedro Bial. Tambm se trata de um mtodo simples, mas no to eficiente, pela sua limitao. Distribuio/Escolha Forada: nesse mtodo, algumas categorias com frases prontas so colocadas: bom, muito bom, ruim, etc. objetivo e de fcil aplicao por parte do avaliador. Nesse mtodo, h uma restrio do nmero de avaliados que sero bem avaliados.

Abordagens Absolutas Esse outro tipo de abordagem especifica padres exatos de medio. Vejamos os mtodos. Escalas Grficas: trata-se de uma listagem de vrias dimenses previamente definidas (cooperao, iniciativa, assiduidade, etc.) relativas a resultados excelentes no desempenho de determinado servio. Assim, esse o desempenho que se espera que as pessoas tenham. o Nas escalas, possvel que os gerentes avaliadores atribuam notas individuais a cada uma das dimenses. o Uma escala pode ser numrica (1, 2, 3, 4) ou conceitual (insuficiente, regular, bom, excelente). o Vantagem: facilidade de uso; aplicveis a vrios cargos; permite viso integrada. o Desvantagem: podem ser demasiado generalistas, inflexvel para o avaliador (o avaliador deve se ajustar ao formulrio). Incidentes Crticos: Nesse mtodo, incidentes de comportamento que resultaram num sucesso (fatos positivos) ou fracasso (fatos negativos) so registrados. Situaes normais no so consideradas. o Os positivos devem ser realados e os negativos mitigados o Vantagem: excelente para o desenvolvimento e feedback do funcionrio. o Desvantagem: difcil de ser usado para tomada de decises, j que o mtodo restringe-se em informaes apenas qualitativas. Escala de Classificao com Base no Comportamento: mtodo bastante utilizado. Trata-se de uma coleta de descries do comportamento observvel no trabalho. Cada comportamento avaliado para que se determine at que ponto est sendo descrito o bom versus o mau desempenho. Por fim, desenvolve-se uma escala de classificao. o Nessa classificao, a base representa comportamentos crticos especficos, em que cada um reflete um grau diferente de eficcia de desempenho. o Vantagem: mostra comportamentos teis para o aconselhamento e o feedback. As escalas quantitativas so teis para a comparao de avaliaes. o Desvantagem: bastante detalhada e complexa, exigindo grande quantidade de tempo e esforo.
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ADMINISTRADOR JNIOR PETROBRS BLOCOS 1, 2 e 3* PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Administrao (Gesto) por Objetivos (APO): o mtodo mais ligado com os meios-fins meios fins e a definio de objetivos. Na APO, os subordinados trabalham junto com o supervisor para determinar objetivos relativos a uma tarefa especfica. o Desvantagem: a comparao de avaliaes pode ser intil devido diferena no grau de objetivos traados.

Vejamos um quadro resumo dos mtodos, conforme as duas abordagens.

Alguns aspectos da avaliao Efeito Halo/Horn: tendncia em avaliar positivament positivamente (halo) ou negativamente (horn) para todos os itens da avaliao, quando se deveriam avaliar cada item em separado. Tendncia Central: o avaliador esquiva esquiva-se se de dar notas altas ou baixas para poder se eximir de explicaes futuras. Efeito de recenticidade recenticidade: acontecimentos recentes. o avaliador costuma lembrar apenas de

Erro constante: os avaliadores costumam seguir um padro pessoal, sendo muito rigoroso ou muito complacente. O ideal que os padres sejam definidos por um grupo.

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ADMINISTRADOR JNIOR PETROBRS BLOCOS 1, 2 e 3* PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Erro de primeira impresso: o avaliador deve evitar impresses do avaliado. As mudanas devem ser consideradas. as primeiras

Erro de semelhana: quando o avaliado se parece com o avaliador, esse costuma ser mais favorvel na avaliao. Erro de fadiga: vrias avaliaes em sequncia podem causar cansao e piorar a qualidade da avaliao. Incompreenso de significado dos fatores de avaliao: se no houver clareza, erros de interpretao iro ocorrer. Questes. 16) (CESGRANRIO BACEN 2009) Para escolher como ser feita a avaliao de desempenho de uma organizao, foram propostos cinco possveis mtodos, abaixo relacionados. Qual o mtodo proposto que est INCORRETAMENTE explicado? a) Escalas grficas - simples, permite uma viso integrada e resumida dos fatores de avaliao, mas no permite flexibilidade ao avaliador, que deve se ajustar ao instrumento, e no este s caractersticas do avaliado. b) Escolha forada - consiste em avaliar o desempenho dos indivduos por intermdio de frases descritivas de alternativas de tipos de desempenho individual, proporcionando resultados confiveis e isentos de influncias subjetivas e pessoais, mas de aplicao complexa, pois exige preparo prvio dos avaliadores. c) Pesquisa de campo - baseia-se em entrevistas de um especialista em avaliao com o superior imediato, e permite, alm de um diagnstico do desempenho do empregado, a possibilidade de planejar com este superior seu desenvolvimento no cargo e na organizao, mas tem um custo operacional elevado. d) Incidentes crticos - no se preocupa com caractersticas do comportamento humano situadas dentro do campo da normalidade, registrando os fatos excepcionalmente positivos que devem ser realados e mais utilizados no desempenho dos indivduos, e os excepcionalmente negativos que devem ser corrigidos e eliminados. e) Comparao aos pares - um processo simples e pouco eficiente, que compara dois a dois empregados de cada vez, permitindo o registro daquele que considerado melhor quanto ao desempenho. Comparao aos Pares: nesse mtodo, a comparao feita por dois empregados por vez. Coloca-se FHC x Lula; Brito Jr x Pedro Bial. Tambm se trata de um mtodo simples, mas no to eficiente, pela sua limitao.

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ADMINISTRADOR JNIOR PETROBRS BLOCOS 1, 2 e 3* PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO A escolha forada simples e no requer a preparao do avaliador, j que as frases descritivas j esto prontas. Gabarito: B 17) (CESGRANRIO BACEN 2009) Na ltima avaliao de desempenho, Guilherme se sentiu profundamente injustiado. De acordo com ele, a sua avaliao no reflete o seu real desempenho. O seu chefe o descreveu como uma pessoa muito introvertida e pouco motivada, que no sabe impor suas opinies e que no gosta de trabalhar em equipe. Guilherme discorda dessa avaliao e se defende dizendo que, apesar de ser tmido, se d bem com seus colegas de trabalho e que consegue, sempre, superar as suas metas de desempenho. Se for verdade o que Guilherme est dizendo, seu superior est cometendo um erro tpico de avaliao de desempenho conhecido como (A) preconceito. (B) esteretipo. (C) percepo seletiva. (D) efeito de halo. (E) efeito de tendncia central. Um ponto importante para a soluo dessa questo a seguinte parte: se for verdade o que Guilherme est dizendo. Assim, devemos considerar que a percepo de Guilherme est certa. Se ele tmido, mas cumpre suas metas, o seu avaliador cometeu o erro do efeito de halo, pois ele considerou a timidez e a levou para os demais itens da avaliao. Gabarito: D 18) (CESGRANRIO BNDES 2009) A importncia da Avaliao de Desempenho, tanto para as organizaes quanto para as pessoas que nelas trabalham, indiscutvel. Ela fornece informaes imprescindveis ao desenvolvimento empresarial e feedbacks pessoas para a eventual correo de rumos no desenvolvimento de seu trabalho. Uma srie de razes justifica a preocupao da organizao em avaliar o desempenho de suas equipes, EXCETO o fato de (A) oferecer informaes ao gerente sobre como aconselhar e orientar seus colaboradores. (B) proporcionar meios para que o trabalhador saiba o que as pessoas pensam a seu respeito.

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ADMINISTRADOR JNIOR PETROBRS BLOCOS 1, 2 e 3* PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO (C) proporcionar conhecimento sobre a percepo externa de seu desempenho, atitudes e competncias. (D) proporcionar uma anlise sistemtica para justificar aumentos salariais, promoes, transferncias e demisses. (E) relacionar o que o ocupante faz, sob quais condies faz e por que faz. Todas as alternativas, de certa forma, relacionam-se com a avaliao de desempenho. No entanto, o examinador usa uma palavra-chave para podermos responder a questo: razes. Assim, a banca no quer saber aquilo que tem a ver com a avaliao de desempenho. Ela quer saber quais as razes que justificam a preocupao da organizao em avaliar o desempenho. Digamos que as razes so o ncleo do nosso sujeito. Aqui tambm tem aula de portugus, rsrs. Assim, so razes: subsidiar o gerente para que este possa orientar os colaboradores futuramente (a), fazer com que o trabalhador saiba como ele est sendo visto na organizao (b e c) e justificar aumentos, promoes, punies e transferncias. Assim, o simples fato de relacionar o que o ocupante faz no razo. Por isso, a letra e a nossa resposta. Gabarito: E 19) (CESGRANRIO ELETROBRS 2010) Uma empresa do setor eltrico possui um sistema de avaliaoque prope a participao das pessoas. Porm, osistema exige apenas a realizao de uma conversa presenciale o preenchimento de um formulrio formal. O sistemacarece tambm de mecanismos de objetividade epreciso na realizao de uma avaliao crtica. No caso apresentado, o sistema de avaliao INADEQUADOem funo da(o) (A) participao das pessoas. (B) relao entre avaliador e avaliado. (C) nfase em aes burocrticas. (D) caracterstica do avaliador. (E) treinamento e do desenvolvimento. Se estivssemos estudando a histria da administrao pblica, reconheo que esta questo seria melhor entendida. Mas vou fazer apenas uma comparao para contextualizar.

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ADMINISTRADOR JNIOR PETROBRS BLOCOS 1, 2 e 3* PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO No Brasil, podemos entender a administrao pblica (pelo menos na teoria) em trs diferentes momentos: Administrao Patrimonialista: a coisa pblica coincide com a coisa privada. Os administradores pblicos fazem do bem pblico um bem deles. Corrupo e nepotismo so a marca. Administrao Burocrtica: ganha fora para combater o problema do patrimonialismo. Assim, surgem as formalizaes, as hierarquias, as regras, a racionalidade. O problema dessa administrao que o foco no cidado acaba se perdendo. A administrao pblica acaba se preocupando com processos (meios) e no com resultados (fins), preocupando-se com o controle a priori e no com o controle a posteriori. Administrao Gerencial: utiliza de tcnicas administrativas das empresas privadas para modernizar a administrao pblica, voltando o foco para o cidado, para os resultados.

Com essa explicao, podemos entender os problemas da burocracia. Vejam que a avaliao descrita inadequada porque possui moldes burocrticos, parecendo-se com meros cumprimentos de deveres, sem objetivos, sem preocupao com finalidades. Basta preencher o formulrio e bater um papo. No pode ser assim, certo? Gabarito: C 20) (CESGRANRIO FUNASA 2009) Em um processo de avaliao de desempenho podemocorrer disfunes de percepo. No que diz respeito aosobjetivos, um vcio de avaliao o denominado TendnciaCentral. Dentre as descries abaixo, qual delas seenquadra nesta categoria? (A) Crena de que a avaliao seja um procedimentodispensvel e que desqualifica o aproveitamento dosrecursos humanos da empresa. (B) Recusa de assumir valores extremos por receio de prejudicaros mais fracos e supervalorizar os excelentes. (C) Desconhecimento das principais caractersticas avaliao,emitindo julgamentos por meio do bom senso. da

(D) Contaminao de julgamentos, quer pela influncia deum aspecto geral que afete a classificao de cadacaracterstica em si, quer pelas contaminaes de umprognosticador sobre o outro. (E) Atribuio de qualidades e defeitos ao avaliado que soprprios do observador ou do avaliador. Na tendncia central, o prprio nome j diz. H uma tendncia de posicionarse no centro, esquivando-se dos extremos. Assim, valores muito altos ou muito baixos so desprezados.
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ADMINISTRADOR JNIOR PETROBRS BLOCOS 1, 2 e 3* PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Gabarito: B

Exerccios Trabalhados
1) (CESGRANRIO PETROBRS 2010)

O estilo de liderana consiste nas atitudes de um lder com seus seguidores. H trs estilos de liderana reconhecidos na literatura de administrao de recursos humanos. A tira apresentada acima critica um estilo de liderana que denominado a) laissez-faire (ou rdea solta). b) interpessoal (ou solidrio). c) democrtico (ou participativo). d) contingencial (ou personalista). e) autocrtico (ou autoritrio). 2) (CESGRANRIO ELETROBRS 2010) H algumas diferenas entre lderes e gestores. Nessa perspectiva, analise as afirmativas a seguir. I - O lder opera exclusivamente sobre recursos fsicos da organizao, sobre seu capital, habilidade humana, matrias-primas e tecnologia. II - O gestor opera principalmente sobre recursos emocionais e espirituais da organizao, sobre seus valores, comprometimento e aspiraes. III - O lder conecta fundamentalmente as pessoas aos valores da organizao, mobilizando-as e engajando- as para aspiraes compartilhadas. Est correto APENAS o que se afirma em (A) I.

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ADMINISTRADOR JNIOR PETROBRS BLOCOS 1, 2 e 3* PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO (B) II. (C) III. (D) I e II. (E) II e III. 3) (CESGRANRIO IBGE 2009) Quando o gerente desenvolve tarefas que envolvem persuaso, comunicao e motivao para direcionar os esforos de seus subordinados, est exercendo o papel de: a) disseminador. b) empreendedor. c) monitor. d) lder. e) porta-voz 4) (CESGRANRIO TermoMaca 2009) A liderana um fenmeno tipicamente social, relacionado influncia interpessoal e ao processo de comunicao humana para a consecuo de um ou mais objetivos especficos. Vrios estudiosos se manifestam sobre estilos de liderana, destacando-se a autocrtica, a liberal e a democrtica. Qual das afirmaes abaixo descreve uma caracterstica da liderana liberal? a) A diviso das tarefas fica a critrio do prprio grupo e cada membro tem liberdade de escolher seus colegas de atividades. b) A participao do lder no debate limita-se apresentao ao grupo de alternativas variadas, e ao esclarecimento de que pode fornecer informaes, desde que sejam pedidas. c) O lder quem decide e fixa as diretrizes, prescindindo da participao do grupo na tomada de decises. d) O lder determina as providncias para a execuo das tarefas, de forma gradativa e previsvel, medida que se tornam necessrias. e) O lder determina qual tarefa cada um dever executar e qual dever ser o seu companheiro de trabalho. 5) (CESGRANRIO BNDES 2009) De acordo com Mintzberg, existem cinco categorias de bases de poder nas organizaes. Alm do controle de recursos, da competncia ou habilidade tcnica e do corpo de conhecimentos crticos de que a organizao necessita, identificam-se a(s) a) chefia e a liderana. b) coero e a recompensa.
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ADMINISTRADOR JNIOR PETROBRS BLOCOS 1, 2 e 3* PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO c) meritocracia e o autoritarismo. d) bases de referncia e de legitimidade. e) prerrogativas legais e o acesso aos poderosos. 6) (CESGRANRIO SEMSA 2005) As teorias de liderana tratam do comportamento do lder em relao a seus subordinados. So trs os estilos de liderana que se destacam nesses estudos: autocrtico, democrtico e liberal. O estilo autocrtico de liderana aquele em que o lder: (A) conduz e orienta o grupo. (B) delega as decises. (C) produz integrao grupal. (D) participa pouco das decises. (E) centraliza as decises. 7) (CESGRANRIO PETROBRS 2011) Os estilos de liderana consistem nas atitudes de um lder frente a seus seguidores. Diversos autores apontam trs formas de liderana: autocrtica, democrtica e laissez-faire. A esse respeito, analise as afirmativas a seguir. I - Um supervisor que est preocupado exclusivamente com a produo e os prazos de entrega, desconsidera as opinies de seus seguidores e centraliza as decises da organizao um lder autocrtico. II - Um gerente que deixa todas as decises nas mos dos seguidores e cobra apenas os resultados pode ser classificado como um lder democrtico. III - caracterstica da liderana laissez-faire a participao de seguidores no processo de tomada de deciso e a definio compartilhada de objetivos e estratgias. Est correto APENAS o que se afirma em a) I. b) II. c) III. d) I e II. e) I e III. 8) (CESGRANRIO BACEN 2010) Cau um coordenador de uma importante diviso em sua organizao. Sofia, uma de suas subordinadas, descreve-o como um "chefe que foge das responsabilidades e que evita tomar decises", no entanto "reconhece nosso trabalho e negocia constantemente com os seus
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ADMINISTRADOR JNIOR PETROBRS BLOCOS 1, 2 e 3* PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO funcionrios, prometendo recompensas em troca de bom desempenho." Segundo Carol, outra de suas subordinadas, "Cau s aparece quando algo d errado, preocupando-se mais em punir do que em prevenir determinados desvios". De acordo com as teorias de liderana, Cau um lder a) transformacional. b) negociador. c) autocrtico. d) democrtico. e) transacional. 9) (CESGRANRIO BACEN 2010) Linda Wachner, em 1987, se tornou presidente da Warnaco, uma empresa de confeces com receita anual de 425 milhes de dlares. O estilo de liderana de Wachner, orientado para a produo, foi eficaz para a empresa enquanto ela atravessava um perodo de robustez econmica. De fato,em 1993, a revista Fortune apontou-a como a mais bem-sucedida mulher de negcios dos EUA. Mas os tempos mudaram e Wachner permaneceu a mesma. No incio de 1998, os negcios da empresa comearam a enfrentar dificuldades com a reduo da demanda de seus produtos e uma perda acelerada de sua participao de mercado. O estilo de liderana de Wachner, com sua abordagem truculenta e tticas agressivas, nesse novo contexto organizacional, tornou-se um aspecto negativo. Em 2001, aps a concordata da empresa, o comit de reestruturao do conselho de administrao decidiu demitir Wachner. Esse caso ilustra que a) quanto melhor a relao lder/liderados, mais baixo o grau da estrutura da tarefa e mais forte o poder da posio, menos controle o lder tem. b) o comportamento do lder ser eficaz quando for redundante em relao s fontes da estrutura ambiental ou incongruente com as caractersticas do funcionrio. c) quanto maior o grau de controle que a situao proporciona ao lder, mais alto o grau de eficcia do desempenho do grupo. d) para a compreenso da liderana foi fundamental o reconhecimento das necessidades de desenvolvimento de teorias de contingncia que inclussem fatores situacionais. e) em situaes de alta tenso, difcil para o lder pensar de forma lgica e analtica; assim sendo, indivduos brilhantes tm um desempenho de liderana melhor do que aqueles menos inteligentes. 10) (CESGRANRIO DNPM 2006) Olavo foi contratado por uma cadeia de lanchonetes com a incumbncia de reformular o sistema de recompensas adotado para os atendentes das lojas. Para tanto, inspirou-se na Hierarquia
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ADMINISTRADOR JNIOR PETROBRS BLOCOS 1, 2 e 3* PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO das Necessidades de Maslow. Ao sugerir a criao do prmio Funcionrio do Ms, Olavo buscou atender s necessidades: (A) fisiolgicas. (B) sociais . (C) de estima. (D) de auto-realizao. (E) de segurana. 11) (CESGRANRIO BNDES 2008) O processo de recompensar um elemento importante na conduo de um funcionrio em termos de retribuio, retroao ou reconhecimento do seu desempenho na organizao. Atualmente, enquanto algumas organizaes se apiam em processos rgidos e tradicionais, outras buscam processos mais avanados e flexveis tanto para motivar quanto para incentivar seus funcionrios. A abordagem tradicional baseia-se nas seguintes premissas: I - processos individualizados; II - poltica de generalizao; III - modelo do homem econmico; IV- baseado em metas; V - nfase no futuro. Esto corretas as premissas a) I e II, apenas. b) II e III, apenas. c) I, II e IV, apenas. d) I, IV e V, apenas. e) III, IV e V, apenas. 12) (CESGRANRIO ELETROBRS 2010) A gesto de pessoas deve contribuir para que os funcionrios busquem o equilbrio entre desenvolvimento de carreira e de vida pessoal, levando em conta que os indivduos possuem necessidades pessoais distintas que exigem ateno. PORQUE

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ADMINISTRADOR JNIOR PETROBRS BLOCOS 1, 2 e 3* PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO A rea de gesto de pessoas pode promover, por exemplo, horrio e local de trabalho flexveis, academia de ginstica, salas de descompresso, creche no local de trabalho, licenas remuneradas ou sabticas. A esse respeito, conclui-se que (A) as duas afirmaes so verdadeiras e a segunda justifica a primeira. (B) as duas afirmaes so verdadeiras e a segunda no justifica a primeira. (C) a primeira afirmao verdadeira e a segunda falsa. (D) a primeira afirmao falsa e a segunda verdadeira. (E) as duas afirmaes so falsas. 13) (CESGRANRIO FUNASA 2009) Uma das teorias sobre motivao mais conhecidas a desenvolvida por Maslow. Para ele, possvel ordenar as necessidades humanas em uma hierarquia de influenciao e importncia, que contm as caractersticas a seguir. I Necessidades sociais. II Necessidades fisiolgicas. III Necessidades de estima. IV Necessidades de segurana. V Necessidades de autorrealizao. A sequncia correta dessa hierarquia (A) I, II, V, IV e III (B) I, III, IV, V e II (C) II, IV, I, III e V (D) IV, V, II, I e III (E) V, I, III, II e IV 14) (CESGRANRIO PETROBRS 2010) Uma diretora executiva de uma multinacional brasileira trabalha mais de 12 horas dirias. Constantemente, visita as subsidirias em diversos pases para acompanhar o desenvolvimento das estratgias. A alta direo est desenvolvendo um plano de reestruturao da sua diretoria para que ela possa viajar menos, trabalhar um nmero inferior de horas e se dedicar mais a seus projetos pessoais e familiares. A executiva no aceitou a proposta, sugerindo que outras pessoas no conseguiriam realizar suas funes executivas adequadamente. Adicionalmente, afirmou que no poderia abrir mo de sua posio para, em

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ADMINISTRADOR JNIOR PETROBRS BLOCOS 1, 2 e 3* PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO troca, se dedicar aos seus projetos pessoais e Conclui-se que sua motivao est na satisfao de necessidades a) bsicas. b) de segurana. c) de participao. d) de estima. e) de autorrealizao. 15) (CESGRANRIO PETROBRS 2010) Uma boa funcionria ocupa um mesmo cargo h trs anos e realiza uma atividade tcnica extremamente especializada. Ela conversou com seu supervisor sobre sua desmotivao e desinteresse. Seu supervisor comeou a avaliar alguns sistemas motivacionais disponveis e decidiu incentiv-la a permanecer e melhorar seu desempenho no trabalho, associando- o sua realizao pessoal. Para tal, props aumentar seu escopo de trabalho, inserir novos desafios e responsabilidades, delegar certa autonomia decisria e possibilitar futuras progresses salariais. Nessa situao, o supervisor buscou um sistema motivacional conhecido como a) enriquecimento do trabalho. b) grupos autnomos de trabalho. c) reconhecimento do trabalho. d) profecia autorrealizadora. e) incentivos monetrios. 16) (CESGRANRIO BACEN 2009) Para escolher como ser feita a avaliao de desempenho de uma organizao, foram propostos cinco possveis mtodos, abaixo relacionados. Qual o mtodo proposto que est INCORRETAMENTE explicado? a) Escalas grficas - simples, permite uma viso integrada e resumida dos fatores de avaliao, mas no permite flexibilidade ao avaliador, que deve se ajustar ao instrumento, e no este s caractersticas do avaliado. b) Escolha forada - consiste em avaliar o desempenho dos indivduos por intermdio de frases descritivas de alternativas de tipos de desempenho individual, proporcionando resultados confiveis e isentos de influncias subjetivas e pessoais, mas de aplicao complexa, pois exige preparo prvio dos avaliadores. familiares.

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ADMINISTRADOR JNIOR PETROBRS BLOCOS 1, 2 e 3* PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO c) Pesquisa de campo - baseia-se em entrevistas de um especialista em avaliao com o superior imediato, e permite, alm de um diagnstico do desempenho do empregado, a possibilidade de planejar com este superior seu desenvolvimento no cargo e na organizao, mas tem um custo operacional elevado. d) Incidentes crticos - no se preocupa com caractersticas do comportamento humano situadas dentro do campo da normalidade, registrando os fatos excepcionalmente positivos que devem ser realados e mais utilizados no desempenho dos indivduos, e os excepcionalmente negativos que devem ser corrigidos e eliminados. e) Comparao aos pares - um processo simples e pouco eficiente, que compara dois a dois empregados de cada vez, permitindo o registro daquele que considerado melhor quanto ao desempenho. 17) (CESGRANRIO BACEN 2009) Na ltima avaliao de desempenho, Guilherme se sentiu profundamente injustiado. De acordo com ele, a sua avaliao no reflete o seu real desempenho. O seu chefe o descreveu como uma pessoa muito introvertida e pouco motivada, que no sabe impor suas opinies e que no gosta de trabalhar em equipe. Guilherme discorda dessa avaliao e se defende dizendo que, apesar de ser tmido, se d bem com seus colegas de trabalho e que consegue, sempre, superar as suas metas de desempenho. Se for verdade o que Guilherme est dizendo, seu superior est cometendo um erro tpico de avaliao de desempenho conhecido como (A) preconceito. (B) esteretipo. (C) percepo seletiva. (D) efeito de halo. (E) efeito de tendncia central. 18) (CESGRANRIO BNDES 2009) A importncia da Avaliao de Desempenho, tanto para as organizaes quanto para as pessoas que nelas trabalham, indiscutvel. Ela fornece informaes imprescindveis ao desenvolvimento empresarial e feedbacks pessoas para a eventual correo de rumos no desenvolvimento de seu trabalho. Uma srie de razes justifica a preocupao da organizao em avaliar o desempenho de suas equipes, EXCETO o fato de (A) oferecer informaes ao gerente sobre como aconselhar e orientar seus colaboradores. (B) proporcionar meios para que o trabalhador saiba o que as pessoas pensam a seu respeito.

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ADMINISTRADOR JNIOR PETROBRS BLOCOS 1, 2 e 3* PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO (C) proporcionar conhecimento sobre desempenho, atitudes e competncias. a percepo externa de seu

(D) proporcionar uma anlise sistemtica para justificar aumentos salariais, promoes, transferncias e demisses. (E) relacionar o que o ocupante faz, sob quais condies faz e por que faz. 19) (CESGRANRIO ELETROBRS 2010) Uma empresa do setor eltrico possui um sistema de avaliao que prope a participao das pessoas. Porm, o sistema exige apenas a realizao de uma conversa presencial e o preenchimento de um formulrio formal. O sistema carece tambm de mecanismos de objetividade e preciso na realizao de uma avaliao crtica. No caso apresentado, o sistema de avaliao INADEQUADO em funo da (o) (A) participao das pessoas. (B) relao entre avaliador e avaliado. (C) nfase em aes burocrticas. (D) caracterstica do avaliador. (E) treinamento e do desenvolvimento. 20) (CESGRANRIO FUNASA 2009) Em um processo de avaliao de desempenho podem ocorrer disfunes de percepo. No que diz respeito aos objetivos, um vcio de avaliao o denominado Tendncia Central. Dentre as descries abaixo, qual delas se enquadra nesta categoria? (A) Crena de que a avaliao seja um procedimento dispensvel e que desqualifica o aproveitamento dos recursos humanos da empresa. (B) Recusa de assumir valores extremos por receio de prejudicar os mais fracos e supervalorizar os excelentes. (C) Desconhecimento das principais caractersticas da avaliao, emitindo julgamentos por meio do bom senso. (D) Contaminao de julgamentos, quer pela influncia de um aspecto geral que afete a classificao de cada caracterstica em si, quer pelas contaminaes de um prognosticador sobre o outro. (E) Atribuio de qualidades e defeitos ao avaliado que so prprios do observador ou do avaliador.

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ADMINISTRADOR JNIOR PETROBRS BLOCOS 1, 2 e 3* PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO

Gabarito:
1) 8) 15) E E A 2) 9) 16) C D B 3) 10) 17) D C D 4) 11) 18) B B E 5) 12) 19) E A C 6) 13) 20) E C B 7) 14) A D

Um grande abrao e bons estudos!!!

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