INDICE

PAG. 1.- INTRODUCCIN..................................................................................................... 2.- LA DEFINICIN...................................................................................................... 2.1. CAPACIDAD DE RELACION................................................................................ 2.2 EXPERIENCIA....................................................................................................... 2.3 CAPACIDAD COGNITIVA..................................................................................... 2.4 CAPACIDAD DE ACCION.................................................................................... 3. CREACIN DE EQUIPOS ALTO RENDIMIENTO.................................................. 4. TCNICAS ESPECIALES......................................................................................... 5. CONCLUSIONES..................................................................................................... 3 5 7 9 9 11 17 19 27

1. INTRODUCCION Se buscan jefes que escuchen, que cuenten con las ideas y opiniones de su equipo, que sean coherentes , consecuentes y claros en la comunicacin de decisiones y tareas, que reconozcan lo que su gente hace bien y corrijan lo que hace mal. A ser posible, que sean justos y equitativos, que apoyen y ayuden a sus colaboradores para que realicen bien su trabajo y que desarrollen sus carreras profesionales Este bien podra ser el perfil, en un futuro prximo, de los directivos y jefes ms buscados. Cuando no conocemos cules son los comportamientos directivos adecuados, es ms fcil que nos equivoquemos en nuestra forma de supervisar, reconocer, comunicar, etc, por lo que, aunque sea inconscientemente estaremos contribuyendo al empobrecimiento del clima y, en consecuencia, a la generacin de un ambiente negativo. Segn el estudio Qu esperas de tu jefe? OW 2001, los aspectos que los profesionales valoran ms de sus jefes son: Que escuche y cuente con mis ideas y opiniones Que sea coherente y consecuente Que sea claro en la comunicacin de decisiones y tareas Que reconozca lo que hago bien y me corrija lo que hago mal

El equipo funciona como un equipo, no como un conjunto de individuos. Todos tienen un objetivo comn. Todo el mundo conoce la funcin del equipo y su labor dentro del mismo El equipo est motivado para llevar a cabo el trabajo con la mayor eficacia posible Las distintas labores se asignan a las personas mejor cualificadas para realizarlos

El equipo es capaz de comprender sus objetivos y cmo cada uno de los objetivos parciales encajan en el conjunto de los objetivos generales. Los miembros del equipo se apoyan entre s El equipo est dispuesto a hacer un esfuerzo adicional cuando es preciso Al equipo no le basta con hacer el trabajo, sino que busca la excelencia empresarial

Seguramente que cualquiera de nosotros, sin haber hecho este estudio, hubiramos dicho lo mismo verdad?. Pero de lo que se predica a lo que se practica hay un mundo......y si no fuera as, no veramos en nuestros entornos inmediatos toneladas de inconsciencias, mucho mandar por galones, ausencia absoluta de un buen reconocimiento, una inexplicable sordera en muchos mandos o que, simplemente, el jefe no nos diga claramente qu espera de nosotros. El liderazgo, el ser buen jefe, reconocido y respetado por el propio equipo, tanto desde arriba como desde abajo requiere de la coordinacin precisa de una multitud de elementos y comportamientos sencillos. Toda organizacin est compuesta por mltiples piezas con una funcin clara y simple que para lograr el xito deben ponerse en marcha y articularse de un modo increblemente complejo. Para mantener el nivel habr que dominar cada vez ms esa complejidad de lo sencillo, puesto que cada da se enfrenta a personas ms preparadas y entornos ms exigentes y competitivos.

El grupo no sabe qu tiene que hacer. Se pierde tiempo y recursos, y el trabajo no se realiza correctamente Las distintas personas no funcionan como un equipo y obtienen peores resultados de los que lograran unidos El grupo trabaja solo para cumplir, y no es capaz de resolver satisfactoriamente un encargo bajo presin

El grupo no est motivado. Tarda ms de lo que debera en completar la tarea o no la acaba nunca Las personas dejan a menudo la empresa porque no soportan trabajar en esa clase de ambiente Las personas no desarrollan su potencial y, por tanto, el grupo es incapaz de lidiar con nuevas situaciones

Si retomamos los cuatro elementos ms demandado por los trabajadores a sus jefes y directivos, nos damos cuenta que los tres primeros (que escuche y cuente con mis ideas y opiniones, que sea coherente y consecuente y que sea claro en la comunicacin de decisiones o tareas) estn estrechamente relacionados con la calidad de la comunicacin. Los trabajadores buscan un contacto ms directo y real con sus superiores en ambas direcciones. Por lo tanto no se trata solo de comunicacin, hablamos de una comunicacin acompaada de comportamientos coherentes y consecuentes con los comunicado y escuchado. Esto va ms all de lo que se pueda aprender en un curso de comunicacin, porque intervienen profundas interrelaciones entre la comunicacin y las herramientas del comportamiento directivo eficaz. Los factores que siguen en importancia a los mencionados son: Que sea justo y equitativo Que me apoye y me ayude para poder hacer bien mi trabajo Que desarrolle mi carrera profesional Que me diga claramente lo que espera de m Que cumpla los compromisos Que sea ejemplo de lo que predica Que tenga un trato personal respetuoso Que se interese por mi trabajo Que me ensee

NOTAS

Aparecen, de nuevo, conexiones con la comunicacin y la coherencia y hay que destacar que, aunque los trabajadores son conscientes de que el jefe no siempre puede cumplir o ser un ejemplo, lo que s exigen es que explique los por-qus, d la cara y sea consecuente. Esto demuestra lo que ya hemos comentado, que el liderazgo es una compleja coordinacin de una serie de comportamientos aparentemente sencillos. Por ultimo hay que destacar los factores que se perfilan como los menos significativos o importantes para los trabajadores: Que no disponga de mi tiempo sin contar conmigo Que controle Que respete los horarios y funciones de cada uno Que me exija

Puede sorprendernos que algunos de estos factores no se encuentren entre los ms prioritarios, lo que nos lleva a la conclusin de que en un entorno adecuado, con un buen jefe, se est lo que haga falta y se permiten excesos en cuestiones de tiempo.

Respecto a la supervisin y control, los jefes no saben ejercer el control, ya que a pesar de la importancia que tiene para el trabajador el que se reconozca lo que hace bien y se corrija lo que hace mal, el factor control aparece como uno de los menos significativos. A modo de reflexin se puede afirmar que un adecuado liderazgo convierte el control en una oportunidad para comentar lo bueno y lo malo. Por el contrario, la mayora de las veces el control se ejerce de forma negativa y presionante. Ante ello, hay que recodar que el ser un buen jefe no se puede ensear, solo se puede aprender, y la inmensa mayora acaba aplicando a su estilo de direccin modelos de comportamiento adquiridos por intuicin, muchos de ellos alejados de los que se deben ejercer para obtener el adecuado y efectivo nivel de liderazgo. Es importante destacar que la mayora, por no decir en su totalidad, de esos comportamientos pueden ser aprendidos o perfeccionados conociendo y entrenndose en las destrezas, tcnicas y herramientas adecuadas. Este es el objetivo que perseguimos: desarrollar las destrezas necesarias que nos permitan ser lderes eficaces con nuestro equipo de trabajo y en nuestro entorno laboral LA DEFINICN El aura que rodea al liderazgo, le confiere una naturaleza casi mstica que hace que muchos piensen que el lder nace, no se hace. Sin embargo, como ya hemos comentado, esto no es cierto, vamos a aprender qu es liderazgo, que habilidades implica y como podemos mejorar en nuestro ejercicio del mando Aunque el liderazgo es arte antiguo del que griegos y romanos ya hacan gala y uno de los fenmenos ms estudiados en la psicologa de las organizaciones, aun as, no hay una definicin nica sobre el liderazgo. De hecho hay ms de 350! Hay infinidad de escritos sobre el liderazgo desde el punto de vista histrico, tcnico, psicolgico y terico, pero en pocas ocasiones se aborda desde el punto de vista prctico.Es por ello, que hemos seleccionado la siguiente definicin: Es el arte de influir sobre la gente para que trabaje con entusiasmo en la consecucin de objetivos en pro del bien comn. Por qu arte?. Arte es una destreza aprendida, por lo que liderazgo es una serie de destrezas que cualquiera puede aprender y desarrollar.

NOTAS

Por qu influenciar y no dirigir?. El matiz consiste en lo siguiente; la direccin tiene que ver con la preparacin, la planificacin y la toma de decisiones para un proyecto y la influencia esta relacionada con los aspectos de la realizacin del proyecto, la comunicacin, la motivacin, el saber delegar, etc. Se podra afirmar que la direccin transforma las ideas en planes y que la influencia del liderazgo convierte los planes en hechos. En la definicin vemos tambin que el objetivo del liderazgo es conseguir que tu equipo trabaje con entusiasmo en la consecucin de objetivos. Para conseguirlo necesitamos: a. Capacidad Cognitiva: habilidad de pensar con claridad y de analizar problemas. b. Capacidad de Accin: habilidad de lograr que se haga el trabajo, y consiste en por ejemplo, saber delegar, motivar y comunicar. c. Capacidad de Relacin: habilidad para el trato social que permite crear confianza y establecer relaciones sociales productivas. d. Experiencia: conocimiento tcnico del mbito profesional. Estas son las capacidades que se requieren para ser un lder eficaz, y no basta con tener alguna de ellas sino que todas deben estar presentes. Para entender esto ltimo recurriremos a una metfora: imaginemos que el liderazgo eficaz es el tablero de una mesa, ste debe sujetarse sobre sus patas, cada pata es una capacidad absolutamente necesaria para sostener el liderazgo, si falta uno de los apoyos, la mesa estar desequilibrada, puede que no se caiga, pero tampoco funcionar bien, si faltan dos de los apoyos, la posibilidad de que la mesa no cumpla su funcin es an mayor. Por lo tanto, para ser un buen lder, es preciso ser lo mejor que se pueda en cada uno de los mbitos, si no somos perfectos en ninguno de ellos, no nos preocupemos, el conocimiento y la prctica nos ayudarn a progresar en cualquiera de ellos. Bien, teniendo en cuenta todo lo dicho, ,Cmo cree que lo hace ahora?, Qu pata de la mesa debe reforzar?, Cree que promueve el respeto mutuo y genera confianza en los miembros de su equipo?. Si reuniese a su equipo y les preguntase si le consideran un buen lder, qu cree que responderan?. Tmese unos minutos para pensar lo que, honestamente, cree que pasara. La forma de trabajo en la actualidad y el trato que la gente espera recibir implica que los lderes tienen que ser capaces de construir relaciones, ser eficaces sin coaccionar. El respeto no se pide, se gana. El liderazgo es ms que nunca un proceso bidireccional: al fin y al cabo, sin equipo, no hay nada que liderar. Revisemos los puntos clave que un lder debe siempre recordar.

Capacidad Cognitiva:

Es la habilidad de pensar con claridad y de analizar problemas Es la habilidad de lograr que se haga el trabajo, y consiste, por ejemplo, en saber delegar, motivar y comunicar Es la habilidad para el trato social que permite crear confianza y establecer relaciones laborales productivas Es el conocimiento tcnico del mbito profesional

Capacidad de Accin:

Capacidad de Relacin:

Experiencia:

a. Debe hacerse un trabajo b. El equipo ha de ser eficaz, y c. Se debe apoyar a las personas que pertenecen al equipo.

Si desatendemos uno de estos aspectos clave durante un periodo largo de tiempo, el equipo dejar de funcionar de manera adecuada. Por ejemplo si siempre nos centramos en el trabajo y se olvida mantener un espritu de equipo o no nos preocupamos por las personas, no habr ni motivacin ni capacidad para realizar el trabajo. Trabajo, Equipo y Personas: tenemos que aplicar este esquema, encontrar el equilibrio entre las necesidades del trabajo, del equipo y de las personas. Veamos ahora una por una cmo desarrollar las capacidades que pueden posicionarnos en el estatus de lder eficaz.

CAPACIDAD DE RELACION

Como ya sealamos la capacidad de relacin es la habilidad para el trato social que permite crear confianza y establecer relaciones sociales productivas. Como vemos esta habilidad es importante en todos los mbitos de nuestra vida y no slo en el entorno laboral. Sin esta habilidad no importa lo bueno que se sea delegando, planificando o comunicando, ya que su equipo no confiar en usted, por lo tanto no harn ms all de lo que exige el protocolo. Esta habilidad est muy relacionada con el carcter, la forma de ver la vida, las actitudes y los valores, es por ello que muchas personas consideran que no se pueden modificar, pero aunque nos parezca difcil de lograr, con el conocimiento, la tenacidad y la prctica se consigue. Veamos cuales son las competencias asociadas a la capacidad de relacin: 1. Seguridad y Conocimiento de uno mismo. La base de un buen liderazgo empieza con el conocimiento de uno mismo, cules son mis puntos fuertes y cules los mejorables.

Se trata de una mezcla de humildad, disposicin para admitir los errores cometidos y la habilidad para mejorar la actuacin. Esto implica que debemos ser consecuentes tanto en los actos como en la actitud; reaccionar impulsivamente nos puede llevar a parecer voluble y resultar injusto.Para todo esto necesitamos una buena dosis de autocontrol. Para ganar seguridad, debemos adquirir conocimientos y experiencia y basar las decisiones en ambos componentes. 2. Integridad. La integridad implica que los actos coincidan con las promesas, ser sincero y no defraudar a las personas. Estudios demuestran que lo que las personas buscan y admiran ms en un lder es que sea integro. Esto implica pensar bien antes de actuar para no dejarnos llevar por los impulsos o sucumbir a las tentaciones. 3. Entusiasmo y Empuje. Imaginas a un lder que no sea entusiasta?. El entusiasmo es la base de la motivacin del equipo. Creemos que una persona que no mostrase inters por si el trabajo sale o no pude llegar a incentivarnos?. El entusiasmo y el empuje implican determinacin y compromiso. Un lder ha de ser capaz de tener una actitud positiva aun cuando las cosas salen mal, de forma que muestre que cualquier problema se puede superar.

NOTAS

4. Inters en las Personas Los lderes eficaces se interesan de verdad por las personas de su equipo, los comprenden y se preocupan por ellos. Quieren que se desarrollen tanto en el aspecto profesional como en el personal. Saben como sacar lo mejor de cada persona, crean una actitud clida con el equipo, Para que el equipo muestre inters por lo que el lder quiere lograr, este tambin tiene que mostrar inters por lo que el equipo desea conseguir 5. Establecer relaciones. Debemos construir relaciones no slo con el equipo sino con todos aquellos con los que trabaja de un modo u otro.

Las relaciones se consiguen mostrando un inters real por los dems y tratando de encontrar puntos en comn que permitan conseguir los resultados. La capacidad de encontrar aspectos comunes y crear vnculos basados en ello es de vital importancia a la hora de establecer relaciones profesionales, de resolver conflictos y de solucionar problemas, tanto a corto como a largo plazo.

EXPERIENCIA La experiencia se asocia con el Poder del experto. No es propiamente un comportamiento, sino ms bien una necesidad, para ser lder, debemos conocer bien el trabajo. Dicho de otro modo, debemos tener el conocimiento y la experiencia suficientes para enfrentarnos a las situaciones difciles con las que el equipo tendr que lidiar. No tenemos que saber tanto como todo el equipo unido, aunque s es importante que seamos capaces de sacar partido a los conocimientos y la experiencia de cada una de las personas. Nosotros somos el arquitecto, no el hroe que todo lo sabe.

CAPACIDAD COGNITIVA Los lderes tienen la capacidad de pensar con claridad cuando surge un problema, de establecer un plan, de tomar decisiones utilizando un enfoque lgico sin olvidar las innovaciones y la creatividad. No es preciso que seas un genio, basta con plantearse las cosas de la manera adecuada, lo cual se puede aprender.

La principal competencia asociada a esta capacidad es:

Planificacin y Organizacin:

Antes de poder organizar el trabajo de un equipo debemos organizar el nuestro.

TAREAS

El xito nuestro y de nuestro equipo se basa entre otras cosas de saber gestionar recursos escasos, para ello debemos e primer lugar saber establecer prioridades, saber separar el trigo de la paja, en este sentido las tcnicas de gestin del tiempo se tornan muy eficaces. Veamos un sistema sencillo: 1. Liste todas las tareas que debe realizar la semana que viene.

Intente llevar a cabo algunas tareas urgentes y complicadas cada da

UNA JORNADA LABORAL

TAREAS

TAREAS

Son tareas no urgentes que deben realizarse cuando el tiempo lo permita

Estas ocuparn la mayor parte de su trabajo cotidiano

2. Asigne a cada una de ellas el criterio A, B o C en funcin de:

Criterio A: Tareas importantes y urgentes Criterio B: Tareas importantes o urgentes, pero no ambas cosas. Criterio C: Tareas que no son importantes ni urgentes sino rutinarias.

P R IO R IZ A C IO N

DE

TAREAS

E s u n a ta re a u r g e n te e i m p o r ta n t e ? NO SI

T ie n e q u e a c a b a rla h o y ? NO SI

A c tu e i n m e d i a ta m e n te

Si tengo alguna duda acerca de una tarea, debo considerarla tipo C. 3. Luego, haga tres listas separadas, una para cada tarea A, B, y C. Empiece por las tareas del grupo A y decida cules requieren ayuda ajena, cules puede hacer usted y cules puede delegar. Considere si hay tareas innecesarias y elimnelas. 4. Comprometa a algunas personas con las tareas que requieren ayuda y encargue a otros las tareas delegables. 5. Le quedarn tres listas mas breves con las tareas A, B y C que solo usted puede llevar a cabo; lo que le permitir pasar al paso siguiente: Planificar su jornada laboral. 6. Al calcular el tiempo que le pueden llevar cada una de ellas sabr acomodar sus propias tareas y planificar los proyectos adecuadamente. Este sistema bsico est basado en la capacidad para saber que es lo importante de cada puesto de trabajo. Para ello, debemos ser capaces de responder las siguientes preguntas:

TA R EA E s u n a ta re a u r g e n te e i m p o r ta n t e ? NO SI T ie n e u n p la z o ? NO SI D is p o n g a d e ti e m p o p a r a h a c e r l a ta r e a

F ije u n p la z o r e a l i s ta E s u n a ta re a r u ti n a r i a ? NO SI L e p e r m i te tr a b a j a r e s a t a r e a c o n m s e fi c a c i a ? NO SI F ije u n p e rio d o p a r a h a c e r l a ta r e a E s u n a ta re a n e c e s a ria ? NO N o la h a g a e lim in e la SI TA R EA B

H a g a la e n u n m o m e n to d e p o c a a c ti v i d a d TA R EA C

Qu quiero lograr? Porqu es necesario? Cundo es preciso hacerlo? Dnde lo debo hacer? Quin participar? Cmo lo haremos?

Tengo seis fieles amigos que me han enseado todo lo que s. Sus nombres son Cundo y Qu y Por qu y Cmo y Dnde y Quin. Rudyard Kypling. En muchas ocasiones, el dar respuesta a estas cuestiones no es nada fcil. El proceso que nos va a ayudar cuando esto nos ocurra es el de resolucin de problemas cuya estructura es la siguiente:

Identificar el problema real. Analizar el problema Recopilar informacin Plantear posibles soluciones

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Elegir la solucin ms adecuada

Un hombre que da buenos consejos y es un buen ejemplo construye con las dos manos, pero un hombre que da un buen consejo y un mal ejemplo construye con una mano y destruye con la otra. F. Bacon.

CAPACIDAD DE ACCIN

Es la habilidad de lograr que se haga el trabajo, y consiste en por ejemplo, saber delegar, motivar y comunicar. 1. La Comunicacin Saba usted que cuando hablamos nuestro interlocutor tan solo entiende el 50% del mensaje que le transmitimos?, no es de extraar, por tanto, que la mala comunicacin sea uno de los problemas ms comunes dentro de las organizaciones. Solucionarlo tan solo requiere del conocimiento de los principios de la comunicacin y su correcta aplicacin.

CONFIRMAR: Comprueba

CREAR MENSAJE:

que el mensaje se ha entendido perfectamente

Construir el mensaje

INTERPRETA LAS PALABRAS COMO USTED HABA PREVISTO?

ADAPTAR MENSAJE AL INTERLOCUTOR

El mensaje:

INTERLOCUTOR INTERPRETA MENSAJE

PREPARAR AL INTERLOCUTOR:

Reclamar su atencin

Construccin del mensaje: En primer lugar debemos saber qu es exactamente lo que queremos comunicar, y para ello no hay mejor forma que hacernos la siguiente pregunta qu quiero lograr enviando el mensaje? En base a su respuesta debe desarrollar el contenido. Adaptar el mensaje: el segundo paso en la preparacin proceso consiste en adaptar el mensaje al interlocutor al que va dirigido.

INTERLOCUTOR RECIBE MENSAJE:

TRANSMITIR MENSAJE:

Entiende todo? Realmente escucha?

Envo

QU QUIERO CONSEGUIR?

La cantidad de informacin y los detalles del mensaje deben adaptarse a los destinatarios. Por ejemplo, piense en como le pedira a un compaero de trabajo con experiencia que hiciera un informe y como se lo pedira a un estudiante en prcticas. El objetivo es el mismo, realizar una tarea, pero est claro que la forma de comunicar en un caso o en otro son diferentes. Debemos dar a cada persona la informacin que precise para conseguir el resultado. Confirmar la recepcin. Esta es nuestra oportunidad para comprobar si el receptor a entendido bien el mensaje. Preguntar entiendes?, no es suficiente, ya que en el 99,9% de las ocasiones nos dirn que s.

POR QU ES NECESARIO LOGRARLO? CUNDO ES PRECISO TRANSMITIRLO? CMO SE LOGRAR UN MEJOR RESULTADO? DNDE DEBER PRODUCIRSE? QUIN DEBE LLEVARLO A CABO?

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Si queremos comprobar la comprensin debemos pedir al interlocutor que nos cuente que ha entendido. Solo as sabremos la informacin que se ha perdido en el proceso.

La escucha

"Escuche antes de hablar; piense antes de actuar" El odo le impedir meter la pata. Haga preguntas; escuche las respuestas. Descubra qu desea la gente y por qu lo desea. Piense en las consecuencias de sus palabras antes de hablar. Pngase en la piel de los dems para anticipar sus reacciones. Puede conseguir movilizar a las personas al comprender por qu creen lo que creen y luego adaptar su mensaje para que se acomode a esa creencia. Pero no podr alcanzar ese objetivo si no los escucha o si acta irracionalmente. Para decir lo correcto en el momento justo, permanezca callado la mayor parte del tiempo. JOHN W. ROPER El escuchar requiere esfuerzo, es decir, tenemos que prestar atencin. La escucha activa es lograr entender lo que nos quieren decir, intentando comprender el mensaje, mostrando, adems, un inters de colaboracin en el acto de escuchar. El proceso para realizar la escucha activa es: o o Concentrarse y ser conscientes del otro; Dejar de lado todo lo que en ese momento nos pueda distraer. Hacer un esfuerzo personal de atencin, demostrando al emisor que percibimos su presencia. Preguntarse constantemente; Qu quiere decirme?. Capto realmente lo que quiere decirme?. Observar su lenguaje no verbal, ya que nos ayudar a comprender la verdadera intencin y sentimiento del mensaje. Resumir; Deberemos ir resumiendo constantemente en nuestro cerebro, los puntos importantes, de lo que nos est manifestando el emisor. Intentar adaptarse a su contenido argumental. Confirmar;
1. 2. Comprobar que el equipo est dispuesto a recibir el mensaje Asegurar que el momento y el lugar son los adecuados No hay elementos de distraccin No hay obstculos para la comunicacin Anticipar lo que se va a hablar Poner en antecedentes al interlocutor Explicar porqu es importante el mensaje para usted Ideas, percepciones y opinin Informa sobre la interpretacin que quiere darle Comprobar que cuando el interlocutor entiende el mensaje lo interpreta igual que usted Explicar al interlocutor porqu es importante para l y como le favorece El interlocutor debe tener cierta motivacin para tomarse en serio el mensaje

3. 4. 5.

6. 7.

o o

o o

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De vez en cuando precisar al emisor el contenido de una parte de su mensaje. Creo que lo que quieres decirme...., Resumiendo hasta ahora me has indicado..., La impresin de lo que me dices es.... Estas frases indican al emisor, que estamos atentos a su mensaje y que nos mantenemos sintonizados en la misma onda.

Si sabemos escuchar atentamente al otro, tendremos menos dificultad para comunicar ms tarde, lo que queramos decir tambin nosotros.

Un modelo bsico de comunicacin Al comunicar: Respetemos asimilacin: o o o o o las leyes del aprendizaje y de la

Se reflexiona a partir de preguntas que se plantean. Se recuerda lo que se es capaz de decir con sus propias palabras Se entiende bien lo que se descubre por s mismo Se domina lo que se practica Se interioriza cuando tiene sentido para uno mismo.

Para hacer progresas la comunicacin utilicemos: o o o El silencio Las preguntas La reformulacin

Para comprobar si me he comunicado, preguntmonos: o o o o o o o o Saba realmente lo que quera transmitir? Supe decir realmente lo que quera decir? Dije lo que quera decir? Oy mi interlocutor lo que dije? Escucho mi interlocutor lo que dije? Entendi mi interlocutor lo que dije? Acept mi interlocutor lo que dije? Retuvo mi interlocutor lo que dije?

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2. La Delegacin Una habilidad que comparten todos los lderes es la capacidad de delegar tareas y definir los lmites de responsabilidad y libertad concedidas para la realizacin de la tarea. Esto comporta unos beneficios que podemos agrupar en: Asegura que el trabajo lo va a realizar una persona o un equipo capaz de llevarlo a cabo con xito El lder dispone de ms tiempo para ocuparse de las funciones propias Proporciona la libertad justa a la persona encargada del trabajo, de manera que no est sometida a control excesivo, ni se le asigna una tarea que no sea capaz de hacer Las personas y el equipo pueden sacar el mximo partido a sus conocimientos y mejorar su capacidad Reduce las fuentes potenciales de conflictos dentro del equipo

Ahora bien, la pregunta del milln es qu podemos delegar y que no? Debemos delegar aquellos trabajos que: Sean cotidianos, rutinarios o de poca importancia Pueden realizar otros miembros del equipo Los miembros del equipo pueden hacer mejor que nosotros por su especializacin Impliquen un reto para quienes los tienen que hacer, ya que potencia el desarrollo profesional Debemos hacer nosotros mismos: Trabajos que requieran nuestra supervisin ya que nadie ms tiene autoridad para decidir o la experiencia suficiente para llevarlos a cabo Trabajos relacionados con el progreso del equipo a largo plazo como son la planificacin, el compromiso, la motivacin de los miembros, los controles, los objetivos, etc.. Se recomienda que dedique un 20% de su tiempo a trabajos de poco peso y un 80% a los de gran responsabilidad. Antes de delegar, debemos valorar la carga de trabajo de la persona, tenemos que ser realistas ya que algunas personas por no decir que No a su jefe aceptan ms trabajo del que pueden realizar. Una vez que tengamos claro qu parte del equipo cuenta con tiempo, debemos seleccionar la persona adecuada para cada tarea.

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Los criterios esenciales para decidir en quien delegar son el conocimiento de la tarea (experiencia) y la motivacin para llevarla a cabo (compromiso). De estos dos factores depende, adems, el tiempo que tendr que dedicar a la supervisin, ya que un equipo inexperto y desmotivado necesita ms ayuda que otro motivado y experto. No debemos olvidar que cuanto ms motivado y preparado este nuestro equipo, ms podremos delegar. 3. La Motivacin Para lograr que un trabajo salga bien es esencial saber delegar y saber comunicar, ya que eso ayuda a motivar al equipo, pero esto tambin funciona a la inversa; si el equipo est motivado ser ms sencillo delegar y comunicarse. A pesar de lo obvio que resulta la importancia de la motivacin para las personas, resulta difcil de definir y analizar, segn diferentes los puntos de vista la motivacin tiene que ver Es importante recordar que no a todas las personas les motivan las mismas cosas, nuestra funcin como lder es crear un entorno interno de trabajo que estimule a las personas a mantener niveles superiores de contribucin. En ocasiones, nos preguntamos porqu el otro da actu tal y como lo hice?qu fue lo que me impulso a comportarme as?. Podemos afirmar que cuando realizamos alguna accin, no suele ser de forma gratuita, lo hacemos porqu queremos conseguir una Meta. Estas metas son objetivos que nos proponemos nosotros mismos, es decir internas a nosotros, o bien impulsadas desde fuera, por otra persona. Ahora bien, estas metas tienen que cumplir un requisito para que la persona se ponga en movimiento, que es que la persona vea que son alcanzables y realistas ya que de otro modo, no nos moveramos para conseguirlas. El que una meta sea alcanzable y realista va a depender de la concepcin que tengamos de nosotros mismos y de nuestra capacidad o conocimiento, ya que puede suceder que aun siendo la meta alcanzable, no tengamos la autoestima necesaria o no seamos conscientes de nuestras capacidades para ponernos en marcha.

ASIGNAR OBJETIVOS ABARCABLES,PERO QUE IMPLIQUEN CIERTO RETO MANTENGA INFORMADO A CADA EMPLEADO SOBRE SU ACTUACIN COTIDIANA COMUNIQUE A SUS COLABORADORES TODO AQUELLO QUE AFECTE A SU TRABAJO PROPORCIONE TODA LA LIBERTAD DE ACCIN QUE PUEDA A CADA EMPLEADO, SIEMPRE DENTRO DE SUS FUNCIONES ESTABLEZCA UNA RELACIN CLARA ENTRE ESFUERZO Y RECOMPENSA ANIME AL EQUIPO A QUE SE INVOLUCREN EN LA ORGANIZACIN Y A EXPONER IDEAS QUE MEJOREN EL RENDIMIENTO DE TODOS ACLARE A CADA PERSONA LA RESPONSABILIDAD DE XITO O FRACASO SOBRE SU TRABAJO PREMIE LOS LOGROS SIEMPRE QUE LE SEA POSIBLE

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Si entendemos que podemos y queremos conseguir esa meta, nos pondremos en movimiento ya que una vez alcanzada produce una recompensa, esta recompensa produce la satisfaccin por el hecho de lograr alcanzar la meta y genera un compromiso en la persona que permite cumplir con la tarea, una vez alcanzada comienza de nuevo el ciclo de la motivacin. En el contexto social donde se desarrolla la actividad laboral es importante destacar la opinin que se tiene de los estmulos cuando la gente afirma qu le motiva. La respuesta ms inmediata consiste en mencionar el dinero, esto es posible porque probablemente nos sintamos incomodos admitiendo los verdaderos factores de peso. Esto implica que sea difcil determinar que mueve a la accin a las distintas personas que componen un equipo. La nica forma de lograrlo es conocer bien a las personas que componen nuestro equipo, y en caso de duda, Preguntemos. Otro error muy comn que no debemos cometer es creer que a una persona le motivan las mismas cosas que a todo el mundo. Asimismo, el lder debe ser consciente que los incentivos o recompensas pueden variar con el paso del tiempo a medida que evolucionan las prioridades de cada persona. Por ltimo, los buenos lderes obtienen resultados positivos porque se preocupan por conocer lo que motiva a sus colaboradores y por crear un entorno lo ms favorable posible. Para hacerlo, es preciso dialogar con el equipo y mostrar un inters autentico que los impulse a mostrar lo que les estimula. Se trata de un proceso bidireccional, como ocurre siempre con el tndem lder-equipo, pero el lder tiene la responsabilidad de mover la primera ficha e iniciar el juego. Como vemos segn el modelo, es absolutamente dar feed-back a nuestros colaboradores si queremos que stos progresen da a da. Una tcnica bsica que nos ayuda en este sentido es el reforzar, dar opiniones. Ya veamos al principio que una de las crticas que se hace de forma habitual a los Mandos es que no comentan a sus colaboradores como van en el trabajo. Es importante que el lder comente la actuacin de los colaboradores despus de cada trabajo importante, ya que produce un refuerzo inmediato. Existen dos mbitos a los que conviene prestar especial atencin: los elogios y las crticas, en cuanto a los primeros tendemos a no dar los suficientes y de las segundas solemos hacerlas con tan poca habilidad que no hacen sino empeorar la situacin.

NOTAS

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Los elogios son tiles a la hora de motivar, y se deben dar cuando una persona ha realizado un esfuerzo. Todos sabemos lo agradable que es que un jefe al que respetamos nos elogie. Esto hace que el trabajo difcil valga la pena, por lo que procure elogiar a su equipo siempre que sea oportuno. Las criticas es uno de los asuntos ms delicados y complejos a los que se ha de enfrentar el lder. Si no se maneja con acierto, puede destruir por completo la motivacin y la confianza de la persona aludida. Lo ms importante de las crticas es que estn pensadas para ayudar a los colaboradores a mejorar su actuacin futura, y no para castigarles por errores del pasado.

Un modelo para hacer progresar al equipo: CREACIN DE EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO

Hemos comentado ya en varias ocasiones que el lder debe encontrar el equilibrio entre Trabajo, Equipo y Personas. Slo actuando sobre los tres podr obtener los mejores resultados. El procedimiento que permite conseguir que la gente trabaje con entusiasmo en la consecucin de objetivos en pro del bien comn es el siguiente: Clasificar a cada una de las personas de nuestro equipo segn su nivel de conocimientos o experiencia y segn su motivacin o compromiso hacia un trabajo, y actuar en consecuencia. Se pueden dar cuatro situaciones: 1.- NO MOTIVADO-COMPETENTE: En su mxima concepcin, se refiere a aquellas personas que aun sabiendo hacer las cosas, es decir, tienen la competencia necesaria para hacerlas adecuadamente, no tienen el estimulo o la suficiente confianza en si mismos para realizarlas. En este caso el papel del lder debe ser Participativo ya que es importante generar la Confianza necesaria para que el equipo lleve a cabo la tarea. La participacin estimula la comunicacin entre el lder y el equipo y contribuye a aumentar la confianza del equipo en el lder y en s mismos.
CONTROLADOR

TIPOS DE DESFASES: ACCION DE COACHING

COACHING PARTICIPATIVO

+
COMPETENCIA

NO MOTIVADO COMPETENTE

NO DESFASE

NO MOTIVADO NO COMPETENTE

COMPETENCIA

MOTIVACION

MOTIVACION

+
COACHING EXPLICATIVO

MOTIVADO NO COMPETENTE

MENTORING DIRECTIVO

En este caso el estilo de supervisin del lder debe ser Instructor: dejar al equipo que realice el trabajo segn sus propios conocimientos, debe dar consejos y nimos cuando piensa que son necesarios para que los miembros del equipo avancen.

Supervisa al equipo al guiarles en cada etapa del proceso, mostrarles o decirles qu deben hacer Deja al equipo que trabaje segn sus propios conocimientos, pero da consejos y nimos cuando cree que son necesarios Acta como un instructor, pero solo aconseja o gua cuando el equipo lo solicita Otorga plena responsabilidad al equipo y se limita a coordinar el trabajo. Mediante informes est al corriente de los progresos del equipo

INSTRUCTOR

ASESOR

COORDINADOR

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2.- NO MOTIVADO-NO COMPETENTE: Es la situacin en la que la persona no tiene los conocimientos o capacidades suficientes para llevar a acabo la tarea, y adems, no tienen la confianza necesaria para poder realizarla, es posible, en su grado mximo que no quieran realizarla, ausencia de motivacin. El lder debe proporcionar instrucciones claras y especificas debido a que los miembros del equipo no pueden o no se hallan dispuestos a realizar la tarea. Estos necesitan una direccin especfica y supervisin estrecha, es decir, el lder debe decir a su equipo qu hacer y cmo hacerlo. El criterio de supervisin debe ser Controlador: supervisar de cerca a la persona o equipo, guiarles en cada etapa del proceso, mostrando o diciendo lo que deben hacer. 3.-MOTIVADO-NO COMPETENTE: El ejemplo ms grfico de este tipo de comportamientos es el becario, ya que tiene una motivacin muy alta por realizar cualquier tarea, pero aun no tiene los conocimientos suficientes para realizarlas autnomamente. Es responsabilidad del lder proporcionar los conocimientos necesarios al equipo para que este sea capaz de llevar a cabo la tarea encomendada. El estilo ms adecuado de supervisin en esta situacin es el de Asesor, el asesor es como un instructor, pero slo aconseja o gua cuando el equipo lo solicita, es una supervisin media y debe reforzar cada pequeo xito de la persona o grupo. 4.- MOTIVADO Y COMPETENTE: Esta situacin es la ptima, ya que el equipo se encuentra suficientemente motivado para realizar autnomamente las tareas encomendadas y adems tienen la capacidad y conocimiento suficientes para realizarlas con xito. Cuando las personas pueden y estn dispuestos a realizar sus tareas, lo ms apropiado es delegar en ellos. En este caso, el equipo decide cmo y cundo hacer las cosas ya que tienen autoridad para tomar decisiones. El estilo de supervisin que debe realizar el lder en esta situacin es el de Coordinador: otorga plena responsabilidad a las personas o equipo y solo coordina los distintos trabajos asignados. Como ya hemos visto, cuanto ms delega el lder en su equipo mejor ser la calidad del equipo, ya que aumenta su motivacin,

NOTAS

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mejora el rendimiento y permite que el lder se centre en los temas importantes. El dar mayor responsabilidad al equipo, asesor en vez de instructor, puede ser til para desarrollar a personas que no teman afrontar nuevos retos. Es preferible ofrecer nuevos desafos a las personas en lugar de permitir que se aburran, que no desarrollen todo su potencial o que piensen que no se les valora su talento.

Como vemos uno de los papeles fundamentales del lder, es el de coach, debe querer y saber instruir al equipo. Instruir al equipo para un trabajo concreto es la forma ms postiva de mejorar la actuacin, la motivacin y la capacidad del equipo en su conjunto. Permite que los colaboradores asuman ms responsabilidad, se sientan ms seguros, y en ocasiones, puedan lograr cosas que nunca soaron alcanzar. Por desgracia, muchos lderes se niegan a instruir a su equipo porque afirman que tienen demasiadas cosas que hacer y no les queda tiempo. Por ltimo, hemos considerado conveniente, pararnos un momento para reflexionar sobre dos tcnicas fundamentales en el ejercicio del liderazgo: las reuniones y la gestin de conflictos. Veamos cada una de ellas. DIRIGIR REUNIONES Muchos lderes pasan la mayor parte de su tiempo en reuniones, cuando sea el responsable de dirigir la reunin es muy importante que saque el mximo partido de la misma, de lo contrario, habremos perdido el tiempo. Procuremos que las reuniones no duren ms de una hora de lo contrario la gente se empezar a aburrir!. Los siete aspectos clave para que una reunin sea eficaz son: Propsito. Cul es el objetivo de la reunin? Plan: prepare y organice lo que desea que suceda en la reunin Tema: anuncia el tema de la reunin con suficiente antelacin Participantes: no invite a personas que no necesitan estar presentes. Hacer perder el tiempo no aporta nada.
RESPETE LA HORA DE INICIO Y LA HORA DE TRMINO EXPLIQUE CLARAMENTE EL PROPSITO DE LA REUNIN CIASE A LOS PUNTOS PREVISTOS (ORDEN DEL DA) CUANDO ABORDE UN ASUNTO: Plantee los hechos Discuta las interpretaciones Saque conclusiones

PROPSITO PLAN TEMA GENTE HORARIO

Para qu se ha organizado la reunin? Preparar y organizar lo que desee que suceda durante la reunin Anuncie el tema con suficiente antelacin No invite a personas que no deben o no tiene que estar presentes Indique la hora de inicio y termino de la reunin Compruebe que hay sillas para todos, el material necesario, la temperatura adecuada, etc. Nombre un secretario que tome notas mientras usted dirige la reunin

AMBIENTE

NOTAS

MANTENGASE PARCIAL Y LIDIE CON LOS PROBLEMAS ASEGURESE DE QUE TODO EL MUNDO EXPONGA SU OPININ: Haga participar a todos ESCUCHE A TODOS LOS PARTICIPANTES BUSQUE EL CONSENSO PARA CONSEGUIR MS APOYO A LAS PROPUESTAS AL FINAL DE LA REUNIN HAGA UN RESUMEN DE LO DECIDIDO DISTRIBUYA RESPONSABILIDADES Y COMPRUEBE QUE CADA UNO SABE LO QUE TIENE QUE HACER

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Horario: anuncie la hora de inicio y la hora de trmino. Que 10 personas esperen diez minutos a que una reunin empiece cuesta tiempo y dinero Ambiente: Espacio para todos, temperatura adecuada, materiales, etc.. Secretario: nombre un secretario que tome las notas, no podemos dirigir correctamente la reunin y tomar notas a la vez.

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GESTION DE CONFLICTOS

NOTAS

Alguna vez has tenido un conflicto? No creo que nadie conteste de forma negativa a esta pregunta puesto que el conflicto es INEVITABLE, no podemos impedir que suceda por dos razones: y la razn no es otra que la propia naturaleza del ser humano. Las personas somos nicas e inimitables, tenemos nuestras propias ideas, opiniones, formas de pensar, de actuar, estilos de vida, etc. No reivindicamos nuestra individualidad y afirmamos que cada uno somos diferentes?. Las personas estamos en constante interaccin unas con otras (en casa, en el trabajo, con los amigos, etc) y es, precisamente, la interaccin de dichas diferencias el caldo de cultivo del conflicto

Pero, adems, el conflicto es NECESARIO porque nos permite percibir la necesidad de cambio y, por tanto, cambiar. La situacin anterior y posterior al conflicto nunca es la misma, pero est en nuestra mano que los resultados de este cambio nos sean favorables o no. Cmo gestionamos el conflicto? La mayora de las personas gestionamos los conflictos de diversas formas, el Modelo de los Cinco Estilos, nos permite comprender las distintas posiciones que adoptamos cuando nos enfrentamos con una situacin conflictiva. Ante un conflicto, las personas nos posicionamos en dos dimensiones bsicas la preocupacin por s mismo o la preocupacin por los dems. La preocupacin por s mismo, la denominamos asertividad, el grado en que la persona busque la satisfaccin de sus propias preocupaciones ser mas o menos asertivo. La preocupacin por los dems, se denomina cooperacin, al igual que en la asertividad, la persona ser mas o menos cooperativa. Por lo tanto, los cinco estilos de manejo de conflictos representan diferentes combinaciones de asertividad y cooperacin. Lo normal es que tengamos una tendencia natural hacia uno o dos de los estilos, es posible usarlos todos segn cambien el contexto y las personas que participan. Por ejemplo el estilo que usamos para resolver un conflicto con un amigo, es diferente del que utilizamos con un extrao, despus de una discusin de trfico.

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Los cinco estilos posibles son: 1. Estilo de Evasin: El estilo de evasin se refiere a comportamientos no asertivos y no cooperativos. Una persona utiliza este estilo para permanecer alejada del conflicto, pasar por alto los desacuerdos o permanecer neutral. Este enfoque refleja una aversin hacia la tensin y la frustracin y quiz incluya la decisin de dejar que el conflicto se resuelva por s mismo. Debido a no tomar en consideracin aspectos importantes, esto con frecuencia frustra a otros, el uso sostenido de este estilo da como resultado evaluaciones desfavorables de los dems. El estilo de evasin se manifiesta mediante las siguientes afirmaciones: a. Si hay reglas que se aplican, yo las cito. Si no las hay, dejo a la otra persona la libertad de tomar su propia decisin. b. Por lo general no adopto posiciones que crearn polmicas c. Evito los temas que son fuente de discusiones con mis amigos d. Eso esta bien. De todas formas no era importante. Dejmoslo as. Cuando los conflictos no resueltos afectan a no lograr las metas, el estilo de evasin conducir a resultados negativos para la organizacin. Este estilo es deseable cuando: a. El asunto es de poca importancia o de importancia pasajera y, por tanto, no vale la pena el tiempo o la energa para enfrentarse a ese conflicto. b. No se cuenta con informacin suficiente para que la persona enfrente con efectividad el conflicto en ese momento. c. El poder de la persona es tan inferior con relacin al de la otra persona, que hay poca probabilidad de provocar el cambio. d. Cuando otras personas son capaces de resolver el conflicto con ms eficacia
Manifestaciones de este estilo: Por lo general no adopto posiciones que crearn polmicas Evito los temas que son fuente de discusiones con mis amigos Eso est bien, de todas formas no era importante, dejmoslo as. Es deseable este estilo cuando: El asunto es de poca importancia o pasajera, no vale la pena el tiempo y la energa para enfrentarse al conflicto No se cuenta con informacin suficiente en ese momento Las relaciones de poder son muy dispares Cuando otros podran hacerlo mejor Cuando no se ve otra forma de solucin Cuando el dao potencial de afrontar el conflicto sobrepasa los beneficios de la resolucin Para permitir que la gente se enfre, para reducir tensiones y recuperar la perspectiva y la compostura

E l estilo de EVASION se refiere a comportamientos no asertivos y no cooperativos.

Una persona utiliza este estilo para permanecer alejada del conflicto, pasar por alto los desacuerdos o permanecer neutral.

Corresponde a la persona que no encara directamente el conflicto y no persigue ni sus intereses ni los de los dems. Puede tomar la forma de evitar diplomticamente un tema, postergndolo hasta una mejor ocasin o simplemente retirarse de una situacin amenazadora.

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2. Estilo Competitivo: El estilo competitivo se refiere a comportamientos asertivos y no cooperativos y refleja el enfoque ganar-perder en el conflicto. Quienes utilizan este estilo intentan alcanzar sus propias metas sin preocuparse por los dems. Incluye aspectos de poder coercitivo y de dominio. La persona competitiva siente que una parte tiene que ganar y la otra perder. En ocasiones este estilo ayuda a la persona a lograr metas individuales, pero al igual que la Evasin tiende a dar como resultado evaluaciones desfavorables de los dems. El estilo competitivo se manifiesta con las siguientes afirmaciones: a. Me agrada decirlo con toda claridad: le guste o no, lo que yo digo se hace y quiz cuando otros cuentes con mi experiencia recordarn esto y lo pensarn mejor. b. Convenzo a la otra persona de la lgica y de los beneficios de mi posicin c. Durante un desacuerdo insisto en que mi posicin sea aceptada. d. Por lo general, insisto en mi solucin a un problema despus que se inicia la controversia. Las personas con tendencia a la imposicin suponen que el conflicto incluye situaciones de ganar- perder. Si se utiliza de manera exagerada la imposicin, disminuye la motivacin en el trabajo ya que no se toman en consideracin los intereses de los dems. El estilo competitivo, a veces, resulta necesario, como cuando: a. Las situaciones crticas exigen accin rpida b. Cuando hay que poner en marcha acciones impopulares para conseguir logros a largo plazo c. Cuando la persona necesita llevar a cabo acciones para protegerse y evitar que otros se aprovechen de ella. 3. Estilo Acomodacin El estilo Acomodacin o servicial se refiere a comportamientos cooperativos y no asertivos. El Servicial representara un acto desinteresado, una estrategia a largo plazo para estimular la cooperacin de otros o el sometimiento a los deseos de otros.
Manifestaciones de este estilo: Me agrada decirlo con toda claridad, le guste o no, lo que yo digo se hace y quiz cuando cuentes con mi experiencia recordars esto y lo pensars mejor Convenzo a la otra persona de la lgica y de los beneficios de mi posicin Durante un desacuerdo insisto en que mi posicin sea aceptada Por lo general, insisto en mi solucin a un problema despus que se inicia la controversia Es deseable este estilo cuando: Las situaciones crticas exigen accin rpida Cuando hay que poner acciones impopulares para conseguir logros a largo plazo Cuando la persona necesita llevar a cabo acciones para protegerse y evitar que otros se aprovechen de ella.

E l estilo de COMPETICION se refiere a comportamientos asertivos y no cooperativos y refleja el enfoque ganar-perder en el conflicto. Quienes utilizan este estilo intentan alcanzar sus propias metas sin preocuparse por los dems. Incluye aspectos de poder coercitivo y de dominio. La persona competitiva siente que una parte tiene que ganar y la otra perder. La persona estar orientada hacia el poder y utilizar cualquier fuerza y mtodo que le parezcan apropiados para hacer triunfar su propio punto de vista: habilidad para argumentar, estatus, sanciones, etc. La COMPETICION puede referirse a la defensa de los derechos propios, defensa de una posicin que se considera correcta, o simplemente, esforzarse por ganar.

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Por lo general, los dems evalan este estilo de forma favorable, aunque tambin lo perciben como dbil y sumiso. Las siguientes afirmaciones identifican este estilo: a. El conflicto se maneja mejor mediante la suspensin de mis metas personales para conservar buenas relaciones con quien aprecio. b. Si esto hace felices a los dems, estoy de acuerdo por completo c. Me gusta suavizar los desacuerdos haciendo que parezcan menos importantes d. Alivio el conflicto con la indicacin de que nuestras diferencias son triviales y despus muestro buena voluntad al mezclar mis ideas con las de la otra persona Es probable que cuando se use el estilo de Acomodacin se acte como si el conflicto fuera a desaparecer con el tiempo y se buscara cooperacin. Quien recurre a l, intentar reducir las tensiones y el estrs por medio de la confianza y el respaldo. Este estilo demuestra preocupacin por los aspectos emocionales del conflicto, pero poco inters por resolver sus aspectos importantes. El estilo Acomodacin simple da como resultado que la persona esconda sus sentimientos personales o los disimule. Por lo general, no es eficaz si se utiliza como estilo dominante. El estilo Acomodacin llega a ser efectivo a corto plazo cuando: a. La persona se encuentra en una situacin de conflicto emocional potencialmente explosiva y busca la suavidad para desactivarla b. La persona tiene importancia especial, a corto plazo, conserva la armona y evita trastornos c. Cuando los conflictos se basan sobre todo en las personalidades de los individuos y no es posible resolverlos con facilidad. 4. ESTILO DE COLABORACIN El estilo de Colaboracin se refiere a comportamientos fuertes de cooperacin y asertivos. Se trata del enfoque ganar-ganar en el manejo del conflicto interpersonal. El estilo de Colaboracin representa el deseo de llevar al mximo los resultados conjuntos. La persona que usa este estilo tiende a:
Manifestaciones de este estilo: El conflicto se maneja mejor mediante la suspensin de mis metas personales para conservar buenas relaciones con quien aprecio Si esto hace felices a los dems, estoy de acuerdo por completo Me gusta suavizar los desacuerdos haciendo que parezcan menos importantes Alivio el conflicto con la indicacin de que nuestras diferencias son triviales y despus muestro buena voluntad al mezclar mis ideas con las de la otra persona. Es deseable este estilo cuando: La persona se encuentra en una situacin de conflicto emocional potencialmente explosiva y busca la suavidad para desactivarla La persona tiene importancia especial, a corto plazo, conserva la armona y evita trastornos Cuando los conflictos se basan sobre todo en las personalidades de los individuos y no es posible resolverlos con facilidad Cuando la persona se da cuenta de que est equivocada, para demostrar que se es razonable Cuando el tema es mucho ms importante para las otras personas; para satisfacer necesidades de los otros, como gesto de una buena voluntad que ayude a mantener una relacin de cooperacin Para hacerse con crdito social con vistas a abordar, posteriormente, otros temas de ms inters para la persona Cuando una competicin continuada slo conseguira daar la propia imagen, cuando se esta fuera de combate y perdiendo

E l estilo de ACOMODACION o Servicial se refiere a comportamientos cooperativos y no asertivos. El individuo acomodativo, tender a olvidar sus propios intereses para satisfacer a los dems. La persona acomodativa, representara un acto desinteresado, una estrategia a largo plazo para estimular la cooperacin de otros o el sometimiento a los deseos de otros. En esta modalidad existe un cierto aire de Autosacrificio, quien que recurre a l, intentar reducir las tensiones y el estrs por medio de la confianza y el respaldo. Demuestra preocupacin por los aspectos emocionales del conflicto, pero poco inters en resolver sus aspectos importantes. El estilo de acomodacin simple da como resultado que la persona esconda sus sentimientos o los disimule. Por lo general, no es eficaz si se utiliza como estilo dominante.

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a. Ver el conflicto como natural, til e incluso como el que conduce a una solucin ms creativa si se maneja de forma apropiada b. Mostrar confianza y sinceridad con otros c. Tiende a reconocer que cuando se resuelve el conflicto para satisfaccin de todos con probabilidad, se producir compromiso con la solucin. Muchas veces se contempla a la persona que utiliza el estilo de Colaboracin como dinmica y los dems la evalan de manera favorable. Entre las afirmaciones acordes con este estilo se hallan las siguientes: a. Primero trato de superar cualquier desconfianza que existiera entre nosotros. Luego intento llegar a los sentimientos que ambos tenemos sobre los aspectos. Insisto en que nada de lo que decidimos es definitivo y sugiero que encontremos una posicin en la que ambos podamos poner a prueba. b. Le digo a la otra persona mis ideas, sondeo en forma alternativa las ideas del otro y busco una solucin que sea benfica para ambos c. Me gusta sugerir soluciones nuevas y aprovechar los diversos puntos de vista que se hayan expresado d. Intento profundizar en un tema para encontrar una solucin buena para todos Con este estilo el conflicto se reconoce en forma abierta y todos los interesados lo evalan. Compartir, examinar y evaluar las razones del conflicto debe conducir al desarrollo de una alternativa que lo resuelva en forma efectiva y completamente aceptable para todos los participantes. La colaboracin es ms prctica cuando existe: a. La independencia necesaria para dedicar tiempo y energa adicionales a la colaboracin, con objeto de resolver las diferencias individuales b. Suficiente semejanza de poder entre las personas a fin de que se sientan libres de actuar de manera sincera, con independencia de su situacin formal de poder. c. La posibilidad de beneficios mutuos, en particular a largo plazo, por resolver la disputa a travs del proceso ganarganar d. Cuando existe suficiente respaldo de la organizacin para dedicar tiempo y energa a la solucin de disputas mediante la colaboracin

E l estilo de COLABORACION se refiere a comportamientos fuertes de cooperacin y asertivos. Se trata del enfoque ganar-ganar en el manejo del conflicto Representa el deseo de llevar al mximo los resultados conjuntos, implica un intento de trabajar con las otras personas para encontrar alguna solucin que satisfaga los deseos de todos. Significa profundizar en una cuestin para identificar las preocupaciones subyacentes en todos los individuos y encontrar una alternativa comn. La COLABORACION puede tomar la forma de explorar un desacuerdo para prender sobre los puntos de vista del otro, concluyendo en la resolucin de algunas cuestiones, que de otro modo, hubiesen provocado enfrentamientos ms o menos serios, o tambin en, en la bsqueda de una solucin creativa para un problema.

Manifestaciones de este estilo: Primero trato de superar cualquier desconfianza, luego intento llegar a los sentimientos que ambos tenemos sobre los aspectos. Insisto en que nada de lo que decimos es definitivo y sugiero que encontremos una posicin en la que ambos podamos poner a prueba Le digo a la otra persona mis ideas, sondeo las ideas del otros y busco una solucin que sea beneficiosa para ambos Me gusta sugerir soluciones nuevas y aprovechar los distintos puntos de vista Intento profundizar en el tema para encontrar una solucin buena para todos Es deseable este estilo cuando: Para encontrar una solucin integradora cuando ambos conjuntos de intereses son demasiado importantes como para intentar una solucin de compromiso Cuando se persigue un objetivo de aprendizaje y conseguir la puesta en comn de distintas versiones de un mismo tema. Cuando hay independencia necesaria para dedicar tiempo y energa a la colaboracin

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5. ESTILO DE COMPROMISO El estilo de Compromiso se refiere a comportamientos a un nivel intermedio entre cooperacin y asertividad. Este estilo se basa en el dar y tomar. Normalmente incluye una serie de concesiones y por lo general se emplea y tiene amplia aceptacin como medio de resolver los conflictos. Las siguientes compromiso: afirmaciones muestran el estilo de
E l estilo de COMPROMISO se refiere a comportamientos a un nivel intermedio entre cooperacin y asertividad. Este estilo se basa en el dar y tomar. Normalmente incluye una serie de concesiones y el objetivo que persigue es el de encontrar un compromiso, alguna solucin mutuamente aceptable que satisfaga parcialmente las aspiraciones de todas las partes. Es un estilo que queda a medio camino entre el competitivo y el acomodativo, por lo que renuncia ms que el competitivo pero menos que el acomodativo Los temas se encaran ms directamente que en la evasin aunque no se profundiza tanto en ellos como en la colaboracin

a. Quiero saber cmo y qu sientes los dems. Cuando la oportunidad es la adecuada, les explico lo que siento e intento mostrar que estn equivocados. Por supuesto que muchas veces es necesario llegar a un acuerdo a medio camino. b. Por lo general, despus de que no logro lo que quiero, me topo con la necesidad de buscar una combinacin justa de ganancias y perdidas para ambos c. Cedo ante los dems si ellos estn dispuestos a ceder, es decir, coincidir conmigo a medio camino d. Como dice el refrn, la mitad de un pan es mejor que nada La persona que llega a compromisos con otros tiende a recibir evaluaciones favorables y esto es por: a. Refleja una manera pragmtica de enfrentar los conflictos b. Ayuda a mantener buenas relaciones futuras Este estilo, por lo general, es ms efectivo como respaldo al estilo de colaboracin.

Manifestaciones de este estilo:

El estilo de compromiso no debe usarse al principio del proceso de solucin de conflictos. Primero, es probable que quienes participan alcancen un acuerdo sobre aspectos secundarios en lugar de los aspectos reales. Muchas veces los primeros aspectos que se presentan en un conflicto no son los reales, por lo que el compromiso prematuro evitar el diagnstico o la exploracin completa de los aspectos reales. Segundo, aceptar una posicin inicial es ms fcil que buscar alternativas ms aceptables para todos Tercero, el compromiso es inadecuado para toda la situacin, o para parte de ella, cuando no representa la mejor decisin disponible.

Por lo general, despus de que no logro lo que quiero, me topo con la necesidad de buscar una combinacin justa de ganancias y prdidas para ambos Cedo ante los dems si ellos estn dispuestos a ceder, es decir, coincidir conmigo a medio camino Como dice el refrn, la mitad de un pan es mejor que nada Es deseable este estilo cuando: El acuerdo permita a cada persona estar en mejor situacin, o al menos no peor de lo que estara si no se llegara a un acuerdo Cuando es imposible un acuerdo ganar-.ganar Los objetivos son moderadamente importantes, pero no merecen el esfuerzo o la utilizacin de mtodos ms asertivos Cuando dos oponentes con igual poder estn fuertemente supeditados a objetivos excluyentes. Es una cuestin de regateo Para lograr acuerdos temporales sobre temas complejos Para llegar a una solucin de compromiso bajo una presin de tiempo

NOTAS

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En comparacin con el estilo de colaboracin, ste, no eleva al mximo la satisfaccin conjunta. El compromiso logra satisfaccin moderada, pero solo parcial para cada persona. Este estilo resulta adecuado cuando: a. El acuerdo permita a cada persona estar en mejor situacin, o al menos no peor de lo que estara si no se llegara a un acuerdo b. Cuando es imposible un acuerdo ganar-ganar c. Cuando las metas contradictorias o intereses contrapuestos obstaculizan acuerdos sobre la propuesta de la otra persona. Recuerda que puede haber Estilos que, aparentemente, parezcan ms atractivos que otros. Sin embargo, la eficacia de utilizar un estilo u otro estar siempre en funcin de las caractersticas de la situacin y de las caractersticas individuales de la personalidad.

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CONCLUSIONES Despus de realizar este curso entenderemos mucho mejor cmo ser un lder eficaz, pero eso no nos convierte en uno. Lo que hemos leido, visto y entrenado tiene que ver con esquemas, modelos y formulas que nos ayudan a mejorar nuestra conducta, pero no importa lo bueno que seamos en la utilizacin de las tcnicas si olvidamos que el liderazgo tiene que ver con las personas. En ltima instancia el liderazgo se basa en un lazo personal que establecemos con el equipo, la teora puede contribuir a que conozcamos los mecanismos pero la alianza con el equipo solo se establece siguiendo nuestro criterio personal. Recordemos que para crear espritu de equipo, debemos: Potenciar al mximo la labor de equipo, organizando proyectos conjuntos, reuniones, etc. Procurar que los miembros del equipo se ayuden entre si y compartan conocimientos y experiencias Comprobar que todos tengan una responsabilidad con el equipo. Facilitar tanta informacin como sea posible No excluir a nadie del equipo, secretarias, trabajadores temporales,etc. Premiar al equipo

Un lider es mejor cuando la gente rara vez sabe que existe; no es tan bueno cuando la gente le sirve y le aclama; es peor an cuando le desprecian; si no honra a su gente, su gente no le honrar. Pero un buen lder, que habla poco, cuando acaba el trabajo y alcanza su meta, dice: lo hemos logrado juntos Lao Tse siglo VI a.c.

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