UNIVERSIDADE ESTADUAL DE MONTES CLAROS Unimontes CENTRO DE CINCIAS SOCIAIS APLICADAS CCSA DEPARTAMENTO DE CINCIAS DA ADMINISTRAO SETOR DE ESTGIOS

INCENTIVOS ORGANIZACIONAIS E SUBJETIVIDADE NA EMPRESA DISTRIBUIDORA DE BEBIDAS CERVANTES LTDA UM ESTUDO DE CASO

E d son An t u n es Qu ar es ma J n i or

Montes Claros Minas Gerais 2005

EDSON ANTUNES QUARESMA JNIOR

INCENTIVOS ORGANIZACIONAIS E SUBJETIVIDADE NA EMPRESA DISTRIBUIDORA DE BEBIDAS CERVANTES LTDA UM ESTUDO DE CASO

Monografia apresentada a banca examinadora, como requisito para a concluso do curso de graduao e obteno de ttulo de bacharel Administrao na Universidade Estadual de Montes Claros. rea de concentrao: Recursos Humanos Prof. (a) Orientador (a): Maria de Ftima Pinho Godinho Perodo de Estgio: 01/04/2005 a 31/10/2005 Nmero Total de Horas: 300 h

Montes Claros Minas Gerais 2005

Dedicatria

minha me, a quem sei que esta etapa da vida pela qual passei vale mais que para mim mesmo. Ao meu pai pelo exemplo que sempre far parte de quem eu sou. A todos aqueles que acreditam que o ser humano maior que todos os esquemas representativos, todas as formas, todos os argumentos.Ele alma.

Agradecimentos

A Deus, de onde provem tudo e todos, Aos meus irmos, que abriram mo de seus desejos para que eu pudesse me dedicar mais a este projeto, A minha orientadora Ftima, pela cobrana que tanto ajudou a crescer, A Thays, pela compreenso e amor dedicados quando tanto precisei, A todos que de alguma forma tiveram alguma contribuio neste trabalho.

Pra que usar de tanta educao Pra destilar terceiras intenes.

Cazuza

LISTA DE QUADROS E FIGURAS

QUADRO 1 - Hipteses Sobre a Motivao Humana FIGURA 1 - Pirmide Maslow

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SUMRIO Lista de grficos e figuras 1 2 INTRODUO SUPORTE TERICO 2.1 Histrico da Administrao de Recursos Humanos 2.2 Cultura Organizacional 2.3 Subjetividade 2.4 Comunicao 2.5 Percepo 2.6 Motivao 2.7 Incentivos 3 4 5 6 METODOLOGIA CARACTERIZAO DA EMPRESA ANLISE DOS DADOS E INTERPRETAO DOS RESULTADOS CONCLUSO vi 08 10 10 11 13 16 19 21 25 28 30 32 45 48 50 52 55 57

REFERNCIAS ANEXO A Organograma da empresa ANEXO B Roteiro de entrevistas ANEXO C Ranking ANEXO D Material Motivacional

INTRODUO

Nos ltimos anos as cincias da administrao vm conhecendo um movimento intenso de questionamento e reformulao em que o estudo do comportamento humano ocupa uma posio central, incorporando campos do conhecimento at ento considerados marginais como a lingstica e a psicanlise. Diante deste fato, a funo de Recursos Humanos foi sendo delineada, procurando focar o homem como ser subjetivo, utilizandose de valores simblicos e culturais como chave para o sucesso.Nas atuais relaes de trabalho o paternalismo tem dado lugar ao compartilhamento de responsabilidades e espera-se que as empresas ofeream oportunidades de desenvolvimento dos empregados e destes um comprometimento para o alcance dos resultados. Neste contexto surgem os incentivos, como forma de alcance de metas estratgicas e geram resultados para a organizao e tambm para os colaboradores.Os incentivos chegam organizao com uma formatao estabelecida, com mtodos e ferramentas padronizadas (como planilhas e procedimentos) para controle dos resultados e so repassados para as equipes de vendas atravs de meios como vdeos, apresentaes de slides, e-mails ou folders, etc., para alinhar com os indivduos os interesses da organizao. Percebe-se, porm, alm do racionalismo e do objetivismo inerente ao prprio processo que efetivado durante a realizao dos incentivos, que dimenses relacionadas ao trabalhador so evidenciadas, uma vez que se utiliza a competio como estmulo motivao. Assim, pretende-se estudar os incentivos propostos pela empresa e procurar compreender como os estmulos esto sendo percebidos pelo trabalhador, uma vez que em todo sistema social o ser humano dispe de uma autonomia relativa e, levado pelos seus desejos, suas aspiraes e suas possibilidades, ele dispe de um grau de liberdade e sabe o que pode atingir e que preo estar disposto a pagar para consegui-lo .No se pode conduzir o ser humano, portanto, sem um consentimento mesmo que relativo ou tcito. Nesta perspectiva, as empresas tentam ocupar um papel de destaque na vida dos trabalhadores, considerando que as pessoas criam uma representao baseada na busca do significado do que est no seu ambiente, entrelaado em sua cultura. Direcionados por essas bases, tenta-se analisar a concesso de incentivos pela Distribuidora de Bebidas Cervantes, observando os aspectos subjetivos do empregado. Este trabalho pode ser subdividido em 5 partes principais.

Iniciou-se com o suporte terico, sem o qual se tornaria impossvel dar o embasamento suficiente para as analises posteriores. Em seguida delineou-se uma metodologia a ser utilizada para que as analises tivessem um corpo cientifico consistente, resultando em uma pesquisa que responda aos questionamentos inerentes s necessidades do projeto ao qual se empenhou neste trabalho. Seguindo a linha de raciocnio proposta, procurou-se em uma terceira parte, caracterizar a empresa, demonstrando suas estruturas e os processos nos quais os incentivos so realizados. O penltimo passo executado foi a analise e a interpretao dos dados coletados pelas entrevistas, com a finalidade de alinhar s comunicaes verbais o embasamento terico. Finalizando-se o trabalho, elaborou-se a concluso, apontando uma sntese da percepo dos entrevistados e a subjetividade em diversas facetas, demonstrando como a mesma entrelaada com o processo formal do incentivo e sua interferncia nos resultados finais.

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SUPORTE TERICO

2.1

Histrico da Administrao de Recursos Humanos

O processo evolutivo da rea de recursos humanos no Brasil tem experimentado mudanas desde meados da dcada de 30.Antes deste perodo, as funes existentes nas empresas eram descentralizadas, no existiam legislao trabalhista e departamento de pessoal, os quais surgiram para atender s exigncias legais que caracterizam o perodo corrente entre os anos 30 e 50.Essa perspectiva de exclusivo atendimento s exigncias legais tambm conhecida como perspectiva jurista da Funo de Recursos Humanos e foi alterada entre as dcadas de 50 e 60, com a implantao da indstria automobilstica, onde houve a implementao do subsistema de recursos humanos e a preocupao com a eficincia e desempenho do trabalhador. O passo seguinte caracterizado pelo surgimento da Gerencia de Recursos Humanos, do responsvel de relaes industriais e integrao dos enfoques administrativos, estruturalistas e comportamentais e ocorreu entre dcadas de 60 e 90, donde a rea de Recursos Humanos tem experimentado reformas profundas na sua estrutura, migraes para as reas operacionais, o surgimento dos movimentos da qualidade e a heterogeneidade. Em uma analise ambiental da qual a Funo de Recursos Humanos (FRH) reflexo, percebe-se que no final do sculo XX, ocorreram mudanas em diversos nveis: sociais, econmicos, polticos e tecnolgicos sendo que a velocidade da mudana maior do que nos perodos anteriormente citados, fruto at mesmo da evoluo de cada um dos nveis, que interagem entre si e com o meio em que se encontram. Segundo Wood (2001), a Funo de Recursos Humanos com o objetivo de ter respostas adequadas dinmica atual tem com o passar dos anos dado enfoque a aspectos como criatividade, flexibilidade, aprendizado contnuo e reduo dos nveis hierrquicos, o que exige uma transposio da atividade de apoio (seleo, treinamento e desenvolvimento de pessoal), com posterior abordagem social e tcnica (que j identificava uma evoluo, porm, limitada) em uma nova Funo de Recursos Humanos:

Pelo menos desde o fim da dcada de 70, a conjuntura de mercado e suas implicaes para a organizao do trabalho fizeram surgir outra FRH, desta vez ligada aos setores operacionais e voltada diretamente para a gesto dos processos de mudana e para a melhoria dos nveis de performance e produtividade.(WOOD, THOMAS, 2001, p.252)

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Os pontos ento da chamada Gerencia de Recursos Humanos, que seria ento a evoluo da antiga Gesto de Pessoal, so o direcionamento para a performance do negcio, o gerenciamento das pessoas como um recurso e o foco no fator humano como chave para o sucesso.A Gesto de Recursos Humanos (GRH) caracterizada tambm pela aproximao da subjetividade dos elementos da cultura do ser humano:

Outro foco importante da GRH a manipulao, dos valores simblicos e culturais, significativa do processo de substituio dos controles externos pelos sistemas de valores compartilhados.(WOOD, THOMAS, 2001, p. 252)

A empresa utiliza-se do artifcio de uma cultura forte, para tornar os controles de comportamento interiorizados, dando direo para a organizao e mediando as tenses entre indivduo e coletivo, uma vez que sujeita atitudes e comportamentos ao processo de socializao.

2.2

Cultura Organizacional

Houve, durante a dcada de 80, um forte aporte para a atividade cultural das organizaes, que foi e ainda muito discutido, porm no esgotado, havendo muito o que se pesquisar e discorrer sobre o assunto, no intuito de compreender o tema.

A dcada de 80 massificou o discurso sobre cultura organizacional e hoje inegavelmente, esse est completamente incorporado teoria das organizaes s analises administrativas e ao cotidiano das empresas ( FREITAS, 2002, p. 95)

Percebe-se que no interior das organizaes, entre processos e meios, formas e normas, tece-se um algo comum, uma ligao interiorizada, que regula, orienta e interpreta at de forma condicionante, as formas de agir e pensar dos indivduos encontrados em diversas instituies, formando um corpo, no necessariamente homogneo, mas apunhalado nas relaes e nos diversos nveis de analise do individuo e de sua

coletividade. esse arcabouo que tenta-se definir a algum tempo e donde a cada dia se descobre novas analises e perspectivas, cada vez mais complexas e incorporadoras de analises subseqentes. Muitos autores j tentaram definir a cultura :

A cultura um conjunto complexo e multidimensional de praticamente tudo o que constitui a vida em comum nos grupos sociais (CHANLAT, 1994, p.49)

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J Rocher, 1969, colocou, como definio de cultura:

Cultura um conjunto de modos de pensar e sentir e de agir, mais ou menos formalizados, os quais, tendo sido aprendidos e sendo partilhados por uma pluralidade de pessoas, servem de maneira ao mesmo tempo objetiva e simblica, para integrar essas pessoas em uma coletividade, distinta de outros (ROCHER, 1969 1 apud CHANLAT, 1994, p.50).

A cultura liga o implcito com objetivo, o material ao imaterial. A cultura como define Fleury (1996) , uma rede de concepes, normas e valores que so tomadas por certos e permanecem submersas vida organizacional. Porm, apesar de ser algo implcito, submerso vida organizacional, essa mesma cultura utilizada como instrumento de dominao e direcionamento uma vez que, como afirma Fleury (1996):

Quando o gerenciamento da cultura implica manuteno dos padres vigentes, as possibilidades de planejamento e controle dos elementos simblicos reforando reforadores do tecido cultural so maiores, investe-se assim em desenvolver ritos, os rituais, ou as praticas organizacionais (como por exemplo seminrios para a integrao ou programas de treinamento) mantenedores dos valores bsicos da organizao (FLEURY 1996, p.25).

Freitas(2002), explicita que a cultura organizacional um instrumento de poder e as organizaes tentam manipular os componentes da mesma, para moldar os pensamentos, para penetrar no mais ntimo do espao psquico, para induzir comportamentos, sem os quais seus processos seriam comprometidos. Visa, tambm se tornar fonte de identidade e de reconhecimento para os que esto no seu interior, simulando para o individuo que este livre para escolher espontaneamente mas, que deve investir calorosamente na mesma organizao, como sendo esta o nico e maior valor em que o indivduo pode se espelhar. Mas nem sempre a tentativa de manipulao dos funcionrios atravs dos aspectos culturais suficiente para conseguir o resultado esperado, uma vez que, as principais perspectivas necessrias para o entendimento desta forma de se direcionar os recursos humanos de uma organizao esto atreladas aos aspectos mais complexos do entendimento do ser, uma abordagem mais abrangente e completa do homem, que leva em

ROCHER,G.Introduction la sociologie gnrale.Montreal: HMH, 1968.

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considerao informaes referentes ao mesmo tentando compreender a sua subjetividade como um todo.

2.3

Subjetividade

A longo tempo tenta-se compreender o que subjetividade, desde perodos relacionados Grcia antiga, como se pode verificar na afirmativa de Destarte:

No pensamento filosfico grego, subjetividade aquilo que fundamental ao ser humano e que permanece subjacente.Designa a interioridade da pessoa, a singularidade do eu, enfim, ela tudo aquilo que constitui a individualidade humana e que sedimenta todo e qualquer conhecimento possvel.(FAYE, 19912 apud VERGARA;DAVEL, 2001, p. 42)

Em uma abordagem complementar, Correa Teixeira (2004) define que a subjetividade se reporta a tudo que se relaciona aos mecanismos de conscincia, constituio, e insero do indivduo no mundo, em contraposio a todas as condies externas de existncia (...). Estando as organizaes sempre em busca de uma complementaridade das suas perspectivas sobre os indivduos na organizao, principalmente devido dinmica atual, seria coerente uma abordagem da subjetividade, com vistas a obter de diversas aglomeraes de conhecimentos, uma postura capaz de interpretar o ser sem limitaes. A renovao da abordagem do comportamento organizacional, segundo Chanlat (1996), leva em considerao dimenses como alteridade, palavra e linguagem, espao e tempo, comunicao no verbal, cognio, cultura, poder, afetividade, vida simblica, prazer e sofrimento no trabalho, inconsciente e relaes interculturais. A nova abordagem visa atravs da diversa quantidade de conhecimentos adquiridos sobre as pessoas, perceber melhor a realidade vivenciada nas organizaes por este ser biopsicossocial, realidade esta que no pode ser inteiramente esclarecida pelas cincias biolgicas, psicolgicas ou sociais separadamente. Partindo do pressuposto que analisar os seres humanos atravs de diversas reas seria a forma mais sensata, pretende-se, ento, analisar as dimenses esquecidas no modelo ortodoxo de administrao, que segundo Chanlat (1996), devem ser compreendidas atravs
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FAYE,E. Subjectivit . In: ____ Les notions philosophiques. Paris: Presses Universitaires de France, 1991.

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das perspectivas como generalismo e singularidade, desejo e pulso, ao e reflexo, alm de dimenses como espao tempo, simbolismo, interdisciplinaridade e os nveis antropolgicos: O generalismo e a singularidade podem ser explicados pelo fato de que todo o ser humano , em conseqncia dos fatores que o definem enquanto espcie, como bipedia, pensamento e linguagem, etc., um ser genrico que encara um ser especfico: homem ou mulher, africano ou oriental.No se pode, portanto ao estudar o ser humano, deixar de levar em considerao ambos os fatores e sua interdependncia, que direcionam suas aes de acordo com a reflexo do individuo, no sendo esta, no entanto sua nica limitadora. O fato de o homem pensar e agir elucida a sua capacidade de ter aes de acordo com sua reflexo. O indivduo entende suas necessidades e possibilidades e, sabendo que poder pagar algum preo pelo seu interesse, ou que receber alguma recompensa em funo do mesmo , age por si, de acordo com sua gama de aspectos subjetivos. As organizaes e seu universo so um dos campos em que se pode observar ao mesmo tempo ambas as atividades: a subjetividade na ao e a reflexo do indivduo,mas no somente isso: suas vontades, seu desejo e sua pulso. Ainda segundo Chanlat (1996), o desejo e a pulso so atribuies caractersticas de todo o homem, sendo este, composto por desejo, pulso e relao. No se pode limitar o entendimento do ser a um organismo submetido a estmulos. atravs da relao que ele mantm com o outro pelo jogo de identificaes introspeco, projeo, transferncia, etc. que ele v seu desejo e sua existncia reconhecidos ou no. A relao e a existncia do individuo esto envolvidos pela cultura na qual o mesmo est inserido e apesar dos esforos contnuos de algumas organizaes em manter uma cultura baseada em valores extremamente racionais e at mecanicistas, isto no corresponde totalmente ao universo humano que um mundo de signos, de imagens, ou metforas, de emblemas, de smbolos, de mitos e de alegorias. Chanlat (1996) afirma que as pessoas criam uma representao que busca o significado do que est a sua volta, e a empresa no pode fugir dessa perspectiva pois a gestao do simblico, caracterstica de toda uma vida coletiva, no escapa ao universo organizacional e envolvido no espao e no tempo, so transferidos ao individuo em todo o seu contedo, sendo o espao e o tempo grandes responsveis pela transferncia dos smbolos representativos da cultura organizacional.

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O tempo funo da sociedade em que o ser vive e no pode ser considerado sem uma perspectiva tambm espacial: o espao se refere aos diferentes lugares que constituem nossa geografia ao mesmo tempo pessoal e social. A diviso do conhecimento tambm atrapalha uma viso completa do ser humano. Como afirma Chanlat (1996), somente observando o homem atravs das diversas disciplinas e suas contribuio se poder apreender o indivduo na organizao em sua totalidade. Ainda segundo o autor, entre as formas de visualizao da complexidade do ser esto aquelas estudadas pelas teorias antropolgicas, que podem ajudar a interpretar a realidade humana, j que o homem e suas relaes podem ser vistas por uma perspectiva de: Indivduo: sendo este por definio ser biopsicossocial, o que lhe fornece uma complexidade singular ; Interao: o outro ao mesmo tempo um modelo, um objeto, uma sustentao ou um adversrio; Organizao: uma vez que na organizao que se estudaro os fenmenos humanos pertinentes a este trabalho, sendo a organizao grande influenciadora do indivduo; Sociedade: Todo ser humano de fato socializado ou determinado pelo meio, o que permite amoldar o individuo ao seu grupo. Mundo: em algum momento de sua histria, toda sociedade se insere em uma rede de relaes econmicas, sociais, polticas, e culturais mais ampla criando um papel no permanente e dinmico de acordo com o contexto momentneo. No se pode, no entanto observar estes nveis enquanto foco isolado, como afirma Vergara (2001), pois esto os mesmos sempre interconectados e interferem na sexualidade, emoes, desejos, medos e vnculos diversos com os diversos nveis, uma vez que se deve reconhecer que os indivduos trazem seu ser integral para o trabalho, no somente seu ser profissional. O individuo constri-se em suas relaes com o outro, mas freqentemente em um quadro de relaes organizadas, na relao que ele mantm com a sociedade e que essa ltima mantm com outras sociedades Memmi (1972) 3 apud Chanlat (1996, p. 44) . Existe ento, algo que interconecta as relaes e leva informaes entre a sociedade, o indivduo,

MEMI, A. Portrait du colonise.Montreal, ditions Ilincelle,1972.

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e os grupos dos quais os mesmos fazem parte. Para se compreender em realidade as relaes, no se pode esquecer o sistema de comunicao que as conecta.

2.4

Comunicao

Assim como importante a perspectiva do espao tempo, para se analisar a simbologia existente, a forma e as caractersticas da comunicao so de suma importncia, uma vez que atravs da mesma, o repasse dos smbolos, e no somente destes, realizada, como afirma Fleury; Fischer (1996, p.24): a comunicao constitui um dos elementos essenciais no processo de criao e transmisso do universo simblico da organizao. importante perceber que no se limita verbalizao, ou seja, fala, o modo como os indivduos so comunicados sobre algo, uma vez que so expostos nas empresas a alegorias, folders e faixas, assim como e-mails, planilhas eletrnicas e os prprios gestos, entre outras formas de se transmitir a informao como orienta Chanlat (1996, p.38): a comunicao no verbal um outro modo ao mesmo tempo particular, complementar e simultneo da comunicao. Algumas organizaes tentam interpretar a comunicao como o conjunto de informaes formais que so repassados aos funcionrios de um mesmo grau hierrquico, assim como a comunicao existente entre as linhas hierrquicas, ou seja, a pessoa de um nvel mais alto na hierarquia comunica aos subordinados. Essa perspectiva exclusivamente focada e voltada para o negcio, no permite empresa perceber o alto grau subjetivado que existe em qualquer comunicao, como explicita Vergara (2001); devido ao fato de termos recebido heranas do perodo Taylorista, existe a economia na comunicao e ainda perspectivas de uma linguagem tecnicista (sendo esta resultado da primeira, uma vez que se acredita que os discursos expressivos e os intercmbios sociais so ilegtimos). A autora afirma ainda que essa forma de comunicao leva a negao dos valores e saberes do empregado, visando a uma comunicao de mo nica, onde o trabalhador no dialoga, mas simplesmente recebe as informaes: A relao de subordinao (imposta tambm pela condio salarial, traduz-se pelo direito do empregado de dar ordens e pela obrigao do assalariado de execut-los).

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A relao desigual fato instalado juridicamente e um compromisso entre o fenmeno do reconhecimento dos direitos democrticos como colocado por Zarifian (1997):
O reconhecimento dos direitos democrticos, que pe fim s formas de subordinao de pessoal dos indivduos e consagra a liberdade que eles tm de dispor deles mesmos, elementos essenciais de uma sociedade moderna, da qual nos demos conta do conceito de 4 civilidade (ZARIFIAN, 1997 apud VERGARA 2001, p.158).

E um fenmeno contraditrio, que seria o reconhecimento oficial da subordinao do trabalhador:

O reconhecimento oficial da relao de subordinao ao empregador, pelas atividades e pelo perodo durante o qual o assalariado esteja colorado sob suas ordens (VERGARA, 2001; 158).

A comunicao, no entanto no deve ser vista como um direito, mas sim como uma necessidade que se impe do prprio interior das evolues dos sistemas de produo.A comunicao transfere informaes, mas necessita do ser humano para realizar uma tarefa, do interesse do mesmo,de sua fora de trabalho.So comunicados, durante todo o processo formal, no somente os interesses da organizao, mas um leque muito maior de informaes, s vezes no captada pela empresa, devido sutileza como as mesma s habitam o comunicado em si.

Todo evento (...) apela comunicao e para a subjetivao, e de maneira que no poder ser reduzida a uma ordem, de maneira ortogonal prescrio de natureza taylorista. De maneira que ele apela para a iniciativa dos sujeitos interessados. (VERGARA, 2001 p. 161)

Segundo Zarifian (1997)4, apud Vergara (2001, p.158), apesar do peso sempre marcante das relaes de subordinao na comunicao, uma forma autntica, de natureza intersubjetiva, (processo em que se instaura uma compreenso recproca e se forma um sentido compartilhado, resultado de um entendimento sobre as aes que os sujeitos so levados a realizar) emerge na empresa moderna, tendo como condio inevitvel a expressividade: o direito de se expressar livremente e seu poder de iniciativa na expresso do que comunica, atravs de fatos e atos. A comunicao autntica leva o indivduo a ser ativo no processo, tomando decises e sendo responsvel por elas.
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ZARFIAN, P.Eloge de la civilit.Paris ,Editions LTI Armaltan, 1997.

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Segundo Pags (2001), os aparelhos produtivos exigem trabalhadores instrudos capazes de compreender os princpios de sua ao, e no apenas de cumprir tarefas rotineiras, capazes de iniciativas. Essa perspectiva pode ser relacionada paradoxalmente com aos estudos sobre a separao entre mos e crebro, realizados p or Taylor, onde, um dos enfoques o fato de um trabalhador no ter a possibilidade de se expressar e a no necessidade do trabalhador conhecer o processo . No se pode idealizar um trabalhador capaz de iniciativas tomadas pelo conhecimento dos princpios de sua ao, se o mesmo no comunicado sobre a real necessidade da tarefa, se o mesmo no pode opinar e dar sugestes com o objetivo de alcanar a melhoria e sobre o processo como um todo. A comunicao autntica , portanto, realizada por meio das relaes onde a comunicao acontece tanto de baixo para cima como o inverso e deve ser realizada entre as diversas categorias e nveis hierrquicos, levando em considerao toda a possibilidade de expresso que o ser pode ter e toda a capacidade de percepo que o receptor da mensagem contm. Para se compreender, portanto as relaes entre as categorias, grupos e reas da organizao deve-se mapear o sistema de comunicao (meios, instrumentos, veculos e relao entre o que se chama de comunicao)e fazer a analise do universo simblico que circunda o ambiente da organizao formalmente e informalmente que so criados no decorrer das relaes entre diversos grupos existentes na empresa:
Entre os meios de comunicao preciso identificar tanto os meios formais orais (contactos direitos reunies, telefonemas) e escritos (jornais, circulares, memos) como os meios informais, como por exemplo, a radio peo (FLEURY; FICHER, 1996, p.24).

Mas no somente a comunicao pode interferir nas formas de interpretao do individuo da simbologia, pois por ser o prprio homem existente em um universo permeado por estruturas no somente racionais, mas tambm simblicas, as pessoas criam uma representao que busca o significado do que est a sua volta, e partir deste ponto, quando a informao j foi repassada, o que vai interferir na transmisso da informao ser a percepo que o individuo ter da mesma. A empresa no pode fugir dessa perspectiva como define Chanlat, (1996): a gestao do simblico, caracterstica de toda uma vida coletiva, no escapa ao universo organizacional, e cada indviduo percebe a comunicao e por conseguinte a informao recebida atravs do seu conjunto de sentidos e capacidade cognitiva.

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2.5

Percepo

O estudo sobre a percepo ser importante para este trabalho, para que se possa compreender como a cultura da empresa, enquanto forma de dominao e direcionamento do ser humano em todo o seu universo influenciada por uma caracterstica marcante enquanto abordagem dos indivduos, uma vez que retrata a forma como o mesmo interpreta a toda informao recebida. A forma como cada um recebe as mesmas informaes, depende de uma serie de fatores internalizados e at da vivncia de cada individuo, como afirma Jung (1977): a comunicao sobremaneira influenciada pela percepo que cada indivduo detm da resposta da informao transmitida. Outro fator que pode influenciar orientar ou limitar a percepo do mundo ao redor dos seres humanos, sendo este um aspecto at certo ponto fsico, so os sentidos que os mesmos tem como forma de interface com o ambiente onde se encontra, como deixa explicito Jung, (1977): os sentidos do homem limitam a percepo que este tem do mundo a sua volta. Existem, ainda, aspectos inconscientes na percepo da realidade quando os sentidos percebem os fenmenos reais, as sensaes visuais e auditivas, pois no se pode afirmar que o ser humano compreende toda a informao percebida, de forma consciente, mas a informao que percebida, tem de alguma forma uma interpretao, mesmo que subliminar e inconsciente, e de alguma forma a mesma ser processada pela mente, podendo interferir em aspectos como a motivao do indivduo. Ainda segundo Jung, (1977), a informao transmitida da esfera real para a mente, onde se torna acontecimento psquico cuja natureza desconhecida ao indivduo (pois a psique no pode conhecer a sua prpria substncia). Logo toda experincia que outrora fora um nmero indefinido de fatores desconhecidos, nem considera o fato que toda realidade concreta sempre tem alguns aspectos que ignoramos desde que no conhecemos a natureza extrema da matria em si e os acontecimentos dos quais nem sequer chega-se a tomar conscincia (permaneceram abaixo do limiar desta), sendo absorvidos subliminarmente, brotando mais tarde como uma espcie de segundo pensamento.

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Pode-se definir a percepo dos indivduos, segundo Hebb, (1971) 5 apud Penna (1999, p. 101), como a atividade dos processos de mediao diretamente desencadeados pela sensao. Por processos mediadores, pode-se entender as atividades do crebro que podem manter a excitao iniciada por um evento sensorial aps este haver cessado e, assim, permitir que estmulo tenha seu efeito mais tarde. Fica clara a perspectiva do autor no tempo, mas em termos gerais segundo os gestaltistas como narra a prpria autora, a percepo integra somente os meios comportamental ou fenomenal: Os gestaltistas (Wertheimer, Kahler e Koffka), acreditam que a percepo o processo por meio do qual se apreendem as estruturas que integram o meio comportamental ou fenomenal. Trata-se para estes psiclogos de um processo conjuntivo bsico, cujas leis valeriam para os demais processos destinados a obteno de informao. Forgus (1971)6 apud Penna (1999, p. 102), admite que o processo perceptivo se realiza em 4 estgios a entrada de energia fsica no sistema (input), destinada a coloca-la em atividade, transduo sensorial isto, a converso da energia fsica em informao ou em mensagem informativa, a atividade do crebro e a resposta ou (output) e o reflexo age atravs de duas funes: recepo e seleo. Percebe-se embasado no que foi exposto, que como afirma Day (1972), o incentivo vai ser comunicado e depender da percepo que o indivduo obter, baseado no contato que o organismo ter com seu ambiente, seu estado interno e sua prpria postura e movimento para ser levado a agir. Dependendo desses fatores, o individuo poder sentir-se mais impelido a realizar uma tarefa ou no.Essa energia ou fora, para que o mesmo realize uma tarefa, pode ser chamada tambm de motivao.

2.6

Motivao

Todo o arcabouo criado pelas organizaes tem como tentativa principal fazer o ser humano internalizar os valores da empresa, realizando as tarefas que so necessrias para a obteno, por parte da empresa, de vantagens como a mais valia.

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HEBB, D.O. Introduo Psicologia.Rio de Janeiro, Ateneu,1971. FORGUS, R. H. Percepo.So Paulo, E.P.V. , 1971.

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Nos dias atuais, percebe-se que a obteno da mais valia, com o passar do tempo sofreu inmeras formataes, mas sempre existiu pela empresa a inteno de levar o ser humano a realizar as tarefas que a mesma necessita para atingi-la. Existe, para isso, todo um processo, para se criar um motivo para a ao.A motivao do individuo objetivada pela empresa para que o mesmo atinja os resultados requeridos pela mesma, sendo os resultados mais complexos como levar o funcionrio a incorporar a cultura da empresa e sua imagem como seu ideal ou mais simples, como o fato de assinar um documento. Segundo Maximiano (2002), a motivao a fora motriz que indica as causas ou motivos que produzem determinado comportamento e a mesma principais: Direo: para onde a motivao leva o comportamento; Intensidade: a magnitude da motivao; Permanncia: definida pela durao da motivao. Nas teorias administrativas, entende-se uma pessoa motivada como algum que possui um alto grau de disposio para realizar uma tarefa.Inicia-se por este fato, o interesse constante das empresas em ter funcionrios motivados e por conseguinte o interesse acadmico pelo mesmo assunto. A motivao muito estudada no campo da administrao e existem algumas teorias e modelos que visam explicar a motivao, que segundo Maximiano, ( 2002) , seriam: A teoria comportamental, que se fundamenta em trs premissas: todo comportamento motivado, orientado para a realizao de um objetivo e pode ser perturbado por conflitos, frustraes e ansiedades em funo do mesmo. O modelo delimita um comportamento similar para todas as pessoas, sendo essas influenciadas por motivos e perseguindo objetivos. Sendo que ainda, que cada indivduo torna cada motivo e objetivo mais ou menos importante. A teoria da expectativa, que acredita que a motivao um resultado da crena de que o esforo produz o resultado multiplicado pelo valor atribudo ao resultado, procurando ligar a cadeia de causas e efeitos que ligam o esforo recompensa.Os resultados satisfatrios teriam valor positivo (+1), enquanto que os resultados insatisfatrios produzem um valor negativo (-1) e os resultados aos quais as pessoas no se importam tem valor neutro (0) . Tudo ainda sofrendo a interferncia do valor que cada um pode delegar a uma determinada recompensa, ou seja, diante do fato de que na pessoa tem trs propriedades

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acredita que o esforo vai atingir e o resultado esperado. Um resultado grande, leva as pessoas a massificar o esforo e, em linha inversa, a possibilidade de um resultado negativo, leva a pessoa a diminuir o esforo, assim como a percepo de um resultado negativo leva a pessoa a diminuir o esforo, assim como a percepo de impossibilidade ou dificuldade no atendimento de uma meta, se este tem pouco valor, no influencia significativamente na motivao. O Behaviorismo, de onde as proposies e hipteses oferecem elementos para compreenso dos mecanismos que ativam o comportamento humano, ligados de forma mais alta s recompensas, no visando a motivao humana para o trabalho.Nessa fundamentao terica, acredita-se que os comportamentos so reforados pela prpria conseqncia, ou seja, um comportamento que teve sucesso, tende a ser repetido (conceito do condicionamento operante).Leva-se reforos em considerao os chamados

positivos, que so estmulos, recompensas ou resultados, que produzem repetir-se, em linha inversa dos resultados

satisfao fazendo o comportamento

indesejveis.E acredita-se tambm em uma conseqncia desagradvel que pode ocorrer aps um comportamento.Os estmulos, ainda segundo a teoria Behaviorista, podem ser programados, de acordo com a existncia do reforo.Este pode ser aplicado sempre, como resultado do comportamento, ou de forma intermitente, gerando expectativas, mas sem excluir a possibilidade de recompensa.

Muitos so os mtodos de pagamento por pea, premiao por freqncia, programas de incentivos e mesmo premiao por freqncia, programas de incentivos e mesmo promoo por mrito tem premissas semelhantes s dos behavioristas (MAXIMIANO, 2002, p. 283).

O ponto central da teoria da Equidade que as recompensas devem ser proporcionais ao esforo\ recompensa dos outros indivduos.Esta teoria ajuda a compreender a reao das pessoas `a distribuio de recompensas no grupo de trabalho e sua influencia sobre a motivao.

Algumas hipteses sobre a motivao humana, podem representado a seguir:

ser vistas ainda no quadro

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QUADRO 1 Hipteses sobre a motivao humana

HIPOTESES SOBRE A MOTIVAO HUMANA Homem econmico racional A motivao encontra-se na perspectiva do ganho.O motivo importante ter bens materiais A motivao o grupo. Os motivos importantes so o reconhecimento e a aceitao pelos colegas A motivao a realizao interior. O que importa a motivao e a satisfao intima A motivao no tem causa nica. Diversos motivos ou causas so importantes para mover o comportamento.

Homem social

Homem auto -realizador

Homem complexo

Fonte: MAXIMIANO , Antonio Csar Amaru.Teoria Geral da Administrao da Revoluo Urbana Revoluo Digital.3 ed. ,So Paulo: Atlas, 2002 p. 283.

A motivao enquanto energia capaz de fazer agir, tambm pode ser compreendida como atendimento das necessidades, como colocado por Maslow (2002, p. 288). Maslow sugeriu uma pirmide de necessidades a partir da qual o ser humano atenderia as suas necessidades de acordo com uma hierarquia,como se v na figura 1:
6

, apud Maximiniano

Necessidades de Auto afirmao

Necessidades de estima

Necessidades sociais

Necessidades de segurana

Necessidades Bsicas
FIGURA 1- Pirmide de Maslow : Fonte - MAXIMIANO , Antonio Csar Amaru.Teoria Geral da Administrao da Revoluo Urbana Revoluo Digital. 3 ed. ,So Paulo: Atlas, 2002, p.288.

MASLOW. A. H. A theory of human movation. Psicological Review, 1943.

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Ainda segundo Maslow, existe a necessidade da predominncia de uma sobre as demais.Sendo que as bsicas, caracterizadas por atividades orgnicas, manifestam-se em primeiro lugar, seguindo-se a segurana, ou proteo contra ameaas, vindo a seguir as necessidades sociais, afeto, amizade, interao e aceitao dentro do grupo e da sociedade, depois as necessidades de estima e auto-estima e posteriormente, de auto realizao.Uma vez atendida a necessidade a pessoa para de ter sua forca motivadora baseada no nvel anterior e passa a ser motivada pela ordem seguinte, quanto mais elevada a necessidade, mais saudvel a pessoa e comportamento irresponsvel sintoma de privao de

necessidades sociais e de estima. Existem tcnicas de administrao para atender s necessidades e acredita-se nesse trabalho que o incentivo atenderia, e sofreria uma interconexo com algumas ordens sugeridas pela pirmide de Maslow.

2.7

Incentivos

Os incentivos visam atender necessidades subjetivadas dos indivduos, mas existem tambm ganhos diretamente relacionados perspectiva execuo-remunerao,

caracterizados pela existncia de uma remunerao varivel atrelada s metas que a empresa deseja focar sendo este tipo de remunerao diferente das formas tradicionais:

O que diferencia esta forma de remunerao daquelas mais tradicionais que, em vez de pagar ao funcionrio apenas por seu tempo de trabalho ou cargo exercido, uma parte da remunerao se baseia em alguma medida de desempenho, individual e/ou organizacional. (ROBBINS ,2002, p. 257)

Existem tambm correlaes com a administrao por objetivos, j que o processo enfatiza o estabelecimento de objetivos para todos os indivduos participantes nos incentivos.Segundo Robbins (2002), a administrao por objetivos uma proposta feita como um meio de usar os objetivos para motivar as pessoas, em vez de controla-las.Temos como conceito colocado pelo mesmo autor, que a administrao por objetivos um programa que engloba objetivos especficos e ao participativa, por um perodo explicito de tempo, com feedback do processo em relao s metas. O atendimento das necessidades no o objetivo principal dos incentivos: este a assegurao da mais valia para empresa, uma vez que objetiva aumentos de ganhos em escala crescente, atravs da diviso de responsabilidades e motivao do funcionrio .

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Como define Chiavenato (1981), o incentivo alguma gratificao tangvel ou intangvel, em troca do qual as pessoas se tornam membros da organizao (deciso de participar) e, uma vez na organizao, continuem com tempo, esforo ou outros recursos validos (deciso de produzir). De acordo com o autor mencionado, as pessoas devem enxergar uma relao de equidade entre seus investimentos enquanto funcionrio e suas recompensas, acontecendo uma iniqidade medida que a pessoa se sente subassalariada ou superassalariada. Quando ocorre equidade, experimenta-se a satisfao e, em casos de iniqidade, o resultado uma tenso. McGregor descreve quatro tipos de recompensas: Aquelas que podem estar diretamente vinculadas ao critrio nos objetivos de realizao empresarial como lucro ou prejuzo. Aqueles que so aplicados em decorrncia da extenso do tempo de servio do funcionrio e so concedidos automaticamente em certos intervalos, mediante bo m desempenho. Aquelas que atingem pequena poro dos indivduos de desempenho claramente excepcional, situadas em determinada faixa salarial. Tendo alto valor motivacional devido definio no desempenho. Aquelas que contemplam resultados departamentais, divisionais ou mesmo globais, objetivamente quantificveis. Os incentivos tangenciam a gesto da qualidade total, no sentido que a moral e segurana dos clientes internos de uma organizao, so fatores decisivos na prestao de servios de excelncia, como complementa Longo (1996), funcionrios desmotivados, mal treinados, inconscientes da importncia de seus papeis na organizao no conseguem produzir adequadamente. Como colocado por Goldberg, (1995), o processo produtivo uma parceria, em que empresa e funcionrios se unem para atingirem objetivos comuns, ou seja, empresa e funcionrios devem ter os mesmos interesses. Mas como afirma Pags (1993), os esquemas hierrquicos e funcionais que a prpria organizao prope para descrever a conduta de seus membros so insuficientes ainda mais reforados pelo fato de que a organizao separa o trabalho dos valores individuais e coletivos, substitui os valores concretos do trabalho por um valor abstrato, ao qual tenta subordinar os valores do indivduo e da coletividade, esfacela o territrio enquanto local de trocas simblicas e abre para um universo de trocas indiferenciadas onde

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o dinheiro o regulador. Parte de um campo pluridimensional no hierarquizado para um campo monodinensional hierarquizado, onde se afirma o primeiro do econmico. Como colocado por Maximiano (2000), obviamente o interesse dos processos da qualidade total e dos incentivos aproximado: maximizar o desempenho.Porm, os incentivos tm uma conotao diferenciada uma vez que, como afirmado por Pags (1993), a empresa utiliza um sistema socio-mental, segundo o qual o estado da

organizao relativo aos nveis econmicos e poltico ideolgicos, deve ser relacionado com as estruturas inconscientes dos trabalhadores.

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METODOLOGIA

Esse trabalho acadmico teve como objetivo, aps pesquisa bibliogrfica que lhe deu embasamento, analisar uma unidade, correspondente Distribuidora de Bebidas Cervantes, empresa integrada a rede de revendas da AmBev (Companhia de Bebidas das Amricas). Motivado por este fato, optou-se pela utilizao de metodologia baseada em um estudo de caso, pois, como descreve Greenwood (1973) 8, apud Vilas Boas (2000, p.45), o estudo de caso consiste em um exame intensivo de uma unidade de analise. Ou seja, um meio de se organizar os dados, preservando o carter unitrio do projeto social estudado. Ainda em conformidade com os nossos objetivos, verificou-se a necessidade da formulao do estudo de caso do tipo descritivo: conforme delimita Duarte & Furtado (1999), apud Samara 2002: As pesquisas descritivas descrevem um fenmeno ou situao mediante um estudo realizado em determinado contexto espacial ou temporal. Pode-se afirmar como colocado por Vilas Boas (2000, p. 45), que o estudo de caso do tipo descritivo teria como finalidade descrever um caso em toda a sua complexidade sem vislumbrar obter a forma geral. O estudo de caso teve sua base eminentemente qualitativa devido aos aspectos a serem estudados, como percepo do empregado, formas dos incentivos, simbolismo e impactos do incentivo na empresa uma vez que como delimita Trujillo (2001), a pesquisa qualitativa investiga se uma qualidade est presente, e no quantificar a presena da mesma como seria a pesquisa quantitativa Uma vez descrito o tipo de pesquisa, foi importante a delimitao do universo e amostra, como segue: A populao desta pesquisa compreendeu a equipe de vendas da empresa, num total de vinte e um vendedores, trs supervisores e o gerente de vendas da Distribuidora de Bebidas Cervantes. E a pesquisa foi realizada com o auxlio das tcnicas de: pesquisa documental: como delimita Lakatos(1991), caracterizada pela fonte de coleta de dados restrita a documentos, escritos ou no, constituindo o que se denomina de fontes primrias. partir desta tcnica, pode-se perceber as formas e

GREENWOOD, E.Metodos principales de investigacion social empirica. Buenos Aires,Paidos, 1973.

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meios utilizados para a comunicao dos incentivos e analisar por meio dos documentos, vdeos, planilhas, slides eletrnicos, folders, entre outras formas de comunicao, a mecnica utilizada para a realizao dos mesmos, assim como critrios utilizados para a premiao. entrevista semi-estruturada, pois, a entrevista a fonte de dados mais importante para o projeto, sendo as entrevistas individuais, como define Yin (1984) 9 apud Vilas Boas vistas como um meio de captar a viso particular que cada um possui, em relao s qualidades que lhe so exigidas e as que ele detm; alm da busca de outros elementos que nos permitam inferir sobre alteraes nas relaes de trabalho, permitindo verificar e avaliar a insero de novos valores. Observao sistemtica: realizada em condies controladas, para responder a propsitos pr-estabelecidos, como as formas utilizadas para o direcionamento das equipes.Pode-se tambm observar fatores internos empresa, que interferem em todo o processo e parte do impacto que os mesmos geram na empresa. Finalizado o processo de levantamento dos dados, os mesmos foram selecionados, codificados e tabulados, para que fossem ento: analisados na tentativa de evidenciar as relaes existentes entre o fenmeno estudado e outros fatores como define Lakatos (1991); interpretados, sendo esta a fase onde se procura dar um significado mais amplo s respostas, vinculando-as a outros conhecimentos.

YIN, R. K. Case Study Research:Design and Methods.Beverly Hills, Sage,1984.

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CARACTERIZAO DA EMPRESA10

A Distribuidora de Bebidas Cervantes Ltda, iniciou suas atividades de distribuio exclusiva de produtos Brahma, na cidade de Montes Claros no dia 03/01/1994 atendendo tambm a 18 municpios da regio norte do estado de Minas Gerais .A empresa dirigida por seus scios diretores: Mariela Carneiro Baptista e Jaime Medeiros Bastos Jnior. O organograma (anexo -A) da empresa mostra toda a estrutura funcional em que a mesma est dividida. Desta estrutura, no entanto, convm destacar que a empresa conta com um quadro comercial atual de vinte e dois vendedores, ligados hierarquicamente abaixo de cada um dos a trs supervisores de vendas e subdivididos em trs equipes, sendo uma equipe com sete vendedores, a segunda equipe com 6 vendedores e a terceira equipe com nove vendedores. Existe ainda um supervisor de marketing, um supervisor de refrigerantes e no alcolicos/no carbonatados, um analista de vendas e um gerente de vendas na mesma estrutura hierrquica comercial, sendo estes os integrantes alvo dos incentivos. O processo operacional da empresa relacionado aos incentivos segue, usualmente como descrito a seguir: Deteco da necessidade e definio dos ndices por parte da AmBev; Envio de informativo Revenda por meio de e-mail; Apresentao por televiso em canal fechado para toda a rede de revendas e centros de distribuio direta, que participam do incentivo, nas teras-feiras; Reforo do incentivo no dia posterior pela equipe de supervisores de vendas, marketing ou refrigerantes, de acordo com o assunto a ser tratado, ou direcionamento da AmBev; Reforo do Incentivo atravs de material promocional como folders, banners e material motivacional, que so afixados nas salas de vendas; Envio de material utilizado para controle dos ndices, bem como definio das metas; Envio dos ndices acompanhados da revenda para a Companhia de Bebidas das Amricas;

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Roteiro de treinamento de integrao

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Envio de ranking com freqncia semanal ou mensal pela Cia para a revenda; Fechamento do incentivo; Auditoria dos melhores colocados; Envio de premiao ou bonificao para as equipes, pessoas ou revendas nas melhores colocaes. No existe uma regra definida com relao durao de um incentivo, podendo o mesmo ter qualquer tempo pr-definido como necessrio pela AmBev. Durante a realizao de um incentivo, podem ser lanados novos incentivos, com perspectivas de agregar sinergia ao processo ou mesmo de alcanar novos ndices, sendo que a definio destes foge ao poder da revenda. Os incentivos so reforados com intensa comunicao feita atravs de materiais expostos nas salas de vendas reunies matinais anteriores visita aos clientes realizadas diariamente e comunicao verbal realizada com os supervisores e utiliza-se dos artifcios de ranking, onde os funcionrios so dispostos em escalas decrescentes de acordo com os ndices alcanados; verbalizao, caracterizada pela cobrana diria dos resultados e materiais motivacionais, fixados nas dependncias internas da empresa.

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ANLISE E INTERPRETAO DOS DADOS

A pesquisa realizada tem suas possibilidades e limitaes, como o fato de ser o estudo de caso um exame intensivo de uma unidade de analise. Ou seja, um meio de se organizar os dados, preservando o carter unitrio do projeto social estudado.No podendo, portanto ser generalizado a outras organizaes, muito embora se acredite que por serem oriundos de uma mesma fonte: a AmBev, devem existir muitos pontos em comum com as revendas e Centros de Distribuio direcionados pelos mesmos procedimentos, relatos e processos, uma vez que o processo padronizado. Pode-se observar outra limitao, que foi relacionada ao medo existente por parte do funcionrio do uso da informao para meios de avaliao do mesmo, que foi solucionado medida que se deixou evidente ao entrevistado que este trabalho no tem a finalidade de se tornar um instrumento para uso da empresa em questo, mas sim de se tornar uma forma de angariar conhecimento acadmico. Percebe-se ainda, como uma limitao a capacidade de comunicao dos entrevistados, que podem tanto no compreender corretamente o questionamento efetuado, como passar uma informao incoerente com sua percepo, por sua prpria limitao de expresso. Para ultrapassar estas dificuldades, utilizou-se de constantes orientaes com relao ao intuito da pesquisa, assim como a validao da informao que fora mal compreendida atravs de constantes repeties da indagao. De acordo com o exposto, ser realizado neste captulo a analise e a interpretao dos resultados obtidos a partir dos dados das entrevistas realizadas com os funcionrios da Cervantes. Dentro da Distribuidora de Bebidas Cervantes emergem os incentivos, como forma de alcance de metas estratgicas oriundas da Companhia de Bebidas das Amricas

(AmBev) e geram resultados para a organizao e tambm para os colaboradores . Como afirma Chiavenato (1981),o incentivo alguma gratificao tangvel ou intangvel, em troca do qual as pessoas se tornam membros da organizao (deciso de participar) e, uma vez na organizao, continuem com tempo, esforo ou outros recursos validos (deciso de produzir). Os incentivos chegam revenda de produtos da AmBev com uma formatao estabelecida, com mtodos e ferramentas padronizadas (como planilhas e procedimentos )

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para controle dos resultados, e so repassados para as equipes de vendas atravs de meios como vdeos, apresentaes de slides e-mails ou folders, etc. , visando alinhar com os indivduos os interesses da organizao .O seu objetivo principal, como ser evidenciado, o aumento de volumes de vendas, utilizando um apelo motivacional que se reflete em um esforo maior do trabalhador:

Os incentivos so como molas propulsoras para o atingimento das metas.Todas as pessoas tm uma viso diferente dos incentivos, dependendo do incentivo em termos de remunerao em espcie e em termos motivacionais tambm (comunicao verbal).

Como exposto pelo entrevistado, os incentivos so ferramentas usadas pela organizao para levarem os funcionrios a atingirem as metas da empresa.Os mesmos tangenciam a gesto da qualidade total, no sentido que a moral e segurana dos clientes internos de uma organizao, so fatores decisivos na prestao de servios de excelncia.Segundo Longo (1996), funcionrios desmotivados, mal treinados,

inconscientes da importncia de seus papeis na organizao no conseguem produzir adequadamente.Existe a necessidade portanto, de um alinhamento entre os interesses do grupo e do individuo, para que se possa obter os resultados esperados. Fica evidenciada a tentativa da empresa em buscar boas colocaes, orientao essa existente em nvel de indivduos, equipes internas e organizao.Perguntando-se aos funcionrios sobre a existncia de premiaes para os melhores colocados, eles demonstram as seguintes opinies:

Sempre existiu uma premiao para os melhores colocados e acredito que a melhor forma essa.Sempre quero estar bem colocado, independentemente de premiao, assim como a equipe e a empresa (comunicao verbal). Quero estar bem colocado, a equipe tambm, o setor tem que levar a equipe, um conjunto.A empresa tambm quer estar sempre bem colocada (comunicao verbal).

Estando todos com um objetivo comum um resultado esperado a melhora do ndice em termos gerais, ou organizacionais:

O meu objetivo focar para ganhar a premiao e o da AmBev ganhar mercado.So os mesmos objetivos.O interesse do supervisor tambm e o mesmo, ganhar mercado, assim como do gerente (comunicao verbal).

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J que todos tero ganhos em perspectiva, fica denotada a unio residente em torno do objetivo principal da empresa geradora do incentivo, como coloca Goldberg ( 1995), o processo produtivo uma parceria, em que empresa e funcionrios se unem para atingirem objetivos comuns, ou seja, empresa e funcionrios devem ter os mesmos interesses . A premiao, que como colocado gera ganhos em perspectiva, ainda tem outra faceta importante: passa a agir como agente reforador dos prximos incentivos, gerando sinergia.Essa perspectiva denotada em Maximiano (2002) que fundamentado na teoria behaviorista, define o conceito de condicionamento operante, afirmando que o comportamento pode ser reforado pela prpria conseqncia. Ainda segundo o autor, muitos so os mtodos de pagamento por pea, premiao por freqncia, programas de incentivos e mesmo promoo por mrito que tem premissas semelhantes s dos behavioristas. Os incentivos utilizam-se desta fundamentao para dar embasamento aos procedimentos que tendem a levar o ser humano aos interesses da empresa, reforando a importncia e o reconhecimento dos ganhadores do incentivo.

Voc quer chegar na frente do incentivo, voc quer ser valorizado por ser o vencedor desse incentivo e pelo retorno financeiro que existe na premiao (comunicao verbal).

Pode-se perceber que o fato de existirem premiaes e reconhecimento ajuda a empresa em termos de direcionamento, que reforado pelos smbolos, tornando os processos culturalmente aceitos, como coloca Petigrew apud Fleury, (1996): quando o gerenciamento da cultura implica manuteno dos padres vigentes, as possibilidades de planejamento e controle dos elementos simblicos que potencializam os reforadores do tecido cultural so maiores. Mas somente o fato de existirem as premiaes no suficiente, no entanto, para alinhar em sua totalidade as percepes dos indivduos da organizao, pois,detectou-se atravs das entrevistas, quando comentado sobre vantagens e desvantagens do mesmo, que coexistem relaes ambguas sobre as linhas hierrquicas superiores (gerentes e supervisores) e inferiores (vendedores).O gerente e o supervisor tem receio do incentivo deixar de ser algo a mais, um diferencial com relao ao interesse dos vendedores, que por sua vez, so aflitos com o fato de terem uma carga maior de trabalho quando um incentivo lanado.

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Gerente de Vendas: A vantagem que alavanca volume, independente de qual for o incentivo, e a desvantagem que algumas pessoas ficam escravas do incentivo, e esperam o momento oportuno para se mexer, para vender mais (comunicao verbal). Supervisor de Vendas: A vantagem do incentivo que o mesmo algo mais para voc estar chegando nas suas metas.O lado negativo que quando existem muitos incentivos e todo ms um incentivo, ele deixa de ser um incentivo e passa a ser algo obrigatrio, que o prprio funcionrio j espera acontecer, passado o mesmo a fazer parte da remunerao do funcionrio (comunicao verbal). Vendedor: A vantagem do incentivo que voc vem trabalhar em alguma coisa que voc vai ganhar mais, vai somar pra voc e vai dar reconhecimento e mrito perante a companhia e tudo mais. Acredito que a principal desvantagem dos incentivos que toda vez que o lanam um incentivo jogam os objetivos bem l pra cima, ento causa em voc um desgaste muito grande, (...) um desgaste maior do que voc teria normalmente.(comunicao verbal).

Como afirma Pags (1993): Os esquemas hierrquicos e funcionais que a prpria organizao prope para descrever a conduta de seus membros so insuficientes ainda mais reforados pelo fato de que a organizao separa o trabalho dos valores individuais e coletivos,substitui os valores concretos do trabalho por um valor abstrato, ao qual tende subordinar os valores do indivduo e da coletividade, esfacela o territrio enquanto local de trocas simblicas e abre para um universo de trocas indiferenciadas onde o dinheiro o regulador. Parte de um campo pluridimensional no hierarquizado para um campo monodinensional hierarquizado, onde se afirma a prioridade do fator econmico. Ainda analisando-se as colocaes do supervisor e do gerente, percebe-se que os incentivos so uma ferramenta que auxilia na tentativa de se obter a excelncia nos resultados, que se traduz aqui em uma busca constante de resultados melhores que os outrora encontrados, numa tentativa de se fazer mais.Esta busca constante de resulta dos a cada dia melhores, se traduz em prazer, mas tambm em sofrimento, gerando at certo ponto, conflitos internos organizao. Conforme afirma Freitas (2002), a palavra excelncia mudou recentemente de significado e no mais designa um valor durvel, u m atributo ou uma qualidade superior.O que antes era infinitivo ser excelente passou a ser gerndio, sendo excelente.Ela adquiriu mobilidade, transformou-se em uma seqncia ascendente, numa quebra de recordes.Essa escala mvel representa hoje o paraso e tambm o inferno temporrio das empresas e de todos que nela trabalham. Mas independentemente de pensamentos antagnicos em nveis hierrquicos distintos, observou-se um ponto em comum: as possibilidades de ganhos por ambas as partes atravs de acrscimo do volume de vendas e conquista de bnus superior com os

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incentivos e este ponto atua como motivador para todos os indivduos, quando ele tem um planejamento e uma formatao adequados:

O incentivo um estimulo motivao desde quando ele venha coerentemente com sua meta, pois se o incentivo laado com uma meta muito alta, ao invs de estimular voc vai desestimular voc (comunicao verbal).

O processo do incentivo aumenta as metas objetivando um acrscimo de vendas, demonstrando uma relao com a teoria das expectativas que considera como componentes os valores dos resultados, a associao entre o desempenho e a recompensa e a associao entre o esforo e o desempenho. De acordo com essa teoria, (que amplia o modelo do comportamento baseado em estimulo resposta, que trata que todo comportamento acionado por algum tipo de estmulo), o esforo depende do valor percebido pelo individuo da premiao que ser recebida. Como explicitada por Maximiano, (2002), a motivao um resultado da crena de que o esforo produz o resultado multiplicado pelo valor atribudo ao resultado. A empresa se utiliza ento, da percepo do individuo para direciona-lo ao objetivo organizacional, usando para isso artifcios que transmitem seus aspectos simblicos, que o fazem atribuir o mximo valor premiao, comunicando para o mesmo o que a instituio acredita, com vistas a faze-lo crer tambm em sua idia, em faze-lo aceitar seu ponto de vista para que possa ser direcionado, sendo este um dos focos da atual Gerencia de Recursos Humanos. A percepo que cada individuo pode ter comea a ser reforada e direcionada pelos valores pregados pela empresa e pela troca realizada nos processos dos incentivos. Pode-se definir a percepo dos indivduos, segundo Hebb, (1971)10 apud Penna, como a atividade dos processos de mediao diretamente desencadeados pela sensao. Por processos mediadores, podemos entender as atividades do crebro que podem manter a excitao iniciada por um evento sensorial aps este haver cessado e, assim, permitir que o estmulo tenha seu efeito mais tarde. Existem, ainda, aspectos inconscientes na percepo da realidade quando os sentidos percebem os fenmenos reais, as sensaes visuais e auditivas, pois no se pode afirmar que o ser humano compreende toda a informao percebida, de forma consciente, mas a informao que percebida, tem de alguma forma uma interpretao, mesmo que
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HEBB, D.O. Introduo Psicologia.Rio de Janeiro, Ateneu,1971.

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subliminar e inconsciente, e de alguma forma a mesma ser processada pela nossa mente, podendo interferir em aspectos que alteram o significado do incentivo para o indivduo.Como destaca Jung, (1977): toda experincia, outrora fora um nmero indefinido de fatores desconhecidos, nem considera o fato de que toda realidade concreta sempre tem alguns aspectos que ignoramos, desde que no conhecemos a natureza extrema da matria em si e os acontecimentos dos quais nem sequer chegamos a tomar conscincia (permanecendo abaixo do limiar desta), sendo absorvidos subliminarmente, brotando mais tarde como uma espcie de segundo pensamento. O incentivo pode ter uma conotao positiva, dependendo da percepo do indivduo, como se obteve ao perguntar sobre o significado dos incentivos equipe de vendas, dos quais trs comentrios se destacam:

Eu sou motivado por cobrana e quanto mais me cobra mais o resultado sai e eu gosto de trabalhar nos incentivos e ganhar e mostrar que eu estou trabalhando, que est surtindo efeito, uma forma de trabalhar mais (comunicao verbal).

Mas no se pode afirmar, porm, que a percepo dos valores transmitidos pela cultura da empresa a mesma como foi respondido por este entrevistado:
Os incentivos no contam tanto, pois eles vem acompanhado de aumento de preos e dificuldades impostas devido concorrncia at interna entre as revendas AmBev.Ele significa remunerao, complemento salarial (comunicao verbal).

Culminando no exposto pelo Gerente de Vendas:

O incentivo no a mesma coisa para todos. Alguns recebem positivamente, mas outros recebem de forma no to positiva assim, mas sempre meche com cada um de alguma forma, mesmo que distinta. Mas a grande maioria de forma positiva (comunicao verbal).

Apesar dos esforos da empresa em manter uma conotao sempre positiva, cada membro da equipe pode ter uma viso diferente a respeito do incentivo, como colocado por Jung, (1977): a comunicao sobremaneira influenciada pela percepo que cada individuo detm da resposta da informao transmitida. A reflexo que cada indivduo tem a respeito das informaes recebidas depende de uma srie de fatores interiorizados, que sero influenciados tambm pelos fatores externos ao indivduo, que a empresa tenta (e at certo ponto, obtm sucesso), fazer com que se tornem valores compartilhados atravs da cultura.A tessitura da empresa utilizada para o direcionamento do individuo, desde o processo mais bsico, em sua relao mais direta,

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visualizada pela condio de subordinao imposta pela condio salarial, at os processos subjetivados existentes. O sucesso parcial em fazer com que os valores sejam compartilhados perceptvel, pois, como se observou anteriormente, os objetivos da empresa e dos funcionrios so vistos pelos mesmos como sendo muito prximos. Percebe-se que no interior da organizao, entre processos e meios, formas e normas, tece-se um algo comum, uma ligao interiorizada, que regula, orienta e interpreta at de forma condicionante, as formas de agir e pensar dos indivduos encontrados na instituio, formando um corpo, no necessariamente homogneo, mas apunhalado nas relaes e nos diversos nveis de analise do individuo e de sua coletividade.Esta ligao, ou direo que orienta o funcionrio, que o leva a incorporar valores, pode ser caracterizada por cultura organizacional.Quando se perguntou aos colaboradores da empresa se os objetivos deles esto alinhados com os da empresa e com os da estrutura hierrquica vigente em relao aos incentivos, por exemplo, obteve-se a resposta:

So. Sem duvidas, ainda que foradamente, sim.Dos vendedores, principalmente com relao remunerao, premiao em si. E do gerente tambm uma vez que o mesmo quem direciona (comunicao verbal).

O fato de a empresa caminhar em um mesmo sentido, tambm explicado pela forte consolidao dos valores pela cultura da empresa. Notou-se, como um valor compartilhado, a relao de equidade entre esforo e recompensa, obtido pelo questionamento a este respeito:

Voc trabalha muito e ganha bem.Ento o incentivo equivalente. claro que voc trabalha mais que em outros lugares, mas tambm ganha relativamente ao esforo (comunicao verbal). dada uma carga de esforo bem maior nos perodos do incentivo, mesmo porque os incentivos so desafiadores e se voc no exercer uma carga maior de esforo, voc no conseguira xito (comunicao verbal).

A relao de

equilbrio, relacionada ao incentivo, permite que as metas sejam

aumentadas, pois a recompensa tambm . Nesse sentido, os valores propostos atuam como fator motivador. Em quase todos os incentivos, como j foi colocado, existe um aumento nas vendas, o que requer um esforo maior por parte do trabalhador, que tambm espera uma recompensa maior.Como afirma Maximiano, (2002), baseado na teoria da expectativa, um

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resultado grande, leva as pessoas massificar o esforo e, em linha inversa, a possibilidade de um resultado negativo, leva a pessoa a diminuir o esforo. A relao de troca equilibrada ainda visvel quando se indaga aos trabalhadores se os mesmos so efetivamente direcionados pelo incentivo:

Sim, voc j sai focado para vender a cerveja que o carro chefe e o produto do incentivo.Voc quer chegar na frente do incentivo, voc quer ser valorizado por ser o vencedor desse incentivo e o retorno financeiro que existe na premiao (comunicao verbal). Ajuda a agregar, venda, ele te ajuda a vender mais, ao cliente comprar mais e tambm a te motivar mais para vender (comunicao verbal).

Fica ntido o fato dos incentivos serem alavancas de vendas que detm um forte apelo subjetivo, agregando valor ao bnus em forma monetria que pode ser recebido. No se pode analisar o processo enquanto fruto apenas de aspectos psicolgicos, assim como limitante observar seguindo um modelo simplista de empresa capitalista, baseada em presso e explorao direta.A realidade que, como afirma Pags, (1993), todo o processo, utilizado pela empresa atravs de um sistema scio - mental, segundo o qual o estado da organizao relativo aos nveis econmicos e poltico ideolgicos deve ser relacionado com as estruturas inconscientes dos trabalhadores.A afirmativa de Pags, pode ser traduzida em uma correlao, no caso especfico estudado, entre esforo, remunerao e reconhecimento no sistema dos incentivos, que foi percebido tambm ao se argir equipe se os mesmos eram reconhecidos em relao ao seu esforo nos incentivos:

Sim.As pessoas sempre esto falando e existe a premiao tambm (comunicao verbal). Sempre foi. reconhecido a medida que somos premiados nos incentivos (comunicao verbal ).

O funcionrio se sente bem por ser reconhecido pelos demais, pois,Como afirma Chanlat,(1996),o outro ao mesmo tempo um modelo, um objeto, uma sustentao ou um adversrio.

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Isso refora a estrutura ideolgica, que o faz acreditar no que faz.Se sente recompensado em funo da sustentao que os outros indivduos o trazem e tambm da remunerao recebida, uma vez que esta fruto do seu esforo. A recompensa, por sua vez, como pode-se observar tambm, entre as pessoas entrevistadas tem um peso considervel entre o aspecto econmico e o psicolgico.Para se detectar qual das duas perspectivas mais valorvel interferindo mais amplamente no processo, argiu-se entre os dois, premiao e dinheiro, qual seria o mais importante, obtendo-se respostas contraditrias:

Dinheiro sempre bom , no vou falar que premiao no boa, mas o reconhecimento tambm, porque valoriza, acho que um diferente do outro, um pra sua carreira, pra voc crescer dentro da empresa, e o outro, dinheiro, sempre necessrio.Os dois so muito importantes.Se eu tivesse que escolher entre um e outro escolheria o dinheiro (comunicao verbal). A premiao e o reconhecimento, mas se tiver que escolher entre os dois o mais importante o reconhecimento (comunicao verbal).

Toma-se aqui atravs dos relatos, uma perspectiva contraditria, com relao remunerao e ao reconhecimento, onde alguns valorizam mais a um do que ao outro. importante notar, entretanto, que ambos os so valorizados, tanto o bnus como o reconhecimento, sendo porem em propores diferentes pelos diversos funcionrios, donde ir pesar mais uma vez a perspectiva de percepo individual. Poderia-se questionar, no entanto, se os funcionrios se sentem recompensados quando participam do incentivo, mas no conseguem atingir sua meta, o que o priva das recompensas psicolgicas e econmicas, mas pode-se denotar que os indivduos consideram o processo como justo .

O prprio incentivo isso. No quer dizer que todo mundo que tem um objetivo consegue chegar no objetivo no.Mas quando voc consegue voc reconhecido (comunicao verbal).

O fato de se ser recompensado somente medida que se atinge o objetivo, contribui para a perspectiva conceituada na teoria Behaviorista, segundo a qual a recompensa seria um reforo para que o comportamento seja repetido, gerando mais expectativa para o prximo incentivo, como foi colocado por Maximiano, (2002): Os estmulos, ainda segundo a teoria Behaviorista, podem ser programados, de acordo com a existncia do reforo.Este pode ser aplicado sempre, como resultado do comportamento,

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ou de forma intermitente, gerando expectativas, mas sem excluir a possibilidade de recompensa. De certa forma, existem conflitos entre a empresa e o trabalhador, devido ao fato de uma parte da equipe conseguir atingir a meta e suas recompensas, enquanto a outra parte no poder desfrutar dos mesmos bens. O que significa cada etapa do processo, repleto de significados atribudos. Existe ento, algo que interconecta as relaes e leva informaes entre o indivduo, e os grupos dos quais os mesmos fazem parte. Para se compreender em realidade as relaes, no se pode esquecer o sistema de comunicao que as conecta, repleto de significados atribudos e simbolismo. Os aspectos simblicos e as relaes nas empresas so mediados enquanto so transmitidos para os indivduos, de forma a direcion-los para as orientaes dos planos da mesma enfocando-se sempre o aspecto simblico existente em cada etapa do processo. A forma e as caractersticas da comunicao so de suma importncia, uma vez que atravs dos mesmos, o repasse dos smbolos, de onde se extraem os significados transmitidos pela cultura realizada, como afirma Fleury; Ficher ( 1996, p.24): a comunicao constitui um dos elementos essenciais no processo de criao e transmisso do universo simblico da organizao. importante perceber que no se limita verbalizao, ou seja, fala, o modo como os indivduos so comunicados sobre algo, uma vez que so expostos nas empresas a alegorias, folders e faixas, assim como e-mails, planilhas eletrnicas, e os prprios gestos , entre outras formas de se transmitir a informao : a comunicao no verbal um outro modo ao mesmo tempo particular, complementar e simultneo da comunicao Chanlat (1996, p. 38) .Foi perguntado equipe como os mesmos recebem a informao sobre a existncia do incentivo, identificando-se o relato:

Atravs de apresentaes que so passadas na sala de vendas, treinamentos antes do inicio do incentivo, pela TV AmBev, pelas mecnicas e pelo acompanhamento na sala de vendas (comunicao verbal) Recebo o incentivo via e-mail, via apresentaes, que sempre existem para a gerencia de vendas (comunicao verbal). O gerente ou o supervisor passam pra gente no inicio do ms. (comunicao verbal).

Percebe-se a utilizao de diferentes metodologias para transmisso da informao, que envolve no somente o processo de treinamento e repasse da informao, mas tambm o acompanhamento constante dos ndices relativos ao incentivo e cobrana de resultados

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da linha hierrquica subordinada, alm da interao informal, que so estimulados por smbolos. Como colocado por Fleury; Ficher (1996), entre os meios de comunicao preciso identificar tanto os meios formais orais (contactos direitos reunies, telefonemas) e escritos (jornais, circulares, memos) como os meios informais, como por exemplo, a radio peo. A informao, como foi mencionado, no deve ser reduzida comunicao verbal, pois apesar da utilizao constante, complementa ou complementada por outros meios, com a prpria interao, ou com smbolos que identificam a comunicao visual. A comunicao dos incentivos reforada pela presena de materiais de cunho motivacional (ver Anexo1), que reforam a simbologia do incentivo, como responderam os entrevistados quando indagados sobre a possibilidade de haverem smbolos que caracterizam os incentivos e o fato dos mesmos poderem estar reforando a sua existncia:
Sim, existem as luvas no caso do incentivo Feras do Ringue (comunicao verbal). Tem. Existem cartazes, faixas, ornamentao da sala de vendas.Com certeza eles reforam a existncia do incentivo, toda vez que voc bate o olho l voc v as luvinhas... (comunicao verbal). Sim, figuras que representam o dinheiro que pode ser recebido, como sacos de dinheiro, representaes grficas da logomarca do incentivo (comunicao verbal).

A comunicao visual da empresa tambm voltada para o incentivo principalmente na sala de vendas, o que gera um reforo para o sistema, trazendo ao trabalhador a lembrana constante da existncia do mesmo, j recebido anteriormente atravs dos diversos meios. O incentivo vai ser comunicado e, como afirmado por Day, (1972), depender da percepo que o indivduo obter, baseado no contato que o

organismo ter com seu ambiente, seu estado interno e sua prpria postura e movimento para ser levado a agir. perceptvel a inteno da empresa direcionadora do incentivo, em manter artefatos que rememoram os incentivos razoavelmente visveis. Outro artifcio utilizado pela empresa para ressaltar no s a presena do incentivo e as atitudes daqueles que conseguiram atingir seu objetivo como a premiao em s, consagrando aos vencedores como os campees a exposio dos resultados em

diagramas em forma de ranking decrescente, ou seja, do melhor resultado para o pior . Isso serve de exemplo para os demais, que tentaro de uma prxima vez estar nesta posio. Vergara, (2001), coloca que as praticas de avaliao de performance entre objetivos e

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bnus

so praticas que permitem classificar medir e ordenar as pessoas em uma Quando a empresa valoriza os campees, do incentivo, ocorre nos outros

determinada seqncia.

indivduos o que se chama na psicanlise, de identificao, ou seja, o mesmo assimila um aspecto, uma propriedade ou um atributo de outro e se transforma total ou parcialmente segundo o modelo daquele.Esse processo refora a cultura voltada para os incentivos, mas pode, no entanto, gerar entre os trabalhadores sentimentos que podem se tornar destrutivos, como a inveja. Como afirma Chanlat (1996),enquanto atividade, em que uma pessoa encara as conseqncias nefastas de um outro possuir aquilo que ele no tem, a inveja apresenta -se como conscincia exasperada da prpria pessoa em comparao com as outras pessoas.Simplesmente ela no tem o mesmo valor. Percebe-se ainda que a empresa acredita neste aspecto enquanto gerador de motivao, sendo a comunicao visual exigida pela Ambev, que requer inclusive fotografias da sala de vendas para comprovao de sua existncia, sem a qual a empresa pode perder pontos em alguns incentivos. perceptvel que a comunicao visual refora ento a comunicao geral, que refora a cultura dos incentivos. importante, ento, perceber aonde todo o processo vai chegar, todo reforo da cultura,toda a comunicao, todo o apelo subjetivado e motivacional, e quais os resultados de todo esse arcabouo para a empresa. Entre as aferies identificadas como qualidades a serem detectadas como resultados para a empresa, procurou-se observar o reconhecimento que o funcionrio considera existente ou no e sua satisfao, que certamente retornam em forma de capital para a empresa.Como pode-se perceber quando perguntado aos funcionrios se a empresa demonstra reconhecimento pelo seu trabalho:
Com certeza. uma das empresas que mais reconhecem voc no dia a dia em termos de trabalho (comunicao verbal) . Reconhece. Parabeniza, coloca foto, entrega pra gente placas (comunicao verbal).

O reconhecimento percebido pelos trabalhadores, dentro do sistema dos incentivos, apesar de os entenderem como um artifcio para aumento da produtividade

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atravs do aumento das metas, o que se reflete tambm no pensamento que se expressa da empresa, sempre reforado pelo processo de trocas:

uma excelente empresa para se trabalhar, pois ao mesmo tempo que ela te cobra, ela te d estrutura para que voc desenvolva o seu talento(comunicao verbal). Na Cervantes eu sou bem tratado e bem reconhecido, diferente das outras empresas, onde eu era ou mal tratado ou mal reconhecido financeiramente.Minha esposa mesmo elogia e pe a empresa l no cu(comunicao verbal).

A relao de troca, ento feita de forma equilibrada, apesar de requerer um esforo maior do requerido, observa tambm aspectos subjetivos, ou seja, aquilo que faz parte do processo e to importante quanto o prprio processo, denotando uma sintonia entre perspectivas do funcionrio e cobranas da empresa. O reconhecimento (e porque no relao de troca estabelecida

monetariamente) , que tambm reflexo dos incentivos, e reforado pelos mesmos, ultrapassa como expressado na ltima citao, as barreiras da empresa, tendo respostas fora, na comunidade em que o individuo est situado e na sua famlia, a partir de onde o indivduo recebe novamente informaes e direcionamentos informais no sentido interno organizao, ou seja, reforam que o mesmo deve manter-se no sistema. As instituies da famlia, da religio da escola, do trabalho e tambm da ptria, (...) so responsveis por fornecer os valores e os diferenciais que norteiam a e sustentam o processo de socializao dos indivduos (...) dando sustentao aos projetos e viso de mundo e de futuro que alimentam tanto a vida individual quanto a coletiva (Freitas, 2002).

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CONCLUSO

Atravs das entrevistas realizadas, das referencias bibliogrficas encontradas e das observaes, conseguiu-se interpretar aspectos da subjetividade do trabalhador, que so observados no sistema dos incentivos, levando em considerao tanto fatores psicolgicos, como sociais. Esses aspectos so reforados durante o incentivo e at mesmo na vida do trabalhador fora da empresa. Toda a formatao dos incentivos visa, porm, como objetivo principal, o aumento da mais valia, mas usa todo o processo da subjetivao para o atendimento do mesmo resultado. importante neste ponto perceber que a empresa consegue conciliar a lgica da ARH que valoriza a participao e a cultura de empresa, com o imperativo da rentabilidade financeira em curto prazo e reduo de custos, uma vez que se reduz a necessidade de contratao de pessoal devido ao aumento de esforo por parte do trabalhador. um artifcio que alcana ganhos em produtividade, atravs do atendimento das necessidades subjetivas do trabalhador como pode ser observado na cultura existente na empresa. A cultura da empresa formatada para fazer com que os objetivos dos trabalhadores sejam vistos como os mesmos da organizao, coexistindo uma relao de troca equilibrada, que somada ao reforo realizado por artefatos, comunicao e interao entre os indivduos, aumenta a fora da cultura da empresa, fazendo com que os valores impostos sejam interiorizados pelo indivduo. No se pode, entretanto, conceber que os valores so interiorizados sem uma viso de tudo que acompanha os trabalhadores e sua insero na mesma cultura, de toda a sua subjetividade, que visivelmente utilizada pela empresa ao seu favor, quando a mesma valoriza aspectos que esto diretamente relacionados com suas dimenses psquicas.Estas interferem tanto em seus resultados finais como nas relaes entre os funcionrios. A subjetividade do trabalhador vista como um fator que interfere no processo e existe a tentativa da empresa em utilizar a mesma a seu favor, atravs da comunicao que interconecta os trabalhadores e a empresa. A comunicao, realizada no somente atravs de verbalizao, mas tambm utilizando-se desta, relacionada em folders, cartazes, vdeos, alm da interao existente e toda uma gama de aspectos motivacionais inerentes ao processo, todos focados no resultado do incentivo, mas no se tratando somente de uma percepo taylorista do

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processo, uma vez que a mesma voltada para a percepo que o indivduo ter durante a realizao do incentivo. Sobre a percepo do indivduo, apesar de fugir em parte ao controle da organizao (j que todos os indivduos so nicos, sendo cada um com sua percepo) pressionada pela organizao no intuito de se obter uma relao igualitria entre objetivos, esforo do trabalhador e a recompensa, que so manipulados na tentativa de obter um alto grau de equanimidade, mas que conforme foi visto, no interpretada por todos como sendo a mesma coisa.Os estmulos que motivam um trabalhador podem no ter o mesmo resultado entre todos. Os estmulos relacionados ao processo visam ter uma conotao motivacional, motivao esta que faz parte da alma dos incentivos e sem a qual os trabalhadores no estariam abertos a uma negociao que visa maior esforo dos mesmos. Os trabalhadores tm ento um motivo para agir, um motivo para realizar um esforo maior que est diretamente ligado ao fato de a recompensa ser maior. Este o processo dos incentivos: atravs de uma recompensa e esforo maior, obtm-se ganhos em produtividade.Pode-se tambm concluir que os incentivos, em uma correlao com as teorias de Maslow, podem atender s seguintes necessidades dos trabalhadores (sendo estas percebidas como parte da recompensa dos incentivos): Segurana: considerando-se a ameaa constante dos concorrentes (uma vez internalizado este fato atravs da cultura), o incentivo estudado tenta minar as foras daqueles que seriam concorrentes diretos dos funcionrios da empresa, j que aumenta o volume de vendas da empresa A em detrimento de uma empresa B ou um conjunto de outras empresas; Social: interao e aceitao dentro do grupo e da organizao acontecem o tempo todo dentro do sistema dos incentivos, visto que os indivduos interagem entre si para alcanar metas no somente individuais, mas tambm coletivas, sendo que um indivduo que esta bem colocado dentro de uma equipe da empresa, tem reforado sua aceitao pela equipe, ajudando-a a alcanar seus resultados; Estima : caracterstica principal de um incentivo criar pessoas com alta estima e autoestima, pois sempre existem os que vencem, sendo idolatrados e os derrotados, que em contrapartida no so alvo de recompensas, mas por vezes, de punio. Seria lgico, ento para o atendimento dessa necessidade que um individuo tentaria sempre estar nas primeiras colocaes;

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Auto realizao: sendo o individuo o responsvel direto pelo seu prprio resultado, tende-se a esperar, por parte do mesmo, que se sinta satisfeito por ter realizado uma tarefa por si. importante valorizar as perspectivas objetivas e subjetivas, j que quanto mais se

reduz custos e quadro de funcionrios, objetivando o fator financeiro, mais importante o conhecimento da subjetividade humana em cada processo, pois em estruturas a cada dia mais enxutas e leves, o desempenho da empresa depende ainda mais da maneira pela qual as pessoas conduzem o negcio, e alcanam sua prpria eficincia. Quando a empresa harmoniza percepes igualitrias, existe uma forte cultura de apoio, cobrana e resultado, sempre baseada no fato de os incentivos serem de responsabilidade dos vendedores, supervisores e gerente, sendo estes os nicos capazes de responder e atingir as metas pr-estabelecidas pelo incentivo, e os nicos que podem fazer o resultado acontecer no mercado de vendas dos produtos distribudos, o que resulta em um reforo da inteno inicial, distribuindo a responsabilidade entre os diversos nveis, para que a empresa seja uma s em termos de resultados e objetivos. Todos so responsveis e capazes de realizar.A empresa moderna tem que entender e exercitar essa premissa.

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REFERNCIAS

CHANLAT, Jean Franois . O Indivduo na Organizao Dimenses Esquecidas. V.2. So Paulo: Editora Atlas S.A, 1994.

CHANLAT, Jean Franois . O Indivduo na Organizao Dimenses Esquecidas. V.3. So Paulo: Editora Atlas S.A, 1996.

CHIAVENATO, Idalberto Administrao de Recursos Humanos. 2 ed.So Paulo: Editora Atlas, 1981.

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http://www.anped.org.Br/23/textos/0906.PDF, acesso em: 13/09/2005.

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FLEURY, Maria Tereza Leme; FICHER, Rosa Maria. Cultura e Poder nas Organizaes. 2 ed. So Paulo: Editora Atlas S. A 1996.

FLEURY, Afonso; FLEURY, Maria Tereza Leme. Estratgias Empresariais e Formao de Competncias. 2 ed. So Paulo: Editora Atlas 2001.

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JAFF, Amiela.O Homem e Seus Smbolos. 20 ed. Rio de Janeiro: Nova Fronteira, 1977.

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JUNG, Carl Gustav; FRANZ, M. L. Von; HENDERSON, Joseph L. ; JACOBI, Jolande; JAFF, Amiela.O Homem e Seus Smbolos. 20 ed. Rio de Janeiro: Nova Fronteira, 1977

LAKATOS, Eva Maria; MARCONI, Marina de Andrade. Fundamentos de Metodologia Cientifica. 3 ed. So Paulo: Editora Atlas 1991.

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MAXIMIANO, Antonio Csar Amauri. Teoria Geral da Administrao. 2 ed. So Paulo: Editora Atlas, 2000.

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ANEXO - B Entrevistas

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ROTEIRO DE ENTREVISTA SEMI-ESTRUTURADA

FUNCIONRIOS CERVANTES

1) Dados de identificao e formao do entrevistado: a) Nome : b) Idade: c) Cargo ocupado : d) Posio na estrutura : e) Tempo de servio na organizao.Como entrou na empresa? f) Atividades que realiza g) Experincia anterior h) Motivo para vir trabalhar na empresa i) Formao acadmica h) Outros cursos

2) Dados referentes a percepo dos incentivos pelos vendedores a) O que significam os incentivos para voc? Voc acha que significam a mesma coisa para todos? b) Como voc fica sabendo da existncia do mesmo? (meios, instrumentos, veculos) c) Existem smbolos que caracterizam o incentivo na empresa? Voc acredita que eles reforam a presena do incentivo? d) Os incentivos direcionam suas aes? Como? Por que? e) Voc interage com os outros sobre os incentivos ? f) Existe alguma premiao para os melhores colocados? Voc quer estar bem colocado? E a sua equipe? E a empresa? g) Seu trabalho reconhecido? Como? h) O que e mais importante, a premiao ou o reconhecimento? i) Voc acredita que os seus interesses e os da empresa so os mesmos com relao aos objetivos dos incentivos? E dos seus colegas em nveis hierrquicos diferentes? j) Quais as vantagens e desvantagens dos incentivos?

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k) Voc concorda que o incentivo um bom estmulo para a motivao? l) Voc acredita que o esforo do empregado maior ou menor com a implantao do sistema de incentivo? m) Quando voc recebe uma premiao ela equivalente ao esforo despendido no trabalho? n) O que o sistema de premiao significa para voc? E para os seus colegas? o) A cervantes reconhece a dedicao do funcionrio? p) A cervantes uma boa empresa para se trabalhar? Porque?

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ANEXO - C Ranking

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RANKING JOGO DURO FINAL Vendedor Meta Real Real x Meta 1 201 JANIO 170 170 100,00% 2 112 WAGNER 170 150 88,00% 3 204 EDIMILSON 170 140 82,00% 4 212 REGINALDO 160 130 81,00% 4 205 RONALDO 160 130 81,00% 4 110 EDUARDO 160 130 81,00% 4 114 ALEXANDRE 160 130 81,00% 5 104 ALESSANDRO 160 120 75,00% 5 210 FABIO DIAS 160 120 75,00% 5 202 FERNANDO 160 120 75,00% 6 213 GIANCARLO 170 120 71,00% 6 106 MARCONE 170 120 71,00% 6 101 VALDO 170 120 71,00% 7 207 RONEY 160 110 69,00% 7 111 REDSON 160 110 69,00% 8 105 LEANDRO 150 100 67,00% 8 113 RICARDO CRUZ 150 100 67,00% 9 103 BRUNO 170 110 65,00% 10 208 LEONARDO 150 90 60,00% 11 108 RAFAEL 170 100 59,00% 12 109 JARBAS 170 80 47,00% 13 102 LUCIANO 160 50 31,00%

Anterior

78,00% 72,00% 72,00%

61,00% 61,00% 61,00% 56,00%

83,00%
59,00% 44,00% 65,00% 61,00% 50,00% 65,00% 56,00% 56,00% 53,00% 56,00% 50,00% 39,00% 61,00% 18,00%

1.1 Supervisor 2 201 OLIVEIRA 1 1 JUNIO 3 2 S. MURILO REVENDA

RANKING JOGO DURO FINAL Meta Real Tendncia 170 130 76,00% 170 120 71,00% 170 90 53,00% 170 100 59%

Anterior 39,00% 50,00% 39,00% 39%

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ANEXO - D Material Motivacional

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