1.

ORGANIZAO FORMAL Definio de organizao: Organizao, no geral, a reunio de duas ou mais pessoas que realizam tarefas de forma coordenada e controlada, atuando num determinado contexto ou ambiente, visando atingir objetivos determinados previamente atravs da alocao efetiva dos recursos disponiveis atravs das funes de planejar, organizar, dirigir e controlar. Organizao formal Sob o ponto de vista formal, uma organizao empresarial consiste em um conjunto de encargos funcionais e hierrquicos, orientados para o objetivo econmico de produzir bens ou servios. A estrutura orgnica deste conjunto de encargos est condicionada natureza do ramo de atividade, aos meios de trabalho, s circunstncias scio-econmicas da comunidade e maneira de conceber a atividade empresarial. As principais caractersticas da organizao formal so: 1. Diviso do Trabalho; 2. Especializao; 3. Hierarquia; 4. Distribuio responsabilidade; 5. Racionalismo. 1. Diviso do Trabalho O objetivo imediato e fundamental de todo e qualquer tipo de organizao a produo de bens e/ou servios. Para ser eficiente, a produo deve basear-se na diviso do trabalho, que nada mais do que a maneira pela qual um processo complexo pode ser decomposto em uma srie de pequenas tarefas. O procedimento de dividir o trabalho comeou a ser praticado mais intensamente com o advento da Revoluo Industrial, provocando uma mudana radical no conceito de produo, principalmente no fabrico macio de grandes quantidades atravs do uso da mquina, substituindo o artesanato, e o uso do trabalho especializado na linha de montagem. O importante era que cada pessoa pudesse produzir o mximo de unidades dentro de um padro aceitvel, objetivo que somente poderia ser atingido automatizando a atividade humana ao repetir a mesma tarefa vrias vezes. Essa diviso do trabalho foi iniciada ao nvel dos da autoridade e da

operrios com a Administrao Cientfica no comeo deste sculo. 2. Especializao A especializao do trabalho proposta pela Administrao Cientfica constitui uma maneira de aumentar a eficincia e de diminuir os custos de produo. Simplificando as tarefas, atribuindo a cada posto de trabalho tarefas simples e repetitivas que requeiram pouca experincia do executor e escassos conhecimentos prvios, reduzem-se os perodos de aprendizagem, facilitando substituies de uns indivduos por outros, permitindo melhorias de mtodos de incentivos no trabalho e, conseqentemente, aumentando o rendimento de produo. 3. Hierarquia Uma das conseqncias do princpio da diviso do trabalho a diversificao funcional dentro da organizao. Porm, uma pluralidade de funes desarticuladas entre si no forma uma organizao eficiente. Como decorrncia das funes especializadas, surge inevitavelmente a de comando, para dirigir e controlar todas as atividades para que sejam cumpridas harmoniosamente. Portanto, a organizao precisa, alm de uma estrutura de funes, de uma estrutura hierrquica, cuja misso dirigir as operaes dos nveis que lhes esto subordinados. Em toda organizao formal existe uma hierarquia. Esta divide a organizao em camadas ou escalas ou nveis de autoridade, tendo os superiores autoridade sobre os inferiores. medida que se sobe na escala hierrquica, aumenta a autoridade do ocupante do cargo. 4. Distribuio Responsabilidade da Autoridade e da

A hierarquia na organizao formal representa a autoridade e a responsabilidade em cada nvel da estrutura. Por toda a organizao, existem pessoas cumprindo ordens de outras situadas em nveis mais elevados, o que denota suas posies relativas, bem como o grau de autoridade em relao s demais. A autoridade , pois, o fundamento da responsabilidade, dentro da organizao formal, ela deve ser delimitada explicitamente. Fayol diza que a "autoridade" o direito de dar ordens e o poder de exigir obedincia, conceituando-a, ao mesmo tempo, como poder formal e poder legitimado.

Assim, como a condio bsica para a tarefa administrativa, a autoridade investe o administrador do direito reconhecido de dirigir subordinados, para que desempenhem atividades dirigidas pra a obteno dos objetivos da empresa. A autoridade formal sempre um poder, uma faculdade, concedidos pela organizao ao indivduo que nela ocupe uma posio determinada em relao aos outros. 5. Racionalismo da Organizao Formal Uma das caractersticas bsicas da organizao formal o racionalismo. Uma organizao substancialmente um conjunto de encargos funcionais e hierrquicos a cujas prescries e normas de comportamento todos os seus membros se devem sujeitar. O princpio bsico desta forma de conceber uma organizao que, dentro de limites tolerveis, os seus membros se comportaro racionalmente, isto , de acordo com as normas lgicas de comportamento prescritas para cada um deles. Dito de outra forma, a formulao orgnica de um conjunto lgico de encargos funcionais e hierrquicos est baseada no princpio de que os homens vo funcionar de acordo com tal sistema racional. De qualquer forma, via de regra, toda organizao se estrutura a fim de atingir os seus objetivos, procurando com a sua estrutura organizacional a minimizao de esforos e a maximizao do rendimento. Em outras palavras, o maior lucro, pelo menor custo, dentro de um certo padro de qualidade. A organizao, portanto, no um fim, mas um meio de permitir empresa atingir adequadamente determinados objetivos. Organizao informal A organizao informal concretiza-se nos usos e costumes, nas tradies, nos ideais e nas normas sociais. Traduz-se por meio de altitudes e disposies baseadas na opinio e no sentimento. a expresso da necessidade de associar-se e no se modificam rapidamente e nem procedem da lgica: esto relacionadas com o senso dos valores, os estilos de vida e com as aquisies da vida social que a pessoa se esfora por preservar e pela defesa das quais est disposta a lutar a resistir. A organizao informal apresenta as seguintes caractersticas: a) Relao de coeso ou de antagonismo. As pessoas em associao com as outras, situadas em diferentes nveis de setores da empresa,

criam relaes pessoais de simpatia (de identificao) ou de antagonismo (de antipatia). b) Status. Os indivduos interagem em grupos informais, dentro dos quais cada um, independentemente da sua posio na organizao formal, adquire certa posio social ou status em funo do seu papel e participao e integrao na vida do grupo. c) Colaborao espontnea. A organizao informal um reflexo da colaborao espontnea que pode e deve ser aplicado a favor da empresa. d) A possibilidade da oposio organizao informal. Quando no bem entendida ou manipulada inadequadamente, a organizao informal pode se desenvolver em oposio organizao formal e em desarmonia com os objetivos da empresa. e) Padres de relaes e atitude. Os grupos informais desenvolvem, espontaneamente, padres de relaes e atitudes aceitos e assimilados pelas pessoas, pois traduzem os interesses e aspiraes do grupo. f) Mudanas de nveis e alteraes dos grupos informais. As pessoas participam de vrios grupos informais em face das relaes funcionais que mantm com outras pessoas em outros nveis e setores da empresa. Os grupos informais tendem a se alterar com as modificaes na organizao formal. g) A organizao informal transcende a organizao formal. A organizao informal constituda por interaes relaes espontneas, cuja durao e natureza transcendem as interaes e relaes formais. Enquanto a organizao formal est circunscrita ao local fsico e ao horrio de trabalho da empresa, a organizao informal escapa a essas limitaes. h) Padres de desempenho nos grupos informais. Os padres de desempenho e de trabalho estabelecidos pelo grupo informal nem sempre correspondem aos padres estabelecidos pela administrao. Podem ser maiores ou menores, bem como podem estar em perfeita harmonia ou em completa oposio, dependendo do grau de motivao do grupo quanto aos objetivos da empresa. Na organizao informal, o indivduo preocupase com o reconhecimento e aprovao social do grupo ao qual pertence. O seu ajustamento social reflete sua integrao ao grupo. A organizao informal tem sua origem na necessidade do indivduo de conviver com os demais seres humanos.

Origens da Organizao Informal a) Os interesses comuns das pessoas e que, atravs deles, passam a se sintonizar mais intimamente. Coma as pessoas passam juntas a maio parte de seu tempo nos locais de trabalho, comum que passem a identificar interesses comuns quanto a assuntos de poltica, esportes, acontecimentos pblicos, atividades etc. Os interesses comuns aglutinam as pessoas. b) A interao provocada pela prpria organizao formal. O cargo que cada pessoa ocupa na empresa exige contatos e relaes formais com outras pessoas. A inter-relao decorrente das atividades do cargo se prolonga e se amplia alm dos momentos do trabalho, propiciando a formao de contatos informais. Assim, as relaes estabelecidas pela organizao formal do margem a uma vida grupal intensa que se realiza fora dela. c) A flutuao do pessoal dentro da empresa provoca a alterao dos grupos sociais informais. A rotatividade, a movimentao horizontal e vertical do pessoal, as transferncias etc. causam mudanas na estrutura informal, pois as interaes se alteram e com elas os vnculos humanos. d) Os perodos de lazer, ou seja, os tempos livres permitem a interao entre as pessoas que estabelece e fortalece os vnculos sociais entre elas. Os perodos de lazer ou tempos livres so os intervalos de tempo nos quais o indivduo no trabalha, mas durante os quais permanece ao redor de seu local de trabalho, em contato com outras pessoas. Os grupos informais, tambm chamados grupos de amizade, se organizam naturalmente por meio de adeses espontneas de pessoas que com eles se identificam. A hierarquia funcional existente na organizao formal nem sempre prevalece nos grupos informais. 2.DEPARTAMENTALIZAO Um dos princpios da Administrao o da especializao, tanto de trabalhadores, como de rgos da organizao. A especializao dos rgos denominada departamentalizao. Existem muitas possibilidades de especializao, por algum critrio de semelhana, seja das competncias dos trabalhadores, seja dos equipamentos a serem utilizados, ou at mesmo de aspectos do ambiente, como rea geogrfica. As unidades administrativas podem ser novamente divididas,

em outras cada vez menores, refinando o mesmo critrio ou utilizando outros. Os critrios usualmente utilizados so: funo, produto ou servio, territrio, cliente, processo, projeto. Na escolha do critrio deve-se considerar dois fatores antagnicos: diferenciao e integrao. Pelo primeiro, separam-se atividades distintas, privilegiando-se os ganhos com a especializao; pelo segundo, agrupa-se atividades que, mesmo distintas, tenham que se integrar, privilegiando-se a coordenao.

CONCEITO Para suprir s exigncias internas e externas, cada organizao desenvolve um tipo de desenho departamental. O desenho departamental constitui uma caracterstica fundamental da estrutura de uma organizao, partindo do principio da diviso do trabalho, na especializao horizontal, que consiste em escolher modalidades para obter homogeneidade nas tarefas e atividades em cada rgo, agrupando os componentes da organizao em unidades organizacionais como departamentos, divises ou equipes. Existem cinco tipos de abordagens que definem o agrupamento de departamentos e de subordinao ao longo da hierarquia. Existem duas abordagens especficas que surgiram para atender s necessidades das organizaes em um ambiente instvel e altamente competitivo, que so as abordagens de equipes e de redes. TIPOS DE ABORDAGENS

Abordagem Funcional; Abordagem Divisional; Abordagem Matricial; Abordagem de Equipe; Abordagem de Redes.

Cada abordagem departamental tem uma finalidade distinta para a organizao, sendo que a diferena entre cada tipo de abordagem a maneira como as atividades so agrupadas e a quem as pessoas se subordinam.

ABORDAGEM FUNCIONAL a organizao que cria departamentos formados por pessoas especialistas em uma determinada funo. DEPARTAMENTALIZAO FUNCIONAL

Incentiva especializao tcnica, pois estabelece carreiras para os especialistas dentro de sua rea de especializao, supervisionando-os por meio de pessoas de sua prpria especialidade. Orienta as pessoas para uma especfica atividade, concentrando sua capacidade de maneira eficaz, garantindo o mximo de utilizao das habilidades tcnicas, simplificando o treinamento do pessoal. Ocorre uma reduo de custos, devido ao trabalho em um mesmo tipo de tarefa em conjunto.

DESVANTAGENS Na departamentalizao funcional os departamentos criados so formados por pessoas que possuem habilidades e conhecimentos similares e que participam de atividades e tarefas comuns dentro do processo de trabalho. Dentro de cada departamento, as pessoas so responsveis por um processo especifico para cada funofuno especializada. Como os departamentos so formados de acordo com a principal funo especializada, as principais reas adotadas so: produo, vendas e finanas, podendo tambm ser acompanhado de outras reas como recursos humanos. Este tipo de departamentalizao o mais comum nas organizaes. A departamentalizao funcional mais indicada em casos de estabilidade e de poucas mudanas, que requeiram desempenho continuado em que as atividades das reas sejam bastante repetitivas e especializadas onde permaneam inalterados por longo tempo. A departamentalizao funcional para alguns autores pode tambm ser denominada de departamentalizao pelo uso de recursos organizacionais ou estrutura funcional. VANTAGENS

A cooperao e comunicao interdepartamental, que o contado e comunicao entre diferentes departamentos, reduzida, em decorrncia do isolamento em relao aos outros departamentos, pois cada departamento funcional possui seus prprios objetivos e prioridades. Com isso, sob presso, podem ser criadas diversas barreiras e conflitos entre os outros departamentos. Tambm geram limitaes de autoridade e tomadas de decises dos administradores. Dificulta a adaptao e flexibilidade a mudanas externas, pois a abordagem interna e no visualiza o que acontece no ambiente externo da organizao ou de outro departamento. inadequada quando a tecnologia e as circunstncias externas so mutveis ou imprevisveis. Devido focalizao interna de cada departamento e no sobre os objetivos globais da organizao, existe uma carncia de estruturas prprias de coordenao do andamento do trabalho, levando os problemas de coordenao para os nveis mais elevados da organizao. A estrutura funcional tende a ser muito burocratizada, o que requer uma estrutura administrativa mais elaborada, com um nmero maior de nveis hierrquicos.

Melhora e muito a coordenao intradepartamental, que pode ser entendida como a facilidade de contatos e comunicaes dentro de um mesmo departamento, pois existe um compartilhamento de um mesmo conhecimento tcnico.

ABORDAGEM DIVISIONAL a organizao que cria departamentos que so formados por um agrupamento de divises separadas que so auto-suficientes para produzir um produto ou servio ou parte dele, de acordo com os resultados organizacionais. A estrutura divisional a mais indicada em organizaes que produzem diferentes produtos ou servios para diferentes mercados e clientes, pois cada diviso focaliza um mercado ou cliente independente. Dentro de abordagem divisional existem variantes, que servem para alcanar diferentes resultados esperados de uma organizao. Essas estruturas variantes se baseiam em:

A estrutura divisional por produtos ou servios muito encontrada em empresas de larga escala. Esta estrutura permite que a administrao de topo delegue autoridade sobre funes relacionadas a um determinado produto ou servio, dentro de um grau de responsabilidade para cada administrador. A departamentalizao por produtos ou servios indicada para circunstncias ambientais instveis e mutveis, pois induz cooperao e coordenao entre especialistas, atividades e tarefas, para um melhor desempenho do produto ou servio. VANTAGENS

Produtos ou servios; Localizao Geogrfica; Clientes; Fases dos Processos; Projetos.

A responsabilidade totalmente imposta ao nvel de cada diviso dos departamentos para cada produto ou servio, ou seja, o administrador no cargo de chefia de cada departamento responsvel pelo seu produto ou servio. A tendncia facilitar a coordenao interdepartamental, uma vez que a preocupao bsica o produto e as diversas atividades departamentais tornam-se secundrias. Melhorias na qualidade e facilidade de inovaes, j que a concentrao em um nico produto ou servio, cada departamento produz com melhor qualidade ou mais inovao comparado-se a um departamento que produz diversos produtos. Permite flexibilidade, pois as unidades de produo podem ser maiores ou menores, conforme as condies mudem, sem interferir na estrutura organizacional como um todo. O foco desse tipo de estrutura predominante sobre os produtos e no sobre a sua estrutura organizacional interna. As tomadas de decises so mais independentes e pode-se responder melhor aos requisitos e necessidades especficas dos clientes. A administrao torna-se mais ampla, gerando assim oportunidades de promoes dentro da organizao.

DEPARTAMENTALIZAO POR PRODUTOS OU SERVIOS

Este tipo de departamentalizao faz uma abordagem divisional, que envolve a diferenciao e o agrupamento das atividades e tarefas de acordo com os produtos ou servios realizados, ou seja, os resultados esperados da empresa. A diviso do trabalho feita por linhas de produtos ou de servios, que se desempenham em todas as funes necessrias para a realizao do produto ou servio. Todos as principais atividades e tarefas, similares ou no, relacionadas com um produto ou servio so reunidos e alocados em um especfico departamento no sentido de coordenar as atividades requeridas para cada tipo de resultado.

DESVANTAGENS

Trazem elevados custos operacionais em situaes que existe estabilidade ambiental e em organizaes com poucos produtos diferentes ou linhas reduzidas de produtos. Ocorre reduo nas oportunidades de carreira, pois a experincia profissional limitada a uma nica linha de produo, causando limitao no mercado de trabalho. Existe uma dificuldade na busca e/ou pedido de um determinado produto ou servio, pois a distribuio especializada em cada departamento. Demora no reconhecimento de melhorias, modificaes ou eliminaes de produtos ou servios, pois cada departamento responsvel pela defesa de seus produtos e servios e de seus prprios objetivos divisionais.

permitida

descentralizao.

VANTAGENS

Este tipo de estratgia muito til quando as situaes externas favorecem a organizao, pois permite, sem problemas, a adaptao s condies e necessidades da regio em que est situada. Como cada departamento opera em um territrio como se fosse uma organizao independente, o administrador de cada departamento pode tomar suas prprias decises de acordo com as diferenas territoriais. A organizao mais voltada para o seu ambiente territorial e para o seu mercado, do que para seus aspectos internos, tendo em vista uma melhor avaliao e percepo dos mercados e produtos e servios para melhor atender cada rea.

DEPARTAMENTALIZAO POR LOCALIZAO GEOGRFICA

DESVANTAGENS

Este tipo de departamentalizao faz uma abordagem divisional, que envolve a diferenciao e o agrupamento das atividades de acordo com a localizao geogrfica onde o trabalho ser desempenhado, ou uma rea de mercado a ser servida pela organizao. Este tipo de departamentalizao indicado para organizaes de larga escala, que geralmente utilizada por organizaes que cobrem grandes reas geogrficas e cujos mercados so extensos, como por exemplo, as empresas transnacionais que emprega este tipo de estrutura para as suas operaes fora do pas onde esto sediadas. Esta estrutura mais indicada nas reas de produo e vendas e as demais reas da organizao tornam-se secundrias, a rea financeira pouco utilizada porque nem sempre

O enfoque territorial tende a deixar para segundo plano a coordenao entre os departamentos, prejudicando de certa forma o comportamento global da empresa, em relao ao nvel de autonomia e liberdade oferecido s filiais, o que pode ocorrer um desequilbrio de poder dentro da organizao, pois as reas da empresa que forem geograficamente mais amplas, podero ter a seu favor um grande potencial para discutir certas decises importantes. Os sistemas internos precisam ser organizados de diferentes maneiras para servir os diferentes segmentos territoriais de mercado, o que torna a administrao complexa. Cada departamento possui seus prprios recursos, com isso ocorre uma duplicidade de esforos e recursos (pessoas, instalaes e equipamentos), o que provoca maiores investimentos e custos operacionais.

DEPARTAMENTALIZAO POR CLIENTES

DEPARTAMENTALIZAO POR FASES DO PROCESSO

a organizao que faz uma abordagem divisional, envolve a diferenciao e o agrupamento das atividades de acordo com o tipo de cliente ou mercado para quem o produto ou servio realizado. As diferentes caractersticas e necessidades dos clientes, como idade, nvel scio-econmico e hbitos de compra, constituem a base para essa estrutura onde a nfase no consumidor do produto ou servio oferecido pela organizao, para que este seja atendido da melhor forma possvel. O produto ou servio deve ser adaptado e ajustado ao ciente e s suas necessidades. VANTAGENS a organizao que faz uma abordagem divisional, envolve a diferenciao e o agrupamento das atividades de acordo com as etapas de execuo de um processo. O processo um conjunto de atividades com uma ordenao especfica que resulta em um produto ou servio especificado para satisfazer as necessidades e expectativas do cliente ou mercado. O cliente do processo no necessariamente o cliente externo. Ele pode estar dentro da empresa (cliente interno). O desenvolvimento do processo utilizado pelas organizaes est relacionado com a estrutura do produto, para que se obtenha da melhor maneira possvel o aumento da eficincia e qualidade do produto. A departamentalizao por fases do processo ou processamento ou ainda equipamento, utilizada quase que restritamente a aplicaes nos nveis mais baixos da estrutura organizacional (nvel operacional) das empresas industriais e de servios, principalmente nas reas produtivas ou de operaes. A estrutura por fases do processo representa a influncia da tecnologia utilizada pela empresa em sua estrutura organizacional. O agrupamento na departamentalizao por processo adequado quando tanto os produtos como a tecnologia aplicada, so estveis e duradouras. VANTAGENS

A focalizao exclusivamente no cliente, com isso as necessidades de cada tipo de cliente so mais bem atendidas. A focalizao externa na clientela torna a organizao mais atenta para as mudanas das necessidades e preferncias dos clientes, caracterstica que no ocorre na estrutura funcional. As decises internas so rapidamente tomadas atravs do retorno proporcionado pelos clientes. Devido a isso, uma linha deficiente de determinado produto facilmente percebida.

DESVANTAGENS

Ocorre duplicidade de esforos e recursos, o que provoca maiores investimentos e custos operacionais. Os sistemas internos precisam ser organizados de diferentes maneiras para servir os diferentes segmentos de cliente, o que torna a administrao mais complexa. As demais atividades e objetivos da organizao, produtividade e a eficincia, podem tornar-se secundrios, devido preocupao exclusiva pelo cliente.

Extrai vantagens econmicas oferecidas pela prpria natureza do equipamento ou da tecnologia. A tecnologia passa a ser o foco e ponto de referncia para o agrupamento de unidades e posies. Cada unidade organizacional uma etapa no desenvolvimento do produto, a focalizao e a seqncia de

processos facilitam o trabalho de seu incio at o fim. DESVANTAGENS

Quando a tecnologia utilizada sofre mudanas a ponto de alterar o processo,deve-se registrar que para este tipo de departamentalizao no aconselhado, pois possui absoluta falta de flexibilidade e de adaptao. Por existir isolamento dos outros departamentos, podem ocorrer dificuldades de desenvolver novas formas integradas de administrar. Com o mesmo problema encontrado na estrutura funcional, ocorre a reduo da cooperao e da comunicao interdepartamental, devido ao isolamento em relao aos outros departamentos, pois cada departamento tem seus prprios objetivos e prioridades, que sob presso criam-se diversas barreiras e conflitos. Tambm so criadas limitaes de autoridade e tomadas de decises dos administradores. Cada administrador no departamento de processos especialista em apenas uma parte do processo, no sendo capaz de concluir um processo por inteiro, com isso, torna-se difcil uma substituio de um administrador, mesmo sendo de igual funo, por um outro administrador de um processo diferente.

uma estrutura muito utilizada por organizaes de grande porte que produzem produtos que envolvam grande concentrao de diferentes recursos (produtos e pessoas) por um longo perodo. Os projetos produzidos exigem tecnologia sofisticada, que no dependa de outras atividades para o seu desempenho. o tipo de departamentalizao orientado para resultados. Essa estrutura adotada, por exemplo, em estaleiros navais, obras de construo civil (edifcios) ou industrial (fbricas e usinas hidroeltricas). O projeto definido pelo cliente e as pessoas encarregadas do projeto so especialistas em diversos campos de atividades, para poder atender as necessidades do cliente. Na departamentalizao por projetos, as atividades e as pessoas recebem atribuies temporrias. Cada projeto tem seu ciclo de vida especfico. Terminada o projeto, o pessoal que temporariamente havia sido destinado a ele designado para outros departamentos ou outros projetos. O administrador possui habilidade orientada para projetos e responsvel pela realizao de todo projeto ou de uma parte dele. VANTAGENS

Tendncia a um melhor cumprimento de prazos e melhor atendimento ao cliente do projeto. Grande concentrao de diferentes recursos, em uma atividade complexa com produtos de grande porte.

DEPARTAMENTALIZAO POR PROJETOS

DESVANTAGENS

Quando termina um projeto, a empresa pode ser obrigada a dispensar pessoal ou paralisar mquinas e equipamentos se no tiver outro projeto em vista. Devido descontinuidade e limitaes, a departamentalizao por projeto pode provocar em muitas pessoas desanimo pelo trmino..

a organizao que faz uma abordagem divisional, envolvendo a diferenciao e o agrupamento das atividades de acordo com os resultados de um ou mais projetos executados pela organizao. Neste tipo de departamentalizao a estrutura organizacional deve ser flexvel e mutvel, com capacidade de adaptar-se s necessidades de cada projeto a ser realizado, tendo alta coordenao entre os departamentos.

ABORDAGEM MATRICIAL

intensamente da colaborao entre muitas pessoas diferentes. Enfatiza a interdependncia entre os departamentos, proporcionando oportunidades de delegao, maior contribuio pessoal e participao na tomada de deciso nos nveis mais baixos da hierarquia. Na estrutura matricial o administrador coordena os esforos do pessoal cedido pelas diversas reas da empresa, algumas vezes com muito pouca autoridade formal. Seu papel dentro da organizao de estrutura matricial de integrao e de coordenao das tarefas e assegurar os servios e recursos fornecidos pelo pessoal de suporte, sobre os quais tem pouca ou nenhuma autoridade formal. VANTAGENS

a combinao simultnea de dois tipos de departamentalizao, a funcional e a divisional, na mesma estrutura organizacional. Podendo tambm ser conceituada como a combinao de dois ou mais tipos de departamentalizao. ESTRUTURA MATRICIAL A estrutura matricial uma estrutura mista com a finalidade de obter o mximo de rendimento da organizao. A organizao mantm a estrutura funcional para as funes internas e agrega a estrutura divisional aos produtos ou servios a serem realizados. Por ser constituda de dois tipos de departamentalizao, cria-se a duplicidade de comando onde os funcionrios passam a subordinar-se a dois chefes, indo de encontro ao princpio da unidade de comando. Devido duplicidade de comando, os funcionrios precisam saber resolver os conflitos que podem ocorrer, com isso existe a necessidade de um treinamento em relaes humanas, para ele saber lidar com esses problemas. a forma mais utilizada, principalmente nas grandes organizaes, pois em cada parte da organizao tem a estrutura que melhor se adapta s tarefas executadas em cada departamento. Constitui uma das maneiras mais humanas participativas e flexveis, pois depende

Maior estabilidade tanto para a empresa, como para os funcionrios; Maior segurana na execuo das tarefas e no relacionamento de pessoas; Especializao desenvolvidas; nas atividades

Possibilidade de maior aprimoramento tcnico de sua equipe de trabalho; Coordenao de equipe de forma mais adequada e coerente; Permite a integrao desenvolvimento entre funcionrios; e

Facilidade em conhecer os fatores e os problemas locais; Permite maior flexibilidade; Propicia condies favorveis para a inovao e a criatividade; Melhor atendimento ao cumprimento dos prazos; cliente e

Uso adequado dos vrios recursos; Facilidade resultados. na coordenao dos

DESVANTAGENS

Insegurana das pessoas, desde que a empresa tenha grande crescimento e conseqente aumento da complexidade; A comunicao deficiente, isso porque as decises so normalmente centralizadas nos nveis mais elevados da empresa; Baixa adaptabilidade; Preocupao estritamente voltada para uma rea deixando de lado outras partes; Pode provocar problemas humanos de temores e ansiedades; Pode propiciar o aumento dos custos pelas duplicidades de atividades e treinamento; Podem existir dificuldades coordenao do pessoal; na

trabalham juntos em um mesmo local, para cumprir atividades e tarefas especficas. Esses empregados subordinam-se a apenas um chefe, como designa a unidade de comando. A estrutura de equipes torna a organizao mais horizontal em torno dos processos de trabalho (com poucos nveis hierrquicos), descentraliza a tomada de decises, delegando autoridade e transferindo responsabilidade para os nveis mais baixos. Devido a uma rpida e constante mudana do ambiente externo e interno das organizaes, exigida uma maior necessidade de flexibilidade e/ou rapidez no andamento dos processos e tarefas para atender melhor os requisitos do cliente, desenvolver novos produtos ou implementar campanhas de marketing, por isso as equipes no devem adaptar-se a tarefas prdefinidas. VANTAGENS

A focalizao da organizao dirigida ao cliente. Economiza de tempo e dinheiro devido a pouca necessidade de passar informao para cima e para baixo dentro da hierarquia e entre as unidades organizacionais. As equipes promovem o autogerenciamento pelos prprios funcionrios, o que produz maior satisfao com o trabalho devido ao maior envolvimento das pessoas. Cada grupo deve ter pessoas com diferentes conhecimentos e habilidades para trabalhar juntas e dotar a equipe de auto-suficincia para realizar completamente o trabalho. Amplia as habilidades de cada individuo. Capacitando-os a tratar sobre todos os aspectos do trabalho. Com a maior rapidez nas decises os tempos de ciclos operacionais so reduzidos, o que proporciona pronta resposta aos clientes. A estrutura por equipes tende a compactar a organizao reduzindo o nmero de nveis hierrquicos e os custos administrativos e exigindo menos mecanismos de coordenao e integrao.

Conflitos de interesse entre chefes funcionais e os chefes divisionais, devido a dupla subordinao.

ABORDAGEM DE EQUIPES a organizao que cria equipes multifuncionais ou permanentes para cumprir tarefas especficas e para coordenar grandes departamentos. ESTRUTURA BASEADA EM EQUIPES Dentro deste tipo de departamentalizao existem dois tipos de equipes, as multifuncionais e as permanentes. As equipes multifuncionais so formadas por pessoas de vrios departamentos funcionais que so agrupados, para cumprir tarefas especficas e temporrias e para resolver problemas mtuos. Este tipo de equipe envolve pessoas com diferentes habilidades e conhecimento. Por terem a participao em dois grupos, tem como conseqncia uma duplicidade de comando. As equipes permanentes funcionam como um departamento formal, onde os empregados

DESVANTAGENS

A estrutura por equipes envolve uma grande transformao na organizao, na cultura e exige a necessidade de uma nova mentalidade das pessoas envolvidas. Essa mudana consome muito tempo e dinheiro, exigindo novo treinamento, remunerao e avaliao de cargos at sistemas de inventrios, contabilidade e informao. A estrutura por equipes funciona melhor quando cada equipe possui todas as especializaes necessrias e interao de habilidades para executar o processo. Neste caso a organizao deve manter alguns especialistas funcionais para prestar assessoria adequada. Na estrutura horizontal cada equipe deve ter um chefe e, em muitos casos, os membros da equipe podem vir de outros departamentos da organizao, que o caso das equipes multifuncionais, dessa forma, esses membros passam a ter dois chefes.

VANTAGENS

A abordagem em redes proporciona competitividade em escala global. Mesmo em pequenas organizaes, ela permite utilizar recursos em qualquer lugar e a1canar melhor qualidade e preo, bem como distribuir e vender os produtos e servios no mundo todo. Flexibilidade decorrente da capacidade de obter e contratar servios quando necessrio e mud-los em pouqussimo tempo sem quaisquer restries. Como a organizao no possui bens fixos, como por exemplo, fbricas, equipamentos ou instalaes, ela pode continuamente redefinir-se e buscar novos produtos e novas oportunidades de mercado. Para os funcionrios que trabalham permanentemente na organizao, o desafio est na maior variedade do trabalho, e a satisfao, em executar uma atividade que muda incessantemente. Os custos administrativos so baixos. No requer hierarquia, nem grandes equipes de administradores. Podem ter apenas dois ou trs nveis de hierarquia, comparados aos dez ou mais nveis nas organizaes tradicionais.

ABORDAGEM DE REDES a organizao que se torna um pequeno centro intermedirio, conectado eletronicamente que desempenham funes vitais da organizao. o mais recente tipo de departamentalizao. ESTRUTURA EM REDE a desagregao das principais funes da organizao em companhias separadas que so interligadas por uma pequena organizao central. Os servios de cada funo da organizao so conectados eletronicamente. Esse tipo de estrutura impossibilita saber onde a organizao est nos termos tradicionais, pois cria uma nova forma de organizao atravs de contratos externos vindos de qualquer parte do mundo, sendo coordenados eletronicamente. Seu organograma diferenciado em sua forma circular ou estrelado, sendo a unidade central, no centro do organograma, interligado s demais unidades.

DESVANTAGENS

A administrao no tem, o controle de todas as operaes de imediato, pois dependem de contratos, negociao e mensagens eletrnicas para reunir todas as partes.

Existe a possibilidade de perder negcios se uma organizao contratada falha ou deixa de entregar o trabalho planejado. Existe elevada incerteza quanto aos servios contratados de outras organizaes que esto fora do controle da empresa. Os empregados podem imaginar que poderiam ser substitudos por novos contratos de servios. A organizao em redes precisa desenvolver uma cultura corporativa coerente e obter o comprometimento das pessoas. Como os produtos e mercados mudam, a organizao precisa se atualizar e capacitar continuamente seus funcionrios para adquirir as novas habilidades e capacidades.

Nesse tipo de organizao, no existe a necessidade de possuir escritrios, prdios ou instalaes convencionais com funcionrios. As pessoas trabalham em suas casas, interagindo com o sistema de informao da organizao atravs de computadores conectados a internet. Possui flexibilidade e simples e gil. O campo de atuao pode ser facilmente alterado e com rapidez, pois no possui uma fronteira definida. Essas organizaes podem tambm chamadas de no-territoriais ou no-fsica 3.ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS TRADICIONAIS ser

CONCEITOS I. a ordenao e o agrupamento de atividades e recursos, visando ao alcance de objetivos e resultados estabelecidos Forma pela qual as atividades de uma organizao so divididas, organizadas e coordenadas. Conjunto ordenado de responsabilidades, autoridades, comunicaes e decises das unidades organizacionais de uma empresa.

ORGANIZAES HBRIDAS Nas grandes organizaes, a adoo de um s tipo de departamentalizao nem sempre possvel para todos os nveis hierrquicos. Por isso essas organizaes adotam uma mescla de diferentes tipos de departamentalizao, como a funcional, divisional e matricial, em todos os nveis. Com esse tipo de estrutura, a organizao chamada de organizao hbrida. Essas organizaes hbridas podem ter divises baseadas em produtos, servios, funes, clientes, equipes, etc., em todos os nveis hierrquicos. Organograma no nvel intermedirio.

II.

III.

Quando uma estrutura organizacional adequada ela propicia: I. Organizao adequada das funes e responsabilidades Identificao das tarefas necessrias Informaes, recursos feedbackaos empregados Condies motivadoras Medidas de compatveis com organizacionais desempenho os objetivos e

Divises baseadas em:

II. III. IV. V.

Produtos / Funo / Clientes.

Organograma no nvel institucional. Divises baseadas em:

Produtos / Clientes.

ORGANIZAES VIRTUAIS As organizaes virtuais foram criadas devido ao impacto provocado pelo crescente desenvolvimento tecnolgico e da moderna tecnologia da informao, que um conjunto de atividades e solues fornecidas pelos recursos da computao.

Organograma Representao grfica de determinados aspectos da estrutura organizacional. Estabelece a estrutura formal da empresa num determinado momento. esttico. Onde os

rgos so representados por retngulos e as relaes hierrquicas por linhas verticais e horizontais. Tipos tradicionais de organizao Organizao linear Organizao linha- staff Organizao funcional

- Baixa despesa na administrao - Estabilidade

Desvantagens da Estrutura Linear - A Organizao bastante rigorosa - H sobrecarga de trabalho para a direo

Organizao linear

- Exige apenas timos coordenadores - No h cooperao de equipe - H abuso da centralizao - Dificuldades na viso global Organizao Linha Staff

Constitui a forma mais antiga e simples Origem nos antigos exrcitos e na igreja Linhas diretas de autoridade e responsabilidade Conformao piramidal Comunicao simples e rgida Pequenas e mdias empresas Estgios iniciais de uma organizao Incremento aconselhar de uma equipe para

Especializao tcnica Autoridade limitada Pode gerar conflitos Bastante utilizada nos dias de hoje

Vantagens da Estrutura Linear - Aplicao simplificada

Vantagens da estrutura linha-staff - H sentido claro das tarefas e cargos - H facilidade da comunicao de ordens e informaes - As decises so aceleradas - Fcil manuteno da disciplina - Assegura assessoria especializada e inovadora mantendo o princpio de autoridade nica;

- Os rgos de staff proporcionam servios especializados, fator importante em uma rea de especializao e competio. - A estrutura linha-staff tem a vantagem de oferecer uma rea de assessoria e prestao de servios, com predomnio da estrutura linear; - Atividade conjunta e coordenada dos rgos de linha e rgos de staff - Os rgos de linha se responsabilizam pela execuo das atividades bsicas, enquanto os rgos de staff se responsabilizam pela execuo dos servios especializados. Aplica o princpio funcional Autoridade funcional dividida Chefias especializadas Autoridade dividida Perda da viso sistmica

Desvantagens A seguir, as desvantagens da implantao desse tipo de estrutura em uma empresa: - Existncias de conflitos entre rgos de linhae de staff se caracterizam pelos seguintes fatores, a saber: 1) o assessor de staff um tcnico com preparo profissional, enquanto o homem de linha um homem de prtica; 2) o assessor tem melhor formao escolar. O homem de linha subiu na hierarquia; 3) a assessoria representa custos elevados para a empresa; - Dificuldades na obteno e manuteno do equilbrio entre linha e staff - Os especialistas de staff tendem a forar suas sugestes e tentar impor suas idias. Isso pode provocar um enfraquecimento da linha ou a linha dividida de autoridade, ou seja, uma situao de equilbrio dinmico e perfeita sincronizao entre a linha e o staff, de modo que ambos tenham um comportamento cooperativo e integrativo, difcil de alcanar e, sobretudo, manter

Vantagens:

o o

Proporcionar especializao; Desenvolver comunicaes mais rpidas sem intermedirios e sem possveis distores; Permitir a separao das funes do planejamento e controle das funes de execuo.

Desvantagens:

Os subordinados recebem diferentes tipos de informao, sendo esta, por vezes contraditria ou incompatvel; As funes sobrepem-se, surgindo uma concorrncia entre especialistas, podendo levar ao conflito. DAS FUNES

4. VISO GERAL ADMINISTRATIVAS

Organizao (Superviso) Funcional

4.1 A funo administrativa de planejamento O planejamento consiste em um processo administrativo onde se estabelecem os objetivos ou metas organizacionais e os melhores meios de como alcan-los por meio da organizao dos recursos disponveis. tida como a primeira funo administrativa devido a sua tamanha importncia de envolver a soluo de problemas e a tomada de decises no s quanto s alternativas futuras, mas tambm s alternativas

do presente (CHIAVENATO, 2004). o planejamento que norteia a organizao durante todo seu ciclo operacional utilizando-se da aquisio de informaes provenientes do meio que a envolve (ameaas e oportunidades de mercado, por exemplo), da anlise e interpretao dessas informaes, e da tomada de decises (elaborao de planos). Resumo I. II. III. Escolher um destino Avaliar as alternativas Decidir o rumo especfico

Tempo: normalmente de um a cinco anos Perguntas bsicas: Concorrentes, como fazer Processo: Supervisores, gerentes Complexidade:Mdia, variveis como recursos financeiros, pessoas e condies do mercado so avaliadas. Resultados: Diretrizes plano de metas estratgicas,

Para Maximiano (2005), o planejamento pode ser classificado em trs tipos de acordo com a abrangncia sobre a organizao. A saber: Planejamento estratgico: elaborado a nvel institucional envolvendo toda a organizao, definindo o por qu de sua existncia, o que ela faz e como faz. Para Maximiano a relao pretendida da organizao com seu ambiente. Essa relao pode ser melhor definida por meio de uma srie de anlises, no isoladas entre si, estudadas na administrao por muitos autores. Entre eles destaca-se o estudo das vantagens competitivas realizada por Porter (1989) em que assinala como as organizaes podem desenvolver e manter vantagens competitivas em um mercado globalizado e altamente competitivo por meio da anlise do ambiente externo que a envolve, gerando um melhor desempenho e conseqentemente um melhor posicionamento no mercado; Caractersticas: Tempo: longo, acima de 5 anos Perguntas bsicas: atividade, ampliao do negcio, mercado Processo: executivos, alta direo Complexidade: Ambiente externo. Anlise SWOT. interno e

Planejamento operacional: coordena por meio de cronogramas, decises, oramentos e at mesmo outros planos (subplanos) as atividades individuais realizadas. um planejamento focado no curto prazo e na rotina assegurando que todos executem as tarefas e operaes de acordo com os procedimentos estabelecidos pela organizao, focado na eficincia, melhor alocao dos recursos disponveis, e na eficcia dos resultados.

Caractersticas Tempo: menos de um ano Perguntas bsicas: Quais devem ser feitas?

tarefas

Processo: Chefes de diviso, funcionrios de baixo escalo. Complexidade: Variveis especficas so inclusas. Resultados: Cronogramas, produo, recursos necessrios.

Resultados: Declarao genrica e escrita daquilo que foi decidido( Planos)

Planejamento ttico ou funcional: traduz os planos estratgicos em aes especializadas para as unidades organizacionais (departamentos), sendo, ento, elaborado a nvel intermedirio. Define as responsabilidades, cursos de ao e objetivos para cada unidade funcional, todos em consonncia com o que foi estabelecido a nvel institucional; Caractersticas

Ainda conforme Maximiano, o planejamento uma dimenso de competncias, tcnicas, informaes e decises. Portanto, para que o planejamento obtenha xito necessrio que seja bem definido em suas metas, objetivos, mtodos e que esteja em um contnuo relacionamento com ambiente externo organizao para que se obtenha um feedback dos resultados alcanados e ento se preparar para comear novamente todo o processo. 4.2 A funo administrativa de organizar A organizao como funo administrativa consiste em desenvolver mtodos apropriados de melhor dispor recursos, no s matrias como tambm recursos humanos, necessrios

ao alcance dos objetivos e metas da organizao de acordo com o plano estratgico. Sendo assim, a funo administrativa de organizar est relacionada ao ato de planejar. Nas palavras de Montana e Charnov (2000): se no soubermos para onde estamos indo, no saberemos como nos organizar para chegar l. O processo de organizao passa por cinco fases apresentadas a seguir: Anlise de objetivos: definir qual o principal objetivo da organizao, o que se pretender fazer, ou seja, qual a sua misso em termos organizacionais; Diviso do trabalho: processo por meio do qual uma tarefa fracionada em partes ou unidades, cada uma delas atribuda a uma pessoa ou grupo de pessoas; Definio de responsabilidades: obrigaes ou deveres das pessoas na realizao de tarefas ou atividades; Definio dos nveis de autoridade: depois de dividir o trabalho, preciso atribuir a autoridade a pessoas ou a unidades funcionais, seguindo a hierarquia e amplitude de controle; Desenho da estrutura organizacional: todas as decises sobre diviso do trabalho, responsabilidades e autoridade resumem-se na estrutura organizacional. O desenho da estrutura organizacional mostra a autoridade e as responsabilidades das pessoas, como indivduos e como integrantes de grupos. A estrutura organizacional representada por um grfico denominado organograma. Um conjunto organizado seguindo algum tipo de critrio possui uma estrutura. Cada qual a sua maneira, as organizaes se estruturam e se organizam conforme suas necessidades, no existindo a melhor forma de se estruturar. A melhor estrutura organizacional no depende to somente dos objetivos organizacionais, mas tambm, em certo grau, das condies ambientais externas organizao. Alguns estudiosos sugerem que at a tecnologia em si determina a estrutura (MONTANA E CHARNOV, 2000). Autores como Henry Mintzberg, Charles Handy, Gareth Morgan, Chris Argyris e Senge, citados por Maximiano (2005), realizaram estudos sobre as caractersticas dos modelos de estrutura organizacional existentes. Mintzberg, por exemplo, prope em seu estudo sete tipos de modelos ou configuraes de organizaes, cada tipo caracterizado pela parte da organizao que mais importante para suas operaes: Empresarial: a cpula estratgica a mais importante onde so centralizadas as decises; Mquina: a parte mais importante a tecnoestrutura, compreendendo os tcnicos especializados e gerentes; Profissional: o ncleo operacional que

compreende as pessoas envolvidas diretamente no fornecimento de produtos e servios a parte mais importante; Diversificada: a parte importante constitui-se na linha mdia da organizao composta dos gerentes que se situam entre a cpula estratgica e o ncleo operacional; Inovadora: nfase na busca de conhecimentos para lidar com o ambiente dinmico. A parte mais importante a pesquisa e desenvolvimento; Missionria: controle de pessoas por meio de crenas e smbolos tendo como parte mais importante no uma unidade de pessoas, mas a ideologia; Poltica: as organizaes polticas no tm parte mais importante, nem mecanismos de coordenao geral, e so caracterizadas pelo conflito. Uma organizao na abordagem de Mintzberg pode assumir mais de uma das caractersticas citadas. O importante que no s a estrutura organizacional, mas a forma como os recursos materiais e humanos sejam organizados no sentido de buscar a adequao de todos os mltiplos fatores que envolvem uma organizao ou unidade organizacional. 4.3 A funo administrativa de direo Para que as funes administrativas de planejar, controlar e organizar se efetuem, necessrio que outra funo lhes d o suporte para sua realizao. Assim surge o papel da direo como funo que guia as atividades dos membros da organizao nos rumos adequados para o alcance dos objetivos organizacionais e pessoais de seus membros (CHIAVENATO, 2004). A direo no uma funo exclusivamente centralizada no topo da hierarquia. Assim como as demais funes esta tambm se distribui nos trs nveis organizacionais cada qual com suas competncias recebendo nomes especficos: Direo: aplicada a nvel institucional, genrica, direcionada a longo prazo e aborda a organizao como um todo; Gerncia: aplicada a nvel intermedirio, menos genrica do que o anterior abordando cada unidade organizacional em separado; Superviso: aplicada a nvel operacional. detalhada e analtica, direcionada a curto prazo e aborda cada operao em separado. A direo nos trs nveis organizacionais ou hierrquicos dotada de grande complexidade, pois est muito relacionada aos recursos humanos que precisam ser aplicados em cargos e funes. Estudiosos como McGregor (1999) voltaram suas pesquisas na tentativa de estudar as variveis humanas comportamentais que influenciam o papel de direo, desenvolvendo mtodos que contribussem para uma direo

eficaz. A nfase nos estudos de direo voltados para o lado humano da empresa, como diz McGregor, possui uma justificativa lgica: O que faz uma empresa funcionar, na realidade, so as pessoas. A empresa pode ter mquinas, prdios, tecnologia, mas nada disso, sem o fator humano, consegue ser suficiente para atingir os objetivos de uma empresa. So as pessoas que renem, operam e proporcionam resultados manipulando os recursos fsicos e financeiros. Teorias modernas de gesto como benchmarking, administrao participativa, empreendedora, virtual e reengenharia dentre outras, por exemplo, foram desenvolvidas para melhor gerir as organizaes aplicando-as em suas funes de direo. Mas o importante enfatizar que a direo predominantemente exercida sobre pessoas, grupos e equipes, no apenas comportamentos individuais dos membros da organizao. A melhor forma de direo aquela que melhor consegue reunir recursos materiais e humanos para o alcance do que se pretendido pela organizao. 4.4 A funo administrativa de controle Funo administrativa na qual a organizao avalia suas realizaes contidas no planejamento com o objetivo de mensurar, monitorar e acompanhar o sucesso ou fracasso de suas atividades. Por esta definio, percebese que o planejamento e o controle esto intimamente ligados. Enquanto o primeiro estabelece o que fazer e como fazer, o segundo cria os meios pelo qual ser feita a avaliao de como esto sendo feitas as atividades para a realizao dos objetivos e metas organizacionais. Assim como o planejamento, o controle tambm pode ser distribudo a nveis organizacionais ou hierrquicos. Desse modo, Chiavenato (2004) e Maximiano (2005) dividem o processo de controle organizacional em trs nveis, a saber: Controle estratgico: implementado a nvel institucional abordando a organizao como um todo. Esse controle tem duas finalidades: acompanhar e avaliar o desempenho da organizao na realizao de sua misso e acompanhar os fatores externos que influenciam suas tomadas de deciso. Para Maximiano, o controle estratgico define a misso e o desempenho desejado com base na anlise interna do ambiente (a prpria organizao) e na anlise externa (o meio que a circunda); Controle administrativo ou ttico: focado nas reas funcionais da organizao, ou seja, nos departamentos. aplicado, assim, a nvel intermedirio ou departamental, possibilitando a tomada de deciso e um melhor acompanhamento e avaliao em cada um dos setores. menos genrico e mais detalhado do que o controle estratgico; Controle operacional: voltado s atividades em

qualquer rea funcional e aos recursos utilizados em sua realizao. direcionado a curto prazo e cada operao em separado. Apesar de ser elaborado e aplicado em todos os nveis administrativos, Montana e Charnov (2000) mostram que processo de controle cclico e praticamente o mesmo em todos os nveis, realizado da seguinte forma: Estabelecimento dos padres de desempenho: a busca pela referncia do melhor padro de desempenho, a melhor maneira de se fazer as atividades de modo a alcanar o que est contido no planejamento atendendo o esperado por seus organizadores; Mensurao do desempenho: controle avaliar e mensurar como a organizao realiza suas atividades. Mensurar o desempenho envolve medidas quantitativas e qualitativas. A forma de como ser medido crucial para se obterem as informaes necessrias; Avaliao (feedback): fase na qual o desempenho medido e comparado com o padro. Da resultar dois resultados: o desempenho satisfar os padres ou no. No segundo caso aplica-se a ao corretiva necessria. O uso eficiente da funo controle uma ferramenta poderosa para assegurar que o que foi planejado ser alcanado. 5 Comunicao institucional Comunicao a utilizao de qualquer meio pelo qual um pensamento transmitido de uma pessoa para outra. Faz parte de um grande intercmbio, uma conexo entre as pessoas. O ato de se comunicar requer minuciosidade e inteira ateno, pois o seu uso inadequado pode acarretar conflitos nas relaes interpessoais. A comunicabilidade faz a diferena em todo o processo de comunicao. O uso de jarges, expresses inadequadas em relao ao receptor, falta de percepo de sua capacidade de compreenso so fatores que interferem na comunicao. A comunicabilidade a adaptao da mensagem ao pblico alvo. As pessoas devem ser capazes de interpretar corretamente o que voc est dizendo. A formalidade deve ser sempre mantida em funo da seriedade profissional e do ambiente de respeito, criando uma comunicao com conotao profissional, visando boa imagem da instituio. A comunicabilidade d nfase maneira como os indivduos se comunica, de forma que essa comunicao seja adaptada a legtima compreenso por parte do receptor. Sem a comunicabilidade adequada, (ou seja, a adaptao da mensagem ao pblico alvo), a compreenso da mensagem no ocorrer. Nenhum grupo pode existir sem comunicao,

ou seja, sem a transferncia de significados entre seus membros. Apenas atravs da transferncia de significados de uma pessoa para outra que as informaes e as idias podem ser transmitidas. A comunicao, contudo, mais do que simplesmente transmitir um significado. Funes da Comunicao A comunicao tem quatro funes bsicas dentro de um grupo ou de uma organizao: controle, motivao, expresso emocional e informao. Controle: A comunicao age no controle do comportamento das pessoas de diversas maneiras. As organizaes possuem hierarquias e orientaes formais que devem ser seguidas pelos funcionrios. Quando estes so informados de que devem, por exemplo, comunicar qualquer problema de trabalho primeiramente a seu superior imediato ou seguir risca suas instrues de trabalho, ou ainda adequar-se s polticas da empresa, a comunicao est desempenhando uma funo de controle. Mas a comunicao informal tambm contrla o comportamento. Quando um grupo de trabalho hostiliza ou reclama com um membro que est produzindo demais (e, assim, fazendo com que o resto do grupo parea preguioso), esses indivduos esto se comunicando informalmente e controlando o comportamento do colega. Motivao: Ao esclarecer aos funcionrios o que deve ser feito, qual a qualidade do seu desempenho e o que fazer para melhor-lo a comunicao facilita a motivao. O estabelecimento de metas especficas, o feedback do progresso em relao a elas e o reforo do comportamento desejvel estimulam a motivao e requerem comunicao. Expresso emocional: Para muitos funcionrios, seu grupo de trabalho sua fonte primria de interao social. A comunicao que ocorre dentro do grupo um mecanismo fundamental para que seus membros expressem suas frustraes ou sentimentos de satisfao. A comunicao, portanto, fornece o meio para a expresso emocional de sentimentos e para a satisfao de necessidades sociais. Informaes: A comunicao tem um papel importante como facilitadora de tomada de decises. Ela proporciona as informaes de que as pessas e os grupos precisam para tomar decises de transmitir dados paraque se identifquem e avaliem alternativas. Nenhuma destas quatro funes deve ser vista como mais importante do que as demais. Para que os grupos tenham um bom desempenho, eles precisam ter algum tipo de controle sobre seus membros, estimul-los ao esforo, oferecer os meios para sua expresso emocional e para a tomada de decises. Podemos partir do princpio de que praticamente toda interao de comunicao que ocorre dentro de um grupo ou organizao exerce uma ou mais destas quatro funes. O processo de comunicao

Elementos essenciais do processo de comunicao: - o emissor aquele que transmite a mensagem. - o receptor aquele que recebe a mensagem. - o canal o meio atravs do qual o emissor transmite a mensagem ao receptor. - a mensagem o pensamento ou a idia que o emissor pretende passar para o receptor. Outros elementos: - Codificador: a mensagem em cdigos. - Decodificar: traduo da mensagem, que depender do conjunto estruturado de informaes de cada pessoa. O ELO FINAL do processo de comunicao o crculo de feedback. O feedback faz a verificao do sucesso na transmisso de uma mensagem como pretendida inicialmente. Ele determina se a compreenso foi ou no obtida. O rudo composto pelas barreiras comunicao que distorcem a clareza da mensagem. Exemplos de possveis fontes de rudo incluem problemas de percepo, excesso de informaes, dificuldades semnticas, entre outros. Tipos de comunicao: - Verbais: constitudas pela palavra (oral e escrita). Comunicao oral: O principal meio de transmitir mensagens a comunicao oral. As vantagens da comunicao oral so a rapidez e o feedback. Uma mensagem verbal pode ser emitida e receber uma resposta em um prazo muito curto de tempo. Se o receptor tiver dvidas sobre a mensagem, o feedback ser dado rapidamente, permitindo que o emissor corrija seus termos. Comunicao escrita: Englobam memorandos, cartas, e-mails, transmisses de fax, jornais internos, informativos em murais e qualquer outro meio que use a linguagem escrita ou simblica para comunicar as informaes. - No verbais: Todas as vezes que transmitimos uma mensagem verbalmente, tambm enviamos junto uma mensagem noverbal. Em alguns casos, o componente noverbal pode estar sozinho. Em uma boate de paquera, por exemplo, enviam-se mensagens por um olhar rpido, um olhar mais demorado, um sorriso, um franzir de sobrancelhas, um movimento provocante do corpo. A comunicao no-verbal inclui os movimentos do corpo, a entonao ou nfase dada s palavras e o distanciamento fsico entre o emissor e o receptor. A maneira como as pessoas se coloca no espao em termos de distncia fsica ente elas tambm trazem uma mensagem. A proximidade fsica entre as pessoas pressupe a interao social, como tambm, troca de influncia entre essas pessoas. Comunicao Organizacional - Comunicao ou rede formal: aquela que feita atravs de documentos oficiais, em geral tem uma formalizao definida pelo regimento

interno de uma empresa ou pela prpria redao de expediente ou representada pela linguagem formal utilizada pelos funcionrios dentro das organizaes. - Comunicao ou rede informal: aquela representada pelo contato espontneo entre colegas de trabalho. Apresenta trs caractersticas: Primeiro, ela no controlada pela direo da empresa. Segundo, tida pela maioria dos funcionrios como mais confiveis do que os comunicados formais vindos da cpula da organizao. E a terceira que ela largamente utilizada para servir aos interesses pessoais dos que a integram. A comunicao interna de extrema importncia para o sucesso da organizao. Numa empresa as pessoas convivem, compartilham experincias, criam laos afetivos. A comunicao entre as pessoas facilita a integrao e tende a ampliar a afinidade, a identificao. A troca de idias permite a interao entre os indivduos. Nas comunicaes internas (de trabalho) a comunicao pode fluir em sentido vertical ou horizontal. A dimenso vertical pode ser dividida em direes ascendente e descendente: Ascendente: ocorrer do subordinado para o superior / chefia. utilizada para fornecer feedback aos executivos, inform-los sobre os progressos em relao s metas e relatar os problemas que esto ocorrendo. A comunicao ascendente mantm os dirigentes informados sobre como os funcionrios se sentem em relao ao seu trabalho, seus colegas e organizao em geral. Os executivos tambm contam com este tipo de comunicao para obter idias sobre como as coisas podem ser melhoradas. Descendente: ocorrer do superior para o subordinado. Ele usado pelos lderes para atribuir tarefas, fornecer instrues de trabalho, informar aos subordinados sobre polticas e procedimentos, identificar problemas que necessitam de ateno e fornecer feedback sobre desempenho. A dimenso horizontal chamada de lateral: Lateral: Quando a comunicao se d entre os membros de um mesmo grupo ou de grupos do mesmo nvel, entre executivos do mesmo nvel ou entre quaisquer pessoas que esto em um nvel horizontal equivalente dentro da organizao, dizemos que esta comunicao lateral ou horizontal. Jargo: O jargo uma linguagem tcnica e especfica de determinados grupos profissionais. So aquelas palavras ou expresses, que ao serem verbalizadas, somente pessoas que a dominam compreender a mensagem, sendo praticada especialmente por pessoas de uma mesma rea ou formao profissional. O uso inadequado de jarges dificulta a compreenso da mensagem, fazendo-se necessrio a adaptao da mensagem ao pblico alvo / receptor.

O jargo tambm pode ser considerado uma gria profissional. A comunicao verbal to importante quanto a no verbal. Barreiras na comunicao: Deve-se ficar atento com as falhas, distores, deformaes nas mensagens. A comunicao deve ser transmitida com clareza e na ntegra, no deve ser manipulada, pois isso cria uma barreira comunicao. Existem vrias barreiras na comunicao, tais como: Distorcer o que vemos ou ouvimos de acordo com as nossas necessidades e experincias; Falta de habilidade de ouvir; Rudos; Resistncia a mudanas; Rejeitar novas idias; Julgamentos e preconceitos; Mecanismos de defesa (projeo, introjeo, etc.); Emoes: A maneira como o receptor se sente no momento em que recebe a mensagem vai influenciar sua maneira de interpret-la. Uma mensagem pode ser interpretada de forma distorcida caso o receptor sinta-se aborrecido, distrado, ou de outra forma caso esteja feliz. Os estados emocionais mais extremos, como euforia ou depresso, tm mais probabilidade de impedir a comunicao eficaz. Nessas situaes, tendemos a deixar de lado nossa racionalidade e objetividade para dar lugar apenas s nossas emoes. Manipulao da informao ou filtragem: A filtragem se refere manipulao da informao pelo emissor para que ela seja vista de maneira mais favorvel pelo receptor. Por exemplo, quando um executivo diz ao seu superior exatamente aquilo que acredita que o chefe quer ouvir, ele est filtrando a informao. Fatores como medo de dar ms notcias ou o desejo de sempre agradar ao chefe levam os funcionrios a dizer a seus superiores exatamente aquilo que eles acreditam que os chefes querem ouvir, distorcendo, assim, a comunicao ascendente. Dificuldade de percepo; Egocentrismo; Problema semntico cincia dos vocabulrios significados; etc. Feedback x Crtica No dicionrio Aurlio, a palavra assertiva significa afirmao, ou seja, para uma pessoa ser assertiva ela precisa ter uma postura afirmativa. importante no confundir o termo assertivo com acerto, que est relacionado com ato ou efeito de acertar. Quando conversamos com as pessoas, ns emitimos trs tipos de comportamentos diferentes: somos agressivos quando desrespeitamos, xingamos, ironizamos, causando uma forte impresso negativa e mais tarde nos arrependemos; somos passivos quando no dizemos o que pensamos e no colocamos nossa opinio, buscando a resposta apropriada depois que a oportunidade passou

[eu devia ter dito... ou eu devia ter feito...], gerando sentimentos de insegurana, ansiedade e insatisfao. Essas duas primeiras categorias de comportamentos provocam sensaes desagradveis e so associadas a diversos problemas no relacionamento interpessoal, bem como, a problemas que afetam a sade como tristeza, estresse ou ansiedade, conseqncias de no falarmos o que queremos ou o que pensamos. A terceira forma, de agir se chama comportamento assertivo. A pessoa que consegue agir em seus prprios interesses, a se afirmar sem ansiedade elevada, a expressar sentimentos sinceros sem constrangimento, exercitar seus prprios direitos sem negar os alheios, considerada assertiva. Quando na comunicao somos assertivos nos sentimos bem pela convico de termos feito aquilo que acreditamos e achamos justo, considerando nossos interesses pessoais e, ao mesmo tempo, respeitando os direitos das outras pessoas. A assertividade no deve ser confundida com egosmo, que um comportamento visando apenas a vantagem de quem o faz e no considera os direitos dos demais. A comunicao assertiva composta por: olhar nos olhos; manter um tom de voz apropriado [nem muito alto, nem sussurros]; gestos e posio do corpo so direcionados a quem nos ouve [sem gestos exagerados nem corpo rgido]; o contedo da conversa deve ser respeitoso, porm firme, escolhendo lugar e hora apropriada. necessrio ficarmos atentos a algumas pessoas insatisfeitas com atitudes assertivas [principalmente as que no respeitam nossos direitos], pois elas se empenharo em nos manipular para sermos passivos ou agressivos. No devemos ceder a essas pessoas, devemos manter a firmeza. Aparentemente muito difcil reunir todos esses componentes, mas essas aes surgem naturalmente quando somos assertivos, j que ficamos a vontade por dizer o que pensamos e sentimos sem agredir ou ser agredido. A assertividade no uma frmula mgica para uma vida perfeita, mas uma caracterstica bastante valorizada e saudvel. No meio organizacional, acadmico e na vida social facilita nossas relaes e o trabalho com as pessoas, graas s aes mais diretas e objetivas que a assertividade propicia. 6. rea de RH. Conceitos, importncia, relao com os outros sistemas de organizao. No atual ambiente empresarial os fatores que estimulam as mudanas na administrao de recursos humanos so os externos e internos. Juran e Gryna (apud Santos et. Al. 1997) relatam que a partir da dcada de 90, exigiu-se uma nova poltica estratgica de recursos humanos: poltica centrada na qualidade, o que significou a

adeso de princpios e programas de focalizao no cliente, melhorias contnuas e capacitao de recursos humanos. No Brasil, a importncia da rea de recursos humanos no se encontra totalmente difundida a respeito do carter estratgico no qual revestem suas atividades. E um destes fatos a relao da influencia dos fatores macro ambientais sobre a organizao, levando os recursos humanos considerados s necessidades dos impactos somente por um longo perodo de tempo. O papel da rea de RH, tradicionalmente, restrito a uma atuao administrativa evolui e, conforme a afirmao de Domnico (1996), permite por meio de suas polticas, ligar suas funes s necessidades do mercado, onde o departamento de recursos humanos passa a ser responsvel pelas outras funes das polticas de RH dentro da empresa, interligando todos os departamentos para cumprir os objetivos organizacionais. Na busca incessante pelas novas polticas da gesto de recursos humanos, a inovao tornou-se um dos fatores essenciais para as organizaes dos novos tempos. As exigncias de conhecimentos prticos, como tericos, alm das novas atitudes e habilidades decorrentes da introduo das inovaes tecnolgicas e scio-organizacionais, nas quais, vem alterando o perfil dos talentos humanos dentro da organizao. Esta abordagem reflete novos paradigmas, tais como menciona Albuquerque (1992), tratam da eminncia de contornos para as polticas de recursos humanos voltadas obteno de resultados que, podem ser traduzidos em termos de inovaes, qualidade de servios ou produtos e produtividade no trabalho. Em relao ao desenvolvimento de RH, Chiavenato (1999, p. 413) afirma que, os recursos humanos apresentam uma incrvel aptido para o desenvolvimento, que a capacidade de aprender novas habilidades, obtendo novos conhecimentos e modificar atitudes e comportamentos. Assim, a rea de RH necessita de um maior dinamismo, flexibilidade e agilidade para atender s demandas das empresas relativas a qualificao do seu pessoal. Gutierrez (1995, p.72-82) afirma que, as empresas devem adotar os sistemas de gesto de recursos humanos de acordo com as suas realidades, orientando todos os recursos disponveis para o alcance dos objetivos. Destaca Gonalves (1997, p.18) , a execuo da maioria das tarefas que eram caracterstica da rea de RH, passou para as demais reas da empresa com orientao, suporte e treinamento da equipe. Segundo Albuquerque (1987), as conseqncias do gerenciamento de RH assumem uma nova dimenso: h exigncia de um perfil multidisciplinar, no somente como um aspecto tcnico. Entre eles podemos citar: Formulaes empresariais; de estratgias

 Definio da filosofia gerencial; Planejamento do processo de desenvolvimento da organizao; Posicionamento da organizao frente ao ambiente externo.

A gesto de recursos humanos de acordo com Ulrich (1998), deve desempenhar quatro papis dentro das empresas, so eles: I) administrao de estratgias de RH que precisam estar ajustadas estratgia empresarial; II) administrao da infra-estrutura da empresa, ou seja, racionalizao dos diversos processos de RH; III) administrao da contribuio do funcionrio, ou seja, ajudar os funcionrios na resoluo de seus problemas e necessidades para com isso obter maior envolvimento e competncia dos mesmos; IV) administrao da transformao da mudana para traar planos de ao fazendo com que a mudana acontea.

Quando uma pessoa se coloca ou se direciona a um caminho ou um objetivo, ela no necessariamente est motivada a atingir este objetivo. Os fatores que a levam a caminhar naquela direo podem-lhe ser intrnsecos (internos) ou extrnsecos (externos). Quando so intrnsecos, h motivao; quando so extrnsecos, h apenas movimento ou apenas satisfao Muitas vezes, uma pessoa tem o desejo a realizar algo para evitar uma punio, ou para conquistar uma recompensa. Nestes casos, a iniciativa para a realizao da tarefa no partiu da prpria pessoa, mas de um terceiro (fator extrnseco), que a estimulou de alguma forma para que ela se movimentasse em direo ao objetivo pretendido (BERGAMINI,1989). A pessoa no teria caminhado em direo ao objetivo caso no houvesse a punio ou a recompensa. As pessoas podem, tambm, agir levadas por um impulso interno (fator intrnseco), por umanecessidade interior. Neste caso, existe vontade prpria para alcanar o objetivo, existe motivao. O movimento uma situao passageira, uma necessidade momentnea. S dura enquantopersistirem os estmulos que o geraram. Alm disso, a eliminao dos estmulos normalmenteprovoca insatisfao e um comportamento indesejvel. Se todas as vezes que algum falta, ou atrasa, houver punio com uma perda de vencimentos mensais, a partir do momento que tal conseqncia desagradvel deixar de existir, o comportamento indesejvel reaparecer, isto , as faltas e os atrasos voltaro a se repetir. Por outro lado, se um aumento nos nveis de vendas for premiado por uma gratificao especial, a partir do momento em que este prmio deixar de existir, o empenho dos vendedores diminuir e as vendas voltaro a cair e, provavelmente, a nveis inferiores queles j atingidos antes da concesso do prmio.

7.TEORIAS MOTIVACIONAIS Teorias motivacionais

MOTIVAO

3.2.1. A motivao humana tem sido um dos maiores desafios na gesto organizacional para muitos psiclogos, gerentes e executivos. Inmeras pesquisas tm sido elaboradas e diversas teorias tm tentado explicar o funcionamento desta fora aparentemente misteriosa, ou ainda desconhecida, que leva as pessoas a agirem em direo do alcance de objetivos. Enquetes a respeito do assunto,entretanto, normalmente mostram que existe ainda muita confuso e desconhecimento sobre o que e o que no motivao ou seria automatizao?

O movimento pode at mesmo gerar desmotivao, independentemente da permanncia dosestmulos geradores. Como as pessoas no se deixam manipular, embora aparentemente continuem se movendo, o montante de energia pessoal investida nas atividades condicionadas vai gradativamente diminuindo e cada vez mais o indivduo vai rendendo menos. O nvel de satisfao pessoal vai baixando com o decorrer do tempo e, com ele, diminuindo o conceito de estima que as pessoas experimentam a respeito de si

mesmas. Em pouco tempo, como indicam algumas pesquisas, ser possvel reconhecer algum inteiramente desmotivado A motivao , por sua vez, dura enquanto a necessidade interior no for suprida. De maneiraoposta ao movimento, o alcance dos objetivos propostos, ou seja, o fim do potencial motivador,gera no indivduo um sentimento de estima e auto-realizao que lhe traz satisfao e o predispe a empreendimentos cada vez mais ousados, em busca da concretizao de novas necessidades e potencialidades. A partir destas colocaes pode-se, ento, entender a motivao como uma energia, uma tenso,uma fora, ou ainda, um impulso interno aos indivduos. Sobretudo, o que relevante considerar queo termo estudado interior a cada indivduo e leva-o a agir espontaneamente para alcanar determinado objetivo. Assim, no possvel motivar uma pessoa, o que possvel criar um ambiente compatvel com os objetivos da pessoa, um ambiente no qual a pessoa se sinta motivada. Teorias motivacionais mais cobradas A Hierarquia das necessidades de Maslow Maslow cita o comportamento motivacional, que explicado pelas necessidades humanas. Entende-se que a motivao o resultado dos estmulos que agem com fora sobre os indivduos, levando-os a ao. Para que haja ao ou reao preciso que um estmulo seja implementado, seja decorrente de coisa externa ou proveniente do prprio organismo. Esta teoria nos d idia de um ciclo, o Ciclo Motivacional. Quando o ciclo motivacional no se realiza, sobrevm a frustrao do indivduo que poder assumir vrias atitudes: a. Comportamento ilgico ou sem normalidade; b. Agressividade por no poder dar vazo insatisfao contida; c. Nervosismo, insnia, distrbios circulatrios/digestivos; d. Falta de interesse pelas tarefas ou objetivos; e. Passividade, moral baixo, m vontade, pessimismo, resistncia s modificaes, insegurana, no colaborao, etc. Quando a necessidade no satisfeita e no sobrevindo as situaes anteriormente mencionadas, no significa que o indivduo permanecer eternamente frustrado. De alguma maneira, segundo Maslow, a necessidade ser transferida ou compensada. Da percebe-se que a motivao um estado cclico e constante na vida pessoal.

A teoria de Maslow conhecida como uma das mais importantes teorias de motivao. Para ele, as necessidades dos seres humanos obedecem a uma hierarquia, ou seja, uma escala de valores a serem transpostos. Isto significa que no momento em que o indivduo realiza uma necessidade, surge outra em seu lugar, exigindo sempre que as pessoas busquem meios para satisfaz-la. Poucas ou nenhuma pessoa procurar reconhecimento pessoal e status se suas necessidades bsicas estiverem insatisfeitas. O comportamento humano, neste contexto, foi objeto de anlise pelo prprio Taylor, quando enunciava os princpios da Administrao Cientfica. A diferena entre Taylor e Maslow que o primeiro somente enxergou as necessidades bsicas como elemento motivacional, enquanto o segundo percebeu que o indivduo no sente, nica e exclusivamente necessidade financeira. Maslow apresentou uma teoria da motivao, segundo a qual as necessidades humanas esto organizadas e dispostas em nveis, numa hierarquia de importncia e de influncia, numa pirmide, em cuja base esto as necessidades mais baixas (necessidades fisiolgicas) e no topo, as necessidades mais elevadas (as necessidades de auto realizao)

De acordo com Maslow, as necessidades fisiolgicas constituem a sobrevivncia do indivduo e a preservao da espcie: alimentao, sono, repouso, abrigo, etc. As necessidades de segurana constituem a busca de proteo contra a ameaa ou privao, a fuga e o perigo. As necessidades sociais incluem a necessidade de associao, de participao, de aceitao por parte dos companheiros, de troca de amizade, de afeto e amor. A necessidade de estima envolvem a auto apreciao, a autoconfiana, a necessidade de aprovao social e de respeito, de status, prestgio e considerao, alm de desejo de fora e de adequao, de confiana perante o mundo, independncia e autonomia. As necessidades de auto realizao so as mais elevadas, de cada pessoa realizar o seu prprio

potencial e continuamente.

de

auto

desenvolver-se

A Teoria das Necessidades ERC de Alderfer

1. 2. 3.

Necessidades de Existncia: requisitos materiais bsicos; Necessidades de Relacionamento: o desejo de manter importantes relaes interpessoais; Necessidades de Crescimento: um desejo intrnseco de desenvolvimento pessoal.

No pressupe a existncia de uma

hierarquia rgida, em que uma necessidade de nvel baixo tenha de ser satisfeita substancialmente antes de se poder seguir adiante; Quando uma necessidade de nvel alto frustrada, cresce o desejo de atender a uma necessidade de nvel baixo. Resumindo, a Teoria ERC argumenta, assim com Maslow, que as necessidades de nvel baixo levam a um desejo de satisfazer as necessidades de nvel superior, mas mltiplas necessidades podem operar em conjunto como motivadores e a frustrao em tentar satisfazer uma necessidade de nvel alto pode resultar na regresso a uma necessidade de nvel baixo.

Teoria dos dois fatores de Herzberg Herzberg considera que tanto o ambiente externo (contexto ambiental) como o trabalho em si so fatoresimportantes na motivao humana. Contudo, apenas o ambiente em que o empregado trabalha e as circunstancias externas que o envolvem tem sido enfatizado pela grande maioria das polticas de RH das organizaes. Em resumo, sobressaem mais as condies que o rodeiam e aquilo que ele receba externamente, em troca do seu trabalho do que o trabalho propriamente dito. Herzberg define a teoria de dois fatores. A primeira categoria constituda dos fatores de higiene ou de manuteno, por descreverem o ambiente humano e servirem funo bsica de impedir a insatisfao com o trabalho. A segunda categoria foi denominada de fatores de motivao, por parecerem eficientes para motivar as pessoas para realizaes superiores.

Fatores higinicos: referem-se s condies que rodeiam o empregado enquanto trabalha, englobado as condies fsicas e ambientais de trabalho, o salrio, os benefcios sociais, as polticas da empresa, o tipo de superviso recebido, o clima de relaes entre a direo e os empregados, os regulamentos internos, as oportunidades existentes etc. Correspondem s perspectivas ambientais. Constituem os fatorestradicionalmente utilizados pelas organizaes para obter motivao dos empregados. Herzberg considera esses fatoreshiginicos muito limitados em sua capacidade de influenciar poderosamente o comportamento dos empregados. Escolheu a expresso higiene para refletir seu carter preventivo e profiltico. De acordo com as pesquisas de Herzberg, quando os fatores higinicos so timos, eles apenas evitam insatisfao. E quando precrios eles provocam a insatisfao dos empregados. Fatores motivadores: referem-se ao contedo do cargo, s tarefas e aos deveres relacionados com o cargo em si. So os fatores motivacionais que produz em efeito duradouro a satisfao e de aumento de produtividade em nveis de excelncia. Para Herzberg, o termo motivao envolve sentimento de realizao, de crescimento e de reconhecimento profissional manifestado por meio do exerccio das tarefas e atividades que oferecem suficiente desafio e significado ao trabalhador. Para Herzberg os fatores motivacionais esto sobre controle do individuo, pois esto relacionados com aquilo que faz e desempenha.

A analise de Herzberg focaliza principalmente a natureza dos cargos, que inicialmente so definidas com a nica preocupao de atenderem aos princpios de eficincia e economia, isso leva a um esvaziamento dos componentes de desafio e de oportunidade, para a criatividade no contedo e nas tarefas do cargo. Assim as tarefas passam a provocar um efeito de desmotivao. Os fatores de higiene podero evitar que o trabalhador se queixe, mas no faro ele trabalhar mais ou menos. Herzberg chegou concluso de que os fatores responsveis pela satisfao profissional so totalmente desligados e distintos dosfatores pela satisfao profissional: o oposto de satisfao profissional no seria insatisfao, mas sim nenhuma satisfao profissional; e da mesma maneira, o oposto de insatisfao profissional

seria nenhuma insatisfao profissional e no satisfao.. Para maior motivao propem um enriquecimento da tarefa, que consiste em ampliar a responsabilidade, os objetivos e o desafio das tarefas do cargo. Percebe-se, assim, que o enriquecimento da tarefa visa a satisfazer as necessidade de estima e autorealizao do trabalho atravs de fatores motivadores. A abordagem enfatiza aqueles fatores que normalmente so negligenciados e desprezados pelas organizaes em favor dos insatisfacientes, na tentativa de elevar o desempenho e a satisfao pessoal. Herzberg salienta que apenas as necessidades mais elevadas atuam como motivadoras e que um trabalhador pode simultaneamente ter insatisfeitas as necessidades motivacionais e as higinicas. Teoria X, Y e Z - Nascidas no final dos anos 50, as teorias X e Y so duas vises opostas sobre a natureza humana e a forma de gerir a fora de trabalho. Foram criadas pelo psiclogo Douglas McGregor, do MIT. A teoria X assume que os indivduos no gostam de trabalhar, a menos que sejam obrigados coercivamente a faz-lo. A teoria Y defende que as pessoas tm autorealizao no trabalho e que cumprem melhor as suas tarefas se no forem vigiadas por terceiros. A teoria Z, de William Ouchi, uma variante da teoria Y. Defende que os trabalhadores tm um grau de envolvimento similar ao dos gestores quando existe um sistema de recompensas e incentivos eficaz. Modelo contingencial de Vroom Segundo Vroom, existem trs foras que podem provocar o desejo de aumentar a produtividade, num individuo:

para alcanar resultados finais (dinheiro, benefcios sociais, apoio do supervisor, promoo ou aceitao no grupo)

A teoria de Vroom denominada Modelo Contingencial de Motivao, porque enfatiza as diferenas entre as pessoas e os cargos. O nvel de motivao de uma pessoa contingente sob duas foras que actuam numa situao de trabalho: As diferenas individuais e as maneiras de as operacionalizar. A teoria de Vroom uma teoria da motivao e no do comportamento.

Modelo da expectncia O Modelo de Expectncia pressupe que as pessoas se esforam para alcanar resultados ou recompensas, que para elas so importantes, ao mesmo tempo em que evitam os resultados indesejveis. Trata-se de uma viso hedonista, segundo a qual as pessoas escolhem, medem e definem os comportamentos em funo da perspectiva de satisfao ou insatisfao que os resultados desses comportamentos proporcionam.

Ela parte do princpio que os objetivos dos indivduos so gradativos, ou seja, compem-se de objetivos intermedirios para alcance dos objetivos finais. Como escada para obteno dos objetivos finais, os intermedirios so afetados positiva ou negativamente conforme o alcance dos objetivos finais. H uma clara escolha de comportamento visando aos objetivos finais. Conceitos Valncia : valores atribudos aos resultados finais obtidos.. Os intermedirios no tm valncia em si, mas so influenciados e orientados pelos finais (dinheiro, promoo, apoio do gerente, benefcios, aceitao do grupo, etc.). O comportamento do indivduo regido para alcanar resultados intermedirios que sero ponte para resultados finais.

Objetivos Pessoais do individuo: Podem incluir dinheiro, segurana no cargo, aceitao social, etc. Relao percebida entre satisfao dos objectivos e alta produtividade. Percepo da sua capacidade de influenciar a sua produtividade. O individuo percebe as conseqncias de cada alternativa de comportamento como resultados representando uma cadeia de relaes entre meios e fins. Assim, quando o individuo procura um resultado intermedirio (produtividade elevada), est tentando atingir meios

Instrumentalidade : resultado, produto entre o resultado final e o intermedirio. Ou seja, se os resultados finais no forem atingidos, a mdio prazo, o indivduo tende a baixar os

1.

2.

intermedirios. 3. Por essa teoria, a motivao do indivduo contingencial: se as valncias forem atingidas, a sua instrumentalidade tende a se reforar e a aumentar. Esta teoria retrata a idiaintituitiva de que o esforo depende do resultado que se deseja alcanar. Tomemos, como exemplo, o estudante que estuda para passar no vestibular (desempenho), com o propsito final de entrar para a Universidade (recompensa), e, portanto, faz cursinho intensivo (esforo). Assim, ela se baseia na crena de que o esforo produz o resultado. Outra crena desta teoria que o desempenho produz o resultado. Se o resultado um aumento salarial, preciso alcanar uma promoo. Se o resultado se vestir bem, preciso ganhar dinheiro, trabalhar mais. Assim, o trabalho a mais, a busca da promoo so instrumentos desejados. para se alcanar resultados

Necessidade de realizao: a busca da excelncia, de realizar-se em relao a determinados padres, de lutar pelo sucesso; Necessidade de poder: a necessidade de fazer as pessoas se comportarem de uma maneira que no prpria do comportamento delas; Necessidade de associao: o desejo de relacionamentos interpessoais prximos e amigveis.

Indivduos com alta necessidade de

realizao se diferem pelo desejo de fazer melhor as coisas, preferem trabalhar com bastante responsabilidade, receber feedbacks rpidos e claros sobre seu desempenhoe trabalhar com metas moderadamente desafiadoras. Indivduos que tm a necessidade de poder em alta gostam de estar no comando, buscam influncia e controle sobre os outros, preferem estar em situaes competitivas e de status e tendem a se preocupar mais com o prestgio do que com o desempenho eficaz; Pessoas orientadas pela necessidade de associao buscam a amizade, preferem situaes de cooperao em vez de competio e desejam relacionamentos que envolvam um alto grau de compreenso mtua.

A Teoria da Equidade

De acordo com a teoria de equidade, os

O indivduo produz para alcanar um objetivo final. A sua produtividade um instrumento para a conquista de algo mais importante para ele. Essa a instrumentalidade referida. A valncia a importncia que o objetivo final tem para si e que, por sua vez, influi na instrumentalidade. Se os objetivos finais deixam de ser atendidos, a sua instrumentalidade tende a cair ou ele tende a buscar recompensas por seus resultados. E recompensas so fatores que tm que ser sempre reforados, caso contrrio, geram insatisfao no trabalho e falta de colaborao

A Teoria das Necessidades de McClelland

trabalhadores avaliam o esforo que dedicaram a uma atividade (entrada) e o obtiveram com isso (resultado); ento, comparam sua proporo entre entradas e resultado coma proporo de outros funcionrios que consideram relevantes; Quando a comparao revela que as propores so iguais, diz-se que existe um estado de equidade.Tem-se a impresso de que a situao justa; Porm, se as propores so desiguais, prevalece a injustia, ou seja, os trabalhadores tendem a subestimar-se ou supestimar-se. A percepo de injustia pode influenciar o grau de esforo que os trabalhadores dedicam s suas tarefas. Quando percebem injustias, os trabalhadores agem para corrigir tal situao. O resultado poder ser maior ou menor produtividade, melhoria ou reduo da qualidade da produo, aumento do absentesmo ou demisso voluntria.

A TEORIA DA AUTOEFICCIA Albert Bandura realizou muitas pesquisas sobre a autoeficcia, descrita como o senso de auto-estima ou valor prprio, o sentimento de adequao, eficcia e competncia para enfrentar os problemas. Houve a demonstrao que as pessoas com grau elevado de autoeficcia acreditam ser capazes de lidar com os diversos acontecimentos da vida. Elas imaginam ser capazes de vencer obstculos, procuram desafios, persistem e mantm um alto grau de confiana na sua capacidade de obter xito e de controlar a prpria vida. As pessoas com baixo grau de auto-eficcia sentem-se inteis, sem esperana, acreditam que no conseguem lidar com as situaes que enfrentam e que tm poucas chances de mudlas. Diante de um problema, tendem a desistir na primeira tentativa frustrada. No acreditam que sua atitude faa alguma diferena nem que controlam e podem mudar o prprio destino.

militares, comunidades de bairro e grupos de ao poltica mostrou que "quanto mais intensamente percebida a eficcia coletiva, mais elevadas so as aspiraes do grupo e maior a motivao para realizaes; quanto mais intensa a persistncia diante de impedimentos e obstculos, mais elevados so o moral e a capacidade de recuperao diante do estresse, e maios a realizao de proezas" .

8. AVALIAO DE DESEMPENHO

A pesquisa de Bandura mostrou que a crena no nvel de auto-eficcia influencia vrios aspectos da vida. Por exemplo: pessoas com elevado grau de auto-eficcia tendem a obter notas altas, a analisar mais opes de carreira, a obter maior sucesso profissional, a estabelecer metas pessoais mais altas e a apreciar mais a sade mental e fsica do que as com baixa auto-eficcia. No geral, constatou-se que o homem tem a auto-eficcia mais elevada do que a mulher. Parece bvio que o alto grau de autoeficcia produz efeitos positivos em praticamente todos os aspectos da vida. O estudo demonstrou que as pessoas com grau elevado de auto-eficcia sentem-se melhor e mais saudveis, menos estressadas, suportam mais a dor fsica e tendem a recuperar-se mais rapidamente de uma doena ou de uma cirurgia do que as de baixa auto-eficcia. A autoeficcia afeta tambm o desempenho escolar e profissional. Por exemplo: constatou-se que empregados com elevado grau de auto-eficcia sentem-se mais realizados profissionalmente, so mais comprometidos com a empresa e mais motivados para realizar bem as tarefas e os programas de treinamento do que os funcionrios de baixa auto-eficcia Bandura descobriu tambm que os grupos desenvolvem nveis coletivos de eficcia que influenciam no desempenho de diversas tarefas. A pesquisa com grupos como equipes de esportes, departamentos corporativos, unidades

A avaliao do desempenho define-se como uma apreciao sistemtica do desempenho de cada colaborador, em funo das tarefas que desempenha, das metas e resultados a serem alcanados e do seu potencial de desenvolvimento. um processo que serve para julgar ou sistematizar o valor, a excelncia e as qualidades de uma pessoa, sobretudo, qual a sua contribuio para a organizao. Na verdade, a avaliao do desempenho constitui um meio de localizar problemas de gerncia e superviso, de integrao das pessoas organizao, de adequao da pessoa ao cargo, de localizao de possveis discrepncias ou carncias de treinamento e desenvolvimento pessoal dentro ou fora das organizaes. Por que avaliar desempenho? Fundamentao de recompensas Feedback ao seu funcionrio Identificao do potencial humano

Quem deve avaliar desempenho? O indivduo O superior hierrquico A equipe de trabalho A comisso desempenho rgo de RH de avaliao de de avaliao de

Mtodos tradicionais desempenho Escalas grficas Escolha forada

Pesquisa de campo

Mtodos dos incidentes crticos Check list

A avaliao de 360 graus -

avaliao feita por todos os elementos que interagem com os funcionrios.

Mtodo Escala grfica: uma tabela de dupla entrada com fatores de avaliao relevantes, onde estes fatores so descritos de forma sumria e objetiva. Tm como vantagens a facilidade no planejamento, uma viso grfica e global e proporciona fcil feedback ao funcionrio. As desvantagens so as seguintes: superficialidade, limitao da avaliao, participao passiva do funcionrio e o efeito de halo. Mtodo Escolha forada: visa eliminar ao mximo a subjetividade atravs de frases descritivas que abordam determinados aspectos do comportamento das pessoas. Suas principais vantagens so: eliminao do efeito de halo e no requer um treinamento especifico para a aplicao da tcnica. O principal problema a inexistncia de uma viso global da organizao e do desempenho do funcionrio. Pesquisa de campo: baseado na entrevista entre um especialista em avaliao e o superior do funcionrio, sendo uma avaliao em conjunto. Com uma avaliao em conjunto, esta ser mais aprofundada e justa. Entretanto, os custos so elevados, bastante demorada e o funcionrio no pode opinar. Mtodo dos incidentes crticos: uma tcnica em desuso que se preocupa com as anomalias e as respostas do avaliado dentro da funo de cada pessoa. Novos mtodos baseiam-se nos seguintes aspectos:

Avaliao para cima: Avaliao feita da

forma inversa, ou seja, os subordinados avaliam os seus chefes. 9 LIDERANA LIDERANA

Auto-avaliao Maior participao funcional

Planejamento do desenvolvimento do funcionrio Foco no futuro

Melhoria contnua

A grande novidade na sistemtica da avaliao de desempenho a avaliao 360 e a avaliao para cima,

Conceito - Lder o condutor, o guia, aquele que comanda. Ser lder ter uma viso global a relao entre o homem e o seu ambiente de trabalho. saber ensinar e tambm aprender, sendo este ltimo de vital importncia. A principal atividade de um gestor ou lder a de conduzir pessoas, como o prprio nome indica, sabendo para isso lidar com elas e conseguir os melhores resultados. As pessoas so, sem dvida, o principal ativo de uma organizao, o seu mais importante recurso, o recurso humano. Em outras palavras, elas so o capital intelectual, o mais importante de uma empresa realmente moderna. De fato, os lderes influenciam seguidores. Por este motivo, muitos acreditam que os lderes tm por obrigao considerar a tica de suas decises. Apesar de a liderana ser importante para a gerncia e estreitamente relacionada a ela, liderana e gerncia no so os mesmo conceitos. Liderar no uma tarefa simples. Pelo contrrio. Liderana exige pacincia, disciplina, humildade, respeito, e compromisso, pois a organizao um ser vivo, dotado de colaboradores dos mais diferentes tipos. Dessa forma, pode-se definir liderana como o processo de dirigir e influenciar as atividades relacionadas s tarefas dos membros de um grupo. Porm, existem trs implicaes importantes nesta definio.

Liderana o exerccio adequado da funo de lder. "Em resumo, o indivduo que exercita o que na literatura da administrao chamado de: liderana ..., mesmo no estando presente, ele percebido como se estivesse." "...inovao e liderana. seu trabalho gerar novas idias e coloc-las em prtica. Ele deve liderar, talvez ainda inspirar; ele no pode deixar que as coisas se tornem rotineiras e, para ele, a prtica de hoje jamais ser suficientemente boa para amanh. "

turbulentos ou revolucionrios. Ocorrem tambm em situaes restritas, como numa negociaotrabalhista na qual a direo sindical perde o respeito dos trabalhadores que passam a se organizar emtorno de um lder informal. Assim como a autoridade instvel, tambm o qualquer organizao administrativa, dependente sempredos laos pessoais entre o lder e os liderados que colaboram na administrao. A autoridade legal, racional ou burocrtica baseada nas normas, que definem os direitos eresponsabilidades de cada um, formas de acesso aos cargos, e nas crenas sobre a legalidade e justiadessas normas. Do mesmo modo, o aparelho administrativo funciona com base em regulamentos, com regras impessoais,tornando a administrao mais estvel. Essas so regras gerais: nada impede que uma revoluo, patrocinada por um lder carismtico, determineo fim de um governo em princpio legal. Teoria gentica: Teoria considerada fora de moda,foi a viso da liderana por sculos. Esta teoria expressa que voc lder devido a uma herana transmitida de pais para filhos. Teoria das caractersticas ou dos traos: existem traos bsicos de liderana que podem ser aprendidos. uma teoria que tem uma srie de defensores, mas no amplamente aceita nos dias de hoje.

Teorias da liderana mais cobradas em sala de aula

Tipologia weberiana Existem diferentes formas de organizao desde que o mundo mundo. Max Weber classificou as sociedades em trs tipos: tradicional - centrada na figura do chefe ou patriarca, patrimonialista, com inmeros exemplos nassociedades passadas, como os cls, as tribos, a sociedade medieval; carismtica - centrada em caractersticas msticas ou personalistas; Hitler um bom exemplo; legal, racionalou burocrtica - centrada em normas impessoais e na escolha racional de meios e fins,hoje predominante, com exemplos nos governos, seus rgos, empresas e sociedades do terceirosetor. Uma universidade contempornea uma sociedade deste tipo. Ainda segundo Weber, a cada tipo de sociedade corresponderia um tipo de autoridade, a entendida como apossibilidade ou expectativa de uma ordem ser obedecida, o poder de uma pessoa determinar a conduta deoutras. A autoridade tradicional baseada na tradio. Pode ser hereditria, pode o novo chefe ser escolhido porum conselho de ancios: no importa o modo de escolha, mas esse modo tem que ser o mesmo quesempre empregado. Evidentemente, quando a sociedade tradicional se torna mais complexa, ela necessitar de uma aparelhoadministrativo para sobreviver, com maior ou menor autonomia em relao ao senhor. A autoridade carismtica baseada no reconhecimento da autoridade do lder pelos liderados, com baseem circunstncias pessoais do lder. Sociedades desse tipo so instveis, mas ocorrem freqentemente emperodos

Abordagem comportamental: parte do movimento das Relaes Humanas, que focaliza o indivduo, no a tarefa . Existem duas dimenses bsicas de liderana orientao para a tarefa e orientao para o funcionrio. A abordagem comportamental enfatiza que a liderana pode ser aprendida e deveria ser flexvel e que no existe um estilo certo de liderana. A grande gerencial ou Grid gerencial : uma representao bidimensional do comportamento da liderana, no qual a preocupao com as pessoas e a preocupao com a produo se combinam para produzir cinco estilos comportamentais. Blake e Mouton afirmaram explicitamente que o estilo de gerenciamento de equipe a melhor maneira de liderar. A abordagem da grade gerencial carece de comprovao emprica. Um grande nmero de pesquisas questiona a noo de que haja uma

melhor maneira de liderar, que seria independente das caractersticas dos seguidores e da situao. A grade gerencial uma tabela de dupla entrada composta de dois eixos: o eixo vertical representa a nfase nas pessoas, enquanto o eixo horizontal representa a nfase na produo. Dos extremos ao ponto mdio da referida grade surgem os estilos de liderana, a saber:

que voc faz s pessoas, mas aquilo que voc faz com as pessoas. No existe um estilo melhor a ser utilizado, por isto se fala na liderana situacional, na qual o lder age de acordo com a situao. Por mais que se analise que os estilos autocrticos ede direo no so apropriados nas situaes que exijam decises rpidas, nas quais hinteresses importantes em questo, se v a necessidade da utilizao deste estilo de liderana. importante salientar que um lder situacional deve apresentar as seguinteshabilidades para desempenhar bem suas atividades: Flexibilidade: usar uma grande variedade de estilos de liderana; Diagnstico: diagnosticar as necessidades das pessoas a quem supervisiona; Acerto/Acordo: realizar com o liderado um acordo em relao ao estilo deliderana que ir receber. Na liderana situacional o perfil do lder est associado ao ambiente, s circunstnciase percepo da maturidade de seus liderados. Portanto, este tipo de liderana leva emconsiderao as caractersticas dos colaboradores, para determinar o estilo de lideranaapropriado para a ocasio.

Estilo 1,1: tendncia ao mnimo esforo; Estilo 9,1: preocupao pela produo e quase nenhuma preocupao pessoal; Estilo 1,9: nfase pessoal, quase nenhuma preocupao com a produo; Estilo 5,5: tendncia mediocridade; Estilo 9,9: tendncia excelncia. A mudana de comportamento proporcionada pela grade gerencial parte da observao pessoal da gerncia quanto ao seu tipo de liderana, em busca do estilo 9,9, que o estilo da excelncia gerencial, com elevada preocupao tanto pela produo como pelas pessoas que produzem. LIDERANA SITUACIONAL A liderana situacional descrita por Paul Hersey e Kenneth Blanchart (1982) temcomo principal caracterstica a flexibilidade e capacidade de anlise do lder, ou seja, oslderes devem ter a capacidade de enxergar e compreender o que acontece ao redor. Mas,mesmo tendo boa habilidade de diagnstico, se no souberem adaptar seu estilo de lideranaao ambiente, no sero eficazes. Segundo BLANCHARD, ZIGARMI e ZIGARMI (1986, p.89) Liderana Situacionalno aquilo

Teorias neocarismticas de liderana

So teorias que enfatizam o simbolismo, o apelo emocional e o compromisso por parte dos lderes e liderados. Liderana carismtica

>recompensa contingente - o lder clarifica ao seguidor o que este deve fazer para ser compensado pelo esforo. > gesto por exceo ativa - o lder monitoriza o desempenho dos seguidores e adota aes corretivas se eles no alcanam os padres estabelecidos. > gesto por exceo passiva - o lder aguarda que os problemas ocorram para que, ento, sejam tomadas aes corretivas. > Liderana laissez-faire (no liderana) - o lder praticamente abstm-se de tentar influenciar os subordinados. Liderana Transformacional A teoria da liderana transformacional foi desenvolvida por Burns (1978), podendo serconceituada como um processo em que os lderes e seguidores conduzem uns aos outros a nveis mais elevados de moralidade e de motivao. A teoria da liderana transformacionalenfatiza as necessidades dos seguidores, em especial no que tange ao alcance de altos padres de responsabilidade moral. A liderana neste contexto tem uma inquestionvel dimenso moral, enfatizando o papel do lder no processo de motivao pessoal edesenvolvimento moral dos seguidores, ou seja, segundo o autor responsabilidade do lderajudar os seguidores no processo de avaliao de seus prprios valores e necessidades a fimde submet-los a um nvel mais elevado de ao, onde os valores como liberdade, justia e igualdade possam emergir e preponderar naturalmente Autores propem que os lideres transformacionais autnticos so interiormente e exteriormente preocupados com o bem estara ser alcanado pelo grupo, organizao, ou sociedade, por quem eles se sentem plenamenteresponsveis, neste vis h provas substanciais de que a liderana transformacional tambmuma forma eficaz de liderana incluindo motivao permanente dosseguidores a fim de que transcendam seus prprios interesses pessoais em prol do bemcomum, ou seja, da equipe, da organizao ou da comunidade. Em suma, a lideranatransformacional, pressupe que o processo de liderana deva fomentar condies adequadascalcadas em valores, aptos a transformar no apenas as pessoas (aumentar nvel moralidadeindividual), mas, sobretudo,

Pesquisas sugerem uma forte correlao entre a liderana carismtica e os altos ndices de desempenho e satisfao entre os liderados, j que especialistas acreditam que as pessoas podem ser treinadas para ter comportamentos carismticos. Essa teoria descreve o lder como sendo uma pessoa capaz de fazer com que os liderados lhe atribuam capacidades hericas ou extraordinrias de liderana. So muitos os estudos existentes que tentam identificar caractersticas pessoais em lideres carismticos. O mais bem documentado identificou cinco. Nesse estudo, identificou-se que os lideres carismticos: - Tm uma viso; - Esto dispostos a correr riscos por essa viso; - So sensveis a limitaes ambientais; - So sensveis as necessidades de seus liderados; - Exibem comportamentos diferentes dos comuns. Robbins descreve que os lideres carismticos influenciam seus liderados por meio de um processo de quatro etapas: - O lder articula uma viso atrativa; - O lder comunica suas expectativas e expressa sua confiana nos liderados de que vo conseguir alcan-la; - O lder comunica, por meio de palavras e de aes, um novo sistema de valores. Oferece um exemplo de comportamento aos liderados; - Para demonstrar coragem e convico em relao a sua viso, o lder submete-se autosacrifcios e se engaja em comportamentos no convencionais. Liderana transacional O lder transacional aquele que conduz ou motiva os liderados na direo das metas preestabelecidas, esclarecendo papis e exigncias do trabalho. o tipo de lder que consegue de seus liderados, o desempenho esperado.Essa liderana baseada na troca. Por isso seu nome: transacional (de transaes, trocas). O liderado apresenta seu desempenho, atinge os resultados, e em troca, o lder dispe de benefcios. CAractersticas

transformar a organizao, empresa e a prpria sociedade. Caractersticas > influncia idealizada (carisma) - o lder adota comportamentos ( e.g. de respeito e elevao moral) que ativam fortes emoes nos seguidores, suscitam confiana e identificao destes com ele, influenciam os seus ideiais e os aspectos "maiores do que a vida"; > liderana inspiracional - o lder comunica uma viso apelativa, usa smbolos para fomentar o esforo dos seguidores, atua como um modelo de comportamentos, promove otimismo. > estimulao intelectual - o lder estimula nos seguidores a tomada de conscincia dos problemas, dos seus prprios pensamentos e imaginao. Ajuda-os a reconhecer as suas prprias crenas e valores. Fomenta-lhes o pensamento inovador/criativo. > Considerao individualizada - o lder atende s necessidades de desenvolvimento dos seguidores, apoia-os, encoraja-os, treina-os, tenta desenvolver o seu potencial, fornece-lhes feedback, delega-lhes responsabilidades.

com credibilidade e confiana influenciando comportamentos 10.Cultura e clima organizacional

Cultura organizacional. Ao pesquisar a bibliografia relacionada cultura organizacional, verifica-se que, em geral, os conceitos encontrados so muito parecidos ou se complementam. Para Nassar (2000): ... cultura organizacional o conjunto de valores, crenas e tecnologias que mantm unidos os mais diferentes membros, de todos os escales hierrquicos, perante as dificuldades, operaes do cotidiano, metas e objetivos. Pode-se afirmar ainda que a cultura organizacional que produz junto aos mais diferentes pblicos, diante da sociedade e mercados o conjunto de percepes, cones, ndices e smbolos que chamamos de imagem corporativa. importante salientar que as organizaes, muitas vezes, esto inseridas em um mesmo contexto scio-econmico-cultural, no entanto, apresentam caractersticas singulares. Isto deve-se a inmeras varireis, como o modelo de gesto que recebem, o tipo de liderana predominante, o comprometimento de seus colaboradores, a sub-cultura local com suas respectivas crenas e tabus, enfim a uma diversidade de fatores que iro constituir uma cultura organizacional diferente em cada organizao. Pode-se ou Deve-se Mudar a Cultura de uma Organizao? Alguns autores (Chiavenato, 1999; Nassar, 2000; Vergasta, 2001) afirmam que a cultura organizacional pode sofrer mudanas ao longo do tempo, mesmo que a organizao resista a elas. De acordo com Vergasta (2001), A cultura organizacional no algo pronto e acabado, mas est em constante transformao, de acordo com sua histria, os seus atores e com a conjuntura. Segundo Kissil (1998), para que a organizao possa sobreviver e se desenvolver, para que existam revitalizao e inovao, deve-se mudar a cultura organizacional. Esse conceito responde plenamente esta questo, onde o Autor sugere que a revitalizao e a inovao so fatores importantes para as empresas, e de certo modo s se consegue isso mudando a cultura da organizao. O esforo de entendimento mtuo dentro da empresa uma maneira degarantir uma estrutura consistente e manter o ritmo de

Liderana servidora Em 1970, Robert Greenleaf desenvolveu uma teoria paradoxal baseada numaconotao tica altrusta vindo a cham-la de liderana servidora. A premissa do lder servoreporta a tica do cuidado arrazoada quesustentou que as relaes pessoais devem ser o ponto de partida da liderana tica. Assim, umdos aspectos fundamentais dessa teoria cinge-se a emergncia do lder enquanto servidorou seja, a partir do momento em quecompreende as necessidades dos seguidores e ajuda-os a se tornarem mais conhecedores de siprprios, mais livres e, mais autnomos. O lder servo tem uma responsabilidade social de sepreocupar com os menos privilegiados e reconhec-los como partes iguais na vida daorganizao, bem como tem o dever de buscar constantemente superar as desigualdades e injustias sociais existentes O foco da liderana deve ser, primordialmente, satisfazer as necessidades dos outros O lder um servidor Essa deve ser sua motivao primeira. Envolve desenvolver pessoas, ajudando-as a crescer, oferecendo uma viso de futuro,

produtividade da organizao. Para montar as equipes com um perfil variado preciso de um enfoque cultural e escolher as pessoas que so diferentes. O que faz uma empresa forte o respeito mtuo interno, ele que poder gerar respostas rpidas e eficientes. Se as diversidades forem integradas em torno de um nico compromisso, a empresa estar sempre pronta para administrar as mudanas que forem necessrias. S se consegue isso com uma cultura organizacional forte, onde as pessoas tm os valores e princpios da empresa disseminados de forma clara, onde todos tem orgulho de fazer parte de uma organizao transparente e focada no sucesso.

Abertura a novas idias: Grau em que a empresa dinmica, est atenta s mudanas, tem senso de oportunidade, estabelece objetivos arrojados, lder de tendncias e cria um ambiente motivador. Nesse ambiente a empresa valoriza e incentiva as novas idias de seus colaboradores. Pode ser feito incentivos financeiros como premiaes por economia na mudana de algum processo, criar uma caixa de sugestes, ter reunies peridicas entre setores na busca de melhorias, criar um grupo de melhoria, etc. Depende muito da comunicao, ela deve ser aberta a ponto do funcionrio ter a ousadia de expor e criar novos mtodos e procedimentos. um trabalho que pode trazer resultados no curto, mdio, ou longo prazo. Desempenho profissional: O trabalho estimulante para os funcionrios e oferece desafios profissionais, possibilidade de crescimento e valorizao pessoal. A prpria prtica de idias faz com que o profissional sinta-se mais valorizando, pode-se tambm fazer rodzios, onde o funcionrio deixa de ser um especialista numa funo e comea a ter conhecimento de outras atividades, ajudando no entendimento do todo do processo e seu objetivo final. A construo de um plano de carreira tambm importante, mas certamente mais vivel em empresas de grande porte. Seus resultados so de mdio a longo prazo. Aprendizado: A empresa estimula e proporciona oportunidade de desenvolvimento profissional para os funcionrios. A empresa no passa da fase de apenas cobrar qualificao do quadro funcional, mas passa a incentivar. Pode-se fazer isso com cursos internos, auxlio financeiro nos estudos (faculdade, curso de lnguas, cursos profissionalizantes especficos, etc.). Pode ser implantado com divulgao de uma nova poltica de valorizao dos funcionrios incentivando aos estudos, tem um reflexo muito bom, e seus resultados podem ser de curto prazo. Critrios para recrutamento, seleo, promoo de empregados. Os tipos de pessoas que so contratadas e os que tm sucesso so aqueles que aceitam e comportam-se de acordo com os valores da organizao. fundamental no ter o favoritismo de algumas pessoas, onde o carter paternalista, pode ser visto muito fortemente em empresas familiares acontecer tornando aorganizao desacreditada internamente. Aplica-se com um recrutamento e seleo feita por profissionais qualificados, onde so buscados profissionais que se encaixam com o perfilda vaga e os objetivos da organizao. Seu retorno de longo prazo. importante porm ressaltar que antes de qualquer atitude deve-se primeiramente fazer um diagnstico da atual cultura da organizao, para poder assim fazer um plano de ao e finalmente executa-lo e controla-lo.

Ferramentas que ajudam na mudana na Cultura da Organizao Clareza de objetivos, valores e princpios:Onde a empresa tem seus objetivos claros, definidos, formalmente estabelecidos e orientados para mdio e longo prazo. Para dar certo a empresa deve fazer com que todos funcionrios tenham acesso aos seus objetivos, ter definidos os valores e princpios, sendo relembrados periodicamente (Ex. reunio mensal), isso auxilia no processo de mudana e seu retorno pode ser de mdio prazo, caso bem divulgado e aplicado. Imagem de produtos e servios:Grau em que os vrios pblicos (internos e externos) percebem a qualidade dos produtos e servios oferecidos. No basta o cliente externo ter percepo da empresa, mas tambm os funcionrios, a "venda" interna muito importante, divulgao de projetos que esto sendo executados, conquistas, detalhes sobre a qualidade de seus produtos e servios, devem ser do conhecimento dos clientes internos e externos, fazendo com que o funcionrio tenha orgulho do seu trabalho. Seu resultado na mudana pode ser notado no longo prazo. Deve ser tambm ser trabalhado constantemente, para manter os funcionrios informados. Integrao e comunicao: Onde a estrutura da organizao permite a comunicao interna entre os diversos nveis de forma simples e aberta. Tendo tambm a colaborao e parceria como meio existente como auxlio mtuo, sendo tanto internamente (funcionrios) quanto externamente (fornecedores). A comunicao flexvel, entre subordinados e gestores, caso a empresa for muito fechadase dar num perodo de longo prazo, porm sendo um pouco mais flexvel, se dar no curto ou mdio prazo. A poltica de "portas abertas" deve ser incentivada pelos gestores at se tornar comum na organizao.

Aplicao das ferramentas citadas Os mecanismos acima citados, realmente podem ser aplicados, e so formas de fazer com que a organizao mude sua cultura corporativa, claro que se deve observar o tamanho e a estrutura de cada empresa e adaptar a ferramenta conforme sua situao. A mudana da cultura certamente comea de cima para baixo, e podem e devem ser executadas pela alta direo da organizao. Os gerentes intermedirios, supervisores, ou chefes de departamentos, devem obrigatoriamente fazer parte do processo, ou etapas como a de comunicao no funcionariam, seu papel tambm incentivar as mudanas propostas, por eles que as instrues normalmente chegam, e se falhar nessa etapa todo o processo pode vir por gua abaixo. Dessa forma conclui-se que apenas com a integrao de todos possvel fazer com que se mude a cultura de uma organizao.

da organizao. Os smbolos, as histrias, os heris, os lemas, as cerimnias anuais so exemplos de artefatos. Valores compartilhados: Constituem o segundo nvel da cultura. So os valores relevantes que se tornam importantes para as pessoas e que definem as razes pelas quais elas fazem o que fazem. Funcionam como justificativas aceitas por todos os membros. Em muitas culturas organizacionais os valores so criados originalmente pelos fundadores da organizao. Pressuposies bsicas: Constituem o nvel mais ntimo, profundo e oculto da cultura organizacional. So as crenas inconscientes, percepes, sentimentos e pressuposies dominantes nos quais as pessoas acreditam. A cultura prescreve a maneira de fazer as coisas adotadas na organizao, muitas vezes atravs de pressuposies no escritas e nem sequer faladas. Os funcionrios aprendem a cultura organizacional atravs de vrias formas, como histrias, rituais, smbolos materiais e linguagem. Histrias: Contos e passagens sobre o fundador da companhia, lembranas, sobre dificuldades ou eventos especiais, regras de conduta, corte e recolocao de funcionrios. Acertos e erros do passado geralmente ancoram o presente no passado e explicam a legitimao das prticas atuais. Rituais e Cerimnias: So seqncias repetitivas de atividades que expressam e reforam os valores principais da organizao. As cerimnias de fim de ano e as comemoraes do aniversrio da organizao so rituais que renem e aproximam a totalidade dos funcionrios para motivar e reforar aspectos da cultura da organizao, bem como reduzir os conflitos. Smbolos Materiais: A arquitetura do edifcio, as salas e mesas, o tamanho e arranjo fsico dos escritrios constituem smbolos materiais que definem o grau de igualdade ou diferenciao entre as pessoas e o tipo de comportamento ( como assumir riscos ou seguir a rotina, autoritarismo ou esprito democrtico, estilo participativo ou individualismo, atitude conservadora ou inovadora) desejado pela organizao. Os smbolos materiais constituem a comunicao no verbal. Linguagem: Muitas organizaes e mesmo unidades dentro das organizaes utilizam a linguagem como um meio de identificar membros de uma cultura ou subcultura. Ao aprender a linguagem, o membro confirma a aceitao da cultura e ajuda a preserva-la. As organizaes desenvolvem termos singulares

COMPONENTES ORGANIZACIONAL

DA

CULTURA

Para Chiavenato (1996), A cultura organizacional consiste em padres explcitos e implcitos de comportamentos adquiridos e transmitidos ao longo do tempo que constituem uma caracterstica prpria de cada empresa. Para esse autor a cultura organizacional pode ser dividida em um nvel visvel e outro invisvel. No nvel visvel, esto os padres e estilos de comportamento dos empregados. No nvel como um iceberg, invisvel esto os valores compartilhados e crenas que permanecem durante um longo perodo de tempo. Este nvel mais difcil de mudar. Toda cultura se apresenta em trs diferentes nveis: artefatos, valores compartilhados e pressuposies bsicas. Artefatos: Constituem o primeiro nvel da cultura, o mais superficial, visvel e perceptvel. Artefatos so as coisas concretas que cada um v, ouve e sente quando se depara com uma organizao. Incluem os produtos, servios, e os padres, de comportamento dos membros de uma organizao. Quando se percorre os escritrios de uma organizao, pode-se notar como as pessoas se vestem, como elas falam, sobre o que conversam, como se comportam, o que so importantes e relevantes para elas. Os artefatos so todas ou eventos que podem nos indicar visual ou auditivamente como a cultura

para descrever equipamentos, escritrios, pessoas - chaves, fornecedores, clientes ou produtos. Tambm a maneira como as pessoas se vestem e os documentos utilizados constituem formas de expressar a cultura organizacional. A cultura organizacional se caracteriza pela sua aceitao implcita pelos seus membros. Ela tambm reforada pelo prprio processo de seleo, que elimina as pessoas com caractersticas discrepantes com os padres estabelecidos e ajuda a preservar a cultura.

VANTAGENS E DESVANTAGENS A cultura tambm ajuda na resoluo de problemas internos, diminui conflitos e diferenas, faz o controle da gesto, e desenvolve uma imagem positiva da organizao na mente de quem a conhece. Podemos salientar uma srie de papis positivos para a cultura dentro da organizao: em primeiro lugar, proporciona um senso de identidade aos membros da organizao, em segundo lugar, tem papel de divisor de fronteiras entre uma organizao e outra. em terceiro lugar, favorece o comprometimento com algo maior que os interesses individuais de cada um em quarto lugar, estimula a estabilidade do contexto social, mostrando os padres adequados aos funcionrios, diminuindo a ambiguidade no ambiente de trabalho. Entretanto, a cultura pode se tornar um problema numa organizao de cultura muito arraigada, muito forte, que necessite enfrentar processos de mudana, em funo de mudanas externas. Podem funcionar como barreiras s mudanas necessrias, impedindo que a empresa evolua. Um outro ponto a salientar em relao s dificuldades enfrentadas diante de uma cultura muito forte, est a barreira diversidade, dificultando a contratao de novos funcionrios que no sejam parecidos com a maioria dos membros da organizao. A diversidade de pessoas muito importante para a organizao, pois propicia novas frmulas da soluo de problemas. E, mesmo que se consiga contratar pessoas com perfil diverso daorganizao, estas podem encontrar dificuldades de ajustamento mesma, em funo das presses internas para a conformidade. Uma outra dificuldade com culturas muito fortes est relacionada barreira a fuses e aquisies. Se, h algum tempo atrs, a preocupao nas fuses das empresas se concentrava nas vantagens financeiras ou sinergia dos produtos, agora est relacionada compatibilidade cultural, devido ao fracasso das fuses quando h conflito entre culturas. Clima organizacional

TIPOS DE CULTURA CULTURAS ADAPTATIVAS Caracterizam-se pela sua maleabilidade e flexibilidade e so voltadas para a inovao e a mudana. So organizaes que adotam e fazem constantes revises e atualizaes, em suas culturas adaptativas se caracterizam pela criatividade, inovao e mudanas. De um lado, a necessidade de mudana e a adaptao para garantir a atualizao e modernizao, e de outro, a necessidade de estabilidade e permanncia para garantir a identidade da organizao. O Japo, por exemplo, um pas que convive com tradies milenares ao mesmo tempo em que cultua e incentiva a mudana e a inovao constantes. CULTURAS CONSERVADORAS Se caracterizam pela manuteno de idias, valores, costumes e tradies que permanecem arraigados e que no mudam ao longo do tempo. So organizaes conservadoras que se mantm inalteradas como se nada tivesse mudado no mundo ao seu redor. CULTURAS FORTES Seus valores so compartilhados intensamente pela maioria dos funcionrios e influencia comportamentos e expectativas. Empresas como IBM, 3M, Merk, Sony, Honda, esto entre aquelas que ostentam culturas fortes. CULTURAS FRACAS So culturas mais facilmente mudadas. Como exemplo, seria uma empresa pequena e jovem, como est no incio, mais fcil para a administrao comunicar os novos valores, isto explica a dificuldade que as grandes corporaes tem para mudar sua cultura.

De acordo com Edela (1978), o clima organizacional um fenmeno resultante da interao dos elementos da cultura, como preceitos, carter e tecnologia. Decorre do peso dos efeitos de cada um desses elementos culturais, valores, polticas, tradies, estilos gerenciais, comportamentos, expresses dos indivduos envolvidos no processo e tambm resultante do conjunto de instrumentos, conhecimentos e processos operacionais da organizao. O clima organizacional influencia direta e indiretamente nos comportamentos, na motivao, na produtividade do trabalho e tambm na satisfao das pessoas envolvidas com a organizao. Segundo Luz (2001), O clima retrata o grau de satisfao material e emocional daspessoas no trabalho. Observa-se que este clima influenciaprofundamente a produtividade do indivduo e, consequentemente da empresa. Assim sendo, o mesmo deve ser favorvel eproporcionar motivao e interesse nos colaboradores, alm deuma boa relao entre os funcionrios e a empresa. O clima ter sua primeira origem dentre os valores, tradies que cada um dos envolvidos no processo trouxerem para dentro da organizao, sendo que esses pressupostos influenciaro diretamente no estilo gerencial ou de liderana. De acordo Shein apud Edela.v(1978): O clima gerencial determinado primeiro pelos pressupostos sobre a natureza dohomem, prevalentes na organizao..., ou seja, nas variveis intraorganizacionais. Pode-se perceber, ainda, que o clima organizacional o reflexo das motivaes comportamentos e relaes estabelecidas entre os agentes organizacionais alm de ser um fator que influencia estas mesmas variveis. Cultura versus clima organizacional O clima organizacional de certa forma, o reflexo da cultura da organizao, ou melhor dizendo, o reflexo dos efeitos dessa cultura na organizao como um todo. Luz (1995) afirma que Clima resultante da cultura das organizaes; de seus aspectos positivos e negativos (conflitos). Portanto, o clima organizacional influencia e influenciado pelo comportamento dos indivduos na organizao, no seu desempenho, motivao e satisfao no trabalho. Como afirma Soares (2002), O clima mapeia o ambiente interno que varia segundo a motivao dos agentes. Aprende suas reaes imediatas, suas satisfaes e suas insatisfaes pessoais... Como mudanas na cultura organizacional so mais profundas, levam mais tempo para acontecer. J o clima mais fcil de ser percebido e apresentando uma natureza mais

transitria, podendo ser administrado tanto a curto quanto a mdio prazo.

11.Gerenciamento de conflitos

Conflito Os conflitos existem desde os primrdios da nossa sociedade. Fazem parte do processo de evoluo dos seres humanos e so necessrios para o desenvolvimento e o crescimento de qualquer sistema familiar, social, polticos organizacional. possvel pensar inmeras alternativas para indivduos e grupos lidarem com os conflitos. Estes podem ser ignorados ou abafados, ou sanados e transformados num elemento auxiliar na evoluo de uma sociedade ou organizao. Devemos lembrar que na atualidade organizaes sem conflitos so organizaes mortas!!! Se observarmos a histria, at h pouco tempo a ausncia de conflitos era encarada como expresso de bom ambiente, boas relaes e, no caso das organizaes, como sinal de competncia. Alguns profissionais viam o conflito de forma negativa, como resultante da ao e do comportamento de pessoas indesejveis, associado agressividade, ao confronto fsico e verbal e a sentimentos negativos, os quais eram considerados prejudiciais ao bom relacionamento entre as pessoas e, conseqentemente, ao bom funcionamento das organizaes.

Hoje, as organizaes percebem que O conflito fonte de idias novas, podendo levar a discusses abertas sobre determinados assuntos, o que se revela positivo, pois permite a expresso e explorao de diferentes pontos de vista, interesses e valores. Em alguns momentos, e em determinados nveis, o conflito pode ser considerado necessrio se no se quiser entrar num processo de estagnao. Assim, os conflitos no so necessariamente negativos; a maneira como lidamos com eles que pode gerar algumas reaes. A administrao de conflitos consiste exatamente na escolha e implementao das estratgias mais adequadas para se lidar com cada tipo de situao. A partir de divergncias de percepo as pessoas se colocam em antagnicas, caracterizando uma conflitiva. Desde as mais leves at e idias, posies situao as mais

profundas, as situaes de conflito so componentes inevitveis e necessrias da vida grupal. O conflito em si no patolgico nem destrutivo. Pode ter conseqncias positivas, funcionais, como tambm disfuncionais, ou seja, negativas, a depender de sua intensidade, estgio de evoluo, contexto e forma como tratado. necessria competncia interpessoal para resoluo de conflitos, ou seja, habilidade de lidar eficazmente com relaes interpessoais. De um ponto de vista amplo, o conflito tem muitas funes positivas. Ele previne a estagnao decorrente do equilbrio constante da concordncia, estimula o interesse e a curiosidade pelo desafio da oposio, descobre os problemas e demanda a sua resoluo. Funciona como a raiz de mudanas pessoais, grupais e sociais. Duas condies so necessrias para o desencadeamento de um conflito a) Percepo da incompatibilidade dos objetivos b) Percepo da oportunidade de interferncia TIPOS DE RESOLUO DE CONFLITOS Resoluo ganhar/perder Continuidade do conflito Resoluo perder/perder Continuidade do conflito Resoluo ganhar/ganhar: As partes connseguem identificar solues bem sucedidas para seus problemas, permitindo que ambas atinjam os objetivos desejados. NA RESOLUO GANHAR/GANHAR O CLICLO DE CONTINUIDADE DO CONFLITO INTERROMPIDO. Passos para Resoluo de Conflitos 1. Identificar o problema (diagnose do conflito); 2. Resolv-lo (discusso aberta); 3.Minimizar diferenas conflitantes; e entre as partes

quando no h chance de ganhar ou requer tempo para obter informaes ou um desacordo pode ser oneroso ou perigoso. Pode criar um conflito do tipo perder/perder Estilo de acomodao Reflete alto grau de cooperao para suavizar as coisas e manter a harmonia. Consiste em resolver os pontos menores de discordncia e deixar os problemas maiores para frente. Funciona quando se pretende construir crditos sociais, quando manter a harmonia o mais importante. Na prtica a suavizao pode ignorar a essncia real do conflito. Estilo Competitivo o comando autoritrio que reflete forte assertividade para impor o seu prprio interesse. utilizado quando uma ao decisiva deve ser rapidamente imposta em situaes importantes. uma atitude de confronto e dominao. Tende a criar um conflito do tipo ganhar/perder. Uma das partes ganha custa da outra. Estilo de compromisso Reflete uma combinao de ambas as caractersticas de assertividade e de cooperao. utilizado quando uma parte aceita solues razoveis para a outra e cada parte aceita ganhos e perdas na soluo. Ocorre quando ambos tm igual poder e querem reduzir as diferenas. Tende a criar um conflito do tipo ganhar/perder. Ocorre quando cada parte d algo e ganha algo de valor. Estilo de colaborao Tambm chamado de soluo de problemas. Reflete elevado grau de assertividade e de cooperao. O estilo colaborativo habilita ambas as partes a ganhar. utilizado quando os interesses de ambos os lados so importantes e quando o equilbrio requer bom senso. O negcio que ambas as partes ganhem e se comprometam com a soluo encontrada. Tende a reconciliar diferenas entre as partes. o estilo mais eficaz de administrao de conflitos. a forma ganhar/ganhar.

4. Enfatizar os interesses comuns. ESTILOS DE CONFLITOS Estilo de Evitao Reflete uma postura nem assertiva e nem cooperativa, na pretenso de evitar ou fugir ao conflito. usado quando o problema trivial, ou ADMINISTRAO DE

Para entender um pouco mais a viso positiva de conflito iremos conceitu-lo aqui como um processo onde uma das partes envolvidas percebe que a outra parte frustrou ou ir frustrar os seus interesses. Isto quer dizer que no dia-adia podemos lidar com o conflito de diferentes maneiras.

A questo : Como definir os conhecimentos, habilidades e atitudes que um profissional precisa para desempenhar eficazmente suas funes? Como saber se ele est qualificado para o trabalho? Em outras palavras, como saber o que medir? Algumas pessoas acham que a educao formal uma medida confivel, outros acreditam nos anos de experincia e outros ainda podem argumentar que caractersticas pessoais so a chave para um trabalho eficaz. A mais completa forma de abordar esse assunto relacionar desempenho individual com os objetivos do negcio. Para fazer isso, muitas empresas utilizam competncias. Estas so a integrao dos Conhecimentos, Habilidades e Atitudes (CHA) que uma pessoa necessita para realizar um trabalho eficazmente. O conjunto de ferramentas capaz de promover o contnuo aperfeioamento dos Conhecimentos, Habilidades e Atitudes de cada colaborador das empresas chamado de Gesto por Competncias. As ferramentas da Gesto por Competncias so: Mapeamento do Perfil de Competncias Organizacionais, Mapeamento e Mensurao por Competncias de Cargos e Funes, Seleo por Competncias, Avaliao por Competncias, Plano de Desenvolvimento por Competncias, Avaliao de Eficcia das Competncias a serem desenvolvidas e Remunerao por Competncias. Este conjunto de ferramentas permite identificar eficazmente o perfil de competncias de cada cargo da empresa e analisar a compatibilidade entre o perfil do cargo e dos colaboradores ou candidatos a fim de obter o melhor resultado de cada talento nas funes que executa ou que ir executar. Atravs da Avaliao por Competncias possvel comparar o perfil de cada colaborador da empresa com o perfil do cargo, visando identificar as competncias que so compatveis e as que precisam ser potencializadas atravs do Plano de Desenvolvimento por Competncias. Esse cruzamento entre o perfil do cargo com o do colaborador e o desenvolvimento do mesmo permite garantir funcionrios motivados e aumento de produtividade. A Gesto por Competncias entrega ao Gestor e ao RH todas as informaes que necessitam para ter o perfil certo em cada cargo, investir em competncias e desenvolver talentos humanos com eficcia, objetividade e clareza, atingindo os melhores resultados.

12.Gesto por competncias Para definir o que Gesto por Competncias necessrio conhecer primeiramente a definio de Gesto e de Competncia. Gesto o ato de gerir, administrar, organizar, planear e liderar um projeto, pessoas de uma equipe ou uma organizao. A definio de Competncia est baseada numa trade conhecida como CHA, que so os conhecimentos, as habilidades e as atitudes que uma pessoa possui. O conhecimento tem relao com a formao acadmica, o conhecimento terico. A habilidade est ligada ao prtico, a vivncia e ao domnio do conhecimento. J a Atitude representa as emoes, os valores e sentimentos das pessoas, isto , o comportamento humano. Existem diversos modelos eficientes de Gesto que podem ser aplicados s variadas reas do conhecimento. Mas quando se fala de Gesto de Pessoas o leque de opes de modelos eficientes se restringe. Gerenciar pessoas no uma tarefa trivial. Com o passar dos anos, as empresas esto entendendo que somente a avaliao tcnica de uma pessoa, baseado nos conhecimentos e habilidades que possu, no suficiente para dizer se ela ser um profissional que atende a todas as exigncias de um determinado cargo. Notou-se a importncia de se conhecer o Perfil Comportamental, isto , as atitudes, completando o CHA. Da necessidade de se gerir esse CHA, foram desenvolvidos metodologias, isto , ferramentas capazes de fazer a Gesto de Pessoas com foco em Competncias. Esse conjunto de ferramentas capazes de promover o contnuo aperfeioamento dos Conhecimentos, Habilidades e Atitudes de cada colaborador das empresas chamado de Gesto por Competncias. Definir e medir a eficcia, especialmente o desempenho dos colaboradores de uma empresa, uma parte crtica do trabalho de um gestor.

A Gesto por Competncias garante para a empresa: Maior eficcia do Colaborador; Maior eficcia Organizacional; anlise das

Baseado no resultado da Avaliao por Competncias ser criado um Plano de Desenvolvimento para os colaboradores, cujo objetivo ser aperfeioar e potencializar o perfil individual de cada colaborador.

Maior eficcia na necessidades de treinamento;

DECRETO N 5.707, DE 23 DE FEVEREIRO DE 2006.

Maior eficcia na gesto de carreira; Maior eficcia dos Gestores e do RH; Institui a Poltica e as Diretrizes para o Desenvolvimento de Pessoal da administrao pblica federal direta, autrquica e fundacional, e regulamenta dispositivos da Lei no 8.112, de 11 de dezembro de 1990.

Maior produtividade e aumento de resultados. Mapeamento e Mensurao por Competncias O Mapeamento e Mensurao por Competncias a base de toda a GESTO POR COMPETNCIAS. Atravs da Descrio de Cargo, isto , das atividades que o cargo executa no dia-a-dia, realizado o mapeamento das competncias tcnicas e comportamentais (CHA) para cada uma das atividades. Depois disso, feita a mensurao do grau ideal para o cargo, isto , o quanto o cargo precisa de cada uma das competncias para atingir os objetivos da empresa. O resultado do Mapeamento e Mensurao a identificao do perfil comportamental e tcnico ideal para cada cargo ou funo. Deve-se tomar muito CUIDADO com as metodologias subjetivas existentes no mercado, baseadas no acho e no acho, gosto e no gosto, pode e no pode, o ideal seria, etc. Essas metodologias promovem grandes equvocos na obteno do perfil ideal do cargo. Avaliao por Competncias Atravs da Avaliao por Competncias, tambm chamada de Avaliao de Desempenho, ser identificado se o perfil comportamental e tcnico dos colaboradores de uma corporao esto alinhados ao perfil ideal exigido pelos cargos. A Avaliao por Competncias uma maneira de estimar o aproveitamento do potencial individual de cada colaborador dentro das organizaes. O resultado da Avaliao ser a identificao das competncias comportamentais e tcnicas que precisam ser aperfeioadas. Plano de Desenvolvimento por Competncias

O PRESIDENTE DA REPBLICA, no uso das atribuies que lhe confere o art. 84, incisos IV e VI, alnea "a", da Constituio, e tendo em vista o disposto nos arts. 87 e 102, incisos IV e VII, da Lei no 8.112, de 11 de dezembro de 1990,

DECRETA:

Objeto e mbito de Aplicao

Art. 1o Fica instituda a Poltica Nacional de Desenvolvimento de Pessoal, a ser implementada pelos rgos e entidades da administrao pblica federal direta, autrquica e fundacional, com as seguintes finalidades:

I - melhoria da eficincia, eficcia e qualidade dos servios pblicos prestados ao cidado;

II - desenvolvimento permanente do servidor pblico;

III - adequao das competncias requeridas dos servidores aos objetivos das instituies, tendo como referncia o plano plurianual;

IV - divulgao e gerenciamento das aes de capacitao; e

II - assegurar o acesso dos servidores a eventos de capacitao interna ou externamente ao seu local de trabalho;

V - racionalizao e efetividade dos gastos com capacitao.

III - promover a capacitao gerencial do servidor e sua qualificao para o exerccio de atividades de direo e assessoramento;

Art. 2o entende-se por:

Para os fins deste Decreto,

IV - incentivar e apoiar as iniciativas de capacitao promovidas pelas prprias instituies, mediante o aproveitamento de habilidades e conhecimentos de servidores de seu prprio quadro de pessoal;

I - capacitao: processo permanente e deliberado de aprendizagem, com o propsito de contribuir para o desenvolvimento de competncias institucionais por meio do desenvolvimento de competncias individuais;

V - estimular a participao do servidor em aes de educao continuada, entendida como a oferta regular de cursos para o aprimoramento profissional, ao longo de sua vida funcional;

II - gesto por competncia: gesto da capacitao orientada para o desenvolvimento do conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessrias ao desempenho das funes dos servidores, visando ao alcance dos objetivos da instituio; e

VI - incentivar a incluso das atividades de capacitao como requisito para a promoo funcional do servidor nas carreiras da administrao pblica federal direta, autrquica e fundacional, e assegurar a ele a participao nessas atividades;

III - eventos de capacitao: cursos presenciais e distncia, aprendizagem em servio, grupos formais de estudos, intercmbios, estgios, seminrios e congressos, que contribuam para o desenvolvimento do servidor e que atendam aos interesses da administrao pblica federal direta, autrquica e fundacional.

VII - considerar o resultado das aes de capacitao e a mensurao do desempenho do servidor complementares entre si;

VIII - oferecer oportunidades de requalificao aos servidores redistribudos; Diretrizes IX - oferecer e garantir cursos introdutrios ou de formao, respeitadas as normas especficas aplicveis a cada carreira ou cargo, aos servidores que ingressarem no setor pblico, inclusive queles sem vnculo efetivo com a administrao pblica;

Art. 3o So diretrizes da Poltica Nacional de Desenvolvimento de Pessoal:

I - incentivar e apoiar o servidor pblico em suas iniciativas de capacitao voltadas para o desenvolvimento das competncias institucionais e individuais;

X - avaliar permanentemente os resultados das aes de capacitao;

XI - elaborar o plano anual de capacitao da instituio, compreendendo as definies dos temas e as metodologias de capacitao a serem implementadas;

I - plano anual de capacitao;

II - relatrio de execuo do plano anual de capacitao; e XII - promover entre os servidores ampla divulgao das oportunidades de capacitao; e III - sistema de gesto por competncia. XIII - priorizar, no caso de eventos externos de aprendizagem, os cursos ofertados pelas escolas de governo, favorecendo a articulao entre elas e visando construo de sistema de escolas de governo da Unio, a ser coordenado pela Escola Nacional de Administrao Pblica ENAP.

1o Caber Secretaria de Gesto do Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto desenvolver e implementar o sistema de gesto por competncia.

Pargrafo nico. As instituies federais de ensino podero ofertar cursos de capacitao, previstos neste Decreto, mediante convnio com escolas de governo ou desde que reconhecidas, para tanto, em ato conjunto dos Ministros de Estado do Planejamento, Oramento e Gesto e da Educao.

2o Compete ao Ministro de Estado do Planejamento, Oramento e Gesto disciplinar os instrumentos da Poltica Nacional de Desenvolvimento de Pessoal.

Escolas de Governo

Art. 6o Os rgos e entidades da administrao pblica federal direta, autrquica e fundacional devero incluir em seus planos de capacitao aes voltadas habilitao de seus servidores para o exerccio de cargos de direo e assessoramento superiores, as quais tero, na forma do art. 9o da Lei no 7.834, de 6 de outubro de 1989, prioridade nos programas de desenvolvimento de recursos humanos.

Art. 4o Para os fins deste Decreto, so consideradas escolas de governo as instituies destinadas, precipuamente, formao e ao desenvolvimento de servidores pblicos, includas na estrutura da administrao pblica federal direta, autrquica e fundacional.

Pargrafo nico. As escolas de governo contribuiro para a identificao das necessidades de capacitao dos rgos e das entidades, que devero ser consideradas na programao de suas atividades.

Pargrafo nico. Caber ENAP promover, elaborar e executar aes de capacitao para os fins do disposto no caput, bem assim a coordenao e superviso dos programas de capacitao gerencial de pessoal civil executados pelas demais escolas de governo da administrao pblica federal direta, autrquica e fundacional.

Comit Gestor Instrumentos Art. 7o Fica criado o Comit Gestor da Poltica Nacional de Desenvolvimento de Pessoal, com as seguintes competncias: Art. 5o So instrumentos da Poltica Nacional de Desenvolvimento de Pessoal:

I - avaliar os relatrios anuais dos rgos e entidades, verificando se foram observadas as diretrizes da Poltica Nacional de Desenvolvimento de Pessoal;

Pargrafo nico. Compete Secretaria de Recursos Humanos do Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto:

II - orientar os rgos e entidades da administrao pblica federal direta, autrquica e fundacional na definio sobre a alocao de recursos para fins de capacitao de seus servidores;

I - desenvolver mecanismos de incentivo atuao de servidores dos rgos e das entidades como facilitadores, instrutores e multiplicadores em aes de capacitao; e

III - promover a disseminao da Poltica Nacional de Desenvolvimento de Pessoal entre os dirigentes dos rgos e das entidades, os titulares das unidades de recursos humanos, os responsveis pela capacitao, os servidores pblicos federais e suas entidades representativas; e

II - prestar apoio tcnico e administrativo e os meios necessrios execuo dos trabalhos do Comit Gestor.

Treinamento Regularmente Institudo

IV - zelar pela observncia do disposto neste Decreto.

Art. 9o Considera-se treinamento regularmente institudo qualquer ao de capacitao contemplada no art. 2o, inciso III, deste Decreto.

Pargrafo nico. No exerccio de suas competncias, o Comit Gestor dever observar as orientaes e diretrizes para implementao da Poltica Nacional de Desenvolvimento de Pessoal, fixadas pela Cmara de Polticas de Gesto Pblica, de que trata o Decreto no 5.383, de 3 de maro de 2005.

Pargrafo nico. Somente sero autorizados os afastamentos para treinamento regularmente institudo quando o horrio do evento de capacitao inviabilizar o cumprimento da jornada semanal de trabalho do servidor, observados os seguintes prazos:

Art. 8o O Comit Gestor da Poltica Nacional de Desenvolvimento de Pessoal ser composto por representantes dos seguintes rgos e entidade do Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto, designados pelo Ministro de Estado:

I - at vinte e quatro meses, para mestrado;

II - at quarenta e oito meses, para doutorado;

I - Secretaria de Recursos Humanos, que o coordenar;

III - at doze meses, para ps-doutorado ou especializao; e

II - Secretaria de Gesto; e

IV - at seis meses, para estgio.

III - ENAP.

Licena para Capacitao

Art. 10. Aps cada qinqnio de efetivo exerccio, o servidor poder solicitar ao dirigente mximo do rgo ou da entidade onde se encontrar em exerccio licena remunerada, por at trs meses, para participar de ao de capacitao.

Vigncia

Art. 13. Este Decreto entra em vigor na data de sua publicao. 1o A concesso da licena de que trata o caput fica condicionada ao planejamento interno da unidade organizacional, oportunidade do afastamento e relevncia do curso para a instituio.

Revogao

2o A licena para capacitao poder ser parcelada, no podendo a menor parcela ser inferior a trinta dias.

Art. 14. Fica revogado o Decreto no 2.794, de 1o de outubro de 1998.

3o O rgo ou a entidade poder custear a inscrio do servidor em aes de capacitao durante a licena a que se refere o caput deste artigo.

Braslia, 23 de fevereiro de 2006; 185o da Independncia e 118o da Repblica.

LUIZ INCIO LULA DA SILVA Paulo Bernardo Silva

4o A licena para capacitao poder ser utilizada integralmente para a elaborao de dissertao de mestrado ou tese de doutorado, cujo objeto seja compatvel com o plano anual de capacitao da instituio.

Reserva de Recursos

Art. 11. Do total de recursos oramentrios aprovados e destinados capacitao, os rgos e as entidades devem reservar o percentual fixado a cada binio pelo Comit Gestor para atendimento aos pblicos-alvo e a contedos prioritrios, ficando o restante para atendimento das necessidades especficas.

Disposio Transitria

Art. 12. Os rgos e entidades devero priorizar, nos dois primeiros anos de vigncia deste Decreto, a qualificao das unidades de recursos humanos, no intuito de instrumentalizlas para a execuo das aes de capacitao.

13. Competncia interpessoal Durante os ltimos anos as organizaes tm se deparado com a alta exigncia do mercado e a alta competitividade, e para tanto, tem se buscado meios para se tornar mais competitivo. Uma das formas que as empresas tem encontrado a de passar a enxergar o trabalhador de forma diferente. Hoje, em toda e qualquer organizao que queira obter xito, no se admite mais o profissional individualista, exige-se profissionais que saibam trabalhar em equipe, e principalmente, saibam se integrar e criar sinergia com as pessoas. O processo de interao humana est presente em toda a organizao e o que mais influencia no rumo das atividades e nos seus resultados atualmente. Este fato, porm, no foi ainda devidamente reconhecido e avaliado. Por isso mesmo, sucedem-se surpresas, frustraes, eventos inesperados que trazem desconforto, perplexidade e insegurana aos gestores. Mesmo as situaes bem planejadas podem fugir ao seu controle e configurar-se, na prtica, de forma bem diferente do esperado. Assim como de maneira individual, as pessoas quando esto em grupo possuem padres prprios para funcionar e agem de forma diferente do que quando esto ss. O grupo no a simples soma de indivduos e comportamentos, ele assume configurao prpria que influncia nas aes e nos sentimentos de cada um proporcionando,

sinergia, coeso, cooperao e coordenao, simpatia, carinho, harmonia, satisfao e alegria, ou mesmo, antipatia, tenso, hostilidade, insatisfao e tristeza. O mais curioso que, mesmo o ser humano no conhecendo profundamente as pessoas, possui noes prticas sobre as reaes dos outros e j desenvolveu certa habilidade para lidar com as formas previsveis de atuao de diferentes pessoas. Entretanto isto no impede que haja distores no relacionamento interpessoal e interpretaes errneas sobre as pessoas e seus comportamentos em grupo. Um ponto importante para essa mudana de paradigma a aquisio da competncia interpessoal pelos profissionais do mercado. A competncia tcnica para cada profissional no posta em dvida, claramente todos reconhecem que o profissional precisa ser competente em sua rea especfica de atividade. A competncia interpessoal, porm, s reconhecida para algumas categorias profissionais notrias, tais como assistncia social, psicoterapia, magistrio, vendas, servios de atendimento ao pblico em geral. Em cada profisso na verdade os dois tipos de competncia so necessrios, embora em propores diferentes. O problema consiste em discernir e aprender qual a proporo adequada para prover servios de alta qualidade, ou seja, para um desempenho superior. Cada tipo ou dimenso de competncia interdependente de outra. Assim, a maneira pela qual um gerente, advogado, mdico faz as perguntas (tendo ou no estabelecido um clima psicolgico favorvel e uma relao de confiana) pode influenciar as informaes que recebe. Neste exemplo, a competncia interpessoal (processo) to importante quanto competncia tcnica de formular as perguntas adequadas (contedo das perguntas). Se a competncia tcnica pode ser adquirida atravs de cursos, seminrios, leituras e experincia ou prtica, a competncia interpessoal necessita treinamento especial de laboratrio. Competncia interpessoal a habilidade de lidar eficazmente com relaes de acordo com trs critrios: a) Percepo acurada da situao interpessoal, de suas variveis relevantes e respectiva inter-relao. b) Habilidade de resolver realmente os problemas, de tal modo que no haja regresses. c) Solues alcanadas de tal forma que as pessoas envolvidas continuem trabalhando juntas to eficientemente, pelo menos, como quando comearam a resolver seus problemas. Dois componentes da competncia interpessoal assumem importncia capital para discernir e aprender a proporo adequada: a percepo e a habilidade

propriamente dita. O processo da percepo precisa ser treinado para uma viso acurada da situao interpessoal. Isto significa um longo processo de crescimento pessoal, abrangendo auto-percepo, autoconscientizao e auto-aceitao como prrequisitos de possibilidades de percepo mais realstica dos outros e da situao. Esse treinamento perceptivo no se realiza espontnea nem facilmente, mas requer treinamento especial, demorado, e muitas vezes sofrido, exigindo coragem e disponibilidade psicolgica do treinando no exerccio de dar e receber feedback. O autoconhecimento s pode ser obtido com a ajuda dos outros, por meio de feedback, o qual precisa ser elaborado para autoaceitao. Se o indivduo tem percepo mais acurada de si, ento pode, tambm, ter percepo acurada da situao interpessoal. A habilidade propriamente dita, ou melhor, a forma de fazer, pode ser desenvolvida de forma informal atravs de um espao coletivo de discusso acerca das variveis e dos contedos presentes nas relaes intra e extra grupo. A nova tica a de perceber e enxergar este grupo ou indivduo de forma diferente da usual, mudar nossa forma de enxergar. perceber antes de tudo e conforme descreve SCHUTZ(1989) o quanto nossa percepo pode ser profundamente condicionada. Se poucos minutos ou horas podem ter tal impacto em nossa maneira de ver as coisas, o que dizer dos condicionamentos que duram a vida inteira, sendo a nossa fonte de atitudes e comportamentos. 15.TRABALHO EM EQUIPE Cada vez mais, as equipes se tornam a forma bsica de trabalho nas organizaes do mundo contemporneo. As evidncias sugerem que as equipes so capazes de melhorar o desempenho dos indivduos quando a tarefa requer mltiplas habilidades, julgamentos e experincias. Quando as organizaes se reestruturaram para competir de modo mais eficiente e eficaz, escolheram as equipes como forma de utilizar melhor os talentos dos seus funcionrios. As empresas descobriram que as equipes so mais flexveis e reagem melhor s mudanas do que os departamentos tradicionais ou oturas formas de agrupamentos permanentes. As equipes tm capacidade para se estrutur, iniciar seu trabalho, redefinir seu foco e se dissolver rapidadamente. Outras caractersticas importantes que as equipes so uma forma eficaz de facilitar a participao dos trabalhadores nos processos decisrios aumentar a motivao dos funcionrios. Diferena entre Grupo e Equipe Grupo e equipe no a mesma coisa. Grupo definido como dois ou mais indivduos, em interao e interdependncia, que se juntam para atingir um obutivo. Um grupo de trabalho aquele que interage basicamente para compartilhar informaes e tomar decises para

ajudar cada membro em seu desempenho na sua rea de responsabilidade. Os grupos de trabalho no tm necessidade nem oportunidade de se engajar em um trabalho coletivo que requeira esforo conjunto. Assim, seu desempenho apenas a somatria das contribuies individuais de seus membros. No exite uma sinergia positiva que possa criar um nvel geral de desempenho maior do que a soma das contribuies individuais. Uma equipe de trabalho gera uma sinergia positiva por meio do esforo coordenado. Os esforos individuais resultam em um nvel de desempenho maior do que a soma daquelas contribuies individuais. O quadro abaixo ressalta as diferenas entre grupos de trabalho e equipes de trabalho. Comparao entre Grupos de Trabalho e Equipes de Trabalho Transformando indivduos em membros de equipe - partilham suas idias para a melhoria do que fazem e de todos os processos do grupo; - respeitam as individualidades e sabem ouvir; - comunicam-se ativamente; - desenvolvem respostas coordenadas em benefcios dos propsitos definidos; - constroem respeito, confiana mtua e afetividade nas relaes; - participam do estabelecimento de objetivos comuns; - desenvolvem a cooperao e a integrao entre os membros. Fatores que interferem no trabalho em equipe - Estrelismo; - Ausncia de comunicao e de liderana; - Posturas autoritrias; - Incapacidade de ouvir; - Falta de treinamento e de objetivos; - No saber quem quem na equipe. So caractersticas das equipes eficazes: - Comprometimento dos membros com um propsito comum e significativo; - O estabelecimento de metas especficas para a equipe que conduzam os indivduos a um melhor desempenho e tambm energizam as equipes. Metas especficas ajudam a tornar a comunicao mais clara. Ajudam tambm a equipe a manter seu foco sobre o obteno de resultados; - Os membros defendem suas idias, sem radicalismo; - Grande habilidade para ouvir; - Liderana situacional; ou seja, o lder age de acordo com o grau de maturidade da equipe; de acordo com a contingncia; - Questes comportamentais so discutidas abertamente, principalmente as que podem comprometer a imagem da equipe ou organizao - O nvel de confiana entre os membros elevado; - Demonstram confiana em seus lderes, tornando a equipe disposta a aceitar e a se comprometer com as metas e as decises do lder;

- Flexibilidade permitindo que os membros da equipe possam completar as tarefas uns dos outros. Isso deixa a equipe menos dependente de um nico membro; - Conflitos so analisados e resolvidos; - H uma preocupao / ao contnua em busca do auto-desenvolvimento. O desempenho de uma equipe no apenas a somatria das capaciades individuais de seus membros. Contudo, estas capacidades determinam parmetros do que os membros podem fazer e do quo eficientes eles sero dentro da equipe. Para funcionar eficazmente, uma equipe precisa de trs tipos diferentes de capacidades. Primeiro, ela precisa de pessoas com conhecimentos tcnicos. Segundo, pessoas com habilidades para soluo de problemas e tomada de decises que sejam capazes de identificar problemas, gerar alternativas, avaliar essas alternativas e fazer escolhas competentes. Finalmente, as equipes precisam de pessoas que saibam ouvir, dem feedback, solucionem conflitos e possuam outras habilidades interpessoais. Tipos de Equipe As equipes podem realizar uma grande variedade de coisas. Elas podem fazer produtos, prestar servios, negociar acordos, coordenar projetos, oferecer aconselhamentos ou tomar decises. Equipe de solues de problemas: Neste tipo de equipe, os membros trocam idias ou oferecem sugestes sobre os processos e mtodos de trabalho que podem ser melhorados. Raramente, entretanto, estas equipes tm autoridade para implementar unilateralmente suas sugestes. Equipes de trabalho autogerenciadas: So equipes autnomas, que podem no apenas solucionar os problemas, mas tambm implementar as solues e assumir total responsabilidade pelos resultados. So grupos de funcionrios que realizam trabalhos muito relacionados ou interdependentes e assuem muitas das responsabilidades que antes eram de seus antigos supervisores. Normalmente, isso inclui o planejamento e o cronograma de trabalho, a delegao de tarefas aos membros, o controle coletivo sobreo ritmo de trabalho, a tomada de decises operacionais e a implementao de aes para solucionar problemas. As equipes de trabalho totalmente autogerenciadas at escolhem seus membros e avaliam o desempenho uns dos outros. Consequentemente, as posies de superviso perdem a sua importncia e at podem ser eliminadas. Equipes multifuncionais: So equipes formadas por funcionrios do mesmo nvel hierrquico, mas de diferentes setores da empresa, que se juntam para cumprir uma tarefa. As equipes desempenham vrias funes (multifunes), ao mesmo tempo, ou seja, no h especificao para cada membro. O sentido de equipe exatamente esse, os membros compensam entre si as competncias e as carncias, num aprendizado contnuo.

As equipes multifuncionais representam uma forma eficaz de permitir que pessoas de diferentes reas de uma empresa (ou at de diferentes empresas) possam trocar informaes, desenvolver novas idias e solucionar problemas, bem como coordenar projetos complexos. Evidentemente, no fcil administrar essas equipes. Seus primeiros estgios de desenvolvimento, enquanto as pessoas aprendem a lidar com a diversidade e a complexidade, costumam ser muito trabalhosos e demorados. Demora algum tempo at que se desenvolva a confiana e o esprito de equipe, especialmente entre pessoas com diferentes histricos, experincias e perspectivas. Equipes Virtuais: Os tipos de equipes analisados at agora realizam seu trabalho face a face. As equipes virtuais usam a tecnologia da informtica para reunir seus membros, fisicamente dispersos, e permitir que eles atinjam um objetivo comum. Elas permitem que as pessoas colaborem on-line utilizando meios de comunicao como redes internas e externas, videoconferncias ou correio eletrnico quando esto separadas apenas por uma parede ou em outro continente. So criadas para durar alguns dias para a soluo de um problema ou mesmo alguns meses para concluso de um projeto. No so muito adequadas para tarefas rotineiras e cclicas

eficincia e eficcia. sobre isso que estaremos falando a partir de agora.

1. O CONCEITO DE ADMINISTRAO DE MATERIAIS: Administrao de Recursos Materiais engloba a seqncia de operaes que tem incio na identificao do fornecedor, na compra do bem ou servio, em seu recebimento, transporte interno e acondicionamento (armazenagem), em seu transporte durante o processo produtivo, em sua armazenagem como produto acabado e, finalmente, em sua distribuio ao consumidor final.

2. A IMPORTNCIA DA ADMINISTRAO DE MATERIAIS E SUA AMPLITUDE

Sendo o ambiente competitivo como faz-se necessrio a busca de alternativas de vencer os concorrentes. A administrao de materiais bastante ampla e pode contribuir a partir do momento que envolve as seguintes atividades: Gerenciamento dos recursos materiais: Gerenciamento dos estoques de : Materiais auxiliares Matria-prima Produtos/materiais em processo Produtos acabados dos Recursos

14 .ADMINISTRAO DE MATERIAIS ADMINISTRAO DE MATERIAIS

INTRODUO No h como uma empresa funcionar sem a existncia de recursos, sejam eles financeiros, humanos ou materiais, sejam estes relacionados aos insumos ou aos bens patrimoniais indispensveis no processo de fabricao. Com a crescente concorrncia existente por um participao no mercado consumidor as empresas buscam identificar formas de melhorar seus desempenhos, encontrando maneiras diferentes de obterem vantagens competitivas. Uma das formas de obter uma vantagem, se no competitiva, mas pelo menos comparativa atravs de uma boa gesto dos recursos materiais e patrimoniais. Com os custos crescentes importante gerir bem seus estoques e seu patrimnio produtivo de forma a utiliz-los com a mxima

Gerenciamento Patrimoniais: Equipamentos

Instalaes, prdios, veculos, etc. Compras: O que deve ser comprado Como deve ser comprado Quando deve ser comprado Onde deve ser comprado De quem deve ser comprado

Por que preo deve ser comprado Em que quantidade deve ser comprado Logstica interna e Logstica Externa

todos

Devem ser de fcil entendimento por

Como exemplos podemos citar: % de erros nas ordens de compra

% de itens comprados recebidos na data correta Do desempenho satisfatrio dessas atividades dependem os Departamentos de Vendas, Produo, Manuteno, os Setores Administrativos, etc. Tem-se de considerar: que o nmero de itens e a diversidade dos mesmos grande, que as informaes precisas e rpidas tem de ser % de falta de matrias-primas Rotatividade dos estoques % do ativo imobilizado em estoques

% de produtos acabados entregues aos clientes nas datas combinadas, etc.

que a manuteno de estoques representa parcela significativa do ativo da empresa, etc.

5. EVOLUO E MUDANAS SIGNIFICATIVAS NA ADMINSITRAO DE MATERIAIS Se considerarmos a posio do homem de produo e de vendas seu desejo de que exista a maior quantidade de matrias-primas e produtos acabados, respectivamente, estocados de forma a poder atender as suas necessidades. Porm sendo a manuteno de estoques algo extremamente caro para a empresa preciso que o Administrador de Materiais equilibre os mesmos de forma a satisfazer ambos, os administradores de produo e vendas e tambm ao administrador financeiro. Sendo assim vrias tem sido as etapas que vem ocorrendo dentro da administrao de materiais cabendo ressaltar algumas delas tais como: A logstica operao integrada, que trata das atividades de movimentao e armazenagem, que facilitam o fluxo de materiais e produtos desde a aquisio at o ponto de consumo final, bem como dos fluxos de informaes Tcnicas japonesas de administrao tais como o JIT/Kanban; Desenvolvimento fornecedores preferenciais de Parcerias

3.

O ADMINISTRADOR DE MATERIAIS.

o profissional a quem cabe o gerenciamento, o controle ea direo da empresa na rea de materiais, buscando os melhores resultados em termos de lucratividade e produtividade. Exerce o processo administrativo dentro da rea de recursos materiais e patrimoniais.

4. COMO AVALIAR O DESEMPENHO DA REA DE MATERIAIS. Dentro de cada uma das sub - reas da administrao de materiais podero ser estabelecidos indicadores de desempenho prprios que devem fornecer informaes sobre a realidade da rea de materiais, possibilitando assim a tomada de aes corretivas de forma a eliminar os desvios, e para isso preciso que: Os dados coletados sejam completos e confiveis; Que expressem informao de valor para a empresa Devem ser simples de forma a que os prprios operadores possam colet-los sem confuso

Programao de fornecedores manter uma programao integrada entre o PCP da fbrica e o fornecedor via EDI (Eletronic Data Interchange) ou Internet Uso de simulaes

 Uso de CEP para identificar rapidamente as variaes nos processos, etc. 6. DESAFIOS E TENDNCIAS

Esforo contnuo na resoluo de problemas; Melhoria contnua dos processos.

Com certeza o maior desafio continuar sendo a busca do equilbrio entre o nvel dos estoques os recursos financeiros disponveis. Quanto manter em estoque com o menor risco de falta de materiais. Como atender a esta equao. A tendncia aponta para uma necessidade crescente no desenvolvimento de tcnicas de previso que possibilitem minimizar as possibilidades de erro na administrao dos recursos materiais. Ser necessrio que a rea de materiais e seu administrador sejam o mais dinmicos possvel de forma a responder de forma rpida as movimentaes do mercado. Para isso um excelente suporte de informtica fundamental, fornecendo as informaes em tempo real. A integrao entre as empresas, fornecedores e compradores, deve ser cada vez mais intensa buscando ganhos para a cadeia como um todo.

Ao contrrio da abordagem tradicional dos sistemas de produo que empurram os estoques, o JIT caracteriza-se como um sistema de puxar a produo ao longo do processo, de acordo com a demanda. Genericamente falando, um sistema de puxar estoque significa que qualquer movimento de produo somente liberado na medida da necessidade sinalizada pelo usurio da pea ou componente em fabricao, ou seja, os centros de trabalho no esto autorizados a produzir e empurrar os lotes apenas para manter ocupados operrios e equipamentos. OBJETIVOS O sistema JIT tem como objetivo fundamental a melhoria contnua do processo produtivo. A perseguio destes d-se, atravs de um mecanismo de reduo dos estoques, os quais tendem a camuflar problemas, embora saibamos alteraes no perfil da demanda ou falhas nos processos de fabricao ou compra normalmente justificam a presena de estoques. Na filosofia JIT os estoques so persona non grata por razes bvias: primeiro porque ocupam espaos e segundo porque custa dinheiro. Vantagens do JIT: Flexibilidade a manuteno de estoques baixo favorece as variaes no mix de produtos sem provocar alto grau de obsolescncia. Velocidade rapidez no ciclo de produo permite entregas em prazos mais curtos, propiciando maior nvel de servios ao cliente. Confiabilidade a manuteno preventiva e o ambiente favorvel identificao e resoluo de problemas contribui para aumentar a confiabilidade nos produtos. Custos redues dos tempos de preparao de mquinas e movimentao interna; minimizao dos estoques (matria prima e produto acabado); reduo dos

JUST IN TIME INTRODUO Segundo Corra, O Just in Time (JIT) surgiu no Japo, nos meados da dcada de 1970, sendo sua idia bsica e seu desenvolvimento creditados Toyota Motor Company, a qual buscava um sistema de administrao que pudesse coordenar a produo com a demanda especfica de diferentes modelos e cores de veculos com o mnimo de atraso. O JIT muito mais do que uma tcnica ou conjunto de tcnicas de administrao de produo, sendo considerado com uma filosofia, a qual inclui aspectos de administrao de materiais, gesto da qualidade, arranjo fsico, projeto do produto, organizao de trabalho e gesto de recursos humanos. Algumas expresses so geralmente usadas para traduzir aspectos da filosofia JIT. Produo sem estoques; Eliminao de desperdcios;

tamanhos dos lotes e lead-times; reduo dos custos de aquisio (confiabilidade). O SISTEMA KANBAN O sistema de puxar a produo a partir da demanda, produzindo em cada estgio somente os itens necessrios, nas quantidades necessrias e no momento necessrio, ficou conhecido como sistema Kanban. Este nome dado aos cartes utilizados para autorizar a produo e a movimentao de itens, ao longo do processo produtivo. Este carto contm, em geral, as seguintes informaes: nmero da pea, descrio da pea, tamanho do lote a ser produzido e colocado em container padronizado, centro de produo responsvel e local de armazenagem. No podemos perder de vista que o kanban apenas complementa o sistema de fabricao no ambiente just-in-time, do qual fazem parte, tambm, o planejamento de produo, o programa mestre, uma lista de material, mudanas no projeto do produto etc.

SCM permite s empresas alcanarem melhores padres de competitividade. Em qualquer sociedade industrializada ou no, produtos devem ser movimentados fisicamente entre o local onde estes so produzidos e o local onde estes produtos sero consumidos, Exceto em culturas muito primitivas, na qual cada famlia satisfaz suas prprias necessidades domsticas, o processo de troca se transforma em pedra fundamental da atividade econmica. Trocas acontecem quando existe uma discrepncia entre quantidade, tipo e tempo dos produtos disponveis e os produtos necessrios. Se um nmero de indivduos ou organizaes dentro de uma sociedade tem um excedente de produtos que algum precisa, tem-se a base para as trocas de mercadorias ou servios. O alinhamento das empresas que trazem produtos ou servios ao mercado tem sido chamado de cadeia de abastecimento/suprimentos supply chain. E, um termo que tem crescido significativamente no uso e popularidade desde o final dos anos 80, embora considervel confuso exista sobre o que na realidade ele significa o Supply Chain Management - SCM (gerenciamento da cadeia de abastecimento). Muitas pessoas usam de forma equivocada o termo como um substituto ou sinnimo para Logstica. O conceito de Supply Chain Management surgiu como uma evoluo natural do conceito de Logstica. Enquanto a Logstica representa uma integrao interna de atividades, o Supply Chain Management representa sua integrao externa, pois estende a coordenao dos fluxos de materiais e informaes aos fornecedores e seus clientes finais, modificando comportamentos e trazendo uma integrao nunca vista. Assim, de acordo com o International Center for Competitive Excellence University of North Caroline, 1994, SCM a integrao dos processos de negcios do usurio final atravs de fornecedores (originais) que fornecem produtos, servios e informaes e agregam valor para os consumidores. Um nmero de importantes diferenas existe entre esta definio de SCM e a definio de Logstica do CLM (Council of Logistic Management) Logstica o processo da

Logstica
Pode-se definir logstica como sendo a juno de quatro atividades bsicas: as de aquisio, movimentao, armazenagem e entrega de produtos. Para que essas atividades funcionem, imperativo que as atividades de planejamento logstico, quer sejam de materiais ou de processos, estejam intimamente relacionadas com as funes de manufatura e marketing. O termo Logstica, de acordo com o Dicionrio Aurlio, vem do francs logistique e tem como uma de suas definies a .parte da arte da guerra que trata do planejamento e da realizao de: projeto e desenvolvimento, obteno, armazenamento, transporte, distribuio, reparao, manuteno e evacuao de material (para fins operativos ou administrativos)..

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT uma ferramenta que, usando a Tecnologia da Informao (TI) possibilita empresa gerenciar a cadeia de suprimentos com maior eficcia e eficincia, Nestes tempos modernos em que a exigncia de consumo atingiu o limite extremo, o

cadeia de abastecimento que planeja, implementa e controla o fluxo de bens e servios e as informaes relativas, do ponto de origem ao ponto, de consumo de maneira eficiente e eficaz, buscando a satisfao das necessidades do cliente. Pode-se afirmar que o SCM uma abordagem sistmica, altamente interativa e complexa, requerendo a considerao simultnea de muitos trade-offs (representa uma troca compensatria entre alguns parmetros como custos, tempo, etc) pois ele expande as fronteiras organizacionais e deve assim considerar, trade-offs dentro e entre as organizaes no que diz respeito por exemplo a estoques: aonde inventrios devem ser mantidos e onde atividades diversas devem ser desenvolvidas dentro da cadeia de suprimentos.. A natureza dinmica do meio ambiente de negcios requer gerenciamento para avaliar e monitorar a performance da cadeia de suprimentos regular e frequentemente. Quando as metas de performances no so alcanadas, o gerenciamento deve avaliar alternativas, possveis para a cadeia de suprimentos. Para reforar o entendimento do que SCM e o que Logstica, pode-se citar Bowersox (98) que afirma ser, o supplychain um termo que considera uma sequncia de compradores ou vendedores trabalhando em conjunto para levar o produto da origem at a casa do consumidor e, que a Logstica o movimento de produtos e, da informao relativa a eles de um lugar a outro. Isto inclui transporte, armazenagem, movimentao de material, estoques e a informao inerente a tudo isto. Em sntese o autor resume que a Logstica a integrao de todas estas partes de uma maneira sequenciada, algo que envolve a operao e o Supply Chain (e, por conseguinte seu gerenciamento) uma estratgia, uma parte maior do negcio. E o que seria logstica? Logstica a cincia de se fazer chegar o produto certo, na quantidade certa, no lugar certo, no tempo certo, nas condies

percebida pelo cliente, isto , o que ele sente ao comparar sua satisfao com suas expectativas. Confiabilidade de entrega fruto do recebimento da mercadoria no prazo correto, com embalagem correta, sem danos causados pelo transporte e erros no faturamento, e com o suporte de um servio de atendimento ao cliente que resolva seus problemas com presteza e urbanidade, estes so eficazes instrumentos no chamado marketing de relacionamento. A distribuio comea na fabrica do fornecedor e termina nas mos do cliente final. Como os bens esto em constante movimento nesse nterim, devemos identificar em cada estagio como eles se movimentam (o modal de transporte) e quem faz a movimentao (o operador de transporte). A distribuio fsica representa um custo significativo para a maioria dos negcios, impactando diretamente na competitividade, de acordo com sua velocidade, confiabilidade e controlabilidade (capacidade de rastreamento e ao), ao entregar aos consumidores dentro do prazo. Mas, qual o melhor modal? Transporte rodovirio, areo, martimo, ferrovirio? Para cada rota h uma possibilidade de escolha, que deve ser feita mediante uma analise profunda de custos, muito alm de uma simples anlise do custo baseada em peso por quilometragem (Kg/Km). Para cada ligao no canal logstico, cada modo apresenta vantagens particulares. Administrar o transporte significa tomar decises sobre um amplo conjunto de aspectos. Essas decises podem ser classificadas em dois grandes grupos: Decises estratgicas e Decises operacionais. As decises estratgicas se caracterizam pelos impactos de longo prazo e se referem basicamente a aspectos estruturais. As decises operacionais so geralmente de curto prazo e se referem s tarefas do dia a dia. So basicamente quatro as principais decises estratgicas no transporte: Escolha de Modais; Decises sobre propriedade da frota; e negociao com

Seleo transportadores;

Poltica de consolidao de cargas.

Distribuio
O marketing moderno considera a distribuio uma das fases mais crticas dos negcios. Dela depende parte importante da qualidade

Principais decises em curto prazo: Planejamento de embarques; Programao de veculos;

Roteirizaro; Auditoria de fretes; Gerenciamento de avarias. Seleo da Modalidade de Transporte:

O Ministrio do Desenvolvimento Indstria e Comrcio Exterior (MDIC, 2002) classifica o Sistema de Transporte quanto forma em: Modal: envolve modalidade (ex.: Rodovirio); apenas uma

A seleo da modalidade de transporte depende de dois fatores primordiais: a) A diferena entre o preo de venda do produto na origem e no local de consumo, fator este conhecido. b) O custo de transporte entre o centro de produo do produto e o local de consumo, fator que para ser calculado depende de dois aspectos: I. Caracterstica da carga a ser transportada: envolve tamanho, peso, valor unitrio, tipo de manuseio, condies de segurana, tipo de embalagem, distancia a ser transportado, prazo de entrega e outros. II. Caractersticas das modalidades de transporte: condies da infra-estrutura da malha de transportes, condies de operao, tempo de viagem, custo e frete, mo-de-obra envolvida e outros. Tambm influem na seleo da modalidade de transporte outros fatores: a) Tempo: cada modalidade apresenta um tempo diferente em funo de suas prprias caractersticas b) Custo: cada modalidade tem seu componente de custos, que determina o valor do frete. c) Manuseio: cada modalidade est sujeita a determinadas operaes de carga e descarga, nas quais a embalagem permite facilitar o manuseio, reduzir perdas e racionalizar custos. d) Rotas de viagem: cada modalidade envolve maior ou menor numero de viagens, podendo a empresa adotar o transporte intermodal sempre que o custos do transporte possam ser racionalizados. O transporte representa um dos elementos mais importantes na composio dos custos logsticos de uma empresa. Segundo BALLOU(1998), o transporte capaz de absorver entre 33,3 e 66,6% dos custos logsticos totais. Surge, ento, a necessidade de se entender os fundamentos do transporte e sua influncia no desempenho logstico da empresa.

Intermodal: envolve mais de uma modalidade (ex.: Rodovirio e Ferrovirio); Multimodal: envolve mais de uma modalidade, porm, regido por um nico contrato; Segmentados: envolve diversos contratos para diversos modais; Sucessivos: quando a mercadoria, para alcanar o destino final, necessita ser transbordada para prosseguimento em veculo da mesma modalidade de transporte (regido por um nico contrato). Todas as modalidades tm suas vantagens e desvantagens. Algumas so adequadas para um determinado tipo de mercadorias e outras no. Segue descrio sucinta dos diversos modais.

Tipos de Modais
Rodovirio O transporte rodovirio apresenta baixo custo inicial de implantao, exigindo apenas a construo do leito, uma vez que os veculos pertencem a terceiros. Trata-se do sistema de transporte mais utilizado no pas, apesar de registrar elevado custo operacional e excessivo consumo de leo diesel. Possui grande flexibilidade operacional, permitindo acessos a pontos isolados. Apresenta grande competitividade para o transporte de cargas dispersas, isto , no concentradas na origem ou no destino e o de curtas distncias, onde seu maior custo operacional compensado pela eliminao de transbordos. O transporte rodovirio na Amrica do Sul regido pelo Convnio sobre Transporte Internacional Terrestre entre Brasil, Argentina, Bolvia, Chile, Paraguai, Uruguai e Peru, firmado em Santiago do Chile, 1989. Esse convnio regulamenta os direitos e obrigaes no trfego regular de caminhes em viagens entre os pases consignatrios (MDCI 2002). No Brasil algumas rodovias ainda apresentam estado de conservao ruim, aumentando os custos com manuteno dos veculos. Alm disso, a frota antiga e sujeita a roubo de cargas. VANTAGENS

 Adequado para curtas e mdias distncias; Simplicidade no atendimento das demandas e agilidade no acesso s cargas; Menor manuseio da carga e menor exigncia de embalagem; O desembarao na alfndega pode ser feito pela prpria empresa transportadora. DESVANTAGENS Custo de fretes mais elevados em alguns casos; Menor capacidade de carga entre todos os outros modais; Menos competitivo para longas distncias; Com relao segurana no transporte rodovirio de cargas, tecnologias com rastreamento de veculos por satlite, bloqueio remoto de combustvel, entre outras tecnologias, esto sendo utilizadas por empresas do setor de transporte, visando reduzir os riscos de transporte. Ocorre que essas tecnologias possuem elevados custos de aquisio, de maneira que grande parte da frota rodoviria de carga encontra-se margem dessas inovaes. Ferrovirio O transporte ferrovirio possui um custo de implantao elevado, no apenas pela exigncia de leitos mais elaborados, como tambm pela aquisio simultnea do material rodante, constitudo de locomotivas e vages. Apresenta baixo custo operacional e pequeno consumo de leo diesel, em relao ao transporte rodovirio. No apresenta grande flexibilidade, operando atravs de pontos fixos, caracterizados por estaes e ptios de carga, sendo muito competitivo no transporte de cargas com origem e destinos fixos e para longas distncias, onde os transbordos realizados na origem e no destino so compensados pelo menor custo do transporte. O transporte ferrovirio na Amrica do Sul tambm regido pelo Convnio sobre Transporte Internacional. O transporte ferrovirio adequado para o transporte de mercadorias agrcolas, derivados de petrleo, minrios de ferro, produtos siderrgicos, fertilizantes, entre outros. VANTAGENS Adequado para longas distncias e grandes quantidades de carga;

Menor custo do transporte. DESVANTAGENS Diferena na largura das bitolas; Menor flexibilidade no trajeto; Necessidade maior de transbordo. DUTOVIARIO. O transporte dutoviario feito atravs de tubos (dutos), baseando se na diferena de presso. Sua utilizao privilegia materiais fluidos, tal como gases, lquidos e slidos granulares. O sistema apresenta elevado custo de implantao e baixo custo operacional. Possui pequena flexibilidade, operando apenas entre pontos fixos, que so as estaes de bombeamento e recalque. No entanto, o transporte dutovirio registra muita competitividade para o transporte em alta velocidade de grandes quantidades de fluidos. VANTAGENS Alta confiabilidade, pois possui poucas interrupes; Pouco influenciado meteorolgicos. DESVANTAGENS Nmero limitado de servios e capacidade. MARITIMO O transporte martimo apresenta baixo custo de implantao e de operao. Apesar de limitado s zonas costeiras, registra grande competitividade para longas distncias. Necessita de transporte complementar, o que pode torn-lo inadequado para algumas rotas. O transporte martimo o modal mais utilizado no comrcio internacional. Possibilidade de navegao interior atravs de rios e lagos. VANTAGENS Maior capacidade de carga; Carrega qualquer tipo de carga; Menor custo de transporte. DESVANTAGENS Necessidade de transbordo nos portos; Longas distncias dos centros de produo; por fatores

 Menor flexibilidade nos servios aliado a freqentes congestionamentos nos portos. HIDROVIRIO ou AQUAVIRIO O transporte hidrovirio apresenta baixo custo de implantao, quando da ocorrncia de uma via natural. Tal custo, no entanto, aumenta bastante se houver necessidade de construo de canais, barragens e eclusas, por exemplo. Seu custo operacional, pequeno em vias perenes de grande calado, aumenta de maneira sensvel em vias de baixo calado e de utilizao sazonal, onde no possvel operar em perodos de seca. Apresenta baixa velocidade operacional e alcance limitado ao curso natural da via utilizada. Atinge excelente competitividade quando satisfeitas as condies de via natural, perene e de grande calado. VANTAGENS Custos de perdas e danos so considerados baixos. DESVANTAGENS Costuma ser mais lento que o modo ferrovirio; Disponibilidade e confiabilidade so fortemente influenciadas pelas condies meteorolgicas. AEROVIRIO O transporte aerovirio apresenta baixo custo de instalao e elevado custo operacional. Registra grande flexibilidade e permite o acesso a pontos isolados do pas, com alta velocidade operacional. o meio ideal para o transporte de mercadorias de grande valor e de materiais perecveis em situaes excepcionais. Algumas dessas situaes so catstrofes, guerras e epidemias. Devido a seu elevado custo operacional, o transporte areo no apresentado como alternativa, limitando-se sua utilizao a casos especficos. o transporte adequado para mercadorias de alto valor agregado, pequenos volumes ou com urgncia na entrega. VANTAGENS o transporte mais rpido; No necessita embalagem mais reforada (manuseio mais cuidadoso);

Os aeroportos normalmente esto localizados mais prximos dos centros de produo. DESVANTAGENS Menor capacidade de carga; Valor do frete mais elevado em relao aos outros modais.

GESTO DE ESTOQUES
Estoque representa a quantidade de bens fsicos que so mantidos espera da venda (ou da produo), por um determinado tempo. So considerados como bens em estoques, as matrias-primas, os produtos semi-acabados, os produtos acabados e as mercadorias compradas de terceiros. Os estoques so os materiais que no so utilizados em determinado momento, mas que existe em funo de futuras necessidades. Logo, estocar reservar os produtos/mercadorias para utilizao futura. Estoque como a acumulao armazenada de recursos materiais em um sistema de transformao. Algumas vezes o estoque tambm usado para descrever qualquer recurso armazenado. Gesto de estoque Podemos definir que a gesto de estoque constitui uma srie de aes que permitem ao administrador verificar se os estoques esto sendo bem utilizados, bem localizados em relao aos setores que deles utilizam, bem manuseados e bem controlados. A gesto de estoque , basicamente o ato de gerir recursos ociosos possuidores de valor econmico e destinado ao suprimento das necessidades futuras de material, numa organizao. A gesto de estoque visa, portanto, numa primeira abordagem, manter os recursos ociosos expressos pelo inventrio em constante equilbrio em relao ao nvel econmico timo dos investimentos. Pode ser entendido ainda, como certa quantidade de itens mantidos em disponibilidade constante e renovados, permanentemente, para produzir lucros e servios. Os estoques constituem um vnculo entre as etapas do processo de compra e venda, no processo de comercializao em empresas

comercias, e entre as etapas de compra, transformao e venda, no processo de produo em empresas industriais. Em qualquer ponto do processo formado por essas etapas, os estoques desempenham um papel importante na flexibilidade operacional da empresa. Funcionam como amortecedores das entradas e sadas entre as duas etapas os processos de comercializao e de produo, pois minimizam os efeitos de erros de planejamento e as oscilaes inesperadas de oferta e procura, ao mesmo tempo em que isolam ou diminuem as interdependncias das diversas partes da organizao empresarial. Conforme Vendrame (2008), funes do estoque so: as principais

Estoque de Segurana ou Reserva Segundo Tfoli (2008), o consumo mdio mensal dos itens de estoque e o tempo de reposio variam muito; variam muito de item para item, de uma poca para outra, que leva as empresas a manter os estoques de segurana. O estoque de segurana um amortecedor destinado a minorar os efeitos de variaes, do consumo mdio mensal do tempo de reposio ou de ambos conjuntamente. Esta ao concentra-se em determinar uma reserva de estoque que equilibre tanto os custos de oportunidade das possveis faltas de estoque como os custos de estocagens de maiores quantidades de materiais no almoxarifado. Tem como objetivo compensar as incertezas inerentes ao fornecimento e demanda e permite manter um fluxo regular de produo. Estoque Mximo Conforme Tfoli (2008), o estoque mximo igual soma do estoque de segurana mais o lote de suprimento, seja ele o lote econmico ou no. Sofrem limitaes de ordem fsica, manuseio, custos, inventrios e riscos. Como os componentes desse tipo de estoque so o suprimento e o estoque de reserva variar todas as vezes que um ou outro ou ambos variarem. Estoque de Antecipao Segundo Tfoli (2008), o estoque de antecipao pode ser usado para compensar diferenas de ritmo de fornecimento e demanda. mais usado quando as flutuaes de demanda so significativas, mas relativamente previsveis. Ele tambm pode ser usado quando as variaes de fornecimento so significativas. Importncia e classificao do estoque Segundo Vendrame (2008), nos diversos tipos de operaes, o estoque surge porque as taxas de fornecimento nem sempre coincidem com as taxas de demanda. Portanto, os estoques so necessrios para conciliar as diferenas entre fornecimento e demanda. O estoque importante para que no ocorram interrupes ocasionais e no esperadas no fornecimento ou demanda (estoque de segurana). Outro importante fator saber lidar com a inabilidade de fabricar todos os produtos simultaneamente com as flutuaes conhecidas no fornecimento ou demanda (estoque de antecipao) e lidar com os tempos de transporte na rede de suprimentos (estoque no canal de distribuio). No pertinente classificao dos estoques: Estoque a composio de materiais em

a. garantir o abastecimento de materiais empresa, neutralizando os efeitos b. de, Demora ou atraso no fornecimento de materiais; Sazonalidade no suprimento; b. minimizar os riscos de dificuldade no fornecimento. c. proporcionar economias de escala, Atravs da compra ou produo em. lotes econmicos; Pela flexibilidade do processo produtivo; Pela rapidez e eficincia no atendimento s necessidades.

Tipos de estoque
Conforme Tfoli (2008), a determinao dos nveis de estoque, na fase do planejamento, consiste basicamente na fixao do estoque mnimo, estoque de segurana, do lote de suprimento e do estoque mximo. Estoque Mnimo O estoque mnimo a quantidade de itens estocados a partir das quais so efetuados os pedidos de reposio. So fundamentais: o estoque de segurana e os tempos de entrega e consumo dirio. Os Pontos de Pedidos, isto , os pedidos de compra de materiais devem ser emitidos quando as quantidades estocadas atingirem nveis suficientes apenas para cobrir os estoques de segurana (reserva) fixados e os consumos (ou vendas) previstos para os perodos correspondentes aos prazos de entrega dos fornecedores. (TFOLI, 2008).

processamento, materiais semi-acabados, materiais acabados que no so utilizados em determinado momento na empresa, mas que precisam existir em funo de futuras necessidades. Ele constitui todo o sortimento de materiais que a empresa possui e utiliza no processo de produo de seus produtos ou servios, ou podem ser entendidos ainda como certa quantidade de itens mantidos em disponibilidade constante e renovados, permanentemente, para produzir lucros e servios. Controle do estoque Vendrame (2008), conceitua que o objetivo bsico do controle de estoques evitar a falta de material sem que esta diligncia resulte em estoques excessivos s reais necessidades da empresa. O controle de estoque procura manter os nveis estabelecidos em equilbrio com as necessidades de demanda, consumo ou das vendas ou custos da decorrentes. Os nveis dos estoques esto sujeitos a velocidade da demanda. Se a constncia da procura sobre o material for maior que o tempo de ressuprimento, pode ocorrer a ruptura ou esvaziamento do estoque, com prejuzos visveis para produo, manuteno e vendas. Contrapartida, se no dimensionarmos as necessidades do estoque, poderemos chegar ao ponto de excesso de material ou ao transbordamento de seus nveis em relao a demanda real, com prejuzos para circulao de capital. Segundo Vendrame (2008), o equilbrio entre a demanda e a obteno de material o principal o objetivo do controle do estoque, para garantir uma gesto eficiente e eficaz. Conforme Vendrame (2008), para organizar um setor de controle de estoques, inicialmente devemos descrever suas funes principais: a. Determinar o que deve permanecer em estoque. Nmero de itens; b. Determinar quando se devem reabastecer os estoques. Periodicidade; c. Determinar quanto de necessrio para um perodo estoque ser

f. Receber, armazenar e atender os materiais estocados de acordo com as necessidades; g. Controlar os estoques em termos quantidade e valor, e fornecer h. informaes sobre a posio do estoque; i. Manter inventrios peridicos para avaliao das quantidades e estados j. dos materiais estocados; k. Identificar e retirar do estoque os itens obsoletos e danificados. de

Avaliao de estoques
O estoque pode ser avaliado por trs mtodos: Primeiro que entra primeiro que sai (Peps), ultimo que entra, primeiro que sai (Ueps) e Custo mdio. Peps um processo que obedece ordem das sadas pelo valor da entrada. De acordo com Pozo (2007), este mtodo baseado na cronologia das entradas e sadas. O procedimento de baixa dos itens de estoque feito para ordem de entrada do material na empresa, primeiro que entrou ser o primeiro que sara e assim utilizar seus valores na contabilizao do estoque. Ueps, este mtodo obedece ao processo de que o primeiro a sair dever ser o ltimo que entrou no estoque. Esse processo facilita a valorizao do saldo estipulado pelo ltimo preo e na contabilizao dos produtos para a definio de preos de venda, refletindo custos mais prximos da realidade do mercado. O Custo Mdio o mtodo mais usado freqentemente, pois ele o mais simples e evita o excesso de preos nos produtos. Apurao do custo mdio efetuada dividindose o custo total do estoque pelas unidades nele existente. Assim, ele ter o valor mdio entre as entradas e as sadas, ou seja, o valor total dos produtos adquiridos dividido pela quantidade existente de produtos, obtendo assim o preo que ser atribudo na venda. O Custo mdio recalculado sempre que feita uma entrada ou uma sada do estoque. (POZO, 2007).

d. predeterminado. Quantidade de compra; e. Acionar o departamento de compras para executar aquisio de estoque;

Considerando a movimentao hipottica abaixo. Calcule o valor final do estoque pelos mtodos peps, ueps e mdia mvel.

Data 6/9 13/10 30/10 27/11

Movimentao Entrada de 100 unidades a 6,00 Entrada de 120 unidades a 6,20 Entrada de 90 unidades a 5,90 Sada de 140 unidades

Na avaliao dos resultados da curva ABC, percebe-se o giro dos itens no estoque, o nvel da lucratividade e o grau de representao no faturamento da organizao. Os recursos financeiros investidos na aquisio do estoque podero ser definidos pela anlise e aplicao correta dos dados fornecidos com a curva A Tcnica ABC Numa tpica classificao ABC, surgiro grupos divididos em trs classes, como segue: a) Classe A: Grupo de itens mais importantes que devem ser tratados com uma ateno bem especial pela administrao. b) Classe B: grupo de itens em situao intermediaria entre as classes A e C. c) Grupo de itens menos importantes que justificam pouca ateno por parte da administrao. Nesta tcnica, pequena percentagem de itens responsvel por uma grande percentagem do valor de demanda ou consumo anual, normalmente ocorre. Dias (1995), afirma que apesar da configurao acima ser vlida como "padro tpico", em se tratando de curva ABC a classificao no deve ter como regra rgida ser composta por trs classes. Assim, uma anlise ABC deve obrigatoriamente refletir a dificuldade de controle de um item e o impacto deste item sobre os custos e a rentabilidade, o que de certa maneira pode variar de empresa para empresa. Deve-se ter em mente ainda que, apesar da anlise ABC ser usualmente ilustrada atravs do valor de consumo anual, este apenas um dos muitos critrios que pode afetar a classificao de um item. A seguir, alguns fatores que afetam a importncia de um item e que podem ser utilizados como critrios qualificadores numa anlise ABC, conforme Dias (1995). a) Cuidados de armazenagem para um item; b) Custos de falta de material; c) Mudanas de engenharia (projeto).

A Curva ABC A Curva ABC ou 80-20, baseada no teorema do economista aVilfredo Pareto, na Itlia, no sculo XIX, num estudo sobre a renda e riqueza, ele observou uma pequena parcela da populao, 20%, que concentrava a maior parte da riqueza, 80%, conforme Pinto (2002). Tratase de classificao estatstica de materiais, baseada no princpio de Pareto, em que se considera a importncia dos materiais, baseada nas quantidades utilizadas e no seu valor. Tambm pode ser utilizada para classificar clientes em relao aos seus volumes de compras ou em relao lucratividade proporcionada; classificao de produtos da empresa pela lucratividade proporcionada, etc, conforme Pinto (2002). No que diz respeito anlise de clientes, a curva ABC serve para analisar a dependncia ou risco face a um cliente, ou ainda para que tipo de clientes a organizao se deve focar. Consiste em ordenar os clientes por ordem decrescente da sua contribuio para a empresa, de modo a se poder segmentar por grau de dependncia, de risco ou ainda por outro critrio a definir. Segundo Pinto (2002), numa organizao, a curva ABC muito utilizada para a administrao de estoques, mas tambm usada para a definio de polticas de vendas, para o estabelecimento de prioridades, para a programao de produo, Para a administrao de estoques, por exemplo, o administrador a usa como um parmetro que informa sobre a necessidade de aquisio de itens - mercadorias ou matriasprimas - essenciais para o controle do estoque.

Curva Abc - Tabela

tendo em vista seu valor, deve ser mais rigorosamente controlado, e tambm devem ter estoque de segurana bem pequeno. O estoque e a encomenda dos itens da classe C devem ter controles simples, podendo at ter estoque de segurana maior. J os itens da classe B devero estar em situao intermediria.

Previso de estoques
Mtodos de Previso De Estoques A previso de consumo ou demanda estabelece estimativas futuras dos produtos acabados comercializados pela empresa. Define, portanto, quais produtos, quanto desses produtos e quando sero comprados pelos clientes. As caractersticas bsicas da previso so: o ponto de partida planejamento de estoques; de todos

Depois disso, colocam-se em ordem os itens de acordo com a classificao (5). Para cada item, lana-se o valor de consumo acumulado (6), que igual ao seu valor de consumo somado ao valor de consumo acumulado da linha anterior. Para cada item, calcula-se o percentual sobre o valor total acumulado (7), que igual ao seu valor de consumo acumulado dividido pelo valor de consumo acumulado do ltimo item. Veja tabela abaixo.

dos mtodos empregados, de grande eficcia; qualidade das hipteses que se utiliza no raciocnio.

As informaes bsicas que permitem decidir quais sero as dimenses e a distribuio no tempo da demanda dos produtos acabados podem ser classificadas em duas categorias: quantitativas e qualitativas. 1 - Quantitativas a) evoluo das vendas no passado; Para a definio das classes A, B e C, adota-se o critrio de que A = 20%; B = 30%; e C = 50% dos itens. Na tabela acima, h dez itens, em que 20% so os dois primeiros itens, 30% os trs itens seguintes e 50% os cinco ltimos itens, resultando, assim, os seguintes valores: b) variveis que dependem diretamente das vendas; c) variveis de fcil previso(populao, renda, PIB,etc.); d) influncia da propaganda. 2 - Qualitativas - Classe A (2 primeiros itens) = 62,44%; - Classe B (3 itens seguintes) = (83,85% 62,44%) = 21,41%; - Classe C (5 itens restantes) = (100% -83,85%) = 16,15%; Assim, se houvesse a necessidade de controlar 80% do valor do estoque, deve-se controlar apenas os quatro primeiros itens (j que eles representam 80 %). O estoque (ou as compras, ou o transporte, etc.) dos itens da classe A, a) opinio gerencial; b) opinio dos vendedores; c) opinio dos compradores; d) pesquisa de mercado. As tcnicas de previso do consumo podem ser classificadas em trs grupos: a) Projeo: so aquelas que admitem que o futuro ser repetio do passado ou as vendas

evoluiro no tempo; segundo a mesma lei observada no passado, este grupo de tcnicas de natureza essencialmente quantitativa. b) Explicao: procuram-se explicar as vendas do passado mediante leis que relacionem as mesmas com outras variveis cuja evoluo conhecida ou previsvel. So basicamente aplicaes de tcnicas de regresso e correlao. c) Predileo : funcionrios experientes e conhecedores de fatores influentes nas vendas e no mercado estabelecem a evoluo das vendas futuras. Se o comportamento permanecer inaltervel, a previso de evoluo futura poder ser feita seguramente sobre o conhecimento da evoluo de consumo no passado. Os principais fatores que alteram o comportamento de consumo so: influncia polticas; influncias conjunturais; influncias sazonais; alteraes clientes; no comportamento dos

Junho Julho

42 38

A previso de consumo para agosto de 38 unidades Mtodo da mdia mvel : Este mtodo uma extenso do anterior, em que a previso para o prximo perodo obtida calculando-se a mdia dos valores de consumo nos perodos anteriores. MS Maro Abril Maio Junho Julho Unidades 30 40 30 42 38

Qual a previso de consumo para agosto?

Desvantagens do mtodo: a) as mdias mveis podem gerar movimentos cclicos, ou de outra natureza no existente nos dados originais; b) as mdias mveis so afetadas pelos valores extremos; isso pode ser superado utilizando-se a mdia mvel ponderada com pesos apropriados c) As observaes mais antigas tm o mesmo peso que as atuais, d) exige a manuteno de um nmero muito grande de dados. Vantagens: a) simplicidade e facilidade de implantao; b) admite processamento manual.

inovaes tcnicas; produtos retirados produo; da linha de

alterao da produo; e preos competitivos dos concorrentes.

So apresentadas a seguir algumas tcnicas quantitativas usuais para calcular a previso de consumo. Mtodo do ltimo perodo: Este modelo mais simples e sem base matemtica consiste em utilizar como previso para o perodo seguinte o valor ocorrido no perodo anterior. Se colocarmos em um grfico os valores ocorridos e as previses, obteremos duas curvas exatamente iguais, porm deslocadas de um perodo de tempo.

Mtodo da mdia mvel ponderada Este mtodo uma variao do modelo anterior em que os valores dos perodos mais prximos recebem peso maior que os valores correspondentes aos perodos mais anteriores. Exemplo: O consumo de 4 anos de uma pea foi de: 2010 60 und. 20%

Exemplo: MS Maro Abril Maio Unidades 30 40 30

2011 63 und. 30% 2012 66 und. 50% Qual dever ser o consumo previsto para 2013, utilizando-se o mtodo da mdia mvel ponderada, com n igual a 3? R. = (0,5 x 66) + (0,3 x 63) + (0,2 x 60) = 33 + 18,9 + 12 = 63,9 unid

Administrao de Materiais. tcnicas de estocagem so:

As

principais

Mtodo da mdia com ponderao exponencial Este mtodo elimina muitas desvantagens dos mtodos da mdia mvel e da mdia mvel ponderada. Alm de dar mais valor aos dados mais recentes, apresenta menor manuseio de informaes passadas. Apenas trs valores so necessrios para gerar a previso para o prximo perodo: a previso do ltimo perodo; o consumo ocorrido no ltimo perodo; uma constante que determina o valor ou ponderao dada aos valores mais recentes.

Carga unitria: Embalagens de transporte (pallets) arranjam uma certa quantidade de material (como se fosse uma unidade), facilitando o manuseio, transporte e armazenagem, economizando tempo de armazenagem, carga e descarga, esforo, mode-obra e rea; A formao de carga unitria se atravs de pallets. Pallet um estrado de madeira padronizado, de diversas dimenses. Suas medidas convencionais bsicas so 1.100mm x 1.100mm, como padro internacional para se adequar aos diversos meios de transportes e armazenagem; Caixas ou gavetas: Ideal para materiais de pequenas dimenses, como parafusos, arruelas, material de escritrio, etc, at na prpria seo de produo; Os tamanhos e materiais utilizados na sua construo sero os mais variados em funo das necessidades especficas de cada atividade. Prateleiras: Destinadas a materiais de tamanhos diversos e para o apoio de gavetas ou caixas. Adequadas para peas pequenas e leves e quando o estoque no muito grande. Constitui o sistema mais simples e econmico. Raques: Para peas longas e estreitas (como tubos, barras, tiras, vergalhes e feixes). Podem ser montados em rodzios, para facilitar o deslocamento; Empilhamento: Uma variante das caixas, para aproveitar ao mximo o espao vertical, reduzindo a necessidade de divises nas prateleiras (formando uma nica prateleira) e facilitando a utilizao das empilhadeiras. As caixas ou pallets so empilhados uns sobre os outros, obedecendo a uma distribuio quantitativa; Container flexvel: uma das tcnicas mais recentes, utilizada para slidos a granel e lquidos em sacos. uma espcie de saco feito com tecido resistente e borracha vulcanizada, com um revestimento interno conforme o uso.

Esse modelo procura prever o consumo apenas com a sua tendncia geral, eliminando a reao exagerada a valores aleatrios. Ele atribui parte da diferena entre o consumo atual e o previsto a uma mudana de tendncia e o restante a causas aleatrias.

Armazenamento
Na definio do local adequado armazenamento devemos considerar: para o

- Volume das mercadorias / espao disponvel; - Resistncia / tipo das mercadorias (itens de fino acabamento); - Nmero de itens; - Temperatura, umidade, incidncia de sol, chuva, etc; - Manuteno das embalagens originais / tipos de embalagens; - Velocidade necessria no atendimento; - O sistema de estocagem escolhido deve seguir algumas tcnicas imprescindveis na

Arranjo Fsico - Layout Planejar o arranjo fsico de uma certa instalao significa tomar decises sobre a forma como sero dispostos, nessa instalao, os centros de trabalho que a devem permanecer. Pode-se conceituar como centro de trabalho a qualquer

coisa que ocupe espao: um departamento, uma sala, uma pessoa ou grupo de pessoas, mquinas, equipamentos, bancadas e estaes de trabalho, etc. Em todo o planejamento de arranjo fsico, ir existir sempre uma preocupao bsica: tornar mais fcil e suave o movimento do trabalho atravs do sistema, quer esse movimento se refira ao fluxo de pessoas ou de materiais. Podemos citar em princpio trs motivos que tornam importantes as decises sobre arranjo fsico: a) elas afetam a capacidade da instalao e a produtividade das operaes: uma mudana adequada no arranjo fsico pode muitas vezes aumentar a produo que se processa dentro da instalao no fluxo de pessoas e/ou materiais; b) mudanas no arranjo fsico podem implicar no dispndio de considerveis somas de dinheiro, dependendo da rea afetada e das alteraes fsicas necessrias nas instalaes, entre outros fatores; c) as mudanas podem apresentar elevados custos e dificuldades tcnicas para futuras reverses; podem ainda causar interrupes indesejveis no trabalho. Por todos esses motivos, poderia primeira vista parecer que um arranjo fsico, uma vez estabelecido, quase imutvel e se aplica prioritariamente a novas instalaes. Isso no verdade, entretanto, diversos fatores podem conduzir a algumas mudanas em instalaes j existentes: a ineficincia de operaes, taxas altas de acidentes, mudanas no produto ou no servio ao cliente, mudanas no volume de produo ou fluxo de clientes. Num esforo de sistematizao, costuma-se agrupar os arranjos fsicos possveis em trs grandes tipos: - Arranjo fsico linear (por produto): corresponde ao sistema de produo contnua (como linha de montagem); utilizado para fabricao de grandes quantidades de um s produto, ou produtos padronizados.

- Arranjo fsico funcional (por processo): corresponde ao sistema de produo de fluxo intermitente (como a produo por lotes ou encomendas); utilizado apara fabricao de pequenas quantidades e produo flexivel: vrios tipos e estilos. - Arranjo fsico de posio fixa: corresponde ao sistema de produo em projetos.

Localizao de Materiais Sistema de estocagem fixo (centralizado) Sistema de estocagem livre (descentralizado) Centralizado Estocagem em um nico local Facilita o planejamento inventrio e o controle. da produo, o

Pode ocorrer desperdcio armazenamento Descentralizado

de

rea

de

No existem locais fixos, estocagem junto aos pontos de utilizao. A entrega e o inventrio so mais rpidos, o trabalho com o fichrio e documentao menor Risco de possuir material perdido em estoque

Inventrio Fsico a verificao da existncia dos materiais da empresa, atravs de um levantamento fsico de contagem, para confrontao com os estoques registrados nas fichas, efetuado periodicamente, para efeito de balano contbil fsico e financeiro do almoxarifado, sees, depsitos e de toda a empresa, atendendo a exigncia fiscal da legislao. 1 - Levantamento Os inventariantes so escolhidos e agrupados em duas equipes: de contagem (ou de reconhecimento) e revisora (ou de reviso); Devem ser agrupados os itens iguais, identificados com os cartes e isolados os que no sero inventariados.

2 - Contagem 1) Cada item contado duas vezes; 2) A primeira contagem feita pela equipe recolhedora, que fixar o carto de inventrio em cada item, anotando a quantidade da contagem no destaque do carto de inventrio; 3) A Segunda contagem feita pela equipe revisora. Obs: Todos os registros de movimentaes de estoque devem ser atualizados at a data do inventrio, quando devero ser suspensas para evitar erros. 3 - Apurao O coordenador do inventrio dever conferir ambas as contagens. Se positivo, o inventrio para o item est correto, se no dever haver uma terceira contagem por outra equipe diferente. 4 - Conciliao Em caso de divergncias, os responsveis pelo controle do estoque devero justificar as diferenas entre o estoque contbil e inventariado, atravs de relatrio.

3. Definio de uma poltica de preservao, com embalagens convenientes aos materiais; 4. Ordem, arrumao e limpeza, de forma constante; 5. Segurana incndios, etc. patrimonial contra furtos,

Resultados da otimizao do armazenamento 1. Mxima utilizao do espao; 2. Efetiva utilizao dos recursos disponveis; 3. Pronto acesso a todos os itens (seletividade); 4. Mxima proteo aos itens estocados; 5. Boa organizao; 6. Satisfao das necessidades dos clientes. Tipos de armazenamento O esquema de armazenagem escolhido por uma empresa depende da situao geogrfica de suas instalaes, da natureza de seus estoques, tamanho e respectivo valor. A disposio dos materiais deve se enquadrar em uma das alternativas que melhor atenda a seu fluxo: a) Armazenagem por agrupamento: Facilita as tarefas de arrumao e busca, mas nem sempre permite o melhor aproveitamento do espao; b) Armazenagem por tamanhos: Permite bom aproveitamento do espao; c) Armazenagem por freqncia: Implicam armazenar to prximo quanto possvel da sada os materiais que tenham maior freqncia de movimentos; d) Armazenagem Especial - Ambiente climatizado: Destinado a materiais que exigem tratamento especial; - Inflamveis: Os produtos inflamveis obedecem a rgidas normas de segurana.

Objetivos do Armazenamento O avano tecnolgico proporcionou a otimizao de uma srie de processos e rotinas das organizaes. Na rea de armazenagem, introduziram-se novos mtodos de racionalizao e fluxos de distribuio de produtos, estendendo as melhorias adequao das instalaes e utilizao de novos equipamentos para movimentar cargas. A prtica do armazenamento visa utilizar o espao nas trs dimenses, da maneira mais eficiente possvel. Logo, as instalaes devem proporcionar rpida movimentao de materiais, de maneira fcil e prtica.

Cuidados essenciais para o armazenamento 1. Determinao do local; 2. Definio adequada do layout;

Critrios para armazenagem de cilindros de gases especiais: Grupo 1: No inflamveis, no corrosivos, baixa toxidez;

Grupo 2: Inflamveis, no corrosivos, baixa toxidez; Grupo 3: Inflamveis, txicos e corrosivos; Grupo 4: Txicos inflamveis; e/ou corrosivos, no

O desenvolvimento da embalagem acompanhou o desenvolvimento humano, da necessidade inicial do homem de armazenar gua e alimentos em algum recipiente, visando sobrevivncia prpria, at o inicio das atividades comerciais, e disseminao do uso das embalagens. Atualmente esto presentes em todos os produtos, com formas variadas, e funes variadas, sempre com a evoluo das tecnologias utilizadas, que as tornam cada vez mais eficientes e estratgicas. Para a logstica, a embalagem item de fundamental importncia, possui relacionamento em todas as reas, e essencial para atingir o objetivo logstico de disponibilizar as mercadorias no tempo certo, nas condies adequadas ao menor custo possvel, principalmente na distribuio internacional. Para se ter uma idia da representatividade da embalagem na economia, segundo Moura e Banzato (2000), os gastos com embalagem representam aproximadamente 2% do PNB. E o Brasil perde entre 10% e 15% da sua receita de exportao por causa de embalagens deficientes. As principais funes da embalagem so: conteno, proteo e comunicao. A conteno refere-se funo de conter o produto, de servir como receptculo, por exemplo, quando ocorre do produto vazar da embalagem, esta funo no foi cumprida. O grau de eficincia da embalagem nesta funo depende das caractersticas do produto. Uma mercadoria perigosa, inflamvel, deve sempre ter 100% de eficincia, realizando o investimento necessrio para tal. Enquanto que um fabricante de um material de menor valor, como sal, por exemplo, pode permiti-se utilizar uma embalagem com menor grau de eficincia nesta funo, o mesmo ocorre com relao funo de proteo. A funo de proteo possibilita o manuseio do produto at o consumo final, sem que ocorra danos na embalagem, e/ou produto. Tambm com relao a esta funo deve-se estabelecer o grau desejado de proteo ao produto. Alguns dos principais riscos aos qual a embalagem est submetida so: choques, acelerao, temperatura, vibrao, compresso, oxidao, perfurao, esmagamento, entre outros.

Grupo 5: Espontaneamente inflamveis; Grupo 6: Muito venenosos: Os cilindros devem ser colocados em reas cobertas, ventiladas e em posio vertical, de modo compacto, impedindo a movimentao. Somente podem ser armazenados juntos os gases cuja soma dos nmeros do grupo perfizerem 5 (argnio grupo 1 + amnia grupo 4); - Perecveis: Devem ser armazenados segundo o mtodo FIFO (First in First Out) o primeiro que entra o primeiro que sai. e) Armazenagem em rea externa muitos materiais podem ser armazenados em reas externas, o que diminui os custos e amplia o espao interno. Podem ser colocados em reas externas material a granel, tambores e contentores, pecas fundidas, chapas de metal e outros. Coberturas Alternativas - Galpo fixo: Construdo com perfilados de alumnio extrudado e conexes de ao galvanizado, cobertos com laminado de PVC anti-chama, de elevada resistncia a rasgos, fungos e raios ultravioleta; - Galpo mvel: Semelhante ao galpo fixo, com a vantagem de possuir flexibilidade (capacidade de deslocamento) permitindo a manipulao de materiais em qualquer lugar, eliminando a necessidade de corredores. Independente de qualquer critrio ou considerao seleo do mtodo de armazenamento, oportuno salientar a convenincia a respeito s indicaes contidas nas embalagens em geral, por meio dos smbolos convencionais que indicam os cuidados a serem seguidos no manuseio, transporte e armazenagem, de acordo com a carga contida. Embalagem A embalagem se tornou item fundamental da vida de qualquer pessoa e principalmente das atividades de qualquer empresa.

E a funo de comunicao a que permitem levar a informao, utilizando diversas ferramentas, como smbolos, impresses, cores. Nas embalagens primrias, esta funo ocorre diretamente com os consumidores finais, trazendo informaes sobre a marca e produto. E nas embalagens ditas industriais, relacionadas logstica, a comunicao ocorre na medida em que impresses de cdigos de barra nas embalagens, marcaes, cores ou smbolos permitam a localizao e identificao de forma facilitada nos processos logsticos de armazenagem, estoque, separao de pedidos, e transporte. A interao da embalagem com as operaes logsticas, deve iniciar-se no planejamento da embalagem, pois nesta etapa so definidos aspectos fundamentais, que iro influenciar todo o processo, como: dimenses, tipo de material, design, custo e padronizao das embalagens. Estes aspectos so fundamentais para o planejamento e eficincia no armazenamento e transporte dos produtos, caso a embalagem no seja planejada de acordo com os recursos existentes (mquinas movimentao, espao fsico, modal transporte), ser necessrio adequar todos os recursos embalagem. Segundo Moura &Banzato (2001) ao se falar em padronizao de embalagens, na maioria das vezes refere-se padronizao das dimenses, e no do material. Isto porque so estas as caractersticas que influenciam mais a capacidade do equipamento de movimentao, e no o tipo de material utilizado na fabricao. A reduo da variabilidade de embalagens facilita o armazenamento, manuseio e movimentao dos materiais, reduzindo o tempo de realizao destas tarefas, por proporcionar uma padronizao destes mtodos, dos equipamentos de movimentao, e de armazenamento. Alm da reduo do tempo, outra vantagem da padronizao a reduo de custos. A embalagem tem interao com todas as funes da logstica, armazenamento, manuseio, movimentao de materiais, e transporte. Desta interao com as funes logsticas, pode-se conseguir reduo de custos, de tempo na entrega final do produto, reduo de perdas, e aumento do nvel de servio ao cliente. Na movimentao de materiais, dentro dos armazns, e na troca de modal de transporte, onde a embalagem sofre os maiores impactos,

que podem causar danos a embalagem primria, e produto, e onde os impactos da falta de planejamento podem ser percebidos, seja pelo alto nmero de perdas, e/ou adaptao dos equipamentos de transporte, seja pelo aumento do custo decorrente destas perdas, e impossibilidade de padronizao dos mtodos e equipamentos de movimentao, que acabam por aumentar a necessidade de mo-de-obra e reduzir a eficincia. Neste sentido Moura&Banzato (2000) citam alguns pontos a serem analisados: at que ponto a embalagem para Matria-Prima e para produtos acabados facilita as operaes de recebimento, descarga, inspeo, movimentao; at que ponto as unidades de movimentao como caixa, paletes e contenedores facilitam a estocagem, e at que ponto a embalagem facilita o descarte e a reciclagem? A embalagem proporciona a proteo necessria ao produto durante o processo de armazenagem, assegurando sua integridade, pode proporcionar melhor utilizao do espao nos armazns, e facilitar a identificao e separao dos produtos, evitando retrabalho com correes. Na definio do tipo de transporte deve-se verificar o ambiente ao qual os produtos sero submetidos, cada modal tem caractersticas prprias, que exigem cuidados especficos. Os maiores riscos durante o processo de transporte so: alteraes clima, impactos com acelerao, vibraes, choque, umidade. Alm das condies necessrio conhecer as limitaes de cada modal quanto a peso e dimenses.

Principais Tipos de Embalagens Caixa de papelo - representa uma grande economia para a empresa em relao madeira e a outros materiais tradicionais de embalagem. As principais vantagens so as seguintes: - elimina o espao ocupado pelas caixas de madeira - rpida a selagem da caixa de papelo - muito mais leve o que facilita o manuseio, reduz os acidentes mo-de-obra e diminui o frete.

- a violao facilmente percebida; no estraga as demais caixas do mesmo carregamento. - maior resistncia aos choques; mais limpa; faz propaganda do produto. Tambores - muito utilizado para produtos lquidos, slidos, pastosos, em p, granulados, etc. - muito resistente - fcil recuperao Fardos - a reduo de volume conseguida com a utilizao de prensas que comprimem a mercadoria - muito utilizado para fibras vegetais, como algodo, sisal, bucha; produtos de origem animal, como l, plos; produtos transformados, como borracha sinttica, retalhos ferro, - alm de resduos de diversos materiais, como bagao de cana, aparas de papel.

4) A estrutura informal estabelecida pela direo da empresa a partir da interao das pessoas. Est(o) correta(s): a) 1, 2 e 3, apenas. b) 1, 2, 3 e 4. c) 1, 2 e 4, apenas. d) 3, apenas. e) 1, 3 e 4, apenas.

3)(COVEST,2012) So objetivos da Gesto de Pessoas, exceto: A) ajudar a organizao a alcanar seus objetivos e a realizar sua misso. B) proporcionar competitividade organizao. C) proporcionar organizao empregados bem treinados e bem motivados. D) aumentar a auto-realizao e a satisfao dos empregados no trabalho.

Questes de concursos
1) (COVEST,2012) Expresso usada para definir a totalidade das partes interessadas em um projeto, cujos interesses podem ser diretamente afetados durante sua execuo ou ao seu trmino: A) Prime-timers. B) Financiadores. C) Stakeholders. D) Sponsors. E) Clientes. 2)(COVEST,2012) Analise as proposies abaixo sobre funes da administrao. 1) Lderes informais podem vir a falhar como lderes formais, por temerem responsabilidades formais, algo que eles no tm como lderes informais. 2) O organograma no apresenta todos os aspectos da estrutura organizacional. 3) Enquanto houver pessoas nas organizaes haver grupos informais.

E) criar polticas e estratgias competitivas globais que administrem a mudana corporativa organizacional.

4)(C0VEST,2012) Assinale qual o tipo de Lder que oferece recompensas materiais, salariais, como: promoes, aumentos

autonomia e liberdade no uso do tempo? A) Carismtico. B) Transacional. C) Psicolgico. D) Transformador. E) Inspirador.

5)(COVEST,2012) Acerca dos estudos sobre motivao e liderana, realizados por Douglas McGregor e denominados de Teorias X e Y, correto afirmar que:

A) as causas das disfunes organizacionais no deveriam ser buscadas na natureza humana, mas no estilo de gerncia autoritrio. B) segundo a Teoria Y, as pessoas evitam a responsabilidade para se sentirem seguras. C) segundo a Teoria X, as pessoas gostam do trabalho que exercem e so esforadas e dedicadas. D) so uma importante contribuio como parte da abordagem contingencial da Administrao. E) foram posteriormente atualizadas McGregor com o acrscimo da Teoria Z. por

D) heroismo. E) ritual.

8)(COVEST,2012) Sobre organizacional, incorreto afirmar que: A) inclui valores compartilhados integrantes da organizao.

cultura

pelos

B) visvel nos aspectos simblicos que diferenciam uma organizao das demais. C) pode ser percebida nas histrias, rituais, heris, smbolos. D) devido a sua natureza, costuma estar restrita aos nveis estratgico e ttico da organizao. E) algumas so mais resistentes mudana do que outras.

6)(COVEST,2012) A pirmide abaixo representa o modelo de Abraham Maslow, denominado Teoria da Hierarquia das Necessidades. Assinale a alternativa que contenha a correta associao entre os nmeros constantes na pirmide e as respectivas necessidades, de acordo com o que diz a teoria de Maslow. A) 1 Fisiolgicas; 2 Segurana; 3 Sociais; 4 Auto-estima; 5 Auto-realizao. B) 1 Fatores Intrnsecos; 2 Auto-realizao; 3 Sociais; 4 Segurana; 5 Fatores Higinicos. C) 1 Altrustas; 2 Auto-estima; 3 Pertena; 4 Segurana; 5 Alimentao. D) 1 Realizao; 2 Aprendizagem; 3 Grupos; 4 Patrimoniais; 5 Remuneratrias. E) 1 Auto-realizao; 2 Auto-estima; 3 Sociais; 4 Segurana; 5 Fisiolgicas.

9)(COVEST,2012) Fenmeno que se inicia, explcita ou sutilmente, quando um indivduo (ou grupo de indivduos) percebe que outro est lhe causando ou pode vir a lhe causar algum prejuzo a respeito de algo que considere importante: A) groupthink. B) mentoria. C) poder. D) conflito. E) parceria.

7)(COVEST,2012) A propsito da cultura organizacional, tornou-se famoso o grito de guerra da rede varejista Wal-Mart, criado pelo seu fundador Sam Walton. Assemelhando-se aos gritos das torcidas esportivas, ele tem como finalidade unir os funcionrios e reforar a crena de que eles so importantes para o sucesso da empresa. O grito de guerra do WalMart um exemplo de: A) histria. B) narrativa. C) saga.

10)(COVEST,2012) Analise a definio abaixo acerca da viso tradicional sobre o conflito nas organizaes. Em seguida, assinale a alternativa que preencha corretamente as respectivas lacunas. A abordagem mais antiga sobre o conflito parte do princpio de que todo conflito ___________. Ele visto como ___________ e usado como sinnimo de ___________, ___________ e ___________ para reforar seu aspecto ___________. O conflito, por definio, ___________ e deve ser ___________, segundo esta viso. A) importante til criatividade reflexo ponderao positivo desejvel estimulado.

B) ruim contraproducente violncia destruio irracionalidade negativo danoso evitado. C) humano dialtico autocrtica reflexo inovao interacionista autocrtico funcional. D) desejvel vlido vitalidade evoluo emoo superestimado intrnseco dialtico. E) perigoso analisvel discordncia confronto dialtica relativo salutar enfrentado.

2) ____________ o processo de longo prazo para aperfeioar as capacidades e motivaes dos empregados a fim de torn-los futuros membros valiosos da organizao. 3) Chama-se de ____________ a sequncia evolutiva das experincias profissionais de uma pessoa no decorrer do tempo. A) 1 - Treinamento; 2 - Desenvolvimento; 3 Carreira. B) 1 - Ensino Distncia; 2 - Formao; 3 Profisso. C) 1 - Desenvolvimento; 2 - Treinamento; 3 Carreira. D) 1 - Formao; 2 - Progresso Funcional; 3 Currculo. E) 1 - Ensino; 2 - Mentoria; 3 - Desenvolvimento.

11) (COVEST,2012) Em geral, as avaliaes de desempenho so processos subjetivos. Neste sentido, as simpatias ou antipatias podem influenciar a atitude do avaliador em relao ao avaliado, gerando contaminao do resultado final da avaliao. importante, ento, que todos os integrantes da organizao tomem conscincia dos erros de julgamento mais comuns, de modo a tornar a avaliao de desempenho mais justa e transparente. Suponha que voc esteja na situao de realizar a avaliao de desempenho de um colega. Caso estenda, para todos os itens da avaliao, um julgamento positivo que voc fez sobre uma caracterstica do avaliado, sem fazer uma anlise adequada de cada um dos fatores separadamente, voc estar incorrendo em qual conhecido erro de avaliao?

13) (COVEST,2011) A eficcia da comunicao organizacional depende da sinergia que for estabelecida com o planejamento estratgico geral da organizao. Nesse sentido, as diretrizes da comunicao da organizao devem: A) evitar a flexibilidade mudana e as necessidades oriundas da competitividade e do perfil de consumidor. B) ser coerentes com a misso, os valores, os negcios, objetivos e metas estabelecidas. C) impedir as influncias externas que se do na interao entre os indivduos e a cultura organizacional. D) facilitar a cooperao entre responsveis pela comunicao de diferentes organizaes, incluindo aquelas que so competidoras no mercado. E) resultar num planejamento assimtrico com relao aos princpios gerais da organizao.

A) Efeito de contraste. B) Efeito halo. C) Efeito hawthorne. D) Efeito de recenticidade. E) Profecia auto-realizadora. 12) (COVEST) Sobre os processos de gesto de pessoas, analise as afirmaes 1, 2 e 3 e, em seguida, assinale a alternativa que preencha corretamente as respectivas lacunas. 1) ____________ o processo sistemtico para promover a aquisio de habilidades, regras, conceitos ou atitudes que resultem em uma melhoria da adequao entre as caractersticas dos empregados e as exigncias dos papis funcionais.

14)(C0VEST, 2012) Se um funcionrio diz ao seu chefe exatamente aquilo que acredita que o chefe quer ouvir, est incorrendo numa barreira para a comunicao eficaz, que conhecida como:

A) percepo seletiva. B) medo da comunicao. C) filtragem. D) sobrecarga de informao. E) barreira cultural.

C) logstica. D) transporte intermodal. E) cadeia de suprimentos. 17) (COVEST,2008)So considerados materiais permanentes em um servio pblico: 1) armrios de ao 2) papel ofcio 3) canetas e lpis

15)(COVEST,2008) Analise as seguintes proposies em relao aos nveis de planejamento. 1) O planejamento estratgico abrange apenas uma parte da organizao, definindo suas relaes com seu ambiente. 2) O planejamento funcional traduz os planos estratgicos em aes especializadas, como: marketing, operaes, recursos humanos, finanas. 3) O planejamento administrativo trata de estabelecer a misso, os produtos e os servios a serem oferecidos pela organizao. 4) Os planos operacionais definem atividades e recursos que possibilitam a realizao de objetivos estratgicos ou funcionais e tm como principais ferramentas os cronogramas e oramentos. Esto corretas: A) 2 e 3, apenas. B) 1, 2 e 3, apenas. C) 2, 3 e 4, apenas. D) 2 e 4, apenas E) 1, 2, 3 e 4. 16) (COVEST,2008) a arte de aprovisionar, receber, armazenar, separar, expedir, transportar e entregar o produto/servio certo, na hora certa, no lugar certo, ao menor custo possvel. Trata-se de: A) transporte modal. B) customizao.

4) computador 5) automvel Esto corretas apenas: A) 1, 4 e 5 B) 1, 2 e 4 C) 2, 3 e 5 D) 2 e 3 E) 1, 2, 3 e 4

18) (COVEST,2011) Assinale a alternativa que representa um bem incorpreo de uma empresa. A) Estoque de mercadorias. B) Patentes de fabricao. C) Veculos. D) Computadores. E) Instalaes eltricas e hidrulicas.

19) (COVEST) responsvel pela gesto fsica dos estoques, compreendendo as atividades de guarda, preservao, embalagem, recepo e expedio de material, segundo determinadas normas e mtodos de armazenamento:

A) cadastro B) fornecedor C) comprador D) segurana patrimonial E) almoxarifado

20) (COVEST,2008) Acerca da classificao, do controle e da reposio dos materiais no estoque, correto afirmar que: A) a filosofia Just-In-Time incompatvel para tratar questes atinentes entrega de materiais perecveis. B) a gravao o modo de apor nmero de registro patrimonial em materiais permanentes. C) a sada fsica dos materiais do estoque deve ocorrer sempre pelo mtodo primeiro a entrar, primeiro a sair, como forma de agilizar a rotao dos estoques. D) o mtodo ABC na administrao de estoques tem como caracterstica bsica, a armazenagem dos materiais por ordem alfabtica. E) a conservao dos materiais estocados e sua distribuio compete, essencialmente, ao rgo de Compras.