Sei sulla pagina 1di 4

PER UN VERO CAMBIAMENTO DI PROSPETTIVA NEL MANAGEMENT DELLE RISORSE UMANE Alberto Corcos www.corcosconsulting.com studio@corcosconsulting.

com Premessa Numerose ricerche pubblicate negli ultimi anni dimostrano che il fattore umano considerato dai manager il problema pi complesso da risolvere nelle trasformazioni aziendali, come ad esempio nelle operazioni di downsizing e fusione. Spesso accade che i dipendenti tanto della societ acquirente quanto di quella acquisita rifiutino il cambiamento e continuino a operare come se nulla fosse accaduto o addirittura si mostrano oppositivi verso i nuovi colleghi. Nelle riorganizzazioni spesso si verifica anche il pericoloso rischio di selezioni interne e di mobilit dettate da considerazioni di natura economica e non di merito. Questo un rischio gravissimo che pu essere evitato ricorrendo a una precisa e organica valutazione delle risorse. In un quadro simile la valutazione pu servire per razionalizzare e migliorare le performance in funzione dei nuovi obiettivi, nel rispetto del patrimonio di conoscenze accumulato dai dipendenti anziani e disponibile per i neo assunti. Limportanza dellassessment Sembrer banale, ma dal momento che sono le persone a produrre strutture, competenze e risultati, le potenzialit competitive dellazienda riescono ad emergere soprattutto quando le persone si sentono valutate correttamente e incentivate coerentemente. Solo cos i meccanismi dintegrazione con la cultura aziendale risulteranno davvero efficaci. Dunque i processi di assessment facilitano lintegrazione e con essa i risultati (v. fig.1). Malgrado questo sembri ovvio, in realt il ricorso a questi strumenti davvero sottoutilizzato in ambito tanto privato quanto pubblico. Fig. 1
Buone pratiche di HR Management

ATTRARRE I TALENTI

Tecniche di Selezione RECLUTAMENTO Remunerazione TOTAL totale REWARDING

Priorit-chiave basate sui risultati

Competenze manageriali Leadership Valutazione dei talenti Ambiente Apprendimento

FORMARE E ABILITARE

Right-sizing Gestione della performance Gestire le pipeline Benessere Organizzativo Ottimizzare il capitale Innovazione umano ATTUARE LO
SVILUPPO

Risultati di business & Organizzazione Sostenibile

MOTIVARE E RENDERE IMPEGNATI

(Alberto Corcos, 2011)

Questi interventi, che rivestono una certa complessit nella loro realizzazione per chi non ragiona in modo sistemico, possono risultare puri rituali se lasciati in gestione a non-specialisti. LItalia anche su questo aspetto ha mostrato un forte ritardo culturale che oggi sta pagando in termini di fuga di 1

talenti allestero e di flessione di competitivit. Eppure, valutando e gestendo le competenze su basi professionali e con strumenti sufficientemente oggettivi, dati alla mano possibile recuperare lefficienza individuale sopra al 50%, correlata ad un incremento di produttivit complessiva. Le metodologie dellassessment Oggi disponiamo di diverse metodologie, alcune delle quali sviluppate direttamente dalle imprese maggiori, altre nate dalla ricerca e dalla collaborazione fra societ di consulenza ed universit. La metodologia scientifica, essendo patrimonio pubblico, permette la sua applicazione a chiunque abbia i titoli per farlo e metodologie efficaci. Di solito in un progetto di cambiamento si applicano pi metodologie multidimensionali. Alle tecniche classiche per la gestione delle risorse umane, si affiancano nuovi strumenti di origine finanziaria (per calcolare ROI ed EVA delle competenze) e, pi di recente, tecniche di Risk Age Management per cogliere la volatilit delle competenze distintive dovuta allinvecchiamento della popolazione aziendale. Come si pu capire, non si tratta di penuria di strumenti, anzi; le carenze risiedono piuttosto nel loro utilizzo competente. Sono ancora numerosi i non-psicologi, abusivi che somministrano test e valutano potenziali, nella pi assoluta approssimazione a danno dei valutati e in violazione delle leggi. Anche in questo ambito richiesta una maggiore attenzione da parte delle Direzioni HR affinch ricorrano ad unofferta di consulenza sempre meglio qualificata. Dopo di che, sar indispensabile selezionare la tipologia di formazione, ponendosi una serie di questioni fondamentali: I destinatari dello sviluppo quale et, esperienze, sensibilit possiedono? Perch utilizziamo un dato metodo formativo e non un altro? Quali caratteristiche deve avere il programma finalizzato a realizzare questi obiettivi di cambiamento e quali risultati promette? Quali benefici possiamo aspettarci a fronte dei costi del progetto? In quanto tempo dobbiamo aspettarci di vedere realizzati quei cambiamenti per diventare o restare competitivi, e come possiamo misurarli? Con quali indicatori sar possibile controllare la qualit dellintervento e misurarne i risultati in corso dopera, a breve e a medio termine? Quale impatto avr il progetto sui nostri clienti interni ed esterni? Come sar possibile misurarlo? I risultati Dove forte linvestimento nella ricerca, come ad esempio nel campo dellIntelligenza Emotiva, i risultati non mancano certo. I dati dimostrano che le aziende che hanno perseguito la gestione professionale delle competenze, hanno consolidato un differenziale di produttivit individuale e un maggior valore del proprio stato patrimoniale con incrementi notevoli, al di sopra di due cifre percentuali rispetto alla media del comparto. Tuttavia per gestire questi fattori che, ricordiamolo, sono immateriali, occorrono degli specialisti di Risorse Umane, persone esperte con alle spalle una solida formazione. Counseling, Mentoring, Coaching e Tutoring: approcci diversi per obiettivi e metodologie Un esempio: da una ricerca del 2005 della Bocconi (Cuomo S., Mapelli A., Raffaglio M., Economia & Management, 6, 2005) sulle tecniche di sviluppo individuale (Counseling, Mentoring, Coaching e Tutoring) si legge: Nelle imprese diffusa una certa confusione nominalistica fra le quattro tipologie ascrivibile alla tensione di dare risposte ai bisogni organizzativi e individuali senza curarsi della rigorosit terminologica.. Come dire che quei concetti sono usati in modo approssimativo, senza un reale background metodologico. Larticolo illustra con molta chiarezza le quattro tecniche e la differenza nel loro impiego: ogni tecnica ha delle specifiche finalit e delle 2

controindicazioni. Analoga stata la nostra esperienza, utilizzando il Leaders Peer Coaching1, metodo esperienziale di sviluppo in piccoli gruppi che invece spesso viene assimilato a riunioni interfunzionali o allExecutive Coaching, mentre vive di una propria specificit metodologica. Una ricerca ancora pi recente (febbraio 2008) della Beech Consultancy (UK), in collaborazione con The Association for Coaching, conferma che Il 25% dei professionisti delle Risorse Umane fa fatica a capire che cosa sia il coaching, mentre un terzo fa confusione tra il coaching e il mentoring ... Nonostante questa confusione, il 70% delle aziende intervistate impegnato in attivit di coaching, e l87% ritiene che i team leader, i middle manager e i senior manager potrebbero beneficiare notevolmente di tale attivit. Immaginiamoci se il nostro medico di famiglia facesse questa confusione prescrivendo le cure per la nostra salute! Non solo formazione Lapproccio generale nelle aziende quello di ricorrere massicciamente alla formazione daula. Ma quando si vuole effettivamente incidere sui comportamenti e, particolarmente nel caso di manager e specialisti, saldare la teoria alla pratica, si pu utilizzare il coaching, individuale o di gruppo. Attorno a questi indirizzi sinnestano automaticamente nuove sfide legate, ad esempio, allet media di dipendenti e manager, che cresce costantemente. Occorre allora scegliere metodi formativi differenziati in base alla loro efficacia, in rapporto allet dei soggetti. Oggi sia i consulenti sia le aziende, per, non sembrano scegliere un metodo, ma il fornitore o la novit, in modo indiscriminato. Il futuro Per valutare le prospettive di unazienda entra in gioco la gestione del suo capitale umano e per questo occorre rispettare una condizione fondamentale: la condivisione da parte di tutto il Management di una strategia concreta e di precisi processi di talent management. Questo perch tutta lorganizzazione deve facilitare i processi che accompagneranno durante lintero ciclo di vita aziendale le persone in possesso di talenti strategici. Gran parte dei progetti di cambiamento si arenano, perch non sono presi seriamente in carico dal top management. E se i dipendenti non sono governati da precise linee guida condivise riguardo a obiettivi, comportamenti organizzativi e le competenze per attuarli, per lazienda in realt non ci saranno possibilit di realizzazioni strategiche, bens casuali successi tattici. Alcune pietre miliari Gli ambiti che interesseranno la gestione delle persone nelle aziende nelle varie fasi di trasformazione, potrebbero essere identificati in alcuni milestone. 1. La prima pietra miliare consiste in una revisione attenta e coraggiosa delle pratiche gestionali storiche da parte delle Direzioni HR e del top management, disponibili a orientarsi al Talent Management ed alla gestione del capitale umano, distinguendone anche le esigenze di equilibrio fra lavoro e vita privata ed i vincoli naturali dettati, ad esempio, dallet. 2. Il passo successivo dovrebbe avere delle implicazioni sulla qualificazione degli operatori dello sviluppo, interni e consulenti e la conseguente progettazione mirata degli interventi da realizzare. Non dimentichiamo che nel nostro Paese ci sono numerosi Psicologi del Lavoro e delle Organizzazioni che attendono di poter facilitare il passaggio culturale auspicato con processi competenti e qualificati, mentre purtroppo in azienda ci sono ancora molti pratici non abbastanza qualificati nellimpiego competente degli strumenti che continuano ad applicare in modo ritualistico con risultati di basso livello.

Alberto Corcos; Leaders Peer Coaching, il metodo per guidare i cambiamenti, diffondere la leadership e riqualificare i collaboratori over 45. F. Angeli, 2008.

Rispondere a tutti questi quesiti significher facilitare la soluzione dei numerosi problemi di personale conseguenti alle operazioni di trasformazione organizzativa. Solo in questo modo si pu avviare una rivoluzione copernicana nella gestione dei collaboratori, la quale consenta al top management di avvicinarsi fattivamente a uno dei principali aspetti strategici della propria impresa, alle risorse umane, per ottenere da loro la collaborazione con reciproca soddisfazione. Milano, Luglio 2012