EL ESTADO DE RESULTADOS: UNA HERRAMIENTA BSICA PARA LA GESTIN. Autor Cr.

Alejandro Rubn SMOLJE RESUMEN El Estado de Resultados" (E/R) constituye un informe fundamental para medir la "performance" real de una actividad econmica ya ocurrida (una lnea de negocios, lnea de productos, operacin puntual, etc.) y tambin resulta vital para analizar econmicamente escenarios futuros. Por lo antedicho, el estado de resultados es la pieza clave de los "paquetes" de informacin de gestin y su confeccin debe ser cuidadosa y detallada, a fin de conformar informacin til para la toma de decisiones. Sintetizamos las siguientes pautas bsicas que debe cumplir la informacin contenida en el estado de resultados (E/R) utilizado para la evaluacin de la gestin: Armado en base a la tcnica de la contribucin marginal y con una adecuada y precisa segregacin de todos los costos (de produccin, comercializacin, financiacin) por tipo de variabilidad, separando los rubros variables y fijos. Datos de fuente preferentemente contable pero con ajustes y modificaciones para variar ciertos criterios establecidos en las actuales normas contables profesionales argentinas para confeccin de "estados contables para terceros", y que no resultan aplicables a nuestros objetivos arriba expuestos. Frecuencia mensual. Preparado por el sector de Costos, Presupuestos, Planeamiento Econmico, etc., pero en forma absolutamente estrecha e interrelacionada con los usuarios de esta informacin, a fin de que se ajuste a sus requerimientos y necesidades. Analtico.

Por unidad o segmento de negocios, concepto que incluye la confeccin de estados de resultados por lneas de productos. zonas geogrficas de ventas, canales de distribucin, responsables comerciales, etc. Universidad de Buenos Aires - Universidad Catlica Argentina INTRODUCCIN No vamos a comenzar este trabajo sobreabundando en conceptos que todos conocemos y hemos intenalizado, tales los casos de los trminos "globalizacin", competitividad", calidad", "eficiencia", etc. Sobre todos ellos nosotros ya poseemos nociones claras e interpretamos que, aunque semnticamente constituyen sustantivos abstractos, en la vida econmica y empresaria representan realidades concretas que los directivos deben enfrentar y con los cuales estn obligados a convivir permanentemente. Dado que las organizaciones deben ser conducidas en forma efectiva para lograr los objetivos establecidos por los propietarios de dichas unidades econmicas (p.ej. un determinado

porcentaje de rentabilidad sobre el capital invertido), los directivos que las orientan deben desarrollar sus tareas cotidianas a travs de procesos de toma de decisiones que desencadenen acciones eficaces tendientes a lograr aqullas metas. Como un eslabn de esa cadena decisinaccin-control surge entonces la necesidad de medicin de los desempeos y control de las funciones y actividades, con la finalidad de corregir desvos y acercarse lo mximo posible a aqullos objetivos que mencionramos ms arriba, y que son dispuestos por quienes genricamente conocemos como "los dueos". Ya inmersos en la etapa de "evaluacin" que recin definiramos, surge la imperiosa necesidad de contar con dos clases de herramientas imprescindibles para llevar a cabo dicha misin: . . indicadores cualitativos indicadores cuantitativos

Entre los elementos cualitativos podemos enumerar: posicionamiento de los productos en la mente de los consumidores, grado de fidelidad de los compradores hacia los productos, imagen de la empresa para clientes y competidores, potencialidad y "valor" de las marcas desde el punto de vista del cliente, etc. Todos estos componentes estn bsicamente relacionados con las definiciones centrales del negocio y con aspectos de tipo puramente comercial, que resultan la esencia de toda organizacin econmica. Sin embargo, en el presente trabajo nos centraremos exclusivamente en el segundo grupo: los elementos cuantitativos que permiten armar un "conjunto de informacin" real (de periodos pasados) o proyectada (futuros) que posibilitan una correcta evaluacin de la gestin y una adecuada toma de decisiones en todos los niveles de la organizacin. Dentro de este grupo de instrumentos ubicamos al "Estado de Resultados" (E/R), informe fundamental para medir la "performance" real de una actividad econmica ya ocurrida (una lnea de negocios, lnea de productos, operacin puntual, etc.) y tambin vital para establecer la conveniencia (cuantificada) de una actividad a desarrollar en el futuro. Si bien los profesionales de las reas administrativas de las organizaciones conocen la importancia de "los estados de resultados" y normalmente los confeccionan, tanto para brindar informacin para terceros (p.ej. estados contables de publicacin) como para estudios econmicos dentro de la propia empresa con la finalidad de que los directivos tomen decisiones, creemos que no resulta ocioso tratar de enfatizar algunos aspectos tcnicos y ciertos criterios concretos nacidos de la experiencia real, para que entre ambos coadyuven a que la elaboracin de informacin de costos para la gestin sea verdaderamente til a los usuarios. De esto ltimo se trata el presente trabajo. I. EL ESTADO DE RESULTADOS: CONCEPTOS GENERALES En el armado del modelo base del cuadro de resultados recurriremos a un "tipo" de informe utilizable idealmente para empresas del sector industrial. Ello no implica que las siguientes nociones no puedan ser empleadas en todo tipo de actividad econmica (agropecuaria, minera, bancaria, de seguros, comercial, de servicios en general) con las adaptaciones de rubros y naturalezas que resulten necesarias en cada caso. Tambin es esencial aclarar que la apertura de conceptos debe responder a los requisitos de informacin de los usuarios de cada situacin particular, ya que aqu nos referiremos exclusivamente a datos de manejo y uso "interno", "directivo" o "gerencial", haciendo caso omiso a las normas contables relativas a la publicacin de informes para terceros.

1.

CRITERIOS BSICOS

Enumeraremos y desarrollaremos brevemente una serie de pautas bsicas que creemos que debe cumplir la informacin contenida en el estado de resultados utilizado para la evaluacin de la gestin a fines de ser realmente til para todo tipo de usuarios.

a- Determinacin de la contribucin marginal El estado de resultados debe confeccionarse con la tcnica de la contribucin marginal, de modo que exhiba cabalmente la relacin entre precios, volmenes, costos y utilidad. Ello exige inevitablemente una segregacin precisa de los costos de produccin, comercializacin y financieros en dos grupos: variables y fijos, segn su comportamiento ante oscilaciones en el nivel de actividad. b- Fuente contable con ajustes posteriores La informacin base debe provenir de fuente contable (saldos de cuentas que surjan del sistema contable de la compaa). Esto no excluye la posibilidad de efectuar ajustes para adaptar ciertas normas (cuyo objetivo original es 1 informacin para terceros) a las exigencias de los informes "contables" de gestin (p.ej.: depreciaciones sobre valores revaluados o al costo de reposicin de mquinas y equipos y no sobre costos histricos de incorporacin al activo del ente). c- Frecuencia mensual Debe contarse con informacin permanente para un adecuado seguimiento apreciacin de la marcha de los negocios, lo cual exige que el cuadro de resultado "histrico" (de periodos finalizados) sea mensual y presentado no ms all de lo das 10/12 del mes siguiente al que se refiere. d- Preparado por el sector de Costos, Presupuestos o Plancamiento Econmico y Control. Este rea (o aqulla que con otro nombre cumpla las funciones a las que habitualmente aluden las denominaciones expuestas) es la que establecer las pautas bsicas de] Estado de Resultados, si bien preparar su informe en estrecha interrelacln con el sector de "Contadura", proveedor de la mayor parte de los datos que sern reclasificados y analizados especficamente para integrar un Estado de Resultados para "gestin". e- Analtico Esta cualidad impone la existencia de explicaciones sobre los nmeros y sus causas, incluyendo sugerencias de posibles cursos de accin. En el devenir de las organizaciones, y ante lo turbulento, dinmico y cambiante de los escenarios econmicos, los directivos carecen de tiempo para leer y procesar toda la informacin que habitualmente les llega desde dentro y fuera de la organizacin, circunstancia fctica que siempre debe ser tenida en cuenta. Si bien el "informe de gestin" que aqu proponemos resulta una de las piezas claves del arsenal de informacin con que los directivos combatirn diariamente en el campo de batalla de

los negocios, es menester para quien los elabora generar informes simples, breves, concisos y concretos, a fines de no distraer al lector y concentrar su atencin slo en los datos importantes. Por ello recomendamos no preparar excesiva cantidad de carpetas ni pginas, y creemos sinceramente que suele resultar sumamente til (y agradable al usuario) intercalar sucintos comentarios, tales como explicaciones de las causas de ciertos guarismos y sugerencias de cursos de accin alternativos ante determinadas situaciones. Ello posibilitar un anlisis ms rpido (sin necesidad de que el usuario deba genera todas las conclusiones por s mismo), ms ameno (lo que provocar que el informe gane preferencias dentro de su escasez de tiempo) y ms rico (no conformar un montono ocano de nmeros, sino que aportar anlisis y reflexiones conceptuales). f- Por unidad o segmento de negocios. Un nico estado de resultados que presente la ganancia o prdida de toda la compaa en forma global no es suficiente a los fines de los procesos de toma de decisiones. Debido a ello debe desagregarse ese cmulo de datos para exhibir E/R por cada "segmento" de negocios que resulte de inters. El trmino "segmento" o unidad" de negocios incluye una serie de actividades homogneas en base a algn componente, hecho que las hace susceptibles de agrupacin a los fines del anlisis econmico. Este elemento o denominador comn puede estar constituido por diferentes parmetros: Caractersticas de los productos (ya sea desde el punto de vista comercial o tcnico). Esto significar armar E/R por lneas de productos cuyo nivel de agregacin puede variar segn las necesidades de informacin del usuario, ej.: en el caso de una fbrica de juguetes podemos seleccionar como lneas las siguientes alternativas: "juguetes para varn" y " para nena" (enfoque que atiende al tipo de consumidor del producto); "juguetes electrnicos", "juegos de mesa" y "resto de juguetes" (segn el modo de uso de los productos); "juguetes para nios menores de 3 aos", "juguetes para nios en edad escolar", "juguetes para adolescentes de ms de 11 aos" (enfoque segmentado al consumidor por edad, y por ende por tipo de producto que utilizar). Caractersticas del negocio. Implica un nivel de agregacin superior atendiendo al "gran mercado" al que se apunta comercialmente. Como ejemplo podemos citar el caso de una empresa qumica que produce y vende productos de uso medicinal en humanos y animales, en la que resultar de inters la apertura del E/R en " Negocio Farmacutico" y "Negocio Veterinario". A su vez, dentro de cada uno se pueden establecer E/R por grandes lneas de productos, p. ej., dentro del negocio farmacutico podemos separar los resultados de la "Lnea cardiolgica", "Lnea antiinflamatorios" y "Lnea general". Zona geogrfica de ventas. Los E/R se armarn aqu atendiendo al lugar geogrfico en que se comercializan los productos, p, ej.: "Mercado local" y "Exportaciones", los cuales internamente pueden a su vez ser subdivididos, por ejemplo en los segmentos "Capital Federal y Gran Buenos Aires", "Crdoba", "Santa Fe" "Cuyo", "Patagonia" y "Resto de pas", para el caso del mercado local. Canal de distribucin. Estos E/R se preparan atendiendo al canal de comercializacin empleado para vender los productos, lo cual brinda una idea de qu canal es el ms rentable o conveniente y cmo se pueden orientar mejor los esfuerzos de colocacin de productos. En esta alternativa aparecern, por ejemplo, E/R para "Hipermercados", "Supermercados", "Mayoristas" y "Minoristas". rea de responsabilidad. En esta clasificacin los E/R se elaboran por "responsable comercial"; ello consiste en exhibir las ventas y los costos atribuibles a cada uno de los directivos del rea comercial que tienen responsabilidad sobre las ventas, marketing y

promocin de ciertos negocios, lneas de productos, zonas geogrficas, canales de distribucin, etc., e implica una interesante informacin para la evaluacin de la gestin comercial. Desde ya que en cada caso se incluyen las ventas realizadas por todo el equipo a cargo de la persona a cuyo nivel se estipul el armado del E/R, el cual se puede as preparar a nivel de "director de rea" "gerente de producto", y hasta "jefe o supervisor de ventas", segn e grado de detalle y nivel de control que se desee. 2. ALGUNAS REFLEXIONES ESPECIALES

Creemos til compartir algunos comentarios y reflexiones surgidas de 1a prctica empresaria y que resultan elementos de inters a ser considerados a la hora de preparar informacin para gestin y ms especficamente, estados de resultados. a- "Educar" al usuario de la informacin. Este proceso es doble: consiste primero en concientizar a los ms alto directivos sobre la necesidad de contar con este tipo de informacin como elemento provechoso para la toma de decisiones, sobre todo en los casos en que la compaa se maneja, hasta ahora, slo con informacin de tipo financiero. La segunda parte de esta tarea consiste en "explicar" el contenido del informe al usuario y ayudarlo emplear adecuadamente los datos mediante un lenguaje lo ms claro y sencillo posible, de forma que lo aprecie, valore e incluso enriquezca interactuando con quien lo elabora para transmitirle a este ltimo todos sus requerimientos y informe resulte as algo dinmico, que vaya sufriendo todos los cambios necesario para satisfacer los deseos de los usuarios. b- Asegurarse de que no existan errores. Este comentario parece elemental, redundante, obvio y hasta superfluo. Sin embargo entendemos que debe ser realizado y remarcado. Sucede que 1a "contabilidad' y "los contables" trabajan con nmeros, saldos, cuentas documentacin, pero los directivos operan con conceptos, volmenes, cantidades fsicas, precios y costos tericos, etc. Ellos se hallan muy cerca del "corazn operativo" y conocen ntimamente el negocio, por lo que muchas veces tienen nociones de la realidad de la empresa que los miembros del "sector contable" reconocen cronolgicamente despus. Adems la gente del rea "contable pura" suele captar los hechos teidos de distorsiones ( problemas de devengamiento, imputacin incorrecta de gastos a un sector o simple desconocimiento de una transaccin determinada por parte de quienes la registran). Aunque la mayor parte de la bibliografa existente sobre temas de "Administracin" y "Contabilidad" no mencione ni admita estos hechos, la realidad muestra cotidianamente que se presentan tal cual lo descripto. Ahora, si esos errores se filtrasen en los informes a la Direccin, ello restara credibilidad y confiabilidad a todo el paquete de informacin, ya que el directivo comenzara a dudar de la veracidad de todo el contenido, y esa "sensacin" sera muy difcil de revertir. Debido a ello, y por nfimo que sea, debe tratar de eliminarse todo error u omisin significativa de los informes de gestin. c- Preparar y entregar informacin complementaria. Lo rutinario tiende al aburrimiento en la vida, en los costos y en la informacin para gestin tambin; es menester evitar que el directivo tome la informacin de gestin como algo esquemtico y standard, de lo que psicolgicamente tratar de escapar, inclusive en forma inconsciente. Por ello resulta muy fructfero preparar cuadros complementarios especiales sobre

diferentes tpicos junto con cada informe mensual, de manera de convertir a ste en algo ms atractivo, y mantener permanentemente el inters del lector. d- Distribuir a cada nivel la informacin pertinente. Existen en la organizacin diferente cantidad y calidad de usuarios: a cada uno de ellos se debe destinar la informacin relevante y que sirva a sus objetivos y funciones. Los directores de la compaa deben recibir los E/R completos, pero resumidos y con comentarios explicativos cortos; cada responsable comercial de una divisin, negocio o lnea recibir el E/R correspondiente a su unidad con perfecto detalle de los ingresos y de los costos (los comerciales muy especialmente); los responsables de fbrica pueden recibir un anlisis exhaustivo de los costos de su rea, al igual que los responsables de Administracin y Finanzas, etc. e- Comenzar con informacin simple para evolucionar luego hacia un informe ms complejo. En los casos en que la compaa no posea informacin para gestin y se maneje nicamente con datos de carcter "financiero" (cash-flow proyectado, estados de orgenes y aplicaciones de fondos reales, etc.) y "contables tradicionales" (balances y estados de resultados preparados con los criterios y normas de contabilidad para terceros) debe implantarse un sistema de informacin para la Direccin con grado de complejidad progresivo, comenzando a partir de E/R simples y con pocos rubros hasta que los directivos se familiaricen e interpreten dichos datos, para luego evolucionar hacia informes ms sofisticados. En ste y en todos los casos cabe remarcar que deben considerarse muy especialmente los aspectos particulares y culturales (p.ej. profesin de los directivos, conocimientos de administracin, propensin e inters por temas de carcter econmico, etc.) de los usuarios, elementos claves para el xito del sistema de informacin para la gestin. Uno de los conceptos tpicos que en las etapas primigenias podra ser obviado es la determinacin de variaciones en standard o con respecto a los costos predeterminados de produccin, tanto variables como fijos, ya que para llegar a establecerlas se debe contar con precisos costos unitarios (standard, presupuestos o estimados) y adecuados mecanismos de medicin de desvos y anlisis de sus causas. En los primeros tiempos se puede incluir una estimacin de costos unitarios (p.ej. predeterminados en base a las experiencias histricas) y completar el costo de ventas real por diferencia de inventario. II- UN MODELO DE ESTADO DE RESULTADOS Hasta aqu hemos presentado una serie de nociones tericas y aspectos especficos del armado de un informe de gestin, bsicamente refirindonos al estado de resultados, que constituye la herramienta basal de dicho "paquete". Expondremos ahora un ejemplo prctico de armado de E/R para informacin a la Direccin, detallando los rubros que lo componen y su contenido Supongamos el caso de una compaa del rubro qumico-farmacutico que comercializa tres productos: * Especialidades medicinales de uso humano: Hipotensil : medicamento en comprimidos para tratar la hipertensin arterial que se presenta en envases de 20. Nodol : producto antiinflamatorio que se comercializa en comprimidos x 30. * Productos veterinarios : Ivertin : antiparasitario inyectable para bovinos y ovinos en frasco de 500 ml.

Datos bsicos Hipotensil comp.x 20 Precio de venta $ 20 Costo de materia prima $ l0 Costo fijo de produccin $4 Volumen vendido en mayo 10.000 unid. Bonificaciones del mes: Lnea farmacutica : 5 % Lnea veterinaria: 10 % Impuesto a los Ingresos Brutos 0,8 % sobre las ventas netas. Comisiones de los visitadores mdicos : 12 % Comisiones vendedores prod. veterinarios: 10 % Gastos financieros de] mes: 38000 $ Gastos comerciales fijos lnea farmacutica: 63000 $ Gastos comerciales fijos lnea veterinaria: 9800 $ Variaciones en standard de materia prima (diferencias de consumo real con respecto al terico): Productos farmacuticos 1 5960 $ Productos veterinarios : -3536 $ Gastos de Administracin del mes: 39200 $ Produccin realizada en el mes: Hipotensil = 9000 unidades Nodol = 32000 unidades Ivertin = 1500 unidades Costos fijos de produccin planta farmacutica $ 101000 Costos fijos de produccin planta veterinarios: $ 1 8000 Ejemplificamos el armado de dos clases de estados de resultados por lneas de productos dentro del negocio farmacutico (exhibiendo el resultado neto de "Hipotensil" y "Nodol" separadamente) y luego por negocio, segregando los resultados de especialidades medicinales humanas y veterinarias. Esta es una de las alternativas de informacin posibles, ya que suponiendo que ambas lneas de productos se exportasen podra interesar tambin conocer el resultado de las ventas en el mercado local por un lado, y el de las del mercado exterior en forma discriminada. Todas estas variantes obligarn permanentemente a reclasificar y asignar a cada segmento de negocios todos aqullos costos que no sean de produccin, mediante bases de aplicacin lo ms razonables y justas posibles, conociendo de antemano que la exactitud es utpica. Si bien es obvio, aclaramos que todo costo directo a un segmento debe atribuirse a l en forma 1isa y llana, evitando cualquier distribucin, criterio que resulta una solucin ante el carcter indirecto de muchos costos con respecto a determinadas unidades de costeo, tales como los diferentes segmentos de negocios de los cuales deseamos conocer su resultado neto. Con los datos del planteo recin expuesto trataremos de armar los E/R por lnea y por negocio con las siguientes consideraciones en cuanto al contenido de cada rubro de dichos informes: Ventas: incluye las ventas brutas a precios facturados sin descuentos ni bonificaciones. Deben valuarse a precios de contado netos de componentes financieros implcitos (p. ej. en los Nodol comp.x 30 $ 16 $6 $2 30.000 unid. Ivertin fco.x 500 ml $ 90 $ 40 $ 11 1.200 unid.

casos de ventas a plazos), los que se deducirn aplicando una tasa de inters nominal promedio propia de cada empresa. Gastos comerciales variables: engloba las bonificaciones reales por volumen otorgadas a clientes, las comisiones a vendedores y los impuestos sobre las ventas (p. ej. Impuesto a los ingresos brutos), as como cualquier otro eventual costo comercial que flucte en forma proporcionar a los montos de ventas o a los volmenes de productos entregados a los clientes. Costos variables de produccin: es el costo predeterminado o standard de las unidades vendidas en el mes. Vale realizar aqu una aclaracin con respecto al rubro "mano de obra directa": en cada caso debe estudiarse la variabilidad de este elemento del costo de produccin, a efectos de su inclusin como un costo variable junto a la materia prima y las cargas fabriles variables, p.ej. fuerza motriz en caso de corresponder) o su tratamiento como un costo de estructura (no variable) que se deducir de la contribucin marginal junto al resto de los costos de produccin que guarden comportamiento similar. Buena parte de la bibliografa y la doctrina existentes suelen conceptuar a la mano de obra como un costo variable. En nuestro ejemplo nos inclinamos por el tratamiento opuesto: como un costo fijo. Dados los objetivos de nuestro trabajo no profundizaremos sobre las causas y los anlisis que nos llevan a dar al cubro en cuestin dicho tratamiento, pero simplemente diremos que no es arbitrario ni caprichoso, sino absolutamente fundado. Variaciones en standard de materias primas: es la diferencia entre el costo terico de la materia prima correspondiente a las unidades fabricadas efectivamente en el mes y el consumo real empleado en esa produccin, valuado a los costos de reposicin de esos insumos. Costos fijos de produccin: en forma coherente con una metodologa de costeo integral se incluyen en el estado de resultados los costos unitarios predeterminados multiplicados por las cantidades vendidas de cada producto. En una alternativa ms simple para elaborar e interpretar la informacin, en las primeras etapas de la implementacin de los sistemas de costos y cuando no se posean costos suficientemente precisos, podra aceptarse la inclusin del monto total de costos fijos devengados en el mes, siempre que no se trate de actividades con estacionalidad marcada, o de casos en que existan fuertes desniveles entre los volmenes de productos fabricados y vendidos mensualmente. Por supuesto que esta segunda opcin implica un tratamiento acorde con el llamado "costeo variable" al menos en cuanto a la elaboracin de los informes de gestin, si bien se pueden calcular costos unitarios integrales de produccin para otras finalidades y tomas de decisiones (p. ej. determinaciones de precios orientativos de venta). Variaciones en costos faros de produccin : es el monto resultante de la diferencia entre los costos absorbidos por la produccin realizada en el mes (costos unitarios multiplicados por unidades producidas) y los cargos devengados en el mes de estos rubros de costos no variables de produccin. Aqu representa un papel importante el clculo de los costos de la ociosidad (porcin no utilizada de la capacidad de produccin) especificando el monto atribuible a la ociosidad anticipada (diferencia entre la capacidad y el nivel de actividad previsto) y la operativa (diferencia entre el nivel de actividad previsto y el real). Gastos comerciales faros: es el monto total devengado en el mes, que se imputa a cada uno de los negocios utilizando bases de asignacin segn la naturaleza de los gastos aqu incluidos, por lo que se emplearn mltiples unidades de "asignacin" vinculadas con las diferentes naturalezas de los gastos comerciales que se aplican (p. ej. : comisiones de vendedores en proporcin al monto de ventas, fletes en relacin a los volmenes o cantidades de unidades despachadas por el sector de Expedicin, por supuesto teniendo en cuenta tamaos y espacio ocupado por cada tipo de producto al que se busque aplicar estos costos). En todos aquellos casos en los que se pueda identificar directamente un costo comercial con un negocio determinado, se lo debe aplicar a l en forma lisa y llana sin ningn tipo de prorrateo, distribucin o mecanismo indirecto (p.ej.: publicidad de los productos veterinarios mediante avisos en suplementos de "campo" de diarios de circulacin nacional).

Gastos administrativos: es el monto correspondiente al mes, que se aplica a cada negocio segn bases de asignacin (en general se tratar de "taxis de tiempo", que son unidades de medida de las proporciones que del tiempo total de trabajo del personal de las diferentes reas administrativas se destin a tareas relacionadas con cada uno de los negocios). Gastos financieros: en este cubro suelen presentarse controversias en cuanto a los contenidos que debe cobijar un informe como el que aqu estamos proponiendo, considerando nuestro objetivo de ofrecer informacin para el "directivo", "gerente", "dueo" o "decisor", o sea quien "opera" realmente las actividades de la empresa. Debido a este enfoque, los costos financieros que se incluyen son el resultado del clculo de los intereses sobre el capital ajeno y propio, monto de costos que se aplica a cada negocio / lnea tambin segn bases apropiadas en aqullos casos en que no se pueda establecer en forma directa. Aqu el criterio empleado para la determinacin y medicin de los costos financieros se aparta de las normas contables profesionales para la confeccin de estados contables, ya que se asumen costos financieros por los pasivos ajenos y propios (capital aportado por los dueos del ente), comprendiendo una realidad econmica incontrastable: el capital "propio" no es gratuito para la empresa, y genera un costo, el cual se halla constituido por la retribucin mnima pretendida por el propietario (las dificultades en la medicin de este costo nada tienen que ver con lo indudable de su existencia). A continuacin confeccionamos los Estados de Resultados completos del caso bajo anlisis, referenciando algunos rubros especiales, para los cuales al pie del estado de resultados se explica ms claramente el origen de los importes contenidos en el informe en s; en los casos en que no se realiza ninguna consideracin especial, el origen de los valores debe simplemente buscarse en los datos mencionados como planteo del presente ejemplo. ESTADOS DE RESULTADOS POR NEGOCIO Y POR LINEA DE PRODUCTO Definimos previamente los dos "negocios" cuyo resultado econmico nos interesar evaluar: Farmacutico y Veterinario. Nos ubicamos ahora dentro del negocio farmacutico, a efectos de tratar de medir las utilidades de cada una de las dos lneas de productos que lo integran: Hipotensil (lnea cardiolgica) y Nodol (lnea antiinflamatoria). NEGOCIO FARMACUTICO: RESULTADOS POR LINEAS (todos los valores estn expresados en $) Rubro Hipotensil 200000 -35600 -100000 -5300 59100 -40000 Nodol 480000 -85440 -180000 -10660 203900 -60000 Total 680000 -121040 -280000 -15960 263000 -100000 -1000 -63000 -30200 -28000 40800

Ventas Gtos. Com. vbles. (1) Costos vbles. Produccin (2) Variaciones en std. MP (3) Contribucin marginal Costos fijos de produccin (4) Variaciones c.fijos prod. (5) Gtos. com. fijos Gtos. administracin (6) Gtos. financieros Resultado neto

(1) Representan el 17,8 % de las ventas, segn datos del planteo enunciados ut-supra.

(2) Son las unidades vendidas de cada producto por su costo unitario variable de produccin predeterminado. (3) Las variaciones se asignan a las lneas mediante un mecanismo de distribucin que las haga proporcionales a los consumos tericos del mes para la produccin de cada una, ya que no se puede conocer con exactitud el monto de variaciones de cada producto como s se puede conocer por cada tipo de materia prima. (4) El importe surge de multiplicar las unidades por el costo unitario fijo de produccin predeterminado. (5) Es la diferencia entre el total de costos absorbidos por la actividad cumplida y el monto devengado en el mes. (6) Se asign una porcin de los costos totales de administracin sobre la base de "taxis de tiempo, tal cual lo mencionado conceptualmente ms arriba. NEGOCIO VETERINARIO El estado de resultados corresponde al nico producto del negocio y es el siguiente (todos los valores se hallan expresados en pesos): Rubro Ventas Gtos. Com. vbles Ivertin 10800 -22464 -48000

Costos vbles. produccin Variaciones en std. MP Contribucin marginal Costos fijos de produccin Variaciones c.fijos prod. Gtos. com. fijos Gtos administracin Gtos. financieros Resultado neto -3536 34000 -13200 -1500 -9800. -9000 -10000 -9500

Confeccionados ya los estados de resultados de cada negocio por separado, y dentro del E/R del negocio farmacutico, habiendo efectuado la apertura por lneas de productos entre Hipotensil y Nodol, ahora acumularemos en el E/R global para toda la compaa toda la informacin hasta aqu preparada. Previamente, resta especificar que en caso de realizar estados de resultados proyectados para periodos futuros que incluyan informacin estimada o predeterminada, los criterios de su elaboracin no variarn con respecto a lo desarrollado hasta aqu; slo cambiar la fuente de los datos (presupuestos de diferentes orgenes y hechos por los distintos sectores) y obviamente los guarismos resultantes, los cuales servirn para ser luego comparados con los datos de los E/R y analizar desvos y sus causas en cada uno de los rubros.

Esta ltima situacin actualmente no resulta frecuente en las empresas argentinas, debido a que muchas compaas, sobre todo las de origen nacional, no tienen desarrollado todava el verdadero sentido del planeamiento integral de las operaciones y la evaluacin econmica de las actividades futuras que desarrollarn esas organizaciones. Dado este "enfoque" de "management" resulta lgico y compatible con l la baja propensin que actualmente encontramos hacia este tipo de estudios. Creemos que debe exhibirse su importancia y propender a su generalizacin, pues ello redundar en ntidos beneficios para los empresarios y toda la comunidad econmica. ESTADOS DE RESULTADOS TOTALES POR NEGOCIO Rubro Ventas Gtos. Com. vbles. Costos vbles. produccin Variaciones en std. MP Contribucin marginal Costos fijos de produccin Variaciones c.fijos prod: Gtos. com. fijos Gtos. administracin Gtos. financieros Resultado neto CONCLUSIONES El objeto general que perseguimos en este trabajo se divide en dos partes: Remarcar la vital importancia del Estado de Resultados como elemento de informacin para la gestin, al tiempo que brindar una serie de nociones tericas y de reflexiones surgidas de la realidad empresaria, para ayudar a su correcto empleo como herramienta bsica de informacin en el anlisis de toda actividad econmica. Exhibir mediante un ejemplo simple y concreto una tcnica de confeccin de un Estado de Resultados til a los propsitos de evaluacin de gestin, indicando claramente los contenidos de cada uno de los rubros y ofreciendo un modelo genrico que aporte claridad a elaboradores y/o usuarios de este tipo de informacin para la toma de decisiones y la gestin en general. Resta aclarar que lo presentado aqu es una visin general del tema, evidentemente susceptible de ser profundizado en muchos de sus aspectos; sin embargo, dicho eventual tratamiento excedera sin dudas el marco y las finalidades que aqu nos propusimos, por lo que preferimos entregar esta aproximacin al tema, que entendemos resultar igualmente til como aporte al estudio de los costos y la informacin de gestin en el proceso decisional. BIBLIOGRAFA Farmacia 680000 -121040 -280000 -15960 263000 -100000 -1000 -63000 -30200 -28000 40800 Veterinaria 108000 -22464 -48000 -3536 34000 -13200 -1500 -9800 -9000 -10000 -9500 Total 788000 -143504 -328000 -19496 297000 -113200 -2500 -72800 -39200 -38000 31300

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