ADMINISTRACION DE OPERACIONES

INGNEIRIA CIVIL INDUSTRIAL

Universidad de Antofagasta. 2013

INDICE CONTENIDO PAG.

Unidad 1: Aspectos Introductorios ............................................................................................ 4 1.1.- Introduccin ................................................................................................................. 4 1.2.- Sistemas Productivos .................................................................................................. 10 1.2.1.- Sistema Continuo o Sistema Orientado al Producto.- ............................................ 11 1.2.2.- Sistema Intermitente o Sistema Orientado al Proceso ........................................... 11 1.2.3.- Sistema Mixto o Sistema Modular ....................................................................... 12 1.2.4.- Sistema de Posicin Fija o por Proyecto ............................................................... 12 1.3.- Marco Conceptual de Anthony .................................................................................... 13 1.3.1.- Planificacin Estratgica ...................................................................................... 13 1.3.2.- Planificacin Tctica............................................................................................ 14 1.3.3.- Control Operacional ............................................................................................. 14 1.4.- Estrategias Competitivas ............................................................................................. 15 1.4.1.- Anlisis del Entorno ............................................................................................ 15 1.4.1.1.- Anlisis FODA ............................................................................................. 16 1.4.1.2.- Anlisis PORTER ......................................................................................... 16 1.4.1.3.- Anlisis GLOBAL ........................................................................................ 21 1.4.2.- Las Estrategias Competitivas................................................................................... 22 1.4.2.1.- Estrategia de Liderazgo en Costos ................................................................. 22 1.4.2.2.- Estrategia de Diferenciacin ........................................................................ 23 1.4.2.3.- Estrategia de Segmentacin .......................................................................... 24 UNIDAD 2: DISEO DE PRODUCTOS Y PLANEACIN DE PROCESOS ........................ 26 2.1.- Introduccin ............................................................................................................... 26 2.2.- Los Productos ............................................................................................................ 27 2.2.1.- Ciclo de Vida de un Producto ............................................................................... 28 2.2.2.- Investigacin, Desarrollo e Ingeniera .................................................................. 30 2.2.3.- Diseo ................................................................................................................. 32 2.2.3.1.- Diseo Preliminar ............................................................................................. 32 2.2.3.2.- Diseo Detallado o Final ................................................................................... 32 2.2.3.2.1.- Diseo Funcional ........................................................................................... 33 2.2.3.2.2.- Diseo Esttico .............................................................................................. 34 2.2.3.2.3.- Diseo de Produccin .................................................................................... 34 2.2.4.- Planos y Especificaciones .................................................................................... 35 2.3.- Planeacin de Procesos ............................................................................................... 36 UNIDAD 3: SISTEMAS DE PRONOSTICOS........................................................................ 42 3.1.- Introduccin ............................................................................................................... 42 3.2.- Proyeccin con Series de Tiempo ................................................................................ 43 3.2.1.- Promedios Mviles .............................................................................................. 44 3.2.2.- Promedio Mvil Ponderado ................................................................................. 44 3.2.3.- Suavizado Exponencial ........................................................................................ 44 3.2.4.- Modelo con tendencia (modelo del Holt) .............................................................. 45 3.2.5.- Control de Errores ............................................................................................... 46 3.2.5.1.- Desviacin Media Absoluta Suavizada o MAD suavizado ............................. 46 3.2.5.2.- Seal de Rastreo ......................................................................................... 46 3.3.- Modelos Causales ...................................................................................................... 47 3.3.1.- Modelo de Regresin ........................................................................................... 47

3.4.- Modelos Cualitativos ................................................................................................. 47 Unidad 4: Planificacin de la Produccin Agregada ................................................................ 53 4.1.- Planeacin de la Capacidad ......................................................................................... 53 4.2.- Planeacin Agregada .................................................................................................. 60 4.3.- Programacin Maestra de la Produccin (PMP) .......................................................... 64 Unidad 5: Plan de Operaciones................................................................................................ 66 5.1.- Procesos Intermitentes ................................................................................................ 66 5.1.1.- Control de Entrada y Salida ................................................................................. 68 5.1.2.- Secuenciacin ...................................................................................................... 69 5.1.2.1.- Secuenciacin para una Mquina y N Trabajos .......................................... 69 5.1.2.1.1.- Caso Esttico ......................................................................................... 70 5.1.2.1.2.- Caso Dinmico ...................................................................................... 70 5.1.2.2.- Secuenciacin para M Mquinas y N trabajos ............................................ 71 5.1.2.2.1.- M Mquinas iguales y N trabajos independientes (caso esttico) .......... 71 5.1.2.2.2.- Dos Mquinas Diferentes y N trabajos con secuencia dependiente entre si71 5.1.2.2.3.- Dos Mquinas Diferentes y N trabajos con secuencia independiente entre si .............................................................................................................................. 71 5.1.3.- Modelo de Carga ................................................................................................. 71 5.1.4.- Reglas de Despacho ............................................................................................ 72 5.2.- Procesos en Lnea ....................................................................................................... 73 5.2.1.- Balance de Lnea ................................................................................................. 74 5.2.1.1.- Tiempo de Operacin ms Largo (TOL) ....................................................... 77 5.2.1.2.- Mtodo de COMSOAL ................................................................................. 81 UNIDAD 6: ADMINISTRACIN DE INVENTARIOS ......................................................... 83 6.1.- Introduccin ............................................................................................................... 83 6.2.- Gestin de Inventarios ................................................................................................ 83 6.3.- Costos Asociados a Inventarios ................................................................................... 84 6.4.- Exactitud de los Inventarios ........................................................................................ 85 6.5.- Modelos de Inventarios y Tamao Econmico de Lote ................................................ 85 6.5.1.- Modelo Bsico de Cantidad Fija de Pedido .......................................................... 85 6.5.2.- Modelo con Admisin de Faltantes ...................................................................... 87 6.5.3.- Modelo para Costos Variables de Adquisicin ..................................................... 89 6.6.- Sistemas de Reabastecimiento................................................................................. 90 6.7 Sistema de Planeacin de Requerimientos de Materiales MRP ...................................... 91

Unidad 1: Aspectos Introductorios 1.1.- Introduccin En el sentido ms amplio del concepto administracin de operaciones se relaciona con la produccin de bienes y servicios. Es por ello que los administradores de operaciones no trabajan solamente en compaas de manufactura, tambin lo pueden hacer en industrias de servicios. Las operaciones de manufactura y de servicio parecen no relacionarse, pero ambas se pueden considerar como un proceso de transformacin. El manejar el proceso de transformacin de manera eficiente y efectiva es la tarea del gerente de operaciones en cualquier tipo de empresas. Las caractersticas distintivas entre las tecnologas de manufactura y de servicios son: Tangibilidad Participacin en el proceso de conversin Heterogeneidad Los administradores de operaciones son los responsables de la produccin de los bienes o servicios de las organizaciones. Los administradores de operaciones toman decisiones que se relacionan con la funcin de operaciones y los sistemas de transformacin que se utilizan. La administracin de operaciones es el estudio de la toma de decisiones en la funcin de operaciones. En la administracin de operaciones se da importancia a tres puntos: 1. Funcin.- los gerentes de operaciones son responsables de aquellos departamentos o funciones de las organizaciones que producen bienes o servicios. 2. Sistema.- el enfoque de sistemas proporciona no solo la base comn para definir las operaciones de servicio y manufactura como sistemas de transformacin, sino tambin una base poderosa para el diseo y anlisis de las operaciones, esto relaciona a los gerentes de operaciones como los administradores del proceso de transformacin. 3. Decisiones.- la toma de decisiones es un elemento importante en la administracin de operaciones. Este enfoque de decisiones mantiene un criterio para dividir operaciones en varias partes basndose en los tipos de decisiones importantes. reas importantes en la toma de decisiones de la administracin de operaciones son: procesos, capacidad, inventarios, fuerza de trabajo y calidad. Se pueden usar modelos de toma de decisiones para representar un sistema productivo en trminos matemticos. Un modelo de toma de decisiones se expresa en trminos de medidas de desempeo, limitantes y variables de decisin. El propsito de dicho modelo es encontrar los valores ptimos o satisfactorios para las variables de decisin que pueden mejorar el desempeo de los sistemas dentro de las restricciones aplicables. Estos modelos pueden ayudar a guiar la toma de decisiones de la gerencia. La administracin de operaciones, como se enfoca hoy, es sobre el trabajo con tecnologas nuevas, el incremento de la productividad y la administracin de la gente. Con este enfoque se realza la calidad, donde no necesariamente cuesta ms producir un producto de mayor calidad, sino ms bien cuesta menos cuando se reducen los errores. La calidad es lo que diferencia a unas empresas de otras. La administracin de operaciones no puede ser todas las cosas para toda la gente, sino que debe tener una misin y una tarea que se enfoquen en la estrategia general de la empresa.

El sistema de transformacin en operaciones se encuentra en interaccin constante con su medio ambiente. Existen dos tipos de ambientes que se deben considerar: 1. Las dems funciones empresariales o la alta gerencia, que se encuentra dentro de la firma pero fuera de las operaciones, podran cambiar las polticas, recursos, pronsticos, suposiciones, objetivos o limitantes, por lo que el sistema de transformacin de operaciones debe adaptarse para que se ajuste al nuevo ambiente interno. 2. El ambiente fuera de la firma podra cambiar en trminos de condiciones legales, polticas, sociales, econmicas, ocasionando as el cambio correspondiente en los insumos, productos o sistema de transformacin de las operaciones. La administracin del sistema de transformacin implica un monitoreo continuo del sistema y de su medio ambiente para poder planear, controlar y mejorar el sistema. La administracin del sistema de operaciones se relaciona con la toma de decisiones para el sistema de transformacin y la funcin de operaciones necesita una estructura que establezca categoras y definan las decisiones en operaciones. Las operaciones tienen la responsabilidad de cinco importantes reas de decisin: 1. Proceso.- aqu se determina el proceso fsico o instalaciones que se utiliza para producir el producto y servicio, las decisiones incluyen el tipo de tecnologa y de equipo, el flujo de proceso, la distribucin de planta, as como todos los dems aspectos de las instalaciones fsicas o de servicios, estas decisiones en su mayora son del tipo de largo plazo, es decir estratgico. 2. Capacidad.- estas decisiones se dirigen al suministro de la cantidad correcta de la capacidad, en el lugar correcto y en el momento exacto. La capacidad a largo plazo la determina el tamao de las instalaciones fsicas que se construyen. A corto plazo, en ocasiones se puede aumentar la capacidad por medio de subcontratistas, turnos adicionales o arrendamientos de espacio. Esta decisin determina el tamao de las instalaciones y el nmero apropiado de gente en la funcin de operaciones. 3. Inventarios.- decisiones referidas a lo que se debe ordenar, qu tanto pedir y cundo solicitarlo. Los sistemas de inventarios se usan para administrar los materiales desde su compra, a travs de los inventarios de materias primas, de productos en procesos y de productos terminados. Se decide cunto gastar en inventarios. 4. Fuerza de Trabajo.- este tipo de decisin es importante porque nada se hace sin la gente que elabora el producto o proporciona el servicio. Estas decisiones incluyen: seleccin, contratacin, despido, capacitacin, supervisin y compensacin. Administrar la fuerza de trabajo de manera productiva y humana es una tarea clave para la funcin de operaciones hoy en da. 5. Calidad.- esto es responsabilidad de operaciones que requiere del apoyo total de la organizacin. Estas decisiones deben asegurar que la calidad se mantenga en el producto en todas las etapas de las operaciones, se establezcan estndares, diseos de equipos, capacitacin de gente, inspeccionar el producto o servicio para obtener un resultado de calidad.

Otra manera de clasificar las decisiones en operaciones es: 1. Como decisiones que afectan el diseo de las funciones de operaciones. 2. Como decisiones que se relacionan con la utilizacin de una operacin existente. Mientras que las decisiones de diseo tienden a ser estrategias de largo plazo e irreversibles durante mucho tiempo, las decisiones de utilizacin son tcticas a corto plazo y orientadas a su implementacin. (ver tabla 1)

TABLA 1: DECISIONES DE DISEO Y UTILIZACIN EN OPERACIONES Categoras de decisiones Decisiones de diseo Decisiones de uso Proceso Seleccin del tipo de proceso Anlisis del flujo del proceso. Seleccin de equipo Provisin del mantenimiento del equipo. Capacidad Determinacin del tamao de Decisin sobre tiempo extra. las instalaciones. Subcontratistas. Determinacin de la ubicacin Programacin de las instalaciones. Fijacin de los niveles de la fuerza de trabajo. Inventarios Fijacin del nivel general de Decidir cunto y cundo inventarios. ordenar. Diseo del control de inventarios. Decisin de conservar inventarios. Fuerza de trabajo Diseo de puestos. Supervisin. Seleccin del sistema de Establecimientos de estndares compensacin. de trabajo. Diseo del reglamento de trabajo. Calidad Establecimientos de estndares Decisin sobre la cantidad de de calidad. inspeccin. Definicin de la organizacin Control de calidad para cumplir para la calidad. con las especificaciones. Se ha definido la administracin de operaciones como la administracin de los sistemas de transformacin que convierten insumos en bienes y servicios, donde los insumos son: energa, materiales, mano de obra, capital e informacin. (ver figura 1). FIGURA 1: PROCESO DE TRANSFORMACIN GENERICO Proveedores INSUMOS

Sistema Productivo

Clientes PRODUCTOS oportunidad cantidad calidad lugar de entrega.

Lo mostrado en el esquema anterior sera lo ideal si existiese una transformacin inmediata de los insumos, con costos bajos o adecuados para satisfacer a un cliente dado. El control de la produccin se preocupa de entregar los productos en la cantidad adecuada y en el momento oportuno. Los objetivos del control de la produccin son:

1. maximizar el servicio al cliente, se da teniendo stock (inventarios) u holguras de produccin, pero el servicio no se da a cualquier costo, sino en forma competitiva, por ello se necesita una alta capacidad de reaccin del sistema productivo. 2. minimizar costos de inventarios. 3. minimizar costos de fabricacin o del sistema productivo. El fin del control de la produccin es contestar preguntas bsicas que tiene que ver con: 1. cantidad y oportunidad de fabricacin de los distintos productos. 2. adquisicin de los insumos. 3. actividades productivas a desarrollar en las distintas unidades o centros de trabajos. 4. necesidades de materias primas, repuestos, etc, necesarios en la planta. Existen dos funciones importantes en la planeacin y control de la produccin: 1. la planeacin en s. 2. el control de inventarios. Todo lo anterior significa planificar y/o programar, esto debe tener una consistencia con la capacidad de la planta. Decisiones del proceso Logstico.La logstica se preocupa de la administracin efectiva del flujo total de bienes y servicios, desde la adquisicin de las materia primas al producto terminado al cliente. Un sistema logstico est compuesto de un gran nmero de elementos que son manejados efectivamente en orden para entregar un producto final en las cantidades apropiadas, cuando ellos son requeridos, en el tiempo y calidad deseados y a un costo razonable. En general se tienen una serie de elementos: mltiples plantas mltiples bodegas mltiples productos medios de transportes equipos de comunicacin personal etc Hay una serie de restricciones que se tienen que hacer cumplir con la serie de elementos: Capacidad de equipos Disponibilidad de mano de obra Restricciones tecnolgicas Tiempos de demora Incertidumbre en la demanda Caractersticas de manufacturacin y distribucin Restricciones productivas Otros Para determinar el modo efectivo del uso y adquisicin de los elementos sujetos a las restricciones anteriores se deben considerar varios tipos de costos: Inversiones de capital

Costos de produccin Costos de transporte y manejo de productos Costos de contratacin y despido Costos de sobretiempo Costos de manejo de inventarios Etc. De la sola enumeracin de los componentes del sistema logstico, es claro que el proceso de decisin es extremadamente dificultoso. Estas decisiones se toman para cumplir los objetivos. El enfoque de la planeacin debe ser jerrquico e integrador. Existen tres subsistemas de mayor importancia dentro de la organizacin: 1. financiero. 2. Produccin. 3. Comercial. La empresa es un conjunto de varios subsistemas, tales como: financiero, produccin y comercializacin (marketing y ventas). La empresa est siempre ao tras ao atada a presupuestos anuales y es uno de los factores que la restringe para su formulacin de nuevos productos o ideas, e incluso con relacin a las compras de materiales, mquinas y/o equipos que necesita para el perfeccionamiento de sus procesos productivos. Como el sistema productivo est, la mayora de las veces, atado por los presupuestos trata de hacer lo ms eficiente posible de acuerdo a los recursos entregados, pero este subsistema, el de produccin, est en estrecha relacin con el de comercializacin, porque es el encargado de publicitar y/o promocionar un cierto producto, donde el subsistema de produccin debe dar la informacin al de comercializacin para establecer sus campaas y estrategias de ventas. El subsistema de comercializacin tambin se ve restringido por el financiero debido a que se le otorga un cierto porcentaje del presupuesto a este tipo de actividad. Hay tres tipos de niveles relevantes en la organizacin (marco conceptual de Anthony): 1. Estratgico. 2. Tctico. 3. Operacional. El nivel estratgico se maneja a nivel de la alta gerencia y da informacin al sistema de produccin, pero no es manejado por ste, trabaja con un horizonte de largo plazo y con muy poco detalle; el sistema de produccin trabaja con el nivel tctico operativo, donde en el nivel tctico se trabaja con un horizonte de planeacin de mediano plazo (2 a 5 aos), y en este nivel se hacen ajustes a los planes para ir cumpliendo las metas de largo plazo, el Plan Maestro es el plan tctico, el nivel operativo trabaja con mucho detalle de la informacin, se trabaja con un horizonte de planeacin de corto plazo y el plan maestro se desagrega, es decir entra en mayores detalles, es aqu donde se debe ejercer un mayor control del sistema productivo. Hay que distinguir entre tipos, familias, productos y componentes.

Componente o tem se asocia con la programacin. Producto con el ms alto grado de especificacin (talla, color, dimensiones, etc.). La programacin maestra trabaja con productos. Las familias no solo requieren que tengan materiales y procesos parecidos, sino tambin similitud en los patrones de demanda. tems que comparten caractersticas comunes de manufacturacin o compra. Los tipos son los que estn asociados a los planes de largo plazo (estratgicos). Constituidos por la agregacin de item y/o familias de tems cuya cantidad de produccin son determinados por un plan agregado. Podran tener fabricacin o patrn de demanda similar. El plan estratgico no es solo el plan de produccin a largo plazo, sino tambin el financiero y el de ventas a largo plazo. Los tipos son conjuntos de familias que tienen los mismos patrones de demanda. El proceso de programacin termina con la destinacin de operaciones (que es el nivel ms bajo). Al descender en jerarqua aumenta el nivel de detalle, pero disminuye en referencia al plazo de tiempo, con excepcin de la programacin maestra y/o agregada que tienden a mantenerse en referencia al plazo. Todo ello es un proceso dinmico, no constante, por cual siempre se est planificando y se va haciendo una retroalimentacin, posiblemente cambiando los planes a futuros (pero no drsticamente, solo en el sentido de ajustes). En estos ajustes no pueden haber cambios drsticos, porque ello afectara el plan estratgico, ello no puede ser por la suposicin de trabajo de que la capacidad es fija. La funcin de gestin de talleres es programar bien el manejo de materiales y los flujos y/o reposicin de los materiales. Una compra no necesariamente ser un pedido al exterior, sino que puede ser tambin un pedido en forma interna para los requerimientos de un insumo u otro. Todo lo que es produccin implica uso de recursos eficientemente, coordinacin con los dems subsistemas. El gran problema para instaurar buenos controles de la produccin es mantener la informacin actualizada, ya sea de inventarios, pronsticos u otra. Los sistemas de produccin en lnea generalmente mantienen sistemas simplificados de control de la produccin, ya que solo tienen que mantener el flujo constante. Junto con la programacin de control de la produccin va la programacin de materiales. Tiempo de suministro es el tiempo que ocurre desde que se lanza la orden de compra hasta que est disponible para ser utilizado.

El tiempo de suministro se compone de: 1. Tiempo de confeccin del pedido. 2. Tiempo de desplazamiento o manejo. 3. Tiempo en cola. 4. Tiempo de preparacin del centro de trabajo. 5. Tiempo de ejecucin. 6. Tiempo de espera. 7. Tiempo de inspeccin. A los puntos (4) y (5) en conjunto se les denomina tiempo asignado en carga. El punto (6) se diferencia del punto (3), en que el tiempo en cola es la espera para ser usada en la produccin, en cambio el tiempo de espera es el tiempo o la espera para el siguiente transporte. Estos tiempos son promedios y el objetivo de la gestin de talleres es hacer que el tiempo real vaya disminuyendo y no necesariamente que coincida con el tiempo deseado. La planeacin ABC, clasificacin ABC o regla 80/20 ayuda a clasificar los productos de mayor a menor importancia, es general es una regla de acuerdo al valor de los artculos. $ 80%

20%

cantidad de productos

Los artculos del tem A hay que darles mayor atencin, en ellos no puede haber faltantes. El valor, a pesar de que es el factor ms importante, pero no es el nico atributo, esto se aplica con un cierto grado de flexibilidad, donde si otro atributo que no sea el valor, de los tems B o C , se consideran crticos entonces deben trasladarse al tem A. 1.2.- Sistemas Productivos Las decisiones relacionadas con la seleccin del proceso es la que nos dar el tipo de sistema productivo a usar. La seleccin del proceso es una decisin de tipo estratgico y de gran importancia, ya que afecta los costos, la calidad, los tiempos de entrega y la flexibilidad del sistema. Con la seleccin del proceso se preconciben ciertos tipos de mquinas, equipos e instalaciones, con un tipos de mano de obra apropiado a las caractersticas dadas. Para tomar la decisin de seleccin del proceso se debe conocer el volumen a fabricar y con ello la capacidad productiva a L.P. El proceso elegido va muy ligado el tipo de sistema productivo, ya sea el: 1. sistema contino; 2.sistema intermitente.; 3. sistema mixto; 4.sistema de posicin fija.

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1.2.1.- Sistema Continuo o Sistema Orientado al Producto.Este tipo de sistema coloca mquinas en una secuencia determinada con el fin de una consecucin de labores hasta obtener el producto final o producto terminado. El producto pasa de puesto de trabajo en puesto de trabajo, en cada uno de ellos se da valor agregado. Las mquinas y/o equipos se encuentran generalmente cerca unas de otras (puestos de trabajo) y se caracteriza por la elevada produccin, pero con la problemtica de equilibrio de la lnea (balance). En este tipo de sistema el producto debe ser estandarizado. Dentro de este tipo de sistema hay 2 tipos de produccin: 1. masiva. 2. continua. Ambas tienen flujos lineales, procesos continuos, tendiendo a la automatizacin con productos estandarizados. La produccin en lnea es muy eficiente, pero se justifica slo si es en gran volumen, por lo que se transforma en un sistema inflexible (no apta para cambios de modelos), su mano de obra es especializada al igual que sus mquinas, todo lo anterior lo hace un sistema de alto costo por su especializacin en mano de obra y tecnologa. Con el uso de sistemas computarizados se han hecho un poco ms flexibles las lneas, siempre y cuando se mejoren los tiempos necesarios para el cambio de equipo (costos set up). Los inventarios en este sistema son generalmente mayores, depende de cmo se maneje la lnea, de sus cuellos de botella, de si est o no equilibrada. La vulnerabilidad de este sistema es mayor debido a la especializacin de las mquinas y de la mano de obra, por lo que si falta alguno de ellos, podra causar graves problemas como paros productivos. Debido a la misma especializacin los productos finales son de mayor calidad. 1.2.2.- Sistema Intermitente o Sistema Orientado al Proceso Este tipo de sistema usa mquinas y herramientas generales, es decir, no especializadas, por lo que realizan la misma funcin en reas comunes. Su produccin no es masiva, es por lotes, es decir, una cierta cantidad de un modelo, luego de otro, despus de un ciclo o segn los requerimientos se vuelven a retomar las partidas, hasta completar el volumen total de produccin de cada producto o modelo (ejemplo Oxford). Se utiliza este sistema cuando varios productos utilizan el mismo proceso, el flujo de fabricacin es irregular. En este sistema tanto el equipo como la mano de obra se organizan en centros de trabajos (talleres), donde en cada uno de ellos la mano de obra posea las mismas habilidades. Este sistema es flexible para cambiar de producto y de volumen, pero en forma global es menos eficiente en la asignacin de recursos, adems provoca problemas de control y coordinacin de produccin e inventarios.

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Una manera de medir la prdida de eficiencia (EP) es: EP = tiempo total de involucramiento del trabajo para el puesto tiempo total en operaciones * 100

El tiempo total de involucramiento son las hrs. mquina u hrs. hombre que se gastan en el trabajo requerido para el proyecto (en condiciones ideales sin retraso). El tiempo total si las incluye. La EP es generalmente 10% a 20% (entonces la eficiencia va desde 80% a 90%); en cambio, la lnea tiene una eficiencia general de 90% a 100%. Este sistema se justifica para volmenes bajos y productos de baja estandarizacin. La operaciones son de mayor calificacin, pero menos especializadas. La vulnerabilidad de este sistema es menor debido a la similitud de mquinas y mano de obra, es ms fcil reprogramar y reasignar. La calidad de productos obtenidos por este sistema es menor debido al uso de mquinas generales. 1.2.3.- Sistema Mixto o Sistema Modular Este sistema es una mezcla de los sistemas continuo e intermitente, posee caractersticas de distribucin en lneas y distribucin por proceso. Aqu se crean mdulos, pero cada uno de ellos saca un producto diferente o familias tipos (productos similares), con ello se pretende disminuir el problema de equilibrio y de distribucin. Cada mdulo posee pocas mquinas, la produccin es en lotes, pero ms pequea en cuanto a volumen. Las mquinas usadas son de nivel tecnolgico alto, pero realizan actividades en forma estndar (mquinas control numrico). Las operaciones son un poco menos especializadas y calificadas, no existe inventarios en proceso debido al equilibrio de la clula o mdulo, se aprovechan los costos set up (de preparacin) de la mquina al mximo. 1.2.4.- Sistema de Posicin Fija o por Proyecto Este es un sistema de aplicacin especial, donde el producto se considera en una posicin fija y son los recursos los que se mueven a travs de l, es utilizado en productos muy grandes (astilleros) de poca produccin, para productos nicos (como un proyecto de obras). Aqu el producto fabricado no se pasa de mano en mano, sino que l est fijo y lo que transcurre por l son los recursos (mano de obra) hasta que es completado. En la siguiente figura se esquematizan los 4 tipos de sistemas productivos.

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FIGURA 16: TIPOS DE SISTEMAS PRODUCTIVOS a) lnea de producto b) de posicin fija producto recursos prod. A prod. final

prod. B c) por proceso d) mixto o modular

1.3.- Marco Conceptual de Anthony Determin que las decisiones en una empresa son de tres tipos: planificacin estratgica planificacin tctica o control de gestin planificacin operacional 1.3.1.- Planificacin Estratgica Es el proceso mediante el cual se definen los objetivos, cambios en esos objetivos, los recursos necesarios para cumplir los objetivos y las polticas que gobiernan la adquisicin, el uso y la liquidacin de esos recursos para satisfacer los requerimientos externos de manera consistente con las metas especficas. Ejemplos: expansin de la capacidad diseo de nuevas lneas de produccin localizacin de plantas y bodegas adquisicin de equipos de produccin inversiones financieras marketing Caractersticas de las decisiones:

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son tomadas en niveles superiores a largo plazo poseen un alto grado de incerteza y riesgo requiere de informacin agregada fuentes de informacin fundamentalmente externa la cobertura es amplia 1.3.2.- Planificacin Tctica En el proceso mediante el cual los recursos son obtenidos y usados efectiva y eficientemente en el logro de los objetivos de la organizacin. Ejemplos: capacidad de almacenamiento y distribucin utilizacin de la fuerza de trabajo manejo de inventarios etc. Caractersticas de las decisiones: son tomadas en niveles medios a mediano plazo de riesgo de incerteza media la exactitud de la informacin requerida es mediana la fuente de informacin es externa interna la cobertura es mediana

1.3.3.- Control Operacional Es el proceso de asegurarse que las tareas especficas se lleven a cabo en forma efectiva y eficiente. Ejemplos: asignacin de las rdenes de trabajo de los clientes contabilidad de los inventarios programacin vehicular pago del personal Caractersticas de las decisiones: mandos inferiores a corto plazo cobertura baja la fuente de informacin es interna alta exactitud de la informacin bajo riesgo e incerteza

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1.4.- Estrategias Competitivas Existen 3 tipos de estrategias corporativas: 1. liderazgo en costos. 2. diferenciacin. 3. segmentacin. Pero para poder aplicar alguna estrategia competitiva o combinacin de ellas, es necesario que la empresa tenga claro en que entorno competitivo se est moviendo o est inmerso, es por eso que la empresa debe hacer un anlisis del entorno, el cual se puede hacer por tres mtodo: Anlisis FODA Anlisis PORTER Anlisis GLOBAL 1.4.1.- Anlisis del Entorno La esencia de la formulacin de una estrategia competitiva consiste en relacionar a una empresa con su medio ambiente. Su entorno relevante puede estar influenciado por fuerzas del tipo econmicas o fuerzas de tipo sociales. Para hacer un anlisis general del entorno al cual se enfrentan las empresas se puede abordar mediante: Anlisis FODA: fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas. Entorno General: se compone de seis bloques: demogrfico, socio cultural, poltico legal, tecnolgico, econmico y global. Entorno Competitivo o Anlisis de Porter: es ms cercano a la empresa, y trata de cinco fuerzas competitivas que pueden afectar la rentabilidad de un sector, estas fuerzas son: rivalidad en el sector, sustitutos, proveedores, clientes y nuevos ingresos. Para ser un directivo de xito debe reconocer oportunidades y amenazas del entorno de su empresa, debe estar al corriente de lo que pasa afuera de su compaa. Gary Hotel y C. K. Prahalad en su libro Competing for the future exponen que todo directivo tiene una serie de prejuicios, asunciones y presupuestos de su sector, sobre cmo uno hace dinero en el sector, sobre cmo es y no es la competencia, sobre quines son y no son los consumidores, etc., por ello se requiere que usted como directivo cuestione continuamente estas asunciones. Para ponerse al corriente los directivos deben lograr exploracin, vigilancia e inteligencia competitiva, que sirven de mucho para pronosticar o situarse en varios escenarios. La exploracin del entorno supone la supervisin del entorno de la empresa para predecir los cambios venideros y detectar cambios en camino, si se analiza esto la empresa puede verse forzada a tomar una postura reactiva en vez de preactiva. La vigilancia del entorno rastrea la evolucin de las tendencias del entorno, de las secuencias de acontecimientos o del curso de las actividades. La vigilancia permite a las empresas evaluar hasta qu punto las tendencias del entorno estn cambiando el paisaje competitivo.

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La inteligencia competitiva ayuda a la empresa a definir y comprender su sector y a identificar las fortalezas y debilidades de sus rivales. Esto incluye la acumulacin de conocimientos asociada a la acumulacin de datos sobre los competidores y la interpretacin de tales datos para la toma de decisiones por parte de la direccin. Realizado adecuadamente, el anlisis competitivo ayuda a una compaa a evitar sorpresas porque anticipa los movimientos de los competidores y reduce el tiempo de respuesta. Los ejecutivos deben ser cuidadosos para no dedicar demasiado tiempo y esfuerzo al rastreo de las acciones competitivas de los competidores tradicionales, ignorando a los nuevos competidores. La exploracin, la vigilancia y la inteligencia competitiva son importantes, pero son de poca utilidad a menos que proporcione materia prima que sea suficientemente viable para ayudar a los directivos a hacer pronsticos correctos. Pronosticar el entorno supone desarrollar proyecciones posibles sobre el rumbo, alcance, velocidad e intensidad de los cambios del entorno. La planificacin de escenarios provee de una serie de herramientas que permiten a los directivos imaginar amenazas y oportunidades futuras. La planificacin de escenarios consiste simplemente en ver el futuro como una extrapolacin de tendencias y eventos presentes. 1.4.1.1.- Anlisis FODA Para entender el entorno del negocio de una empresa, se necesita analizar el entorno general, el sector actividad de la empresa y el entorno competitivo. Un sector actividad se compone de un conjunto de empresas que producen productos o servicios similares, vendidos a clientes similares y empleando mtodos de produccin similares. El anlisis FODA es una de las tcnicas bsicas para analizar los condicionantes de la empresa y el sector actividad. FODA nos proporciona un mtodo para analizar estos cuatro elementos internos y externos a la empresa. Las fortalezas y debilidades se refieren a situaciones internas de su empresa en la cual se encuentra en una posicin superior (fortaleza) o inferior (debilidad) con respecto a sus competidores directos. Las oportunidades y amenazas son situaciones externas a la empresa. 1.4.1.2.- Anlisis PORTER En este anlisis se plantea ver un poco ms a fondo la influencia en el y del sector industrial en el cual se est inmerso. El entorno competitivo consta de muchos factores relevantes, incluyendo a los competidores (reales o potenciales), clientes y proveedores, para ello analizaremos el modelo de Porter de las 5 fuerzas competitivas. Este tipo de anlisis habla sobre como la empresa debe atacar las cinco fuerzas competitivas para visualizar y adoptar estrategias en su sector industrial para lograr ser ms competitivo.

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La competencia determina la propiedad de las actividades de una empresa que puede contribuir a su desempeo. En cualquier sector industrial, las reglas de competencia estn englobadas en cinco fuerzas competitivas. Las 5 fuerzas competitivas de Porter son: rivalidad entre competidores poder de negociacin de comprador poder de negociacin de proveedor amenaza de nuevos ingresos (competidores potenciales) sustitutos
AMENAZA DE NUEVOS INGRESOS

PODER DE NEGOCIACIN DEL PROVEEDOR

RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES EN EL SECTOR INDUSTRIAL

PODER DE NEGOCIACION DEL COMPRADOR

AMENAZA DE SUSTITUTOS

Fuente: Ventajas Competitivas; autor: M. Porter Las cinco fuerzas en forma conjunta determinan la rentabilidad potencial de un sector. Las cinco fuerzas determinan la utilidad del sector industrial porque influencian los precios, los costos, y la inversin requerida de las empresas en un sector, elementos del retorno y de la inversin. El modelo ayuda a decidir si su empresa debera continuar o salir del sector, proporciona bases racionales para incrementar o disminuir el compromiso de recursos en el sector, ayuda a evaluar cmo mejorar la posicin competitiva de su empresa con respecto a cada una de las cinco fuerzas. El poder colectivo de estas cinco fuerzas competitivas determina la capacidad de las empresas de un sector industrial a ganar, en promedio, las tasas de retorno de inversin mayores al costo de capital. La amenaza de nuevos entrantes hace referencia a la posibilidad de que los beneficios de las empresas establecidas en un sector puedan descender debido a la entrada de nuevos competidores, para evitar ello, las empresas del sector colocan barreras a la entrada. Determinantes de las barreras de entrada: Economas de escala.- se refiere a la posible disminucin en costos de produccin debido al aumento en volumen o escala de produccin, esto reside en tener costos unitarios bajos,

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entonces al entrante lo obliga a entrar con volmenes altos (lo que es riesgo de inversin y de represalias de sus competidores) o volumen bajo (aceptando desventaja en costos). Diferencias propias del producto.- cuando existen competidores de buena imagen y con lealtad de sus clientes a la marca, entonces los entrantes deben gastar mucho para romper esa lealtad de los consumidores. Identidad de marca Costos intercambiables.- esto sucede si existen costos adicionales que deben asumir los compradores al cambiar de un proveedor de productos a otro. Requerimientos de capital.- a veces la inversin inicial es alta y desalentadora para los entrantes, especialmente en cuanto a publicidad e I & D no recuperables. Acceso a los canales de distribucin.- a veces no se cuenta con los canales de distribucin adecuados y hay que crearlos, es un desaliento para los entrantes. Ventajas absolutas de costos.- a veces los competidores establecidos en el sector poseen o dominan ciertas ventajas como: poseen la propiedad del producto, acceso favorable a materias primas, subsidios del gobierno, polticas gubernamentales favorables. Polticas gubernamentales Retornos esperados Los clientes fuerzan a la baja de precios a las empresas, haciendo que disminuya la rentabilidad del sector. El poder de cada uno de estos grandes grupos de compradores depende de las caractersticas de la situacin del mercado y de la importancia de las compras de ese grupo comprador con el negocio total del sector. El satisfacer las necesidades del comprador es realmente un prerrequisito para la viabilidad de un sector industrial y de las empresas dentro de ella. Los compradores deben estar dispuestos a pagar un precio por un producto que exceda a su costo de produccin, o el sector industrial no sobrevivir a largo plazo. Determinantes del poder del comprador: Palanca negociadora Concentracin de compradores contra concentracin de empresas Volumen de compras Negociacin para la absorcin de costos por parte del comprador o proveedor Informacin del comprador. Capacidad de integrarse hacia atrs Productos de sustitucin Empuje Sensibilidad al precio Los proveedores pueden ejercer su poder amenazando con subir los precios o reducir la calidad de los productos vendidos, si ellos tienen poder pueden exprimir la rentabilidad de las empresas del sector, siempre que ellos no puedan incorporar al precio de venta, el costo de las materias primas. Determinantes del poder proveedor: Diferenciacin de insumos Costos intercambiables de proveedores y empresas en el sector industrial Presencia de insumos sustitutos Concentracin de proveedores Importancia del volumen para el proveedor

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Costo relativo a las compras totales en el sector industrial Impacto de insumos en el costo o diferenciacin Amenaza de integracin hacia adelante en relacin con la amenaza de integracin hacia atrs en las empresas en el sector industrial. Los sustitutos limitan el beneficio potencial de un sector al establecer un tope en los precios que las empresas de ese sector pueden provechosamente cargar. Cuanto ms atractivo sea la relacin calidad / precio de los sustitutos, ms bajo ser el tope de la rentabilidad del sector. Los sustitutos que merecen mayor atencin son aquellos que: Se encuentran sujetos a tendencias que mejoran la relacin calidad / precio con relacin al producto de nuestro sector. Son producidos por sectores que obtienen elevados beneficios. Determinantes de la amenaza de sustitutos: Desempeo del precio relativo de los sustitutos Costos intercambiables Propensin del comprador a sustituir. La rivalidad entre competidores actuales se detecta por la existencia de maniobras competitivas para hacerse de una posicin. La rivalidad se da cuando los competidores sienten la presin o actan con arreglo a una oportunidad para mejorar su posicin en el sector. Determinantes de la rivalidad en el sector industrial: Crecimiento de la industria Costos fijos (de almacenamiento) / valor agregado Sobrecapacidad intermitente Diferencias del producto Identidad de marca Costos intercambiables Concentracin y balances Complejidad de la informacin Diversidad de competidores Plataformas empresariales Barreras de salida El poder del comprador influye en los precios que puede cargar la empresa; el poder de negociacin de los proveedores determina el costo de las materias primas y otros insumos; la rivalidad entre competidores influye en los precios as como los costos de competir; la amenaza de nuevos ingresos coloca un lmite de precios y conforma la inversin requerida para desanimar a entrantes. El poder de cada una de estas fuerzas competitivas es una funcin de la estructura del sector de la industria, o las caractersticas econmicas y tcnicas bsicas de un sector industrial. La estructura de un sector industrial tiene una fuerte influencia al determinar: Reglas del juego competitivas Posibilidades estratgicas potencialmente disponibles para la empresa

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Porter basa su anlisis en la intervencin o influencia de cinco fuerzas competitivas: rivalidad entre competidores del sector, poder negociador de los clientes, poder negociador de los proveedores, competidores potenciales y los sustitutos. Segn Porter este anlisis sirve para encontrar una posicin competitiva en el sector industrial, donde pueda defenderse de la mejor manera contra estas cinco fuerzas o inclinarlas a su favor. Los clientes, proveedores, sustitutos y competidores potenciales son todos los competidores para la empresa en un sector industrial y pueden ser de mayor o menor importancia dependiendo de las circunstancias y escenarios particulares. Una estrategia competitiva segn Porter comprende una accin ofensiva o defensiva con el fin de crear una posicin defendible contra las cinco fuerzas competitivas. En general, esto comprende varios factores posibles: Posicionamiento de la empresa Influir en el equilibrio de fuerzas mediante movimientos estratgicos Anticipar los cambios y responder con rapidez Los competidores potenciales (tambin llamado amenaza de nuevos ingresos) trata de evitar que nuevas empresas entren a mermar ya sea, los beneficios de un sector o una posicin de mercado ganada, para ello el sector habla de colocar barreras de entrada (trabas para las nuevas empresas que quieren ingresar al sector), las cuales son: Economas de escala Diferenciacin del producto Requerimientos de capital Acceso a los canales de distribucin Costos cambiantes Acceso a tecnologas ms moderna Experiencia y efectos del aprendizaje Con lo anterior se pueden apoyar en algunas acciones del gobierno tales como: Proteccin y regulacin de la industria Consistencia de polticas Movimientos de capital entre pases Tarifas aduaneras y tasas de cambio La rivalidad entre los competidores del sector se da por varias medidas o acciones: Competencia de precios Batallas publicitarias Introduccin de nuevos productos Incrementos en el servicio al cliente o de la garanta Los factores que influyen en la toma de decisin de las medidas o acciones tomadas anteriormente son: Gran nmero de competidores igualmente equilibrados Crecimiento lento del sector industrial Costos fijos (o de almacenaje) elevados Falta de diferenciacin o costos cambiantes Incrementos importantes en la capacidad

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Intereses estratgicos del nivel corporativos Fuertes barreras de salida (impedimentos a las empresas a salir del sector, ya sea por el costo de la capacidad instalada, especializacin de activos, costos de salida por una vez, interrelaciones estratgicas con otros negocios, barreras emocionales, restricciones gubernamentales y sociales) La amenaza de sustitutos es un factor que limita: Los rendimientos potenciales Costos de cambio para el usuario Coloca topes sobre los precios Disponibilidad de sustitutos cercanos El poder de negociacin de los compradores depende de: Las caractersticas de su situacin en el mercado La importancia relativa de sus compras al sector en comparacin con el total de sus ventas Un grupo de compradores es poderoso si: Compra grandes volmenes con relacin a las ventas del proveedor Los productos que se compran para el sector industrial son estndar o no diferenciados Las materias primas que compra el sector industrial representa una fraccin importante de los costos o compras del comprador. Si enfrenta costos bajos por cambiar de proveedor Las bajas utilidades presionan parea disminuir los costos de compra Comprador puede integrarse hacia atrs Si el producto comprado no afecta la calidad del producto final El comprador tiene informacin total Los proveedores ejercen poder amenazando con: Elevar precios Reducir la calidad de los productos o servicios Los proveedores son poderosos cuando: Hay pocas empresas y los proveedores son ms concentrados que el sector al que le venden La empresa no cliente importante del grupo proveedor Los productos del proveedor estn diferenciados o requieren costos de cambio del proveedor Si afecta la calidad o servicio del producto de la industria 1.4.1.3.- Anlisis GLOBAL Generalmente una empresa tiene poca capacidad de predecir tendencias y eventos en el entorno general y aun menos la capacidad de controlarlos. El entorno general lo dividimos en seis bloques como se dijo anteriormente: demogrfico, socio cultural, poltico legal, tecnolgico, econmico y global. La demografa es el elemento ms sencillo de comprender y de cuantificar, es la raz de muchos cambios en la sociedad. El impacto de la tendencia demogrfica vara segn el sector.

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Las fuerzas socioculturales influencian los valores, las creencias y el estilo de vida de la sociedad. Los procesos polticos y la legislacin influencian las regulaciones del entorno a los que los sectores deben someterse. Los desarrollos tecnolgicos generan nuevos productos y servicios y mejoran la forma en la que se producen y se entregan al usuario final. Las innovaciones pueden crear nuevos sectores y alterar los lmites de los sectores existentes. La economa tiene un impacto en todos los sectores, desde los proveedores de materias primas hasta los productores de bienes y servicios terminados, as como todas las organizaciones a nivel de servicio intermediarios, minoristas, gobierno y sector sin fines de lucro. Existe una tendencia creciente segn la cual las empresas expanden el alcance de sus operaciones y mercados ms all de los lmites de su propio pas. La globalizacin proporciona oportunidad para acceder tanto a mercados potenciales ms amplios como a un abanico ms grande de factores de produccin como materias primas, mano de obra, directa cualificada y profesionales tcnicos. Sin embargo, este esfuerzo acarrea muchos riesgos polticos, sociales y econmicos. 1.4.2.- Las Estrategias Competitivas 1.4.2.1.- Estrategia de Liderazgo en Costos Esta estrategia requiere de un fuerte grupo de tcticas interrelacionadas entre las cuales se incluye: Construccin agresiva de plantas e instalaciones con escala eficiente. Reduccin de costos partiendo de la experiencia. Contencin de costos y fuerte control general. Evitar la administracin de cuentas de clientes. Minimizacin de costos en todas las actividades de la cadena de valor de la empresa, como I y D, servicios, gastos de ventas y publicidad. Un concepto importante asociado a la estrategia es la curva de experiencia, lo cual significa que en muchos sectores el costo unitario decrece a medida que se van acumulando las unidades producidas, mientras la gente ms sepa su labor, se producir ms y se reducirn los costos unitarios. Se garantizan beneficios sobre normales cuando la estrategia encuentra paridad o proximidad en aquellos atributos que puedan permitir la diferenciacin relativa de sus competidores. El xito de una curva de experiencia depende del ciclo de vida del sector para el producto; la tecnologa inherente al producto ofrece oportunidades incrementales a travs de la experiencia acumulada; la sensibilidad al precio del producto afecta mucho a la habilidad de la empresa para explotar su curva de experiencia; los factores competitivos del entorno inciden en cundo una empresa podr o no beneficiarse de una estrategia basada en la curva de experiencia. El liderazgo en costos protege a la empresa de la rivalidad que proviene de sus competidores porque tener costos ms bajos hace posible que la empresa pueda ganar dinero despus de que sus competidores vean perjudicados sus beneficios debido a la intensa rivalidad, tambin los protege ante sus compradores ms poderosos; tambin aporta mayor flexibilidad para poder hacer frente a la subida de costos en los input que proporcionan los proveedores ms poderosos.

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Riesgos potenciales de la estrategia de liderazgo en costos: Centrarse demasiado en una o unas pocas de las actividades de la cadena de valor. Todos los rivales comparten un input o materia prima comn. La estrategia es fcilmente imitable. Falta de igualdad (paridad) respecto de los atributos de la diferenciacin Erosin de las ventajas del costo cuando aumenta la informacin disponible para los clientes sobre los precios. Las empresas aplican liderazgo en costos cuando son altamente competitivas y poseen una estructura de costos aventajada con relacin a las dems empresas, lo que les da una cierta supremaca en el mercado, se pueden dar el lujo de que si les sale un competidor peligroso bajar sus precios al lmite de costos, lo que ninguna empresa soportara por mucho tiempo, especialmente si es nueva, un ejemplo claro de ello es la batalla que se libr en Arica entre la Coca Cola y La Casera, Coca Cola y Pepsi. Las caractersticas de esta estrategia son: bajo costo, alta disponibilidad, producto normalmente estandarizado, alta especializacin, poca flexibilidad. Los impactos que esta estrategia en el sistema productivo generan son: nfasis en lneas de produccin, equipamiento especializado, rgidos controles de costos, intensivo en capital, economas de escala. Con esta estrategia: se obtienen rendimientos mayores al promedio del sector industrial, defensa contra la rivalidad entre los competidores, compradores y proveedores poderosos, se imponen barreras al ingreso. Pero tiene asociado los siguientes riesgos de aplicacin: poca flexibilidad, cambios en las preferencias del consumidor 1.4.2.2.- Estrategia de Diferenciacin Esta estrategia consiste en crear diferencias en la oferta de productos o servicios de la empresa mediante la creacin de alguna caracterstica o atributo que es percibido como nico y valorado por los consumidores con relacin al conjunto del sector actividad. La diferenciacin puede tomar diferentes formas: Prestigio o imagen de marca. Tecnologa. Innovacin Caractersticas. Servicio al cliente. Red de distribucin. Las empresas consiguen, sostienen y desarrollan las ventajas de diferenciacin por encima de la media, cuando su sobreprecio excede los costos extras en los que se incurre por llegar a ser nicos. Un diferenciador siempre buscar caminos para distinguirse de sus competidores similares y poder justificar su sobreprecio por los costos que conlleva la diferenciacin. Un importante aspecto de la diferenciacin en mercados tan competitivos como los de hoy en da es la velocidad, o desde el punto de vista de la empresa, una respuesta rpida.

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La diferenciacin nos ofrece proteccin ante los rivales porque la fidelidad de marca reduce la sensibilidad al precio de los clientes y eleva el costo de los consumidores a la hora de cambiarse de proveedor. Las mayores barreras de entrada se dan gracias a la fidelidad de los clientes y la habilidad de la empresa para aportar singularidad a sus productos.

Riesgos potenciales de la diferenciacin: La singularidad no se valora.- proporciona productos nicos que los clientes valoran altamente, no es suficiente con ser diferente. Demasiada diferenciacin.- quedan vulnerables ante empresas que presentan productos con calidad adecuada y a un precio menor. Un sobreprecio muy elevado Una diferenciacin fcilmente imitable. Dilucin de la identificacin de marca a travs de la ampliacin de la lnea de productos. La percepcin de diferenciacin puede variar entre compradores y los vendedores. La diferenciacin de productos se aplica cuando todas las empresas (por lo menos las competitivas) tienen estructuras de costos similar, por lo que su batalla consiste en hacer ver su producto diferente al de la competencia, hacer verlo como nico, resaltando en sus campaas las bondades del producto en s. Ejemplo de ello, es la batalla de los detergentes (a pesar de que ellos pertenecen a la misma empresa: Lever Chile) entre Omo, Drive y Rinso, como tambin Coca Cola, Fanta y Sprite Las caractersticas de la aplicacin de esta estrategia son: Calidad alta, servicio innovador, lealtad a los clientes Con el anlisis de las fuerzas en esta estrategia se logra: la lealtad a la marca lo protege de la rivalidad de los sustitutos, nuevos entrantes, compradores, la no sensibilidad a los precios. Los riesgos de la estrategia son: bajo porcentaje de mercado, nfasis en la calidad e innovacin, ingeniera de productos, necesidad de alterar estrategia al madurar el producto. 1.4.2.3.- Estrategia de Segmentacin Esta estrategia est basada en un estrecho mbito competitivo dentro de un sector. Una empresa que sigue esta estrategia selecciona un segmento o un grupo de segmentos y disea una estrategia para servirlos a medida. La esencia de la segmentacin es la explotacin de un nicho en particular del mercado que es diferente del resto del sector. La segmentacin tiene dos variantes: por costos (una empresa que lucha por crear ventajas en costos en su segmento especfico u objetivo) y por diferenciacin (que busca diferenciarse en su mercado objetivo). Riesgos potenciales de la segmentacin: Erosin de las ventajas competitivas dentro del estrecho segmento. Incluso los productos muy especializados estn sujetos a la competencia de los nuevos entrantes y a la imitacin.

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Las empresas especializadas pueden acabar siendo demasiado especializados para satisfacer las necesidades de los consumidores. Una estrategia integrada capacita a una empresa para proveer dos tipos de valores al cliente: atributos diferenciadores y menores precios. La segmentacin es cuando sin importar los costos, o diferenciar o no el producto, este se orienta a un nicho de mercado especfico, por ejemplo de ello, se puede nombrar los autos Mercedes Benz, el cual est orientado a un segmento social alto. Los objetivo de esta estrategia son: satisfacer necesidades especiales de un grupo, tiene bajo costo para ese grupo. Las fuerzas competitivas para esta estrategia arrojan: problemas con proveedores (posibilidad de integracin hacia delante), problemas con compradores (posibilidad de integracin hacia atrs).

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UNIDAD 2: DISEO DE PRODUCTOS Y PLANEACIN DE PROCESOS

2.1.- Introduccin Una visin general en una empresa no establecida, desde el momento en que nace la idea para formar la organizacin hasta el producto terminado listo para comercializarlo es: primero se piensa en la idea de un producto o servicio que pueda originar ganancias debido a una necesidad no satisfecha (por lo menos totalmente). Para ello, se realizan los estudios de mercado y la factibilidad tcnica econmica, los que darn los resultados a la empresa si es conveniente salir al mercado. En el caso de que sea conveniente, hay que pensar primero donde ubicaremos la planta, de modo de aprovechar las ventajas de mercado (consumidor y de materias primas), adems se sabe por qu proceso productivo se llevar a cabo la produccin (lo arroja el estudio tcnico), una vez establecido ello, se hace una distribucin de planta (layout) para ver la ubicacin ms eficaz y conveniente de mquinas y equipos para la produccin, evitando as la demora, tiempos ociosos, entorpecimiento de labores, etc. Paralelamente de tener la idea clara del producto a producir, del proceso a usar y de la distribucin de ella, se tiene cuanto se puede producir (lo arroja el estudio de mercado), entonces entramos en la temtica de la capacidad de la planta. Luego se ve el tipo de sistema productivo (que est relacionado con el proceso a usar y con el volumen de produccin) si ser en lnea o intermitente. Junto con la evolucin y planeacin de la produccin a nivel estratgico tctico se elaboran los planes maestros y agregados de produccin, los cuales son las guas para el sistema productivo en el nivel operativo. De acuerdo a la demanda del producto y a la variacin de ella, lo general es que se requiera del uso de inventarios o stock, que sirven para amortiguar las fluctuaciones de la demanda por lo general, pero ellos tienen costos asociados, por lo que hay que elegir cuidadosamente su nivel. Definiciones.Bien Tangible.- el que se puede almacenar, transformar y transportar. Bien Intangible.- generalmente referido a los servicios, este se produce y se consume en forma casi inmediata. Proceso.- conjunto de equipos, mquinas, instrumentos y personas que interactan en la produccin, transformando insumos en productos finales (con mayor valor agregado). ENTRADAS PROCESO SALIDAS (insumos) (producto final) Capacidad.- es referida a la cantidad que puede producir la empresa con los equipos y mquinas con los que cuenta, considerando una cierta holgura (capacidad mxima). Inventario o Stock.- Son los materiales como insumos en proceso (no terminados) o producto final que la empresa conserva en caso de una fluctuacin de la demanda, tienen diferentes tipos de costos.

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2.2.- Los Productos El diseo y seleccin de productos deberan estar claramente identificados con los objetivos organizacionales, aunque el diseo del producto involucra consideraciones de ingeniera y la seleccin involucra consideraciones de comercializacin, la capacidad de produccin tiene una alta influencia tanto en el diseo como en la seleccin. A nivel estratgico cuando se formula la idea de un producto, este debe atender a una necesidad no satisfecha y revestir beneficios potenciales para la organizacin. La empresa en su formulacin para introducir productos al mercado lo hace bajo 3 preceptos: 1. impulso de mercado: se fabrica lo que se puede vender. 2. impulso de la tecnologa: se vende lo que se puede hacer. 3. enfoque interfuncional: nuevos productos que satisfacen las necesidades de mercado y sean compatibles con los procesos existentes. El diseo de productos primero establece el mnimo costo posible que puede alcanzarse a travs de las especificaciones de materiales, tolerancias, configuraciones bsicas, mtodos de unin de piezas, etc. El diseo de productos desempea un papel clave en la competitividad de la empresa, ya que: factores de costo, calidad y tiempo de servicio estn ligados al diseo de productos. Las prdidas de mercado se deben frecuentemente a la deficiencias de productos Todos los procesos productivos estn condicionados por el diseo de los productos. Numerosos problemas tcnicos relacionados con el proceso de fabricacin tienen origen en l. Las probabilidades de superar a os competidores son mucho mayores cuando se emprenden acciones de diseo que cuando se revisan nicamente los procesos Las tendencias actuales muestran: Competencia global creciente Desarrollo continuado de nuevas tecnologas Necesidades y demandas cambiantes de los clientes Superiores costos de desarrollo de los nuevos productos Necesidad creciente de involucrar a organizaciones externas en el desarrollo de nuevos productos Origen de nuevos productos: 1. empresas que entran en nuevos negocios. 2. competidores que lanzan nuevos productos. 3. necesidades de los clientes. 4. personal de mercadotecnia. 5. investigacin y desarrollo (I y D). 6. alta direccin 7. personal d produccin, ingeniera Las decisiones de productos son una tarea que no tiene fin. El desarrollo de nuevos productos es costoso y riesgoso. Algunas veces los productos deben modificarse o redisearse para conservar recursos, reducir el consumo de energa, mejorar la seguridad y controlar la contaminacin.

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En la empresa es necesaria una variedad de productos para sobrevivir un largo tiempo, esta variedad protege contra la expiracin de patentes, contra productos de la competencia, contra nuevas tecnologas y contra el riesgo de poner todos los huevos en la misma canasta. Los productos deben complementarse o suplementarse unos a otros con respecto a la produccin y/o a la distribucin. La primera decisin sobre productos es el mercado que piensa servir, donde la investigacin de mercado verifica la posible aceptacin del producto.La razn de la constante preocupacin por las decisiones respecto a productos es que un producto tiende a tener un ciclo de vida. La decisin sobre productos se manifiesta a travs de productos completamente nuevos y modificaciones mayores o menores a los ya existentes, ya que el mercado competitivo impone una presin por productos de mejores caractersticas y mayor calidad sin aumento de los precios. 2.2.1.- Ciclo de Vida de un Producto Una vez que en la empresa se aprob el diseo del nuevo producto, se hicieron las pruebas correspondientes a un cierto prototipo y ello cumple con la calidad esperada, entonces est listo para salir al mercado y es aqu donde empieza el ciclo de vida del producto con el lanzamiento o introduccin. Los diferentes tipos de productos tienen diferentes tiempos de duracin de sus ciclos de vida. La planificacin estratgica est influida sustancialmente por la posicin relativa de los productos de una organizacin en sus ciclos de vida. En una cartera de productos de una organizacin, la consideracin de la posicin de cada producto en su ciclo de vida, proporciona una lgica para distribuir entre ellos los recursos escasos. Los costos, precios y estrategias de produccin por lnea de producto van en funcin de la ubicacin en el ciclo de vida. El ciclo de vida de un producto describe la evolucin de un producto como medida de sus ventas en el tiempo. (vea figura 11). Las estrategias de comercializacin tambin varan con el ciclo de vida del producto, en la introduccin (etapa I) es dar a conocer el producto mediante la publicidad y/o promocin; En el crecimiento (etapa II) se funda en base a la confiabilidad del producto, durante la madurez (etapa III) son vitales la promocin y el servicio, para llegar a la declinacin (etapa IV), donde el control de costos es un factor clave. Un aspecto importante a considerar de la administracin de operaciones es determinar cundo ocurren las diversas etapas y cmo pueden adaptarse en cada una de ellas. El objetivo es controlar los ciclos de vida de los productos por: 1. el control de los ciclos de vida de productos individuales. 2. el control de la mezcla de productos de la lnea de acuerdo a sus ubicaciones en sus ciclos de vidas. 3. asignando fondos y mano de obra entre productos de acuerdo a sus beneficios potenciales.

El objetivo de mejorar los productos es modificar la forma de la curva de manera de evitar la declinacin y muerte.

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FIGURA 11: ETAPAS DEL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO ventas

I utilidades

II

III

IV

tiempo

Nivel cero tiempo

En la introduccin la empresa comienza a hacer una gran campaa publicitaria para que la gente conozca las bondades del producto, pero en s, para las empresas es una fase de prdidas econmicas, ya que por desconocimiento la gente no lo compra. Pero los individuos en su intento de probar lo novedoso, lo compra y analiza, por el precepto de prueba y error, si el producto no cumple con las expectativas esperadas, son compras de una sola vez, y se empiezan a pasar el dato; En caso contrario, si es que cumple con las expectativas del consumidor, ste rpidamente lo recomienda, apoyado todo por las campaas de marketing, y el producto se empieza a hacer masivo en su compra, aqu ya se est en la fase de crecimiento, la empresa obtiene ganancias potenciales, pero estas disminuyen al principio de la otra etapa debido a que se iguala la tasa de consumo y produccin, es decir la gente ya lo tiene y lo compran solamente el consumidor nuevo y los potenciales, ya estamos en la fase de madurez, donde el producto se consolida en el mercado, se produce una guerra de precios entre los competidores hasta el momento en que la situacin se hace insostenible y se tiene que abandonar el mercado, esto es la etapa de declinacin y muerte, esto ocurre tambin por el desaparecimiento de las necesidades del producto, y aparecimiento de productos sustitutos, productos ms baratos o de mejor calidad, por lo que los individuos se aburren del producto. Las transiciones a nuevos productos con el retiro de otros de ellos, generalmente no son fciles, ya que pueden haber tecnologa diferentes como tambin no es fcil de predecir el ritmo de crecimiento y decadencia Las caractersticas antes mencionadas se resumen en la siguiente tabla.

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TABLA 1: CARACTERSTICAS POR ETAPAS DEL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO. I II III IV Variedad del Gran variedad Estandarizacin Aparicin de Alta producto creciente diseo dominante estandarizacin Volumen de Bajo Creciente Elevado Elevado produccin Estructura del Pequeos Cada y Pocas y grandes Sobrevivientes sector industrial competidores consolidacin empresas Forma de Caractersticas del Calidad y Precio y Precio competir producto disponibilidad del dependencia producto Las empresas si tratan de sobrevivir con la produccin de un solo producto, es casi inevitable el fracaso, ya que ningn producto es eterno, siempre hay que ir hacindoles mejoras, innovaciones. Por ello, adquiere gran importancia lo que muchas empresas tienen (generalmente las grandes) como funcin staff o departamento establecido y es la Investigacin y Desarrollo (I y D), quien es la cual que trata de sacar lo novedoso al mercado, ya sea en nuevos productos e incluso examinando a fondo los productos tentativos de los competidores. La idea general es que la empresa debe tener algo para lanzar al mercado antes de que el producto estrella decline, cosa de ir entrelazando ambas estrategias de marketing y etapas del ciclo de vida. Por ejemplo, al final de la etapa II se puede empezar a promocionar el posible nuevo producto estrella, regalando catlogos, informativos o dando el producto a precio rebajado. 2.2.2.- Investigacin, Desarrollo e Ingeniera El desarrollo y mejoramiento de nuevos y antiguos productos como tambin de procesos, es vital para la supervivencia de la empresa. La investigacin intenta hacer descubrimientos bsicos y puede ser pura (sin aplicaciones prcticas) o aplicada. El desarrollo sigue a la investigacin aplicada y se centra en aplicaciones econmicamente factibles. La ingeniera implementa el trabajo de los grupos de investigacin y desarrollo (I. Y D.) para que obtengan beneficios. Los propsitos de la I.y D. Son: 1. descubrir y avanzar en el conocimiento. 2. desarrollo de nuevos productos. 3. desarrollo de nuevos procesos. 4. mejorar productos y procesos existentes. 5. encontrar usos para subproductos y desechos. 6. dar servicio tcnico a departamentos funcionales. 7. Analizar productos de la competencia.

La investigacin pura se realiza por el conocimiento, sin posibilidades comerciales, esto conlleva gastos muy grandes y retornos muy pequeos.

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FIGURA 12: INVESTIGACIN, DESARROLLO E INGENIERIA Idea del producto

investigacin

Desarrollo del producto

Desarrollo

diseo del producto

fabricacin del producto

Ingeniera de Fabricacin

continuidad del producto

Ingeniera de Planta

Ingeniera del Producto

1) Pura 2) Aplicada

1) verificacin de prototipos 2) operacin piloto 3) planta piloto

1) diseo de 1) diseos de 1) instalaciones componentes procesos 2) mantencin 2) planos 2) herramientas 3) servicio de 3) estndares 3) equipos planta 4) verificacin 4) mtodos de 4) seguridad funcional transporte 5) especificaciones 5) distribucin de equipos 6) manejo de materiales 7) control de calidad

La investigacin aplicada est relacionada a aplicaciones y soluciones prcticas, su objetivo es el diseo de un producto o proceso que tenga algn valor econmico. El desarrollo es un proceso directo de prueba y error a travs de sucesivos diseos hasta encontrar las especificaciones generales tan econmicas como sean posibles, donde en los diferentes intentos eliminan problemas e introducen mejoras. Las plantas y operaciones pilotos y los prototipos pueden formar parte de un esfuerzo de desarrollo. El desarrollo de productos involucra la verificacin de varios diseos y la evaluacin de su factibilidad. El desarrollo de procesos tiene que ver con las mquinas, herramientas, la distribucin, los mtodos y el diseo de dispositivos especiales de fabricacin. La verificacin de prototipos estudia el desempeo del producto. El objetivo es llegar a un diseo econmico que cumpla adecuadamente los requerimientos de funcionamiento. La ingeniera involucra la implementacin y activacin del esfuerzo de desarrollo. Existe ingeniera de: productos, de fabricacin y de planta. La ingeniera de productos es el diseo del producto para efectos de fabricacin. La ingeniera de fabricacin es el diseo de los procesos de manufactura. La ingeniera de planta es responsable de la continuidad de la produccin.

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2.2.3.- Diseo FIGURA 13: ETAPAS DE DISEO Necesidades del mercado Investigacin ideas de empleados inventos estudio de diseo diseo factibilidad preliminar detallado aceptable inaceptable parar planos especificaciones

verificacin de prototipo

Un producto se considera inaceptable si: 1. carece de beneficios potenciales. 2. es incompatibles con las metas y misin de la organizacin. 3. excede la disponibilidad de capacidad. 4. excede la disponibilidad tcnica o administrativa. 5. no es tan deseable como otras oportunidades. 2.2.3.1.- Diseo Preliminar Involucra la transicin del concepto a la realidad. Las especificaciones en la formulacin van en vas de transformarse en un producto comerciable y tcnicamente eficiente. Frecuentemente se usan prototipos para evaluar las alternativas de diseo y se realizan pruebas para ver las caractersticas de funcionamiento, si aparecen deficiencias se modifica el prototipo hasta que sea satisfactorio. El proceso de encontrar el mejor diseo se llama optimizacin, generalmente se obtiene por prueba y error. La meta del diseo preliminar es eliminar los problemas desde el punto de vista ingenieril y llegar a un diseo viable y se dan las especificaciones tentativas. El diseo debe cumplir con los siguientes objetivos: funcional, confiable, mantencin econmica, seguridad con un mnimo de riesgo y diseo para la productividad. 2.2.3.2.- Diseo Detallado o Final El diseo detallado da como resultado dibujos y especificaciones que definen completamente al producto y sus caractersticas. Comprende el diseo funcional, esttico y de produccin. El funcional tiene que ver con el funcionamiento del producto, el esttico se refiere a la apariencia del producto y el de produccin a la manera de producir el producto.

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Las 3 subclasificaciones del diseo detallado ocurren en paralelo. 2.2.3.2.1.- Diseo Funcional Factores influyentes en el diseo funcional: 1. 2. 3. 4. 5. costo de decidir especificaciones tcnicas. confiabilidad. garantas. patentes, derecho de autor y marca registrada. nivel de calidad. De mercado: segmento de mercado deseado. De produccin: conformidad del producto fabricado con las especificaciones de diseo.

La vida de un producto depende de su diseo, de la calidad de fabricacin, de las condiciones bajo las cuales es usado y del azar. El consumidor valora la calidad de un producto, de cuanto satisface sus necesidades de funcionamiento y sicolgicas. De la confiabilidad del producto en su funcionamiento. Confiabilidad se refiere a la realizacin de la funcin correspondiente por un perodo especificado de tiempo. La falla es un cambio de estado de operacional a no operacional. Tipos de fallas: 1. fallas tempranas.- problemas de diseo. 2. fallas aleatorias. 3. fallas por desgaste.- fin de la vida til.

En un sistema de varios elementos, la confiabilidad del sistema es igual a la del elemento menos confiable. Mientras ms elementos crticos tenga el sistema, ste en su conjunto es menos confiable. La determinacin de la confiabilidad es una decisin conjunta de comercializacin, produccin e ingeniera. La mantencin preventiva puede dar una alta confiabilidad al sistema o producto. La confiabilidad establece un diseo seguro, evala el funcionamiento del producto y refleja el nivel de calidad deseado.

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FIGURA 14: TIPOS DE FALLAS EN EL TIEMPO Proporcin de fallas

Fallas en uso Inicial 2.2.3.2.2.- Diseo Esttico

vida til

fallas por desgaste

tiempo

Factores a considerar en el diseo esttico: 1. estilo. 2. forma. 3. color. 4. empaque: Susceptibilidad del producto a daarse. Riesgos normales a los que estn expuestos. Tiempos que permanecen empacados. Rol promocional del empaque. Posibilidad de estropearse el producto. 2.2.3.2.3.- Diseo de Produccin Factores influyentes en el diseo de produccin: 1. simplificacin del producto. 2. diversificacin del producto. 3. estandarizacin. 4. modularidad. 5. anlisis de valor. Dado que los ingenieros de diseo estn involucrados con el funcionamiento y la forma de un producto, ellos generalmente pasan por alto los problemas de produccin. Un producto podra ser diseado de manera difcil de construir, entonces los ingenieros de produccin revisan los planos y hacen las modificaciones para mejorar la economa de la fabricacin. El diseo de produccin est relacionado con la fabricacin al nivel de calidad deseado y a un costo aceptable. El diseo de un producto tiende a comprometer al sistema productivo con mtodos especficos de procesamiento.

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El diseo de produccin es el esfuerzo consciente de considerar cmo ser construido un producto durante la fase de diseo. Esta fase no determina cmo ser construido el producto, pero considera las maneras de hacerlo al establecer el diseo del producto final. La simplificacin de productos significa reducir el nmero y variedad de productos, reduciendo la complejidad de los diseos y el rango de productos, esto tambin significa menores opciones para los clientes, lo que puede influir en los ingresos. El programa de simplificacin se lleva a cabo cuando la diversificacin de productos ha pasado cierto lmite. La diversificacin de productos da como resultado una proliferacin de lneas, tipos y modelos de productos. La diversificacin puede ser competitivamente necesaria para la organizacin que debe ofrecer una lnea completa a sus clientes. La diversificacin diluye el riesgo y protege contra una baja demanda de un producto nico o la prdida de un cliente importante. Tipos de diversificacin: 1. horizontal.- expansin de productos similares o complementarios. 2. vertical.- tiende a fabricar en vez de comprar. 3. lateral.- expansin fuera de los confines de una industria dada con productos no relacionados. Estandarizacin se refiere al intento de uniformidad en las caractersticas de un producto: tamao, forma, color, cantidad y funcionamiento, tambin se refiere a la uniformidad en mtodos de trabajos, equipos, partes de mquina, procedimientos y procesos. La estandarizacin permite la intercambiabilidad de las partes y simplifica la mantencin del producto. No debe confundirse estandarizacin con simplificacin, el primero se refiere a materiales y procesos especficos aplicados a un producto dado, el segundo tiene que ver con la variedad de productos. Es posible lograr una amplia lnea de productos y tambin disfrutar de la estandarizacin a travs de la utilizacin de diseos modulares. La modularidad se refiere al desarrollo de mdulos de componentes que puedan ensamblarse de muchas combinaciones y configuraciones diferentes con el fin de obtener una variedad de productos. El anlisis de valor intenta asegurar que cada elemento de costo contribuye proporcionalmente a la funcin del producto. 2.2.4.- Planos y Especificaciones Con la confeccin de planos y especificaciones terminan las decisiones en cuanto al producto, habr planos para cada parte componente, para cada sub ensamble y para el ensamble final.

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Los planos contienen: 1. materiales. 2. materiales estndar. 3. dimensiones. 4. tolerancias. 5. terminaciones superficiales. 2.3.- Planeacin de Procesos La planeacin de procesos proporciona una de las mayores posibilidades de integracin en el ambiente de la fbrica. Tiene que ver con estandarizacin y diseo modular. El diseo del producto como tambin del proceso se deben revisar en forma continua para ir perfeccionndolo en el tiempo (curva de aprendizaje) y se debe conocer tambin los avances tecnolgicos y otras operaciones que puedan servir para su innovacin. FIGURA 15: PLANEACIN DE PROCESOS Especificaciones del producto Anlisis del producto (cant. Del producto, capacidad de planta) Decisin de fabricar o comprar (punto de equilibrio) Diseo del proceso Seleccin de tecnologa Especificaciones del producto Diseos de dispositivos de apoyo planeacin del proceso

La planeacin de procesos consta de las siguientes etapas: 1. anlisis del producto (cantidad a producir y capacidad de planta). 2. comprar o fabricar (anlisis del punto de equilibrio). 3. seleccin de tecnologa. 4. diseo de dispositivos de apoyo. 5. especificaciones del proceso. Dado el diseo, la planeacin de procesos debe desarrollarse para especificar con detalle de los procesos requeridos y su secuencia Clasificacin de procesos segn: 1.- clase de transformacin: que aseguran la calidad. Producen transformaciones qumicas. Alteran formas bsicas. Agregan o quitan partes. Cambia la localizacin.

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Contables y mtodos de informacin. 2.- continuidad del proceso: Procesos continuos. Procesos discontinuos. 3.- recursos usados en la transformacin: Completamente manuales. Intervencin hombre mquina. Automatizados. El diseo de procesos consiste en la seleccin de: Input Operaciones Flujos de trabajo Mtodos de produccin de bienes y servicios

TABLA 2: PLANEACION DE PROCESOS INPUT PLANIFICACIN Y DISEO DEL PROCESO 1.- informacin sobre bienes y 1.- seleccin del tipos de proceso: servicios. Coordinado con estrategia 2.- informacin sobre sistemas 2.- estudios de integracin vertical: productivos Capacidad de proveedores Decisin de adquisicin Decisin de fabricar o comprar 3.- estrategias de operacin. 3.- estudio de producto / proceso: Pasos tecnolgicos principales y secundarios Simplificacin del producto Estandarizacin del producto 4.- estudios sobre equipos: Nivel de automatizacin Coneccin entre mquinas Seleccin de equipos Seleccin de herramientas 5.- estudios sobre procedimientos productivos: Secuencia de fabricacin Especificaciones de materiales Necesidad de personal 6.- estudios sobre instalaciones: diseo de construccin distribucin de planta

OUTPUT 1.- procesos tecnolgicos 2.- instalaciones

3.- estimaciones sobre necesidades de personal

Con la definicin de procesos se definen tolerancias o niveles de precisin (rangos), cumplindose que a mayor precisin del proceso esto es ms costoso de conseguir en todo sentido, tcnico y econmico.

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La seleccin de equipos depende de: volumen de trabajo, costos marginales de cada alternativa, costos de operacin y costos variables. En procesos se trabaja mucho con hojas de ruta las cuales muestra las operaciones requeridas y su secuencia. Especfica la mquina o equipo y el tiempo de operacin por pieza. Las hojas de operaciones son hoja ms especficas de mtodos de manufactura. Especifican con mayor detalle como debe llevarse a cabo cada operacin. La representacin del mtodo de trabajo es simblica, si el mtodo es aprobado entonces ser implementado y esto es en base a las especificaciones y requiere de capacitacin de los empleados. Los diagramas son una representacin simblica de lo que est pasando para poder cumplir la tarea. En un diagrama debe ir: Identificacin Descripcin del mtodo Estimacin de rendimiento La identificacin consiste en dar el nombre del operario, del analista, la empresa, el material a usar, etc. La estimacin del rendimiento da o mide la eficiencia o eficacia del mtodo, da las ventajas y desventajas del mtodo en s con relacin a otros mtodos. Una vez que se llega a acuerdo sobre la tarea, el encargado debe iniciar el estudio registrando los hechos por observacin visual directa. Tienen que registrarse todos los hechos, de preferencia en el momento y lugar en que ocurren. Hay grficas en las que se expresa grficamente una secuencia de eventos por medio de un conjunto de smbolos para grficas de proceso. El objetivo de las grficas de proceso es proporcionar un registro suscinto y ambiguo de un proceso para que pueda ser examinado, analizado y deseablemente mejorado, por lo general lejos del sitio de trabajo. Para el uso de grficas, hay un acuerdo general sobre el uso de smbolos, donde se plantea una diferencia entre dos tipos de operaciones: las de accin (que efectan trabajo en el material o mquina dando origen a un incremento de valor agregado) y las auxiliares (preparan el material o la mquina, se hace limpieza o se retira del sitio). Simbologa utilizada en grficas de proceso: : Operacin.- generalmente se modifica o cambia la parte, el material o el producto. : Transporte.- movimiento de trabajadores, material o equipos de un lugar a otro sin que por lo dems se promueva el avance del proceso.

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: Almacenamiento Permanente.- un almacenamiento controlado : Almacenamiento de Atraso o Temporal.- un atraso, por ejemplo, una pieza de trabajo que espera entre operaciones consecutivas o que se hace temporalmente a un lado. : Inspeccin.- inspeccin de calidad y / o cantidad. Las operaciones de accin se pueden enfatizar con un sombreado del crculo. Las distancias se registran a la izquierda del smbolo de transporte y se escriben breves descripciones a la derecha de cada smbolo. El cuidado con que se haga las grficas de proceso habr de determinar en gran parte el xito final del estudio o trabajo. El trmino procedimientos grficos se refiere a la familia de diagramas incluyen los diagramas de operaciones de procesos, de flujo de procesos, actividades mltiples (planeacin de trabajo o de mquina y operario), los bimanuales (mano izquierda y derecha). Existen dos tipos de grficas de procesos, que difieren en el sentido de detalle registrado: Grficas de proceso general.- se da la imagen general de la secuencia de eventos y de la introduccin de material en un proceso, registrando operaciones e inspecciones y utilizando solo dos de los smbolos disponibles (el crculo y el cuadrado). Grficas de flujo de proceso o diagrama de flujo.- tiene mucho mayor detalle, utiliza los cinco smbolos, hacen referencia ya sea al hombre o a la mquina (no a ambos), es decir a las actividades realizadas por el hombre (o la mquina) al material. Las grficas con escala de tiempo avanzan simultneamente dos o ms actividades, ilustradas en una escala de tiempo comn. Existen dos tipos de grficas con escala de tiempo: La grfica de actividad mltiple.- se puede considerar como una grfica o carta Gantt vertical, se utiliza para mostrar las relaciones en tiempo entre dos o ms hombres, mquinas o materiales, en esencia se traza una columna vertical para cada una de los protagonistas y se registra el trabajo realizado sombreando las reas de cada columna. El tiempo se registra a la izquierda y una breve descripcin a la derecha de esta grfica se puede determinar las relaciones de tiempo trabajado a tiempo trabajado a tiempo no trabajado, pudindose realizar un intento de equilibrio. Grficas de movimientos simultaneos (grficas SIMO) se registran movimientos de dos o ms partes del trabajador, por lo general de corta duracin [ms]. La grfica SIMO requiere de un anlisis cuadro por cuadro, se pueden registrar en smbolos (therblig) o sistemas de tiempos predeterminados. (STPM). Para registrar movimientos se utilizan grficas de movimientos: Grficas de recorrido o de viaje.- es un diagrama de / a... , similar a la matriz usada a veces en layout y tambin en impacto ambiental. Se pueden registrarse el nmero de movimientos realizados en un periodo. Diagrama de flujo.- muestra el lugar de trabajo y las posiciones de las diversas actividades dibujadas a escala, se utilizan los cinco smbolos estndares y los diagramas se refieren al hombre, material o mquina. Diagrama de hilos.- se utiliza un dibujo a escala que se monta sobre un tablero de madera se define posiciones de puntos terminales y se tiende un hilo fino entre los alfileres que la definen para representar el movimiento. El diagrama de hilo indica con toda objetividad las

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tallas de una distribucin que ocasionan cuellos de botellas, recorridos en retroceso o cruzados y cualquier otra dificultad de movimiento. Los diagramas de flujo y de anlisis de procesos son complementarios. El diagrama de anlisis de procesos est hecho para representar la metodologa clsica; la carta de operacin est orientada a las operaciones, en cambio, el diagrama de anlisis de procesos est orientado a los procedientos. Cuando el operador trabaja con equipo (mquina) y el tiempo del operador es inferior al del equipo, resulta til un diagrama trabajador mquina, estos siempre se trazan a escala, siendo la escala tiempo medido por la longitud, con el diagrama hombre mquina se busca encontrar el mejor tiempo y distribucin de las tareas, aqu se tienen ciertos supuestos: tiempo determinstico (lo cual no es tan cierto), lmite de tiempo estndar y tiempo real de operacin en mquinas, en todas las combinaciones hombre mquinas se supone que las mquinas son semiautomticas. El diagrama de proceso de equipo por lo general se emplea para determinar la interaccin de varios trabajadores con mquina de un ciclo de operacin especificado para hallar la mejor combinacin de trabajadores y mquinas. Los diagramas de procesos proporcionan una descripcin sistemtica del ciclo de un trabajo o proceso, con suficientes detalles de anlisis para planear la mejora de un mtodo, sirve para formarse una idea clara del proceso existente. Los diagramas son excelentes herramientas para la presentacin de propuestas que mejoren los mtodos en todos los niveles de la administracin. Diagramas de operacin es la representacin grfica del punto en donde los materiales se integran al proceso y de la secuencia de inspeccin y todas las dems operaciones excepto aquellas que se relacionan con el manejo de materiales, incluye informacin del tiempo requerido y ubicacin. Diagramas de flujo es la representacin grfica de la secuencia, de todas las operaciones, del transporte, de la inspeccin, de la demora, del almacenaje que se efecta en un proceso o procedimiento, incluye informacin de tiempos requerido y distancia. El diagrama de flujo representa el proceso desde el punto de vista de las actividades que realice el operario. Para efectos de anlisis y para ayudar a detectar y suprimir ineficiencias, es conveniente clasificar las acciones que suceden durante un proceso en cinco smbolos tradicionales. El diagrama de proceso plantea seis pasos en la solucin de problemas: Seleccione y defina el problema. Divdalo en partes y visualcelo en detalles. Haga preguntas con la mente abierta. Disee una propuesta de mejora Ponga en marcha la propuesta. De seguimiento a la puesta en marcha El diagrama de procesos de usa como ayuda para el segundo punto. Los diagramas de operaciones de procesos los usan los ingenieros, qumicos, contadores de costo, gerentes de fabricas y otras personas que desean una panormica de todo el proceso. Debido a su amplia gama no existe ninguna forma impresa de uso general (modelo estndar). Todos los pasos se deben listar en la secuencia adecuada para cada componente y se deben manejar en forma vertical de arriba hacia abajo. Las descripciones de las operaciones o inspecciones deben ser breves (se usan solo los smbolos crculo y cuadrado). En un diagrama de operaciones, de los cuatro puntos

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importantes: materiales, operaciones, inspecciones, y tiempo, el primero que se analiza es el de los materiales, todos los materiales opcionales, los acabados y las tolerancias se evalan en cuanto a su funcin, confiabilidad, servicio y costos, despus se revisan las operaciones en busca de posibles mtodos opcionales de procesamiento, fabricacin, maquinado o ensamblado y cambios de herramientas y equipos. Las inspecciones se analizan en busca de niveles de calidad, para reemplazarlas con tcnicas de muestreo durante el proceso o por medio de la ampliacin del puesto o de operaciones relacionadas. Los valores de tiempo se revisan en funcin del mtodo y herramientas alternativas y por supuesto de uso de servicios externos para equipos de aplicacin especial. El diagrama de flujo de procesos de los materiales sigue los pasos realizados en un componente o material durante todo el proceso o procedimiento. El diagrama del operario sigue a una persona, indicando todas las actividades que esta realiza. El diagrama de flujo de materiales es ms til para echar un vistazo general a las operaciones de produccin, mientras que el del operario para las operaciones de mantenimiento o servicio, pero deben ser diagramados por separado. La idea de todo diagrama es que la tarea global al dividirla o asignarla en varios recursos hay que minimizar el tiempo ocioso de cada actividad para as disminuir el tiempo total del ciclo. Para superar la resistencia al cambio, es bueno usar seis preguntas: por qu, dnde, cul, cundo, quin cmo. Para asegurar el hecho de desarrollar un nuevo mtodo, hay dos aspectos esenciales: Mente abierta Un acercamiento sistemtico La mente abierta es en gran medida un aspecto de experiencia y de clima dentro de la compaa. El acercamiento sistemtico puede estar apoyado por la tcnica de cuestionamiento. Esta tcnica se basa en una serie de preguntas con respecto a: objetivo, lugar, secuencia, persona y medios. Las preguntas se hacen en el orden indicado, sino carecen de sentido. El nuevo mtodo, una vez que ha sido aprobado por la persona que realiza el estudio y autorizado el gasto (si es que lo hay) por parte de la persona apropiada, requiere de ser implementado. Hay que retroalimentar al personal (empresa completa) de lo que se quiere hacer e implementar, ya que ningn sistema o mtodo es mejor que las personas que lo aplican, muchas buenas ideas han fallado por la oposicin del operario involucrado.

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UNIDAD 3: SISTEMAS DE PRONOSTICOS

3.1.- Introduccin Los pronsticos son muy usados como herramienta de apoyo a la planeacin y control, ya que pueden ayudar, por ejemplo a pronosticar la demanda de acuerdo a datos histricos. El pronstico es un proceso de estimacin de un acontecimiento futuro proyectando hacia el futuro los datos del pasado. Los datos se combinan sistemticamente en forma predeterminada para hacer una estimacin del futuro. Principios generales para un sistema de pronsticos: 1. Consistencia. 2. La agregacin disminuye el grado de error. 3. El aumento del tamao de los perodos tiende a incrementar el grado de error global. Hay que constatar que el pronstico sea consistente, esto es de acuerdo al plazo (corto, mediano o largo plazo), haciendo que los datos obtenidos de los pronsticos, se igualen a la demanda, esto es hacer planes de arriba (alta gerencia, largo plazo) hacia abajo (operativo, corto plazo) con los respectivos ajustes de abajo hacia arriba. Al aumentar el tamao del perodo disminuye la frecuencia. Modelos o tcnicas para hacer pronsticos: 1. Cualitativos. 2. Causales. 3. Series de tiempo. Los modelos cualitativos se asocian a pronsticos a largo plazo, en cambio los modelos causales se asocian a pronsticos de mediano y corto plazo, al igual que los modelos de serie de tiempo. La calidad final de cualquier pronstico se refleja en al calidad de las decisiones basadas en dicho pronstico. Factores que influyen en la consideracin del modelo: 1. Nivel de detalle de acuerdo al plazo y tipo de aplicacin. 2. Complejidad en la utilizacin del modelo, a mayor complejidad generalmente mayor precisin, mejor representacin de la realidad, pero los usuarios no lo prefieren porque no comprenden su forma de operar por falta de conocimientos. 3. Necesidad de datos.- hay modelos que trabajan con poca cantidad de datos y otros con muchos datos, tambin influye la calidad de los datos. 4. Patrn de los datos.- segn esto se elegir un modelo con tendencia, estacionalidad, promedio, etc, o mezcla de ellos. La seleccin de un mtodo depende de varios factores: El contexto de la proyeccin La relevancia y disponibilidad de datos histricos

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El grado de exactitud deseado El periodo de tiempo de proyeccin El costo / beneficio (o valor) del proyecto para la compaa Tiempo disponible para realizar el anlisis El pronstico de ventas y el de demanda pueden ser iguales, pero no necesariamente, ya que el pronstico de venta est restringido por la capacidad productiva o alguna poltica administrativa, en cambio el pronstico de demanda es una demanda global, hay que ver si se tiene la capacidad para satisfacerla; con el pronstico de demanda se obtiene el pronstico de venta y con ella la planeacin de la produccin. Los modelos causales no piensan, ya que se basan en datos histricos y en variables relacionadas solo con cada modelo; los modelos cualitativos si piensan, ya que cada persona obtiene a juicio un mayor nmero de variables y existe una retroalimentacin, donde se van haciendo ajustes. 3.2.- Proyeccin con Series de Tiempo Los modelos de serie de tiempo son utilizados a corto plazo y con relacin a datos o demandas ya hechas o estipuladas (demandas pasadas, datos histricos), entre los modelos ms conocidos tenemos: 1. Promedios mviles. 2. Suavizacin exponencial. 3. Box jenkins. 4. Modelos matemticos. Con los modelos causales y de serie de tiempo se dice que los datos del pasado son confiables y buenos predictores del futuro, cosa que no siempre es cierto, adems las series de tiempo tienen un supuesto adicional que es que se puede descomponer la demanda en una suma de componentes que bsicamente son el promedio, la tendencia, una variacin estacional, un ciclo y una componente aleatoria. Dmda

Tiempo

Dmda ciclo variacin estacional tendencia promedio aleatoriedad

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tiempo De acuerdo a la simplicidad del modelo, es que se usa alguna de las tcnicas de serie de tiempos. Nomenclaturas a usar: Dt : demanda observada en el perodo t. Ft+1 : pronstico de demanda para el perodo t+1. Et : error del pronstico en el perodo t. Et = Dt Ft At : promedio calculado en el momento t Con las series de tiempo se utilizan los datos histricos de una variable para generar un pronstico del futuro. Supone que la variable pronosticada tiene informacin til para el desarrollo del pronstico sobre su comportamiento anterior. El anlisis de series de tiempo ayuda a identificar y explicar: Cualquier regularidad o variacin sistemtica en las series de datos en razn a una estacionalidad Patrones cclicos que se repiten cada dos o tres aos ms Tendencias en los datos Tasas de crecimientos de estos datos 3.2.1.- Promedios Mviles Es un mtodo til y sencillo, se usa para pronsticos a corto y mediano plazo. Para su aplicacin se debe definir la cantidad de perodos N. La eleccin de N depende de la estabilidad y reactividad del pronstico. Dt + Dt-1 + ........ + Dt-N+1 At = N Ft+1 = At El promedio mvil siempre tiene un retraso con respecto a la tendencia. La magnitud del retraso depende de la fuerza de la tendencia y del nmero de trminos en el promedio mvil. Un promedio mvil tendr un retraso de cualquier patrn cclico y fracasar en tomar en cuenta una variacin exponencial. 3.2.2.- Promedio Mvil Ponderado Si se usan ponderaciones altas, entonces el pronstico presentara mayor reactividad. Ft+1 = At = W1*DT + W2*DT-1 + ...........+ WN*DT-N+1 Wi = 1 3.2.3.- Suavizado Exponencial AT = *DT + (1 - )* AT-1

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es el factor de suavizado(ponderacin) , 0<=

<= 1

en teora no hay acuerdo sobre la eleccin del , pero por lo general vara entre (0.1, 0.5) At-1 es el promedio anterior (suavizado) Dt es la demanda observada en el perodo At es el promedio suavizado para el perodo Ft+1 = At reemplazando Ft = At-1 se obtiene Ft+1 = *DT + (1 - )* FT-1 Reordenando obtenemos Ft+1 = Ft + *(Dt Ft), donde el parntesis representa al error incurrido. Este modelo se usa para datos estacionarios y es adecuado para pronsticos de corto y mediano plazo. 3.2.4.- Modelo con tendencia (modelo del Holt) At = = *Dt + (1 - )* (At-1 + Tt-1) Tt-1: componente de tendencia promedio Tt = *( At - At-1) + + (1 - )* Tt-1 : factor adicional de suavizado Ft-1 = At + k*Tt , k = 1,2,3,. Modelo propuesto por Follman A0 y T0 elegidos en base a juicio o datos histricos Modelo con tendencia y estacionalidad (Winters) At : promedio At = *(Dt / Rt-L) + (1 - )* (At-1 + Tt-1) Rt : proporcin estacional o cociente L : nmero de perodos del ciclo estacional Tt : tendencia Tt = *( At - At-1) + (1 - )* Tt-1 Rt = *(Dt / At) + (1 - )* Rt-L Pronsticos para perodos futuros Ft+k = (At + k*Tt)*Rt-L+k Pueden haber distintos valores de R para un perodo, son mltiples de acuerdo al perodo con que se cuenta, por lo que tendr que inicializar todos los perodos, no basta con uno solo. Esto se puede adaptar a un modelo con estacionalidad solamente eliminando la componente T.

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En la realidad el error del modelo no siempre es tan pequeo, por lo que hay que tener implementado un sistema de control de errores, que indique que hay que ajustar mejor nuestro modelo o simplemente cambiarlo, ya que no est dando por resultado, pronsticos de acuerdo a la realidad. 3.2.5.- Control de Errores El control de errores se mide a travs de ndices tal como: 3.2.5.1.- Desviacin Media Absoluta Suavizada o MAD suavizado MADt = * Dt - Ft + (1- )*MADt-1 = 1.25*MAD LIM = 3* Et > 3.75*MAD , se concluye que el error es demasiado grande bajo el supuesto de una distribucin normal de errores, entonces hay que tomar medidas correctivas, ya sea analizar el usado o cambiar el modelo. Otra forma de medir el MAD es a travs de la siguiente frmula: MAD = (suma de las desviaciones absolutas de todos los periodos) / (n total de periodos evaluados) MAD expresa la dimensin, pero no la direccin del error. 3.2.5.2.- Seal de Rastreo Suma acumulada de las desviaciones del pronstico (sesgo) T = MAD T es para un perodo dado. La seal de rastreo es una medida que indica si el promedio de la proyeccin est manteniendo el ritmo de los cambios reales en la demanda, ya sea hacia arriba o hacia abajo. La seal de rastreo es el nmero de desviaciones medias absolutas en que el valor de la proyeccin se encuentra por encima o por debajo de las ocurrencias reales. Si la seal de rastreo excede a 6 se debe interrumpir la aplicacin del modelo, esto tiene que ver implcitamente con costos asociados a errores. Mientras ms altos sean , y (coeficientes de suavizados) el modelo es ms reactivo. y , ya que si el

La seal de rastreo tambin permite inferir influencias sobre los parmetros , error es grande se debe aumentar el parmetro .

El MAD tambin sirve para asegurar un stock de seguridad, tener material ante variaciones por error en las estimaciones de los pronsticos.

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3.3.- Modelos Causales Las proyecciones de la demanda son hechas relacionando los factores que controlan o causan la demanda. El objetivo es identificar una relacin funcional entre una o ms variables independientes (predoctoras) y la variable dependiente (pronstico). Los modelos causales son en funcin de las variables influyentes, y hay modelos tales como: 1. Regresin. 2. Modelos economtricos. 3. Modelos insumo producto. 4. Modelos de simulacin. Su aplicacin est en la determinacin de estrategias de comercializacin de productos ya existentes, anlisis de fenmenos econmicos globales a nivel nacional y otros. Los costos son elevados en los modelos economtricos. Su gran cantidad de operaciones que conllevan estos mtodos inhibe su aplicacin en problemas ms detallados y peridicos como es la planificacin de la produccin. Los modelos de insumo producto se refiere a los flujos de recursos de un rea econmica a otra. 3.3.1.- Modelo de Regresin La ecuacin de regresin lineal est planteada por: Y= a + b*X Donde a y b son los coeficientes de la ecuacin de regresin lineal, a es el intercepto y b la pendiente de la recta. B = [n*sum(xy) sum(x)*sum(y)] / [ n*sum(x2) - (sum(x))2 ] A = yprom b* xprom = [sum(y) / n] - b * [sum(x) /n] La desviacin estndar Syx se calcula por Syx = { [sum(y2) a*sum(y) b*sum(xy)] / [n 2] }1/2

3.4.- Modelos Cualitativos Estos modelos se utilizan cuando no existe un conjunto de datos histricos tiles en los cuales pueda basarse un anlisis. Confan principalmente en el juicio de los expertos y tienden a ser menos precisos que los mtodos cuantitativos.

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En las tcnicas cualitativas el objeto es llevar juntos en un camino lgico, recto y sistemtico toda la informacin y decisiones de las cuales relatan los factores que estn siendo estimados. El enfoque cualitativo es el ms comn en el mbito de los negocios. Los mtodos cualitativos deben emplearse cuando: Los datos histricos no son indicadores confiables de las condiciones futuras Par la introduccin de nuevos productos en donde no se dispone de una base de datos histricos Los modelos cualitativos son aquellos que no hay manejo o formulismo matemtico explcito, entre ellos pueden ser: 1. Delphi. 2. Encuestas de mercado. 3. Concepto de ciclo de vida. 4. Juicio bien fundamentado. En el mtodo Delphi se pide opinin a expertos, una vez recogida la informacin se procesa, y se da nuevamente la informacin a los entrevistados en forma de retroalimentacin, hasta que se llega a un consenso. Generalmente se usa para predicciones de largo plazo. Las limitaciones de este mtodo son: Poca seguridad Demasiada sensibilidad de los resultados Dificultad para establecer el grado de experiencia de los miembros del panel Imposibilidad de que tome en cuenta lo inesperado Grandes retrasos entre las repeticiones del proceso

Mtodos cualitativos

Descripcin del mtodo

usos

1.- delphi

Pronostico desarrollado mediante un grupo de expertos que responden en rondas sucesivas. Las respuestas annimas del grupo retroalimentan en cada ronda a todos los participantes. Se pueden usar entre

Exactitud A corto A plazo mediano plazo Pronsticos de Regular Regular ventas a largo a muy a muy plazo para buena buena planeacin de capacidad o instalaciones. Pronsticos tecnolgicos para evaluar cuando pueden presentarse los cambios tecnolgicos

Identificacin A largo del punto de retorno plazo

Costo relativo

Regular Regular a Medio a muy muy buena a alto buena

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tres y seis rondan para lograr un consenso sobre el pronstico 2.- estudios Grupos, de mercado cuestionarios, pruebas de mercado o estudios que se usan para obtener datos sobre las condiciones del mercado 3.Prediccin basada analogas en la fase de de los introduccin, ciclos de crecimiento y vida saturacin de productos similares. Aprovecha la curva de crecimiento de las ventas en forma de S 4.- juicio Pronstico que informado puede hacer un grupo o un individuo basndose en sus experiencias, intuicin o hechos relacionados con la situacin. No se usa ningn mtodo riguroso

Pronsticos de Muy las ventas buena totales de la compaa, de grupos de productos importantes o de productos individuales. Pronstico de mala ventas a largo plazo para planeacin de capacidad o instalaciones

buena

regular

Regular buena

a Alto

Regular a buena

Regular a buena

Mala regular

a Medio

Pronsticos de Mala a Mala a Mala a Mala ventas totales y regular regular regular regular de productos individuales

a Bajo

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Mtodos Por series de tiempo 1.promedio mvil

Descripcin del mtodo Pronostico se basa en un promedio aritmtico o ponderado de un nmero de puntos de datos del pasado

usos

2.suavizacin exponencial

3.- modelos matemticos

4.box Jenkins

Similar al promedio mvil y da un mayor peso exponencial a los datos ms recientes. Bien adaptado para usarse con computadores y cuando es necesario pronosticar un gran nmero de artculos Un modelo lineal o no lineal ajustado con los datos de series de tiempo, normalmente mediante regresin. Incluye las lneas de tendencia, polinomios, logaritmos lineales, series de fourier, etc. Mtodos de autocorrelacin que se usa para identificar las series de tiempo

Exactitud A corto A plazo mediano plazo Planeacin de mala a Mala corto a muy mediano buena plazo para inventarios, niveles de produccin y programacin. Es bueno cuando hay muchos productos Planeacin de Regular Mala a corto a a Muy buena mediano buena plazo para inventarios, niveles de produccin y programacin. Es bueno cuando hay muchos productos

A largo plazo Muy mala

Identificacin Costo del punto de relativo retorno mala bajo

Muy mala

mala

medio

Igual que el Muy promedio bueno mvil, pero con limitaciones debido al costo y a su uso con pocos productos

Regular a buena

Muy mala

Mala

Bajo a Medio

Limitado Muy Regular debido al buena a a buena costo de los excelente productos que requieren de

Muy Mala

mala

Medio a bajo

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subyacentes y pronsticos para ajustar el muy exactos a mejor modelo. Se corto plazo necesitan aproximadamente 60 puntos de datos del pasado

Mtodos causales

Descripcin del mtodo

usos

1.- regresin

Este mtodo relaciona la demanda con otras variables externas o internas que tienden a cambiar la demanda. Este mtodo de regresin utiliza los mnimos cuadrados para obtener un mejor ajuste entre las variables 2.- modelos Un sistema de economtricos ecuaciones de regresin independientes que describe algn sector de la economa o actividad lucrativa 3.- modelo de Un mtodo insumo para pronosticar

Exactitud A corto A plazo mediano plazo Planeacin Buena a Buena a de corto a muy muy mediano buena buena plazo para produccin agregada o inventarios que involucren a pocos productos. til cuando hay estrechas relaciones de causa y efecto Pronstico de ventas por clases de producto para planeacin de corto y mediano plazo Pronsticos de ventas para toda la Muy muy buena a buena excelente

A largo plazo mala

Identificacin del punto de retorno Muy buena

Costo relativo

medio

buena

excelente

alto

No Buena a Buena regular disponible muy a muy buena buena

Muy alto

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4.Jenkins

box

que describe el flujo de un sector de la economa a otro para predecir los insumos que se necesitan para producir los productos que requiere otro sector Simulacin del sistema de distribucin para describir los cambios en las ventas y flujos del producto en el tiempo. Refleja los efectos del canal de distribucin

compaa o de todo el pas por sector econmico

Pronsticos Muy de las buena ventas de toda la compaa por grupos importantes de productos

Buena a buena muy buena

buena

alto

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Unidad 4: Planificacin de la Produccin Agregada

4.1.- Planeacin de la Capacidad Capacidad es la razn mxima de la capacidad productiva (volumen de produccin en un perodo) para la combinacin de productos existente en las operaciones de una organizacin bajo las polticas de operaciones normales. Capacidad es el potencial de un trabajador, una mquina, centro de trabajo, un proceso, una planta o una organizacin para producir productos por unidad de tiempo, en condiciones normales. Planificar la capacidad es asegurar la compatibilidad entre capacidad disponible en un centro de trabajo especfico y capacidad necesaria para lograr la produccin planificada. Los administradores o encargados del rea de operaciones estn interesados en la capacidad por varias razones: Proveer de la produccin requerida en el tiempo para satisfacer la demanda La capacidad disponible afecta la eficiencia de las operaciones. La consecucin de una capacidad es una inversin para la organizacin. A menudo la decisin sobre capacidad es inseparable de la decisin de localizacin de instalaciones y tecnologa de procesos. La medicin de la capacidad presenta ciertos problemas, tales como: Referencia temporal.- un error comn en la medicin de la capacidad es ignorar el tiempo, es decir, no referir la produccin a un periodo dado. Operaciones con distinta capacidad.- la mayora de las instalaciones tienen mltiples operaciones y con frecuencia sus capacidades no son idnticas (cuellos de botellas) Definicin de las condiciones normales de funcionamiento.- no es fcil obtener una medida real de la capacidad de una instalacin productiva a causa de las variaciones cotidianas en los elementos de fabricacin. Decisiones de la planeacin de la capacidad: 1. Evaluacin de la capacidad existente. 2. Estimacin de las necesidades futuras en un horizonte de planeacin dado. 3. Identificacin de modos alternativos. 4. Evaluacin financiera, econmica y tecnolgica de las distintas alternativas. 5. Seleccin de la alternativa ms adecuada. En esta etapa se busca la consistencia de los planes estratgicos con los planes de capacidad existente y/o disponible. La nocin de capacidad es dinmica, no esttica, por lo que la capacidad diseada no necesariamente es la capacidad disponible en un momento dado, ya sea por ampliacin de planta, contratos contractuales, etc. Si no se tiene clara la capacidad disponible, entonces se tendrn problemas en la planeacin tanto de la produccin como de la carga.

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De esta manera, se puede analizar el por qu la capacidad potencial (diseada) es mayor que la capacidad real (disponible), esto se produce debido a que existen factores de ajustes, los cuales son: 1. factor de utilizacin.- se refiere al porque los recursos no funcionan en un 100%, algunos factores pueden ser el descanso, la mantencin, etc. 2. factor de eficiencia.- se refiere a que no todos los operarios tienen la misma capacidad, destreza o entrenamiento, es por ello que diferentes operarios presentan distintos resultados (por lo general se asocia a la curva de aprendizaje). Los ajustes estructurales no se pueden tomar en el corto o mediano plazo, ya que son ajustes grandes tal como una ampliacin, que afecta la planeacin estratgica (de largo plazo). El primer problema es cmo medimos la capacidad, cul es la unidad de medida. Una respuesta a lo anterior son las medidas de output (de resultado) o tambin las medidas de input (de recursos utilizados). Ejemplos de medidas de output: 1. fabricante de automviles: nmero de autos. 2. productos de acero: ton de acero. 3. compaa de electricidad: megawatts. 4. lnea area: nmero de asientos. 5. hospital: nmero de camas. Ejemplos de medidas de input: 1. horas hombre. 2. horas mquina. En general cuando hay poca desagregacin se usan las medidas de output, pero cuando el nivel de desagregacin o de detalle es mayor se utilizan las medidas de input. Los requisitos que debe tener una unidad de medida son: 1. ser lo suficientemente estable, que no requiera de continuas revisiones que puedan afectar las disponibilidades y planes de capacidad. 2. ser homognea (representativa) con respecto a los factores productivos. 3. permitir la cuantificacin y comparacin con la capacidad necesaria (requisito crtico). Dependiendo de la cantidad a producir y de la capacidad que se tenga, se pueden dar como resultado dos casos: 1. si la capacidad es mayor que la produccin, implica que la planta est sobre dimensionada, en este caso existen ciertas ventajas: mayor rapidez para responder a una mayor demanda, es decir, poder expandir la produccin fcilmente. Menores costos operacionales, producto de los menores costos de mantencin, existe una rotacin de las maquinarias y se reduce el costo de la mano de obra al no optar por un segundo turno. Adems cuando existe una baja mantencin, se le asocia una baja exigencia de la calidad, es decir al ser menores los costos de este tipo se puede hacer mayor mantencin y obtener una baja cantidad de productos defectuosos. Como desventaja, se requiere de una inversin alta, producto d tener un edificio mayor, mayor cantidad de maquinaria y trabajadores.

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2. si la capacidad es menor que la produccin, est sub dimensionada, as se tiene por ventaja: econmicamente factible (baja inversin), producto de las pocas maquinarias, edificio pequeo y menor cantidad de mano de obra. Como desventaja, se puede nombrar: altos costos operacionales, producto de utilizar dos o tres turnos para satisfacer la demanda, mantencin ms exigente, producto de que las maquinarias trabajan mucho ms tiempo, ello puede ocasionar una prdida de calidad en el producto, lo cual se expresa en el aumento del nmero de piezas defectuosas; altos costos administrativos, por el difcil control de realizar ms de un turno. El control de la capacidad no necesariamente se establece para toda la planta, sino que para reas o departamentos crticos, simplificando o recayendo el anlisis en los cuellos de botellas.

Capacidad de diseo
Reduccin por efectos de largo plazo

Capacidad Reduccin efectiva por efectos a corto plazo

Capacidad de diseo (terica o eficiente) es el volumen de output objetivo para el cual fue diseada, output mximo en condiciones ideales. Capacidad efectiva (de sistema) es la mxima tasa de produccin de un producto o mezcla de productos que el sistema de trabajadores y mquinas es capaz de generar como un todo integrado para ciertas condiciones normales de produccin. Produccin real (o volumen de produccin) es la cantidad real de producto obtenida por periodo de tiempo. Esta capacidad se intenta ajustar a la demanda actual de los productos. Reduccin por efectos a largo plazo: Mezcla de productos y condiciones de mercado a largo plazo. Especificaciones de calidad precisas. Desequilibrio inherente de la mano de obra y equipos. Reduccin por efectos a corto plazo: Demanda real. Desempeo administrativo Ineficiencias del trabajador Ineficiencias de la maquinaria.

Produccin real

Capacidad disponible = VOCNP * U * E Donde:

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VOCNP: volumen de output en las circunstancias normales de produccin, supone utilizacin del 100% de los recursos, por eso es necesario aplicarles los ajustes U y E; el vocnp est asociado a la frecuencia de produccin y toman en cuenta los costos unitarios de produccin, esto ser la capacidad tpica de un turno, por ejemplo sin horas extras. La capacidad disponible calculada es algo planificado, que no necesariamente ser la real. Los factores U (utilizacin) y E (eficiencia) son dinmicos, van cambiando de acuerdo a la situacin. U = (produccin real) / (capacidad de diseo) U = NHP / NHR NHP : nmero de horas productivas o el nmero de horas que efectivamente est ocupada. Aqu se considera el tiempo de funcionamiento y el tiempo de carga y descarga, pero no el tiempo de espera. NHR : nmero de horas reales o jornada de trabajo. El U ser menor que 1 cuando la mquina est en mantencin o falte el operario encargado. E = (produccin real) / (capacidad efectiva) E = NHE / NHP NHE : nmero de horas estndar. El factor E es necesario por los contratos despidos, por la capacitacin, etc, lo que hace que la curva de aprendizaje no sea constante. NHE = NHP *E = NHR * U * E Aparte de la capacidad disponible prctica , tambin existe la capacidad disponible mxima prctica, la cual se define en base al VOCNP, pero se le agrega un output del volumen de ajuste de todas las actividades que sean sustentables en el corto plazo, pero incurre en mayores costos unitarios de produccin. La capacidad mxima peak (o cumbre) es la capacidad que se alcanza en el muy corto plazo, a nivel de algunos das, y luego ella se reduce, si se implementa al plazo superior, tiene influencias negativas, el cual se ve reflejado en altos costos implcitos y explcitos. Dado que existen diferencias entre la capacidad real y la planificada, entonces se tiene que hacer un control de la capacidad; esta diferencia estar dada por cuan bien se hayan estimado los factores VOCNP, E y U, es decir, condiciones normales definidas vs. Condiciones normales reales, y la precisin y estabilidad de los factores U y E. La reduccin por efectos a largo plazo (desajustes estructurales) son variaciones que se mantienen en el tiempo como consecuencia de distintas circunstancias (aumento o disminucin continuada de la demanda futura). Los requerimientos a largo plazo son difciles de detectar a causa de la incertidumbre en el conocimiento de la demanda futura del mercado y en las tecnologas.

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La reduccin por efectos a corto plazo (desajuste coyuntural) son variaciones temporales en la demanda que no se van a mantener en el tiempo. No se justifica una variacin de la estructura productiva, ni la realizacin de inversiones. Se comparan los requerimientos con la capacidad existente y se detectan los ajustes que se requerirn a la capacidad. La planeacin y control de la capacidad constituye un proceso nico compuesto de una serie de fases inseparables. Las condiciones a largo, mediano y corto plazo dependen las unas de las otras, as como de los diferentes niveles de planificacin y control de la produccin. A largo plazo: Punto de equilibrio Criterio del valor capital (valor presente) rboles de decisin A mediano plazo: se relaciona con el plan agregado de produccin. A corto plazo: se relaciona con el programa maestro de produccin y se generan: Listas de capacidad Perfiles de recursos La planificacin de la capacidad consta de cuatro etapas: Proyeccin de la demanda.- es un elemento clave para determinar la capacidad futura de la empresa. Por ello debe ser lo ms exacta y fundamentada posible. La proyeccin debe cumplir con los siguientes requisitos: abarcar al menos cinco aos de duracin, expresarse en unidades fsicas y no monetarias, incluir los posibles nuevos productos y aquellos que se abandonan dentro del mismo horizonte de tiempo, reflejar los cambios demogrficos futuros, considerar los cambios en la estrategia de productos, tener en cuenta los cambios tecnolgicos. Anlisis de la capacidad del sector.- la empresa debe tener en cuenta en que sector de costos unitarios se encuentra el sector industrial (crecientes o decrecientes), ya que de ello depender su estrategia competitiva y adaptacin de su capacidad, obviamente el escenario positivo es cuando el sector tenga costos decrecientes, ya que pueden expandir las producciones, en cambio en el otro tramo de costos las empresas producen bajo su mnimo de capacidad eficiente. Anlisis de la capacidad interna.- es necesario conocer la capacidad actual en condiciones normales de funcionamiento, ya que de ello se puede tener estancados planes de expansin, reducir recursos productos de la sobredimensin de la planta o expansin de la misma. Evaluacin de las alternativas y ejecucin.- con esto se busca analizar si los ajustes posibles de la empresa son de carcter coyuntural o estructural. El control de capacidad se puede hacer a travs de: 1. Control input / output. 2. Evolucin de colas de espera. 3. Cumplimiento de los tiempos de suministros (TS). Capacidad planificada = capacida real hr real * Ureal * Ereal hr planificada * Uplanif * Eplanif

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Para un primer nivel de la capacidad agregada de produccin se hace una planificacin de las necesidades de recursos y para el segundo nivel se tiene la planificacin aproximada de la capacidad detallada; En estas dos etapas las tcnicas para pasar de la programacin a la planeacin son similares. Y se pueden usar las mismas, lo que vara es el nivel de detalle, estas tcnicas pueden ser: 1. Planificacin de recursos agregados. 2. Listas de capacitacin. 3. Perfiles de recursos. Para los dos niveles si se trabaja con (1) la diferencia entre ellas es el nivel de desagregacin y el perodo. La carga finita no se considera buena tcnica, ya que trabaja con la capacidad necesaria. Los elementos comunes en todos los niveles y en todas las tcnicas son: 1. Tiempos de cargas o tiempos para la operacin o actividades a desarrollar Tpo de carga = tiempo de proceso + tiempo de carga y descarga. 2. La carga generada por un producto ser: Carga generada = carga unitaria * tamao del lote 3. Tiempo de suministro (TS). La capacidad disponible se puede asociar con la oferta y la capacidad necesaria con la demanda. Cuando se hacen ajustes de capacidad, se supone que la demanda es un dato, entonces nos interesa lo relacionado con la oferta, es decir la capacidad disponible. Las alternativas para aumentar o disminuir la capacidad disponible se dice que son pasivas o reactivas; en cambio, para aumentar o disminuir la capacidad necesaria se dice que son activas o agresivas.

Las alternativas para aumentar o disminuir la capacidad disponible son: 1. contrataciones o despidos.- es orientado a la mano de obra y se presenta de tres maneras: aumenta o disminuye el nmero de trabajadores por turno. Aumenta o disminuye el nmero de turnos. Personal a contrata y/o a tiempo parcial. 2. organizacin de horas extras.- realizacin de horas extras o reduccin de la jornada o mantencin de tiempos ociosos en determinados perodos. 3. movilidad del personal.- la idea es transferir trabajo de unidades subutilizadas a otras reas. 4. subcontrataciones o convenios de cooperacin.- esto da un respaldo tanto en personal como en maquinaria, que no involucra un costo en capacidad para la empresa. 5. opcin de vacaciones.- esto es hacer que ella coincidan con los perodos de menor demanda. 6. acumulacin de inventarios.- esto es para la atencin de un aumento de demanda inesperada (fluctuacin) o para pedidos diferidos (atrasar o postergar un tiempo de entrega). 7. utilizacin de rutas alternativas de procesamiento.- esto aumenta la capacidad disponible, ya que evita colas de espera en algn centro de maquinado, se establecen rutas alternativas las cuales tienen una cierta holgura.

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8. ajustes en el tamao de lotes en el pedido.- esto no aumenta la capacidad pero aumenta la produccin, aunque tiene una oferta en el tiempo. La idea es quizs tomar una combinacin de alternativas que permita cumplir con las restricciones como fechas de entrega, calidad, etc., que bajen los costos generales. Se influye en la capacidad necesaria (demanda) por cuatro opciones: 1. fijacin de precios. 2. publicidad y promocin. 3. servir con retrasos. 4. desarrollo de productos complementarios. La opcin (4) est referida a productos con demanda estacionales, lo cual produce dar productos con demandas estacionales invertidas, as se disminuye la capacidad ociosa, esto implica la utilizacin de recursos comunes. Factores a considerar ante un desequilibrio de la oferta: 1. limitaciones del entorno. 2. polticas de empresas. 3. plazos disponibles para implementar el ajuste. 4. costos involucrados derivados de las distintas alternativas, incluyendo el servicio al cliente. Las limitaciones del entorno se refieren al ambiente, tal como leyes, convenios colectivos, sindicales, contractuales, condiciones de capacitacin o aprendizaje para un trabajo. Las polticas de la empresa son restricciones impuestas de carcter interno. Con referencia a los costos involucrados, la idea es minimizar costos y maximizar la satisfaccin al cliente como tambin los objetivos. Ventajas y desventajas de costos por contratacin y despidos.- la ventaja es que se adecua la capacidad a la demanda existente, como desventaja se considera un costo en aprendizaje por su curva de aprendizaje, tambin por el lmite de contratos despidos, esto por convenios de contratos contractuales y adems el efecto sobre el clima organizacional, tambin la productividad ser afectada, en general disminuye, ya sea por desmotivacin por despido o contratacin de personal no calificado. Los costos asociados a la contratacin son todos los costos administrativos, y en los despidos son los costos administrativos y sociales. La utilizacin de horas extras es ms factible que la contratacin despido, pero no siempre es aplicable, tambin existe una baja de la productividad por fatiga. Los tiempos ociosos hacen subir los costos unitarios e implican un costo de oportunidad de tener una mquina ociosa. La ventaja de la subcontratacin es que no hay costos administrativos adicionales ni inversin inicial, tampoco se sobre utiliza el personal ni el equipo, como desventaja es que paga un precio mayor del producto y tambin no se lleva un control del proceso productivo, por lo que a veces incurre en un costo de inspeccin, pero todo ello se ve compensado por las ventajas adquiridas.

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4.2.- Planeacin Agregada El objetivo es hacer un plan sujeto a las restricciones de la compaa, busca minimizar los costos. El plan de produccin es a mediano plazo, factible desde el punto de vista de la capacidad, consistente con la realizacin eficaz del plan estratgico y que considera los objetivos tcticos del subsistema de operaciones, esto es el plan agregado de produccin. Las interrogantes que deben responder los administradores cuando preparan los planes de produccin o de operaciones: Cunto necesita producir la empresa el prximo ao Cul es la capacidad de sus recursos Cmo variar la empresa el nivel de produccin mensual para satisfacer la demanda Cuntas personas debe contratar Qu clase de bienes y servicios debe comprar la empresa y en qu cantidad Los administradores de produccin no son los nicos interesados en los planes de operaciones. Estos planes tambin influyen en el trabajo de los gerentes de marketing, compras, finanzas y recursos humanos. La planificacin agregada de produccin fija los niveles de produccin, de inventarios, y de fuerza de trabajo para satisfacer la demanda incierta y fluctuante en un horizonte de planeacin de mediano plazo (generalmente de 12 a 16 meses). Como las condiciones que afectan el proceso de produccin no son estables en el tiempo (debido a los cambios en la demanda, costos de los componentes o disponibilidad de la capacidad), la produccin debe ser planificada de modo agregado para obtener una utilizacin eficiente de los recursos. Normalmente los recursos fsicos de la firma se consideran como fijos durante el periodo de planificacin de inters y el esfuerzo est orientado hacia la mejor utilizacin de ellos dados los requerimientos externos de la demanda. El horizonte de planificacin est sujeto a la naturaleza de la dinmica de las variaciones, por ejemplo si hay ciclo o estacionalidad, esto se debe incluir en el anlisis. La naturaleza interna de nuestro negocio o actividad puede tener un efecto importante sobre el horizonte de tiempo, por ejemplo el tiempo de entrega. El llevar a cabo un plan de produccin agregada implica cuatro consideraciones bsicas: Concepto de agregacin.- en este nivel se emplean los pronsticos de productos agregados y as evitar los detalles innecesarios. Puesto que el propsito del plan agregado es proyectar el manejo de los recursos de capacidad a mediano plazo, para esto los grupos de productos son suficientes. Las metas de produccin.- se deben satisfacer simultneamente varias metas. Primero debe proporcionar los niveles generales de produccin, inventarios y pedidos pendientes que fueron establecidos en el plan de negocios. Segunda meta es el emplear las instalaciones a

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toda su capacidad, de manera que sea compatible con la estrategia de la organizacin. Tercero, el plan debe ser compatible con las metas de la empresa y con los sistemas que utilice con sus empleados. Los pronsticos de demanda agregada.- estimar un pronstico de demanda agregada para cada grupo de producto agregado en el periodo de horizonte de planeacin. Las opciones para realizar a corto plazo ajustes de capacidad.- compara la capacidad real con los requerimientos de producto durante cada periodo de planeacin. Si la capacidad requerida no coincide con la capacidad disponible, deben buscarse las alternativas para ajustar la capacidad y estimar el costo de cada alternativa. El rol que cumple la planeacin agregada de produccin es: Cuantificar.- permite comparar distintas alternativas. Apoyar el proceso de toma de decisiones. Los sistemas de administracin para hacer todas estas cosas implican la existencia de diversos niveles jerrquicos de actividades, que se enlazan de arriba hacia abajo para apoyarse las unas a las otras. La orientacin del tiempo va desde largo a corto plazo, a medida que se avanza desde arriba hacia abajo en la jerarqua. De la misma manera, el nivel de detalle en el proceso de planeacin oscila de lo general en la parte superior (nivel estratgico) a lo particular en la parte inferior (nivel operativo). Una vez generado el plan agregado, las restricciones son impuestas en el proceso detallado de la programacin de la produccin, el cual decide la cantidad especfica que debe ser producido cada item individual. Esas restricciones normalmente especifican la tasa de produccin o la cantidad total producida por mes para una familia de productos. La planificacin y programacin de operaciones se centra en el volumen y en el tiempo de produccin de los productos, la utilizacin de la capacidad de las operaciones, y el establecimiento de un equilibrio entre los productos y la capacidad a los distintos niveles para lograr competir adecuadamente. Los conceptos y mtodos de la planeacin agregada de produccin se aplican sobre todo en sistemas de productos estandarizados con alto volumen de produccin y en los sistemas cerrados de talleres de trabajo. Son tiles para lograr la mejor utilizacin posible de las instalaciones, dentro de las restricciones impuestas por las polticas que rigen la contratacin y liquidacin de personal, los inventarios y el empleo de capacidad externa y dentro de las limitaciones de la capacidad. La planeacin agregada permite a la gerencia considerar una amplia gamma de soluciones alternativas relacionadas con la utilizacin de sus capacidades. En la mayora de los casos, es probable que ninguna de las estrategias puras sea tan efectiva como la combinacin equilibrada de las mismas, ya que hay costos que corresponden a cada estrategia, de modo que lo que buscamos es una solucin ptima de la combinacin de alternativas. (hay que aclarar que en trminos estrictos la combinacin o solucin ptima no existe, ya que lo que se logra es la mejor solucin propuesta). Funciones especficas del plan agregado de produccin: 1. permitir la correccin del rea de planificacin y control de produccin con la alta direccin y el resto de las reas funcionales. 2. Proporciona la base del proceso de planificacin y control de la produccin a desarrollarse en el departamento.

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3.

Ser uno de los instrumentos de control del plan estratgico, en cuyo marco las distintas reas acuerdan lo que van a producir, tanto en cantidad como en oportunidad (trminos agregados); el plan agregado es un instrumento de control porque da retroalimentacin al departamento.

El plan agregado se hace por medio del proceso de planeacin agregada y sus etapas son: 1. Determinar la cantidad a producir, en el mediano y largo plazo (6 meses a 2 aos). 2. Considerar las restricciones. 3. Eficiencia en el uso de los recursos, buscar un costo global mnimo, considerando todas las situaciones de ajuste. En trminos concretos el proceso implica lo siguiente: 1. Calcular las necesidades de produccin para cada perodo del horizonte de planeacin, considerando la deseada consistencia con el plan de largo plazo, pronsticos etc. 2. Determinar si es necesario las posibles opciones de ajustes temporal y sus lmites de empleo. 3. Elaborar varios planes de produccin alternativos (usualmente variaciones sobre un plan base o matriz). 4. Evaluar los planes respecto a los objetivos a cumplir, en esta etapa esencialmente demanda y costo. 5. Consiste en una pregunta el plan mejor evaluado, es satisfactorio?. Si no lo es se elabora un nuevo plan base y se vuelve al punto (3). Si es que es el mejor plan entonces se transforma en el plan agregado de produccin. Los costos involucrados en la planeacin agregada son los siguientes: Costos de produccin.- toso lo referente a la estructura de costos tradicional (fijos y variables). Costos asociados con el cambio de la tasa de produccin.- esta categora incluye los costos debido al aumento o disminucin en el nivel de produccin que pueden ser alcanzados durante la programacin regular. Estos costo pueden ser debido a: costos de contratacin y/o despido, de sobretiempo y/o trabajo ocioso, de seleccin, entrenamiento y menor eficacia, de subcontrataciones. Costos de mantenimiento de inventarios.- incluye costos tales como: de almacenaje, de seguro y manejo, de capital y obsolescencia. Para llegar al plan final, hay que tener un plan base, ojal este fuera el mejor, para establecerlo existen tres tcnicas: 1. Enfoque instuitivo de prueba y error, donde se eligen planes extremos de base para generar una solucin. 2. Usar modelos analticos basado en operaciones matemticas, ya sea un modelo optimizante (modelacin matemtica: lineal, etc,) o un modelo satisfactorio (usando heurstica). 3. Enfoque de simulacin, en base a modelos computacionales. Reglas de Decisin (estrategias puras): 1. Estructura de nivelacin Pt = Pt-1 Se puede dar a travs de dos opciones: Mantener constante la mano de obra regular. Mantener constante la produccin total del periodo Lograr mejores precios con los proveedores.

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Se pueden obtener incrementos en la productividad de la mano de obra. Simpifica la supervisin y control de la actividad productiva Con una estrategia de nivel perfecto, la tasa de produccin de tiempo normal ser constante. Cualquier variacin en la demanda ser absorbida usando inventarios, tiempo extra, empleados de tiempo parcial, subcontrataciones. 2. Estrategia de caza o persecucin (ajuste a la demanda) Pt = Ft La meta es ajustarse a la demanda periodo a periodo Intenta conseguir flexibilidad frente a cambios de la demanda y mantener bajos los niveles de inventarios. Genera inestabilidad en la produccin y en la mano de obra incertidumbre con respecto a su permanencia. Pueden usarse dos estrategias puramente operativas, junto con muchas combinaciones entre ellas para satisfacer una demanda fluctuante a lo largo del tiempo. En la prctica se utilizan estrategias mixtas, pero las estrategias puras ayudan a concentrarse sobre los puntos bsicos. Para las operaciones de servicio, la operacin tpica de servicio es ms bien una situacin que se debe hacer de acuerdo a la solicitud de servicio y no para generar inventarios, por consiguiente, los productos terminados no estn disponibles para responder a fluctuaciones de la demanda. En vez de ello, los registros pueden incrementarse o disminuirse para utilizar la capacidad a los niveles deseados. Una manera sencilla de representar una estrategia mixta o intermedia es a travs de un pronstico suavizado. Pt = *FT + (1 - )* PT-1 Pt = PT-1 + *(FT - PT-1) Para considerar reglas de decisiones de algn tema, no solo basta con estos pronsticos, sino que hay que agregar factores influyentes en ella. Hay que considerar tambin los costos, ellos no son costo total, por lo general son costos incrementales, estos son los costos que varan de acuerdo al plan de decisin de la produccin a seguir; se habla de dos tipos de costos: costo bsico de produccin (es de mnimo costo). costos incrementales, aqu se calcula el ms rpido. Tambin es importante estimar la capacidad necesaria, la ms utilizada en la fase de planeacin agregada de capacidad o planificacin de necesidades es la que hace uso de los recursos globales o agregados, esta tcnica es sencilla, y necesita requerimientos de informacin bastante simples, esta tcnica es llamada CPOF (capacity planning using overall facilities). Esta define: los tipos de familias. El plazo, en general un mes o trimestre. Se estudia por grupos de departamentos o talleres. En los tipos de familias se usan los registros histricos de produccin de cada una de ellas (las familias) para poder estimar la cantidad de productos y luego con ello, la cantidad de hr hombre y hrmquina para poder compararla con la capacidad necesaria.

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La eleccin del plan ms adecuado deber tener en cuenta: Limitaciones del entorno Polticas de la empresa Costos derivados de las distintas alternativas Satisfaccin al cliente. Ejemplo de estrategia de caza y de nivelacin. (se har en clases)

4.3.- Programacin Maestra de la Produccin (PMP) Conceptualmente pasar del plan agregado de produccin al plan maestro es fcil, pero en cuanto al trabajo, este es ms engorroso. Aqu se obtienen cantidades netas y no brutas, ya que se consideran todos los inventarios. En el plan agregado el horizonte de planeacin es de 6 a 18 meses y el perodo es de meses; en el plan maestro el horizonte de planeacin es de 3 a 6 meses y el perodo es la semana. Aqu se pasa de familia a productos. Cuando la empresa es pequea, desde el pronstico de ventas se puede pasar directamente al plan maestro por medio del plan agregado y luego se hace la realizacin de actividades. Cuando se llega la desagregacin se aplican mtodos analticos. La suma de los productos a fabricar en el plan maestro tiene que ser coherente con lo estipulado en el plan agregado. La suma de los contenidos en el PMP debe ser igual a los correspondientes en el plan agregado ( en la prctica puede ser igual o mayor por medio del concepto de tamao econmico de lote), aqu todos los inventarios que van quedando se van descontando para las futuras producciones. La desagregacin debe ser eficiente, esto es el hecho de desagregar en las proporciones con respecto a mixed histricos e incorporar el concepto de tamao econmico de lote, esto intenta que el costo total sea mnimo, tambin afecta la periocidad. Deben evitarse los inventarios negativos al final de algn perodo, pues estos indicaran retrasos en los servicios a clientes.

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PMP

Sistema MRP

Plan de materiales rdenes de compra Ordenes a taller

Gestin de Talleres Insumos necesarios para fabricar

Programacin de Actividades

Demanda dependiente

Demanda independiente

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Unidad 5: Plan de Operaciones Con la toma de decisiones sobre programacin, se asigna la capacidad de recursos disponibles (equipo, mano de obra y espacio) a proyectos, actividades, tareas o clientes a lo largo del tiempo. La programacin es la ltima y ms limitada decisin en la jerarqua de las decisiones que se toman sobre la planeacin de la capacidad. En la prctica, la programacin da como resultado un plan proyectado sobre el tiempo (o programa) de actividades. El programa indica lo que debe hacerse, cundo debe hacerse, quin lo debe hacer y con qu equipo. La programacin debe distinguirse de la planeacin agregada. Esta ltima busca determinar los recursos necesarios, mientras que la programacin asigna los recursos disponibles a travs de la planeacin agregada en la mejor forma para cumplir con los objetivos de las operaciones. La planeacin agregada se hace en un plazo de tiempo de aproximadamente un ao, mientras que la programacin se desarrolla dentro de algunos meses, semanas e inclusive horas. En la programacin se busca lograr distintos objetivos que entran en conflictos: un alto nivel de eficiencia, bajos inventarios y buen servicio a clientes. La eficiencia se logra a travs de un programa que mantenga una alta utilizacin de la mano de obra, equipo y espacio. El programa debe buscar mantener bajos inventarios que pueden ocasionar una baja eficiencia debido a la falta de material disponible o a los altos tiempos de preparacin. El servicio o cliente se puede medir por medio de la velocidad que se satisface las demandas de los clientes, ya sea a travs de inventarios o por tiempos de entrega cortos. El servicio rpido entra en conflicto con el nivel de inventario y con una alta eficiencia. La naturaleza del proceso de llegada de trabajos puede ser considerada como : Esttico.- todos los trabajos que son procesados llegan simultneamente en el tiempo T. No se aceptarn ms trabajos durante este intervalo de tiempo T de la programacin de actividades, sino hasta que termine el horizonte de planificacin. Dinmico.- los trabajos llegan en forma intermitente. Esto puede ocurrir bajo dos casos: o Un nmero finito de trabajos n llega en tiempos futuros conocidos. o Los trabajos llegan de acuerdo a algn proceso probabilstico. La programacin puede clasificarse por el tipo de proceso, ya sea en lnea, intermitente o por proyecto. 5.1.- Procesos Intermitentes El problema de la programacin intermitente (o tambin conocida como programacin de taller o centro de trabajo) es muy distinto al de los procesos en lnea. Primero porque cada unidad que fluya por un proceso intermitente casi siempre se mueve con muchos altos y arranques que no son uniformes, esto se debe al diseo por grupos de mquinas o de instalaciones para tener centros de trabajo. Puede pensarse el problema de la programacin intermitente como una red de cola. Se forma una cola de inventario de producto en proceso en cada centro de trabajo conforme los trabajos esperan

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para que las instalaciones estn disponibles. Estas colas se interconectan a travs de una red de material o flujo de clientes. El problema es cmo administrar estas colas. Una de las caractersticas de los procesos intermitentes es que los proyectos o los clientes pasan la mayor parte de su tiempo esperando en una lnea. El tiempo de espera vara con la carga del trabajo en proceso. El desafo es desarrollar procedimientos de programacin que permitan administrar con efectividad el flujo de trabajo, clientes y trabajo. Los sistemas de produccin intermitente generan el problema de: flujo en lnea (flow shop).- se fabrican pocos productos en lotes homogneos de gran tamao, trabajando en general, para inventarios. Programacin de talleres (job shop).- lotes de pequeos tamaos, de una gran variedad de productos y componentes, de forma que las mquinas se agrupan en los centros de trabajo en base a la funcin que desarrollan. Cmo ordenar las operaciones a desarrollar en cada mquina sujeto a las restricciones de ruta de trabajo. Programacin de proyectos.- todos los recurso son ocupados en la realizacin de algn producto sobre un periodo extendido de tiempo. La planeacin de procesos intermitentes se relaciona mucho con la planeacin de requerimientos de materiales (MRP). En la programacin de talleres los lotes de los distintos artculos van de un centro a otro para realizar las diferentes operaciones, pudiendo ser distintas secuencias de paso de cada uno de ellos por los centros de trabajos. Se tiene bsicamente: Un taller.- conjunto de mquinas. Un trabajo.- conjunto de operaciones elementales que deben ejecutarse en el taller. Una operacin.- tarea elemental que debe ser desarrollada. Cada operacin tiene asociado: tiempo de proceso, relaciones de precedencia, est identificada con una mquina especfica. El problema consiste en determinar la secuencia en que deben procesarse los trabajos en cada uno de los centros de trabajos. Una programacin es una ordenacin de las operaciones. Se tiene que tener en consideracin las relaciones de ruta y otras posibles restricciones. Existe cierto nmero de problemas de programacin para los procesos intermitentes: el anlisis de las entradas salidas, la carga, secuenciacin y despacho (estas materias se entregarn posteriormente al alumno) En este tipo de sistema se ver como programar la produccin segn las siguientes tcnicas: control de entrada y salida, secuenciacin, algoritmo de Jonson (optimiza la secuenciacin) y el modelo de carga (hacia delante y hacia atrs).

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5.1.1.- Control de Entrada y Salida El propsito del control de entradas y salidas es administrar la relacin que existe entre las entradas y salidas de un centro de trabajo. Entradas ser la cantidad de trabajo que llega a un centro de trabajo por unidad de tiempo. Las entradas pueden medirse en unidades tales como dlares, nmero de pedidos, horas estndar de trabajo o unidades fsicas (tons, mt3, etc) por unidad de tiempo. Carga se refiere al nivel de inventario de producto en proceso o de pedidos que hay en el sistema. A carga es el volumen total de trabajo que falta procesar. Pueden medirse en las mismas unidades que las entradas, pero la carga no se expresa como una velocidad por unidad de tiempo. Produccin es la velocidad con que se termina un trabajo en un centro de trabajo. La velocidad de produccin depende tanto de la capacidad como de la carga. Capacidad es la velocidad de produccin mxima que puede obtenerse. La capacidad queda determinada por una combinacin de factores fsicos y polticas administrativas. La relacin de estos cuatro trminos se puede ver en la siguiente figura con una analoga de un sistema hidrulico.

entrada

Nivel o carga

capacida d
Salida o produccin

Los administradores estn conscientes de las consecuencias de tener muy pocas entradas: bajo uso de las mquinas, mano de obra ociosa y altos costos unitarios. Lo que a menudo no se comprende son las consecuencias de tener demasiado trabajo. En este caso, el capital de trabajo se elevar debido a un mayor inventario de productos en proceso, el tiempo de procesamiento promedio para terminar un pedido se incrementar conforme los pedidos pasan la mayor parte de su tiempo en colas y el rendimiento del sistema disminuir en general. Con frecuencia es mejor controlar la entrada de trabajo mediante la colocacin de pedidos en trabajo pendientes o incluso cancelando ventas, si es necesario, en lugar de llevar a cabo intentos intiles para lograr que pase ms agua por la tubera, es decir hacer ms .trabajo del que se puede realmente El control de entradas y salidas se resume en lo siguiente: el incremento en los niveles de producto en proceso ayuda a incrementar la produccin (velocidad de salida) hasta un punto en que estos inventarios de productos en proceso pasan a estorbar.

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5.1.2.- Secuenciacin El secuenciamiento tiene que ver con el desarrollo de un orden exacto (o secuencia) de procesamiento de tareas. En el secunciamiento se calculan los tiempos de interferencia de trabajos y de teora de colas al disear un programa para cada trabajo. No se presupone una cola promedio (o tiempo de espera) como en el caso de las cargas. Uno de los mtodos ms antiguos de secuenciacin es la grfica Gantt. Esta grfica es un cuadro donde el tiempo se encuentra a lo largo de la horizontal y algn recurso escaso, como las mquinas, gente u horas mquinas, a lo largo de la vertical. Despus de haber trazado la carta Gantt, se debe evaluar en relacin con el rendimiento tanto en las tareas como en las mquinas. Una manera de evaluar el rendimiento en las mquinas es basndose en el tiempo necesario para terminar todo el trabajo, el tiempo de fabricacin. Otra medida del rendimiento de la grfica es la utilizacin de las mquinas. La utilizacin puede medirse sumando el tiempo muerto (set up) de cada mquina y calculando el porcentaje de utilizacin o un porcentaje de tiempo muerto. Ntese que el tiempo de utilizacin est ntimamente relacionado con el tiempo de fabricacin. Una medida del rendimiento de las tareas es la suma de tiempos de entrega de cada una. Si se minimiza esta medicin, tambin disminuir el tiempo de espera de los trabajos puesto que ambos tiempos son complementarios. Como veremos ms adelante la carga es un procedimiento muy rudimentario que solamente aproxima la carga total y los tiempos de entrega de los proyectos. La programacin con la grfica Gantt resulta ms precisa, puesto que considera la interferencia entre las tareas y calcula los tiempos de espera de cada una. Sin embargo, este mtodo se vuelve muy complejo cuando existen varias mquinas en cada centro de trabajo, donde los tiempos de tareas no son precisos y las cargas de trabajo cambian. En ese caso, las cargas proporcionan un buen pronstico de la capacidad o de predicciones de la fecha de entrega sin obtener un programa preciso. La secuenciacin sirve para ver el tiempo de fabricacin que se debera obtener y la eficiencia del sistema al tener una secuencia de tareas (procesos) en la fabricacin y con la problemtica de alternar o combinar dos mquinas para la consecucin de los objetivos productivos. 5.1.2.1.- Secuenciacin para una Mquina y N Trabajos Notacin: Ai: instante de llegada del trabajo i al taller. Di: fecha permitida de entrega del trabajo i Pi: tiempo de proceso del trabajo i Ci: instante en que se termina de procesar el trabajo i Fi: tiempo de permanencia del trabajo i en el taller Wi: tiempo de espera del trabajo i en el taller Fi = Ci Ai = Wi - Pi Ci < = Di Ci > Di cumplimiento de la fecha de entrega el trabajo sale con retraso

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Li: desviacin de la fecha de entrega del trabajo i Ti: tardanza del trabajo i Li = Ci Di Ti = max (0, Li)

5.1.2.1.1.- Caso Esttico 1 objetivo: minimizar el tiempo promedio de permanencia Regla SOT (tiempo de procesamiento ms breve) a.- si los trabajos tienen la misma importancia: p(1) < p(2) < P(3) < < p(n) donde p(i) es un trabajo que ocupa la posicin i en la solucin. b.- si los trabajos no tienen la misma importancia p(1) / v(1) < p(2)/v(2) < P(3)/v(3) < < p(n)/v(n) donde v(i) es la ponderacin del trabajo que ocupa la posicin i en la solucin 2 objetivo: minimizar el retraso de los trabajos Regla SOT Como Li = Ci Di entonces min (Li) = min (Ci) min (Fi) = min (Ci) Con la regla SOT se minimiza la permanencia promedio del sistema y el retaso mximo de los trabajos. 3 objetivo: minimizar el retraso mximo de los trabajos. Regla SOT D(1) < d(2) < d(3) < < d(n)

5.1.2.1.2.- Caso Dinmico 1 objetivo. Minimizar el tiempo total de permanencia de los trabajos en el sistema a.- No se Permiten Interrupciones Regla SOT dinmica Se ordenan los trabajos que hay en el momento por orden creciente de sus tiempos de procesamiento y se empieza a trabajar. Al llegar un nuevo trabajo, se debe determinar se debe terminar el que se est procesando y luego reordenar por tiempos crecientes de proceso los trabajos faltantes b.- Si se Permiten Interrupciones Regla SOT residual

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Si se est procesando y llega un trabajo con tiempo ms corto de lo que queda en ese trabajo, se interrumpe y se hace el nuevo trabajo, reordenando segn la regla SOT, en la cola quedan trabajos a medio terminar, hay tiempos de procesos residuales. 5.1.2.2.- Secuenciacin para M Mquinas y N trabajos 5.1.2.2.1.- M Mquinas iguales y N trabajos independientes (caso esttico) 1 objetivo. Min (Cmax) Algoritmo factible: Ordenar los trabajos en orden decreciente segn sus tiempos de proceso Asignar cada trabajo en orden a las mquinas 2 objetivo: Min (F) Regla SOT Ordenar los tiempos de proceso de menor a mayor y luego asignamos las mquinas

5.1.2.2.2.- Dos Mquinas Diferentes y N trabajos con secuencia dependiente entre si Se tiene que ver cul combinacin de mquinas es mejor empezar M1 y luego M2 o viceversa. Asignando en cada combinacin los trabajos P1, P2, Pn Aqu el cuidado que hay que tener es que cuando un trabajo pase a la segunda mquina (M1 o M2 segn sea la secuencia elegida) haya sido terminado en la mquina previa. La informacin que entrega este sistema es el tiempo total productivo en realizar todos los trabajos y la eficiencia del sistema Eficiencia = (tiempo productivo tiempo ocioso total) / tiempo productivo

5.1.2.2.3.- Dos Mquinas Diferentes y N trabajos con secuencia independiente entre si Para este caso se habla de una solucin optimizada del caso anterior, y para ello se aplica el algoritmo de Jhonson. Listar los trabajos en una tabla Encontrar el trabajo de procesamiento ms pequeo en la tabla o Si este tiempo pertenece a M1 se pone al principio () o Si este tiempo pertenece a M2 se pone al Final () Volver al paso 2 Una vez hecho esto asignar como si se estuviera en el caso anterior. Con esto se minimiza el tiempo de produccin y mejora la eficiencia. Ejemplos se vern en clases 5.1.3.- Modelo de Carga

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La carga es un tipo de programacin que se utiliza para desarrollar un perfil de cargas por centro de trabajo. En las cargas, las horas totales o el nmero de proyectos se utilizan para obtener una idea general de cundo pueden entregarse los pedidos o cundo se exceder la capacidad. No desarrolla un programa o secuencia preciso para cada proyecto. La carga utiliza un tiempo de espera promedio para los proyectos en cada centro de trabajo para determinar el avance de los proyectos a travs de la instalacin. Esto se compara con la programacin detallada o el secuenciamiento en donde se toma en consideracin la interferencia entre trabajos as como el tiempo de espera de cada proyecto en cada cola, con precisin. Recuerde que la idea de este mtodo es obtener una idea general de cul es la carga sobre las instalaciones y no un programa exacto de trabajo. El modelo de carga, ya sea hacia delante o hacia atrs trata de ver la saturacin del sistema productivo, cuanto a das laborales, desprendindose conclusiones como: si har falta la adquisicin de horas extras, mala estructuracin de las secuencias productivas, mala estipulacin o estimacin en las fechas lmites de entrega para los trabajos, etc. La idea es ver cuanto soporta el sistema al dejar las holguras productivas al inicio o al final del periodo de produccin, y ver cul es lo ms conveniente para la empresa, lo que redundar de esto en un anlisis econmico (complementario). La carga adelante (o a futuro) comienza con la fecha actual y carga los trabajos hacia el futuro. El tiempo de procesamiento se acumula contra cada centro de trabajo, supoiendo una capacidad finita o infinita. En este caso es posible exceder las fechas de entrega si es que es necesario. Como se utilizan tiempos de espera promedios en las colas, la fecha de terminacin del proyecto resultante es solo una aproximacin de la fecha que se calcular mediante la programacin ms precisa. El propsito de la carga adelante es determinar la fecha de terminacin aproximada de cada proyecto, y en el caso de capacidad infinita, la capacidad necesaria en cada periodo de tiempo. La carga atrs (o retrospectiva) comienza con la fecha de vencimiento de cada proyecto y carga las necesidades de tiempo de procesamiento contra cada centro de trabajo al procesar en forma retrospectiva. La capacidad de los centros de trabajo puede excederse si es que es necesario. El propsito de la carga atrs es calcular la capacidad requerida en cada centro de trabajo para cada periodo de tiempo. Como resultado, quizs se tome la decisin de reasignar la capacidad entre centros de trabajo o de disponer de mayor capacidad mediante una planeacin agregada revisada. Las fechas de vencimiento de los proyectos siempre se dan en la carga atrs. Ejemplos de carga adelante y carga atrs se vern en clases. 5.1.4.- Reglas de Despacho En la prctica los programas son difciles de mantener, sino imposibles, debido a que las condiciones cambian con frecuencia: las mquinas se descomponen, se enferma un operador calificado, los materiales no llegan a tiempo, entre otras. Como resultado, algunas operaciones se manejan sin un programa detallado. En este caso se utilizan reglas de despacho. Una regla de despacho especifica qu trabajo debe seleccionarse para realizarlo despus, entre una cola de trabajos. Cuando se dispone de una mquina o un trabajo, se aplica la regla de despacho y se selecciona la tarea siguiente. Una regla de despacho resulta, por lo tanto, dinmica por

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naturaleza y se ajusta constantemente a las condiciones cambiantes. A diferencia de los programas, las reglas de despacho no pueden estar sin actualizarse y sirven para responder la pregunta inmediata del trabajador qu hago ahora?. Tipos de reglas de despacho: MINPRT (minimum processing time, tiempo de procesamiento mnimo).- para esta regla, la tarea que tiene el tiempo de procesamiento ms corto en esa mquina es la que se selecciona. Esta regla se basa en la idea de que cuando se termina con rapidez un trabajo, otras mquinas ms adelante recibirn el trabajo, dando como resultado una alta velocidad de flujo y una alta utilizacin. MINSOP (minimun slack time per operation, tiempo desperdiciado mnimo de operacin).el tiempo desperdiciado se define como tiempo que falta para la fecha de entrega menos el tiempo de procesamiento que tambin falta. Es decir que una tarea con un tiempo desperdiciado de cero tendra solo el tiempo suficiente para terminarse antes de agotar el tiempo de espera en las colas. En esta regla, el tiempo desperdiciado se divide entre el nmero de operaciones para normalizar este tiempo. FCFS (first come first served, los que llegan primero se atienden primero, fifo).- esta regla se basa en el criterio familiar de justicia segn el cual la tarea que llega primero al centro de trabajo se procesa primero. MINSD (minimun planned Start date, fecha de inicio planeada mnima).- en esta regla se utilizan los resultados del programa anterior para determinar la fecha de inicio planeada para cada tarea. Se procesa primero el trabajo que tiene la fecha de inicio ms corta planeada. MINDD (minimun due date, fecha de entrega mnima).- segn esta regla, el trabajo que tiene la fecha de entrega ms temprana es el que se procesa primero. RANDOM (seleccin aleatoria).- en esta regla se selecciona el siguiente trabajo que se va a procesar al azar. Esta regla no se utiliza en la prctica. 5.2.- Procesos en Lnea Este tipo se requiere tanto en el caso de las lneas de ensamble como en lo que se denomina industrias de proceso. En el caso de estos procesos en lneas, el problema de programacin se resuelve, mediante el diseo del proceso puesto que el producto fluye de manera uniforme de una estacin de trabajo a otra. Cuando se fabrican varios productos en la lnea, cada producto se hace en realidad en un lote y se requiere de un cambio en la lnea para el siguiente producto. Estos problemas de cambio involucran a la programacin puesto que requieren de la asignacin de la capacidad de la lnea a varios productos diferentes. Actualmente se trata de llegar a los tiempos de cambios casi a cero y obtener as una lnea de ensamble flexible. El primer punto de preocupacin de la programacin en lnea en lotes de productos mltiples, radica en el clculo de los tamaos econmicos de lotes (TEL). Esto requiere de una compensacin entre el costo de preparacin (cambiar la lnea) y el costo de mantener inventarios. Si la preparacin se realiza con frecuencia, se producen lotes pequeos y se incurren en costos de preparacin frecuentes, pero los inventarios se mantienen bajos; si las preparaciones se realizan por tiempos prolongados la situacin es la inversa, menos costos de preparacin, pero con mayores inventarios.

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El TEL puede determinarse mediante un balance entre los costos de preparacin y el de mantener inventarios. Una vez que se determin los TEL de cada producto, existe la cuestin de cundo producir cada producto, esto nos lleva a la secuenciacin de los productos en la lnea, uno despus de otro. Para enfocar el problema de la programacin en lnea, se supondr que la lnea se produce para inventario y se desarrollar una regla de programacin que tome en consideracin el nivel de inventario actual as como las demandas futuras. Si el inventario de un producto en particular est por debajo de la demanda futura el producto debe programarse antes de los productos que tienen mayores inventarios relativos. El tiempo de agotamiento del producto i se define como: Ri = Ii / di , i = 1, ...., n Donde: Ri : tiempo de agotamiento en semanas Ii : inventario en unidades Di : demanda semanal en unidades La regla de programacin es calcular primero un lote de producto cuyo valor r i sea ms bajo. Con esto se asegurar que el producto que tiene el tiempo de agotamiento ms corto se coloca en la primera parte del programa. El siguiente paso es reevaluar los tiempos de agotamientos suponiendo que se termin el primer lote y repetir el proceso hasta que se hayan programado varios lotes. El ejemplo de esta materia se dar en clases. No solo debe configurarse todo el programa a partir de los tiempos de agotamiento iniciales, sino ms bien programar los lotes uno a la vez, mientras se simula el proceso hacia el futuro. El clculo de agotamiento es dinmico, y se ajusta constantemente a los cambios de condiciones. Despus de realizar la programacin deben revisarse los niveles de inventarios para ver si se acumulan demasiado a prisa o se reduce a niveles bajos. El modelo del agotamiento es un modelo heurstico muy simple que no toma en consideracin los costos de mantener inventarios, costos de falta de productos, las distintas variaciones en la demanda y as sucesivamente. Independiente de la regla que se utilice se le debe incluir en un sistema de programacin y control de la produccin. 5.2.1.- Balance de Lnea Esta temtica est orientada a la distribucin por producto, donde las empresas fabrican grandes volmenes de un solo producto, de manera de obtener mayores beneficios econmicos. Cada actividad es analizada para obtener mejores mtodos de trabajo, equipos y herramientas especializados y una capacitacin extensiva de los empleados, cuyo fin es reducir los tiempos de realizacin de cada operacin.

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Por lo anterior, este tipo de disposicin no acarrea muchos problemas debido a una secuencia de produccin clara y definida en puestos de trabajo. La gran problemtica de este tipo de disposicin es el equilibrio de la lnea, lo cual depende de la complejidad de ella, por lo que una lnea equilibrada significa un 100% de utilizacin de las mquinas en los puestos de trabajo. En una lnea desequilibrada se producen las siguientes desventajas: 1. menor tasa de produccin. 2. menor ocupacin de la mquina. 3. acumulacin de materiales en proceso. 4. ociosidad de los operarios. Es por ello, que hay que tener clara las terminologas de una lnea: 1. estacin de trabajo.- es un lugar determinado en el que se ejecuta una cantidad dada de trabajo. 2. elemento racional mnimo de trabajo.- es un elemento indivisible de trabajo o unidad natural mnima ms all de la cual el trabajo de montaje no puede dividirse racionalmente. 3. contenido total de trabajo.- es la suma de la cantidad de trabajo del montaje total. 4. tiempo del contenido total de trabajo.- es el tiempo requerido para ejecutar el contenido total de trabajo. 5. tiempo del contenido de trabajo de una estacin.- es el tiempo requerido para ejecutar el contenido de trabajo de dicha estacin, conocido tambin como tiempo de operacin. 6. tiempo de ciclo.- es el tiempo que el producto consume en cada estacin de trabajo cuando la lnea se mueve a un paso normal o a eficiencia del 100%, es el tiempo mximo de operacin. 7. tiempo de retraso del balanceo.- es la cantidad de tiempo ocioso de la lnea debido a la imperfecta divisin del trabajo entre las estaciones. 8. restricciones del balanceo.- son las limitaciones impuestas al orden o a la secuencia de tiempo en que los elementos de trabajo pueden ejecutarse, estas son: restricciones tcnicas en el orden de montaje de los componentes elementales. Restricciones impuestas por las instalaciones o maquinaria en la lnea. Restricciones de posicin.- bien sea de uno o de ms trabajadores. Hay que aclarar que en la realidad las lneas no llegan al equilibrio ideal, sino a un desequilibrio mnimo. El tiempo del ciclo de la lnea lo fija el cuello de botella que tenga la misma. Las posibles soluciones para equilibrar una lnea son: 1. redisear la lnea para mejorarla: mejorando la operacin del cuello de botella. Redistribuir el trabajo entre las operaciones, esto significa traspasar o reasignar el trabajo en aquellas que tengan menor tiempo de operacin. Aumentar la capacidad de los cuellos de botellas, duplicando equipos. 2. adopcin de procedimientos especiales de operacin: 1. aumentar en doble jornada aquella mquina que produzca el cuello de botella. 2. Subcontratacin. 3. Implementar un segundo turno. 4. Utilizar equipo fuera de la lnea, pero dentro de la misma fbrica, etc.

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3. trabajar las mquinas con el mismo tiempo que la del cuello de botella (velocidad). Los puntos anteriores permiten mejorar la lnea, pero hay que tener en cuenta ciertas complicaciones que pueden presentarse, tales como: 1. naturaleza discreta de las actividades.- es decir, no son indivisibles al infinito, tienen un cierto lmite. 2. requisitos de precedencia.- se refiere a actividades que no se pueden hacer despus , si existen actividades con operaciones previas. 3. actividades conjuntas.- se refiere a actividades inseparables, es decir, que no se pueden desligar por razones prcticas. Para analizar si la lnea est balanceada con sus respectivos puestos de trabajo y las actividades a ser realizadas en cada estacin, se deben cumplir tres puntos: 1. capacidad de produccin. 2. secuenciacin. 3. eficiencia. En el caso de que haya que mejorar el proceso de lnea, se puede hacer por los siguientes mtodos: 1. optimizantes (matemticos). 2. heursticos (observacin y experiencia). Los mtodos heursticos son los ms utilizados para balancear una lnea, y posee la siguiente notacin: c : tiempo del ciclo. k : nmero de la estacin. 1 < = k <= K i : nmero de la identificacin de la actividad de trabajo. Ti : tiempo para la actividad i. Sk : monto de tiempo asignado para la estacin k. dk : demora en la estacin k. D : demora total. Relaciones importantes: Eficiencia = C=H/P ; Ti / (k * c) H: horas por perodo de produccin. P: produccin bruta deseada. Ti / c + r es un nmero entero. O <= r <= 1. r: holgura que indica el grado terico de desequilibrio. Si r = 0 , balance terico perfecto.

Kmin =

D=

dk

K ( c Sk ) k=1

Tanto D y r deben ser minimizados, pero el objetivo ms factible es minimizar D. Al minimizar k se minimiza D, entonces al tener ms puestos de trabajo se va a tener un mayor desequilibrio.

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El mejorar el diseo de la lnea implica seis etapas: 1. definir las actividades elementales. 2. identificar los elementos de precedencia. 3. calcular el nmero terico mnimo de estaciones de trabajo. 4. aplicar heurstica para especificar el contenido de trabajo. 5. calcular la eficacia y eficiencia. 6. buscar mejoras subsecuentes. De los mtodos heursticos, veremos el tiempo de operacin ms largo, conocido como TOL. 5.2.1.1.- Tiempo de Operacin ms Largo (TOL) Este mtodo consta de tres pasos: 1. asignar las actividades restantes a la estacin siguiente de acuerdo con el tiempo de operacin que se disponga para cada trabajo, primero se asigna la actividad que tenga el tiempo de operacin ms largo. Se deben mantener las relaciones de precedencia. 2. despus de asignar una actividad a una estacin, determinar cuanto tiempo aun no asignado queda en la estacin. 3. determinar si se pueden asignar otras actividades a la estacin. Si se puede, hacer la asignacin. Es necesario mantener las relaciones de precedencia, si esto no es posible, regresar al paso 1 y aadir una nueva estacin. Continuar con el proceso hasta que todas las actividades hayan sido asignadas a todas las estaciones de trabajo. Ejemplo.Un fabricante est diseando una planta que fabricar ventanas de aluminio reforzadas. La capacidad de produccin mnima necesaria es de 320 ventanas por da. El gerente de operaciones ha obtenido un diseo tentativo de la distribucin fsica de una lnea de ensamblado, la que se muestra en la tabla y figura siguiente. El gerente desea saber si este es un buen diseo o si se puede mejorar.

Esquema: Estaciones de Trabajo

A Tabla: Estacin De trabajo 1 2 3 4

Estacin de Activ. Def. trabajo Realizada en Actividad precedente Estac. Trab. ----A 1 B 2 C D 3 E F

de Actividad predecesora -----A A A A B, C

Duracin de actividad (seg) 70 80 40 20 40 30

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5 6

4 5

G H

C D, E, F, G

50 50

Solucin.- es un buen diseo si : 1. satisface la capacidad de produccin deseada. 2. la secuencia es tcnicamente factible. 3. si es una lnea eficiente. La capacidad est determinada por el tiempo ms largo requerido para pasar todas las estaciones de trabajo. De la tabla, se obtiene que la estacin 2 es la que requiere de 80 seg. Para efectuar la operacin, lo cual se le conoce como el cuello de botella, y a su longitud del tiempo se le denomina tiempo de ciclo de la lnea. De acuerdo al tiempo anterior, se responde a cuntas ventanas se producen en un da. Esto depende del horario de trabajo por da, que generalmente se asume que son 8 hrs. Entonces el tiempo productivo disponible por da es de 28800 seg. (= 8*3600). As la produccin mxima diaria se calcula como sigue: Tiempo disponible por da Produccin Mxima Diaria = tiempo requerido del ciclo por unidad

Produccin Mxima diaria = 28800 / 80 = 360 unidades / da. De lo anterior se ve que se pueden producir ms que lo deseado, el cual era de 320 unidades por da, lo cual proporciona una capacidad de produccin adecuada. Otra forma de analizar si la capacidad es la adecuada es calcular el tiempo del ciclo mximo permisible, con la cual se puede alcanzar la produccin diaria de 320 unidades. Tiempo de ciclo permisible Para satisfacer la capacidad Deseada tiempo disponible por da = nmero deseado de unidades por da

Tiempo de ciclo permisible = 28800 / 320 = 90 seg. As el diseo de la lnea con un tiempo de ciclo permisible de 90 menos proporciona la capacidad deseada. Como se cumpli con la capacidad, entonces la secuencia es factible. La eficiencia de la lnea para el diseo propuesto de 6 estaciones implica a 6 trabajadores, por ello, qu parte del tiempo de los trabajadores se emplea para algo productivo y cunto se pierde en no hacer nada ? Todo depende del paso (ritmo) de la lnea, el cual puede ajustarse a los tiempos de ciclo entre 80 y 90 seg. 1 Tpo productivo 70 Utilizado en cada lnea Tpo. Disponible de los trabajadores para un 90 2 80 90 3 60 90 4 70 90 5 50 90 6 50 90 Tpo tot. 380 540 Eficiencia

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ciclo de 90 seg Tpo. Disponible de los trabajadores para un 80 ciclo de 80 seg. Tpo. Ocioso en ciclo de 90 seg. Tpo. Ocioso en ciclo de 80 seg. 20 10 80 80 80 80 80 480

10 0

30 20

20 10

40 30

40 30

160 100

380/540*100 70.4% Eficiencia 380/480*100 = 79.2% 160/540 = 29.6% 100/480 = 20.8%

Como se observa de la tabla, la eficiencia es mejor en el ciclo de 80 seg, pero cunto es el tiempo total de la lnea ociosa?, esto se obtiene a travs de la siguiente relacin: Tiempo ocioso del ciclo * tiempo del ciclo por da Mano de obra = Ociosa por da Mano de obra ociosa por da = para ciclo de 80 seg Mano de obra ociosa por da = para ciclo de 90 seg tiempo de una hora 100 * ( 28800/80) = 10 hrs. 3600 160 * ( 28800/90) = 14.2 hrs. 3600

De los clculos se obtiene un menor tiempo ocioso de la mano de obra en el ciclo de 80 seg. Ahora de acuerdo con la teora, la lnea es eficiente, claro que requiere de seis trabajadores y seis puestos de trabajo, sobrepasando la meta productiva, pero quizs para cumplir con la meta deseada de 320 unidades, es decir con un ciclo de 90 seg., se ahorraran otros tipos de costos, como por ejemplo de mano de obra y de tener una capacidad sobredimensionada. Es por ello, que se calcula el nmero terico mnimo de estaciones de trabajo. Nmero terico contenido total de trabajo (tpo.) * nmero deseado de unidad. Mnimo de estaciones = De trabajo tiempo productivo total disponible por da

Nmero terico mnimo de estaciones = (380 * 320) / 28800 = 4.22 estaciones En caso de dar inexacto, se aproxima al entero mayor, en este caso, seran 5 las estaciones de trabajo. Ahora recin empezaramos a utilizar el TOL. Paso 1: se realiza el diagrama de precedencias

B F A C G D H 79

Paso 2: ordenar las actividades de mayor a menor tiempo de operacin Actividad Tiempo de operacin B 80 A 70 G 50 H 50 C 40 E 40 F 30 D 20 TOL 1: se asigna el mayor tiempo a la primera estacin siempre y cuando tenga las precedencias cumplidas, sino el tiempo siguiente. Estacin actividad 1 A (70 seg) ya que B le falta la precedencia. TOL 2: como queda un remanente de 20 seg. Para cumplir la estacin ideal de 90 seg, entonces se busca una actividad que cumpla con el tiempo faltante y las precedencias. TOL 3: En este caso, es la actividad D de 20 seg., entonces se asigna tambin a la estacin 1. y se repite el proceso con las actividades que faltan ( es decir se vuelve al TOL 1). Repitiendo el proceso nos da el siguiente resultado: Etapa de la estacin Actividad Actividad heurstica elegible seleccionada

1 2 3 4 5 6 7 8

1 1 2 3 3 4 4 5 90

A D B, C, E C, E E, F, G E, F F H 80

A D B C G E F H 90

Tiempo de Tiempo no Actividad operacin asignado a elegible la estacin restante a la estacin 70 20 D 20 0 Ninguna 80 10 Ninguna 40 50 E, F, G 50 0 Ninguna 40 50 F 30 20 Ninguna 50 40 Ninguna 70 50

Estacin de trabajo

80

As obtenemos los siguiente clculos totales: Tiempo productivo utilizado en lnea mejorada = 380 = 90+80+90+70+50 Tiempo disponible de los trabajadores en cada ciclo = 450 = 90+90+90+90+90 Tiempo ocioso en cada ciclo = 70 = 0+10+0+20+40 Analizando esta lnea mejorada, vemos que est mejor distribuida, producto de la mayor eficiencia de la misma. Eficiencia antigua con 6 estaciones = 380/540*100 = 70.4 % de utilizacin Eficiencia actual con 5 estaciones = 380/450*100 = 84.4% de utilizacin.

5.2.1.2.- Mtodo de COMSOAL a.- Primer Procedimiento.1.- de todas las asignaciones programables escoger la que tenga un mayor nmero de operaciones sucesoras. 2.- en caso de haber dos operaciones con igual nmero de sucesoras, escoger la de mayor tiempo de proceso. 3.- volver a 1. b.- Segundo Procedimiento.1.- construir lista de operaciones programables 2.- de la lista de operaciones programables escoger las operaciones cuyo tiempo de proceso es menor que el tiempo residual de la estacin en curso. Estas operaciones se denominan candidatas. 3.- escoger una operacin candidata al azar y asignarla a la estacin en curso. Si no hay otra operacin candidata se abre otra estacin 4.- repetir los pasos 1, 2, y 3 hasta asignar todas las operaciones.

Esta tcnica consta de los siguientes pasos: Paso 1.- primero se forma la lista A escudriando la informacin sobre la precedencia, en la cual se tabula simplemente el nmero total de tareas que preceden inmediatamente a cada tarea dada. Paso 2.- despus la rutina recorre la lista A para identificar todas las tareas que no tengan tareas precedentes y se colocan en la lista B, que es la lista disponible. Paso 3.- la lista disponible B, se divide entonces incluyendo en la lista C aquellas tareas que tienen tiempos que no son mayores que el tiempo que ha quedado disponible en la estacin a lo que se le est asignando el trabajo. La lista C se llama lista de ajuste, puesto que solamente incluye aquellos elementos que se ajustan al tiempo disponible que se va a asignar dentro de una estacin. Paso 4.- de la manera ms simple, la asignacin se efecta escogiendo al azar de la lista de ajuste, una tarea que se va a asignar a la estacin.

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Paso 5.- se elimina la tarea elegida de las listas B y C (dejndolas vacas en este punto). Paso 6.- se pone al corriente la lista A, examinando las tareas inmediatas siguientes de la tarea elegida y se reduce en 1 la cuenta del nmero total de tareas precedentes. Paso 7.- se pone al corriente las tareas disponibles de la lista B haciendo la transferencia de la lista A de todas las tareas incluidas, como aquellas que no tienen tareas precedentes. Paso 8.- se transfiere de la lista B a la lista C aquellas tareas que se ajustan al tiempo restante que se va a asignar a la estacin dada. Paso 9.- se selecciona al azar de la lista C una tareas que se va a asignar a la estacin dada. Paso 10.- se elimina la tarea escogida de las listas B y C. se repiten los pasos 6 al 10, hasta que en la estacin dada hayan quedado totalmente asignadas las tareas hasta donde sea posible, y se contina el procedimiento de estacina estacinhasta que todos los elementos sean asignados. Ejemplo: Desarrllelo por comsoal. actividades predecesoras Duracin (seg) A ------6 B -----9 C A 4 D A 5 E B 4 F C 2 G C,D 3 H F 7 I G 3 J E,I 1 K H,J 10 L K 1

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UNIDAD 6: ADMINISTRACIN DE INVENTARIOS

6.1.- Introduccin

Proveedores

Sistema Productivo

Clientes oportunidad cantidad calidad lugar de entrega.

Lo mostrado en el esquema anterior sera lo ideal si existiese una transformacin inmediata de los insumos, con costos bajos o adecuados para satisfacer a un cliente dado. El control de la produccin se preocupa de entregar los productos en la cantidad adecuada y en el momento oportuno. Los objetivos del control de la produccin son: 1. maximizar el servicio al cliente, se da teniendo stock (inventarios) u holguras de produccin, pero el servicio no se da a cualquier costo, sino en forma competitiva, por ello se necesita una alta capacidad de reaccin del sistema productivo. 2. minimizar costos de inventarios. 3. minimizar costos de fabricacin o del sistema productivo. El fin del control de la produccin es contestar pregunta bsicas que tiene que ver con: 1. cantidad y oportunidad de fabricacin de los distintos productos. 2. adquisicin de los insumos. 3. actividades productivas a desarrollar en las distintas unidades o centros de trabajos. 4. necesidades de materias primas, repuestos, etc, necesarios en la planta. Existen dos funciones importantes en la planeacin y control de la produccin: 1. la planeacin en s. 2. el control de inventarios. Los inventarios afectan los ndices de rentabilidad y liquidez. 6.2.- Gestin de Inventarios Los inventarios son consecuencia de la produccin, hay dos tipos de ellos: los con demanda independiente y los con demanda dependiente. En los stock con demanda dependiente existe certeza de la produccin y recursos, es decir, est en funcin de los productos que se hacen en la propia empresa, las tcnicas de cunto y cundo tienen caractersticas establecidas.

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Los stock con demanda independiente no dependen de nosotros, sino de los clientes, aqu se pueden desarrollar pronsticos, pero no se sabe con certeza su ocurrencia. Los inventarios son importantes porque detrs de ellos existe capital de inversin muy grandes y tambin porque ellos cumplen una funcin importante en la competitividad con otras empresas. Los inventarios protegen contra la incertidumbre, con ello se satisface los requerimientos de los clientes y tambin protegen contra necesidades de produccin. Los inventarios si se compran en escala reducen costos o se obtienen garantas por transporte, por ltimo cumple una funcin de inversin, en caso de que los productos o insumos tengan un alza o se produzca escasez de ellos. Los inventarios o stock ocurren porque: 1. caractersticas de competitividad de la empresa y otros factores como la incerteza en la demanda. 2. constituye la nica manera de asegurar la continuidad del proceso. 3. tapar problemas, por ejemplo, la mala mantencin. 4. se produce a tasas relativamente constantes, por lo general mayor de la que se necesita. 5. para protegerse de aumentos de precios o de escasez de insumos, en este caso es una inversin. 6. por obligacin, a veces, en caso de que haya una separacin entre la produccin y la venta. Se considera tambin inventarios a los cmulos de material en proceso. En la planeacin y control se tiene que contestar: 1. qu cantidad de lote es el adecuado (tamao econmico de lote). 2. cundo se tiene que hacer (oportunidad). Para responder las preguntas anteriores es necesario conocer la estructura de costos asociados a ellos. 6.3.- Costos Asociados a Inventarios Los costos asociados a inventarios son los que a continuacin se mencionan: Costos de Almacenamiento, Mantenimiento o Posesin.- hay costos implcitos asociados al valor del producto, debindose al deterioro, depreciacin, obsolescencia, prdidas o robos; tambin hay costos asociados a todos los recursos que estn almacenados, ya sea en espacio, personal, manipulacin, elementos de almacenamiento, energa; tambin se consideran los costos en dinero, tales como costo de capital, impuestos, seguros; generalmente los costos de almacenamiento se consideran como un porcentaje del valor del producto. Costos por Pedido, Ordenamiento o Emisin.- implica el costo de pedir, de traer, de transporte, de inspeccin y de documentacin del pedido propiamente tal (preparacin), costos por lanzamiento (referente a los costos por pedidos internos), costos de preparacin para la fabricacin (en referencia a las mquinas, costos set up), este tipo de costo se considera independiente del tamao del lote. Costo de Ruptura o por Faltantes.- es cuando el inventario no satisface un cierto pedido (demanda). Costo de Adquisicin.- es el precio que pagamos por los materiales o productos en inventarios, son afectados por la tasa de volumen de compras.

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6.4.- Exactitud de los Inventarios El xito o fracaso de los niveles de inventarios es con referencia a contar con la informacin fidedigna necesaria. Para subsanar ello, se debe tener en cuenta: 1. capacitacin y/o entrenamiento sobre las tcnicas de manejo de inventarios. 2. actualizaciones cclicas. 3. recomendaciones administrativas, para que no hayan prdidas por robos u otra, incluyendo un buen control. Para responder la pregunta de la cantidad de lote de inventarios a comprar o producir, hay que encontrar un tamao de lote que sea econmico, es decir, que permitan minimizar los costos. 6.5.- Modelos de Inventarios y Tamao Econmico de Lote

6.5.1.- Modelo Bsico de Cantidad Fija de Pedido En este modelo se supone que no existen costos por faltantes, ya que se conocen las demandas, intervienen los costos de emisin (ordenar), posesin (mantencin) y de adquisicin. Aqu el costo de adquisicin es poco relevante, ya que no vara, independiente de la cantidad que se compre el valor es el mismo. El esquema de los costos involucrados se muestra en la siguiente figura. $ Costo Total

Costo por Posesin

Costo de Adquisicin Costo de Emisin Q* (tamao econmico de lote)

Q (Tamao de Lote)

Segn el modelo: se pide Q unidades cuando el nivel de inventario baja al punto de reorden P. El pedido se coloca precisamente en el punto tal, que la demanda durante el tiempo de entrega de la dotacin L reducir el inventario a cero. El pedido de Q unidades se hace en el momento adecuado para recibirlo exactamente en ese punto, el cual eleva el nivel de inventario a Q y el ciclo se repite.

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Nivel de Inventarios

Inventario promedio I = Q/2 Q Punto de orden R

tiempo tpo de entrega tpo entre rdenes o corridas

En este modelo se considera como dato: D (demanda anual en unidades), Ce (costo de emisin de una orden en $/emisin), Q (tamao de pedido u orden en unidades) Entonces CT (emisin) = Ce * D / Q

costo de emitir las rdenes anuales

Se considera tambin dato: Cp (costo por posesin anual en $/unidades), Ca (costo de adquisicin en $), i (tasa de mantencin anual en %). Entonces Cp = i * Ca CT (posesin) = Cp * Q / 2 costo de mantencin anual de inventarios Q / 2 es el inventario promedio durante el ao. CT = CT (emisin) + CT (posesin) + CT (adquisicin) CT = Ce * D / Q + i * Ca * Q / 2 + Ca * D ($ / ao)

Para encontrar el tamao econmico de lote Q* hay que minimizar el costo total CT D (CT) = 0 D (Q)

D (CT) = D (Q)

- Ce * D + Q2

i * Ca = 0 2

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i * Ca = 2 Q*

Ce * D Q2 2 * Ce * D Q2

2 * Ce * D = i * Ca

= i * Ca

Tamao Econmico de Lote para el modelo bsico de cantidad fija de pedido. i * Ca = Cp

CT* =

2 * Ce * Cp * D

Costo mnimo del modelo.

N* = D / Q* T* = Q* / D = 1 / N*

nmero de pedidos por tamao ptimo. Tiempo entre pedidos de manufactura.

Suposiciones implcitas en el modelo bsico: 1. tasa constante y conocida de demanda. 2. tiempo de suministro constante y conocido. 3. no se producen faltantes. 4. el lote llega instantneamente. 5. el costo unitario del artculo es constante. 6. el costo por ordenar es fijo. 7. el costo por mantener inventarios vara linealmente. 8. el artculo no tiene interaccin con otros artculos, es decir, se considera un producto individual. 6.5.2.- Modelo con Admisin de Faltantes nivel de inventarios

Imax

T1

T2 tiempo

T3 T1 : tiempo durante el cual hay balances de inventarios positivos.

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T2 : tiempo durante el cual hay faltantes. T3 : tiempo del ciclo. Costos para un ciclo: Costo por pedido o emisin = Ce Costo medio del inventario durante T1 cuando hay existencias de inventarios (posesin o mantencin) = Cp * Imax /2 * T1 Costo medio de escasez durante T2 (por faltante) = Cs * ( (Q Imax) / 2) * T2 Donde T1 = Imax / D , T2 = (Q Imax) / D CT (anual) = ((Ce * D) / Q ) + ((Cp * I2max) / (2 * Q)) + (Cs * (Q Imax)2 / (2 * Q)) Anlogamente al caso anterior, derivando los costos totales con respecto a Q e igualando a cero se obtienen los siguientes resultados: 2 * Ce * D Q* = Cp Cs Cp + Cs

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2 * Ce * D I max = Cp Cp + Cs
*

Cs

CT* =

2 * Ce * Cp * D

6.5.3.- Modelo para Costos Variables de Adquisicin Este modelo tambin se conoce como modelo de rompimiento de precios, es un modelo donde se plantean descuentos por cantidad. Es comn que los proveedores fijen precios que varan segn la cantidad pedida. Por supuesto, estos cambios de precios afectarn en muchos casos la cantidad ms econmica de lotes. El efecto se refleja directamente en diferencias del precio total de compra, costos de formulacin de pedidos y costos de conservacin de inventarios. En general se sabe que : CT = Ce * D / Q + Ca * D + Cp * Q / 2 De donde se obtuvo para el modelo bsico 2 * Ce * D Q* = Cp Entonces CT* = 2 * Ce * Cp * D + Ca * D

Si tenemos dos niveles de precios, en donde b unidades es el punto de quiebre en el precio, entonces se recomienda: a.- calcular el tamao econmico de lote (Q*) para el precio ms bajo (Ca menor) y este valor es Q2. b.- comparar Q2 con b unidades, si Q2 >= b unidades, entonces Q* = Q2 unidades. Si no es as (Q2 < b unidades), entonces pasar al punto (c). c.- se calcula CT1 con el Ca ms alto. Q1 d.- se calcula CTb con Q = b unidades y respectivo Ca. e.- si: CT1 > CTb Q* = b unidades.

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CT1 < CTb Q* = Q1 unidades. CT1 = CTb Q* = Q1 b unidades. En este modelo la idea es buscar si el aumento en el nivel de inventarios est compensado por la reduccin de precios. 6.6.- Sistemas de Reabastecimiento Para responder la pregunta de cundo se tiene que hacer el pedido, que es con referencia a la oportunidad, para ello hay dos enfoques: 1. Sistema de Revisin Continuo (SRC). 2. Sistema de Revisin Fijo (SRF). El SRC chequea continuamente los niveles de inventarios (todo el tiempo), la toma de decisiones en este sistema es mediante el punto de reordenamiento R, donde su nivel de inventario va de cero a R, entonces se emite una orden Q. El punto de reordenamiento R se fija en base a dos componentes m y s, donde R = m + s ; m es la demanda promedio durante el tiempo hasta que llegue el lote (pedido) y s se define como el inventario de seguridad; el nivel de inventario NI en el momento de la revisin se compara con R; Si es menor se emite una orden. NI = inventarios en bodega + inventarios o pedidos pendientes; s se define en funcin del nivel de servicio Z y de la desviacin estndar , s = Z * . El SRF chequea el nivel de inventario cada cierto tiempo, tiempos fijos regulares, la toma de decisiones en este sistema es de tiempo fijo, pero la cantidad pedida es variable, entonces se habla de sistema P, donde P es el perodo fijo de revisin, aqu no hay punto de reordenamiento, sino un inventario mximo admisible T (que es una meta de inventario), entonces se pide lo que falta para cumplir la meta, y el P se calcula en funcin del tamao econmico del lote. 2 * Ce P = Cp * D Meta T = m + s m demanda durante P + Ts s inventario de seguridad. (perodo de provisin + tiempo de suministro) perodo de revisin

La cantidad a pedir ser = T inventario actual en el momento de la revisin. El SRF tiene inventarios de seguridad ms altos que el SRC, pero tiene costos administrativos menores.

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Las diferencias entre los sistemas SRF y SRC ms notables se muestran en la siguiente tabla: SRC Ventajas 1.- mayor control (ms frecuente) de los niveles de inventarios. 2.- menores costos por niveles de inventarios. Desventajas 1.- mayores costos administrativos por revisin. 2.- las emisiones de rdenes no estn programadas, puede hacer ms difcil la coordinacin de la reposicin. SRF Ventajas 1.- costos administrativos menores. 2.- Emitir varias rdenes en un solo pedido. Desventajas 1.- Menor control 2.- costos promedio altos por mantener inventarios.

Dentro de los sistemas mixtos se utiliza con mayor frecuencia el sistema fijo con un punto de pedido mnimo, en donde para evitar costos por pedir lotes pequeos (que es antieconmico) es establece un nmero de pedido mnimo, si a la hora de hacer el pedido este es menor que el pedido mnimo, no se emite la orden, aqu no necesariamente se espera un perodo P para revisar nuevamente. En la planeacin ABC, los productos de en la categora A se controlan por SRC, mientras que los de la categora B se controlan por SRF y los de la categora C por sistemas informales. Funciones de un sistema de gestin de inventarios con demanda independiente: 1. pronsticos. (para estimar los niveles de produccin) 2. regla de decisin de inventarios. (es para ver qu tipo de revisin hacer, y contestar el cundo y el cmo) 3. regla de transaccin (implica llevar una contabilidad de inventarios, aqu se incluyen las transacciones que son de poco valor, o que son llevadas informalmente, no importando tanto la cantidad de las transacciones realizadas, sino que ellas sean hechas con calidad, lo que quiere decir precisin en la informacin) 4. notificacin de eventos excepcionales. (un sistema de control de inventarios debe retroalimentar otros sistemas, es decir, debe advertirles si algo se est disparando o fallando, debe advertir cualquier situacin fuera de lo comn) 5. informes de gestin (son informes para evaluacin de sistemas de control, involucran decisiones a tomar a L.P., no es una luz de alarma, sino que un apoyo a las decisiones, una visin) Los puntos (4) y (5) deben dar aviso cuando los supuestos estn alejados de la realidad. Ejemplos de sistemas P y Q

6.7 Sistema de Planeacin de Requerimientos de Materiales MRP Por lo general las mepresas tienen inventarios inflados, aceleran partes para sacar pedidos a tiempo y prevalece una atmsfera de olla de presin. Hoy es posible remediar esta situacin gracias al MRP.

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El MRP deriva su fuerza de la importancia de la distincin entre inventarios de demanda independinte y demanda dependiente. Los inventarios con demanda independiente son aquellos que estn sujetos a las condiciones de mercado y por lo tanto son independientes de las operaciones (ej: inventarios de productos terminados y partes de repuestos, los cuales se utilizan para satisfacer la demanda del cliente final). Estos inventarios se pueden administrar mediante el punto de reorden. Los inventarios con demanda dependiente no estn sujetos a las condiciones de mercado, dependiendo de la demanda de partes y componentes del nivel ms alto del programa maestro de produccin (ej: inventarios de materias primas y de productos en proceso). Estos inventarios se pueden administrar mediante el sistema MRP o sistema JIT (just i time). El sistema MRP es dirigido por el programa maestro, el cual especifica los artculos finales o el resultado de la funcin de produccin.Todas las demandas futuras de productos en proceso y materias primas deben depender del programa maestro y deben ser derivadas por el sistema MRP del programa maestro. Al usar el sitema MRP, el programa maestro proporciona rdenes de compra por materias primas y rdenes de taller para programar la fbrica. Uno sabe a futuro cuantos productos debe manufacturar, por ello se detallan las partes y componentes necesarias para fabricar el nmero especificado de productos. En este proceso se requiere una lista completa de materiales que incluya cada una de las partes necesarias para manufacturar cualquier artculo final dado en el programa maestro. Las partes que se requieren pueden incluir ensambles, sub ensambles, partes manufacturadas y partes compradas. En el proceso de detalle de partes es necesario considerar los inventarios de partes que ya se tienen a la mano (disponibles) u ordenadas. Otro ajuste realizado durante el detalle de partes es en los tiempos de produccin y de espera en las compras. Empezando con el programa maestro, cada parte manufacturada o comprada se afecta pr la cantidad d tiempo que toma fabricarlo o conseguirlo (tiempo de espera). Este procedimiento asegura que cada componente estar disponible para cumplir con el programa maestro. Si se tiene disponible suficiente capacidad de manufactura y de abastecimiento para satisfacer las rdenes que resultan del detalle de partes, el sistema MRP producir un plan vlido de acciones de abastecimiento y de manufactura. Si no se tiene suficiente capacidad ser necesario planear nuevamente el programa maestro o cambiar la capacidad. Existen tres tipos de sistema de MRP: tipo 1: Sistema de Control de Inventarios.- este no toma en cuenta la manufactura y rdenes de ccompra para las cantidades correctas en el tiempo oportuno para respaldar el programa maestro. Este sistema lanza rdenes para controlar los inventarios de productos en proceso y de materias primas, mediante la programacin apropiada en el tiempo de la colocacin de rdenes: El sistema tipo 1 no incluye la planeacin de la capacidad. Tipo 2: Sistemas de Control de la Produccin de Inventarios.- es un sistema de informacin utilizado para planear y controlar los inventarios y la capacidad en empresas manufactureras. Aqu las rdenes que resultan del detalle de partes, se verifica para determinar si se tiene disponible suficiente capacidad. Este tipo tiene una va de retroalimentacin entre las rdenes

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emitidas y el programa maestro para ajustarse a la capacidad disponible. Se controla tanto los inventarios como la capacidad. Tipo 3: Sistema de Planificain de Recursos de Manufactura.- se utiliza para planear y controlar todos los recursos de manufactura: inventarios, capacidad, recursos monetarios, personal, instalaciones yequipos de capacidad. Los sistemas de punto de reorden utilizados para inventarios con demanda independiente, no trabajan bien condemandas dependientes. Las diferencias entre estosdos sistemas se muestran en la tabla. TABLA ZZ: COMPARACION DE LOS SISTEMAS MRP Y PUNTO DE REORDEN CARACTERSTICA MRP PUNTO DE REORDEN Demanda Dependiente Independiente Filosofa de la orden Requerimientos Reposicin Pronstico Basado en programa maestro Basado en demandas pasadas Concepto de control Controla todos los artculos Regla A B C Objetivos Satisface necesidades de Satisface necesidades del manufactura cliente Tamao del lote Discreta Tamao econmico de lote Patrn de demanda Nebuloso pero predecible Aleatoriedad Tipo de inventario Trabajo en proceso y materias Productos terminados y primas repuestos El objetivo en la administracin de inventarios con demanda independiente con reglas del punto de reorden es el proporcionar un alto nivel de servicio al cliente a costos de operacin d inventarios bajos. Este objetivo se orienta hacia el cliente. El objetivo del MRP es respaldar el programa maestro de produccin. Este objetivo est orientado a la manufactura. La lgica del MRP asume que tiene disponible las partes exactamente cuando se necesitan para respaldar el plan de produccin. Elementos del sistema MRP: Programacin Maestra.- su propsito es especificar la salida de la funcin de operaciones, conduce el proceso completo de planeacin de materiales. Mediante el control del programa maestro, la alta gerencia puede controlar el servicio al cliente, los niveles d inventarios y los costos de manufactura. Lista de Materiales (BOM).- es una lista estructurada de todos los materiales o partes necesarias para producir un producto terminado en particular, ensambles, sub ensambles, partes manufacturadas o compradas. Registros de Inventarios.- hay que conservaren forma exacta estos registros. Planeacin de la Capacidad.- el sistema resultante de emisin de rdenes determinar las fechas lmites correctas (prioridad de orden) si se tiene disponible suficiente capacidad. Su propsito es verificar la validez del programa maestro. Existen dos formas: la planeacin de capacidad de corte rudo (tambin llamada planeacin de recursos) y la carga de taller. Compras.- permite comprar para desarrollar credibilidad con los proveedores, dado que el material es realmente necesario. Control del Piso de Taller.- su propsito es descargar rdenes al taller y vigilar las rdenes en su ruta a travs de la fbrica para asegurarse de que se terminen a tiempo. El control de ello, ayuda a la gerencia ajustar las desviaciones en manufactura.

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Se requiere un gran esfuerzo para hacer exitoso el sistema MRP, se indican 5 elementos para el xito: La planeacin de la puesta en marcha. Soporte adecuado de computadores. Datos exactos. Soporte gerencial Conocimiento del usuario. La planeacin de lapuesta en marcha debe ser un requisito para cualquier esfuerzo de MRP. Esto ayuda a suavizar los esfuerzos de la utilizacin mediante la planeacin avanzada y esfuerzos de prevencin de problemas. Debe incluuir la educacin de la gerencia superior, laseleccin de un gerente de proyecto, la creacin de un grupo para la puestaen marcha que represente todas las reas de la compaa, el establecimiento de objetivos, la identificacin de beneficios y costos esperados y un detallado plan de accin, despus de todo ello, seselecciona el equipo de computacin y software, mejoramiento de la exactitud de los datos y otras actividades. La importancia del soporte gerencial para el sistema MRP es que los altos gerentes deben involucrarse activamente en la instalacin y operacin del MRP. Deben dar su tiempo y deben cambiar la forma en que opera la compaa. El conocimiento se usa en todos los niveles de la compaa. Todos los empleados deben comprender cmo sern afectados sus nuevos papeles y responsabilidades. Insertar ejemplo de mrp

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