Comunicacin e Imagen Corporativa Temas I Al IV 4 Curso de Publicidad Pontevedra Profesor DR Fernando Ramos 1197373426679628 3 PDF

Comunicacin e Imagen Corporativa. 4 de Publicidad y Relaciones Pblicas. Pontevedra Material de apoyo. TEMAS I AL IV. Prof. Dr.
Fernando Ramos
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Comunicacin e Imagen Corporativa 4 de Publicidad y Relaciones Pblicas Prof. Dr. Fernando Ramos Material de apoyo. TEMAS I AL IV
PRIMERA
PARTE:
IDENTIDAD
CULTURA
CORPORATIVAS
1. IDENTIDAD Y CULTURA CORPORATIVA DE LAS
INSTITUCIONES EN LA COMUNICACIN INSTITUCIONAL

La identidad y la cultura corporativas son los estadios superiores de un fenmeno de creciente importancia en el universo de las instituciones. De esa cultura, fundamentada en la serie de valores y ritos de los que la institucin se dota y a travs de los cuales persigue la consecucin de sus propios objetivos, se desprende una manera de manifestarse y de actuar con respecto a los dems e internamente.
Villafae (1993: 24) define la imagen corporativa como el resultado de la integracin en la mente de los pblicos con los que la empresa [institucin] se relaciona, de una serie de imgenes que, con mayor o menor protagonismo, la empresa proyecta hacia el exterior. La concepcin gestlica de la imagen corporativa es bastante razonable aade-: Bsicamente supone un proceso
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de conceptualizacin por parte del receptor que metaboliza (es decir, digiere) un conjunto de inputs (datos) transmitidos por una institucin.
Pero no solamente, las instituciones traten de dotarse y mantener la imagen que responda a su propios valores culturales, sino que cada vez ms se trata de acomodar sus manifestaciones externas a la perfeccin y la eficacia. A ese fin sirve el protocolo, entendido precisamente como eso: el arte de hacer las cosas como deben hacerse.
1. La generalizacin de programas de identidad visual corporativa ha favorecido la mejora tcnica de la creacin y presentacin de la imagen de las entidades, proporcionndoles una expresin externa que permite diferenciarlas de forma inequvoca de las dems instituciones.
2. La extensin de la cultura corporativa a travs de los respectivos manuales de identidad corporativa y libros de estilo (estos ltimos menos extendidos que los prontuarios visuales) ha creado en menos de veinte aos un ambiente favorable a asumirlos como herramienta de la propia gestin inteligente de las instituciones.
3. Cuando empleamos comnmente el trmino identidad corporativa aludimos a lo que se entiende como personalidad y, en cierto modo, estilo de una organizacin. Pero esa personalidad no es fruto del azar, sino que responde o debe responder a una filosofa corporativa de la que es materializacin.
1.1. LA IDENTIDAD PROPIA
Toda identidad es una declaracin activa (Steiner, 1972: 80). Comunica su ser al mundo que la rodea mediante un conjunto de seales ms o menos claras, impresionantes y complicadas. Somos lo que somos en la medida que nos declaramos a nosotros mismos y estamos seguros totalmente de nuestra
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existencia slo cuando otras identidades captan nuestras seales de vida y nos las devuelven.
Como adverta tempranamente el autor citado: Lo que no puede ser comunicado, lo que no puede declarar su existencia ontolgica y sus mnimas exigencias no est vivo.
Por ltimo, cabe decir que todo desemboca en uno de los fenmenos ms frecuentes en nuestro tiempo: la necesidad de que la institucin evite la improvisacin aleatoria a la hora de materializar sus relaciones sociales como parte de su propia poltica de gestin. Todas las corporaciones y sociedades precisan disponer de unos claros planteamientos estratgicos y logsticos para el desarrollo de los principais eventos de su actividad. Han de disponer, adems, de una clara poltica de relaciones con los medios y con la sociedad en general.
1.2 LA IMAGEN VISUAL
La imagen puede definirse como un soporte de la comunicacin visual que materializa un fragmento del mundo perceptivo (entorno visual), susceptible de subsistir a travs del tiempo y que constituye uno de los componentes esenciales de los mass media (Moles, 1985: 339). Aunque, con mayor sencillez podemos decir que es simplemente un conjunto de formas y figuras dotado de unidad y significacin (Cirlot, 1985: 248).
En nuestros das, con enorme frecuencia, empleamos el trmino imagen para referirnos a otra cosa: Se trata del vocablo con que expresamos la abstraccin intelectual; es decir, el juicio o la opinin (positiva o negativa) que nos formamos acerca de una persona, una institucin, de una entidad o de un colectivo. Esta imagen va a influir posteriormente en el comportamiento que adoptemos con respecto a la persona o entidad a la que corresponde.
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En la cultura occidental somos subsidiarios de un proceso histrico que, en el plano socio lingstico tiene su fuente nutricia esencial en la cultura grecolatina. Dentro de este mbito ha sido repetidamente utilizada la alegora como recurso expresivo, como elemento simblico y como vnculo de referencia de ideologas, instituciones o identidades. Y como bien seala Humberto Eco en su reciente libro sobre la historia de la belleza: la belleza es armona.
1.3. LA DEFINICIN DE SU PERSONALIDAD
Toda institucin que define su filosofa corporativa establece desde el primer momento una serie de referentes esenciales sobre los que construye su propio proyecto.
Esos referentes, sean valores sociolgicos, ideolgicos, de organizacin y comunicativos perfilan lo que la institucin quiere ser y manifiesta desde el primer momento de su existencia.
La imagen corporativa cumple una funcin global, desde el punto de vista de la comunicacin, que no tienen parangn, pese a la importancia de muchos de ellos, en otros procesos y sistemas de comunicacin de la empresa/institucin. Hay que huir de mensajes ficticios que no reflejen la realidad. Si queremos dar una imagen positiva, lo primero que hay que hacer es adaptar la propia realidad de la empresa/institucin a ese paradigma que pretendemos transmitir.
La imagen debe ser creble y descifrable por el pblico al que va dirigida e inscribirse en su propia cultura. La identidad corporativa se expresa por medio del comportamiento, la cultura y la personalidad corporativas (Villafae, 1993: 29).
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A travs de ellas se proyectan la imagen funcional (en cuanto al comportamiento); la imagen de la organizacin (en lo que atiende a la cultura corporativa), y, finalmente, la imagen intencional (que emana de la personalidad corporativa). La sntesis de estas tres imgenes ser la imagen corporativa.
1. El comportamiento corporativo es el modo de hacer de la institucin: Este comportamiento provoca la imagen funcional.
2. La cultura corporativa la definen las presunciones y valores de la institucin con respecto a s misma. Genera la imagen de la entidad como grupo humano que se dota de sus propias reglas de convivencia. Esta cultura cristaliza en la imagen de la organizacin. Capriotti (1999: 153) que ha estudiado con detenimiento esta cuestin, descubre en la empresa/institucin los siguientes referentes sociolgicos:
1. Valores: Creencias que la organizacin asume sobre determinadas conductas especficas (valores de uso) y sobre sus propios fines y objetivos (valores de base)
2. Normas: Modos obligatorios de hacer, de ser o pensar, orgnicamente definidas.
3. Ritos: Actos formalizados y estereotipados. Desde el estilo de los directivos a determinados hbitos de protocolo, atenciones sociales, indumentaria, saludo.
4. Mitos: Lderes de opinin que sirven como paradigmas a imitar. Conductas ejemplarizantes que se ponen como ejemplo.
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5. Tabes: Prohibiciones absolutas.
6. Sociolecto o sociolenguaje. Es la jerga de la empresa, la actividad o la organizacin.
La personalidad corporativa da lugar a la imagen intencional que la empresa tiene la voluntad de dar de s misma a travs de sus cdigos de identidad visual y de la comunicacin corporativas.
Una parte importante de la comunicacin son tambin los gestos, las seales (Kinesis), las mmicas (agrupaciones de gestos), y la proxemia (el uso del espacio entre oraciones y frases por parte de las personas). La mayor parte del tiempo la comunicacin verbal es consciente, mientras que lo contrario ocurre con los gestos o el lenguaje del cuerpo que tiende a ser automtico e inconsciente
1. 4. RESISTENCIA A LA CULTURA DE LAS ORGANIZACIONES
La aplicacin de cultura de la empresa o de la institucin en general, en cuanto al conjunto de cdigos expresivos (verbales y no verbales), utilizados en todas las formas, soportes, medios, situaciones y eventos propios del mbito de la comunicacin externa, est encontrando resistencia dentro de las propias organizaciones. La cuestin a ponderar consiste en definir si quien voluntariamente acepta formar parte de una organizacin, a cambio de una contraprestacin econmica y de un empleo estable, ha de aceptar tambin la cultura de esa misma organizacin, especialmente en sus manifestaciones externas y someterse a ella.
Algunas organizaciones sensibles a la importancia de la comunicacin externa,
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que se han dotado de modernos cdigos de identidad corporativa y, sobre todo, libros de estilo, se encuentran con obstculos, muchas veces prefabricados, que hacen inviables los objetivos de atender al conjunto de los usuarios y consumidores de sus servicios o productos conforme al trato a que stos tienen derecho.
La funcin de cohesin es donde mejor se aprecia el carcter pragmtico de la cultura y su eficacia en los distintos rdenes de funcionamiento de una organizacin (Villafae, 1993: 145). La cultura de empresa la definen todas aquellas manifestaciones internas y externas que la caracterizan, incluidos los elementos textuales, visuales, identificativos y de estilo.
La cultura empresarial y de la organizacin es la combinacin de seis factores: valores y creencias, normas de comportamiento, polticas escritas, motivacin vertical, sistemas y procesos formales e informales y las redes (Mayo, 1991: 34).
La empresa o la institucin deben, para existir y desarrollarse, apoyar el conjunto de sus mensajes con la construccin de un verdadero territorio de identidad y personalidad (Rogouby: 1988: 50-51). Los fundamentos de este territorio tienen su raz en la cultura de la empresa. Estos estn construidos por el grupo humano que lo compone, por una memoria colectiva y por una formidable energa que la mayora de las veces est mal utilizada [..] A travs de su grupo humano, la cultura de la empresa se impulsa hacia el futuro. La identidad de la empresa se expresa a travs de toda manifestacin exterior de la misma, especialmente en su trato con el pblico.
He ah donde las cualidades de cortesa, apariencia y talante del personal exterioriza la cultura de la organizacin. Es igual que nos atienda una persona de apariencia agradable que un individuo desaliado o una seorita desaseada? Toda idea de representacin est ligada a un proceso de abstraccin
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intelectual que interpreta un smbolo, gesto o unas palabras. El contacto con la empresa/institucin se establece a travs de una relacin persona a persona (empleado [empresa]-miembro del pblico). El individuo experimenta la conducta de la entidad a travs de la de sus empleados, por lo cual la conducta de stos puede ser considerada la de la organizacin (Capriotti, 1999: 104).
El comportamiento corporativo expresa la forma como la empresa se manifiesta. La imagen funciona por representacin; pero, desde el punto de vista de la psicologa humana, definirla resulta complejo. Una cosa es la identidad visual (imagen visual) y otra es la identidad cultural (talante, modo de ser, estilo, de la empresa).
1.5. LA NECESIDAD DE LA CULTURA CORPORATIVA
La identidad cultural de la empresa o institucin es la suma global de lo que la sta es y exterioriza; es el modo en el que la empresa quiere ser reconocida. La omunicacin corporativa es el conjunto de elementos que sirven a ese fin.
El Manual de Identidad Corporativa describe todos los elementos que constituyen la identidad de la empresa. No es slo un libro de emblemas, sino de modos y maneras. Es el Evangelio de la empresa, es el paradigma y el principio de su diferenciacin con respecto a las dems.
a. El Libro de estilo es el prontuario que recoge todos los aspectos relacionados con el modo de ser de la institucin; lo que quiere comunicar, y cmo hacerlo, y con su cultura.
b. El Libro de Estilo es el complemento del Manual de Identidad Corporativa (cuando ste no incluye los aspectos que corresponden al. modo de ser de la empresa dentro de un epgrafe propio), ya que expresa lo que la empresa quiere ser y como lo manifiesta, a travs de su relacin con los dems.
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c. La imagen de la institucin est formada por un conjunto de reacciones interactivas que en la mente del pblico producen un sentimiento global. Todos estos elementos han de equilibrarse para obtener un resultado predeterminado.
d. La imagen es interpretada, con frecuencia, desde elementos irracionales o sentimentales primarios, que se filtran a travs del conocimiento cultural que los depura. Conviene diferenciar la imagen del mero "look". El "look", en sentido de apariencia o visin, es la impronta de algo o de alguien que nos produce un impacto. Pero la imagen responde a una ms sutil elaboracin intelectual en nuestra mente. La imagen que nos hacemos de una persona no depende nicamente de su aspecto fsico, sino de su simpata, del tipo de relacin que hayamos mantenido con ella, de que sea o no inteligente o brillante, de que sea atenta. Cabe decir lo mismo, en este caso, de las organizaciones. La imagen que poseemos de una empresa depende de la simpata de su personal, de la buena o mala calidad de sus servicios o prestaciones.
Todos tenemos una imagen que, frecuentemente, se transmite sin que existan elementos razonables que lo justifiquen. Es el caso de la imagen estereotipada (No responde a la realidad, pero se suele aceptar por asentimiento: madrileos, chulos; andaluces, graciosos; gallegos, desconfiados). Una imagen
estereotipada: responde a un prejuicio con frecuencia poco racional que atribuye determinadas caractersticas a una institucin, elemento o grupo social.
1.5.1. La expresividad de lo cotidiano
Aunque Capriotti (1999:73) distingue, dentro de la cultura corporativa entre la conducta interna (de la empresa), la comercial y la institucional, lo cierto es que la empresa esa evaluada cotidianamente por su pblico por cuanto hace, dice o
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manifiesta. Y en este sentido, la imagen de la institucin se conforma no solamente por su comportamiento institucional, sino por el conjunto de lo que la empresa manifieste, lo que repercutir, antes o despus, en el propio mbito de la relacin comercial:
Todo lo que los empleados hagan o digan en su relacin directa con los diferentes pblicos influir, en gran medida, en la imagen que (los pblicos) tengan de la organizacin. En este sentido, a los empleados, adems de ser los representantes de la organizacin, se les puede considerar (y de hecho se los considera), como expertos acerca de la misma, y sus opiniones son tomadas como referencias vlidas e importantes (como informacin, se les puede considerar (y de hecho se los considera), como expertos acerca de la misma, y sus opiniones son tomadas como referencias vlidas e importantes (como informacin fidedigna y de peso) en relacin con la organizacin.
1. 6. IMAGEN E IDENTIDAD CORPORATIVAS
Conviene ser muy precisos a la hora de delimitar los conceptos de Identidad Corporativa e Imagen corporativa:
a) La identidad es aquello que la organizacin quiere ser y manifiesta.
b) La imagen es la percepcin que los dems tienen, la idea que se forman, el juicio o la valoracin que emiten sobre la organizacin.
Ambos planos se superponen, pero sin que eso signifique que lleguen a coincidir. Es ms, no son coincidentes. Ambos planos se influyen y retroalimentan. Es evidente que los cambios y mejoras en la expresin de la identidad se reflejarn en la imagen corporativa y que las valoraciones que se desprenden de la imagen que los dems tienen de la organizacin contribuyen,
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una vez asumidas, a mejorar las disfunciones que perturban la correcta configuracin de la identidad ptima. Entre la variedad de definiciones existentes para describir el concepto de imagen de empresa, Capriotti (1992, 30) afirma: La representacin mental de un estereotipo de la organizacin que los pblicos se forman como consecuencia de la informacin sobre la organizacin.
Destacan cuatro elementos: Representacin: formacin de una idea sobre la organizacin, en base a unos atributos reconocibles.
Asimilacin por parte de los pblicos (suma colectiva de cada interpretacin personal) de la imagen de esa organizacin.
Interpretacin, considerado elemento clave del proceso de recepcin de esa imagen, segn la valoracin de cada uno.
Recepcin de los mensajes que sobre esa organizacin llegan al. pblico, tanto si proceden de la propia organizacin o de elementos externos a la misma (la competencia).
El mismo autor (1999: 55) nos ilustra sobre el concepto imagen corporativa de una organizacin, al matizar que es una de estas estructuras mentales cognitivas (basadas en la experiencia y la memoria) que se forman por medio de las sucesivas experiencias, directas o indirectas, de las personas con la organizacin. La forman la serie de atributos que la identifican como sujeto social y la diferencian de las dems entidades del sector.
En este sentido, lo que la empresa o la institucin hace o deja de hacer cada da con respecto a sus pblicos, determina a la larga el resultado a obtener en cuanto a la formacin de la imagen de la organizacin. El sentido comn nos
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demuestra que una empresa con personal poco atento y antiptico acabar teniendo mala imagen, incluso aunque sus prestaciones sean excelentes.
1.6.1. Los elementos visuales de la identidad. Logotipos, Smbolos, Emblemas y lemas.
Disponemos de un amplio repertorio de recursos para la creacin de la identidad visual de una institucin, de una empresa, de una marca. El primero y ms bsico de los elementos identificadores es el nombre, que rene las propiedades de identificacin y de denominacin; es decir, relaciona a la institucin o la entidad con el modo de llamarla, al tiempo que la denomina, describe o acota.
Los nombres pueden ser descriptivos, simblicos, toponmicos, patronmicos,
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convencionales, arbitrarios, aleatorios. Tambin pueden ser simplemente una invencin afortunada.
En sentido estricto, el Logotipo es la expresin tipogrfica de un nombre. Es la versin grfica estable del nombre de marca (Chaves, 96: 43). Es el lenguaje (logo) de una tipografa (typo). El logotipo es el emblema tipogrfico propio del diseo de una marca (Regouby, 1989: 81). Pero en sentido amplio se ha extendido el empleo de este trmino para referirse a lo que, en todo caso, es un elemento que forma parte de un conjunto ms amplio. As se considera logotipo a al conjunto de los signos grficos simblicos que identifican a una marca, un producto o una firma.
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Los recursos del diseo tipogrfico constituyen la herramienta esencial de la creacin de logotipos. Conviene advertir, sin embargo, que notoriedad y legibilidad no son el mismo concepto. Hay que tenerlo presente. Lo malos hbitos de algunos publicitarios, imitados por algunos periodistas, pusieron en circulacin hace unos aos en Espaa el trmino anagrama para referirse al elemento grfico que identifica el nombre de una empresa.
Anagrama (del latn anagramma) es una figura de diccin, un metoplasmo por transposicin, usado en acertijos y juegos de palabras. Consiste en obtener una nueva palabra o secuencia de palabras mediante la transposicin o cambio de las letras que la forma el trmino de partida: amor-Roma. Uno de los ms conocidos fue el que Andr Breton dedic a Salvador Dal, cuyo nombre traspuso en Avida Dollars.
El smbolo es, en este caso, y cuando se emplea como parte de la identidad visual (cosa que no ocurre siempre), una seal de reconocimiento. Por evocacin, por su forma o su color, provoca una asociacin de ideas.
Estrechamente relacionado con el recurso anterior se encuentra el emblema. Suele ser una figura simblica, generalmente acompaada de un lema o divisa de marca. El lema o la divisa son recursos cada vez menos frecuentes, pero todava presentes en algunas marcas del automvil.
Por lo general, desde el punto de vista de la morfologa grfica, las marcas son logotipos asociados a un emblema, en su caso, acompaados de un lema. Es el punto de partida de la identificacin visual.
Chaves utiliza la expresin imagotipo para referirse al signo no verbal que sumado al nombre en su expresin grfica (logotipo) posee la cualidad de
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mejorar la funcin identificativa. Se trata de imgenes estables y muy pregnantes (es decir, cuya forma se impone fcilmente al observador) que permiten una identificacin que no requiere lectura, en el sentido estrictamente verbal del trmino. Fcil memorabilidad y capacidad de diferenciacin son sus cualidades ms prominentes. Pueden ser deformaciones caracterizadas del logotipo o la conversin de los signos tipogrficos en figuras o smbolos que mantengan, no obstante esta licencia, su estructura verbal; o bien toda clase de figuras, smbolos o figuraciones.
1.7. LA REALIDAD INSTITUCIONAL
La realidad institucional la forman la serie de elementos, manifestaciones y valores propios de una institucin. Dentro de esa realidad entran aspectos tan diversos como su naturaleza jurdica, su estructura, sus principios definidores, sus objetivos y fines declarados, sus recursos o los medios puestos a su disposicin para alcanzar los fines marcados.
La identidad institucional es para Chaves, el conjunto de atributos asumidos como propios por la institucin. Constituyen el discurso de la entidad que se desarrollan en el seno de la misma de modo anlogo al de la identidad personal del individuo.
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La comunicacin institucional la constituyen la serie de mensajes que voluntariamente o no, emite toda institucin. La sola condicin de existir y ser perceptible ya supone la emisin de mensajes. La comunicacin es una dimensin esencial propia y especfica de toda forma de organizacin social.
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La imagen institucional es definida por Chaves como el registro pblico de los elementos identificativos del sujeto social. Es la lectura pblica de una institucin, la interpretacin que la sociedad o cada uno de sus grupos, sectores o colectivos tiene o construye de modo intencional o espontneo (1996: 26). En este caso, entenderemos por imagen como la representacin colectiva de un discurso imaginario.
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1.7.1. El comportamiento corporativo
Los actos de la empresa o la institucin tienen una dimensin comunicativa, en cuanto que hablan bien o mal de ella. La identidad expresa la personalidad de la organizacin. Lo que es, o mejor, lo que le gustara ser. Se expresa a travs de atributos propios, definitorios y cultivados a diario. Es el conjunto de atributos o caractersticas con los que la empresa se identifica y por los cuales quiere ser reconocida (Capriotti, 1992: 31). La comunicacin de empresa ser todo el proceso de elaboracin y distribucin de los mensajes hacia los pblicos a quienes interesa hacerlos llegar. La realidad de la empresa sern sus medios tangibles, fsicos y financieros que la hacen posible.
La identidad corporativa exterioriza y sintetiza la personalidad de la organizacin Son los atributos y valores que definen y perfilan el concepto que la empresa u organizacin tiene de s misma. Estos elementos nutren todo el discurso comunicacional de la organizacin, subrayando los paradigmas de su propia cultura. As por ejemplo, una empresa querr presentarse como una organizacin slida, solvente, con amplios mercados, dirigida inteligentemente, cuidadosa de las atenciones al cliente, etc.
Otros autores definen la identidad corporativa como una lgica coherente que marca toda accin colectiva de la empresa y que distingue a sta de otra (Arranz, 97: 11). Estos principios se mantienen a lo largo del tiempo con vocacin de perdurabilidad e identifican en todo momento a la empresa misma. Todas las manifestaciones internas y externas de la empresa deben responder a esa filosofa inspiradora de su personalidad. Se expresa a travs de todas sus manifestaciones culturales (de la empresa). Capriotti (1999: 28) subraya las diferencias entre:
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a) Identidad de la empresa o institucin, en el sentido de personalidad de la organizacin: lo que ella es y pretender ser. Lo que la diferencia de los dems.
b) Comunicacin de empresa o institucin: Todo lo que la organizacin dice a sus pblicos, bien a travs de los diversos canales de comunicacin o con su actitud diaria. c) Realidad corporativa. La estructura material de la organizacin (inmuebles, equipos, personal, productos, etc.). Es todo aquello tangible.
1. 7. 2. Manual de identificacin corporativa y libros de estilo El documento, gua o prontuario que recoge las normas de aplicacin del sistema de identidad visual sobre todos los soportes de comunicacin se denomina Manual de Identidad Corporativa (MIC). En algunos casos, las grandes corporaciones poseen adems un Libro de Estilo o un Manual de Conducta Corporativa, que recoge los principios de cultura corporativa y las normas de comportamiento corporativo de la empresa.
El Manual de Identidad Corporativa tiene como finalidad establecer la coherencia y la generalizacin homognea en la aplicacin de la identidad visual de la empresa o la institucin a cualquier soporte. Contiene las especificaciones sobre los cdigos de logotipos y emblemas, la tipografa, el color y la estructura de los espacios.
Por lo general se estructura de este modo:
Concepto de identidad y descripcin detallada de los diversos elementos de la identidad visual.
Reglas de aplicacin de las normas anteriores en el trfico administrativo de la institucin (papelera, albaranes, facturas, tarjetas, saludos, sobres, etc.)y en
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sus relaciones con el exterior por medio de documentos, escritos, informes, cartas, etc.
Normas de aplicacin sobre vehculos y utillaje
Normas de aplicacin sobre ropas del personal, uniformes, etc.
Normas de aplicacin exterior. Rotulacin de oficinas y fachadas. (Tambin uso de emblemas, signos, publicidad mural, patrocinio, etc.) Normas de aplicacin sobre espacios interiores de los edificios
Normas de aplicaciones la publicidad en general Publicidad promocional y obsequios institucionales.
Aunque no es la regla general, en algunos casos, el Manual de Identidad Corporativa incluye un captulo dedicado al Comportamiento Corporativo. En este caso, en este supuesto, se articula de este modo:
Guin general
Conceptos culturales de la institucin y pautas generales
Normas de lenguaje escrito Autoedicin Formularios en general y paradigmas para todos los escritos y comunicados.
El lenguaje verbal. Tono y estilo.
Comunicacin Telefnica. Trato directo. Comunicacin interior.
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Actitudes y ademanes personales. Atencin al ciudadano/cliente Reclamaciones, incidencias
Otras pautas de estilo. Atuendo y uniformes.
Otras normas y pautas.
En otros casos, adems del Manual de Identidad Corporativa, algunas empresas que no incluyen las normas anteriores en el mismo, se dotan, aparte, de un Manual de Estilo Corporativo que contiene las normas de expresin de la cultura de la empresa. No existe un modelo al respecto, pero es bastante comn, en este caso, que comience con una breve resea de la historia de la entidad, de sus principios fundacionales y de sus objetivos.
Este documento describe minuciosamente los principios de uso y los principios de base (valores en general), de los que la entidad de dota, conforme al anlisis descriptivo de su propio sociologa, vista ms arriba.
En definitiva se recogen los modos obligatorios de hacer, organicamente definidas. Lo mismo ocurre con los ritos, que forman parte de la cultura ms personal de la empresa, los paradigmas de conducta y las prohibiciones absolutas (tabes). Se incluye un apartado dedicado al propio lenguaje, desde el modo de contestar al telfono a otros ritos y particularidades.
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Adems de todo ello, se recogen las normas de aplicacin del comportamiento corporativo ms arriba descrito, tal y como figura incorporado a algunos manuales de identidad corporativa.
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2. LA IMAGEN COMO VALOR ESTRATGICO

La Imagen Corporativa es un valor estratgico de la organizacin. La actuacin sobre la misma implica determinar la orientacin general de la organizacin en el mercado o ante su pblico. La comunicacin interna sigue siendo la asignatura pendiente del corporate de gran parte de las empresas, pese a los indudables avances que han supuesto la implantacin de las nuevas tecnologas de la informacin. La miopa corporativa fue la enfermedad del siglo XX, segn acertado diagnstico de talo Pizzolante, presidente de Pizzolante comunicacin estratgica y uno de los ms reconocidos estrategas de Iberoamrica. Por esta razn, su planificacin debe implicar los directivos de ms alto nivel de las compaas y no slo a los directivos encargados del rea de comunicacin.
Las decisiones acerca de la Imagen Corporativa son una problemtica estratgica y del ms alto nivel de la organizacin. Implica decidir hacia dnde va la compaa y cul es la direccin a seguir por la entidad para realizar sus negocios y lograr sus objetivos y metas fundamentales. La construccin de la Imagen Corporativa al servicio del fortalecimiento estable y continuado, la organizacin descansa sobre un trabajo cotidiano permanente. La Conducta Corporativa deber mostrar un desempeo superior por parte de la empresa, innovando o creando ventajas diferenciales continuamente en relacin con sus competidores.
Adems, deber aportar un elemento diferencial a la compaa, por medio de mensajes creativos e innovadores, que permitan identificar y diferenciar de forma clara y precisa a la organizacin, a sus productos y servicios, de las empresas competidoras.
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La empresa es hoy una de las clulas de una red enorme en el mundo de los valores emergentes. Se han trastocado los cimientos en los que sustentaba el pensamiento empresarial de finales del XIX con sus cuatro pilares clsicos: El capital La organizacin La produccin La administracin
Los viejos pilares no sirven para diferenciar a la empresa de las dems, para hacer deseable una marca o hacer confiable una empresa, ni menos an para sustentar en ellos el desarrollo y asegurar la sostenibilidad del negocio. Nadie compra -ni compro jams- un producto o un servicio motivado por la estructura del capital de la empresa, la gestin de los recursos, la eficacia de la organizacin o los modos de produccin. Es el fin del pensamiento industrial y de la cultura material en los ltimos alientos del siglo XX. (J.COSTA)
Sobre la base de la Conducta Corporativa de la organizacin (el Saber Hacer) se deber estructurar un sistema de comunicacin adecuado (el Hacer Saber). Servir para difundir las caractersticas, ventajas y diferencias de la organizacin y para construr una Imagen Corporativa coherente, y consistente con la Identidad Corporativa de la organizacin Si una compaa "Sabe Hacer, tendr que dar a dar a conocer lo que produce. Ha de recurrir al "Hacer Saber", a la comunicacin simblica (publicidad, relaciones pblicas), para informar a los pblicos que dispone de unas "evidencias" o ventajas con respecto a la competencia
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2.1. LA IMAGEN CORPORATIVA COMO VALOR DIFERENCIAL DE LA ORGANIZACIN
Recordemos: La Imagen Corporativa es una estructura mental que se forma en los pblicos de una organizacin, como consecuencia del anlisis de toda la informacin que les llega acerca de la misma
Factores que presionan sobre la necesidad de Imagen Corporativa:
1. Saturacin de la oferta de productos 2. Saturacin de la oferta de servicios 3. Aceleracin y cambio de los hbitos de consumo 4. Saturacin del ecosistema informativo 5. Cambios cualitativos y generacionales en los pblicos 6. Factor homogeneizacin
Los productos/servicios de las diferentes marcas cada vez se parecen ms entre s, debido a la reduccin de los costes de acceso a la tecnologa, a las innovaciones tecnolgicas en los productos. Los propios fabricantes de marcas producen para las denominadas marcas de distribuidor. Existe tal oferta de productos semejantes que no es posible conocer o identificar todas las opciones que hay en el mercado.
Los cambios en las modas son cada vez ms rpidos. Las nuevas tecnologas dejan obsoletos productos ayer de vanguardia.
La cantidad de mensajes existentes en el ecosistema comunicativo hace que los individuos no puedan procesar todos los que les llegan, y si lo hacen, es probable que puedan llegar a confundir los mensajes de una u otra
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organizacin, como ocurre frecuentemente con determinadas campaas de publicidad que, literalmente, trabajan para la competencia. Eso se llama confusin de producto. Los estudios revelan estas frecuentes interferencias sobre todo con cosmticos, colonias y alimentos. Es decir, la publicidad de unos puede operar en beneficio de otros.
Los cambios cualitativos en los pblicos se deben al aumento de los niveles de formacin, mayor acceso a la informacin que los vuelve ms exigentes; maior capacidad de anlisis y evaluacin de alternativas, junto con una mayos crtica de los mensajes. Formulan propuestas diferentes acerca de lo que debe hacer o cmo lo debe hacer una organizacin. En cuanto al cambio generacional, sobre las viejas pautas tradicionales, surgen establecen nuevas pautas de valoracin. El medio ambiente y la ecologa estn de moda
Se reclama el compromiso social de las empresas con los signos del progreso, lo mismo cabe decir del apoyo a cuestiones relacionadas con la no discriminacin racial, sexual o religiosa
El hecho que los productos sean ecolgicos ya no es un valor aadido o un elemento distintivo. Es un valor mnimo, una exigencia bsica, para cualquier marca que quiera sobrevivir en el mercado. Hace 10 aos, la causa ecolgica era un elemento de diferenciacin, ahora slo nos permite empezar a competir en el mercado. Ahora mismo, el Grupo PSA Peugeot-Citron, en su video de presentacin de la empresa, destaca cosa anteriormente recogida en un extenso libro- que la empresa ha salvado y catalogado todas las especies arbreas y vegetales situadas dentro del recinto de sus factoras en la Zona Franca de Vigo.
Se busca credibilidad y confianza. Los pblicos demandan ahora establecer sus relaciones de credibilidad y confianza con la organizacin productora. Se crea una nueva relacin Persona/Organizacin. Va ms all del producto o
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servicio (relacin Persona/Producto). Se produce una ampliacin del campo de accin de las organizaciones. Y se busca de manera permanente la calidad y la excelencia.
2.2. LA EMPRESA COMO SUJETO SOCIAL.
La empresa se introduce en la sociedad no slo como sujeto econmico activo, sino tambin como sujeto social actuante (CAPRIOTTI: 99). La empresa deja de ser el mero taller que fabrica y vende. Es la institucin que patrocina la cultura, apoya al deporte local, acte como agente social y se relaciona con su entorno. El estatus de la empresa cambia en la sociedad moderna. Como suele decir Julio Cuesta, director general de la Fundacin Cruz Campo (ahora Heineken): El de la chistera que lleva el maletn deja paso al director de comunicacin que organiza un evento cultural financiado por la organizacin.
Se crea una nueva imagen en la mente de los pblicos. La empresa (la institucin) asume nuevas responsabilidades. Asum,, sobre todo, compromisos que, en otros momentos histricos, correspondan a instituciones sociais distintas. El patrocinio cultura y el apoyo a la educacin entran en la esfera de sus acciones A eso se le llama ahora Responsabilidad social corporativa, de la que hablaremos ms adelante.
La metamorfosis consiste en que lo que comienza siendo y sigue siendo para muchos- mera informacin de carcter comercial eleva su tono, asciende de rango y se transforma en comunicacin social. Y, como consecuencia de ello, como pondera Capriotti, surge una nueva filosofa, una forma renovada de entender la empresa y su misin:
El objetivo fundamental no es slo obtener una porcin o segmento del mercado en el que trabaja la empresa. Se busca la formacin de una actitud
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favorable de los pblicos hacia la organizacin. Los pblicos dejan de ser sujetos de consumo, para considerarlos fundamentalmente como sujetos de opinin.
Visto desde esta perspectiva, todo lo que la empresa hace o dice es comunicacin. Los mensajes dejan de ser simblicos, controlados directamente por la empresa, sino que sta emita, quiera o no quiera, otros mensajes que el pblico es capaz de interpretar. Y qu es eso que comunica tanto o ms que los propios mensajes elaborados?. El profesor Capriotti nos saca de dudas: La propia conducta de la empresa. La opinin se basa en la experiencia y lo que los pblicos piensan de una empresa es el resultado de la comunicacin y de su experiencia. Todo lo que la empresa hace adopta una dimensin comunicativa, transmitiendo informacin sobre s misma, sobre su personalidad. La empresa para a ser considerada por los individuos como un miembro ms del tejido social; un sujeto que acta y se comunica, y con el que se relacionan, interaccionan y que puede influir en el devenir de sus asuntos.
Los pblicos realizan un proceso de personalizacin, de antropomorfizacin de la empresa Es el resultado de un proceso psquico particular: la transposicin de cualidades y defectos humanos a ciertos caracteres perceptibles de la empresa.
2.3. LAS CUALIDADES DE LA EMPRESA ANTE EL PBLICO
Los pblicos acaban atribuyendo a las empresas condiciones propias de la condicin humana, viendo en ella las cualidades o los defectos que se advierten en las personas. Esa construccin mental, esa abstraccin intelectual es la Imagen Corporativa. Pero no siempre es fcil retener en la memoria todos los productos y servicios de una organizacin. Gracias a la imagen corporativa, la empresa o la marca ocuparn un espacio en la mente de los pblicos. Facilitar su diferenciacin de las organizaciones competidoras y disminuir la
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influencia de los factores circunstanciales en la decisin de compra. En suma, los pblicos dispondrn de una informacin adicional importante sobre la organizacin, concluye Capriotti.
La Imagen Corporativa permite:
Generar ese valor diferencial y aadido para los pblicos. Aporta soluciones y beneficios que sean tiles y valiosos para su toma de decisiones. La organizacin, por medio de su Imagen Corporativa, crea valor para s misma creando valor para sus pblicos. Permite mejorar los resultados de venta Atrae mejores inversores. Mejora el reclutamiento de personal. Mejores inversores. Una buena imagen corporativa facilitar que los inversores estn interesados en participar en la empresa aportando capital.
La existencia de una Imagen Corporativa fuerte permitir que los pblicos posean un esquema de referencia previo, sobre el que podrn asentar sus decisiones. Las empresas con imagen corporativa o de marca consolidadas podrn minimizar el impacto, a nivel de influencia en las decisiones de compra, que tienen los factores de situacin y los factores coyunturales, ya sean individuales o sociales. Una empresa que tenga buena imagen ser un lugar apetecido para las personas que trabajan en el sector. La entidad se convierte en una empresa de referencia.
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2.4. EL PLAN ESTRATGICO DE IMAGEN
Se denomina de este modo a las actuaciones de carcter general que tienen como objetivo la definicin del perfil corporativo que la empresa desea transmitir. Es un mtodo de accin. Parte de la propia definicin de qu es, se siente y quiere manifestar la organizacin, a qu pblicos y con qu mensaje. Tiene en cuenta a la competencia y establece sus propios protocolos de accin. Es el momento de comunicar la propia identidad a los pblicos que deseamos que se formen una determinada imagen de nuestra organizacin. La competencia ser la referencia comparativa.
Los estudios del profesor Capriotti, que son la mejor referencia en esta materia, sealan cuatro ejes de accin
Identificacin Diferenciacin Referencia Preferencia
Identificacin: La organizacin buscar lograr que sus pblicos la reconozcan (Quin es). Que conozcan los productos, servicios o actividades que realiza (Qu hace). Divulga de que manera o con que pautas de trabajo o comportamiento hace sus productos o servicios la organizacin (Cmo lo hace). Lo que la organizacin busca, bsicamente, es existir para los pblicos.
Diferenciacin:
Adems de existir para los pblicos, la organizacin deber intentar que sea percibida de una forma diferente a las dems, ya sea en lo que es, en lo que
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hace o como lo hace. La compaa deber intentar lograr una diferenciacin de la competencia en su sector.
Referencia:
Tanto la identificacin como la diferenciacin buscarn que la organizacin se posicione como Referente de Imagen Corporativa del sector empresarial, mercado o categora en la que se encuentra la compaa. Constituirse como Referente de Imagen significa estar considerado por los pblicos como la organizacin que mejor representa los atributos de una determinada categora o sector de actividad. La Referencia de Imagen implica estar en una mejor posicin para obtener la preferencia, ya que es la compaa que ms se acerca al ideal de Imagen de ese mercado.
Preferencia:
La identificacin, la diferenciacin y la referencia de imagen persiguen la preferencia de los pblicos. La organizacin debe esforzarse en ser conocida y buscar ser preferida entre sus pares; es decir, debe ser una opcin de eleccin vlida. Si una organizacin es reconocida y diferenciada, pero no consigue ser una opcin de eleccin, la identificacin y la diferenciacin no tendran sentido prctico.
Competencia:
La identificacin, la diferenciacin y la referencia de imagen deben ser competitivas. Deben ser valiosas para los pblicos, mejores que las dems y perdurables en el tiempo. La preferencia es un concepto bsico en la estrategia de Imagen Corporativa. Nos permitir optar al liderazgo, que debe ser un objetivo esencial dentro de la estrategia global de la organizacin.
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La actuacin sobre la Imagen Corporativa requiere un enfoque estratgico y una visin global de la actuacin de la organizacin y precisa un Plan Estratgico de Imagen Corporativa, con tres etapas claves:
El Anlisis del Perfil Corporativo La Planificacin del Perfil Corporativo La Comunicacin del Perfil Corporativo.
Ninguna Imagen Corporativa creada sobre la base de la "comunicacin simblica" (publicidad, marketing directo, relaciones pblicas, etc.) se puede sostener por mucho tiempo Hacen falta demostraciones cotidianas de Conducta Corporativa. La construccin de la Imagen Corporativa de una organizacin estar cimentada sobre una combinacin adecuada de Hacer y Decir Aunque deber predominar el Hacer de la compaa, las evidencias o demostraciones diarias de su Perfil de Identidad Corporativa son
imprescindibles. En la definicin de la Imagen Corporativa no solo deben implicarse de los departamentos o agencias de comunicacin, sino, de forma directa, la Gerencia o Direccin General. La Imagen Corporativa es, pues, una problemtica de management, y no slo de comunicacin
Los tres consejos generales de Capriotti:
Pensar la Identidad y la Diferencia de la Organizacin, a partir de analizar la situacin competitiva en la que nos encontramos, definiendo nuestros rasgos de identificacin y diferenciacin.
Crear la Identidad y la Diferencia de la Organizacin, generando "evidencias" o demostraciones por medio de la conducta cotidiana de la organizacin y de sus productos y servicios, que sealen la identidad y la diferencia de una forma palpable y reconocible en las situaciones diarias
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Comunicar la Identidad y la Diferencia de la Organizacin, por medio de la transmisin de informacin, de carcter simblico, a todos los pblicos, para que puedan disponer de tal informacin e influir en la formacin de la Imagen Corporativa de la organizacin.
2.5. PATROCINIO Y MECENAZGO.
El patrocinio y el mecenazgo son trminos que estn teniendo un gran auge en los ltimos aos, debido a la rentabilidad y prestigio En cuanto a sus objetivos, no est muy clara su diferenciacin si nos centramos en el aspecto del desarrollo de la actividad. Suele distinguirse ms bien en el plano del beneficio comercial. Las acciones de patrocinio se centran en productos tangibles. El mecenazgo lo hace en productos o servicios ms intangibles, utilizando formas de comunicacin ms indirectas, tenues o sutiles y dirigindose al terreno de la cultura o del arte. Con carcter general: el Mecenazgo consiste en una donacin altruista a una institucin pblica o privada con fines culturales o artsticos. Por ejemplo, sufragar los gastos de reconstruccin de una iglesia medieval. El patrocinio consiste en el aprovechamiento con fines publicitarios de un acontecimiento de cierto relieve, por lo generalmente deportivo. El patrocinador aporta una cantidad en metlico a la organizacin y a cambio .por contrato- determinados privilegios o exclusivas: aparicin de su publicidad, licencias de explotacin los productos promocionales asociados a su marca. Las variables son infinitas.
En el caso del trmino sponsor (esponsorizacin) nos estamos refiriendo al mismo tipo de acciones centradas en el mbito deportivo. Sponsor no es ingls, es latn: significa garante en un negocio jurdico. Lo correcto en es decir patrocinador siempre
El patrocinio pretende satisfacer un doble objetivo
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Rendimiento comercial Imagen.
Podemos servirnos del Patrocinio para obtener una imagen positiva de la empresa. Nos ofrece una nueva dimensin y una relacin diferente con sus pblicos, ya que no se considera slo la visin de cliente o comprador, sino otras ms humanas, esto es, el hombre como amante del arte, de la cultura, del deporte.
Los actos de patrocinio son actos institucionales que transmiten la cultura de la empresa y hacen compartir su visin del mundo. No obstante, el patrocinio suele ser deportivo, ms que cultural: Se apoia econmicamente un evento, por lo general deportivo, para obtener un beneficio o un rendimiento publicitario y de prestigio.
La gestin del patrocinio debe regirse de acuerdo a cuatro principios bsicos:
Establecimiento de los criterios generales de gestin (personalidad de la empresa, estrategia de comunicacin... que ayudarn a la eleccin del evento). Concrecin de las condiciones exigibles al evento objeto de patrocinio (calidad del producto o evento patrocinado, compromiso del patrocinado). Adopcin de la estrategia a seguir en el patrocinio (oportunidades tcticas, ya que la empresa debe adquirir un alto grado de protagonismo, validez del servicio ofrecido por el patrocinado...). Apoyo al patrocinio a travs de otras acciones de comunicacin (como relaciones pblicas, relaciones con la prensa, publicidad).
Entre los objetivos fundamentales del patrocinio se encuentra el construir una imagen de marca, asociada a ciertos valores que simbolicen la actividad objeto del patrocinio.
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Un programa especfico de relaciones con la prensa. Un programa de acciones de relaciones pblicas Una campaa de publicidad. El desarrollo de un programa de comunicacin interna
En el programa especfico de relaciones con la prensa ha de garantizarse una informacin de calidad, la elaboracin de una gua del acontecimiento, la designacin de uno o dos portavoces y una logstica eficaz que prepare el terreno antes de la celebracin de cada acto. El programa de acciones de relaciones pblicas para desarrollar un clima adecuado para la consecucin del programa de patrocinio.
La campaa de publicidad va dirigida a la labor de sensibilizacin pblica a favor del programa. El desarrollo de un programa de comunicacin interna que facilita la cohesin del personal de la empresa en torno al objeto del patrocinio. La ltima fase es la evaluacin de los resultados en relacin a tres aspectos concretos: el grado de cumplimiento de los objetivos iniciales, el mantenimiento de sus efectos en el tiempo y la extensin espacial de los mismos. No se debe olvidar la mxima que debe cumplir este tipo de acontecimientos: de cada euro invertido en estas variables de comunicacin, se deben gastar dos euros en darlo a conocer, segn los expertos
Pero a su vez existen otros objetivos secundarios:
La revalorizacin de un producto La motivacin de la fuerza de ventas Aceptacin social Cambio de un estado de opinin La obtencin de cobertura en los medios de comunicacin...
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La rentabilidad y utilidad del patrocinio depender del acierto en la eleccin del evento patrocinado y del pblico al que se dirija. La clave del xito reside en que se asocie la imagen del patrocinador a las cualidades o beneficios del evento patrocinado, creando y dotando de un estilo propio al acontecimiento. Para que los medios proyecten una imagen positiva de la empresa que patrocina un evento, son necesarias cuatro acciones comunicativas:
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3. LA REPUTACIN CORPORATIVA. DIFERENCIAS ENTRE IMAGEN Y REPUTACIN.

En Europa, reputacin corporativa es un concepto emergente dentro del management actual. En EE UU la valoracin del capital generado por la reputacin de las organizaciones es muy superior y tiene ms tradicin como lo certifican las listas - tipo Fortune - de las empresas ms admiradas, cuya publicacin est precedida por una gran expectacin, dada su creciente influencia en los mercados financieros.
Una primera explicacin de esta diferencia puede ser la imprecisin de la nocin de reputacin corporativa, que aqu en Europa se confunde en ocasiones con la de imagen corporativa. Otro argumento, sin duda ms slido, es la escasa tradicin, salvo honrosas excepciones, de la gestin de la reputacin en las corporaciones europeas.
Algunos reconocidos autores creen que es lo mismo. Imagen y reputacin presentan una diferencia notable que permite desmontar las teoras de algunos autores que afirman que son la misma cosa.
La reputacin es permanente, tiene vocacin de perdurabilidad en el tiempo. Cuando se pierde, cuesta mucho recuperarla.
La imagen es ms coyuntural. Dadas las veleidades del pblico, a veces, una simple campaa de publicidad afortunada o el patrocinio de un evento popular se sobran enseguida rditos de imagen de manera rpida. Pero esta imagen puede ser efmera y vulnerable.
La reputacin se nutre del comportamiento y la consolidacin de una confianza bien ganada, de la expansin de la cultura de la empresa y, tambin por supuesto, de una buena imagen..
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El tiempo siempre juega a favor de la reputacin. Es como si, como ocurre con los brandies, el tiempo requintara el licor y lo perfeccionara. Algo semejante pasa con la imagen cuando es positiva-. El tiempo la mejora y se transforma en excelente reputacin:
Cuando una empresa consolida a lo largo de los aos una imagen positiva, sta cristaliza en lo que se puede entender como reputacin. Frente al. carcter coyuntural y efmero de la imagen, la reputacin exige permanencia y durabilidad porque su naturaleza es estructural.
Lo que mejor explica el distinto valor que conceden a la reputacin las empresas estadounidenses y las europeas es la mayor tradicin de aquellas en lo que se refiere a su gestin. Baste un dato para certificar tal aseveracin: en EE UU existen, aproximadamente, dos centenares de monitores o sistemas de evaluacin de lo que, en un sentido amplio, podemos entender como reputacin corporativa. Parece lgico interpretar ese celo evaluador como un sntoma del inters por el fenmeno evaluado. En consecuencia, la gestin de la reputacin exige su concrecin en una poltica ad hoc que defina la estrategia y la estructura que han de gobernar dicha gestin.
En suma trmino reputacin corporativa significa el prestigio, reconocimiento, aval y posicionamiento de la empresa en los diversos mbitos donde desenvuelve su actividad, con especial incidencia en los mercados financieros. Esta reputacin acta al. margen de la fama o reconocimiento de los propios productos que fabrique. En este caso, la empresa, la marca y el producto mismo se diferencian ntidamente. Existen, no obstante, casos en que empresa y marca son, a estos efectos, la misma cosa.
No obstante, con carcter general, podemos, pues, distinguir tres grandes categoras de marcas:
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a) La de la empresa; es decir, el nombre comercial de la compaa (Grupo PSA) b) La marca del producto (Citron o Peugeot) c) Las hbridas (ambas cosas son lo mismo: Coca Cola)
3.1. ETAPAS DE LA GESTIN DE LA REPUTACIN CORPORATIVA
Algunas empresas disean y construyen la reputacin de las compaas de manera separada con respecto a la de los productos que lanzan al mercado. De este modo, el prestigio o reputacin de la empresa es un valor reconocible y que opera en un mbito, por ejemplo, los mercados financieros, en tanto en la imagen de marca opera esencialmente de cara a los propios consumidores.
Esta forma de actuar presente ventajas, pero tambin inconvenientes. La asociacin de marca y empresa supone que la segunda se beneficie de las sinergias positivas, derivadas del reconocimiento y calidad del producto, pero en el caso contrario, el desprestigio o mala fama de un artculo concreto puede repercutir sobre el conjunto de la empresa. Es decir, que la reputacin de la empresa puede verse seriamente afectada, como ocurri hace unos aos con la propia Coca Cola hasta por un simple accidente fortuto.
Estratgicamente, la gestin de la reputacin se desarrollara en cuatro etapas.
La formulacin de la visin de la reputacin por parte de la alta direccin, definiendo cul es la meta aspiracional que la organizacin tiene respecto a su reputacin.
En segundo lugar, evaluando la reputacin propia y la de la competencia ms directa, para lo cual se debe efectuar un diagnstico del capital reputacional de
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la compaa y un benchmarking (punto de referencia) del competidor ms directo y del best in class, es decir, del lder del sector.
Apartir de esta evaluacin se elaborar el plan de mejora de la reputacin que incluye numerosos programas, entre los que destaca, por su importancia, el de sensibilizacin interna, que persigue incorporar la reputacin a la cultura corporativa.
La etapa final consiste en la revalorizacin comunicativa de la reputacin. Como destaca Carlos Bonilla: Los dos elementos clave para el lanzamiento de un producto al mercado son la diferenciacin y la relevancia. El primero nos habla de aquellos atributos del producto o los beneficios que ste da a los consumidores en comparacin con sus competidores. El segundo se refiere a la forma en que el producto satisface las necesidades o deseos del consumidor, o bien cambia su estilo de vida.
Otros dos clave para diferenciar una marca son familiaridad y estima:
a) La familiaridad que tienen los consumidores con la misma y las experiencias positivas con los productos en el da a da, ms all del simple conocimiento de la existencia de la marca.
b) La estima procede del nivel de satisfaccin del usuario y de su preferencia de la marca sobre otras existentes en el mercado o las que se incorporan al mismo. Esto es, la promesa cumplida que genera confianza y lealtad en el consumidor. Pero la lealtad de los consumidores a un producto hay que ganarla cada da. La fidelidad de los consumidores se pierde cuando la confianza se ve defraudada. La reputacin corporativa acte de manera semejante. Cuando una empresa no cumple sus expectativas y deja de cumplir o cumple deficientemente sus deberes sociales con el entorno, esa confianza decae o se pierde.
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Como destaca Bonilla (Director General de AB Comunicacin, empresa de consultora estratgica y servicios de relaciones pblicas y comunicacin organizacional la reputacin corporativa):
Una ventaja competitiva para la empresa, se construye a partir de una conducta organizacional acorde con las necesidades y expectativas de los interlocutores de la empresa y del eficiente manejo de los medios de comunicacin, para garantizar la acertada percepcin de la empresa por parte de sus audiencias. Bien dicen que hacer relaciones pblicas consiste en portarse bien y que lo sepan los dems.
Por su parte, Norberto Mnguez afirma:
La reputacin de una organizacin surge de la comparacin en la mente del individuo de la imagen de una empresa, es decir, de las caractersticas que atribuye a dicha empresa basndose en su
experiencia y conocimiento, con lo que l considera que deben ser los valores y comportamientos ideales para ese tipo de empresa. La reputacin no es, pues, la imagen de una organizacin, sino un juicio o valoracin que se efecta sobre dicha imagen.
La reputacin, por tanto, es un capital enormemente valioso para la organizacin y, como tal, hay que gestionarlo con rigor, igual que se gestionan otros activos de la empresa. La reputacin no es fruto de una campaa que se ejecuta en un momento dado, sino que es un valor que se construye mediante una planificacin y una gestin eficaz a lo largo del tiempo.
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3.2.
LOS
PBLICOS
LA
RECEPCIN
DE
LA
REPUTACIN
CORPORATIVA.
Mnguez define la reputacin como el resultado de la estimacin de los distintos pblicos que tienen una relacin con la empresa.
a) Los clientes tienen una estimacin sobre la calidad de sus productos y servicios, y dicha estimacin influir sobre su precio en el mercado.
b) Los inversores tienen una estimacin sobre la solidez financiera de la empresa y sobre el valor de su inversin a largo plazo, lo cual influir en la mayor o menor cotizacin de las acciones de dicha empresa.
c) Tambin la reputacin se construye sobre la estimacin de los empleados: si una empresa es un lugar de trabajo apetecible, maior ser su capacidad para atraer y mantener gente con talento que estar incluso dispuesta a cobrar un poco menos, pues la diferencia se traduce en trminos de reputacin tambin para ellos.
d) Y, finalmente, la reputacin tambin est en la estimacin y el juicio que una organizacin merece entre asociaciones, administraciones pblicas y otras empresas de la competencia.
Lo ms difcil para una organizacin es conseguir que su reputacin sea buena para todos los pblicos, pues muchas veces tienen intereses contrapuestos. La gestin de la reputacin exige crear rganos especficos. Aunque la mxima responsabilidad de la reputacin recaer sobre el presidente o consejero delegado, la funcin ejecutiva debe ser competencia de un directivo de la primera lnea orgnica, algo as como el chieff reputation officer de algunas corporaciones estadounidenses.
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Adems de la figura de este primer ejecutivo, una comisin de reputacin corporativa delegada del consejo de administracin y un comit interno de reputacin corporativa, con funciones consultivas, que integre a representantes de la plantilla y de las reas de negocio que ms influyen en la reputacin de la organizacin seran tambin rganos imprescindibles para una gestin eficaz del capital reputacional de la empresa.
Mnguez desglosa la Reputacin Corporativa en cinco componentes:
1. La reputacin comercial es la estimacin que los clientes tienen de la organizacin a partir de su experiencia con los productos o servicios comercializados. Si la reputacin comercial es buena, eso permitir a la organizacin poner precios ms altos a sus productos o servicios.
2. La reputacin econmico-financiera est determinada por el juicio que la compaa merezca a grandes inversores, pequeos accionistas, intermediarios financieros, entidades financieras, analistas financieros y prensa econmica.
3. La reputacin interna depender del juicio que los empleados de la organizacin hagan sobre sus atributos de imagen y por ello existe una estrecha relacin entre la comunicacin interna y la imagen corporativa.
4. La reputacin sectorial depende de la valoracin que una organizacin merece a juicio de sus empresas competidoras.
5. La reputacin social de una organizacin est conformada por los atributos de imagen que los distintos grupos sociales proyectan sobre ella y por la valoracin que dichos grupos hacen de estos atributos de imagen. (Las
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comunidades locales, los medios de comunicacin, los lderes de opinin, los expertos, los educadores, la patronal del sector, los sindicatos, las asociaciones de consumidores, las organizaciones ecologistas y el pblico en general)
Los aspectos que conforman la reputacin social son los siguientes:
- Estimacin del grado de concienciacin social - Estimacin del grado de responsabilidad social - Estimacin del grado de preocupacin por la comunidad local - Estimacin del grado de contribucin al desarrollo social - Valoracin del respeto del medio ambiente
Mnguez concluye que los conceptos de identidad e imagen corporativa son interdependientes; no hay imagen sin identidad, pues lo que se comunica no puede ser puro diseo, sino que ha de estar anclado necesariamente en la realidad; y al mismo tiempo, no hay representacin posible de la identidad si no es a travs de la imagen, que constituye su mejor expresin.
La imagen corporativa no atae exclusivamente al departamento de comunicacin, sino que es una tarea que afecta a la alta direccin y su gestin exige el compromiso de las distintas reas funcionales de la organizacin y, en ltima instancia, de todos y cada uno de los empleados de la empresa.
Una imagen y una reputacin positivas, no son slo el resultado de una buena comunicacin. La comunicacin es importante, pero hay otros rasgos de identidad fundamentales en la consecucin de una buena reputacin. A menos que la organizacin gestione eficaz y sistemticamente su imagen, tal y como hace con otros activos de la empresa, el valor de este activo que es la imagen se depreciar, al tiempo que la consecucin de objetivos ser ms costosa. La
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imagen debe gestionarse en todos los niveles de la organizacin y en todas las reas de su actividad, pues el comportamiento de la empresa, cada acto de cada uno de sus empleados, tiene un efecto en su imagen global.
3.3.
EFECTOS
IMPORTANCIA
DE
UNA
BUENA
REPUTACIN
CORPORATIVA
Falta de tica y conducta comercial dudosa crean mala reputacin:
La falta de tica genera mala reputacin: contrataciones ilegales, informacin privilegiada, corrupcin La crtica de los clientes y el mal servicio, segunda causa de la mala fama Las crticas de los grupos de inters y la falta de confianza en la empresa, tercer riesgo grave
Los clientes (88%) y la prensa escrita (73%) son los stakerholders (Grupos de relacin e inters) que ms influyen en la reputacin de las empresas, a distancia de los propios analistas financieros y de los accionistas Cuando se procede de una empresa con mala fama es ms difcil cambiar de compaa.
Dos tercios de los ejecutivos espaoles entienden que la mala reputacin de la empresa de origen dificulta la contratacin de un directivo procedente de la misma
Mientras en todo el mundo, el concepto de responsabilidad corporativa se concibe en 30 relacin con todos aquellos sectores que se relacionan con la empresa, un 41 por ciento de los directivos espaoles consideran que el primer
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deber de la empresa responsable es revertir en la sociedad parte de sus beneficios
Y en segundo lugar (27 por ciento) preocupa el clima laboral.
EMPRESAS 24/09/2002 Telefnica y Repsol crean el Foro de Reputacin Corporativa Ruth Ugalde.
Telefnica, Repsol-YPF, Agbar y BBVA han impulsado la creacin del Foro de Reputacin Corporativa, un organismo que quiere convertirse en referente del buen gobierno corporativo y de la tica en el mundo empresarial. Cuatro de las mayores compaas espaolas se han unido para potenciar el buen gobierno. Telefnica, Repsol-YPF, Aguas de Barcelona (Agbar) y BBVA firmarn el jueves la constitucin del Foro de Reputacin Corporativa, un organismo en el que intercambiarn sus modelos de gestin para mejorar la tica empresarial. Este Foro, que estar coordinado por el Instituto de Empresa, contar con expertos del mundo acadmico y de los negocios, que ayudarn a analizar y divulgar las tendencias, herramientas y modelos de reputacin corporativa en la gestin de las compaas. El objetivo es crear un think thank similar al The Conference Board de Nueva York, que vele por la defensa de los intereses de lo que los norteamericanos llaman stakeholders, es decir, los accionistas, los
proveedores, los empleados y toda la sociedad en general, en respuesta a las continuas demandas de informacin y transparencia. Entre las principales actividades del Foro de Reputacin Corporativa estar compartir la investigacin y divulgacin de sus conocimientos en reputacin corporativa, analizar diferentes metodologas para implantar estos principios en el da a da de las empresas, definir y potenciar la importancia de
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los activos intangibles, sobre todo, para la buena marcha del gobierno corporativo. En el fondo, todas estas actividades se dirigirn a potenciar la tica empresarial, el buen gobierno corporativo, las polticas de responsabilidad social y desarrollo sostenible, la identidad y la cultura corporativa como generadores de valor para las compaas, en particular, y para la sociedad, en general. Para ello, el Foro actuar como punto de encuentro que ayudar a desarrollar modelos de gestin de estos activos intangibles. Nuevas incorporaciones Las cuatro empresas que han impulsado esta iniciativa no descartan la incorporacin de otras compaas a medio plazo al Foro. De hecho, esta iniciativa quiere ocupar un lugar entre las principais actividades que, a nivel mundial, promueven el comportamiento tico de las empresas, como OECD (Comisin Anticorrupcin de la International Chamber of Commerce); y de las que promueven la responsabilidad social de las compaas, como el Dow Jones Sustainability Index, FTSE4Good, Domini Sociel, Fortune 500 o Financial Times Most Admired.
3.4. EFECTOS Y VALORES DE LA COMUNICACIN CORPORATIVA
Indica el profesor Villafae que la reputacin corporativa en nada es diferente a cualquier clase de reputacin, tal y como lo entendemos referido a las personas.
La expresin ha tenido siempre una aplicacin a las personas, con relacin a su solvencia, mrito o seriedad profesionales. Todos entienden qu es tener una buena reputacin; es decir, gozar de buena fama, disfrutar de la buena opinin de los dems sobre lo que uno es (como profesional) o hace (como profesional y como persona).
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La reputacin corporativa est ntimamente ligada al comportamiento corporativo y es consecuencia de l.
Definir este nuevo concepto, nos explica el Villafae, es complejo y seala tres problemas: El primero relativo a la sustancia misma del concepto: qu es la reputacin. En segundo lugar en lo que se refiere a sus lmites, lo que nos introduce una cuestin crucial: qu es imagen y qu es reputacin. En ltimo lugar nos topamos con un problema funcional: cmo se gestiona la reputacin.
El estudioso de referencia cita las dos definiciones ms expresivas: Antonio Lpez, director de comunicacin e imagen de BBVA una de las primeras corporaciones espaolas en gestionar su reputacin entiende la reputacin como consecuencia de la relacin armnica entre la identidad y la imagen corporativas, es decir, es el resultado de la consolidacin de su imagen. David Aaker, de la Berkeley University, identifica reputacin corporativa con reputacin de marca, atribuyendo esta a seis factores: conocimiento, lealtad, percepcin de sus cualidades, asociaciones y la cualidad intrnseca de la marca. Al desarrollar su teora, Villafae se remite a los propios valores de la organizacin como elemento definidor de partida, sus valores ticos y la responsabilidad que asume ante la sociedad. Y aade:
Un comportamiento corporativo comprometido a lo largo del tiempo con relacin a los clientes, empleados y accionistas, si se trata de una sociedad cotizada, constituira la segunda condicin de la reputacin. Por ltimo, una actitud proactiva de la organizacin en la gestin y en la comunicacin de la reputacin completara esta concepcin integradora a la que me refiero..
El autor citado diferencia de este modo imagen y reputacin
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IMAGEN
Se crea en la mente del que observa Es coyuntural: cambia Es difcil de objetivar Genera expectativas asociadas a la oferta Se construye fuera de la organizacin Es resultado de la comunicacin
IMAGEN CORPORATIVA Carcter coyuntural Proyecta la personalidad Genera expectativas Resultado de la excelencia parcial Difcil de objetivar
REPUTACIN CORPORATIVA Carcter estructural Proyecta la identidad corporativa Genera valor Reconocimiento del comportamiento Permite una evaluacin rigurosa
REPUTACIN
Es un fondo acumulado y consolidado Es fruto del comportamiento corporativo Es difcil de conseguir y de cambiar Verificable empricamente Genera valor consecuencia de la respuesta Se genera en el interior de la organizacin La marca genera valor
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Ahora, cuando hablamos de marca
Nos referimos, adems, a su aspecto de diferenciacin De creacin de valor si es adecuadamente gestionada La marca es experiencia que permite distinguir y elegir La marca es una promesa, una expectativa, alimentada por la experiencia Vive en la mente de los pblicos Se construye sobre el alineamiento de las expectativas y las experiencias Servicio Coherencia Compromiso Lealtad
3.5. VENTAJAS DE UNA BUENA REPUTACIN
Muchas e importantes son las ventajas competitivas que comporta una buena reputacin corporativa: mejora los resultados econmicos; aumenta el valor comercial; es un escudo contra las crisis, pero sobre todo la reputacin corporativa constituye un factor de liderazgo o, dicho de otra manera, es la base de un nuevo concepto de liderazgo que ya no se basa en las condiciones clsicas que hasta hace poco eran exigibles a las organizaciones lderes. La reputacin mejora los resultados econmicos tal como concluyen numerosas y recientes investigaciones. As, segn Vergin y Qoronfleh existe una relacin directa entre reputacin y valor burstil.
Comprando las acciones de compaas que disfrutan de buena reputacin a un precio ms alto que las acciones de otras compaas los inversores estn reconociendo que la reputacin genera futuras ganancias.
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Otra ventaja competitiva de la reputacin es el aumento del valor comercial de los productos o servicios por, al menos, tres razones:
a) Es un poderoso factor de diferenciacin y una herramienta muy eficaz para combatir el peor mal de nuestro tiempo que, en lo referente a los mercados, es la indiferenciacin (indiferencia).
b) Es tambin un importante factor de fidelizacin (fidelidad) emocional de los clientes
c) Eleva el brand equity (valor de marca, patrimonio de marca) de manera muy notable si tenemos en cuenta la influencia en el valor de una marca que, segn Interbrand (sistema de medicin de la influencia de la marca en los resultados econmicos y financieros de la empresa) tiene cada uno de sus siete componentes.
La tercera ventaja competitiva asociada a la reputacin es su capacidad para combatir las crisis. Construir una slida reputacin exige a las organizaciones cumplir tres condiciones: sensibilidad organizativa, una gestin proactiva de la reputacin y, por ltimo, un comportamiento corporativo comprometido. Lo primero requiere tener claros los objetivos de reputacin: hay que ir ms all de lo que uno debe hacer por mero compromiso pactado y obligado. Hay evitar, en segundo lugar, situaciones de riesgo y, finalmente, introducir la cultura de la buena reputacin permanente al mismo nivel que se hizo en su da con el concepto de calidad. sa sera una conducta preactiva.
Es con el compromiso visible de todos los das como se enriquece ese capital de la empresa.
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3.6. MTODO DE EVALUACIN LA REPUTACIN. EL SISTEMA MERCO
En Espaa la evaluacin de la reputacin comenz a realizarse a principios del ao 2000 con la aparicin del primer Merco (Monitor Espaol de Reputacin Corporativa). El Merco es el resultado de un proyecto de investigacin universitaria surgido en el seno de la ctedra del profesor Villafae de la Universidad Complutense de Madrid, y que ha sido posible gracias a la alianza estratgica firmada con Anlisis & Investigacin, el instituto responsable del trabajo de campo y con el diario Cinco Das, el medio que difunde los diferentes rankings del monitor. La visin de la reputacin del Merco queda expresada a travs de su rbol de variables:
1. Resultados econmico-financieros. 2. Calidad del producto / servicio. 3. Cultura corporativa y calidad laboral. 4. tica y responsabilidad social corporativa. 5. Dimensin global y presencia internacional. 6. Innovacin.
Los criterios de seleccin de las variables y el peso otorgado a cada una de llas en ndice de Reputacin Corporativa resultante, el cual constituye la base para elaborar el ranking definitivo del Merco, tienen una notable importancia porque encierra la visin sobre la reputacin que el monitor va a implantar. Qu peso le damos, por ejemplo, a los resultados econmicos en la reputacin corporativa? Cul al trato a los empleados, la innovacin o al valor comercial?
En la metodologa del Merco, la primera etapa consiste en la elaboracin de una gran encuesta de opinin entre directivos de empresas que facturan ms
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de 10.000 millones/ao. Nuestros directivos, al ser preguntados por las empresas que consideran ms reputadas, consignan el nombre de stas en la encuesta y apuntan los dos factores reputacionales en funcin de los cuales dichas empresas gozan de esa consideracin.
Para optimizar sus resultados y diferenciar imagen y reputacin, el Merco incluye dos evaluaciones suplementarias. En primer lugar, y una vez que los directivos han respondido a la pregunta de carcter general sobre cules con las organizaciones ms reputadas en cualquier sector de actividad, son preguntados especficamente por las dos empresas ms reputadas en su sector, ya que se entiende que ah s, que en el propio sector la informacin de la que un directivo dispone sobre sus competidores es ms que suficiente como para poder basar su juicio sobre la reputacin en hechos slidos.
Existe todava una tercera y definitiva evaluacin: la evaluacin tcnica de las 50 primeras empresas que aparecen en el ranking provisional del Merco. Este ranking, que no se publica y cuyos resultados se guardan celosamente para evitar filtraciones, es el resultado de procesar la informacin de la citada encuesta de opinin a directivos.
3.7.
LA
DEMANDA
DE
CALIDAD
COMO
PARADIGMA
DE
LAS
INSTITUCIONES Y LA EMPRESA
La calidad es la condicin o estado de lo ptimo en la actividad, las obras, los productos, los servicios, las actitudes o las acciones humanas. La demanda de calidad y la exigencia que las modernas empresas se imponen como elemento esencial de su cultura constituye otro de los paradigmas sobre los que se sustenta la buena reputacin.
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A mediados de los aos sesenta, las ms importantes empresas de Europa pusieron en marcha mecanismos, planes y protocolo para la calidad. En unos casos, adoptaron nombre curiosos, como el Plan Mercurio de la multinacional Citron. La calidad total implic a todos los eslabones de la empresa y descans, en gran medida, en la creacin de los Crculos de Calidad y, sobre todo, un eficiente sistema de comunicacin interna que implic a todos los trabajadores. Se abrieron buzones de sugerencias de los operarios para mejorar la calidad. La respuesta fue masiva. Cierto que de los miles de ideas recibidas solamente unas pocas eran aplicables; pero todas tenan un denominador comn: eran excelentes.
En Europa seguimos esencialmente dos modelos A) EFQM: European Foundation for Quality Model (Modelo europeo) Quiere hacer de la calidad algo tangible mediante el CONTROL y la GESTIN DE LA CALIDAD HACIA LA CALIDAD TOTAL
En 1988 se funda en Francia la Fundacin Europea para la Gestin de la Calidad (EFQM) En 1992 se crea el Premio Europeo a la calidad para empresas europeas Se aplica el Modelo Europeo para la Gestin de la Calidad Total o Modelo Europeo de Excelencia Empresarial Criterios Agentes: Cmo se consiguen los resultados (deben ser evidentes) Resultados: Qu se ha logrado (deben ser mesurables)
B) ISO 9000. Norma de la International Standard Organization. Garantiza y asegura la calidad de las ORGANIZACIONES
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CRITERIOS AGENTES Liderazgo Estrategia y planificacin Gestin de personal Recursos Sistema de Calidad y Procesos
CRITERIO RESULTADOS Satisfaccin del cliente Satisfaccin del personal Impacto en la sociedad Resultado del negocio
Se desarrolla segn una serie de NORMAS Y REQUISITOS Una entidad certificadoras neutral certifica si efectivamente cumple las normas requeridas y emite o no el certificado de calida. Ello demuestra la calidad ante terceros
PROCESO DEL CONTROL DE CALIDAD Atender las expectativas del cliente o ciudadano Desarrollo de un proceso de mejora continuada Compromiso del equipo directivo Participacin de todos los miembros de la organizacin Identificacin con el proceso Extensin a todos los mbitos de relacin Dominio de la informacin Repercusin en la toma de decisiones
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La calidad se mide: Por el grado de satisfaccin de los clientes Por la eficacia en el logro de los objetivos marcados En la mejora constante del propio sistema En la satisfaccin personal por el deber cumplido (si se tiene conciencia tica, claro) Las ventajas de la calidad Los sistemas de gestin de la calidad mejoran el rendimiento del conjunto. La calidad genera calidad Se facilita el trabajo Se crean hbitos de responsabilidad y suficiencia
Pero sin tica no se puede lograr nada Por qu insistimos en la tica? Porque una norma es ms eficiente si se cumple por convencimiento que por imposicin. Veamos el modelo europeo de excelencia
Mapa de los Criterios del Modelo europeo
LIDERAZGO Forma en que el equipo directivo cumple su funcin Realiza acciones Se compromete Da ejemplo Asume los valores culturales de la organizacin Acelera la mejora permanente Apoya, estimula y motiva al personal
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POLTICA Y ESTRATEGIA La organizacin materializa su misin y objetivos Se apoya en planes y en procesos Responde a sus necesidades y expectativas Se basa en la informacin precedente Se basa en el aprendizaje Su revisin es constante Se desarrolla mediante procesos clave Se planifica y pone en prctica Se debe informar y explicar El modelo europeo se adapta a la Administracin pblica Implica auto responsabilidad Exige auto evaluacin Crea un sentido tico de la funcin pblica Cada organismo puede crear su propio sistema de valores Descubre cualidades ocultas
La calidad total en la Administracin Cada unidad administrativa debe ser separada por separado, segn su especificidad. Los resultados de esta medicin debe hacerse pblicos. Los ciudadanos deben informados de los procesos y los resultados Se recomienda Establecer compromisos de calidad:
Aplicar las mejores experiencias Simplificar los procedimientos Hacer transparente la Administracin Facilitar toda la informacin que se demanda Premiar la diligencia y la excelencia
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El funcionario debe asumir un compromiso tico frente a los ciudadanos La sociedad democrtica lo establece como exigencia obligatoria
Pero existen otros valores:
Profesionalizacin Motivacin Superacin El concepto de modernizacin Significa algo ms que incorporar mejoras tcnicas Es un cambio de mentalidad Es un cambio de actitud Es respetar y aplicar los preceptos constitucionales En la sociedad de la informacin, es informar con eficacia Modernizar es Mejorar la atencin al cliente en la Administracin Atender su derecho a la informacin Facilitar el papeleo Ventanilla nica Utilizar todos los recursos para informar (web, guas, campaas, oficinas) Lneas abiertas Puntos de informacin Retroalimentacin Recogida y evaluacin de las respuestas Un registro telemtico nico integrado
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3.8.
REPUTACIN
CORPORATIVA
RESPONSABILIDAD
SOCIAL
CORPORATIVA
Como hemos visto, la reputacin corporativa es el conjunto de percepciones que tienen sobre la empresa los diversos grupos de inters con los que se relaciona (stakeholders), tanto internos como externos. Es el resultado del comportamiento desarrollado por la empresa a lo largo del tiempo y describe su capacidad para distribur valor a los mencionados grupos.
El Foro de Reputacin Corporativa basa su necesidad en estos hechos, circunstancias y fenmenos:
La sociedad y las instituciones presionan sobre la empresa Las ONGs observan Europa se ha dotado hasta de un Libro Verde sobre la materia Los medios hablan todos los das de la nueva responsabilidad de las empresas Y las empresas valoran sobre todo sus intangibles La actividad financiera tiende a humanizarse La empresa cambia su rostro Se hace ms transparente Ms solidaria Tras la poca de los escndalos, el trfico de influencias y la informacin privilegiada aparece la RSI
La Reputacin Corporativa no es una mera cuestin de imagen. Es un conjunto de percepciones positivas sobre el cumplimiento de las promesas de la empresa por parte de los agentes interesados y las emociones que sta produce. Se tiene o no se tiene.
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La Responsabilidad Social Corporativa es, al mismo tiempo, una forma de reconocer que el objetivo de la empresa no es solamente ganar dinero. Es un compromiso que, para ser efectivo, ha de ser asumido por todos los escalones de la empresa, quien reconoce el inters de otros grupos en su entorno.
3.8.1. Marco europeo
La Unin Europea, a travs de su Libro Verde establece un marco de directrices para la actuacin socialmente responsable de las empresas y las Naciones Unidas apelan a esa misma responsabilidad (Global Compact) La sostenibilidad descansa sobre la gestin responsable de:
Los resultados econmicos. Los resultados sociales. La defensa del medio ambiente.
Puede decirse, de una manera grfica, que la RSE es surge cuando la gestin de la empresa tiene en cuanta a la sociedad. La empresa asume compromisos sinceros con su entorno. Algunos dicen crticamente que ello brinda a las empresas la posibilidad de obtener beneficios haciendo filantropa. Los nuevos empresarios desdicen el consejo de
Milton Friedman, que en 1970 deca que el nico objeto de la empresa debe ser ganar dinero, incrementar su beneficio: Los donativos caritativos, no son cosa de la empresa, sino de los accionistas, si quieren, con sus dividendos o los trabajadores con su salario
Los pequeos donativos en busca de imagen positiva inmediata en sus entornos cercanos, practicado por algunas empresas, es filantropa. Y est en declive. Aunque a veces apoyan a grandes entidades (clubes de ftbol) o programas institucionales que halagan al poder poltico. La nueva inteligencia
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empresarial sabe que se pueden obtener beneficios y ejercer una labor de promocin social. El mejor uso de sus activos tcnicos y humanos es un factor multiplicador y se gana prestigio.
No se trata solamente de imagen, reputacin o marketing social. La Responsabilidad Social Corporativa es una cuestin de voluntad responsable de comprometerse, cumplir obligaciones y, poner en marcha procesos. Y es corporativa porque obliga al conjunto de la empresa, nace y se desarrolla en su seno, tiene vida propia dentro de la organizacin, responde a su estrategia global, afecta a todos los estamentos y crea una nueva cultura y refuerza la de partida.
Esta nueva filosofa empresarial de moda tiene su origen al comienzo de los aos noventa. Diversos factores influyeron en ella, aparte de la voluntad poltica de algunos gobiernos y organizaciones: El medio ambiente sufri grandes estragos al tiempo que se aceleraba el crecimiento econmico y se producan retrocesos en los avances y condiciones sociales de los trabajadores.
Al tiempo; Se reducen barreras Se expande el comercio internacional Se mueven los capitales Se aceleran los desequilibrios entre pases Se rompe la cohesin social Se lesiona el medio ambiente
Ocurri que, a comienzos, de los aos noventa, la sociedad mundial se hizo ms desigual e injusta. Tanto en Estados Unidos como en Europa, las diferencias entre los salarios de los directivos y los trabajadores de las grandes corporaciones eran escandalosas. Entraron en crisis las viejas ideas sobre el equilibrio entre economa y democracia. Los buenos resultados econmicos de
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las empresas solamente beneficiaron a accionistas y altos directivos, mientras se esucedieron los escndalos burstiles y financieros en el mundo desarrollado. La corrupcin se instal como parte del sistema y se abri un debate pblico sobre la responsabilidad de las empresas con la sociedad y el medio ambiente
En 1996, Robert B. Reich, secretario de estado de Trabajo en la Administracin Clinton, formul la propuesta de la RSE. La responsabilidad social de la empresa y surge el concepto de la ciudadana empresarial. La Administracin norteamericana denunci el desfase entre salarios de ejecutivos y trabajadores, en tanto se conocieron los contratos blindados y se atropellaron los escndalos en algunas empresas emblemticas de Europa y Amrica (Casos Enron, WorldCom, Tyco, Vivendi, Parmalat, Ahold).
En este contexto, los jefes de Estado y Gobierno de Europa mostraron dos preocupaciones: 1. La necesidad de corregir los efectos medioambientales negativos que genera la actividad econmica (Cambio climtico) 2. Dotarse de un modelo europeo de competitividad congruente con la calidad y el progreso social.
As pues, la RSE supone dos frentes de compromiso: Primer Frente: Adems de sus compromisos con propietarios y accionistas, la empresa tiene responsabilidad con relacin a todos aquellos a quienes afectan sus decisiones Segundo Frente: Compromiso con el Desarrollo sostenible. Va ms all de lo que simplemente establecen las normas que regulan su actividad. [la propia de la empresa].
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3.8.2. El grado de sinceridad de la RSC
Lo fundamental es medir el grado se sinceridad de las empresas, a quienes se debe exigir que no solamente traten de quedar bien, evitarse problemas incrementar sus ventas o imitar al competidor. No es caridad, ni filantropa ni patrocinio, aunque se acerca al concepto de mecenazgo. Las polticas de RSC o RSE (Responsabilidad Social Corporativa o Responsabilidad Social Empresarial) debe impregnar toda la actividad de la empresa. Con frecuencia toma forma de Fundaciones (cada vez ms abundantes en Europa). Todas estas polticas precisan su propia poltica de comunicacin. En ocasiones se integran en los planes de calidad y de relaciones pblicas. A veces, el principal problema de las empresas que deciden adoptar una poltica de Responsabilidad Social Corporativa es lograr que las crean, que los pblicos acepten la sinceridad de sus planteamientos, ya que la cota de cinismo de algunas trasnacionales hace que la gente desconfe. Pero en el fondo se trata de hacer una empresa ms humana, que el crecimiento econmico contribuya al desarrollo social y que el incremento de valor de las empresas se concilie con el respeto al medio ambiente.
La accin social de la empresa es la dedicacin de recursos al desarrollo de proyectos socioeconmicos que apoyan a personas desfavorecidas en las reas de asistencia social, salud, formacin profesional y empleo. Para la Comisin Europea, la Responsabilidad Social Corporativa es la integracin voluntaria de las dimensiones social y medioambiental en las operaciones de negocio de las empresas y en sus interacciones con sus actores internos y externos
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La RSC exige:
tica empresarial Buen Gobierno Transparencia informativa Gestin de los recursos humanos ms all de la justa retribucin Mejora del clima laboral Respeto a los Derechos Humanos Respeto al Medio ambiente Adaptacin al cambio Relaciones con el entorno local
Milton Friedman se equivoc: es la propia empresa, con sus recursos, la que debe realizar una labor social, aparte de que el accionista lo haga tambin con sus beneficios o que los obreros destinen parte de los suyos a acciones solidarias.
Para Amnista Internacional, la Responsabilidad Social Corporativa es una consecuencia de la propia Globalizacin. Algunos ejemplos notables:
Telefnica: Asociacin Telefnica para asistencia a minusvlidos MRW: Programa de Integracin Laboral para discapacitados Iberia: Programa mano a mano. Envo de ayuda humanitaria directamente a pases que la necesitan Coca Cola: Juntos por frica: Cooperacin al desarrollo. Salud y educacin Barclays Bank: Da del Voluntariado. Trabajo con enfermos y nios DKV: Fundacin Integralia. Trabajo con discapacitados Banco Bilbao: Ruta Quezal 2002.Viaje de Estudios para jvenes Grupo Eroski: Apoyo al comercio justo. Tercer Mundo. Creacin de conciencia
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en Occidente Iberdrola: Accin social en general Hewlett Packard: Programa de accesibilidad. Discapacitados Inditex: Programa paliar los efectos del Prestige en Galicia. Colectivos vulnerables Vodafone: Solidarios Vodafone. Ayuda humanitaria internacional Siemens: Diseo de un programa para que los ciegos puedan ir al cine IBM: Taller de nuevas tecnologas de la Asociacin Norte Joven para emigrantes Repsol: Accin Social. Programa Repsol YPF en su comunidad (Argentina) Sol Meli: Cesin de Infraestructuras y Servicios. Colaborar en programas de desarrollo en las reas cercanas a sus establecimientos Unin Fenosa: Da Solidario. Accin social en pases donde tiene implantacin la empresa Mango: Accin social. Donacin de prendas para distribuir a personas necesitadas Grupo VIPS: Programa de integracin laboral para inmigrantes, mujeres en dificultades, ex reclusos y discapacitados En Espaa, el Foro de Reputacin Corporativa agrupa a las empresas principales y ha fijado los Criterios de Medida de la RSC y marca como objetivos:
Identificar los indicadores o criterios de medida de los intangibles relacionados con la RSC. Explotar los estndares contables que reflejen el valor de los intangibles. Promover la investigacin independiente y aplicada sobre la materia.
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Metodologas de Gestin de la RSC:
Identificar mtodos y herramientas que faciliten la gestin de la Responsabilidad Social Corporativa. Identificar las buenas prcticas de reputacin de las compaas ms reputadas. Establecer relaciones entre reputacin, gobierno corporativo, responsabilidad social corporativa, gestin de marca y producto y prctica tica como valores esenciales. Promover la transparencia informativa. Crear una Comunidad de conocimientos. Impulsar los estudios sobre la materia. Difundir la excelencia de sus empresas integradas. Servir de punto de encuentro para nuevas iniciativas. Convertirse en el centro de anlisis del impacto social de la RSC
3.8.3. tica y Reputacin Corporativa
Falta de tica y conducta comercial dudosa crean mala reputacin Y generan mala reputacin: contrataciones ilegales, informacin privilegiada y corrupcin. La crtica de los clientes y el mal servicio es segunda causa de la mala fama. Las crticas de los grupos de inters y la falta de confianza en la empresa son el tercer riesgo grave.
Los clientes (88%) y la prensa escrita (73%) son los stakerholders (Grupos de relacin e inters) que ms influyen en la reputacin de las empresas, a distancia de los propios analistas financieros y de los accionistas.
Cuando se procede de una empresa con mala fama es ms difcil cambiar de
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compaa. Dos tercios de los ejecutivos espaoles entienden que la mala reputacin de la empresa de origen dificulta la contratacin de un directivo procedente de la misma.
Mientras en todo el mundo, el concepto de responsabilidad corporativa se concibe en relacin con todos aquellos sectores que se relacionan con la empresa, un 41 por ciento de los directivos espaoles consideran que el primer deber de la empresa responsable es revertir en la sociedad parte de sus beneficios. Y en segundo lugar (27 por ciento) preocupa el clima laboral
3.8.3.1. La tica general en los negocios La esencia de cualquier sistema de buen gobierno corporativo es respetar la libertad del consejo de administracin y la direccin para dirigir la empresa, pero estableciendo el ejercicio de esta libertad dentro de un marco de referencia de responsabilidad efectiva Un buen gobierno corporativo exige:
La supervisin de la contribucin del Consejo de Administracin y actuacin de la Direccin para alcanzar el xito corporativo dentro de las metas y objetivos de la empresa. La estructura y composicin del Consejo de Administracin, su cdigo de conducta, su funcionamiento y la evaluacin del cumplimiento de sus objetivos. La delimitacin de responsabilidades, relaciones y comunicacin requerida entre el Consejo de Administracin y la Direccin. Una supervisin efectiva de la gestin de riesgos, del cumplimiento regulatorio y del marco integrado de control interno Una supervisin efectiva sobre fiabilidad de la informacin financiera, interna y externa El tono tico de la organizacin y la transparencia de su comportamiento, comunicando y protegiendo los derechos y los intereses de los accionistas y de otros interlocutores y pblico
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4. COMUNICACIN ESTRATGICA Y ESTRATEGIA PARA LA COMUNICACIN

La comunicacin estratgica es la tcnica de coordinacin de todos los recursos comunicativos externos e internos de la empresa para diferenciarnos de la competencia y lograr un lugar en la mente de los pblicos que nos interesa. La calidad ptima requiere que la organizacin no descuide al azar o la espontaneidad los mensajes que enva hacia sus distintos pblicos. Un libro milenario, El arte de la guerra vuelve a estar de moda entre los ejecutivos. El general chino Sun Tsu fue el primero en redactar un tratado sobre estrategia militar entre los siglos VI y V antes de Cristo. Ahora la estrategia sirve para todo. El arte de la Guerra es el mejor libro de estrategia de todos los tiempos. Inspir a Napolen, Maquiavelo, Mao Tse Tung y muchas ms figuras histricas. Este libro, de dos mil quinientos aos de antigedad, es uno de los ms importantes textos clsicos chinos, en el que, a pesar del tiempo transcurrido, ninguna de sus mximas ha quedado anticuada, ni hay un solo consejo que hoy no sea til.
Pero la obra del general Sun Tzu no es nicamente un libro de prctica militar, sino un tratado que ensea la estrategia suprema de aplicar con sabidura el conocimiento de la naturaleza humana en los momentos de confrontacin. No es un libro sobre la guerra; es una obra para comprender las races de un conflicto y buscar una solucin.
El ncleo de la filosofa de Sun Tzu sobre la guerra descansa en estos dos principios:
Todo el Arte de la Guerra se basa en el engao. El supremo Arte de la Guerra es someter al enemigo sin luchar.
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Hoy en da, la filosofa del arte de la guerra ha ido ms all de los lmites estrictamente militares, aplicndose a los negocios, los deportes, la diplomacia e incluso el comportamiento personal.
Las frases clave de los manuales modernos de gestin de empresas, son prcticamente citas literales de la obra de Sun Tzu. Los cinco elementos fundamentales:
Doctrina Tiempo Terreno Mando Disciplina
La doctrina produce buena armona cuando es la adecuada. El tiempo marca los diversos ciclos. El terreno implica las distancias y las caractersticas de los espacios. El mando ha de tener como cualidades: sabidura, sinceridad, benevolencia, coraje y disciplina.
La disciplina ha de ser comprendida como la organizacin del conjunto.
Los 7 Factores de similitud con la empresa:
Qu dirigente es ms sabio y capaz? Qu comandante posee el mayor talento? Qu ejrcito obtiene ventajas de la naturaleza y el terreno? En qu ejrcito se observan mejor las regulaciones y las instrucciones? Qu tropas son ms fuertes?
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Qu ejrcito tiene oficiales y tropas mejor entrenadas? Qu ejrcito administra recompensas y castigos de forma ms justa?
Es un modo de coordinar integralmente los recursos existentes para lograr una posicin de ventaja sobre el contrario Triunfan aquellos que [saben interpretar y traducir todas estas metforas]
Saben cundo luchar y cundo no Saben discernir cundo utilizar muchas o pocas tropas. Tienen tropas cuyos rangos superiores e inferiores tienen el mismo objetivo. Se enfrentan con preparativos a enemigos desprevenidos. Tienen generales competentes Pensemos en la buena imagen La fuerza es la energa acumulada o la que se percibe.
Los expertos son capaces de vencer al enemigo creando una percepcin favorable en ellos, as obtener la victoria sin necesidad de ejercer su fuerza. Pero cuidado con la tica.
La ortodoxia y la heterodoxia no son algo fijo, sino que se utilizan como un ciclo. Depende de:
Anticipacin: Se trata de nuestra reaccin presente al futuro, en trminos de que nos ocurrira si hicisemos o no ciertas cosas. l pensamiento estratgico consta de lneas de accin que prevn futuros escenarios como consecuencias de nuestras decisiones
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Decisin: Todo pensamiento estratgico se compone de una sucesin de decisiones, pero no toda decisin es estratgica. Pero cuidado! con las estrategias de los otros
4.1. DESARROLLO DE LA COMUNICACIN ESTRATGICA
La comunicacin estratgica obliga a una reflexin y a un anlisis peridico sobre la relacin de una organizacin o de una marca con sus pblicos. Define una lnea directriz de la comunicacin: Precisa qu sistemas conviene utilizar y qu peso relativo ha de tener cada uno en razn de los objetivos asignados, los pblico objetivo, las rentabilidades comparadas y las posibles sinergias. Da coherencia a la pluralidad de comunicaciones de una organizacin: La estrategia de comunicacin se convierte en el marco unitario de referencia al que se remiten todos los actores de la organizacin.
En 1981, Thomas Peters y Robert Waterman publican En bsqueda de la excelencia. Analizan ms de sesenta importantes empresas de los Estados Unidos, partiendo de la hiptesis de que su organigrama no incide en su xito empresarial.
Lograron aislar un conjunto de valores intangibles que consideraron factores determinantes de la excelencia: la identidad y la cultura organizacional. Se crea una nueva cultura que reconoce la importancia de la comunicacin estratgica en la gestin empresaria.
El prestigio y la reputacin de cualquier marca u organizacin dependen menos del esfuerzo publicitario y ms del enfoque integral que supone la comunicacin estratgica. La campaa publicitaria hoy debe subordinarse al programa integral de comunicacin estratgica. La credibilidad informativa del discurso publicitario est muy devaluada. El consumidor aprendi a desconfiar
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de la publicidad y el cliente empez a objetar el supuesto don de infalibilidad que tanto suelen pregonar algunas agencias de publicidad.
Frente a la visin inmediata de la agencia de publicidad, cuya eficacia persuasiva bsicamente repara en el impacto sobre potenciales consumidores, la comunicacin estratgica reivindica la necesidad de recuperar la confianza del mayor nmero posible de pblicos, afirmando que el valor de la accincomunicacin debe estar sustentado en la congruencia de las acciones comunicativas (Costa, 1999)
Entender la comunicacin de modo estratgico no es ponerla al servicio de nuestros clientes de manera particular, de tal forma que la misma se convierta en una efectiva herramienta, que d solucin a sus necesidades.
La comunicacin estratgica organizacional supone planificar y ejecutar:
Estrategias de posicionamiento y fortalecimiento institucional Diagnsticos de problemas de comunicacin Productos comunicativos adecuados a las caractersticas de las organizaciones La reputacin positiva suele estar asociada a cinco atributos empresariales: a. Visibilidad b. Diferenciacin c. Autenticidad d. Transparencia e. Fortaleza. En las situaciones en que una organizacin puede ser vulnerable, se debe: Identificar pblicos latentes o manifiestos que podran tomar provecho de un hecho inesperado Anticipar posibles situaciones de conflicto, escenarios y situaciones de
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riesgo Mediar y negociar con actores cuyos intereses resultan antagnicos Impulsar radicales transformaciones culturales en las reas de gestin de la comunicacin institucional
La comunicacin de las organizaciones: Debe ser accesible Debe aprovechar todos los avances de la tecnologa Debe reflejar la personalidad de la organizacin Debe servir a sus fines Debe ser una herramienta estratgica Debe ser un instrumento de gestin
4.2.
MODELOS
PARADIGMAS.
RELACIONES
PBLICAS
PUBLICITARIAS.
La moderna empresa invierte ms de dos tercios de sus presupuestos para comunicacin en acciones no publicitarias. Algunos teorizan sobre el retroceso de la publicidad tradicional y su sustitucin por una poltica de relaciones pblicas. De suyo, algunas empresas importantes de Europa (que cuidan su imagen y la asociacin a personajes relevantes del mundo del cine, el teatro o la televisin, e incluso la vida social, la poltica o las instituciones) han transformado sus actos de empresa en acontecimientos sociales. Buscan la aparicin directa en los medios, a travs de una poltica de relaciones pblicas, compensada con publicidad ms de prestigio que propiamente comercial. El caso ms representativo es la cermica espaola Porcelanosa, que cuenta, entre sus colaboradores al mismsimo prncipe Carlos de Inglaterra. Una de las muchas empresas que mantiene una mutuamente beneficiosa relacin con la casa real britnica es la firma espaola Porcelanosa, tal y
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como repetidamente se advierte en el vdeo corporativo que anualmente resume las actividades de promocin de la empresa en el mundo.
Estas relaciones se realizan a travs de la Fundacin para la Defensa de la Arquitectura en el Reino Unido, de la que el prncipe Carlos es promotor. A cambio de un donativo para esta institucin, -que se supone de elevada cuanta, en cuanto que inversin publicitaria-, el heredero de la corona britnica y su hijo mayor Guillermo participan, con los colores corporativos de Porcelanosa en un trofeo de polo. Esta competicin, celebrada en 2002, en Hampshire, en le campia inglesa, se denomin I Trofeo Porcelanosa. Incluso, la citada Fundancin ofrece (a los invitados de Porcelanosa) una cena en el histrico castillo de Windsor, utilizando el comedor de gala de las recepciones reales, con todo el boato y esplendor de los actos de estado, en el transcurso de la cual, la empresa espaola, ubicada en Vila-Real, Castelln, entrega su premio anualen el Reino Unido a otra empresa espaola1.
1 Vdeo Corporativo de Porcelanosa, edicin correspondiente al resumen del ao 2002.
En esta ocasin, el prncipe Carlos ejerci de anfitrin junto con su prometida Camila Parker, e hizo entrega del Premio Porcelanosa a la empresa espaola Construcciones Vallehermoso, de Madrid. En el vdeo corporativo de Porcelanosa se dice literalmente: El prncipe Carlos destac las excelentes relaciones que lo unen con Porcelanosa y coment la expansin de la empresa en el Reino Unido. En Espaa, ocurre algo muy parecido. La vinculacin directa de la imagen del Rey Juan Carlos a marcas comerciales, cuyos logotipos y smbolos aparecen repetidamente junto al monarca y otros miembros de su familia en determinados acontecimientos de carcter pblico; las referencias directas a sus relaciones con la Casa Real que, con frecuencia, realizan determinadas marcas de productos de lujo (por lo general, automviles y otros objetos
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exclusivos y fuera de alcance de los ciudadanos comunes), la repetida aparicin de miembros de la familia del Rey y del propio monarca en actividades de ocio o deportivas, patrocinadas por entidades mercantiles, en algunas de las cuales las personas citadas compiten con otros ciudadanos, se ha convertido en un fenmeno que, pese al discreto y privilegiado trato de que disfruta la Casa Real en Espaa por parte de los medios de comunicacin, ha comenzado a provocar las primeras reflexiones sobre la necesidad de regular mediante una norma de rango adecuado determinados aspectos que afectan a la imagen del Rey y la Familia Real, as como su relacin con marcas, patrocinadores y otras instituciones comerciales.
En este sentido, el 9 de noviembre de 2003, el diario El Mundo, tras el anuncio de la boda del Prncipe Felipe con la periodista Letizia Ortiz, en el artculo de fondo (Carta) de su director, Pedro J. Ramrez, se indicaba, a propsito de la supuesta modernizacin de la monarqua que supone la eleccin sentimental del Prncipe de Asturias2:
..con esta inflexin modernizadora ha llegado tambin el momento de que en la prxima legislatura, el Gobierno de turno remita a las Cortes, a ser posible con el consenso de la oposicin, un proyecto de Ley Orgnica de Estatuto de la Familia Real en el que se aborden cuestiones como la presencia de sus miembros en consejos de administracin, el tipo de regalos que pueden aceptar de particulares o el rgimen de patrocinio o esponsorizacin de las actividades en las que participan. Se trata de minucias, a las que pocos han prestado atencin durante el reinado tan fructfero, eficaz y acertado como el de don Juan Carlos, pero que, antes o despus conviene encarar para que en adelante nadie de llame a engao. Hasta el presente, se ha tratado de ignorar o disculpar un fenmeno ampliamente repetido que puede lesionar gravemente la propia imagen de la institucin, ya que al. hecho reseado se une la circunstancia de que la institucin privada que tiene a su cargo la promocin de la imagen del Rey,
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llamada Fundacin Institucional Espaola (FIE), est patrocinada por diversas marcas comerciales, incluso un banco portugus. Adems, la firma de telefona Amena patrocina el propio concurso escolar Qu es un Rey para 2 Diario El mundo del siglo XXI, nmero 5.086.Domingo, 9 de noviembre de 2003, pg. 3. Carta del director Pedro J. Ramrez: Hacia una monarqua ms republicana.
No deja de ser llamativo, en este sentido, que Amena haya sido denunciada por las asociaciones de los consumidores por realizar publicidad engaosa sobre sus propios productos, por medio de determinados trucos muy comunes en la presentacin de los reclamos de tan competitivo sector.
A la relacin del Rey y su familia con marcas comerciales que patrocinan los barcos en los que compiten en las regatas de verano, la utilizacin de la imagen del monarca por marcas de automviles y el patrocinio comercial de su propia figura institucional, se une al, en su momento debatido, regalo de un yate privado para sus vacaciones, por parte de un grupo de empresarios de Baleares y Catalua, justificado en la necesidad de aprovechar la imagen del rey como reclamo promocional para las islas.
La periodista Asuncin Valds, hasta hace poco jefe de prensa de la Casa Real, en las Jornadas de Comunicacin Interdepartamental de la Xunta de Galicia, celebradas en Vilalba (Lugo) el noviembre de 2003, justific las relaciones del Rey y la Casa Real con marcas comerciales en la necesidad de promocionar determinados deportes, especialmente los nuticos, indicando que la presencia del Rey en tales eventos no tiene otro fin que el indicado.
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4.2.1. POLTICAS DE IMAGEN Y COMUNICACIN Los presupuestos de esta filosofa descansa sobre los principios de
Considerar la comunicacin una herramienta estratgica Se aconseja orientar el marketing a lo que la gente demanda La imagen se basa en hacerlo bien y hacerlo saber Y la cultura dominante responde al concepto de comunicacin global. Y para tomar decisiones: Analizar la situacin Definir los problemas Marcar lmites de decisin Ensayar alternativas y evaluarlas crticamente Escoger Aplicar junto con un plan de valoracin y control
El anlisis realista parte de: Distinguir hechos de meras opiniones Distinguir los hechos relevantes Relacionar los datos y establecer sntesis La definicin de problemas Los problemas operativos permiten definir medios y objetivos para superarlos Problemas explcitos: conocemos el objetivo, pero se debe definir el medio Problemas implcitos: requieren definir el objetivo
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Recordemos que la empresa se asigna una misin:
o Fabricar un producto u ofrecer un servicio o Obtener un beneficio econmico o Crear empleo o Asumir un determinado compromiso con la sociedad o Respetar el medio ambiente o Apoyar proyectos sociales o Contribuir al desarrollo de una comarca Y contarlo de modo creble
Las empresas con esta sensibilidad presumen de su propia cultura, sobre la que se eleva su sistema de valores. La ya repetida Percelanosa se asocia a elegancia, belleza, distincin asequible. Invita a entender que colocar un determinado pavimento en el cuarto de bao nos acerca al ideal sublime de ser como esos personajes que aparecen en sus acontecimientos sociales. Veamos otros ejemplos, en los que esta filosofa se orienta tanto internamente como externamente:
Los valores de IBM (Un ejemplo)
Todos los empleados deben ser respetados y tratados con dignidad. La compaa debe orientar todos sus esfuerzos para conseguir sus metas de modo superlativo. Al cliente debe drsele el mejor servicio. Cultura e imagen Veamos el caso de El Corte Ingls
Si no lo tenemos es que lo estamos fabricando Si no queda satisfecho, le devolvemos su dinero
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La cultura de El Corte Ingls Calidad Garanta Orden Capacidad Respuesta a toda situacin Estilo del vendedor Facilidad de acceso a la mercanca Presencia social en patrocinio de todo tipo de eventos Vinculacin a actividades culturales en los propios centros
La personalidad se aprecia En la cultura En los sistemas de organizacin En la comunicacin
4.3. CULTURA Y COMUNICACIN EMPRESARIAL: EL DIRCOM
La comunicacin dentro de la empresa tiene sus propios perfiles. Las empresas norteamericanas fueron las primeras, como en tantas, cosas, junto a sus programas de expansin estudiaron cmo transferir su propia cultura de un pas a otro y adaptarse a otras culturas. Dicen, en este sentido, de broma, pero muy en serio, que la Coca Cola no sabe del mismo modo en todo el mundo.
En este sentido, la experiencia fue elaborando una serie de paradigmas sobre como articular la comunicacin interna y se establecieron tres principios bsicos: Debe transmitirse por canales rpidos y eficaces Debe facilitar la integracin y la implicacin Debe imponer un estilo de la base a la cspide y viceversa
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Descubrieron que los rumores son una de las ms graves amenazas para la eficacia de la comunicacin interna como herramienta de gestin y resolvieron atajar todo aquello que significara
Falta de motivacin o inseguridad laboral Falta de informacin Conflictos entre departamentos Rivalidades Maledicencia
Por el contrario, el verdadero lder inspira confianza, crea puentes de comunicacin, se e hace entender. Es accesible. Sabe adecuar sus mensajes a los medios. Escucha. Aplica las experiencias ajenas que son positivas. Reconoce que los otros pueden tener razn. Fija objetivos. Estimula las iniciativas. Delega y confa.
La comunicacin externa no puede concebirse como una actividad aislada en si misma. El grueso de la comunicacin de una empresa (cerca del 50 por ciento) gira en la rbita del primer nivel directivo; es decir, la estrategia de gestin general. Apenas el 15 por ciento corresponde al rea del marketing. Y menos del 7 por ciento del rea de recursos humanos
Aunque
cueste
creerlo,
la
estrategia
de
comunicacin
de
algunas
organizaciones consiste en que no trascienda la informacin El Grupo Zara tuvo una poltica de comunicacin para que nadie conociera a su presidente
El DIRCOM se ha ido aproximando cada vez ms al mximo rgano de decisin de las organizaciones. Cada organizacin precisa articular su poltica de comunicacin de un modo peculiar- La comunicacin de las instituciones no tiene por qu estar impregnada de ideologa alguna. Como nos enseaba Desantes, el elemento esencial de la informacin institucional es la verdad.
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El acrnimo DIRCOM est incorporado al moderno mundo de la empresa como un elemento esencial de la poltica de gestin. El DIRCOM es el departamento responsable de la comunicacin de la empresa. El DIRCOM debe conocer todas las tcnicas de comunicacin y estar integrado en el equipo de direccin.
El DIRCOM es aquel que en todo momento lo sabe todo sobre la empresa. Su debe hacer todo lo posible para facilitar el flujo de noticias de la empresa. Implica un considerable grado de labor educativa, pues la alta direccin debe imbuirse del convencimiento de que es conveniente mantener totalmente informados a los medios.
El DIRCOM (Director de Comunicacin) no es un gabinete de prensa ni un Relaciones Pblicas. Le compete dirigir:
Comunicacin externa e interna Comunicacin institucional Portavoz de la organizacin Branding Imagen corporativa Crisis Asesora de imagen Organizacin de actos Protocolo Cultura corporativa Poltica social e institucional Publicaciones y audiovisuales Publicidad en coordinacin con marketing Patrocinio y mecenazgo Relaciones con los medios (gabinete de prensa) Relaciones con los entornos.
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La profesionalizacin mejorar la imagen de los responsables de comunicacin. Las modernas empresas cuentan ya con un ejecutivo especializado, que, asume la Direccin de Comunicacin, se llame como se llame.
Las primeras exigencias del DIRCOM deben ser:
Profesionalidad Deontologa Comunicacin interna eficiente Credibilidad ante los pblicos Fomento de las relaciones con los entornos La solvencia La mejor relacin con los medios Conseguir el respeto de la competencia El adecuado control de los mensajes El respeto que merece el pblico La consolidacin de la imagen corporativa
4.3.1. EL MANUAL DE GESTIN DE LA COMUNICACIN
Toda la estrategia de la empresa en materia de comunicacin debe concretarse en un Manual. El documento debe dividirse en una serie de subdocumentos o programas que contengan:
A) El Plan General de Comunicacin (definido temporalmente, por lo general, para un ao) B) El Plan Estratgico de Imagen C) La estructura de la Direccin de Comunicacin D) Las Normas generales de Comunicacin E) El Mapa de pblicos y objetivos El Plan General de Comunicacin es un esquema general que dibuja los
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objetivos generales y los programas de desarrollo de comunicacin a alcanzar durante su vigencia. Es una herramienta de planificacin global, con carcter muy amplio.
Incluye una diagnosis actualizada de la situacin actual de la Imagen Corporativa de la entidad, contemplada con carcter ms general en el Plan Estratgico de Imagen Corporativa.
El Plan General de Comunicacin contrasta el grado de cumplimiento de los programas de comunicacin, la eficiencia en el funcionamiento de los canales de comunicacin interna y externa de la empresa, as como resultado de los objetivos de comunicacin de cada rea o segmento de la empresa. La comunicacin externa relaciona a la organizacin con su entorno para el cumplimiento de sus fines, Pero existen prejuicios, Desconfianza hacia los periodistas, malas experiencias, incluso indiferencia por falta de cultura empresarial y tensiones.
Insistimos en que, en nuestro tiempo, es imposible valorar la eficiencia de un directivo de empresa que no crea en el valor de la comunicacin. Tiene que estar convencido para convencer; tiene que tener voluntad de informar y ser transparente y no mentir. Pero, aunque todo el mundo comunica, solamente los profesionales deben hacerlo de modo sistematizado. Pero tambin, en la empresa.
En toda organizacin:
Todo el mundo debe ser consciente de que comunica Cada escaln ejecutivo debe conocer su papel y sus mbitos de competencia
Pero solo el DIRCOM es la voz oficial de la empresa u organizacin. Est al servicio de la poltica de imagen. Su funcin es informar con deontologa.
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En el mbito de la comunicacin de empresa es muy importante la comunicacin directa. Veamos algunos elementos tiles
La rueda de prensa es iniciativa propia con carcter pblico. Cuando el tema es especialmente embarazoso, hay que tener respuestas a las preguntas ms incmodas. Es indispensable, en la conferencia de prensa, dosificar el tiempo. Debe prepararse concienzudamente y, en consecuencia, facilitar un dossier de acompaamiento previo, con la documentacin bsica de los temas a tratar. Desde el punto de vista de la estrategia de la empresa, siempre es mejor que quede algo por decir. La entrevista personal siempre genera confianza. Es bastante usual que, para la entrevista personal, se requiere un cuestionario previo. Los periodistas lo detestan. Cuando no se requiere, la empresa demuestra que nada tiene que ocultar.
La comunicacin financiera de empresa. Responde a:
Su estrategia global. La propia exteriorizacin de su imagen corporativa. La necesidad del trfico mercantil. La circunstancia de que cotice o no en bolsa.
Todas las empresas que cotizan en bolsa, tienen que facilitar peridicamente cierta informacin relativa a su situacin financiera y esas informaciones estn sometidas al. control de la Comisin Nacional del Mercado de Valores u organismo equivalente Los datos que tienen que hacer pblicos son:
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1. Cuentas anuales, balances y resultados, con carcter trimestral y semestral. 2. Resumen de actividades. 3. Momento del negocio. 4. Resultado bruto antes del impuesto.
Nuevos mbitos de la comunicacin corporativa:
El de la nueva sociedad del conocimiento que demanda saberlo todo. El de la comunicacin aplicada como nueva herramienta estratgica de la empresa. Los nuevos paradigmas empresariales, como la creciente demanda y compromiso de Responsabilidad Social Corporativa. El nuevo concepto de periodismo de fuente es un periodismo especializado que se caracteriza por el rigor y la documentacin contrastada de los contenidos, utilizando la voluntad de comunicar de las organizaciones y las empresas. Los periodistas especializados y las fuentes corporativas deben aunar sus esfuerzos para ofrecer el mejor material a los ciudadanos, sujetos del Derecho a recibir buena informacin La comunicacin aplicada consiste en la utilizacin de todos los recursos de la tecnologa de la informacin a la finalidad estratgica de la comunicacin de las empresas y las instituciones
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4.4. LA COMUNICACIN Y LA GESTIN DE RECURSOS HUMANOS
El capital humano es el mayor activo con que cuenta una organizacin moderna, sea una empresa o una institucin que, presten un servicio. Para responder a los desafos que plantea un entorno tan complejo como variable, y para alcanzar los objetivos de competitividad y mejora de la produccin, las organizaciones han de movilizar a sus recursos humanos renovando las tcnicas de direccin y de gestin.
La comunicacin es una de las principales herramientas al servicio de este proceso de renovacin que demuestra que la comunicacin interna cumple una doble finalidad:
1. Cohesiona a la organizacin alrededor del proyecto a realizar 2. Moviliza, motiva y compromete al capital humano en el proceso de prestar un servicio a la comunidad.
Dentro de las organizaciones, la comunicacin es una herramienta de cohesin e integracin de todos sus elementos en el proyecto comn. No se trata nicamente de introducir cambios semnticos y denominar a los obreros o trabajadores, como colaboradores; tampoco consiste en una poltica de gestos (derribar barreras entre los despachos, uso por todos del mismo estacionamiento, sin distinciones. Se tata de realmente de escuchar, procesar y valorar los mensajes que emiten los otros. As como la creacin de un espritu de equipo genera actitudes cooperativas, es igualmente cierto que una comunicacin organizada eleva los rendimientos y mejora la gestin de los conflictos de trabajo.
La calidad total empieza a ser total cuando, realmente, no se refiere unicamente a ofrecer los mejores servicios o productos posibles, sino cuando
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en orden a conseguirlo- todos los elementos del proyecto empresa o institucin reciben la informacin que necesitan para participar plenamente, en su nivel, en todo el proceso.
La empresa moderna, adems de ser una realidad econmica es una realidad pblica y una realidad humana. Es una "organizacin" comunicante. Es por ello que todos sus actores deben interactuar en forma permanente.
La experiencia nos ensea que las empresas que antes introdujeron sistemas eficientes de comunicacin interna obtuvieron enseguida la respuesta que esperaban y que contribuy a la mejora general del sistema. La cultura de una empresa acta en doble sentido en la comunicacin y en la organizacin. La comunicacin interna, es la interrelacin permanente y sistemtica entre todos y cada uno de los cuadros de la empresa y que constituye una herramienta fundamental en la moderna gestin empresarial.
El xito de un "Proyecto de Empresa", pasa en la actualidad por la comunicacin "efectiva" de todos aquellos que de una forma u otra estn implicados en l. Para que la comunicacin interna "funcione" debe ser coherente e igual para todos los estamentos.
4.4.1. CONTENIDOS DE LA COMUNICACIN:
Metas, planes y orientaciones que persigue la organizacin Actividades que la misma lleva a cabo Situacin de temas controvertidos, delicados o de contenido negativo, tales como: despidos, cese temporales, traslados etc. (buscando siempre el canal adecuado y menos traumtico) Estmulo de flujo regular de comunicacin descendente, ascendente y horizontal
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Garanta de que todos los recursos humanos tengan la oportunidad de discutir peridicamente su actuacin con sus superiores Convocatoria a reuniones informativas, formativas y de recogida de datos, estimulando la participacin activa en las mismas Informacin peridica a todos los agentes acerca de la evolucin del logro de los objetivos.
Con una poltica de comunicacin (interna y externa) ambiciosa es como la organizacin dar signos de claridad transparencia y confianza volvindose creble.
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4.5. NECESIDAD LA COMUNICACIN INTERNA
La comunicacin "es el intercambio que se da entre dos o ms interlocutores", uno enva el mensaje (emisor), y el otro lo recibe (receptor). La respuesta o feedback, es la vuelta de la comunicacin decodificada. En el caso en que sta no est bien organizada, si no funciona, podemos decir que slo se ha producido "informacin". La comunicacin interna, es la interrelacin
permanente y sistemtica entre todos y cada uno de los cuadros de la empresa o institucin y que constituye una herramienta fundamental en la moderna gestin, ya que, el xito pasa en la actualidad por la comunicacin "efectiva" de todos aquellos que de una forma u otra estn implicados en l proyecto.
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Para que la comunicacin interna funcione debe ser coherente e igual para todos los estamentos. Es por ello que as como todas las instituciones cuentan con diferentes polticas y estrategias, es preciso que cuente con una poltica de comunicacin que demuestre a sus trabajadores sin distincin de rangos, el decidido propsito de "Comunicar".
Una poltica de comunicacin bien proporciona pautas e indica cunto se habr de comunicar y quin ser el encargado de hacerlo.
4.6. LA CULTURA Y LA COMUNICACIN EN LAS ORGANIZACIONES.
La empresa no puede ser solamente el taller que genera beneficios. Se le exigen compromisos. Lo que sostiene la dinmica social dentro de una organizacin es el equilibrio dado por los sistemas de valores, creencias y sentimientos compartidos que constituyen la cultura propia de una organizacin.
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Aseguran lazos de solidaridad y solidez a la organizacin para el cumplimiento de sus fines.
La dimensin comunicativa, dentro de una organizacin, constituye una compleja red de interacciones entre la diversidad de las lgicas que operan en los individuos que la integran. Es por esto que es considerada una dimensin estratgica. La cultura de la empresa es una manifestacin de su identidad. La cultura de una organizacin corresponde a los valores fundamentales que estn relacionados con su historia, sus fundadores o las personalidades destacadas que pasaron por ella y sus profesionales.
La comunicacin profesional puede ganar en eficacia gracias a la existencia de un contexto cultural comn entre los distintos actores. Y descansa sobre el conocimiento comn de la empresa resultado de una poltica de informacin, una visin clara de los problemas a resolver., un saber comn en cuanto a los mtodos de trabajo y con el uso siempre del mismo lenguaje. Adems, las organizaciones deben realizar test y comprobaciones peridicas sobre la eficacia de los mensajes internos.
4.7. PLANES DE COMUNICACIN DE LAS ORGANIZACIONES
Estamos ante el elemento esencial para todo el proceso, tanto en lo que se refiere tanto a la comunicacin interna como externa. Recientemente se ha completado con las llamadas redes de intracomunicacin, que recurren a aplicaciones tecnolgicas para, fundamentalmente, realizar el proceso comunicativo ms rpidamente, reduciendo al. mximo la probabilidad de generar mensajes contradictorios (ruido comunicativo).
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Han de ser definidos:
Objetivos de comunicacin ms adecuados para transformar la imagen actual de la empresa en la imagen ideal para cada uno de los pblicos. Estrategia de medios y de mensajes que mejor se adapten a la consecucin de los objetivos previamente definidos. Calendario de actuacin y la evaluacin de los costes de las acciones propuestas, as como un instrumento de control para realizar un seguimiento de plan.
Se disean dos tipos de actuaciones:
Relaciones Pblicas, unas, con carcter general Otras especficas de Relaciones con los medios
Entre los principales instrumentos que integra un plan de comunicacin para mantener la imagen de una compaa, se encuentran las relaciones pblicas y las campaas de comunicacin. A travs de las relaciones pblicas la empresa busca un posicionamiento en el terreno de la imagen, persiguiendo siempre la mxima aceptacin social.
Las funciones ms importantes a desarrollar por las relaciones pblicas son:
Apoyar y reforzar la labor de los departamentos de ventas y mrketing. Preparar y supervisar las acciones puntuales de promocin y mrketing de los productos o servicios que representa. Mantener un clima permanentemente favorable hacia los productos o servicios que representa, mediante el contacto constante con clientes, proveedores, agentes sociales...
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Establecer un buen clima laboral y conseguir en los empleados el espritu e imagen que la empresa pretende en el exterior. Conseguir que ningn problema altere o perjudique la imagen de la empresa en el mbito social.
Las funciones ms importantes de las relaciones con los medios de comunicacin se podran resumir en las siguientes:
1. Seleccin y elaboracin de la informacin que produce la empresa, filtrada y transmitida a los medios de comunicacin y, ocasionalmente, a otras instituciones. 2. Recepcin y anlisis de toda la informacin producida por los medios de comunicacin y dems instituciones. 3. Filtracin y resumen de toda la informacin anterior para facilitarla a las reas de direccin de la empresa y cubrir sus necesidades de informacin con respecto a los intereses empresariales. 4. Intermediacin constante entre la empresa y los medios de comunicacin, facilitando la informacin puntual que el evento requiera y coordinando las posibles entrevistas, reportajes... relacionados con la empresa. 5. Control constante del clima de opinin que existe sobre la empresa como de los problemas que pueden trascender los medios.
Los Planes de Comunicacin se conciben para definir los criterios bsicos de comunicacin (interna, externa y marketing) durante un periodo largo de tiempo.
Desde el punto de vista de la comunicacin externa, entre los objetivos generales de comunicacin se prioriza:
El incremento del conocimiento de los pblicos entorno a la empresa, la empresa, institucin o entidad.
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Adems del conocimiento, que la imagen sea la adecuada al inters y realidad de la institucin. Posicionarse en un lugar liderazgo en el ramo o sector de la empresa de que se trate. Consolidad la adecuada reputacin ante las audiencias selectivas. Con la comunicacin interna se pretende: Alcanzar los objetivos de la poltica de personal, en colaboracin con el departamento de recursos humanos. Mejora de las condiciones de trabajo y del sistema de produccin y organizacin. Mejora de la calidad final del producto o servicio
La comunicacin estratgica institucional tiene como metas:
1.-Adquirir un grado de presencia en los medios y configurar un espacio estable y definido en los canales de comunicacin conforme a un plan previo.
2.-Adquirir la reputacin necesaria que permita, en su caso, afrontar situaciones de crisis conforme a unos protocolos previos y superarlas con el menor dao posible, y generando al final del proceso sensacin de confianza.
3. Consolidad el prestigio y solvencia de la empresa/institucin y facilitar el alcanza de todos sus objetivos estratgicos.
La publicidad puede ser: A) Una herramienta al servicio del marketing B) Una accin comunicativa de prestigio (patrocinio) C) Una herramienta de imagen (mecenazgo) Los sistemas de auditora permiten un seguimiento crtico, realizado por profesionales externos, de todas las acciones y medidas del plan.
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Elementos del plan de comunicacin:
1.-Definicin del objetivo general 2.-Definicin de la poltica general de comunicacin 3.-Reconocimiento de la situacin de partida 4.-Definicin de las acciones a emprender. 5.-Identificacin de los medios necesarios para desarrollarlas. 6.-Elaboracin de objetivos y programas sectoriales. Estrategias. 7.-Determinar las secuencias de actuacin 8. Redactar un plan de crisis. 9. Disear los mecanismos de control y verificacin
Parmetros de auditora: 1.- Cumplimiento de objetivos. 2.- Grado de conocimiento personal. 3.- Valoracin de la institucin. 4.- Valoracin del gestor o gestores. 5.- Grado de satisfaccin de los participantes en el proceso de comunicacin (comunicacin interna). 6.- Batera de soluciones posibles a cada problema. Para que la comunicacin cumpla su funcin y la planificacin pueda ser ejecutada, es necesario que la direccin apruebe y asuma una poltica de comunicacin y se comprometa a respetarla y respaldarla. El Gabinete de Comunicacin plasmar las directrices polticas y de gestin y decidir qu recursos emplea para ejecutarlas. Incluso en empresas de relieve, se acusa falta de documentacin, archivos de prensa y una red interna de comunicacin eficiente. Adems de graves problemas internos, con frecuencia se advierten filtraciones imprudente intempestivas al exterior o malas relaciones con los medios. Otras disfunciones son malas relaciones entre los ejecutivos o solapamiento de funciones.
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La estrategia general de comunicacin debe subdividirse en tramos cortos y tratarlos como unidades independientes. Para cada segmento, se definir un objetivo especfico, se elegir una o varias tcticas a utilizar. Con la estructura bsica del plan se identificarn los medios necesarios humanos y materiales para ejecutar las acciones previstas.
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4.8.
APLICACIONES
DE
LAS
NUEVAS
TECNOLOGAS
EN
LA
COMUNICACIN CORPORATIVA.
Es evidente que Internet y sus recursos han venido a revolucionar, como en su da lo hicieron otros soportes y medios, todo el sistema de la comunicacin humana. La comunicacin corporativa de institucional, tambin. El mayor cambio cualitativo y cuantitativo es que, cualquier persona que tenga acceso a un ordenador, se convierte automticamente en un emisor de informacin, en un buscador y un receptor de todos los mensajes accesibles que circulan por a red.
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El proceso de adaptacin de las empresas a este medio ha sido rapidsimo. No se concibe cualquier institucin o entidad que no disponga de su web. Ahora bien, los contenidos y su utilidad, es ya otra cuestin. Los estudios realizados a respecto, rebelan que en todo el mundo, los periodistas consideran Internet como imprescidible para su trabajo. Lo cual llama la atencin especialmente a quienes practicamos este oficio
Cuando Internet no se haba inventado. Tambin entonces buscbamos la informacin y nos documentbamos, si cabe con mayor rigor que en este tiempo. Por Intener circula mucha informacin til y tambin mucha basura, mucha mercanca averiada. Conviene tener cuidado con esa prctica comn de recortar y pega.
Entre las herramientas corporativas que nos ofrece Internet, destacan tres: las web corporativas, las blogs corporativas y las salas de prensa virtuales. La utilidad de estos medios se puso especialmente de manifiesto a raz de la desaparicin fsica de las sedes de algunas empresas, como consecuencia del atentado terrorista del 11 de septiembre de 2002. Directivos, empresas, familiares, empleados y autoridades, conectaron entre si por este medio y los recursos accesibles que la terrible accin del terrorismo inslamista no pudo destruir.
Es curioso constatar que este hecho supuso un cambio cuantitativo de enorme relevancia en este sentido- La web de empresa es un espacio comunicativo de alcance que se pone a disposicin de clientes, accionistas, proveedores, entornos y periodistas; pero su finalidad corporativa no es solamente de imagen, sino marcadamente comercial y publicitaria.
Ahora bien, dentro de este marco general, las compaas suelen incluir un reservado especial, la sala de prensa virtual, donde incluyen las informaciones
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corporativas para que sean recogidas por los periodistas. Estas secciones tienen un defecto: en muchos casos estn pensada como prolongaciones de la poltica general de marketing, por lo que los contenidos tienen mucho ms de publicitarios que de propiamente informativos, de modo que su
aprovechamiento por los periodistas suele ser escaso, cuando no nulo. Los informadores siguen buscando o solicitando informacin directa por otros cauces, ms tradicionales.
Una buena sala de prensa virtual, a nuestro entender, debera ofrecer estos contenidos:
Historia, objetivos y datos generales de la empresa o sociedad Memoria y balance del ao anterior Comunicados de prensa emitidos, ordenados por contenidos y por fechas. Datos de staff y modos de conectar con los directivos (correos electrnicos y telfono) Publicidad histrica Enlaces Patrocinio y/o mecenzgo Fotografas y material grfico. Elementos de su cultura corporativa Calendario de actividades Efemrides Dispositivo de conexin directa on-line.
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4.8.1. NOTAS DE PRENSA Y CORREOS DIGITALES
Uno de los problemas derivados del envo de nota de prensa por medio del correo electrnico es la saturacin de este medio. No siempre se tiene la certeza de que el e-mail haya sido ledo y menos de que vaya a ser recogido.
Todos quienes tenemos experiencia, de uno y otro lado, ya como periodistas, ora como responsables de comunicacin de una empresa, sabemos que cuando envas o recibes un correo que contiene una nota de prensa, llamas o eres llamado, para confirmar que ha sido recibido y, en su caso, su contenido va a ser publicado o recogido.
En el mbito de la comunicacin de empresa, un periodista recibe una enorme cantidad de correo corporativo cada da, sin contar la informacin que llega por otras vas y la que busca directamente. Nada odia tanto un informador que se precie como quedar reducido a un mero recogedor de comunicados.
Las reas de marketing y publicidad de las compaas son, sin duda, las que, pro ahora, estn logrando el mejor aprovechamiento de las posibilidades de Internet, habiendo creado y desarrollado infinidad de recursos para sus fines.
4.8.1.1. VARIEDADES DE PUBLICIDAD EN INTERNET
En Internet podemos encontrarnos: 1. Videobanner o anuncio animado. Anuncio estndar de TV introducido en la pgina 2. Flashes o relmpagos. Fotos activadas 3. Entretenedores e Interstials: Dibujos que aparecen mientras se descarga la pgina
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4. Ventanas Pop-up o desplegables 5. Objetos voladores o Floating Flyers: flotan o vualan al abrir la pgina 6. Salvapantallas: se descargan y llenan la pantalla 7. Barras superiores o superstitial Con repetida frecuencia, esta insistente publicidad es una molestia para el periodista que busca informacin de una empresa en Internet. La forma ms frecuente de publicidad es el banner. La palabra es un anglicismo que se utiliza para denominar a las imgenes rectangulares que usualmente aparecen al comienzo de muchas pginas web, en la parte superior central o derecha, y que sirven para realizar publicidad de otras empresas: Suelen ser imgenes animadas sencillas, con frases que llaman la atencin. Tratan de captar el inters del navegante para que pulse sobre el anuncio y vaya a la web del anunciante. Su finalidad es dar publicidad, bien a secciones concretas del mismo portal en el que aparece, o bien a otras web. Normalmente es un servicio de pago (similar a la colocacin de carteles publicitarios, pero en este caso en Internet), con el que se consigue obtener beneficio de las visitas a un sitio web. Cada vez son ms los nuevos anuncios que aparecen en ls navegadores, emails, dispositivos inhalmbricos y reproductores multimedia. Y a ellos hay que sumarles los que permanecen dentro del navegador, pero aparecen en ventanas superpuestas. Si bien hay varias categoras, los tres tipos de avisos ms comunes son los "pop-up" (vntanas que aparecen en la parte superior del navegador), los "intersticiales" (pginas web que bajan cuando el usuario pasa de una pgina a otra) y los "supersticiales", un intersticial que baja de una manera menos invasora.
El objetivo de todos estos anuncios es capturar la atencin del usuario de una manera ms efectiva que los tpicos banners. Si bien muchos sitios utilizaron durante mucho tiempo ventanas pop-up para promover sus propios servicios, empezaron a utilizarlas para avisos publicitarios. Microsoft Network, por
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ejemplo, que utiliz mucho las pop-ups para encuestas y promociones, ahora las est probando con los anunciantes.
La razn que los lleva a probar nuevas alternativas publicitarias es que los usuarios, por lo general, odian que los avisos interrumpan su navegacin en Internet. Pero tanto los pop-ups como los intersticiales aparecen en una pantalla sin advertencia previa y, segn el tamao del archivo del aviso y la velocidad de conexin de la computadora, pueden provocarle al usuario una demora de 30 segundos o ms mientras baja el anuncio y se activa la animacin.
4.8.1.1.1. LOS CIBERSPOTS
Los publicitarios no paran de desarrollar nuevos formatos para Intenet. En nuestros das se desarrolla con imparable fuerza el ciebrspots, que son una especie de anuncios en formato televisivo, pero para Internet. Duran apenas 30 segundos y pueden ser emitidos por e-mail con tecnologa de lectura flash. La expansin de esta frmula es espectacular. Forma parte ya de los recursos de todas las grandes campaas de los anunciantes de mayor volumen de inversin. La industria automovilstica le tiene especial apego.
Estos formatos permiten todo tipo de usos perversos. Son muy peligrosos para las empresas. La experiencia de colgar en la red todo tipo de imgenes, especialmente truculentas; las posibilidades de manipulacin que ofrece la tecnologa, y el efecto contagio que supone cualquier novedad escabrosa, que pasa de un site a otro y de reproduce geomtricamente, son riesgos permanentes. Cualquier empresa o directivo est expuesto a alguna de estas frmulas de manipulacin en su vida profesional o personal, como ya ha ocurrido en los Estados Unidos.
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4.9. HERRAMIENTAS ELECTRNICAS PARA LAS CRISIS Aunque este asunto se trata con ms detalle en captulo posterior, cabe decir que as empresas modernas han hallado en Internet un medio de gran efecto en las situaciones de crisis.
Se denominan Dark Sites o Web durmientes o apagadas a las web de reserva o resguardo que las compaas tienen preparadas para activar en situaciones de crisis. Son una especie de ejrcito de reserva comunicativo para ser utilizado en estas excepcionales ocasiones. En algunos casos, previa auditora de riesgos, se dispone de diversos formatos y respuestas, segn la naturaleza de la crisis. Suelen ser web restrigidas, solamente accesibles a los periodistas que dispongan de las adecuadas claves de acceso. En otros casos, son lugares a travs de los cuales una empresa en crisis mantiene contacto con sus clientes, a quienes se brinda este modo restringido, por ejemplo, de tratar sobre sus reclamaciones.

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INSTITUCIONES EN LA COMUNICACIN INSTITUCIONAL

1.1. LA IDENTIDAD PROPIA

1.2 LA IMAGEN VISUAL

1.3. LA DEFINICIN DE SU PERSONALIDAD

2. Normas: Modos obligatorios de hacer, de ser o pensar, orgnicamente definidas.

5. Tabes: Prohibiciones absolutas.

6. Sociolecto o sociolenguaje. Es la jerga de la empresa, la actividad o la organizacin.

1. 4. RESISTENCIA A LA CULTURA DE LAS ORGANIZACIONES

Algunas organizaciones sensibles a la importancia de la comunicacin externa,

1.5. LA NECESIDAD DE LA CULTURA CORPORATIVA

1.5.1. La expresividad de lo cotidiano

1. 6. IMAGEN E IDENTIDAD CORPORATIVAS

a) La identidad es aquello que la organizacin quiere ser y manifiesta.

1.6.1. Los elementos visuales de la identidad. Logotipos, Smbolos, Emblemas y lemas.

Los nombres pueden ser descriptivos, simblicos, toponmicos, patronmicos,

1.7. LA REALIDAD INSTITUCIONAL

1.7.1. El comportamiento corporativo

Por lo general se estructura de este modo:

Concepto de identidad y descripcin detallada de los diversos elementos de la identidad visual.

Normas de aplicacin sobre vehculos y utillaje

Normas de aplicacin sobre ropas del personal, uniformes, etc.

Normas de aplicaciones la publicidad en general Publicidad promocional y obsequios institucionales.

Conceptos culturales de la institucin y pautas generales

El lenguaje verbal. Tono y estilo.

Comunicacin Telefnica. Trato directo. Comunicacin interior.

Actitudes y ademanes personales. Atencin al ciudadano/cliente Reclamaciones, incidencias

Otras pautas de estilo. Atuendo y uniformes.

Otras normas y pautas.

2. LA IMAGEN COMO VALOR ESTRATGICO

2.1. LA IMAGEN CORPORATIVA COMO VALOR DIFERENCIAL DE LA ORGANIZACIN

Factores que presionan sobre la necesidad de Imagen Corporativa:

2.2. LA EMPRESA COMO SUJETO SOCIAL.

2.3. LAS CUALIDADES DE LA EMPRESA ANTE EL PBLICO

La Imagen Corporativa permite:

2.4. EL PLAN ESTRATGICO DE IMAGEN

Identificacin Diferenciacin Referencia Preferencia

Los tres consejos generales de Capriotti:

2.5. PATROCINIO Y MECENAZGO.

El patrocinio pretende satisfacer un doble objetivo

Rendimiento comercial Imagen.

La gestin del patrocinio debe regirse de acuerdo a cuatro principios bsicos:

Pero a su vez existen otros objetivos secundarios:

3. LA REPUTACIN CORPORATIVA. DIFERENCIAS ENTRE IMAGEN Y REPUTACIN.

3.1. ETAPAS DE LA GESTIN DE LA REPUTACIN CORPORATIVA

Estratgicamente, la gestin de la reputacin se desarrollara en cuatro etapas.

Por su parte, Norberto Mnguez afirma:

Mnguez desglosa la Reputacin Corporativa en cinco componentes:

Los aspectos que conforman la reputacin social son los siguientes:

Falta de tica y conducta comercial dudosa crean mala reputacin:

deber de la empresa responsable es revertir en la sociedad parte de sus beneficios

Y en segundo lugar (27 por ciento) preocupa el clima laboral.

3.4. EFECTOS Y VALORES DE LA COMUNICACIN CORPORATIVA

La reputacin corporativa est ntimamente ligada al comportamiento corporativo y es consecuencia de l.

El autor citado diferencia de este modo imagen y reputacin

Ahora, cuando hablamos de marca

3.5. VENTAJAS DE UNA BUENA REPUTACIN

b) Es tambin un importante factor de fidelizacin (fidelidad) emocional de los clientes

3.6. MTODO DE EVALUACIN LA REPUTACIN. EL SISTEMA MERCO

Mapa de los Criterios del Modelo europeo

Pero existen otros valores:

El Foro de Reputacin Corporativa basa su necesidad en estos hechos, circunstancias y fenmenos:

3.8.1. Marco europeo