2008

TOYOTISMO

Participantes: Lic. Mara Camargo, Lic. Carlos A. Garcia Ing. Jos Daniel Lpez.

El Toyotismo. Surgimiento y actualidad del modelo Toyotista

Mara D. Camargo Torrealba maria.camargot@hotmail.com Carlos A.Garcia Garcia43carlos@yahoo.es Jos Daniel Lpez joche_04@hotmail.com

Resumen: En la posguerra, la adaptacin del Taylorismo estadounidense, a las particularidades culturales de las empresas japonesas, dio origen a un sistema distinto conocido como Toyotismo. Este prstamo cultural que increment la productividad japonesa, se regres a Norteamrica ya transformado. La adaptacin del Sistema Japons a la cultura laboral norteamericana ha generado un Sistema Hbrido que combina en forma variable y diversa rasgos de ambas culturas productivas. Aunque en ambos casos, se trata de la produccin de mercancas destinadas a competir en mercado, su adaptacin a las distintas particularidades culturales locales, ha variado la eficacia productiva del sistema. Para comprender al Toyotismo, debe incorporarse la cultura laboral, el tercer factor que se correlaciona con los dos anteriores durante la produccin. La productividad depende del ptimo encuentro entre la tecnologa, las relaciones sociales y la cultura, dentro de un Sistema Socio-Cultural y Tecnolgico. Palabras claves: Sistema, socio cultural, tecnolgico

The Toyota. Rise and current model Toyota.

Abstract In the postwar period, the adaptation of the American Taylorismo, to the cultural particularitities of the Japanese companies, gave origin to a known different system like Toyotismo. This cultural loan that increased the Japanese productivity, was returned already to transformed North America. The adaptation of the Japanese System to the North American labor culture has generated a System Hybrid that combines in variable and diverse form characteristics of both productive cultures. Although in both cases, one is the production of merchandise destined to compete in market, its adaptation to the

different local cultural particularitities, has varied the productive effectiveness of the system. This aspect was not contemplated by Trist when it discovered that social technology and relations interacted in the productive system, because their studies turned around the European experience. In order to include/understand to the Toyotismo, the labor culture must be gotten up, the third factor that is correlated both with previous during the production. The productivity depends on the optimal encounter between the social technology, relations and the culture, within a Sociocultural and Technological System. Key words: System, cultural, technological partner. Introduccin La implementacin de tcnicas japonesas de organizacin del trabajo en las empresas terminales automotrices se extiende en Argentina desde principios de los aos 90. En algunas firmas, especialmente aquellas que ya estaban radicadas en el pas, fueron implementndose alternada y paulatinamente solo algunos aspectos derivados de dichas tcnicas. Por una parte, la instrumentacin de las mismas se vio confrontada con la inexperiencia de los cuadros directivos y tcnicos de las empresas, en cargados de su puesta en marcha, con la resistencia cultural de los colectivos de trabajo existente y con la accin sindical para contrarrestar los efectos en las relaciones de trabajo. Por otra parte, la inestabilidad del capital, que se manifest, durante toda la ltima dcada del siglo XX, en un proceso dinmico de transferencias y fusiones, incidi en la indeterminacin de los lineamientos organizacionales emanados desde las distintas casas matrices y, por lo tanto desde los cuadros directivos que se sucedan al frente de las plantas nacionales. En muchas ocasiones, el discurso empresario y su contraste con la realidad en las propias firmas reflejaba el desconocimiento de la verdadera esencia del proceso originalmente diseado en el seno de la produccin japonesa. Por el contrario, la insercin directa del capital japons en el sector automotriz Argentino, a travs de Toyota, signific el intento ms serio por desarrollar con fidelidad las tcnicas organizativas del proceso productivo propias del modelo. Los directivos de esta nueva empresa gestionaron, antes de su instalacin, un modelo particular de relaciones laborales, seleccionaron la mano de obra y la amoldaron a sus necesidades y, fundamentalmente, introdujeron una cultura distintiva de trabajo a partir de la concientizacin de los trabajadores en funcin

de la imbricacin de cada uno de los elementos del modelo productivo. Se gener entonces una relacin de particulares caractersticas frente al sindicato que representara en adelante a los trabajadores en esa terminal. Ambas partes debieron amoldar aspectos derivados de su propia cultura, pero en ese camino se pusieron de manifiesto contradicciones que afectan principalmente a la estructura gremial, pero que no dejan de incidir en el resultado final del proceso productivo. Adems, en ese contexto, la representacin sindical en la planta aparece mediada en forma permanente por este juego entre la empresa y la organizacin gremial. 1.- Surgimiento y actualidad del modelo Toyotista. El Toyotismo, supuesto mtodo progresista de produccin, es en realidad un desarrollo empresario que comienza en Japn con despidos masivos, represin y destruccin de sindicatos. El surgimiento de esta forma de produccin no slo responde a una bsqueda empresaria de mayores ganancias y productividad, sino tambin al intento de debilitar y someter a los trabajadores. Se busc, y logr, destruir un sindicalismo organizado y combativo. La derrota del sindicato en la Toyota, en 1950, con miles de despidos fue la primera derrota del sindicalismo combativo en Japn. En 1952 y 1953 se producen nuevas derrotas, que incluyen lock-out empresario (Nissan), y represin. Luego de la desestructuracin del sindicalismo, las empresas crearon lo que hoy constituye uno de los rasgos principales del movimiento obrero japons: los sindicatos por empresa (tal vez sera ms correcto decir sindicato de la empresa). Incluso la Toyota disuelve el sindicato que la misma empresa haba creado y lo sustituye por uno nuevo por la "la falta de colaboracin del anterior". La campaa del nuevo sindicato se hizo a travs del lema "proteger nuestra empresa para defender la vida." (Es llamativo que autores como Coriat comenten parte de estos hechos, para despus hablar de los rasgos cooperativos y democrticos del modelo japons). Es as que a travs de la represin y mediante diversas vas de cooptacin (como mecanismos formales de partipacin, una aparente estabilidad laboral, prestamos para la vivienda, etc. ) que utilizan las empresa, se constituye un sindicalismo totalmente subordinado a la empresa, que se limita a discutir

pequeos ajustes en los marcos de las condiciones y objetivos impuestos por la empresa. Incluso este tipo de sindicato existe prcticamente slo en el caso de las grandes empresas, ya que a medida que desciende el tamao de la planta es menor el grado de sindicalizacin. Es a partir de esas derrotas, y la consiguiente imposicin del modelo de produccin toyotista (que es descripto en los artculos que conforman esta recopilacin), que la industria japonesa logra una alta produccin por obrero en relacin a los promedios internacionales. A esta mayor produccin por obrero, se le une un fuerte supervit de la balanza comercial de productos manufacturados. Esta situacin explica en parte los altos salarios de un segmento de los trabajadores japoneses. Pero esa situacin es impensable para todos los pases al mismo tiempo (ni siquiera es posible para todos los pases industrializados a la vez), ya que no existira demanda que lo posibilite. El predominio japons en algunos segmentos del mercado mundial es un nuevo captulo de la lucha entre capitales, donde los ms poderosos subordinan o directamente destruyen a los dems con la consiguiente secuela de desocupacin, cierre de empresas, empobrecimiento de ciudades enteras, entre otros. Los altos niveles salariales en Japn se explican adems por las ganancias provenientes de las plantas de empresas locales ubicadas en otros pases, es decir es un bienestar basado en la explotacin de otros trabajadores. Ahora bien, a partir de la creciente competencia de empresas de otras nacionalidades, y frente al alto costo relativo de la mano de obra, y a la falta de trabajadores debido al trabajo alienante en las plantas , las empresas han tomado dos caminos: automatizar an ms sus plantas (como la planta Nissan de Kiushu, o la Mazda en Hofu), o transferir sus plantas al exterior (como Sony o Toyota). En la actualidad se puede ver que las empresas estn trasladando sus plantas a Malasia, Singapur, etc. y en este momento Japn esta adquiriendo electrodomsticos producidos por empresas japonesas radicadas en el exterior. Las empresas utilizan el mismo argumento que aqu: los menores costos salariales y la flexibilidad para el uso de la mano de obra que hay en esos

pases. Buscan la competencia entre trabajadores, a travs del chantaje y la amenaza de cerrar la planta y transferirla a otra regin, donde los costos seran ms bajos y los trabajadores ms "colaboradores". En 1993 el Ministerio de Trabajo de Japn inform que el 60% de las empresas haba iniciado una reduccin de personal va despidos, retiros adelantados y cese de contratos, limitndose tambin las horas extras. Adems estn teniendo lugar reducciones salariales y recortes en los beneficios. Frente a esta realidad incluso los sindicatos ms subordinados a la patronal empiezan a pedir que no se reduzcan puestos de trabajo. Es decir, que si bien parte de los trabajadores japoneses estn mejor econmicamente que en nuestro pas (ya veremos a qu costo), tambin estn amenazados por la flexibilidad y la reestructuracin, y estn perdiendo derechos y conquistas. 2.- Las condiciones de trabajo en Japn. En primer lugar se debe realizar una distincin que es ignorada o ubicada en un segundo plano en los estudios: existen en Japn al menos dos mundos laborales claramente diferenciados. Uno se corresponde con el personal estable de las grandes empresas vinculadas a la exportacin, que abarca cerca de un 30% de la mano de obra. Este sector es el que cuenta con los supuestos privilegios del empleo vitalicio y la carrera dentro de la empresa, que son tan mencionados y elogiados (ya veremos prrafos abajo lo relativo de esos beneficios). Pero existe un segundo mundo, ampliamente mayoritario -cerca de un 70% de los trabajadores-, para el cual trminos como empleo vitalicio, carrera laboral, etc. no tiene ningn significado. Es decir que el supuesto bienestar de los trabajadores es en realidad la situacin de un sector acotado, una tercera parte de ellos, en tanto que el resto se encuentra en condiciones semejantes a las nuestras o peores. Veamos en primer lugar las condiciones de trabajo de ese segmento "privilegiado": El empleo vitalicio, del que tanto hablan los defensores del toyotismo, comienza a ser implementado en 1965, se aplic exclusivamente en este sector, y en la actualidad est siendo abandonado por las empresas. Pero adems significa el retiro obligatorio a los 55 aos, o la transferencia a puestos de

menor responsabilidad. Adems de ningn modo significa una estabilidad absoluta, ya que si un trabajador es problemtico para la empresa puede ser despedido sin mayores contemplaciones. El salario por antigedad, tambin una institucin en este sector, significaba un mecanismo de retencin de los trabajadores en la empresa, un mtodo para garantizar la "fidelidad", ya que el cambio de empleo implicaba perder parte del salario. Pero la parte del salario que era determinada por la antigedad, ha sido paulatinamente reducida en tanto que se amplia el salario por mrito, mrito que es definido subjetivamente por los jefes. Pero incluso estos beneficios, que estn siendo abandonados, se basan en muy duras condiciones de trabajo. Una muestra de esas penosas condiciones laborales en Toyota lo brinda el alto grado de rotacin de la mano de obra: en 1990 un 25% de los trabajadores abandonaban la empresa en el primer ao, es decir que no soportaban un ao las formas de trabajo que impone la empresa. En general, es difcil para las empresas industriales obtener mano de obra, ya que los jvenes con estudios secundarios (principal fuente de trabajadores de la industria japonesa) consideran a los empleos como "sucios", "duros" y "peligrosos". Esto obliga a los fabricantes a imponer horas extras a los restantes trabajadores, y a contratar personal temporario. Mientras los defensores del toyotismo hablan de las virtudes histricas del modelo, y elogian al supuesto enriquecimiento del trabajo, los jvenes japoneses eluden o huyen de un sistema "tan humano", y la propia Toyota se vio obligada a comienzos de los aos 80 a realizar concesiones (como ampliar los volmenes de stock, y restringir el alcance del Justo a Tiempo), y modificar la estructura productiva para obtener mano de obra con mayor permanencia. Toyota ha desarrollado ltimamente formas ms sutiles y perversas de explotacin que las formas que us clsicamente, para retener la mano de obra y a su vez aumentar sus mrgenes de ganancia. Entre ellas se encuentra la bsqueda de la auto adjudicacin de responsabilidades que luego sern controladas por los jefes. En los hechos significa una nueva forma de remuneracin por produccin. Tambin se transfiere mayor responsabilidad hacia los trabajadores en lo que respecta al aumento de la produccin. Y como se sabe mayor responsabilidad sin mayor autoridad slo significa mayor presin y tensin.

Para ese tercio de trabajadores en mejores condiciones que el resto, la contra cara de los beneficios del empleo de por vida y el salario por antigedad, es una de las jornadas laborales ms largas del mundo (un promedio de horas de 2200 anuales en el sector automotriz), ritmos agotadores y el Karoshi, la muerte sbita por exceso de trabajo. Tal vez sea precisamente el Karoshi la mejor demostracin de las condiciones de trabajo para los trabajadores japoneses, el sndrome de agotamiento fsico y mental, que de acuerdo a las ltimas informaciones provoca alrededor de 1800 casos de infartos de miocardio, paros cardacos y hemorragias cerebrales por mes, representando unas 10.000 muertes por ao (sobre este tema se incluye un breve trabajo de Ben Watanabe). Se basa adems en el perjuicio de los restantes trabajadores, y es posible a partir de un enfrentamiento entre los propios trabajadores. Esta es la "promesa" Toyotista. Por supuesto que en el 70% restante de los trabajadores no existen los beneficios pero si los perjuicios antes sealados. En este segmento mayoritario de la clase obrera, las condiciones de trabajo, la pobreza y las condiciones de vida son en muchos casos semejantes a las del tercer mundo. Es ms, se puede decir que en la base del sistema japons de produccin se encuentran trabajadores descalificados, realizando tareas manuales, con herramientas simples, sin proteccin legal y con bajos salarios. En muchos casos no existen fines de semana u horario laboral, ya que el trabajador debe estar disponible cuando las grandes empresas necesitan aprovisionarse de suministros de acuerdo al Justo a Tiempo. Cabe acotar que incluso en las grandes y poderosas empresas se encuentran trabajadores sin ningn tipo de estabilidad, realizando las mismas tareas que los trabajadores estables, pero con menores salarios y con jornadas ms elevadas de trabajo. De este sector tambin forman parte trabajadores inmigrantes que realizan los peores trabajos, en psimas condiciones y con salarios an ms bajos. En lo que hace a la forma de organizar el trabajo y la produccin del modelo toyotista, se puede decir que la primera condicin -imprescindible-, para que pueda funcionar, es la flexibilizacin de los derechos de los trabajadores. Se debe poder disponer de la mano de obra en la cantidad y en las condiciones que en cada momento considere necesaria la empresa.

La produccin se estructura a partir de un nmero mnimo de trabajadores (aquellos que tendran las "ventajas" de las que tanto se habla, pero que deben estar entregados de cuerpo y alma a la empresa), y se amplia a travs de la contratacin, el trabajo a destajo, o las horas extras (lo que explica la altsima cantidad de horas trabajadas por los obreros automotrices de Japn). Otro elemento central es el trabajo en equipo, que implica un fuerte control entre los propios trabajadores. Dado que la carga de trabajo, la responsabilidad sobre la produccin, y los premios son grupales, cada miembro del grupo se constituye en un jefe de sus compaeros, tanto para controlar el trabajo como para controlar el ausentismo. Un tercer elemento clave en el modelo toyotista es el tan elogiado sistema Kaisen de mejora continua de la produccin. Consiste en cambios y mejoras en la maquinaria, la organizacin del trabajo y la produccin propuestas por los trabajadores. Pero esta "mejoras" deben apuntar al aumento de los ritmos de trabajo, la reduccin de los tiempos muertos y la reduccin del nmero de trabajadores necesarios para llevar adelante la produccin, teniendo como contrapartida un plus salarial. El problema es que pasado cierto tiempo se establecen nuevos standares productivos (es decir nueva cantidad de produccin, nuevos ritmos y cantidad de trabajadores) a partir de la aceleracin de la produccin lograda por las propuestas de los propios trabajadores, y ese es el nuevo piso que se debe superar para lograr el plus en las remuneraciones. La trampa de lograr mayor produccin en base a una promesa salarial, para que luego esos nuevos y mayores ritmos de trabajo queden como obligatorios sin la mejora salarial, no es nueva ni desconocida por los trabajadores slo que aqu se la denomina con el elegante nombre de Kaisen. Este sistema implica a su vez una tendencia continua a la reduccin de la mano de obra, ya que se logra mantener o aumentar la produccin con menos gente. Por otra parte los llamados mtodos participativos (crculos de calidad, programas de sugerencias, etc.) son medios para apropiarse del saber obrero, para lograr que los trabajadores se involucren con los intereses de la empresa y tomen sus objetivos como propios. A su vez buscan que estos canales de expresin reemplacen a los sindicatos.

No hay en el modelo toyotista promesas o elementos favorables a los trabajadores. La transferencia del Toyotismo a occidente no significa un enriquecimiento del trabajo, ni una mayor democratizacin de las relaciones laborales, sino que por el contrario implica la intensificacin del trabajo, el aumento del tiempo de trabajo, la precarizacin del empleo, y la destruccin de un movimiento obrero autnomo. Implica la creacin de sindicatos como apndices de la gerencia de relaciones humanas de la empresa . Significa adems transferir la competencia entre capitales a la competencia entre trabajadores incluso dentro de la misma empresa. El Toyotismo significa una continuidad y una profundizacin de las formas histricas que toma el proceso de trabajo bajo el capitalismo. Es as que no desaparecen, sino que aumentan la subordinacin del trabajador a la maquinaria y al plan empresario, la descalificacin del trabajo, la eliminacin de los tiempos muertos con la consiguiente intensificacin del trabajo, y la expropiacin del saber obrero (aunque ahora aparezca en la superficie, por ejemplo, como entrega voluntaria del saber a travs de los crculos de calidad), elementos inherentes al desarrollo del proceso productivo en el capitalismo. Considerando al conjunto de los trabajadores, sin diferenciar por sector, se pueden ver algunas cifras que muestran el grado de intensidad del trabajo. Es decir que la alta productividad de la industria japonesa se debe en gran medida a un prolongado tiempo de trabajo y a ritmos infernales en la produccin. El promedio de horas anuales trabajadas es de 2023 (el promedio europeo es, por ejemplo, de 1668 horas), y de ellas aproximadamente 150 horas, cerca de 19 das de trabajo al ao, son horas extras no remuneradas, que se brindan como "colaboracin" con la empresa. El tiempo promedio de descanso en Tokio es de 5 horas y 21 minutos, en tanto que el perodo de vacaciones efectivamente tomados suele variar entre 5 y 9 das. 3.-Cmo funciona el sistema "Toyotista"? Debido a los desastres producidos por la guerra Japn tuvo que reorganizar su manera de producir. Gran parte de la fuerza de trabajo estaba destruida y haba grandes nichos en el mercado japons se encontraba contrado y debilitado in extremis (que por entonces distaban mucho del mercado de masas

estadounidense), en consecuencia, no era ms viable el modelo fordista de produccin estandarizada en gran escala. Se necesitaban fbricas ms flexibles que pudieran producir distintos tipos de productos en pocas cantidades en el menor tiempo posible. Haba que reorganizar a los relativamente pocos y veteranos obreros calificados para abastecer una pequea y variada demanda. Ms tarde hubo que enfrentar a una creciente oferta de mano de obra de trabajadores jvenes e inexpertos. El sistema Toyota, implementado originalmente en la produccin textil y luego elevado a la produccin automotriz, result ser muy elstico; especial para enfrentar exitosamente a las necesidades de diversificacin ms difciles. El Toyotismo se diferencia de sus antecesores norteamericanos en algunos puntos centrales: - En Toyota se trabaja sobre la variedad, no sobre la estandarizacin y la uniformidad. - Una fbrica flexible necesita obreros flexibles, trabajadores polivalentes que se adapten a distintas necesidades de produccin segn los casos, a diferencia del obrero autmata que slo sabe mover una palanca en el modelo fordistataylorista. - Los obreros no son ms entes individuales sino que se mueven en grupos o "clulas de produccin". - Se eliminan gastos superfluos. La supervisin y los controles de calidad pasan a estar a cargo de las clulas en vez de ser puestos de trabajo especializados. - Se genera el llamado "Mundo Empresa" en donde obreros y sindicatos aslan del mundo exterior de competencia inter-empresas y pasan a nuclear sus esfuerzos en aumentar la productividad de su nuevo universo, ya que de esto dependen sus propios beneficios. - El "salario a la antigedad y el "empleo de por vida" son dos caractersticas especficas de la industria japonesa. Sin embargo con el crecimiento de la empresa Toyotista la competencia entre obreros y entre clulas de produccin vuelve al sistema de remuneraciones un sistema de "salario al mrito". El idelogo de sta forma de produccin fue el ingeniero Tai Chi Ohno quien argumentaba que los pilares del modelo Toyotista eran la produccin just-intime y la "autonomatizacin". El primero implica la produccin justa en el momento preciso, lo que contrasta con la produccin en masa. Se produce lo que se puede vender efectivamente, considerando toda acumulacin de materiales un fracaso. Se trabaja tendiendo en lo posible al "stock cero", es decir, intentado mantener al mnimo la cantidad de productos o materias primas

en depsitos propios, para as evitar las crisis de sobreproduccin. Esto se logra en parte mediante la contratacin de empresas terciarizadas, siendo stas las proveedoras de materiales en cuanto la empresa madre los necesita. Sin embargo este sistema conlleva los riesgos de trabajar siempre al lmite: En Toyota si un camin se atrasa acarrea un atraso en toda la produccin, lo que genera una presin enorme sobre los proveedores (Watanabe, ...)Para hacer frente a una gran demanda en los aos 50, Toyota intent aumentar la productividad sin aumentar el personal. Para ello se vali del mtodo de KanBan, que fue tomado de los supermercados y que consiste en "alimentar" de unidades al ltimo eslabn de la cadena de produccin y slo reponer lo "consumido" por ste. La "clula productiva" debe asumir todas las tareas de la produccin e ir mejorando su rendimiento si es que quiere ganar jugosos "premios" a la eficiencia. La "autonomatizacin" corresponde a la mayor autonoma que la maquinaria va ganando a costa del personal humano. En este sentido la "autoactivacin" implementada por Ohno se refiere a la capacidad de las mquinas automticas de iniciar solas el proceso productivo. Recordemos que el objetivo de la "fbrica flexible" era hacer frente a la mayor cantidad de demandas con poco personal. El fin al que aspira toda empresa es la reduccin constante de costos, lo que implica tambin la reduccin de un grupo cada vez mayor de factores de produccin considerados intiles (la llamada escuela marginalista considera a la fuerza de trabajo humana como uno ms de los "factores" igual que una tuerca o un microchip). 3.1.- Las caractersticas esenciales de este sistema son: La automatizacin, el just-in-time (justo a tiempo), el trabajo en cuadrilla, "management-by-stress (gestionar por estmulos), la flexibilidad del trabajador, la subcontratacin y el "management participatif" (la gestin participativa). Algunas son conocidos, otras menos. a. La automacin. El primer elemento es la automacin. Se trata de un neologismo creado partiendo de la automacin y de autnomo. Es la capacidad de una mquina de pararse en cuanto tropieza con un problema. Esta permite al obrero librarse de una vigilancia constante de esta mquina y por lo tanto poder trabajar sobre varias mquinas. Es por consiguiente un instrumento para elevar la productividad de forma importante. Pero particularmente vlido para los

departamentos altamente mecanizados, en particular los que fabrican los motores. Y precisamente en Blgica existen solo fbricas de ensamblaje, donde cuyos talleres son muy robotizados (especialmente en chapistera y puntera) o queda exclusivamente trabajo manual (particularmente en el montaje). Por eso se habla poco de autonomacin en nuestro pas hasta ahora. b. El just-in-time (el justo-a-tiempo). El segundo elemento es el just-in-time. Es el suministro de las cantidades de productos requeridos en el momento adecuado y en el lugar exigido. En claro se trata de abastecer el montaje en piezas en el momento cuyo la necesitan para ser montadas en el coche. Es una gestin de la produccin al revs, con respecto al fordismo. Segn los principios establecidos por Ford primero haba que producir, luego aprovisionar y al final vender. El toyotismo invierte esta relacin: primero hay que vender y luego a medida que se vende los coches, los producen y se pide los componentes necesarios para el ensamblaje. De sta manera el flujo de produccin o sea el pasaje continuo del objeto que debe modificarse de una fase de la produccin a otra (cuyo la cadena de montaje, inventado por Ford en 1913, es el arquetpo), o sea todo est sujetado en funcin de la demanda. Es la demanda la que fije directamente la cantidad y las caractersticas de los coches que se montan. Los stcks as desaparecen, lo que permite reducir la inversin en capital pero sobre todo permite racionalizar el trabajo de forma radical, tal como lo comprobaremos ms lejos. c. El trabajo en cuadrilla. El tercer elemento es el trabajo en cuadrilla ("team") o "teamwork". El fordismo se fundaba sobre una definicin de las tareas por obrero. Esta tarea estaba delimitada en funcin de la velocidad en la cual debia realizarse la produccin. De tal manera que en un sistema de dos turnos de 8 horas y si es necesario producir 960 coches al da (o sea 60 coches por hora), cada tarea est definida segn un mltiple de 1 minuto. Si el obrero recibe 1 minuto debe trabajar sobre cada coche, si tiene 2 minutos, estar trabajando sobre 1 coche de cada 2 y otro debe atender el otro coche que pasa sobre la cadena, etc. etc. Si elevamos el nivel de la produccin, por ejemplo a 1152 coches por da (o sea 72 por hora), las tareas sern definidas con mltiple de 50 segundos. Dicho de otra forma, lo que el obrero realizaba en 60 segundos, ahora lo tiene que hacer en 50 segundos.

Pero ste tipo de racionalizacin alcanza lmites cuando se eleva la produccin. Una fbrica en los EEUU consigui producir 100 coches por hora, lo que reduca las tareas a 36 segundos. Pero es mucho ms duro racionalizar el trabajo, o sea encontrar segundos de tiempos intiles, en 36 segundos que en 1 minuto o en un lapso de tiempo aun mas largo. Por eso Toyota define las tareas en cuadrilla. Esto significa que la racionalizacin no se hace sobre el minuto que trabaja el obrero en un coche, pero sobre los 10 minutos que la cuadrilla de diez hombres tienen para realizar las operaciones al coche. Es ste principio de racionalizacion que se encuentra a la base de la introduccin del teamwork donde Toyota. 4. El "management-by-stress" (gestionar por estmulo). El cuarto elemento es el management-by-stress. El fordismo tena un medio de presionar desde el exterior para incrementar la productividad: los capataces. Con el toyotismo esta funcin cambia de forma. La presin y no es exteriorizada pero interiorizada a travs del trabajo de la cuadrilla. Esto se desarrolla en tres fases. Primero, la casi inexistencia de stocks permite la transmisin casi instantnea de las variaciones de la demanda en la cadena de montaje. La adaptacin de los trabajadores es casi permanente. De all la causa del stress. Segundo, la direccin no facilita bastantes recursos a las cuadrillas para realizar sus objetivos. De sta forma la eliminacin de los "tiempos muertos" se persigue sin cesar por los miembros del team para por lo menos conseguir el objetivo asignado por la direccin. Por ejemplo, la direccin da nueve minutos y medio a una cuadrilla de diez hombres, lo que les obliga aguantar, y eso estando sobrecargado de trabajo ya. Segunda fuente de stress. 5. La flexibilidad del trabajador. El quinto elemento es la flexibilidad del trabajador. Pudiendo variar la demanda, los obreros tienen que adaptar casi inmediatamente la produccin en funcin de la demanda. Esto puede significar producir ms coches con techo abierto, por ejemplo, si los encargos lo exigen. O producir cinco veces 960 coches al da durante una semana y cinco o seis veces 1152 coches al da durante otra semana. Es el trabajador que debe adaptarse. As los trabajadores en Japn trabajan muy a menudo diez horas diarias, ocho horas normales y dos horas suplementarias. Si la produccin baja, estas dos horas se suprime. Entonces sto plantea un problema para los trabajadores, puesto que este suplemento est pagado a 125 %. Pues su eliminacin produce una perdida importante de ingresos para los asalariados. Pierden en realidad 23,8 % por da.

Pero sto va ms lejos. El obrero debe poder efectuar distintas tareas, debido a la rotacin de los puestos. Se vuelve "polivalente". As podr ejercer varias funciones en la empresa y estar mandado en cualquier sitio donde la direccin lo exige. 6. La pirmide de la subcontratacin. El sexto elemento es la subcontratacin. Toyota se centra sobre la concepcin de los modelos, el ensamblaje de los coches y la fabricacin de algunas piezas esenciales como el motor. El resto est subcontratado. La meta es doble. Primero se trata de aprovechar las condiciones ms favorables para los capitalistas, de la mano de obra de los subcontratistas. Los salarios de los obreros subcontratados son efectivamente ms bajos : eso va en Japn de 20 hasta 50 %, segn la importancia de la empresa. Los horarios de trabajo son ms largos : un obrero de Toyota puede prestar 2.300 horas por ao, pero un trabajador de subcontratacin 2.800 horas, y a veces ms. En Japn los asalariados de la subcontratacin en general no estn afiliados a un sindicato. No hay sindicatos en las pequeas y medianas empresas. Y muchas veces las condiciones de trabajo son comparables a las del tercer mundo. Esta situacin est utilizada por Toyota para exigir de las subcontratistas continuas bajas de precios, las cuales recaen a la espalda de los trabajadores mediante una explotacin ms cruel. Luego Toyota se adapta segn las variaciones de la demanda gracias a la subcontratacin. Monta una pirmide de subcontratistas con los proveedores los ms importantes arriba y los dems abajo. Los primeros abastecen directamente al constructor, los dems entregan a los primeros. Los primeros confeccionan bienes de equipo, componentes, "mdulos" y otras piezas que se integran en los mdulos. Los primeros son empresas relativamente importantes, cuya condiciones de trabajo son algo peor de las que hay en la del constructor. Pero sto se va deteriorando en medida que baja uno en la jerarqua de la pirmide. Si baja la produccin, Toyota manda a sus obreros a las empresas subcontratistas del primer escaln. Y stas hacen lo mismo con los subcontratadas del segundo orden. Procediendo as llegando al ltimo escaln donde se elimina empleo. As Toyota puede garantizar "empleo vitalicio" a sus trabajadores. 7. El management participativo (gestin participativa). El septimo elemento es el management participativo. Este se apoya en Japn sobre tres acontecimientos. Primero hubo la eliminacin de los sindicatos radicales en los aos 40-50. Estos fueron substituidos por organizaciones dciles, favorables a los argumentos

patronales. En el caso de Nissan fue la direccin misma quien ha creado nuevas organizaciones sindicales. Luego hubo el movimiento de control de la calidad en los aos 60. Fue desde entonces que los constructores japoneses animaron sus asalariados en proponer sugerencias para amejorar la calidad de la productividad (lo que significa en claro mejorar la productividad) y que consiguieron resultados. Y por fin, Toyota desarrolla un sistema de ascenso interno que permite a los trabajadores ascender en la jerarqua : los temporeros consiguen contratos indeterminados, estos son nombrados jefes de cuadrilla, luego capataces y finalmente pasan a ser cuadros. El sindicato participa en este sistema, puesto que est compuesto esencialmente de capataces. Con el management participativo el obrero se vuelve de alguna manera un pequeo gerente, el que es responsable de la buena marcha de la produccin de la cuadrilla y el que lucha para que se cumplen los objetivos fijados por el grupo. De sta forma tiene tendencia a olvidar que es un obrero. Se vuelve solidario con su patrn. Tal como escribe Ren Maury, interrogando a los grandes empresarios japoneses : "En la industria automobil, por ejemplo, a un obrero de Toyota no le importa lo ms mnimo la condicin social de su homlogo de Mazda, Honda o Nissan. Un obrero de Toyota no pertenece a la clase obrera, pero a la empresa Toyota cuya prosperidad condiciona su propio interes personal y el de su familia. Al lmite pensaria que si los dems obreros son infelices, est bien, as nuestra competitividad resultar aun mejor." El management participativo procede de una fascisacin de las relaciones sociales en las empresas. Se apoya sobre una transformacin de la conciencia de los trabajadores en pequeos gerentes, pero tambien sobre un cambio del sindicato en correa de transmisin de los objetivos patronales hacia los trabajadores. Estas ya no tienen enlace para sus reivendicaciones propias. Esto va de par con una represin acrecentada contra los disidentes : ellos son despedidos o asignados a puestos de trabajo aislados o duros con la esperanza que se van de ellos mismo. Este vnculo fascista de relaciones sociales japonesas no nos debe de extraar. El modelo de gestin participativa en Japn es la Sanp. Era la organizacin de los trabajadores al final de los aos 30 y durante la guerra. Reuni dirigentes, cuadros y asalariados y tena por meta discutir los objetivos de incremento de la productividad, exactamente al igual que los circulos de calidad en los aos 60. La Sanp fue creado por las autoridades militares del Japn para mobilizar a la poblacin en los proyectos de expansin coloniales. Fue elaborado en base de los "Arbeitsfront" de los nazis en Alemania. Adems era por primera vez que los trabajadores japoneses se vean alistados en "organizaciones de trabajadores" de masas.

8. El aumento de la explotacin. La explotacin del toyotismo conlleva un tremendo incremento de la explotacin. Es ste modelo que est generalizado en el sector automvil (y en otros sitios) en los EEUU desde el final de los aos 80. Basta preguntar a los obreros de la cadena para darse cuenta que estos ltimos aos el ritmo aument de manera considerable. Los trabajadores de RenaultVilvorde (Blgica) cuentan que cuando volvieron a casa despus de nueve horas de trabajo encendieron la tele y despus de 5 minutos durmieron, tan grande era el cansancio. Un obrero de Opel (Blgica) escribe: "Mi madre tiene 77 aos, pero al final de la semana parezco y ms viejo que ella." As podemos seguir contando. Para los capitalistas y los reformistas el trabajo en cuadrilla es enriquecedor. Permite a los trabajadores expresarse y ver su trabajo enriquecido. La subcontratacin permite crear empleo. Estos puntos de vista son totalmente embaucadores. Laurie Graham ha trabajado durante seis meses en una fbrica japonesa en los EEUU. Se trata de la joint-venture entre Subaru e Isuzu, SIA Subaru-Isuzu Automotiva situado en la Fayette en el estado de Indiana. La cuadrilla de trabajo (teamwork) est muy desarrollada all. Explica que sto significa un control acrecentado de la direccin sobre el proceso concreto de produccion efectuado por los trabajadores. Cuenta que este control se efectua de tres formas : 1. por autodisciplina de los miembros de la cuadrilla; es decir que hay una interiorizacin de coaccin de produccin fijada por la direccin en cada trabajador para que realice su parte del trabajo en la cuadrilla; 2. mediante la presin del grupo sobre cada miembro : si alguno no es lo bastante productivo, es el grupo quien lo va a coaccionar para aumentar su contribucin, bajo pena de ostracismo o rechazo por la cuadrilla; 3. por supervisin de los jefes de la cuadrilla y de los capataces japoneses. El punto ms interesante es que revela cmo la interiorizacin de los objetivos de produccin conduce a la aceptacin de un trabajo intensivo, y por consiguiente de una explotacin ms grande. Cuenta su propia experiencia: "En un momento dado me fue imposible realizar la cantidad de trabajo pedida y me quedaba siempre atrs. Aun sabiendo de que el jefe de la cuadrilla haba fijado objetivos irrealistas para mi puesto de trabajo, me senta culpable y tema que los dems miembros del grupo me hicieran reproches por quedarme siempre atrs." Explica tambin como todo el grupo pesa sobre uno de sus miembros que siempre tarda.

Por lo tanto el teamwork no tiene nada que ver con un trabajo ms agradable efectuado en solidaridad los unos con los otros. Es un sistema de explotacin demencial, cuyos estimulantes patronales de incremento de la productividad y de la intensidad son interiorizados por el grupo. Al lmite, los obreros son explotados al mximo, pero llegan hasta olvidar esta explotacin. Con la consecuencia que surge un fenmeno como el karoshi en Japn, o sea la muerte por sobredosis de trabajo. Se ha calculado la intensificacin del trabajo concretamente en las fbricas de los EEUU. Se comprob que un obrero de una filial nipona, aplicando el toyotismo, estaba ocupado en un promedio de 57 segundos por minuto contra 45 segundos para un trabajador de una fbrica constructora americana (General Motors, Ford, Chrysler) aplicando los antiguos mtodos. Es una ganancia de 12 segundos por minuto. Esto representa un aumento del tiempo de actividad de 26,7 %. Un tiempo que se aprovechaban los trabajadores para descansar un poco, fumar un cigarrillo o cambiar unas palabras con su vecino. Todo esto se vuelve imposible con el toyotismo. Con el toyotismo las fbricas de coches se han vuelto unos infiernos carcelarios. La misma constatacin para la subcontratacin. Permite al constructor aprovechar de las condiciones de trabajo lamentables en las empresas ms pequeas y menos protegidas en el plan sindical. Estas ventajas son:
salarios ms bajos : un obrero belga que empieza gana por hora (sin contar las primas las cuales son ms importantes donde el constructor y que prcticamente no existen si bajamos en la pirmide) 443 Franco Belga en la Volkswagen en Forest (Bruselas), 350 Franco Belga en la casa Monroe, subcontratista de la primera categora, 320 Franco Belga donde Maex, una pequea y mediana empresa de segundo categora que abastece a Monroe; horas prolongadas: en Volkswagen se trabaja 36h a la semana, en Monroe, subcontratista de primera categora, 37,5 y en Maex, subcontratista de segundo, 38h. Pero en Kautex, que fabrca tanques de gasolina en plstico, se trabaja 40h y el delegado es orgulloso de decir adems que si las pedidas aumentan, se trabaja el fin de semana! menos proteccin social : ninguna o pocas vacaciones pagadas, menos seguro social de enfermedad y invalidez ... El trabajo de noche est ms fcilmente generalizado ; un conductor de camin trabajando para la empresa alemana Bock debe entregar amortiguadores desde la fbrica Monroe en Saint-Trond a las empresas alemanas, por ejemplo a Mercedes : cuenta que anda de noche para evitar los atascos que bloquean el justo-a-tiempo (just in time) ; amenazas permanentes para obligar a aceptar condiciones aun ms deplorables : por ejemplo, Nedcar, fbrica de Mitsubishi

y de Volvo en el Limburgo Holandes (que produce 200.000 coches al ao) exigi de uno de los subcontratistas, VCST, que baje los salarios de 373 FB a 310 FB por hora, sino se ira a otro; la disminucin se qued en 356 FB despus de la discusin con la delegacin ; en Teves, en Malines, el patrn amenaza constantemente de trasladar la empresa a Hungra para obligar a aceptar la flexibilidad de las semanas de cuatro-quintas ; incrementar la flexibilidad al extremo: en Teves, Malines, la plantilla pasa de 500 a 140 ; luego aumenta a con la produccin en el sistema de frenaje, luego vuelve a pasar a 800 y Teves quiere liquidar ahora 240 empleos.

Adems, el recurso a la subcontratacin permite a los patronos segmentizar al mximo los trabajadores, dicho de otra manera clasificarlos en categoras cada vez diferentes. Esto permite dividir a los trabajadores: los asalariados ya no trabajan juntos en la misma fbrica, o sino estn en la misma fbrica pero no pertenecen a la misma empresa; cada caso se vuelve particular. En segundo lugar sto permite de individualizar al obrero, del hecho que su situacin es especfica. Adems, la esperanza que le ofrece el patrn est individualizada: cada obrero tiene que tener la esperanza de ganar un escalafn en la jerarqua de las clasificaciones. La segmentacin es un intento para permitir a los capitalistas de romper la solidaridad de clase de los trabajadores. Los trabajadores son individualizados. Sus condiciones son individualizadas. Su clasificacin est individualizada. Cada trabajador pertenece a una sola cuadrilla y, en sta, trata de no ser acusado por los dems. De sta manera los capitalistas consiguen imponer con ms facilidad sus leyes en la cadena. Encuentran menos oposicin a los nuevos mtodos de trabajo. Si hay un opositor, ste tendr menos posibilidades de encontrar apoyo en los trabajadores individualizados. Por lo tanto es ms fcil eliminarlo.

9. La batalla para la hegemona mundial. Es gracias a este incremento de la explotacin que Toyota pas de ser un constructor minsculo, produciendo algunos miles de vehculos por ao, a ser un gigante, el nmero tres del mundo, fabricando 5 millones de coches por ao. Su parte del mercado en el mundo ronda los 10 % y ambiciona dejar atrs dentro de un corto plazo a la Ford, el nmero dos. El toyotismo le permite ser agresivo. Era la misma situacin con la Ford en los aos 1910-1920. Gracias al

fordismo (standardizacin de los componentes, racionalizacin del trabajo individual y cadena de montaje) consigui volverse el nmero uno mundial. Entre 1915 y 1923 un coche por dos sala de las cadenas de Ford. El capitalismo vive de la explotacin de los trabajadores. Ya que es sta explotacin que permite realizar los beneficios de las empresas. Y es la empresa que consigue poner el sistema que explota ms su mano de obra y la que depende de ella (por ejemplo en la subcontratacin), que adquiere una ventaja competitiva sobre sus concurrentes. Es sa que se vuelve el leader del mercado mundial. Es por eso que el desarrollo del capitalismo va pareja con el incremento de la explotacin de los trabajadores.

4.- Origen del Kankan Hasta inicios de la dcada de los 50, muchas empresas japonesas, para producir, realizaban pronsticos sobre la demanda y, segn los resultados, colocaban los productos. En muchas ocasiones producan ms de lo exigido por el pblico. El mercado no era capaz de consumir tales cantidades, y la clientela no se senta satisfecha, puesto que sus gustos y preferencias no eran tenidos en cuenta. Se produca el denominado "efecto ltigo": mayor produccin, ms stock y menor servicio. 4.1.- Definicin del Kankan KANBAN es un trmino japons el cual se traduce como etiqueta de instruccin. Sin embargo, en la prctica, KANBAN no se limita a una etiqueta (tarjeta). Esta tarjeta no servira de mucho si no se aplicase de acuerdo a ciertos principios y reglas. 4.2.- Funciones del Kanban Control de la Produccin. Reduccin de los niveles de inventario Mejora Continua de Procesos. Minimizacin de desperdicios.

4.3- Objetivos Del Kanban

Minimizar el tiempo de entrega. Identificar y reducir cuellos de botella. Facilitar en flujo constante de materiales. Desarrollo de un Sistema Just In Time.

4.5- Implementacin De Kankan La Tcnica KANBAN se implementa en 4 fases: Fase 1: Entrenamiento de personal

Es necesario entrenar a todo el personal en los principios de Kanban, y los beneficios de usarlo. Las caractersticas de este Sistema de Produccin requieren de trabajadores multifuncionales con capacidades para trabajar en equipo y fuertemente identificados con la empresa de tal forma que colaboren para su mejora. La reduccin de inventario al mnimo supone trabajar bajo una mayor presin, con tiempos ms ajustados y con mayor perfeccin. Fase 2: Identificacin e implementacin en componentes problemas.

Las plantas japonesas establecidas en occidente han sido vistas como los embajadores de la produccin JIT que han probado la adaptabilidad del sistema a occidente. Los xitos de plantas tales como Nummi en los Estados Unidos, establecida conjuntamente por Toyota y General Motors pero fundamentalmente bajo control japons, son utilizados como ejemplos en contra de aquellos que alegan la existencia de fuertes barreras culturales a la implementacin de JIT fuera de Japn. Fase 3: Implementar KANBAN en los dems componentes (el resto)

Se considera que las diferencias en la gestin de recursos humanos entre plantas japonesas dentro y fuera de Japn dependen fundamentalmente de dos factores: el tamao de la compaa y el tipo de trabajador. Fase 4: Revisin del sistema KANBAN

Adems de los niveles de inventario y los tiempos de pedido entre un proceso y otro. Es importante tomar en cuenta las siguientes recomendaciones para el funcionamiento correcto de KANBAN: Ningn trabajo debe ser hecho fuera de secuencia. Si se encuentra algn problema, notificar al supervisor inmediatamente. 5.- Reglas de KANBAN Regla 1: No se debe mandar material defectuoso a los procesos subsiguientes El procesamiento de materiales defectuosos implica costos tales como inversin en materiales, equipo y mano de obra que no va a poder ser vendida. Este es el mayor desperdicio de todos. Si se encuentra un defecto, se deben tomar medidas antes que todo, para prevenir que este NO VUELVA A OCURRIR. Regla 2: Los procesos subsiguientes requerirn slo lo que es necesario El proceso subsiguiente pedir solamente el material que necesita al proceso anterior, en la cantidad necesaria y en el momento adecuado. Se crea una prdida si el proceso anterior abastece de partes y materiales al proceso subsiguiente en el momento que ste no los necesita o en una cantidad mayor a la que necesita. La prdida puede ser muy variada, incluyendo la prdida por el exceso de tiempo extra, prdida en el exceso de inventario, y prdida en la inversin de nuevos proyectos sin saber que la existente cuenta con la capacidad suficiente. La peor prdida ocurre cuando los procesos no pueden producir lo que realmente es necesario, cuando stos estn produciendo lo que no es necesario. Regla 3: Procesar solamente la cantidad exacta requerida por el proceso subsiguiente El cumplimiento de esta regla implica alcanzar el objetivo de reducir al mnimo los inventarios. No enviar contenedores de materiales sin una tarjeta KANBAN. Regla 4: Balancear la produccin

Con el fin de producir solamente la cantidad necesaria requerida por los procesos subsiguientes, se hace necesario para todos estos procesos hacer un mantenimiento tanto de las maquinarias como del personal. Por ejemplo, si el proceso subsiguiente pide material de manera incontinua con respecto al tiempo y a la cantidad, el proceso anterior requerir personal y mquinas en exceso para satisfacer esa necesidad. Por eso se hizo esta regla. Regla 5 Tener en cuenta que KANBAN es un medio para evitar especulaciones La nica informacin que deben tomar en cuenta los procesos y la nica orden que deben cumplir para llevar a cabo su trabajo es KANBAN. No se debe especular sobre si el proceso subsiguiente va a necesitar ms material, y tampoco el proceso subsiguiente debe preguntarle o exigirle al proceso anterior si podra empezar el siguiente lote un poco ms temprano. Ninguno de los dos debe mandar informacin al otro, solamente la que est contenida en KANBAN sin una tarjeta KANBAN. Regla 6 Estabilizar y racionalizar el proceso El trabajo defectuoso existe si el trabajo no se realiza en base a un estndar y a un procedimiento racionalizado; si esto no es tomado en cuenta seguirn existiendo partes defectuosas. 6.- Desventajas Del Kanban Un plazo de abastecimiento demasiado grande excluye la eleccin del mtodo Kanban. Pues tendra muy desocupados a los trabajadores. El sistema no tiene ninguna anticipacin en caso de fluctuaciones muy grandes e imprevisibles en la demanda. Puede anticiparse a ellas pero no solucionarlas. Es difcil de imponerles este mtodo a los proveedores. Las aplicaciones son limitadas (solamente para una produccin continua o repetitiva). El mtodo KANBAN es aplicable a producciones de tipo "masa" para las cuales el nmero de referencias no es muy elevado, y la peticin es regular o a reducidas variaciones.

Reducir el nmero de Kanban sin aportar de mejoramientos radicales al sistema de produccin, arrastrar retrasos de entrega y de espera entre operaciones y en consecuencia, prdidas importantes. No ha tenido el xito ni ha llegado al ptimo funcionamiento cuando ha sido implementado en organizaciones occidentales. Uno de las principales causas de ello, las enormes diferencias culturales.

Conclusin. El surgimiento del toyotismo en Japn fue producto del proceso histrico japons, y que su implementacin en los diferentes lugares de trabajo dependi de la correlacin de fuerzas entre capital y trabajo existente, y del resultado de la lucha de clases. Seguimos a Muto Ichiyo cuando plantea que la democracia de posguerra, con todas sus particularidades, ...no se puede disolver en conceptos suprahistricos, tales como la cultura japonesa o la cultura del consenso desarrollado por observadores occidentales racistas..." y que en el ...centro de esta formacin histrica se encuentra la alianza de la burguesa japonesa con Estados Unidos". Adems coincido con que ...en la base de ese bloque histrico se encuentran tres factores: 1) el crecimiento extraordinariamente rpido y sostenido de la economa, 2) las relaciones polticas y militares con EEUU, y 3) un modelo de funcionamiento interior y de relaciones entre las clases determinado por los dos primeros factores..." y que . . .todos estos factores son elementos histricos concretos que tuvieron un comienzo y entonces tendrn un fin..."(15). Por lo expuesto se concluye que el toyotismo, como metodologa de organizacin del trabajo es con el objetivo de lograr una mayor explotacin, generando el menor conflicto posible, an no ha tenido una implementacin absoluta a nivel mundial. Ella est limitada por las condiciones particulares de cada sociedad, y todava tiene muchas posibilidades de ser utilizada por las clases dominantes. Pero tambin, y esto es lo importantes para nosotros, presenta ya muchas grietas pasibles de ser utilizadas por los trabajadores, en su lucha contra la explotacin. Referencias. Beasley, W. G., Historia contempornea de Japn. Ed. Alianza, Madrid, 1995.

Coriat, Benjamin, Pensar al revs. Trabajo y organizacin de la empresa japonesa. Cp. 3, Siglo XXI, Mxico, 1995. Hobsbawm, Eric, Historia del siglo XX. 1914-1991, Crtica, barcelona, 1994. Holloway, John, "La rosa roja de Nissan", en Cuadernos del Sur, N 7, Buenos Aires, 1988. Sitios web: www.nodo50.org/observatorio/toyotismo.htm www.wpb.be/icm/98es/98es11.htm

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KANBAN Disponible en: http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/kanbanuch.htm SISTEMA KANBAN Disponible en: www.infocomarsa.net/biblioteca/KanBan.pdf Aplicacin y uso del sistema Kanban para lograr la eficiencia operativa de una empresa Disponible en: http://www.monografias.com/trabajos6/sika/sika.shtml