Apostila Do Curso Sistema de Gestão Da Qualidade

INSTITUTO EUVALDO LODI - IEL-ES
SISTEMA DE GESTO DA QUALIDADE EM FORNECIMENTO - SGQF

C Cu ur rs so oS Siis st te em ma ad de eG Ge es st t o od da aQ Qu ua alliid da ad de e
Novembro 2003
S O RIIO R M UM SU
1. NOES DE QUALIDADE --------------------------------------------------------------------------------------------------- 02 1.1 O que Qualidade -------------------------------------------------------------------------------------------------------1.2 Vantagens para o Empresrio ---------------------------------------------------------------------------------------1.3 Vantagens para o Colaborador--------------------------------------------------------------------------------------1.4 Um Pouco de Histria --------------------------------------------------------------------------------------------------02 04 05 06
2. GESTO EMPRESARIAL E A QUALIDADE ---------------------------------------------------------------------------- 07 2.1 Objetivos da Empresa--------------------------------------------------------------------------------------------------2.2 As Empresas esto Sujeitas a um Ambiente Fortemente Competitivo --------------------------------2.3 Controlar o Ambiente ou Estruturar a Organizao? --------------------------------------------------------2.4 Viso Sistmica da Empresa-----------------------------------------------------------------------------------------07 07 08 10
3. FUNDAMENTOS DA GERNCIA POR PROCESSOS---------------------------------------------------------------- 15 3.1 Conceito de Processo--------------------------------------------------------------------------------------------------3.2 Modelo de Processo ----------------------------------------------------------------------------------------------------3.3 Fluxo de Informao e o Fluxo de Transformao -----------------------------------------------------------3.4 Enfoque no Processo --------------------------------------------------------------------------------------------------3.5 A Cadeia de Processos ------------------------------------------------------------------------------------------------3.6 Gerenciamento de Processos ---------------------------------------------------------------------------------------15 16 17 18 19 24
4. FUNDAMENTOS DE PADRONIZAO ---------------------------------------------------------------------------------- 33 4.1 Documentao de um SGQ-------------------------------------------------------------------------------------------4.2 Conceituao de Padronizao -------------------------------------------------------------------------------------4.3 Por Que Padronizar? ---------------------------------------------------------------------------------------------------4.4 Importncia da Padronizao----------------------------------------------------------------------------------------4.5 O Sistema de Padronizao ------------------------------------------------------------------------------------------4.6 Implantando a Padronizao-----------------------------------------------------------------------------------------33 33 36 36 37 39
5. SISTEMA DE GESTO DA QUALIDADE -------------------------------------------------------------------------------- 42 5.1 Conceito de Sistema de Gesto da Qualidade -----------------------------------------------------------------5.2 O Sistema de Gesto da Qualidade e a Atividade Empresarial-------------------------------------------5.3 Importncia e Caractersticas do Sistema de Gesto da Qualidade ------------------------------------5.4 Estrutura do Sistema de Gesto da Qualidade ----------------------------------------------------------------5.5 Elementos do Sistema de Gesto da Qualidade --------------------------------------------------------------5.6 Sistema de Gesto da Qualidade e os Processos da Empresa ------------------------------------------5.7 Documentao do Sistema de Gesto da Qualidade --------------------------------------------------------5.8 Estrutura Organizacional do SGQ----------------------------------------------------------------------------------42 42 44 45 45 46 47 54
6. REQUISITOS DO SGQF PARA O SGQ DA EMPRESA -------------------------------------------------------------- 56 6.1 Princpios Bsicos da Qualidade------------------------------------------------------------------------------------ 56 6.2 Requisitos do SGQF ----------------------------------------------------------------------------------------------------- 64 7. PONTOS RELEVANTES NA IMPLEMENTAO DO SGQF ------------------------------------------------------- 68 7.1 Representante da Direo (RD) -------------------------------------------------------------------------------------7.2 Perfil do Gestor da Qualidade ---------------------------------------------------------------------------------------7.3 Caractersticas Comuns das Empresas de Sucesso com a Qualidade --------------------------------7.4 Fatores Crticos de Sucesso do Projeto SGQF ----------------------------------------------------------------68 68 69 69
8 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ---------------------------------------------------------------------------------------- 70
1. NOES DE QUALIDADE
1.1 O QUE QUALIDADE

O conceito de qualidade algo conhecido e intuitivo. Todos ns sabemos o que qualidade. Tudo aquilo que nos agrada ou nos atende, definimos como de qualidade. Com a evoluo das tcnicas de gesto, desde a definio do termo Total Quality Control por Feygenbaun, passando pela definio de TQC, pelo modelo japons, at o Total Quality Management - GQT, muitos conceitos foram apresentados e, seguramente, voc ouviu alguns deles: Conformidade com as exigncias; O que o cliente diz qualidade; Adequao ao uso; Satisfao dos requisitos dos clientes; e Atendimento das necessidades de clientes.
A ISO 9000:2000 define qualidade como: Grau no qual um conjunto de caractersticas inerentes satisfaz a requisitos. E define caractersticas como: Propriedade diferenciadora. Tambm define requisito como: Necessidade ou expectativa que expressa, geralmente, de forma implcita ou obrigatria. O importante interpretar essas definies e poder aplic-las na empresa. Para tanto, necessrio, antes de tudo, saber o que Qualidade e o que Gesto pela Qualidade.
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QUALIDADE
ATRIBUTO
GESTO
CARACTERSTICA DE UM PRODUTO
MODO DE ORGANIZAO DA EMPRESA
Figura: Os dois significados da Qualidade: atributo e modo de gesto.
Qualidade definida em dicionrio da seguinte forma: PROPRIEDADE, ATRIBUTO OU CONDIO DAS COISAS OU DA PESSOA CAPAZ DE
DISTINGUI-LAS DAS OUTRAS E DE DETERMINAR A NATUREZA.
FONTE: DICIONRIO AURLIO
Pode-se desdobrar o conceito da qualidade do produto em elementos bsicos, como: Desempenho - refere-se s caractersticas operacionais bsicas do produto; Caractersticas - referem-se s funes secundrias do produto, que suplementam seu funcionamento bsico;

Confiabilidade - reflete a probabilidade de mau funcionamento de um produto; Conformidade - refere-se ao grau em que o projeto e as caractersticas operacionais de um produto esto de acordo com padres preestabelecidos; Durabilidade - refere-se vida til de um produto, considerando suas dimenses econmicas e tcnicas; Atendimento - refere-se rapidez, cortesia, facilidade de reparo ou substituio; Esttica - refere-se ao julgamento pessoal e reflexo das preferncias individuais; e Qualidade percebida - refere-se opinio subjetiva do usurio acerca do produto.
A palavra Qualidade tanto aplicada como atributo de produtos que satisfazem a quem se destina (clientes), e tambm definido como um modo de organizao de empresas que objetiva produzir produtos com o atributo Qualidade. Este ltimo o conceito que nos interessa.
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Desse modo, apresentamos um outro conceito da Qualidade: MODO DE ORGANIZAO E GESTO DA EMPRESA QUE VISA GARANTIR AOS PRODUTOS E
SERVIOS CARACTERSTICAS QUE OS CLIENTES PERCEBAM E ESTEJAM ADEQUADAS S SUAS NECESSIDADES E EXPECTATIVAS.
Assim, os termos Qualidade Total, Gesto pela Qualidade Total-GQT e ainda os seus correlatos em lngua estrangeira, Total Quality Control - TQC e Total Quality Management - GQT, Company Wide Quality Control - CWQC (Controle da Qualidade Total, por toda a empresa) indicam um modo de organizao de empresas para ofertar servios ou produzir produtos que atendam s necessidades e expectativas dos clientes, buscando a plena satisfao dos diversos pblicos envolvidos, sejam acionistas, empregados, fornecedores, clientes ou comunidade. Necessitamos, ainda, conhecer os conceitos de Gesto da Qualidade e Garantia da Qualidade, que so fundamentais para que possamos entender a abordagem realizada na norma do PRODFOR, o SGQF:2001, originada na norma ISO 9001:2000. A norma ISO 9000:2000 define Gesto da Qualidade como: ATIVIDADES COORDENADAS PARA DIRIGIR E CONTROLAR UMA ORGANIZAO NO QUE DIZ RESPEITO QUALIDADE.
Tambm define Garantia da Qualidade como: PARTE DA GESTO DA QUALIDADE DESTINADA A PROVER CONFIANA DE QUE OS
REQUISITOS DA QUALIDADE SERO ATENDIDOS
1.2 VANTAGENS PARA O EMPRESRIO

Imagine agora que voc seja um empresrio. Como empresrio, fundamentalmente, voc estar interessado em lucro sustentado. Para fazer um investimento, necessrio que voc esteja plenamente convencido de seus benefcios. Que benefcios sua organizao poderia esperar, caso voc decidisse optar por continuamente melhorar a Qualidade em sua empresa?
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M. Maranho cita alguns destes benefcios: 1. Porque fazer com qualidade sempre a forma mais econmica de produzir qualquer coisa, mantendo-se a qualidade inalterada. No duvide, isso tem comprovao prtica, medida cientificamente. (Veja o exemplo dos pases e organizaes que investem coerentemente na qualidade de seus negcios). 2. Porque, trabalhando com qualidade, voc poder ter a maior margem de lucro, pois ter os menores custos globais. Isso tambm tem comprovao prtica, uma vez que voc ter qualidade. (Poder praticar preos do mercado e os menores custos, obtendo o maior lucro possvel). 3. Porque, trabalhando com qualidade, voc manter os clientes j existentes e conquistar outros, operando, assim, sob os menores riscos e o maior volume de negcios para sua empresa no mercado. Ela ser slida, pois ser saudvel, produtiva e com crescimento sustentado no tempo. 4. Porque hoje, num mercado globalizado, qualidade no mais diferencial de competitividade, mas, sim, uma necessidade vital para manter o negcio. Sem qualidade, voc perde o cliente para a concorrncia, mesmo que tenha preo inferior ao dele. 5. Porque h uma outra razo definitiva: voc no ter nenhuma desvantagem em ter qualidade. (Tente encontrar alguma).
1.3 VANTAGENS PARA O COLABORADOR

Imagine, agora, que voc seja empregado em uma empresa ou trabalha de forma autnoma. Que vantagens voc poderia esperar investindo em Qualidade? M. Maranho tambm cita algumas destas vantagens: 1. Voc melhora sua empregabilidade, ou seja, voc se torna mais necessrio para as orgnanizaes. Com isso, inverte uma sria desvantagem: em vez de voc procurar emprego, as empresas passam a procur-lo, porque precisam de seus bons e indispensveis servios.
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2. Voc ter melhor qualidade de vida. Voc passa cerca de uma tera parte de seu tempo no trabalho. Sendo mais feliz no trabalho, voc, muito provavelmente, ser tambm mais feliz em casa e na vida em sociedade, por estar menos angustiado. 3. Voc se autodesenvolver. Cada dia trar melhores possibilidades de progresso profissional e pessoal, mantendo-o permanentemente atualizado no mercado de trabalho e na vida em geral. 4. Voc ter mais estabilidade no emprego, porque sua empresa ser mais slida e voc se construir numa importante parte dela. 5. Porque h uma outra razo definitiva: voc no ter nenhuma desvantagem. (Tente encontrar alguma). 6. Tanto para o empresrio quanto para o empregado, sempre mais vantajoso trabalhar com qualidade.
1.4 UM POUCO DE HISTRIA

2000 AC Sc. XIII Sc. XIX 1924 1945 1946 1962 Dec. 70 1987 1991 1994 1996 1998 2000 Qualidade AC - (ex. cdigo de hammurabi) Artesos Revoluo Industrial Ahewhart: (CEP) Fim da 2 Guerra Mundial Juse / asqc Phillip Crosby - zero defeito Produtos japoneses com grande aceitao Malcolm Baldrige / Normas ISO 9000 Prmio Nacional da Qualidade / Governo Collor - Qualidade como modelo de Gesto Norma ISO 9001:1994 (primeira reviso) Normas ISO 14000 (meio ambiente) Normas OHSAS 18000 (segurana) Norma ISO 9001:2000 (segunda reviso)
1950 / 54 Deming e Juran - Japo
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2. GESTO EMPRESARIAL E A QUALIDADE
2.1 OBJETIVOS DA EMPRESA

Uma empresa definida como qualquer organizao que vise explorar uma atividade de negcio ou oportunidade, ofertando produtos e servios para atender as necessidades do mercado. So objetivos da empresa: Ofertar ao mercado produtos que tero aceitao; Sobreviver ao longo do tempo, independente das mudanas no ambiente, ampliando seu espao de atuao;
Atingir seus objetivos, seja lucro para a empresa privada ou reconhecimento pela populao para a empresa pblica; e Crescer e desenvolver-se, conquistando novos mercados, preservando e ampliando seu patrimnio.
ENTRADAS
EMPRESA
LUCRO
PRODUTOS
MERCADO
Figura: O ciclo empresarial.
2.2 AS EMPRESAS ESTO SUJEITAS A UM AMBIENTE FORTEMENTE COMPETITIVO

O ambiente empresarial constitudo por tudo aquilo que externo empresa e que a influencia, porm no controla. Fazem parte do ambiente os clientes, os fornecedores, o governo, os concorrentes, a sociedade, etc...
O ambiente atua sobre a empresa gerando presses a seu negcio que tendem a diminuir seu espao.
ESPAO DA EMPRESA
DISPUTA DE MERCADO
EXIGNCIAS AMBIENTAIS
PRESSO DOS CONSUMIDORES
IMPOSTOS ELEVADOS
ISO 9000
ENTROPIA
Figura: O espao empresarial.
PRESSO TRABALHISTA
Toda empresa deseja ser competitiva. Competitividade representa a capacidade das empresas de conquistar, manter e ampliar sua atuao no mercado. A empresa competitiva quando resiste s presses do mercado e consegue superar as 5 foras do ambiente:
CONCORRENTES POTENCIAIS
FORNECEDORES
CONCORRENTES DIRETOS
SUBSTITUIES
CLIENTES
Figura: As 5 foras competitivas do modelo de Porter.
2.3 CONTROLAR O AMBIENTE OU ESTRUTURAR A ORGANIZAO?
Ambiente constitui todos os fatores externos que influenciam a atuao da empresa, porm essa no tem controle sobre eles; mais fcil e possvel organizar a empresa para que ela esteja preparada para suportar as presses do ambiente; e Estruturar a empresa significa implementar um modo de gesto adequado a sua realidade que vise alcanar os objetivos estabelecidos.
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necessrio definir uma viso de futuro, ou seja, aonde queremos chegar com a empresa. Para ser competitiva, a empresa deve ter estabelecida uma estratgia do negcio, que representa o caminho a ser seguido ou como se posicionar frente ao ambiente. Esse caminho a seguir estabelecido por dois pontos bsicos: onde estamos e aonde queremos chegar. Isso significa saber qual a realidade atual e quais so os objetivos. A partir disso, podese definir com clareza o caminho a ser seguido.
HOJE: ONDE ESTOU?
ho a camin
seguir
FUTURO: AONDE QUERO CHEGAR?
Figura: O caminho a ser seguido.
Sem essas duas definies, fica muito difcil para uma empresa envolver seus colaboradores em torno de objetivos claros, concentrando esforo nessa direo em vez de dispensar energia com a entropia organizacional. necessrio, portanto, conhecer claramente a realidade do ambiente da empresa e tambm a sua realidade interna. Alm disso, imprescindvel definir uma viso de futuro ou, pelo menos, os objetivos a serem atingidos.
VISO VISO
ES TR AT G IA
CRENAS E VALORES
MELHOR
TEMPO
Figura: Viso de futuro.
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A CHAVE DO SUCESSO OLHAR PARA O FUTURO. O PRESIDENTE DEVE OLHAR DEZ ANOS PARA O FUTURO; OS DIRETORES, CINCO ANOS; OS CHEFES DE SEES, PELO MENOS UM ANO PARA O FUTURO.
A estratgia competitiva da empresa envolve: A definio de produtos e servios a serem oferecidos; O estabelecimento de objetivos claros, tanto fsicos como financeiros; A definio de uma organizao pautada em processos organizacionais que garantam a obteno de produtos conforme os requisitos dos clientes;
O desenvolvimento de recursos necessrios a alcanar os nveis de desempenho desejados; e O monitoramento do desempenho organizacional e redirecionamento dos recursos.
2.4 VISO SISTMICA DA EMPRESA

Toda empresa deve ser analisada e entendida de uma maneira ampla, considerando todas as suas funes, processos e atividades para gerar os produtos, objetivo de seu negcio. Essa anlise global definida como anlise sistmica da empresa e procura enxergar a empresa em sua totalidade, usando o conceito de sistema. SISTEMA REPRESENTA QUALQUER PARCELA DO UNIVERSO QUE EST SOB OBSERVAO,
COMPOSTO POR UM CONJUNTO DE PARTES COORDENADAS PARA REALIZAR UM CONJUNTO DE ATIVIDADES QUE TM UM OBJETIVO CLARO, TRANSFORMANDO ENTRADAS EM SADAS, EM UM CERTO TEMPO DE RESPOSTA.
A parcela do universo sob observao a empresa; o conjunto de partes coordenadas so suas funes; o conjunto de atividades so os processos; as entradas so as matrias-primas (e outras); as sadas so os produtos, e o certo tempo de resposta o tempo de ciclo de produo. Caractersticas do Enfoque Sistmico: Sistema formado por componentes que interagem; Quando o sistema est otimizado, os componentes tambm esto; Todo sistema tem, pelo menos, um objetivo; A avaliao do desempenho de um sistema exige medidas de rendimento;
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Sistemas criados pelo homem requerem planejamento; A manuteno do nvel do desempenho requer controle permanente; e Sistema afetado pelo ambiente e interage com ele.
O modelo empresarial tem como entradas bsicas: matrias-primas, insumos e informaes. Matria-prima em seu sentido mais amplo representa aquilo que ser transformado no produto da empresa, sendo a ela agregados o trabalho e os insumos. Insumos so entendidos como os materiais ou recursos complementares, enquanto que a informao definida como o conhecimento necessrio aplicado ao negcio e gesto da empresa.
AMBIENTE OBJETIVO DA EMPRESA: MERCADO
EMPRESA
- Matria-Prima - Insumos - Informaes

ENTRADAS
ADMINISTRAO
P1 P2 P4 P3
SADAS
Produto Mercado
RECURSOS USADOS PELAS EMPRESAS
Figura: Elementos do sistema da empresa.
COMPONENTES DO SISTEMA
A sada do sistema empresarial representada pelo seu produto final, sendo este definido como o resultado de um processo de natureza tangvel (fsico) ou intangvel (como servios). Toda empresa tem a sua misso, que constitui na sua razo de ser, definindo o que oferecer a quais mercados, visando sempre atender s necessidades e expectativas dos seus clientes. Basicamente, toda empresa constituda por quatro componentes: estratgia, infra-estrutura (hardware), sistemas (software) e pessoal (humanware). Esses componentes esto interrelacionados, atuando em conjunto para permitir que a empresa alcance sua misso.
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A PO R TE D E C A P IT A L
M I SS O E S TR A T G I A
IN F R A -E S T R U T U R A (H a rd w a re )
EN TRAD AS
P E S S O A L
S I S T E M A S
S A D A S
A PO R TE D E C O N H E C IM E N T O
Figura: A Empresa como um sistema scio-econmico.
Estratgia: representa o caminho a ser seguido por todos na empresa. Indica a direo a ser tomada, definindo basicamente os mercados, os produtos e a maneira como a empresa deve abordar e interagir com seu pblico alvo; Infra-estrutura ou Hardware: constitui toda a parte fsica da empresa, ou seja, o local onde est sediada, os equipamentos, as instalaes, os materiais de processo, etc; Pessoal ou Humanware: significa as pessoas que atuam na empresa, seja na direo, gesto ou operao, representando todo capital humano que executa as atividades previstas na empresa; e Sistemas ou Software: representa os meios de organizao da empresa, formado pelas normas, padres, informaes, constituindo o meio de gerenciamento da empresa, ou ainda, como interligar as pessoas aos equipamentos e instalaes.
Uma empresa constituda por uma srie de processos: alguns diretamente ligados atividadefim da empresa, outros, de apoio ou da atividade-meio. A empresa pode ser entendida ou analisada segundo uma cadeia de processos, estabelecendo a inter-relao entre eles. Pode-se observar a seqncia de transformao ao longo de toda a empresa pelo fluxo de transformao ao longo dos processos at o produto final.
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EMPRESA
GESTO ESTRATGICA
RH MAN CONT PCP FIN LOG QUA
FINANAS
COMERCIAL
- Matria-prima - Insumos - Informao
COMPRAS
PRODUO
EXPEDIO
CONTROLE DE QUALIDADE
PRODUTO
CLIENTES
Figura: Mdulo esquemtico da empresa e seus processos.
Na empresa, o desdobramento das decises que influenciam os processos e o feedback dos resultados obtidos nos processos passam por sua estrutura organizacional. Quanto mais enxuta for a estrutura (menos nveis hierrquicos), melhor se dar a comunicao interna. A grande maioria das empresas existentes hoje teve sua estrutura organizada sem levar em considerao os processos internos.
D E C I S E S
DIREO
GERNCIA
GERNCIA
R E S U L T A D O S
SETOR
SETOR
SETOR
PROCESSO 1 MATRIA PRIMA
PROCESSO 2
PROCESSO 3
PROCESSO 4 PRODUTO FINAL
Figura: Desdobramento das decises e feedback dos resultados da estrutura da empresa.
Os processos devem ser vistos como clulas da organizao, partes constituintes dela. A mesma relao de cliente e fornecedor que existe entre as empresas pode ser aplicada internamente a uma organizao. O processo seguinte o cliente interno, devendo ser tratado como se fosse o cliente externo que estivesse para receber seu produto (mesmo que no esteja acabado). Toda
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empresa possui, assim, dois tipos de clientes: o cliente externo, que recebe o produto final e paga a conta; e o cliente interno, que recebe o produto em processamento.
MTODOS
PROCESSO
RECURSOS NECESSRIOS PARA PRODUO
DECISES
PRODUTO FINAL OU EM PROCESSO
Equipe
RESULTADOS
Figura: O processo como clula da organizao.
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3. FUNDAMENTOS DA GERNCIA POR PROCESSOS
3.1 CONCEITO DE PROCESSO

Se o importante agir certo, no momento certo e de modo a atender ao cliente sempre, como organizar a empresa para que isso seja verdade? Vale lembrar que as coisas acontecem na prtica, ou seja, atravs das pessoas. Normalmente, as empresas so organizadas de modo funcional, usando o organograma e definindo responsabilidades de pessoas e setores da empresa. Esse modo de organizao se concentra em definir as atividades, no estabelecendo uma relao entre elas. Desse modo, passam a existir atividades desnecessrias ou redundantes, gerando conflitos entre os departamentos (ilhas internas), entre as pessoas, burocratizando e dificultando a atuao das pessoas. A conseqncia disso o uso excessivo de recursos, seja o desperdcio de tempo, esforo das pessoas, materiais, etc, aumentando os custos, o tempo de resposta e reduo da eficincia da empresa. Existe um modo mais eficaz para isso. entender e organizar a empresa por processos. Nesse modo de organizao, so definidas as atividades que realmente agregam valor ao produto, em uma seqncia adequada em direo aos objetivos da empresa para atender aos clientes. Os processos transformam as entradas (inputs) em sadas (outputs), criando uma cadeia de processos que fazem uso de recursos, transformando as matrias primas em produtos finais.
PROCESSO REPRESENTA UM CONJUNTO DE ATIVIDADES SIMILARES E SEQENTES QUE FAZEM USO DE RECURSOS PARA AGREGAR VALOR AO PRODUTO, TRANSFORMANDO ENTRADAS EM SADAS.
Essa definio, um tanto ampla, utiliza o conceito de sistemas, em que so definidas as entradas, as atividades de processamento ou transformao e, por fim, as sadas que constituem o produto. Desse modo, um determinado grupo de atividades em que se percebe uma real transformao do produto pode ser considerado como um processo. Os processos proporcionam a transformao, seja de materiais ou de informaes, agregando valor, permitindo a modificao e obteno de produtos que constituem os resultados esperados na empresa. Como exemplo, podemos citar: Compras: um processo que transforma uma necessidade de materiais ou servios no item comprado e disponvel para utilizao; Contratao de Pessoal: transforma um candidato em um empregado em condies de atuar na empresa; Vendas: transforma um produto final em dinheiro no caixa da empresa; Produo: normalmente, um
conjunto de processos, que transforma a matria-prima em produto final; Planejamento: um processo que transforma informaes (internas e externas) em decises.
3.2 MODELO DE PROCESSO

A melhor forma para entender e representar um processo utilizando um modelo esquemtico que possibilite identificar as entradas, atividades de transformao, sadas, fornecedores e clientes conforme o esquema apresentado a seguir:
F O R N E C E D O R
ENTRADAS (inputs)
ATIVIDADES DE TRANSFORMAO (execuo)
SADAS (outputs)
C L I E N T E
Figura: Modelo de processo.
No modelo apresentado, a sada (output) definida como o objetivo do processo ou o que se espera dele. De acordo com os conceitos da Qualidade Total, deve sempre atender aos requisitos dos clientes. Os clientes podem ser o cliente final, para o caso de processos finais, ou um cliente interno, no caso de processos intermedirios no fluxo da produo. As entradas (inputs) representam os recursos necessrios para iniciar o processo, podendo ser matrias-primas ou informaes. Seus fornecedores so processos anteriores ou mesmo fornecedores externos. Cada processo, como cliente de seus fornecedores, deve especificar os requisitos de suas entradas. A princpio, pode parecer um tanto difcil enxergar os processos da empresa. Uma maneira prtica para auxiliar nessa atividade identificar as entradas, as sadas e as atividades de processamentos. As entradas representam o incio ou o que preciso para comear o processo. As sadas so o resultado final, e as atividades so as aes que devem ser realizadas para gerar as sadas a partir da entrada. Como exemplo, no processo de Compras, a entrada pode ser uma solicitao feita por qualquer rea da empresa. A sada o produto comprado e em condies de
uso. Para isso, aps a solicitao, so executadas as atividades: aprovao pela gerncia, cotao de preos, negociao, deciso de compra, autorizao do fornecimento, recebimento de material, inspeo de recebimento e fornecimento ao solicitante. Observe que um processo cruza vrios setores da empresa, no precisando ser exclusivo de um setor. O processo em si constitudo pelas atividades de transformao ou execuo que agregam valor s entradas, transformando-as em sadas. Sua execuo efetuada pela atuao de pessoas de vrios setores da empresa.
3.3 FLUXO DE INFORMAO E O FLUXO DE TRANSFORMAO

A parte do processo que promove a transformao das entradas em sadas um tanto evidente e visvel. Um processo, para atender seus objetivos e, de fato, agregar valor ao produto, necessita de informaes para que as pessoas responsveis possam execut-lo. Para que um determinado processo possa ser executado conforme o nvel de desempenho desejado, alm do fluxo de transformao de entradas em sadas, deve ser definido o fluxo de informao, em que so providas as informaes necessrias aos executores do processo. O fluxo de informao deve prover como entradas orientaes sobre os procedimentos (como fazer, por que fazer) e sobre planejamento e programao (quando, quanto, quem, onde). Como obtm-se sada, obtm-se os registros, ou seja, os dados relativos ao ocorrido no processo, representando sua memria para uso no controle atravs de indicadores gerenciais. O input de planejamento e programao representa o desdobramento da funo planejamento, desde sua viso mais ampla ou estratgica at a operacional, indicando o resultado que se espera de cada processo. Assim se garante o necessrio sincronismo de cada processo, as funes da empresa e a empresa toda caminhando num nico sentido representado pela estratgia definida.
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PROCEDIMENTOS
Fluxo da informao
PLANEJAMENTO E PROGRAMAO
ENTRADAS
PROCESSO
SADAS
Fluxo de transformao
DADOS
Figura: Modelo de processo, evidenciando fluxo de informao e de transformao.
3.4 ENFOQUE NO PROCESSO

A organizao poder obter melhores resultados quando mudar seu enfoque para os processos e, com isso, aumentar a satisfao dos clientes. O enfoque na prpria organizao prioriza as necessidades internas e individuais, enquanto que o enfoque nos processos prioriza as necessidades dos clientes e os resultados a serem obtidos, alm de valorizar o trabalho em equipe. Enfoque na Organizao

Enfoque no Processo

O problema est nos empregados. Empregados so problemas organizacionais. Eu cuido do meu servio. Eu entendo o meu servio. Mea o desempenho dos indivduos. Mude a pessoa. Sempre se acha algum melhor. Motive as pessoas. Controle os empregados. No confie em ningum. Quem cometeu o erro? Corrija os erros. Orientado para o lucro.
O problema est no processo. Pessoas so fontes de processos. Ajudando a fazer as coisas acontecer. Sabendo como meu trabalho se encaixa no processo geral. Medindo o desempenho do processo. Mude o processo. Sempre se pode aperfeioar o processo. Remova os obstculos. Treine as pessoas. Estamos nisso juntos. O que permitiu que esse erro ocorresse? Reduza as variaes. Orientado para o cliente.
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Os processos devem operar atravs da organizao de maneira uniforme e interativa, em busca da satisfao do cliente. O cliente no se importa com os problemas internos da organizao, assim como no v como os processos transcorrem. O que importa ao cliente o atendimento s suas necessidades e expectativas e, muitas vezes, ele somente enxerga o processo comercial e o produtivo da empresa.
GERENTE FILIAL
CENTRO ATENDIMENTO AO CLIENTE
SERVIOS DE MANUTENO
CENTRO DISTRIBUIO PEAS
PROCESSO
Cliente RECEBE PEDIDO SERVIO DETERMINA PROBLEMA E REQUIS. PEAS ATENDE REQUISIO PEAS Cliente
ELIMINA DEFEITO Expressa Necessidades Equipamento Reparado
Figura: O processo deve operar atravs da organizao.
O grande problema encontrado atualmente : AS ORGANIZAES NO SO ESTRUTURADAS PARA SERVIR OS CLIENTES. ELAS SO PARA O CLIENTE, A ESTRUTURA INTERNA PODE NO SOMENTE SIGNIFICAR POUCO, MAS SERVIR TAMBM COMO UMA BARREIRA. OS ORGANOGRAMAS SO ESTRUTURADOS NA VERTICAL E O ATENDIMENTO AO CLIENTE HORIZONTAL.
ESTRUTURADAS PARA PRESERVAR A ORDEM INTERNA.
3.5 A CADEIA DE PROCESSOS

Uma empresa constituda por uma srie de processos. Alguns, diretamente ligados atividade fim da empresa; outros, de apoio ou da atividade meio. A empresa pode ser entendida ou analisada segundo uma cadeia de processos, estabelecendo a inter-relao entre eles. Pode-se observar a seqncia de transformao ao longo de toda a empresa, visualizando o fluxo de transformao ao longo dos processos at o produto final.
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EMPRESA
F O R N E C E D O R E
P3
P4
C L I E N T E S
P1
P2
P4
P5
Figura: A cadeia de processos da empresa.
Em vez de a empresa ser organizada com base na definio isolada de responsabilidades dos diversos setores e cargos contidos em um organograma, devem ser identificados seus processos ao longo do fluxo de produo, definindo como realmente a empresa funciona.
A partir da identificao dos processos, so definidas as rotinas de trabalhos, a responsabilidade e os meios de controle, tudo de uma maneira clara, seqencial e lgica. A organizao da empresa por processos muito mais visvel, pois possibilita o domnio das atividades, da identificao de problema e das oportunidades de melhoria. A organizao da empresa por processos passa por: Definio dos processos: permite identificar os processos, suas sadas, entradas e atividades;
Anlise dos processos: possibilita a anlise dos fatores que influenciam o processo e seus resultados; e Elaborao da documentao para os processos: gera documentos que definem como planejar, executar e controlar as atividades dos processos, estabelecendo as responsabilidades e os registros.
3.5.1 Definio dos Processos Na definio dos processos, necessrio identificar a cadeia de processos da empresa e suas interaes e desenhar o Funcionograma (figura que apresenta o conjunto de processos da empresa e suas interaes).
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PROCESSOS EXTERNOS
EMPRESA
PROCESSO DE APOIO OU GESTO
F O R N E C E D O R E S MATRIA-PRIMA INSUMOS
PA
PB
PC
PRODUTOS
PROCESSO(S) DE NEGCIO P1 P2 P3 P4
C L I E N T E S
Figura: Modelo bsico de funcionograma.
Juntamente com o funcionograma, devemos definir as interaes entre os processos da empresa. Para permitir um melhor desempenho das equipes na empresa, essas interaes devero ser detalhadas nos processos e na documentao correspondente.
CLIENTE
VENDAS E MARKETING
PLANEJAMENTO E ORAMENTO
GESTO DA QUALIDADE
PRODUO OU FORNECIMENTO DE PRODUTO / SERVIO
COMPRAS
CLIENTE
Figura: Interao dos processos.
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A partir do Funcionograma, os processos devem ser definidos individualmente, atravs da determinao de seu fluxo de atividades, suas entradas e sadas.
QUAIS SO AS ENTRADAS DO PROCESSO?
QUAIS SO AS ATIVIDADES DE TRANSFORMAO?

ATIVIDADE 1
ATIVIDADE 2
ATIVIDADE N
QUAIS SO AS SADAS DO PROCESSO?
Figura: Definio de processo.
No apenas os processos relacionados com a produo devem ser definidos, mas tambm os que esto relacionados com a administrao da empresa. Por isso, a empresa pode classificar seus processos em produtivos e processos de gesto. Os processos produtivos esto diretamente relacionados com a gerao do produto (material, servio, informao ou a combinao deles). Cada ramo de negcio ou empresa possui seus processos produtivos. Uma confeco tem processos produtivos diferentes de uma metalmecnica ou de um comrcio de rolamentos, porque tm produtos diferentes.
Os processos de gesto, normalmente comuns a todas as empresas, servem para apoiar a execuo dos processos produtivos. Destacam-se manuteno, finanas, gesto de pessoas, entre outros. A mesma relao de cliente e fornecedor que existe entre as empresas pode ser aplicada internamente a uma organizao. O processo seguinte o cliente interno, que deve ser tratado como se fosse o cliente externo recebendo seu produto (mesmo que no esteja acabado). Toda empresa possui, assim, dois tipos de clientes: o cliente externo, que recebe o produto final e paga a conta e o cliente interno que recebe o produto em processamento. processos como compras, vendas,
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3.5.2 Anlise dos Processos Um processo pode tambm ser definido pela identificao das causas que levam a efeitos. As causas so os recursos utilizados nos processos visando obter os efeitos, isso , os produtos ou resultados. As chamadas causas, normalmente, so identificadas e classificadas em seis grupos, como: Matria-prima, Mo-de-obra, Mquinas, Mtodo, Meio e Medida. Em seu sentido figurado, cada item representa: Matria-prima: Entradas do processo sejam matrias-primas, insumos ou informaes. Mo-de-obra: Mquinas: Mtodo: Meio: Medida: Pessoal direta ou indiretamente envolvido com a execuo das atividades do processo. Recursos fsicos utilizados no processo, como mquinas, equipamentos, ferramentas e outros. So os procedimentos e instrues usados. Local e ambiente que envolve a realizao do processo. Indicadores e meios para medir os resultados obtidos ou utilizao de recursos.
Uma ferramenta bastante til para anlise dos processos e que permite identificar que recursos so necessrios aplicar para obteno dos resultados esperados dos processos o Diagrama de Causas e Efeitos, tambm conhecido como diagrama de 6 Ms, Espinha de Peixe ou Diagrama de Ishikawa (uma homenagem a seu idealizador, Kaoru Ishikawa). CAUSAS EFEITOS
MATRIA PRIMA
MO -DE- OBRA
MQUINA
PRODUTO
MEIO
MTODO
MEDIDA
Figura: Diagrama de causas e efeitos.
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3.5.3 Documentao dos Processos A grande maioria dos processos necessita de documentos para sua realizao. Alguns documentos so utilizados para conter as regras e mtodos do processo (procedimentos, instrues, mtodos de anlise, modelos de formulrios etc.) e outros, para conter suas evidncias e comprovaes da operao eficaz (registros diversos). Estudaremos melhor a elaborao da documentao dos processos no captulo de Padronizao.
3.6 GERENCIAMENTO DE PROCESSOS
GERENCIAR SIGNIFICA PROVER OS MEIOS E AS CONDIES NECESSRIAS PARA QUE A EMPRESA ATINJA SEUS OBJETIVOS.
Podemos considerar como gerentes dos processos todos aqueles que executam atividades das empresas previstas nos processos, observando o respectivo grau de responsabilidade.
3.6.1 O Processo de Gerenciamento O processo de gerenciamento consiste em: Definir Claramente os Objetivos: as decises devem ser tomadas pelas pessoas que executam as aes, tendo como base a estratgia de ao e as diretrizes da empresa;
Fazer Uso de Procedimentos Adequados: as atividades devem ter como referncia procedimentos previamente estabelecidos, e as pessoas atuantes em processos devem ser treinadas para isso; Prover os Recursos para Execuo do Processo: dependendo do negcio de cada empresa, significa prover recursos materiais (de transformao), financeiros, etc, para obteno dos produtos; Controlar os Resultados: pelo registro de dados, gerao de indicadores e
acompanhamento dos resultados, comparando-os aos objetivos e metas; e
Tomar Aes Necessrias: se necessrio, devem ser tomadas aes para corrigir o processo, visando obter os resultados desejados e a melhoria contnua. Essas aes envolvem alterao no processo, treinamento do pessoal e programao do uso de recursos, entre outros.
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INFORMAO
CONHECER A ESTRATGIA DO NEGCIO, AS DIRETRIZES DA EMPRESA E AS METAS DE PRODUO.
DECISO
DECIDIR SOBRE O USO DE RECURSOS, PRODUO, PRAZOS, RESPONSABILIDADE, ENVOLVENDO OS RESPONSVEIS, PLANEJANDO E PROGRAMANDO ATIVIDADE. AGIR CONFORME PLANOS, PROGRAMAS E PROCEDIMENTOS EM DIREO AOS RESULTADOS DESEJADOS E MELHORIA. REGISTRAR DADOS, GERAR METAS COM RESULTADOS. INDICADORES E COMPARAR
EXECUO
ACOMPANHAMENTO
AO
AGIR SOBRE O PROCESSO, FAZENDO AS CORREES NECESSRIAS EM CASO DE RESULTADOS INDESEJADOS.
Figura: O processo de gerenciamento.
Para realizar o gerenciamento, podemos utilizar os seguintes instrumentos: Definir o modelo de organizao; Ser disciplinados e nos concentrarmos nos objetivos principais; e Fazer uso de algumas tcnicas e instrumentos que nos auxiliem a decidir, agir e controlar as atividades. A seguir, apresentaremos algumas tcnicas e instrumentos que auxiliam o gerenciamento dos processos e, conseqentemente, a gesto da empresa. O primeiro passo para gerenciamento de um processo o conhecimento dos requisitos e resultados a serem alcanados por ele. de elevada importncia para um processo o conhecimento dos requisitos que o cliente desse processo requer para o produto ou sada (seja o cliente interno ou o externo). Os requisitos iro determinar os resultados que o processo ter de alcanar e, conseqentemente, medir e monitorar. Da mesma forma, as necessidades o processo gera para alcanar seus resultados planejados devem ser transformadas em requisitos e especificaes para seu fornecedor ou entrada (seja de um fornecedor interno ou de um externo).
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FORNECEDOR
ENTRADA ENTRADA (INSUMOS) (INSUMOS)
CLIENTE
PROCESSO PROCESSO (ATIVIDADES) (ATIVIDADES)
SADA SADA (PRODUTOS (PRODUTOS E ESERVIOS) SERVIOS)
REQUISITOS
Figura: Importncia do conhecimento dos requisitos.
REQUISITOS
Outra ferramenta importante no gerenciamento dos processos o PDCA, ciclo que define o planejamento do processo (P = Plan), sua execuo conforme planejado e os controles (D = Do), a medio / avaliao dos resultados alcanados durante a execuo e sua comparao com o planejamento definido (C = Check) e a ao a ser implementada para corrigir os desvios encontrados na medio para padronizao das boas sistemticas que levaram a bons resultados. Esse ciclo foi bastante aplicado por Deming e, por isso, acabou sendo tambm denominado como ciclo de Deming.
Act
(Agir corretivamente)
Aes Corretivas Definir Metas Definir Mtodos Treinar e Educar
Executar Atividades
Plan
(Planejar)
Verificar Resultados
Check
(Avaliar)
(Executar)
Do
Figura: Ciclo PDCA.
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Questes que devem ser respondidas no uso do Ciclo PDCA:

QUAIS SO OS OBJETIVOS? QUAIS SO AS METAS A SEREM ATINGIDAS? QUAIS SO OS MEIOS / MTODOS QUE DEVEM SER USADOS? AS PESSOAS ENVOLVIDAS ESTO CIENTES E TREINADAS? AS AES ESTO SENDO SEGUIDAS CONFORME PLANEJADO? ESTO SENDO FEITOS OS REGISTROS DOS RESULTADOS? AS METAS PROPOSTAS FORAM ALCANADAS? QUAIS SO OS DESVIOS DE METAS E RESULTADOS? O QUE PODE RESULTADOS? SER FEITO PARA MELHORAR OS
D C A
O gerenciamento da rotina dos processos pode ser realizado atravs da utilizao do ciclo PDCA.
P(S) D
MANTM
1 2 3 4
EFETIVOS? NO
META PADRO Qualidade Padro, Custo Padro etc. PROCEDIMENTO: Para atingir as metas padro EXECUO Cumprir o procedimento VERIFICAO Confirmao da efetividade do procedimento
SIM
A
Figura: Gerenciamento atravs do PDCA.
AO CORRETIVA Remoo do Sintoma (disposio) Ao na causa para prevenir reocorrncia
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3.6.2 Como controlar os processos? Um gerenciamento eficaz de um processo pode ser realizado atravs do:
REGISTRO DE DADOS
GERAO DE INDICADORES
ANLISE DE RESULTADO
AO PREVENTIVA OU CORRETIVA
Uma boa prtica para gerenciamento dos processos comear pelo(s) processo(s) principal(s) ou produtivo(s), organizando as atividades e determinando as medies e monitoramentos a serem realizados no processo, no produto e no sistema. Essa organizao deve ser estendida aos demais processos da empresa.
PROCESSO 1
PROCESSO 2
PROCESSO 3
PROCESSO 4
MATRIAPRIMA
PRODUTO
MEDIDA DO PROCESSO
MEDIDA DO SISTEMA
Figura: Organizao do processo produtivo.
Os indicadores tm um papel fundamental no gerenciamento, pois no h gerenciamento sem medies, ou seja, no se pode gerenciar aquilo que no se conhece.
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Identificar os indicadores atuais e futuros
Indicadores so variveis representativas de um processo que permitem quantific-lo.

Figura: Indicadores.
Devem ser estabelecidos indicadores para os processos de negcio e de apoio / gesto. Os indicadores podem ser divididos em:
QUALIDADE Total Produzido com Erro Total Produzido X 100
PRODUTIVIDADE Total Produzido Recursos Consumidos
Figura: Indicadores da qualidade e produtividade.
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TOTAL PRODUZIDO COM ERRO (Produtos No-Conformes) TOTAL PRODUZIDO
X 100
CUSTOS DA NO-QUALIDADE
o que deixou de ser feito ou foi mal feito (acontecido) o que deveria ter sido feito (previsto, desejado, o certo)
servios no-realizados conforme acordado = total de servios realizados funcionrios ausentes total de funcionrios total de tcnicos no treinados total de tcnicos atendimentos ineficazes total de atendimentos prestados total de metas no-atingidas total de metas definidas =
6 30 50 5.000 500 5.000 20 60 30 150
20% de no atendimentos
1% de absentesmo
= 10% de no-capacitao
33% de atendimentos ineficazes
20% de no-cumprimento das metas previstas
Figuras: Alguns indicadores da qualidade.
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TOTAL PRODUZIDO RECURSOS CONSUMIDOS (mq. equip.,$, pessoal, veculos, etc)
CUSTOS DA PRODUO
o que foi feito, produzido, entregue, prestado... (acontecido) recursos consumidos ($, pessoas, horas...) ou recursos disponveis (equipamentos, mquinas, m2...)
total de atendimentos total de funcionrios
5.000 atendim. 50 funcionrios 30 dias 10 servios
100 atendimentos = por funcionrio 3 dias por servio realizado
tempo total do servio = total de servios realizados total de atendimentos prestados
Figuras: Alguns indicadores de produtividade.
A apresentao dos indicadores pode ser realizada atravs de planilhas ou de grficos. A apresentao dos resultados obtidos em um processo ou sistema deve alcanar todos os envolvidos, sendo eles gerentes ou no do processo. O compartilhamento das informaes ajuda a promover o comprometimento das pessoas com o alcance de resultados. Deve-se optar por uma forma que atraia a ateno dos envolvidos e que permita uma boa e fcil interpretao dos dados apresentados.
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INDICADOR DO RESULTADO
LIMITE SUPERIOR DE CONTROLE
VALOR ESPERADO
LIMITE INFERIOR DE CONTROLE
TEMPO/PRODUO
Figura: Carta de controle.
INDICADOR DO RESULTADO
META
TEMPO/PRODUO
Figura: Grfico de acompanhamento do indicador.
A gerncia por processos a base da gerncia da rotina, da soluo e anlise de problemas, do controle estatstico do processo, da padronizao das atividades, entre vrias outras tcnicas da qualidade total. Representa, sem dvida, uma das principais tcnicas de gesto empresarial, e sua adoo necessria para a empresa modernizar sua organizao.
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4. FUNDAMENTOS DE PADRONIZAO
4.1 DOCUMENTAO DE UM SGQ

Um Sistema de Gesto da Qualidade (SGQ), ou qualquer outro Sistema de Gesto (SG), possui, em sua organizao, documentos que determinam regras ou mtodos de execuo das atividades dos processos, alm de documentos que evidenciam e comprovam os resultados obtidos. Essa documentao freqentemente organizada conforme apresentado na figura abaixo:
. M.Q
CED PRO
T IMEN
OS
ES RU INST
S REGI
TROS
Figura: Hierarquia da documentao do SGQ.
Para um melhor entendimento da organizao da documentao do SGQ da empresa, faremos, nos itens a seguir, um breve estudo dos fundamentos da formao de uma documentao empresarial, denominada padronizao.
4.2 CONCEITUAO DE PADRONIZAO

Na implantao do programa da qualidade, necessrio que seja criado um sistema que oriente o funcionamento da atividade empresarial (funcionograma). O funcionograma composto por processos que descrevem cada etapa do fluxo produtivo. Por sua vez, cada processo composto por uma seqncia de atividades que visam garantir a qualidade com um mnimo de custo possvel. Portanto, fundamental que cada atividade seja desempenhada de forma objetiva e
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rotineira. O sistema de padronizao o responsvel pela descrio dessas atividades, possibilitando que a rotina seja estabelecida. A qualidade total uma seqncia que consiste basicamente em planejar, executar e melhorar, de forma a atender as expectativas e necessidades dos clientes; porm, s possvel implantar uma melhoria quando a rotina daquela atividade est devidamente estabelecida. O sistema de padronizao o meio que possibilita tal evoluo, devendo conter todas as aes voltadas para a formalizao das rotinas dentro da empresa, ou seja, o estabelecimento e a utilizao de padres que devero orientar a execuo de atividades, processos e toda a atividade empresarial. Deve-se objetivar a criao do sistema de padronizao para que seja permitido dominar e controlar as atividades da empresa, bem como garantir a qualidade dos produtos e processos. Neste item, sero apresentados conceitos e procedimentos para a implantao da padronizao.
Conceito de Padronizao O termo padro refere-se a tudo que unifica e simplifica para benefcio das pessoas. Representa aquilo que deve ser comparado, como forma de garantir que as atividades sejam realizadas corretamente. a referncia que orienta o funcionamento dos processos, buscando mxima qualidade com menor custo possvel na obteno de produtos ou realizao de servios. Acima de tudo, relaciona a expectativa de se alcanar um resultado num determinado processo (meta), com os procedimentos utilizados para ele seja atingido (meios), ou seja, o que se quer relacionado com como deve ser feito. A padronizao representa a atividade sistmica de elaborar e utilizar padres. Veja, a seguir, algumas definies:
Padronizao A ATIVIDADE SISTMICA DE ELABORAR E UTILIZAR PADRES. TEM COMO EFEITO O PADRO.
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Padro SO DOCUMENTOS QUE DEFINEM E ORIENTAM COMO EXECUTAR O TRABALHO. REFERE-SE A TUDO REPRESENTA A FORMALIZAO DA ROTINA DE TRABALHO. SO DOCUMENTOS SOBRE CONSENSOS ESTABELECIDOS PARA DETERMINADO OBJETO, DESEMPENHO, CAPACIDADE, ORDENAMENTO, ESTADO, MOVIMENTO, SEQNCIA, MTODO, PROCEDIMENTO, RESPONSABILIDADE, DEVER, AUTORIDADE, MANEIRA DE PENSAR, CONCEITO ETC., COM O OBJETIVO DE UNIFICAR E SIMPLIFICAR, DE TAL MANEIRA QUE, DE FORMA HONESTA, SEJA CONVENIENTE E LUCRATIVO PARA AS PESSOAS ENVOLVIDAS.
AQUILO QUE SIMPLIFICA E UNIFICA, PARA O BENEFCIO DAS PESSOAS.
Sistema de Padronizao REPRESENTA A ORGANIZAO DA EMPRESA PARA A ATIVIDADE DE PADRONIZAO.

COMPOSTO POR UM CONJUNTO DE PROCEDIMENTOS QUE DETERMINA COMO A PADRONIZAO SER EXECUTADA.
APRESENTA OS TIPOS E FORMAS DOS PADRES. DEFINE A DEFINIDO PELA NORMA 0 OU PADRO 0 DA EMPRESA, TAMBM CHAMADO DE PADRO DE GERAR PADRES.
RESPONSABILIDADE E AUTORIDADE DA ATIVIDADE DE PADRONIZAO.
No confunda os termos normalizao e padronizao. Normalizao :
Termo genrico aplicado ao ...processo de formulao de regras para um tratamento ordenado de uma atividade especfica para benefcio dos interessados; Possui conotao de obrigatoriedade, sendo sinnimo de regra, princpio, preceito ou lei; e Mais aplicado ao ambiente externo empresa, como normas internacionais, regionais e nacionais (ISO, Mercosul, ABNT).
E Padronizao :

Representa a normalizao aplicada no ambiente interno da empresa; Esse termo indica que a norma aplicada no de carter obrigatrio, isso , pode ser mudada; e So documentos elaborados a partir do consenso de quem est diretamente envolvido com as atividades.
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4.3 POR QUE PADRONIZAR?

A vida seria impossvel sem padres, regras ou normas. Imagine:

Como seriam marcados os encontros e compromissos sem uma definio do tempo? Como seriam feitas as medidas (peso, comprimento, etc..) sem um sistema de unidades? Como as pessoas se comunicariam sem um idioma? Como poderia ser comprado um simples par de sapatos?
4.4 IMPORTNCIA DA PADRONIZAO

A padronizao de fundamental importncia para o gerenciamento da atividade empresarial, pois, gerenciar significa definir as metas e os meios para se obterem os resultados desejados e, principalmente, estabelecer rotinas para que possam ser implementadas as melhorias. O gerenciamento ideal aquele que procura a repetibilidade e previsibilidade dos resultados dos processos (rotina) para que possam ser implantadas melhorias de uma forma contnua e dinmica. A figura a seguir ilustra esse conceito, em que a horizontal representa a rotina, e a vertical, a melhoria em um processo.
CRESCIMENTO
REPETIBILIDADE
Figura: O gerenciamento ideal.
A padronizao a ferramenta necessria para que seja alcanado o efeito, pois a melhoria do processo condio fundamental para a evoluo da empresa e garantia de sua sobrevivncia. A padronizao permite que o domnio e controle das atividades da empresa sejam exercidos como forma de garantir a qualidade dos produtos, atravs de metas que devem ser alcanadas nos processos. Permite tambm que cada processo isoladamente esteja apto a ser melhorado, to logo essa necessidade seja detectada, quer seja por expectativas dos clientes, ou mesmo para que algum outro processo possa funcionar melhor.
A padronizao importante na organizao porque: Constitui uma das mais importantes ferramentas gerenciais; Define e formaliza a rotina dos processos; Confere a condio de repetitibilidade e a previsibilidade dos resultados dos processos; Permite controlar e melhorar continuamente os resultados; a base do gerenciamento da rotina; Garante a qualidade do produto; Facilita o treinamento de novos funcionrios; Unifica os modos e formas de execuo das atividades; e Mantm o domnio tecnolgico da empresa, isso , todo o conhecimento est em poder da empresa e no das pessoas.
4.5 O SISTEMA DE PADRONIZAO

O sistema de padronizao representa a coordenao do conjunto de processos necessrios realizao da atividade empresarial (funcionograma) atravs de padres. A definio dos principais elementos que compem esse sistema mostrado no quadro. ELEMENTO
Funcionograma Processo Atividades Padro
CONCEITO
Conjunto de processos necessrios para a realizao do negcio da empresa, relacionando fornecedores e clientes com o fluxo produtivo. Conjunto de recursos e atividades inter-relacionadas que transformam insumos (entradas) em produtos (sadas), agregando valores. Ao de executar procedimentos; o que deve ser feito para que as metas sejam cumpridas. Formulao de regras que definem e orientam a execuo do trabalho.
Quadro: Elementos que compem o sistema de padronizao.
necessrio que o funcionograma da empresa esteja devidamente montado, atravs de processos que estejam bem definidos, para que o sistema de padronizao fique bem estabelecido. O gerenciamento do sistema atividade da comisso de sistematizao, que deve organiz-lo, levando em considerao os seguintes pontos: A padronizao responsabilidade da mais alta autoridade da empresa, ou seja, ela tem o poder de autorizar os padres; e
Deve ser montada uma estrutura, cujo objetivo orientar a confeco dos padres, bem como seu controle.
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Como Padronizar Atividades e Processos Os passos a seguir demonstram como padronizar os processos e atividades da empresa, desde a construo de um funcionograma at a utilizao e atualizao dos padres (procedimentos, instrues etc.) gerados. 1 Passo - Organizar a empresa por processos, construir o funcionograma
P3
P6 P4 P5 P7
P1
P2
2 Passo - Fazer a definio do processo
Entradas Atividades Sadas

3 Passo - Fazer a anlise do processo - Definir o Cliente e suas expectativas
MATRIA PRIMA
MQUINA
MO-DE-OBRA PRODUTO/SERVIO
MEIO
MTODO
MEDIDA
4 Passo - Padronizar
ELABORAO
CONSENSO
APROVAO
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5 Passo - Controlar a emisso de padres

CODIFICAO
EMISSO DISTRIBUIO TREINAMENTO
AUDITORIA AUDITORIA INTERNA INTERNA
UTILIZAO MODIFICAO
4.6 IMPLANTANDO A PADRONIZAO

Inicialmente, deve ser criado na empresa um clima propcio para que seja efetivada a padronizao. necessrio que todos na empresa compreendam os princpios e a importncia da padronizao. Essa conscientizao conseguida atravs de: Envolvimento de diretores e gerentes. Somente com a conscientizao deles possvel construir um ambiente adequado; e
Treinamento de todos os demais funcionrios. preciso deixar claro que a funo de controle do processo ser exercida pelo responsvel direto.
Ultrapassada a fase de conscientizao, a comisso de sistematizao deve definir as diretrizes de padronizao, que compreendem os seguintes passos: Estruturar um local para controlar os padres que sero confeccionados; Definir o estilo de confeco dos padres; Estabelecer um programa que oriente como ser realizada a padronizao; e Definir o padro 0, ou seja, um padro que ir direcionar a confeco de todos os outros padres. O padro deve ser estabelecido se houver um objetivo bem claro e a conscincia de sua necessidade. So, ento, apresentadas as etapas bsicas de uma seqncia de padronizao, a saber: a) Especializao - deve-se buscar o que repetitivo nas atividades. Mesmo em atividades que mudam sempre haver algo que repetitivo e, a, entra a padronizao.
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b) Simplificao - definido o processo, ou seja, a seqncia das atividades, deve-se simplificar ao mximo, registrando o que estritamente necessrio. c) Redao - deve ser fcil, compreendida por todos, e respeitar a cultura da empresa (mesmo com grias). d) Comunicao - todos aqueles afetados pelo padro devem concordar com ele e, claro, conhec-lo. Busque consenso na elaborao do padro. e) Educao e treinamento - o objetivo da padronizao conseguir que as pessoas faam exatamente aquilo que tem de ser feito, e sempre da mesma maneira. f) Verificao de conformidade dos padres - Valor funo do uso. Os padres tero utilidade se o gerente supervisionar o sistema, o supervisor auditar o trabalho do operador e ensin-lo, e o operador, por sua vez, executar a tarefa como o padro estabelece. A figura abaixo resume a seqncia de implantao da padronizao:
ESTABELECER UM CLIMA PARA A PADRONIZAO
PREPARAR AS PESSOAS DEFINIR O SISTEMA DE PADRONIZAO
AUDITORIA AUDITORIA INTERNA INTERNA NO NOSISTEMA SISTEMADE DE PADRONIZAO PADRONIZAO
ORGANIZAR A ESTRUTURA
ELABORAR UM PLANO DE PADRONIZAO
ELABORAO DOS PADRES
CONSENSO E APROVAO DOS PADRES EDIO DOS PADRES
MODIFICAES MODIFICAES
AUDITORIA AUDITORIA INTERNA INTERNA
DISTRIBUIO DOS PADRES TREINAMENTOS DOS PADRES UTILIZAR OS PADRES
Figura: Implantando a padronizao.
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Algumas caractersticas so bsicas e importantes para o sucesso da padronizao. Ao ser redigido, o padro dever atender s seguintes caractersticas:

Definir quem so os usurios dos padres; Verificar se est escrito na forma mais simples possvel; no deve deixar dvidas a quem utiliza; O padro pode ser cumprido? Caso contrrio, no adianta escrev-lo; Todo o conhecimento deve ser de fcil acesso e reviso; O padro deve ser baseado na prtica; A elaborao deve ser voltada ao atendimento das necessidades do usurio (ele o cliente); Deve indicar claramente as datas, a emisso, reviso, o perodo de validade e as responsabilidades especficas; Deve representar o consenso dos que iro utiliz-lo; Um padro no pode confundir-se com outro; Deve ter nomes e formas padronizadas; e Devem ser direcionado, para o futuro.
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5. SISTEMA DE GESTO DA QUALIDADE
5.1 CONCEITO DE SISTEMA DE GESTO DA QUALIDADE

A norma NBR ISO 9000:2000 que trata de Fundamentos e Vocabulrio define Sistema de Gesto da Qualidade (SGQ) como:
SISTEMA O CONJUNTO DE ELEMENTOS INTER-RELACIONADOS PARA ESTABELECER POLTICAS

E OBJETIVOS, ATINGIR ESSES OBJETIVOS, DIRIGIR E CONTROLAR UMA ORGANIZAO NO QUE DIZ RESPEITO QUALIDADE.
Simplificando esse conceito, devemos entender o Sistema de Gesto Qualidade como a organizao necessria para que os processos sejam executados, gerando os resultados esperados, visando atingir os objetivos das empresas e a satisfao dos clientes. O SGQ representa um modelo de organizao da empresa composto por um conjunto de atividades de apoio a seu gerenciamento. No se preocupa apenas com a estrutura organizacional da empresa que define a responsabilidade das pessoas; estabelece os mecanismos para o gerenciamento dos processos, definindo o que fazer para que os resultados sejam obtidos. Seu objetivo principal garantir que os produtos sejam produzidos conforme os requisitos especificados, ou seja, satisfaam as necessidades dos clientes. O SGQ composto por documentos que definem as atividades das empresas e como execut-las e, ainda, como os dados histricos dos resultados obtidos so registrados e usados para gerenciar as empresas.
5.2 O SISTEMA DE GESTO DA QUALIDADE E A ATIVIDADE EMPRESARIAL

O conceito de Ciclo de Vida do Produto, apresenta as principais atividades que tm impacto sobre a qualidade, envolvendo os processos e funes, desde o conhecimento das necessidades dos clientes at a assistncia tcnica de um produto produzido, de acordo com os requisitos dos clientes. As fases tpicas so:
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a) marketing e pesquisa de mercado; b) projeto e desenvolvimento de produto; c) planejamento e desenvolvimento de processo; d) aquisio; e) produo ou fornecimento de servios; f) verificao, inspeo, testes; g) embalagem e armazenamento; h) vendas e distribuio; i) j) instalao e comissionamento; assistncia tcnica e servios ps-venda; e
k) reciclagem ou disposio aps uso. Ao longo de todo esse ciclo, devem ser definidos os processos que tm como objetivo obter produtos que atendam aos requisitos dos clientes. Para garantir que os produtos sejam sempre obtidos de acordo com as suas especificaes, isentos de falhas e defeitos, e ainda, que sejam aplicados os recursos necessrios em termos de pessoal, material, financeiro e tempo, para que seu custo seja mnimo e proporcione um preo competitivo, de fundamental importncia que o fluxo de informaes seja definido para todos os processos do ciclo de vida do produto. necessrio que seja implementado um Sistema de Gesto da Qualidade. O modelo do Sistema de Gesto da Qualidade apresentado pela famlia da norma ISO 9000 considera o enfoque de processos da organizao e est diretamente relacionado a como a empresa opera. Considera a entrada de requisitos, proveniente principalmente dos clientes, e outros tipos de entradas vindas dos fornecedores, transformado-as em produtos, como sadas, para atender as partes interessadas, no apenas os clientes, como tambm a sociedade. constitudo por quatro elementos bsicos: Responsabilidade da Direo; Gesto de Recursos. Realizao do Produto; e Medio, Anlise e Melhoria.
A figura a seguir apresenta o modelo do SGQ, definido nas normas ISO srie 9000 verso 2000.
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Melhoria contnua do Sistema de Gerenciamento da Qualidade
Responsabilidade da Direo
Clientes
Clientes
Gesto dos recursos Medio, anlise e melhoria Satisfao
Requisitos
Entrada
Realizao do Produto
Sada Produto
Legenda Atividades de adio de valor Fluxo de informao Figura: Modelo de Sistema de Gesto da Qualidade baseado em processo.
5.3 IMPORTNCIA E CARACTERSTICAS DO SISTEMA DE GESTO DA QUALIDADE

A importncia do Sistema de Gesto da Qualidade destacada pela norma ISO 9000:2000 Para conduzir e operar com sucesso uma organizao, necessrio dirigi-la e controla-la de maneira transparente e sistemtica. O sucesso pode resultar da implementao e manuteno de um sistema de gesto concebido para melhorar continuamente o desempenho, levando em considerao, ao mesmo tempo, as necessidades de todas as partes interessadas. A administrao de uma organizao contempla a gesto da qualidade entre outras disciplinas de gesto. de responsabilidade da Direo estabelecer e implementar o Sistema de Gesto da Qualidade;

O SGQ tem a finalidade de alcanar os objetivos estabelecidos na poltica da qualidade; O SGQ deve ser apropriado ao tipo de atividade da empresa e ao produto que oferecido;
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O SGQ deve considerar e interelacionar as necessidades e expectativas do cliente e as necessidades e interesses da organizao; e O SGQ deve funcionar de modo a prover confiana na atuao do fornecedor assegurando que: 8 O sistema entendido, implementado e mantido eficaz; 8 Os produtos satisfazem as necessidades e expectativas dos clientes; 8 As necessidades da sociedade e do meio ambiente so abordadas; 8 dada nfase preveno de problemas ao invs da dependncia da deteco aps sua ocorrncia; e 8 promovida a melhoria contnua dos resultados obtidos.
5.4 ESTRUTURA DO SISTEMA DE GESTO DA QUALIDADE

O SGQ envolve a realizao de atividades de apoio ao gerenciamento da empresa. Entre elas, destacam-se: O estabelecimento de uma poltica da qualidade; A definio de objetivos da qualidade; Definio dos processos produtivos da empresa e demais processos; Estruturao da documentao para descrever os processos; Treinamento do pessoal envolvido; Implementao dos mtodos e gerao de registros; Auditoria do SGQ; Anlise crtica do SGQ pela Direo; Ao corretiva e ao preventiva; e Controle das atividades.
5.5 ELEMENTOS DO SISTEMA DE GESTO DA QUALIDADE

O SGQ representa um conjunto de processos de apoio ao gerenciamento da empresa, sendo composto por vrios elementos j apresentados. Para entender melhor como funciona, apresentamos um esquema bsico com seus principais elementos:
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DEFINIO DA ESTRUTURA DO SISTEMA DA QUALIDADE
DOCUMENTAO
ANLISE CRTICA
TREINAMENTO
AUDITORIA INTERNA DA QUALIDADE
Figura: Principais elementos do SGQ.
Definir a estrutura do SGQ: estabelecer produtos, processos e responsabilidades, usando a viso sistmica sobre o que a empresa faz. Documentao: elaborar e distribuir padres, instrues e modos de registros, envolvendo a equipe que realiza as atividades. Treinamento: treinar o pessoal envolvido, usando padres, no local de trabalho, sob orientao do gerente. Auditoria Interna da Qualidade: verificar conformidade da realizao de atividades com o SGQ e sua documentao. Anlise Crtica: realizada pela administrao, visa analisar o SGQ, identificando e orientando a tomada de aes corretivas e preventivas para ajustar e melhorar o SGQ.
5.6 SISTEMA DE GESTO DA QUALIDADE E OS PROCESSOS DA EMPRESA

Considerando o conceito de processos, sua aplicao no modelo de gesto das empresas e os elementos do Sistema da Qualidade, verifica-se uma relao direta entre eles. A melhor forma de entender essa relao atravs da figura mostrada a seguir. O modelo apresenta os documentos do SGQ, definindo como realizar os processos, planos e programas,
os objetivos e metas para os processos, e o tratamento dos registros, gerando meios de controle e apresentando os resultados obtidos.
SISTEMA DE PADRONIZAO
(NORMALIZAO)
1 2 3
MANUAL DA QUALIDADE PROCEDIMENTOS INSTRUES OPERACIONAIS
PLANEJAMENTO ESTRATGICO PLANEJAMENTO TTICO PLANEJAMENTO OPERACIONAL PROGRAMAO
Como ? Por qu ?
O Qu ? Quem ? Quando ? Quanto ?
ENTRADAS
PROCESSO
PRODUTO
C L I E N T E
4
REGISTROS ( meios ) DADOS
SISTEMA DE INFORMAES
REGISTROS
INDICADORES
CARTAS DE CONTROLE
COPYRIGHT LUCIANO RAIZER MOURA
RELATRIOS
Figura: Sistema da qualidade.
5.7 DOCUMENTAO DO SISTEMA DE GESTO DA QUALIDADE

O SGQ materializado por sua documentao, que define e orienta o como fazer na empresa. A documentao constituda por: a) documentos que fornecem informaes consistentes, tanto interna como externamente, sobre o sistema de gesto da qualidade da organizao; so os manuais da qualidade.
b) documentos que descrevem como o sistema de gesto da qualidade aplicado em um projeto, contrato ou produto especfico; so os planos da qualidade. c) documentos que estabelecem requisitos; so as especificaes. d) documentos que estabelecem recomendaes ou sugestes; so as diretrizes. e) documentos que fornecem informaes sobre como realizar atividades e processos de forma consistente; podem incluir procedimentos documentados, instrues de trabalho e desenhos. f) documentos que fornecem evidncia objetiva de atividade realizadas ou de resultados alcanados; so os registros. O SGQ tem como referncia a norma ISO 9001 ou a norma de um programa especfico, como o PRODFOR (chamada SGQF), porm, estabelecer o SGQ no quer dizer que a empresa deve ser certificada por essas normas. Muitas se organizam com base na ISO para tirar proveito de uma excelente referncia de como se organizar. Caso seja do interesse da empresa, ela poder submeter-se a uma auditoria de certificao e, assim, obter o certificado, por exemplo, na ISO 9001. O importante definir claramente o que fazer, quem so os responsveis e como fazer de forma simples, objetiva e de modo integrado ao negcio da empresa. Deve-se, portanto: fundamental definir o SGQ, de modo que esteja diretamente relacionado ao da empresa, ou seja, seu processo produtivo. A documentao utilizada deve ser entendida como um apoio atuao das pessoas nos processos. Papel no faz nada; quem executa as atividades so pessoas que sabem o que deve ser feito e como faz-lo. O SGQ representa um excelente meio para isso. O modelo organizacional da empresa definido por processos. nos processos que as pessoas executam as atividades, transformando entradas (vinda dos fornecedores) em sadas (que vo para os clientes), fazendo uso de informaes que so procedimentos e decises e geram registros sobre os fatores ocorridos. A documentao um instrumento relevante para a execuo dos processos, direcionados ao alcance dos objetivos da empresa.
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A EMPRESA
PA PB PC PD
PRODUTO
DEFINIO DO PRODUTO
- CARACTERSTICAS; - DESEMPENHO; E - COMPETNCIA.
P1
P2
P3
P4
REGISTROS
LOGO REGISTRO X
DEFINIO DE PROCESSO
PROCESSO 2
ENTRADAS
- ATIVIDADE 1 - ATIVIDADE 2 - ATIVIDADE 3 - ATIVIDADE 4 - ATIVIDADE N
SADAS PROCEDIMENTO INSTRUES

LOGO INSTRUO DA ATIVIDADE 2
LOGO
PROCEDIMENTO DO PROCESSO 2
O QUE COMO QUEM REGISTROS 1 2 3 4 5
Figura: Viso sistmica da documentao.
Os documentos do SGQ so, normalmente, estruturados da seguinte forma:
NVEL 1 2 3
DOCUMENTAO Manual da Qualidade Procedimentos Instrues
OBJETIVO Descreve todo o SGQ, permitindo o conhecimento de como est organizada e funciona a empresa. Descrevem como so executados os processos, orientando a ao das pessoas. Detalham as atividades dos processos, apresentando orientaes de como executar as atividades que constituem os processos. Contm os dados da execuo dos processos e atividades, apontando os resultados obtidos que sero usados no controle das atividades.
Registros
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A seguir, falaremos um pouco sobre esses documentos. Manual da Qualidade O Manual da Qualidade um documento com as seguintes caractersticas: Descreve a empresa e como est organizado e funciona o SGQ; A norma NBR ISO 10013 apresenta maiores informaes de como elaborar o MQ; MQ deve referenciar os procedimentos usados no SGQ; A principal finalidade de um manual da qualidade definir um perfil de estrutura do sistema de gesto da qualidade, servindo tambm como referncia permanente para implementao e manuteno do sistema; e
Recomenda-se que o MQ deva ter a mesma estrutura e tpicos da norma de referncia (no caso, a ISO 9001:2000 / SGQF / SGQ-TEC / Qualifor).
Procedimentos e Instrues So definidos como a forma especfica de executar uma atividade ou um processo, conforme Norma ISO 9000:2000. Normalmente so documentados, podendo receber denominaes prprias de cada empresa (padres, normas, instrues, procedimentos, etc.). Representam um apoio realizao das atividades, orientando como execut-las. Os procedimentos so normalmente compostos dos tpicos listados a seguir. No so tpicos obrigatrios, porm so recomendveis para uma perfeita compreenso do processo relacionado ao procedimento. Composio dos procedimentos:

Objetivos; Referncias; Que deve ser feito (atividades); Quem faz (responsabilidades); Quando feito; Onde feito; Como deve ser feito; Materiais, equipamentos e documentos usados; Como controlar e registrar as atividades; e Referncias a instrues de trabalho.
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Deve haver um sentido na organizao e definio dos procedimentos da empresa. A melhor forma de faz-lo entender que: Um produto conseqncia ou resultado de um processo ou de uma seqncia do processos da empresa;

Um processo formado por um conjunto de atividades; Uma atividade formada por um conjunto de tarefas; e A tarefa constitui uma ao elementar do processo produtivo.
PRODUTO
Resultado do processo = DEFINIO DE PRODUTO OU ESPECIFICAO Conjunto de atividades = PROCEDIMENTO
PROCESSO
ATIVIDADE
Conjunto de tarefas = INSTRUO
TAREFAS
Ao de elementos do processo = INSTRUO
Figura: Relao entre o desdobramento do processo e a documentao.
Os formatos mais comuns de apresentao dos procedimentos so: Descritivo - elaborado com formato textual, descrevendo os objetivos, atividades, referncias, documentos usados e controle dos procedimentos; e
Esquemtico - apresentado em forma de fluxograma, respondendo claramente sobre o que, como, quem, quando, onde e registros a respeito da execuo das atividades.
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PROCEDIMENTOS DESCRITIVOS
PROCEDIMENTOS ESQUEMTICOS
PA
Ob jet ivo
PADRO DE PRODUTO
DR O
s Ati vi d ad es Re fer n cia s
PADRO DE PROCESSO
PROCEDIMENTOS OPERACIONAIS
Figura: Formato de procedimentos.
As figuras seguintes apresentam modelos de procedimento e de instruo.
PADRO DE PROCESSO / PROCEDIMENTO

TTULO:
CDIGO
REVISO
FOLHA
O QU?
QUEM?
COMO?
POR QU? QUANDO?
REGISTRO
Figura: Modelo de procedimento.
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PROCEDIMENTO OPERACIONAL / INSTRUO

TTULO: TAREFAS CONDIES NECESSRIAS
CDIGO FOLHA REVISO
RESULTADOS ESPERADOS
CASOS DE ANORMALIDADE
Figura: Modelo de instruo.
Formulrios Os formulrios so documentos apresentados normalmente em forma esquemtica, sendo modelos a serem preenchidos com dados e informaes das atividades e resultados obtidos. Os formulrios, quando preenchidos, tornam-se comprovaes e evidncias dos processos e devem ser guardados como registros, de forma controlada. A figura seguinte apresenta um modelo de formulrio:
CDIGO
TTULO DO FORMULRIO
FOLHA
REVISO
Figura: Modelo de formulrio.

Na elaborao da documentao deve-se observar que: No necessrio escrever tudo o que se faz, mas preciso fazer tudo o que se escreve.
Ao trmino da implementao do sistema de padronizao, a empresa ter construdo sua documentao, o que dar suporte execuo de seus processos e atividades, bem como apresentar as evidncias dos monitoramentos realizados e resultados obtidos. Na figura a seguir, voc poder visualizar melhor a estrutura da documentao que ser construda com a implementao do sistema de padronizao.
TIPO NVEL
ESTRATGICO
DOCUMENTOS
FINALIDADE
MANUAL DA QUALIDADE
O QUE A EMPRESA FAZ (PARA PROPORCIONAR CONFIANA PARA SI E PARA O CLIENTE)
NORMATIVOS (NORMAS TCNICAS)
TTICO
PROCEDIMENTOS
COMO A EMPRESA FAZ
INS T DE T RUE S RAB ALH O
ESPECIFICA ES
AREGUL S T N ME O
OPERACIONAL
REGISTROS DA QUALIDADE - RELATRIOS DA QUALIDADE - BOLETINS DE ANLISE - FICHAS DE CONTROLE DE PROCESSO - ETC ...
MT OD
RO OUT
DETALHES DE COMO A EMPRESA FAZ
OS
Figura: Hierarquia da documentao.
5.8 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DO SGQ
A Empresa deve definir responsabilidades gerais e especficas relacionadas Qualidade, devendo indicar um representante da direo; As funes relacionadas ao SGQ devem ser claramente estabelecidas dentro da estrutura global da empresa. Um Escritrio da Qualidade pode ser criado para dar suporte Gesto do SGQ; Cabe Direo estabelecer e implementar a poltica e objetivos da qualidade; e
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DE COMPROVAO
COMO A EMPRESA DEMONSTRA A QUALIDADE, EFETIVAMENTE, PRATICADA
Cabe Direo prover os recursos necessrios para que o SGQ seja implementado, envolvendo: 8 Recursos humanos; 8 Infra-estrutura; 8 Ambiente de trabalho; e 8 Medio, anlise e melhoria.
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6. REQUISITOS DO SGQF PARA O SGQ DA EMPRESA
6.1 PRINCPIOS BSICOS DA QUALIDADE

Esse documento fornece um entendimento sobre os Princpios de Gesto da Qualidade, e procura facilitar o estabelecimento de uma cultura de gesto bem sucedida para os usurios das normas da famlia ISO 9000. As normas ISO 9000:2000 foram baseadas nesses Princpios. Com o crescimento da competio global, a gesto da qualidade se tornou intensamente importante para a liderana e gesto de todas as organizaes. Os Princpios de Gesto da Qualidade aplicam-se, de uma maneira global, a todos os grupos de usurios. Esse documento focaliza as necessidades dos gerentes executivos. Aplicando os oito Princpios de Gesto da Qualidade, as organizaes produziro benefcios para clientes, acionistas, fornecedores, comunidades locais e para toda a sociedade. Definio de Princpio de Gesto da Qualidade
UM PRINCPIO DE GESTO DA QUALIDADE UMA CRENA OU REGRA FUNDAMENTAL E ABRANGENTE PARA CONDUZIR E OPERAR UMA ORGANIZAO, VISANDO MELHORAR CONTINUAMENTE SEU DESEMPENHO A LONGO PRAZO, PELA FOCALIZAO NOS CLIENTES E, AO MESMO TEMPO, ENCAMINHANDO AS NECESSIDADES DE TODAS AS PARTES INTERESSADAS.
Princpios de Gesto da Qualidade Princpio 1 - Organizao Focalizada no Cliente
AS ORGANIZAES DEPENDEM DE SEUS CLIENTES E, PORTANTO, DEVERIAM ENTENDER AS

NECESSIDADES ATUAIS E FUTURAS, ATENDER OS REQUISITOS E ESFORAR-SE PARA EXCEDER AS EXPECTATIVAS DE SEUS CLIENTES.
Aplicar o Princpio de Organizao Focalizada no Cliente conduz s seguintes aes: Entender toda a gama de necessidades e expectativas do cliente relativas aos produtos, prazo de entrega, preo, confiabilidade, etc;
Garantir uma abordagem balanceada entre as necessidades e as expectativas dos clientes e de outras partes interessadas (acionistas, empregados, fornecedores, comunidades locais e sociedade); Comunicar essas necessidades e expectativas a toda a organizao; Medir a satisfao do cliente e atuar sobre os resultados; e Gerenciar o relacionamento com o cliente.
Benefcios da aplicao desse Princpio para: Formulao de estratgias e polticas, tornando as necessidades do cliente e as necessidades de outras partes interessadas compreendidas por toda a organizao;
Adequao de objetivos e metas, garantindo que objetivos e metas importantes estejam ligados s necessidades e expectativas dos clientes; Gesto operacional, melhorando o desempenho da organizao a fim de atender as necessidades dos clientes; e Gesto de recursos humanos, garantindo que as pessoas tenham conhecimento e habilidades exigidas para satisfazer os clientes da organizao.
Princpio 2 - Liderana
LDERES ESTABELECEM A UNIDADE DE PROPSITOS E A DIREO DA ORGANIZAO. ELES

DEVERIAM CRIAR E MANTER UM AMBIENTE INTERNO NO QUAL AS PESSOAS POSSAM SE TORNAR PLENAMENTE ENVOLVIDAS NO ALCANCE DOS OBJETIVOS DA ORGANIZAO.
Aplicar o Princpio de Liderana conduz s seguintes aes: Ser pr-ativo e liderar por meio de exemplos; Compreender e responder s mudanas no ambiente externo; Considerar as necessidades de todas as partes interessadas, incluindo clientes, acionistas, empregados, fornecedores, comunidades locais e sociedade;

Estabelecer uma viso clara do futuro da organizao; Estabelecer modelos ticos e valores compartilhados para todos os nveis da organizao; Construir a confiana e eliminar o medo; Prover a liberdade e os recursos exigidos para as pessoas atuarem com responsabilidade; Inspirar, encorajar e reconhecer as contribuies das pessoas;
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Promover a comunicao honesta e aberta; Educar, treinar e assistir as pessoas; Adequar objetivos e metas desafiadoras; e Implementar estratgias para alcanar esses objetivos e metas.
Benefcios da aplicao desse Princpio para: Formulao de estratgias e polticas, estabelecendo e comunicando uma viso clara do futuro da organizao;
adequao de objetivos e metas, traduzindo a viso da organizao em objetivos e metas mensurveis; Gesto operacional, dando poder e envolvendo as pessoas para alcanar os objetivos da organizao; e Gesto de recursos humanos, tendo a fora de trabalho estvel, bem informada, motivada e com poder.
Princpio 3 - Envolvimento de Pessoas
PESSOAS DE TODOS OS NVEIS SO A ESSNCIA DE UMA ORGANIZAO, E O PLENO

ENVOLVIMENTO DELAS PERMITE QUE SUAS CAPACIDADES SEJAM USADAS PARA O BENEFCIO DA ORGANIZAO.
Aplicar o Princpio de Envolvimento de Pessoas conduz s seguintes aes: Aceitar a responsabilidade e a propriedade de solucionar problemas; Buscar ativamente oportunidades para fazer melhoramentos; Buscar ativamente oportunidades para aumentar suas competncias, conhecimento e experincia;

Compartilhar livremente o conhecimento e a experincia em equipes e grupos; Focalizar a criao de valor para os clientes; Ser inovador e criativo em adio aos objetivos da organizao; Representar melhor a organizao aos clientes, comunidades locais e sociedade; Derivar satisfao de seu trabalho; e Estar entusiasmado e orgulhoso de fazer parte da organizao.
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Benefcios da aplicao desse Princpio para: Formulao de estratgias e polticas, pessoas contribuindo efetivamente para melhorias das estratgias e polticas da organizao;
Adequao de objetivos e metas, pessoas compartilhando a propriedade dos objetivos da organizao; Gesto operacional, pessoas sendo envolvidas em decises apropriadas e em processos de melhorias; e Gesto de recursos humanos, pessoas ficando mais satisfeitas com seus empregos e sendo ativamente envolvidas em seu desenvolvimento e crescimento pessoal para o benefcio da organizao.
Princpio 4 - Enfoque de Processo
UM RESULTADO DESEJADO ALCANADO MAIS EFICIENTEMENTE QUANDO AS ATIVIDADES E RECURSOS RELACIONADOS SO GERENCIADOS COMO UM PROCESSO.
Aplicar o Princpio de Enfoque de Processo conduz s seguintes aes: Definir o processo para alcanar o resultado desejado; Identificar e mensurar as entradas e sadas do processo; Identificar as interfaces do processo com as funes da organizao; Avaliar possveis riscos, conseqncias e impactos de processos sobre os clientes, fornecedores e outras partes interessadas do processo;

Estabelecer claramente a responsabilidade e a autoridade para gerenciar o processo; Identificar clientes internos e externos, fornecedores e outras partes interessadas do processo, e Quando projetar processos, consideraes devem ser dadas a etapas do processo, atividades, fluxos, medies de controle, necessidades de treinamento, equipamentos, mtodos, informao, materiais e outros recursos para alcanar o resultado desejado.
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Benefcios da aplicao desse princpio para: Formulao de estratgias e polticas; a utilizao de processos definidos por toda a organizao conduz a resultados mais previsveis, melhor uso de recursos, tempos de ciclo mais curtos e custos mais baixos;
Adequao de objetivos e metas; o conhecimento da capacidade dos processos permite a criao de objetivos e metas desafiadoras; Gesto operacional; a adoo do enfoque de processos para todas as operaes resulta em custos mais baixos, preveno de erros, controle da variabilidade, tempos de ciclo mais curtos, e sadas mais previsveis; e Gesto de recursos humanos; o estabelecimento de processos eficientes para a gesto de recursos humanos, tais como contratao, educao e treinamento, permite alinhamento com as necessidades da organizao e produz uma fora de trabalho mais capaz.
Princpio 5 - Enfoque Sistmico para a Gesto
IDENTIFICAR, COMPREENDER E GERENCIAR UM SISTEMA DE PROCESSOS INTERRELACIONADOS PARA UM DADO OBJETIVO MELHORA A EFICCIA E A EFICINCIA DA ORGANIZAO.
Aplicar o Princpio de Enfoque Sistmico para a Gesto conduz s seguintes aes: Definir o sistema atravs de identificao ou desenvolvimento de processos que afetam um dado objetivo;

Estruturar o sistema para alcanar o objetivo de forma mais eficiente; Compreender as interdependncias entre os processos do sistema; Melhorar continuamente o sistema por meio de mensurao e avaliao; e Estabelecer restries de recursos antes de atuar.
Benefcios da aplicao desse Princpio para: Formulao de estratgias e polticas; a criao de planos desafiadores e abrangentes que ligam funes e entradas de processos;
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Adequao de objetivos e metas; os objetivos e metas de processos individuais so alinhados com os objetivos chaves da organizao; Gesto operacional; uma viso mais ampla da eficcia de processos que conduza a entendimento das causas de problemas e oportunas aes de melhorias; e Gesto de recursos humanos; fornece melhor entendimento de papis e
responsabilidades para alcanar objetivos comuns, portanto, reduzindo barreiras funcionais e melhorando o trabalho de equipe.
Princpio 6 - Melhoria Contnua
A MELHORIA CONTNUA DEVERIA SER UM OBJETIVO PERMANENTE DA ORGANIZAO.
Aplicar o Princpio de Melhoria Contnua conduz s seguintes aes: Fazer com que a melhoria contnua de produtos, processos, e sistemas seja um objetivo de cada indivduo na organizao;

Aplicar os conceitos bsicos de melhoria visando a sua incrementao; Usar a avaliao peridica com base em critrios de excelncia para identificar reas para melhorias potenciais; Melhorar continuamente a eficcia e a eficincia de todos os processos; Promover atividades com base em preveno; Fornecer para cada membro da organizao, educao e treinamento apropriados sobre os mtodos e as ferramentas de melhoria contnua, tais como 8 O Ciclo PDCA, 8 Soluo de problemas, 8 Processo de re-engenharia, e 8 Processo de Inovao, Estabelecer medidas e objetivos para dirigir e rastrear oportunidades de melhorias; e Reconhecer as melhorias.
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Benefcios da aplicao desse Princpio para: Formulao de estratgias e polticas; criando e alcanando planos de negcios mais competitivos por meio da integrao da melhoria contnua com os planejamentos de negcios e estratgico;
Adequao de objetivos e metas; adequando objetivos de melhorias desafiadoras e realistas e fornecendo recursos para alcan-los; Gesto operacional; envolvendo as pessoas da organizao na melhoria contnua de processos; e Gesto de recursos humanos; fornecendo para todas as pessoas da organizao ferramentas, oportunidades, e estmulo para melhorar produtos, processos e sistemas.
Princpio 7 - Enfoque Factual para a Tomada de Deciso
DECISES EFICAZES SO BASEADAS EM ANLISES DE DADOS E INFORMAES.
Aplicar o Princpio de Enfoque Factual para a Tomada de Decises conduz s seguintes aes: Fazer medies e coletar dados e informaes pertinentes ao objetivo; Garantir que os dados e as informaes sejam suficientemente precisos, confiveis e acessveis;

Analisar dados e informaes usando mtodos vlidos; Compreender o valor das tcnicas estatsticas apropriadas; e Tomar decises e agir com base nos resultados de anlises lgicas balanceadas com a experincia e intuio.
Benefcios da aplicao desse Princpio para: Formulao de estratgias e polticas; estratgias baseadas em informaes e dados importantes so mais realistas e mais provveis de serem alcanadas;
Adequao de objetivos e metas; utilizando informaes e dados comparativos relevantes para ajustar objetivos e metas desafiadoras e realistas;
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Gesto operacional; informaes e dados so a base para a compreenso do desempenho de sistemas e processos para orientar as melhorias e prevenir problemas futuros; e Gesto de recursos humanos; analisando dados e informaes a partir de fontes, tais como pesquisas de clima, sugestes e grupos focalizados para orientar a formulao de polticas de recursos humanos.
Princpio 8 - Relacionamento Mutuamente Benfico com o Fornecedor
UMA ORGANIZAO E SEUS FORNECEDORES SO INTERDEPENDENTES, E UM

RELACIONAMENTO MUTUAMENTE BENFICO AUMENTA A CAPACIDADE DE AMBOS CRIAREM VALOR.
Aplicar o Princpio de Relacionamento Mutuamente Benfico com o Fornecedor conduz s seguintes aes: Identificar e selecionar fornecedores chaves; Estabelecer relacionamentos com fornecedores que equilibrem ganhos de curto prazo, com consideraes de longo prazo para a organizao e a sociedade;

Criar comunicaes claras e abertas; Iniciar melhoria e desenvolvimentos em conjunto de produtos e processos; Estabelecer conjuntamente um claro entendimento das necessidades do cliente; Compartilhar informaes e planos futuros; e Reconhecer as melhorias e conquistas do fornecedor.
Benefcios de aplicao desse Princpio para: Formulao de estratgias e polticas; criando vantagem competitiva por meio do desenvolvimento de alianas ou parcerias com fornecedores;
Adequao de objetivos e metas; estabelecendo objetivos e metas mais desafiadoras por meio da antecipao de participao e envolvimento de fornecedores; Gesto operacional; criando e gerenciando relacionamentos com fornecedores para garantir fornecimentos sem defeito, confiveis e dentro dos prazos; e Gesto de recursos humanos, desenvolvendo e aumentando as capacidades do fornecedor por meio de treinamento e esforos conjuntos para melhoramentos.
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6.2 REQUISITOS DO SGQF

Os requisitos do SGQF representam as condies necessrias a serem atendidas pela organizao para garantir o atendimento aos objetivos estabelecidos e obter satisfao dos clientes. composto, basicamente, de 7 itens (4, 5, 6, 7 e 8 da ISO 9001:2000 somados a outros 2 itens). Os itens 1, 2 e 3 so de apresentao do SGQF e no contm requisitos para o SGQ. Os itens do SGQF so:

4. Sistema de Gesto da Qualidade; 5. Responsabilidade da Direo; 6. Gesto de Recursos; 7. Realizao do Produto; 8 Medio, Anlise e Melhoria; 9 Meio Ambiente; e 10 Segurana no Trabalho
A seguir apresentada uma tabela com uma interpretao geral de cada item e seus subitens:
ITEM 4: SISTEMA DE GESTO DA QUALIDADE

SUBITENS 4.1 DENOMINAO OBJETIVO Requisitos Gerais A empresa deve estabelecer, documentar, implementar e manter seu Sistema de Gesto da Qualidade. O item 4.1 apresenta uma viso geral dos principais elementos do SGQ, principalmente no que diz respeito identificao e organizao dos processos e tambm do seu gerenciamento para atingir os objetivos esperados. Requisitos de Documentao O SGQ materializado pela documentao usada. A documentao envolve a definio da poltica e objetivos da qualidade, manual da qualidade, procedimentos, documentos para gerenciamento dos processos (planos, programas, instrues, etc) e os registros da qualidade. A gerao desses documentos deve ser controlada, estabelecendo-se meios de identificao, gerao, emisso, distribuio, reviso e cancelamento.
4.2
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ITEM 5: RESPONSABILIDADE DA DIREO

SUBITENS 5.1 DENOMINAO Comprometimento da Direo OBJETIVO Define participao e responsabilidades da direo da empresa na organizao e implementao do SGQ, especialmente no que diz respeito comunicao, organizao, ao estabelecimento da poltica e aos objetivos da qualidade, conduo de anlise crticas e disponibilizao de recursos. A empresa deve assegurar que os requisitos dos clientes sejam identificados e atendidos visando alcanar sua satisfao. Deve ser estabelecida uma poltica que defina como a empresa atua para atendimento e satisfao dos clientes, que ser divulgada e compreendida pela organizao. Deve ser analisada criticamente e incluir o comprometimento da empresa ao atendimento do cliente e melhoria contnua da eficcia do SGQ. A empresa deve estabelecer os objetivos da qualidade, que sero mensurveis e coerentes com a poltica da qualidade. Deve incluir o atendimento aos requisitos do produto conforme especificaes e requisitos. O SGQ deve ser planejado de modo a ser eficaz e trazer benefcios para a empresa, preservando sua integridade em casos de mudanas. Deve ser estabelecida a responsabilidade e autoridade das pessoas que atuam na empresa, inclusive do representante da direo (RD). Devem ser tambm estabelecidos os meios de comunicao com as pessoas que atuam na organizao.
5.2 5.3
Foco no Cliente Poltica da Qualidade
5.4
Planejamento
5.5
Responsabilidade, Autoridade e Comunicao
5.6
Anlise Crtica pela A direo da empresa deve, periodicamente, fazer anlise crtica no SGQ para assegurar sua pertinncia, adequao e Direo eficcia. Essas anlises devem envolver o uso de informaes a respeito dos resultados obtidos, para registro e gerao de decises para implementao de melhorias e ajustes no SGQ.
ITEM 6: GESTO DE RECURSOS

SUBITENS 6.1 DENOMINAO Proviso de Recursos OBJETIVO A empresa deve identificar a necessidade de recursos, materiais, de pessoal, infra-estrutura, treinamento, financeiro, etc, e disponibiliz-los para uso na empresa visando atingir seus objetivos e satisfazer o cliente. A empresa deve dispor de quadro de pessoal apropriado para suas atividades e objetivos, devidamente competente, treinado, avaliado e consciente em relao importncia de suas atividades para atingir os objetivos da qualidade. A empresa deve dispor de infra-estrutura necessria para suas atividades e produtos, envolvendo instalaes, equipamentos, materiais e servios de apoio. O ambiente de trabalho deve ser adequado para assegurar a conformidade do produto, envolvendo segurana, conforto, arrumao, limpeza, etc.
6.2
Recursos Humanos
6.3
Infra-estrutura
6.4
Ambiente de Trabalho
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ITEM 7: REALIZAO DO PRODUTO

SUBITENS 7.1 DENOMINAO Planejamento da Realizao do Produto Processos Relacionados a Clientes Projeto e Desenvolvimento OBJETIVO A empresa deve identificar, organizar e planejar os processos para realizao dos produtos, estabelecendo objetivos e requisitos para os produtos. A empresa deve determinar os requisitos dos clientes (os especificados e os no declarados), analis-los criticamente para verificar se h condies de atend-los e, tambm, estabelecer os meios de comunicao com os clientes. A empresa deve organizar, planejar e controlar o desenvolvimento de seus produtos, definindo os estgios do projeto e desenvolvimento, da anlise crtica, verificao e validao e tambm as responsabilidades. Deve ser organizado o processo de aquisio de materiais e servios, assegurando sua conformidade com os requisitos especificados. Tal ao envolve a seleo e avaliao de fornecedores e verificao do produto adquirido. Os processos de produo e/ou fornecimento de servio devem ser organizados para permitir seu controle. Deve ser estabelecida uma sistemtica de identificao e rastreabilidade do produto, preservao das caractersticas do produto aps sua produo e cuidados com a propriedade do cliente. As medies e monitoramento dos produtos devem ser estabelecidas, bem como deve ser assegurado que os instrumentos usados para tal fim sejam identificados, calibrados e protegidos.
7.2
7.3
7.4
Aquisio
7.5
Produo e Fornecimento de Servio
7.6
Controle de Dispositivos de Medio e Monitoramento
ITEM 8: MEDIO, ANLISE E MELHORIA

SUBITENS 8.1 DENOMINAO Generalidades OBJETIVO A empresa deve estabelecer os processos de medio, anlise e melhoria para demonstrar conformidade do produto e assegurar que o SGQ esteja implementado e seja eficaz para a empresa. Devem ser feitas medies e monitoramento da satisfao dos clientes, do SGQ, atravs de auditorias internas, dos processos e dos produtos, para assegurar o atendimento dos requisitos estabelecidos e da satisfao dos clientes. Os produtos que no atenderem aos requisitos devem ser identificados e controlados para evitar seu uso ou entrega no intencional. Nesses casos, pode ser implementada ao para eliminao de no-conformidade, liberao ou aceitao sob concesso e ao para impedir seu uso. A empresa deve analisar dados e informaes dos resultados obtidos em suas atividades para demonstrar a adequao e eficcia do SGQ e identificar oportunidades de melhorias. Isso envolve informaes sobre a satisfao dos clientes e conformidade com os requisitos do produto. A empresa deve promover aes corretivas para eliminar causas de no-conformidades e aes preventivas para elimin-las, promovendo a melhoria contnua do SGQ.
8.2
Medio e Monitoramento
8.3
Controle de Produto NoConforme
8.4
Anlise de Dados
8.5
Melhorias
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ITEM 9: MEIO AMBIENTE

SUBITENS 9 DENOMINAO Meio Ambiente OBJETIVO A empresa deve demonstrar como previne impactos ambientais, dispondo de procedimentos para isso, e com provem o adequado tratamento de resduos slidos e efluentes.
ITEM 10: SEGURANA NO TRABALHO

SUBITENS 10 DENOMINAO Segurana no Trabalho OBJETIVO A empresa deve assegurar o uso devido de Equipamentos de Proteo Individual e Coletiva (EPI / EPC), que seus empregados recebam treinamento de segurana e, quando aplicado, deve estar devidamente organizada e em atuao a Comisso Interna de Preveno de Acidentes - CIPA.
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7. PONTOS RELEVANTES NA IMPLEMENTAO DO SGQF
7.1 REPRESENTANTE DA DIREO (RD)
Deve ser uma pessoa que tenha autoridade para tomar decises e em nvel hierrquico que permita atuar nos processos da empresa para implementao do SGQ; Pode ser um dos diretores, e dever estar comprometido com a implementao do SGQ, podendo ser apoiado por um Escritrio ou Secretaria da Qualidade; e Dever ser um membro da prpria organizao. No devem ser indicados estagirios e consultores externos para a funo de RD.
7.2 PERFIL DO GESTOR DA QUALIDADE
Viso de negcio: importante compreender o contexto em que a empresa est inserida, enxergando suas estratgias e seus objetivos e focalizando os resultados a serem alcanados; Conhecimento: necessrio conhecer bastante a atividade que se est gerenciando, devendo seu gestor estar atualizado e bem informado; Relaes interpessoais: o bom gerente deve ter habilidade para se relacionar com sua equipe e outros setores, procurando ser um comunicador, isto , saber ouvir e saber apresentar os resultados desejados; Facilitador: deve entender que est ali para criar as condies adequadas para que as pessoas possam agir a contento, gerando os resultados desejados; Tcnicas de gesto: conhecer mtodos gerenciais para planejamento e controle das atividades, soluo de problemas e outros de fundamental importncia; Treinador: o bom gerente deve ser, antes de tudo, um bom treinador, transmitindo conceitos, tcnicas e preparando adequadamente sua equipe; e Viso sistmica: entender a empresa em sua totalidade e que seu processo ou setor faz parte da empresa e no tem objetivos isolados e no pode agir de modo independente.
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7.3 CARACTERSTICAS COMUNS DAS EMPRESAS DE SUCESSO COM A QUALIDADE

LDERES QUE SE COMPROMETEM COM
VISO PARA ESTABELECER OBJETIVOS
A QUALIDADE E SE MANTM FIIS A ESSE COMPROMISSO;

TREINAMENTO
AMPLOS E MEDIO DO PROGRESSO;

INTERAO
DOS
OBJETIVOS
DA
INTENSIVO, NO TOPO E PERMANENTEMENTE DE EQUIPES
QUALIDADE COM AS ESTRATGIAS DA EMPRESA;

ALTA
COMEANDO CONTINUANDO
USO
VELOCIDADE DE
NO NOVOS
POR TODOS OS NVEIS DA EMPRESA; EXTENSIVO MULTIDISCIPLINARES;

USO DE UMA FAMLIA INTEIRA DE
DESENVOLVIMENTO PRODUTOS;
DISPOSIO PARA MUDANAS; E COMPREENSO
DE J
QUE, SEJAM,
POR TM
FERRAMENTAS; E
ESFORO GENUNO E DURADOURO
MELHORES
QUE
MUITO A PERCORRER.
PARA DESCOBRIR O QUE O CLIENTE PENSA.
MAIN, Jeremy - GUERRAS PELA QUALIDADE
7.4 FATORES CRTICOS DE SUCESSO DO PROJETO SGQF

Liderana, demonstrada atravs do comprometimento da direo e dos lderes intermedirios; Prtica do que se prega; Comprometimento das pessoas; construir juntos o SGQF; Tempo mnimo de dedicao; sem esforo nada se alcana; Busca de benefcios para a empresa e para as pessoas; e Persistncia de propsito; Utilizao da comunicao interna, mantendo as pessoas informadas sobre os estgios de implementao do sistema; Integrao da qualidade com os demais processos da empresa; e Mudana dos paradigmas atuais. A empresa no ser a mesma apenas com um certificado a mais: ser uma nova empresa com uma nova cultura.
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8. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
1. ABNT - Norma NBR ISO 9000:2000 - Sistemas de Gesto da Qualidade - Requisitos. Rio de Janeiro, 2000. 2. ABNT - Norma NBR ISO 9001:2000 - Sistemas de Gesto da Qualidade - Fundamentos e Vocabulrio. Rio de Janeiro, 2000. 3. Controle de qualidade - Padres 2. ISO 9001:2000 I. Silva, Carlos Eduardo Sanches da. II Turrioni, Joo Batista. III. Souza, Luiz Gonzaga Mariano de. 4. JURAN, J. Quality Planning and analysis. McGraw-Hill. 1993. 5. MAIN, Jeremy. Guerras pela Qualidade: os sucessos e fracassos da revoluo da qualidade. Rio de Janeiro, Campus, 1995. 460p. 6. METODOLOGIA IEL/Nites de Qualidade Total. Instituto Euvaldo Lodi. 1994. 7. Maranho, Mauriti. ISO Srie 9000: manual de implementao: verso 2000; (ilustraes, Cludio Novaes). Rio de Janeiro: Qualitymark Ed., 2001. 8. MOURA, Luciano Raizer. A empresa como um sistema. Instituto Euvaldo Lodi. 1995. 9. MOURA, Luciano Raizer. Qualidade simplesmente total: uma abordagem simples e prtica da gesto da qualidade. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2003. 10. PORTER, Michael E. Estratgia Competitiva: tcnicas para anlise de indstria e da concorrncia. Editora Campus. 1991.
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INSTITUTO EUVALDO LODI - IEL-ES

E Ex xe er rc cc ciio os sd do oC Cu ur rs so oS Siis st te em ma ad de eG Ge es st t o od da aQ Qu ua alliid da ad de e
ATIVIDADE DO CURSO SGQ Atividade 1: Anlise da Organizao
OBJETIVO
Realizar uma anlise da organizao atual da empresa, identificando suas atividades principais, entradas e respectivos fornecedores, sadas / produtos e respectivos clientes, bem como a estrutura organizacional.
O QUE FAZER?
1. Defina os produtos que a empresa comercializa atualmente. Considere como produto materiais, servios, informaes ou a combinao destes, que so resultado do processo produtivo da empresa e que so comercializados. 2. Defina quais so os clientes ou mercado para os produtos definidos no item 1. 3. Defina as entradas principais para o processo produtivo de sua empresa, ou seja, matriasprimas, insumos, servios, informaes. Indique os respectivos fornecedores para estes itens. 4. Liste a seqncia das principais atividades produtivas da empresa. 5. Defina a estrutura organizacional da empresa, listando as reas ou setores que formam a empresa e construindo o organograma da mesma.
Tempo mximo: 30 minutos
ATIVIDADE DO CURSO SGQ Atividade 2: Identificao dos Processos
OBJETIVO
Identificar os processos existentes na empresa e as interaes existentes entre os mesmos.
O QUE FAZER?
1. Liste os processos existentes na empresa. 2. Divida os processos listados em processos de negcio e processos de apoio. 3. Construa uma figura que inclua os processos listados e as principais interaes entre eles (Funcionograma).
ATIVIDADE DO CURSO SGQ Atividade 3: Anlise de Processo
OBJETIVO
Realizar uma anlise completa de um processo da empresa, identificando entradas, atividades, sadas, recursos e controles.
O QUE FAZER?
1. Escolha um processo de sua preferncia, relacionado com as atividades da empresa. 2. Defina as entradas (matrias-primas, insumos, informaes, servios etc.), atividades e as sadas (materiais, servios, informaes etc.) do processo escolhido. 3. Analise o processo, definindo as causas e efeitos, ou seja, para um produto do processo escolhido analise e defina mquinas, matrias-primas, mo-de-obra, medidas, meios e mtodos utilizados ou necessrios para o processo. 4. Defina os como controlar o processo escolhido, listando os meios utilizados para isto (indicadores, grficos, planilhas ect.).
ATIVIDADE DO CURSO SGQ Atividade 4: Estrutura da Documentao
OBJETIVO
Analisar e definir a estrutura da documentao e a formatao dos documentos que sero utilizados pela empresa no seu SGQ.
O QUE FAZER?
1. Defina os tipos de documentos a serem utilizados no SGQ, que melhor se adaptem s caractersticas e cultura da empresa. Defina como sero denominados os diversos tipos de documentos escolhidos (procedimentos, padres, fluxos etc.). 2. Defina os formatos (descritivo ou esquemtico) e modelos dos diversos documentos escolhidos para o SGQ. 3. Construa uma figura que apresente a estrutura de documentao definida.
ATIVIDADE DO CURSO SGQ Atividade 5: Elaborao de Padro
OBJETIVO
Construir um padro / procedimento dentro da formatao definida na atividade anterior, para a documentao da empresa.
O QUE FAZER?
1. Escolha um processo da empresa, preferencialmente o que foi escolhido para a atividade 3, e elabore um padro / procedimento para o mesmo. 2. Utilize as formataes e tipos de padro / procedimento definidos nas atividades anteriores.
ATIVIDADE DO CURSO SGQ Atividade 6: Interpretao do SGQF
OBJETIVO
Exercitar a interpretao de requisitos do SGQF e o trabalho em equipe.
O QUE FAZER?
1. Rena a equipe da sua empresa, presente no curso. 2. Identifique com o instrutor e anote nesta folha o(s) item(ns) do SGQF que sua equipe dever interpretar. Item(s): 3. Faa uma leitura do(s) item(ns) designado(s) para sua equipe, utilizando a apostila que contm os requisitos do SGQF. 4. Liste o que a sua empresa dever construir / elaborar para atender aos requisitos do(s) item(ns) designado(s). 5. Defina um membro da equipe que ser o apresentador do resultado desta atividade, caso o instrutor escolha sua equipe para apresentao.

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SISTEMA DE GESTO DA QUALIDADE EM FORNECIMENTO - SGQF

8 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ---------------------------------------------------------------------------------------- 70

SISTEMA DE GESTO DA QUALIDADE EM FORNECIMENTO - SGQF

1.1 O QUE QUALIDADE

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MODO DE ORGANIZAO DA EMPRESA

Figura: Os dois significados da Qualidade: atributo e modo de gesto.

FONTE: DICIONRIO AURLIO

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1.2 VANTAGENS PARA O EMPRESRIO

SISTEMA DE GESTO DA QUALIDADE EM FORNECIMENTO - SGQF

1.3 VANTAGENS PARA O COLABORADOR

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SISTEMA DE GESTO DA QUALIDADE EM FORNECIMENTO - SGQF

1.4 UM POUCO DE HISTRIA

1950 / 54 Deming e Juran - Japo

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SISTEMA DE GESTO DA QUALIDADE EM FORNECIMENTO - SGQF

2. GESTO EMPRESARIAL E A QUALIDADE

2.1 OBJETIVOS DA EMPRESA

Figura: O ciclo empresarial.

2.2 AS EMPRESAS ESTO SUJEITAS A UM AMBIENTE FORTEMENTE COMPETITIVO

SISTEMA DE GESTO DA QUALIDADE EM FORNECIMENTO - SGQF

PRESSO DOS CONSUMIDORES

Figura: As 5 foras competitivas do modelo de Porter.

2.3 CONTROLAR O AMBIENTE OU ESTRUTURAR A ORGANIZAO?

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SISTEMA DE GESTO DA QUALIDADE EM FORNECIMENTO - SGQF

HOJE: ONDE ESTOU?

Figura: O caminho a ser seguido.

Figura: Viso de futuro.

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2.4 VISO SISTMICA DA EMPRESA

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- Matria-Prima - Insumos - Informaes

RECURSOS USADOS PELAS EMPRESAS

Figura: Elementos do sistema da empresa.

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Figura: A Empresa como um sistema scio-econmico.

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- Matria-prima - Insumos - Informao

Figura: Mdulo esquemtico da empresa e seus processos.

PROCESSO 1 MATRIA PRIMA

PROCESSO 4 PRODUTO FINAL

Figura: Desdobramento das decises e feedback dos resultados da estrutura da empresa.

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PRODUTO FINAL OU EM PROCESSO

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3. FUNDAMENTOS DA GERNCIA POR PROCESSOS

3.1 CONCEITO DE PROCESSO

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3.2 MODELO DE PROCESSO

ATIVIDADES DE TRANSFORMAO (execuo)

Figura: Modelo de processo.

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