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LIGURIA

a trasformazione Lean migliora i processi di cura, prima che siano richieste nuove risorse. E dopo scopre, spesso, che non ce n pi bisogno. Poich lean significa snello, qualcuno potr opporre subito unobiezione di fondo: i nostri organici sono gi ridotti allosso, dobbiamo tirare ancor pi la cinghia per diventare pi magri? Il metodo Lean non chiede di aumentare la produttivit lavorando pi velocemente, con maggiore sforzo e impegno e, inoltre, non porta a riduzioni di personale e perdita improvvisa di posti di lavoro. Il metodo Lean un sistema gestionale con tecniche organizzative ormai collaudate. Il Sistema Lean principalmente considerato un sistema di lotta agli sprechi costante e implacabile, che ha lo scopo di concentrare le energie aziendali per produrre il massimo valore per il cliente, attraverso un flusso di erogazione del servizio il pi snello, efficiente ed economico possibile. un sistema del quale esistono applicazioni e traslazioni dallambito manifatturiero a quello sanitario nel mondo evoluto occidentale. I princpi che stanno alla base di tale metodo consistono nel capire il valore dei processi e dare flusso alle attivit, innescando un meccanismo virtuoso di lotta allo spreco. Le tecniche applicate e utili allattuazione del percorso sono diverse, al centro dellattenzione: la creazione di una mappa delle attivit la-

Galliera, caccia agli sprechi con Lean


Alcuni risultati incoraggianti (Uk)
Trauma. Riduzione degenza 33%, riduzione mortalit 31% G Protesi a rischio. Riduzione degenza 43%, riduzione complicazioni 85% G Patologia. Riduzione spazio occupato 40% G Ictus. 23% in meno di mortalit, 24% in meno di lunghezza degenza. Tac entro 24 ore passata dal 46 al 100% dei pazienti G 1.000 (su 3.000) hanno completato il primo livello di formazione Fonte: D. Filligham, Bolton, 2009
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Esiti al Galliera 2007-2009


Riduzione del 40% dello spazio occupato di Ss.Oo. con la verticalizzazione dellattivit (mattina-pomeriggio) nel 2009 Ridotto dal 30 al 70% lo straordinario degli infermieri con la verticalizzazione delle sedute operatorie (nel 2009) Aumentata lattivit in sala urgenze nel 2009 (+19%) Aumentata lattivit di day surgery (nel 2007) del 47% Ridotti di conseguenza i costi di circa 1 milione di euro Tutto questo solo migliorando i flussi e la logistica Formati 200 operatori nel 2009 sulle basi del Lean

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vorative, lavviamento di eventi a rapido miglioramento, lattitudine a monitorare, soprattutto nella quotidianit, le situazioni di dispendio di risorse non giustificate. importante sottolineare che un ruolo strategico nellapplicazione del metodo lo gioca la formazione del team di lavoro che deve procedere per obiettivi di miglioramento. Le visite ad altre organizzazioni in cui viene applicato il metodo Lean si sono dimostrate produttive per aumentare la coscienza nonch la credibilit sulle potenzialit dellapproccio. In particolare, quella presso lOspedale di Bolton stata una rivelazione. Vedere il lean nella pratica reale e parlare con operatori di prima linea stato molto pi efficace che ascoltare lezioni o leggere testi accademici (tabella 1). Lesperienza di Bolton (Uk) si conclusa con il meeting internazionale di Londra il 10 luglio 2009 dal titolo Le tecniche manifatturiere Lean fanno fun-

zionare gli ospedali. Nelloccasione centosettanta professionisti (80% inglesi) con 30 esperti provenienti da varie parti del mondo si sono incontrati per parlare di tecniche Lean usate in Sanit finalizzate al funzionamento delle operations. Le operations, come i gestionali sanno, non sono le operazioni chirurgiche, ma tutte le attivit (catena di fornitura e struttura di supporto) che consentono il miglior svolgimento dei processi di accoglienza, diagnosi, cura e dimissione in una azienda che, in questo caso, produce salute. La giornata di studio ha consentito di mettere a fuoco le criticit con le quali tutti gli ospedali sono chiamati a fare i conti per fare della Sanit snella una realt quotidiana. Per arrivare allapplicazione del metodo Lean in una realt ospedaliera necessario sviluppare i seguenti temi. Lavoro standard. Lo scopo del lavoro standard che lo stesso lavoro dovrebbe essere

condotto sempre allo stesso modo. Questo comporta lo sviluppo di un takt-time standard (cio il tempo che ci vuole e quindi il ritmo al quale il processo si muove verso la fase successiva); la scorta standard di processo (cio la quantit di campioni da processare e da gestire in un dato periodo); facile in laboratorio, pi complesso ma possibile nei processi clinici. Controllo a vista. La rappresentazione visiva di dati anche un momento critico nella comunicazione al gruppo su come il loro sistema sta funzionando. I dati in Sanit sono spesso mostrati agli schermi dei computer e su carte complicate e diagrammi. La gestione a vista consiste nel mettere in chiaro se un processo sotto controllo o no e se tutto come dovrebbe essere. Processi rendicontati ogni giorno. Dopo aver stabilito il lavoro standard e la rappresentazione visiva della progressione, bisogna che il processo gestisca i problemi che emergono. Quin-

di il gruppo stabilisce di avere incontri ogni mattina. Ogni supervisore si incontra col suo gruppo allinizio di ogni turno per rivedere i problemi incontrati nelle 24 ore precedenti e stendere un piano per le attivit del turno. compito del gruppo (non del supervisore) identificare e mettere a prova le contromisure ai problemi che sono stati identificati. Ma il primo passo che unazienda deve intraprendere per introdurre conoscenze sul Lean system senza dubbio la formazione degli operatori, considerata elemento critico nellinstaurare il sistema di gestione lean. La formazione intesa in un duplice ruolo: da una parte insegnare strumenti e metodo, dallaltra instillare una innovativa forma mentale. E la nostra esperienza genovese lo conferma. La formazione ha compreso sessioni di piena presa di coscienza. In particolare alcune sedute sono state condotte dal direttore generale o da altri direttori che hanno presentato la visione del-

lazienda e mostrato quanto una trasformazione Lean contribuisce agli obiettivi generali. Il fattore credibilit aumenta quando gli operatori sentono qualcuno che presenta il suo quadro, che uno di noi, e che vede i vantaggi ma anche i potenziali problemi con il nuovo approccio. Presso lospedale Galliera nel 2009 sono stati formati alle tecniche Lean 200 dipendenti. Il Galliera di Genova ha 120 anni di storia e ha spazi e corridoi enormi come si costruivano due secoli fa. Lamministrazione ha pianificato la costruzione di un nuovo ospedale che avverr nei prossimi 5 anni. Dal prossimo anno, lospedale dovr restringersi per consentire tale costruzione nello spazio accanto allattuale ospedale. stato deciso di adottare le tecniche Lean per costruire nella cultura dei dipendenti prima di tutto un ospedale pi snello a intensit di cure, con processi di cura e percorsi pi agili e migliorabili. I risultati di questo primo approccio iniziato nel 2007 sono stati immediati. Alcuni sono riferiti nella tab. 2. Su questo tema il 23 ottobre u.s. abbiamo tenuto al Galliera una giornata di studio di grande partecipazione interregionale su Il Lean System in Ospedale. Allincontro erano presenti, tra gli altri, medici e ingegneri dellOspedale di Bolton (Uk) di Firenze (Asl 10) e di Genova (Ospedale Galliera). Francesco Nicosia Direttore di Dipartimento Ospedale Galliera - Genova