GESTIN DE LA PREVENCIN DE RIESGOS

SEMANA 2

LA GESTIN: CLAVE PARA LOGRAR LOS OBJETIVOS ORGANIZACIONALES NDICE

LA GESTIN: CLAVE PARA LOGRAR LOS OBJETIVOS ORGANIZACIONALES ................................... 2 NDICE............................................................................................................................................ 2 INTRODUCCIN ............................................................................................................................. 3 Gestin del Cambio Organizativo .................................................................................................. 4 Principios de instauracin de un nuevo modelo de Cultura Preventiva ....................................... 6 Etapas para la implantacin de un nuevo sistema organizativo ................................................... 7 Proceso Antes de la Implantacin ................................................................................................. 7 Durante la Implantacin.............................................................................................................. 10 Despus de la Implantacin ........................................................................................................ 11 Resistencias comunes a los cambios organizacionales ............................................................... 12 Una organizacin basadA en el poder de decisin ..................................................................... 13 Conclusin ................................................................................................................................... 14 Bibliografa .................................................................................................................................. 15

INTRODUCCIN
Los siguientes contenidos de estudio tienen como finalidad buscar estrategias para lograr los objetivos organizacionales mediante la correcta gestin de las personas, recursos econmicos y logsticos, en beneficio de la instauracin de una cultura preventiva en el 100% de la organizacin, que permita la reduccin de la ocurrencia de accidentes laborales. Para tal efecto, se revisar cada paso que se debe contemplar con el compromiso fundamental de la gerencia y el seguimiento constante que se debe establecer para el cumplimiento de los indicadores de la gestin de prevencin de riesgos, definidos en el proceso de planificacin. A lo largo de este tema, se detallan los principios de instauracin para un cambio cultural de la concepcin de la prevencin de riesgos, las cualidades del gestor del cambio para un nuevo estilo de gestin y, finalmente, se abordan las etapas para la implantacin de un nuevo sistema organizativo, que permita establecer una base firme para una futura implementacin de un Sistema de Gestin de Prevencin de Riesgos en la empresa.

GESTIN DEL CAMBIO ORGANIZATIVO

En las empresas los cambios organizativos obedecen a las ms diversas motivaciones, entre las que destacan: el mejoramiento de la calidad de los productos y servicios, el cumplimiento de plazos, la reduccin de los stock en bodegas, reduccin de los productos defectuosos, la cantidad de residuos, los costos de produccin y la ocurrencia de accidentes del trabajo y enfermedades profesionales, entre otros. En este curso, se centrar la atencin en cmo generar cambios organizacionales con el fin de reducir la ocurrencia de accidentes del trabajo y enfermedades profesionales mediante su gestin respectiva. La gestin de la prevencin de riesgos laborales se caracteriza por incorporar herramientas propias de la gestin preventiva que nos permiten abordar, mediante mtodos y tcnicas, los peligros y riesgos propios de la organizacin para su control. Por esta razn, y en virtud de la importancia de su rol, deber ser abordada por la organizacin con el mismo nivel de importancia que la gestin de la calidad y la medioambiental, ya que es muy importante que estas tres, dentro de lo posible, sean integradas en un solo Sistema de Gestin de Calidad, Seguridad y Medio Ambiente. Es importante sealar que existen normativas internacionales tales como la familia de las normas ISO 9000 de la Calidad, ISO 14000 de Medio Ambiente y la OSHA 18000 de la prevencin de riesgos laborales, que entregan las directrices y requisitos necesarios para lograr una integracin. En el siguiente organigrama, podemos ver como el Departamento de Prevencin de Riesgos se encuentra jerrquicamente directamente bajo la Gerencia General.

Figura 1: Organigrama Elaboracin del Docente de IACC Zamora, L. (2011)

Del organigrama anterior, es muy importante sealar que la ubicacin del departamento de prevencin de riesgos, al interior de una organizacin, es fundamental para la obtencin de los resultados de la gestin de prevencin realizada. Esto se debe a que, segn su ubicacin dentro del organigrama, tendr ms o menos autoridad y el poder necesario para la correcta instauracin de una cultura preventiva que facilite la gestin de prevencin de riesgos dentro de la organizacin, disminuyendo la burocracia, y permitiendo un mejor flujo comunicacional descendente y operatividad de las actividades determinadas por el departamento de prevencin de riesgos a los departamentos de la cadena descendente. Ahora bien, qu pasa con las empresas que no tengan la obligatoriedad legal para contar con un departamento de prevencin de riesgos? Es importante destacar que los organismos administradores de la Ley 16.744 cumplen con un rol fundamental, en especial con la micro y pequea empresa, para lo cual se hace necesario solicitar ayuda a estos organismos, solicitando asesora en materias de prevencin de riesgos. Para que un sistema de gestin de prevencin de riesgos funcione y tenga xito dentro de la organizacin, debe existir, primero, el compromiso de la Gerencia en la instauracin de una cultura preventiva o, al menos, indicios de querer partir. Para intentar implantar esta cultura preventiva dentro de la empresa, se necesita llevar a cabo un cambio organizativo. La materializacin del compromiso de la Gerencia debe reproducirse en cada uno de los mandos de la organizacin, pues, para toda empresa, los mandos son los motores del cambio que se pretende realizar. Cuando la Gerencia decide cambiar e instaurar algo nuevo en materias de prevencin de riesgos, suele recurrir a alguno de ellos o a todos para estudiar su viabilidad y buscar las estrategias necesarias que permitan la implementacin. Esto implica que se debe contar con un compromiso frreo de los mandos, quienes tendrn que dar respuesta a todas las situaciones desde el inicio del proceso de cambio en la gestin preventiva. Para intentar implantar esta cultura preventiva dentro de la empresa, se necesita llevar a cabo un cambio organizativo. En la gran mayora de los casos es la Gerencia quien decide qu, cundo y cunto cambiar, sobre todo cuando este cambio afecta a la mayor parte de la organizacin. Por esta razn es la Gerencia quien elige el modelo a seguir, asesorado por el experto en prevencin de riesgos de la empresa y guiado por el experto asesor del organismo administrador. Suele suceder que la iniciativa parte de un mando, que no necesariamente es de la Gerencia, sin embargo, siempre ser esta quien liderar el proceso y de quien se espera la toma de decisin para llevar a cabo o no la iniciativa. Es primordial la participacin de los mandos en la totalidad de los niveles jerrquicos, ya que de ello depender que el mensaje emitido por la Gerencia con respecto a los cambios de actitud esperados por los subordinados produzca los efectos necesarios, y sentidos como importante, en toda la organizacin. La percepcin de los mensajes de cambios a nivel de organizacin no es la misma entre los mandos altos y los mandos intermedios. Suele suceder que el grupo de mandos intermedios es donde se detectan mayores resistencias al cambio y que sean ellos quienes tienden a mantener un statu quo, por lo que se debe establecer estrategias para estimular a este grupo. Los cambios dentro de una organizacin suelen estresar a sus miembros y no es raro escuchar interpretaciones erradas con respecto a las implicancias que estos cambios podran acarrear. 5

Por esta razn, es importante que todos los miembros de la organizacin cuenten con informacin de calidad y que los mandos medios sepan que la organizacin cuenta con ellos para la implementacin de los cambios y que no sern marginados del nuevo proyecto. La gestin de la prevencin dentro de una organizacin, es la herramienta que por excelencia puede generar un cambio en el ADN de la estructura organizacional, estableciendo estrategias y procedimientos que permitan disminuir los potenciales riesgos que puede enfrentar.

PRINCIPIOS DE INSTAURACIN DE UN NUEVO MODELO DE CULTURA PREVENTIVA

Un nuevo modelo cultural preventivo para una organizacin se refiere a establecer un cambio de mentalidad en la concepcin de la gestin preventiva, con el fin de permitir una apertura a la instauracin de un nuevo modelo que permita disminuir la generacin de accidentes laborales al interior de la organizacin. Con el fin de ayudar a la instauracin de un nuevo modelo cultural preventivo, a continuacin, se detallan algunos principios bsicos:

Figura 3: Principios bsicos para instaurar un nuevo modelo Fuente. Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo (Espaa) en su Nota Tcnica Preventiva nmero 581.

Para llevar a cabo esta gestin del cambio, debe existir un liderazgo, los mandos deben disponer de una serie de actitudes y habilidades, las que se distinguen en el siguiente cuadro que nos presenta las cualidades del gestor de prevencin para un nuevo estilo de gestin:

Figura 4: Nuevo estilo de gestor de prevencin. Fuente: Nota Tcnica Preventiva nmero 491, del Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo Espaa).

ETAPAS PARA LA IMPLANTACIN DE UN NUEVO SISTEMA ORGANIZATIVO

Para llevar a cabo un cambio organizativo para una posterior gestin de prevencin de riesgos en la organizacin, es muy importante considerar las siguientes fases de implantacin que nos permitirn abordar de mejor forma el cambio:

Figura 5: Nuevo Modelo Organizativo para una posterior gestin de prevencin Elaboracin del Docente de IACC Zamora, L. (2011)

PROCESO ANTES DE LA IMPLANTACIN

Para llevar a cabo un cambio organizativo en materias de prevencin de riesgos, es importante considerar como primer requisito que la Gerencia se encuentre segura de realizar el cambio, considerando, para tal efecto, la asesora tcnica del organismo Administrador del Seguro Social Obligatorio de la Ley 16.744, la cual establece normas sobre accidentes del trabajo y enfermedades profesionales. Es importante indicar que el proceso de implantacin demorar. Adems, deber tenerse en cuenta de la necesidad de disponer con capital humano, logstico y econmico.

En esta etapa, se planificar la necesidad de contar con un equipo que deber estar integrado por los representantes de la gerencia, trabajadores, tcnicos, asesores del Organismo Administrador y externos, cuya principal responsabilidad ser la de sentar los lineamientos y mbitos del cambio, con el fin de definir la nueva cultura organizacional. Se establecern, adems, vas de comunicacin para transmitir informacin, las cuales tendrn que facilitar el flujo de informacin entre los diferentes niveles y establecer vas para la toma de decisiones del equipo, como tambin, la generacin de: un diagnstico de la situacin actual (donde se caracterizan los recursos disponibles, los puntos dbiles y fuertes de la organizacin), el planteamiento de objetivos (claros, para que sean compresibles por todos los integrantes de la organizacin, y realistas, para que se puedan alcanzar y no se genere un sentimiento de fracaso y frustracin),

y la planificacin del cambio (fases, personal implicado, negociacin, etc.)

Figura 6: proceso de implantacin Elaboracin del Docente de IACC Zamora, L. (2011)

Para la realizacin de un diagnstico general que permita identificar los sntomas de los problemas que impiden un cambio cultural preventivo, se debe tener presente los siguientes puntos:
1. Definicin de los procesos que se realizan, los plazos a los que estn sujetos y las variaciones que pueden sufrir. 2. Nmero de personas implicadas en esos procesos, su formacin, cualificacin y posicin en la organizacin. 3. Anlisis de la comunicacin e interaccin existente entre los trabajadores/equipos; los flujos de informacin, de los productos o servicios. 4. Estudio de las normas y procedimientos del personal directo e indirecto de la empresa. 5. Valoracin del estado de la prevencin de riesgos laborales: modelo de gestin, personas implicadas y grado de desarrollo. 8

6.

Previsin de la evolucin general de la empresa: previsiones de crecimiento, posibilidades de inversin. (Fuente: NTP 581. INSHT)

Con respecto al establecimiento de los objetivos para el cambio, es necesario prever estas indicaciones:
Mnima divisin del trabajo: las tareas definidas deben ser lo ms complejas posibles (atendiendo a las capacidades personales de quien las ha de desempear) para evitar que resulten montonas y repetitivas. Esto se refiere a que deben considerarse porque son las ms significativas al momento de hacer cambios culturales. Potenciacin del trabajo en equipos cooperativos: se debe dotar a los equipos de autonoma y control sobre un conjunto amplio y coherente de tareas. Simplificacin de la estructura de la organizacin: evitar el exceso de niveles jerrquicos que, en definitiva, hacen ms lento el proceso y dificultan la toma de decisiones, as como la excesiva fragmentacin funcional horizontal, ya que dificulta la cooperacin y la adquisicin de diferentes cualificaciones. Bsqueda de la coherencia entre las exigencias del trabajo y la delegacin de poder y autonoma: si el trabajo en equipos exige asumir responsabilidades y operar de manera ms autnoma, se deber dotar a sus miembros de la capacidad de decisin y autonoma suficiente. No se pueden exigir responsabilidades si no se contrapone una mayor libertad de accin. Elaboracin de un sistema de evaluacin del rendimiento y reconocimiento justo: No se puede esperar una mayor implicacin en lo que se hace si, de una u otra manera, no se reconoce de modo claro y satisfactorio para el trabajador el esfuerzo que este realiza.
Fuente: Aspectos a incluir en los objetivos del cambio. NTP 581. INSHT, pgina 3

A la hora de planificar el cambio se debe:

Elegir el momento ms apropiado para evitar que fenmenos paralelos contaminen el proceso. Por ejemplo, elecciones sindicales, un conflicto interno anormal o una reestructuracin reciente. Determinar, de manera precisa, los recursos con que habr que dotar al proyecto. Se debern determinar tanto en trminos econmicos como en servicios externos o en referencia al personal involucrado de manera exclusiva o parcial en el proyecto. Establecer unos plazos realistas y representarlos grficamente mediante cronogramas que todas las personas implicadas deben conocer.
Fuente: del cambio. NTP 581. INSHT, pgina 3

DURANTE LA IMPLANTACIN
En esta etapa, el equipo de seguimiento (el mismo que se conform en la etapa de planificacin), debe ejercer su papel de motivador de todos los miembros de la organizacin, para que contine el nivel de compromiso y participacin. El hecho de incentivar la participacin har ms fcil para gestionar las dificultades que aparecern en el camino hacia el cambio. Por otra parte, la comunicacin es fundamental dentro del proceso de cambio, ya que se producen ciertas resistencias producto del miedo e incertidumbre, y por lo que la comunicacin ayudar, sin lugar a dudas, a disipar las inquietudes y dar informacin sobre la situacin real que est viviendo la organizacin en este proceso. Uno de los puntos relevantes ser la modificacin del estilo de mando por uno ms participativo, donde prime la autonoma y el autocontrol; es por ello que se deber gestionar el nivel de resistencia al cambio de todos los mandos alto, medio y bajo, para que aquellos que estn acostumbrados a mandar aprendan a escuchar el resto de opiniones, delegar funciones y aceptar posibles soluciones por parte de otras personas. Se deben ubicar lderes de equipos de trabajo con un papel dinamizador y facilitador (versus a supervisor y encargado). Durante esta etapa, ser importante detectar las necesidades de formacin, derivadas de los cambios funcionales que se produzcan tales como la incorporacin de nuevos procedimientos, posibles cambios en el proceso productivo, la probable utilizacin de nuevas tecnologas, el trabajo en equipo, la asuncin de responsabilidades, entre otras. Todo esto contribuye, como una herramienta muy importante, a lograr un cambio de actitud en todos los niveles de la organizacin. Deber existir una evaluacin constante con el objeto de disponer de un balance de los resultados que se van produciendo dentro del proceso de cambio. De este modo, se puede conocer si el camino que se est siguiendo es el adecuado o no. Para ello, se debe disponer de criterios definidos y claros de anlisis, para facilitar la recogida y anlisis de la informacin. Para establecer criterios de evaluacin, es necesario contar con la siguiente informacin: El nmero de personas implicadas y la nueva asignacin de funciones. La calidad y caractersticas de la formacin recibida. Resultados en trminos productivos y de calidad. En qu medida las nuevas condiciones respetan el bienestar del trabajador en trminos ergonmicos, ambientales y de seguridad en caso de modificacin del entorno fsico. El efecto de la nueva forma de trabajar (procedimientos, flujos de informacin, jerarqua, etc.) en el desarrollo de las tareas y sobre las personas.
(Fuente: Informaciones necesarias para establecer los criterios de evaluacin. NTP 581.INSHT, pgina 5)

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DESPUS DE LA IMPLANTACIN
Cuando ya se ha implantado el cambio organizativo, se debe realizar una valoracin de los beneficios generados de este cambio, por lo que se debe realizar una evaluacin de los resultados. Igualmente, es muy importante realizar un seguimiento peridico de las evaluaciones constantes que se hayan realizado y la informacin que se desprende de ellas. El cambio debe reflejarse en resultados positivos, tanto de tipo econmico como social, por lo que se definirn indicadores de carcter econmico-productivo y sern todos aquellos que se refieran a la obtencin de beneficios, productividad, calidad (tasa de fallas) o satisfaccin de clientes. Los indicadores de tipo social estaran relacionados con temas de salud laboral, que evale la satisfaccin de los trabajadores, el contenido del trabajo, la coincidencia de las exigencias del trabajo con la calificacin de los trabajadores, la comunicacin interna, etc. Tambin, se debe encontrar el modo de que el cambio se mantenga en el tiempo, o sea, que se produzca un mantenimiento de los logros, ya que una vez que se ha alcanzado el objetivo de cambio, puede producirse una descenso en el nivel de motivacin, que puede traer como resultado una disminucin en la participacin, un deterioro en la comunicacin, la prdida de contenido de los equipos de trabajo, la falta de efectividad de la formacin, objetivos errados de los procesos de calificacin. Para evitar estos efectos negativos, es importante determinar prioridades en relacin con los procedimientos surgidos del nuevo modelo, que dispongan de los recursos suficientes, que se desarrollen estructuras de refuerzo, vale decir, personas que ayuden y cooperen con los equipos de trabajo.

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RESISTENCIAS COMUNES A LOS CAMBIOS ORGANIZACIONALES

Los trabajadores de las empresas, en general, presentan ciertas resistencias a los cambios, sobre todo, cuando se inicia un proceso de instauracin de una nueva forma de organizar el trabajo. A continuacin, se detallan algunas actitudes comunes que se suelen esperar de parte de los mandos medios, sindicatos y trabajadores: Mandos medios de la organizacin Hay muchos mandos que estn acostumbrados a realizar su trabajo de una sola forma, siendo su tarea principal fiscalizar y controlar, pero sin establecer estrategias asociadas a la gestin de prevencin de riesgos, atribuyendo esta responsabilidad exclusivamente al experto asesor en prevencin o al Comit Paritario de Higiene y Seguridad. Esta postura demuestra que el mando medio no estima necesario ni prioritario cambiar la forma de actuar, ya que no ven que los procedimientos se puedan llevar a cabo de un modo distinto. Desde este punto de vista, los mandos medios validan como propio solo los roles asociados fiscalizacin y control, sin integrarse completamente a las actividades globales de la gestin preventiva. Otra actitud usual est relacionada con asociar al cambio con una posible prdida, ya sea del puesto de trabajo o del grado de autoridad ejercida. Las organizaciones sindicales al interior de la organizacin La oposicin de los representantes sindicales suele iniciarse en algunos casos a la percepcin de engao, atribuyendo al supuesto cambio finalmente solo una mayor carga laboral. No obstante, depender de la forma en que la Gerencia plantee la iniciativa de cambio para que la actitud de los interlocutores se adapte al nuevo escenario. Por esta razn, es recomendable tener una estrategia comunicacional fluida, para no generar interpretaciones erradas. Los trabajadores de la organizacin El personal suele tener actitudes similares a su supervisin directa o bien la de las organizaciones sindicales, por lo que estas pueden ser subdivididas en actitudes individuales y de carcter colectivo. Las actitudes individuales de un trabajador tienen relacin directa con lo que les transmiten los mandos medios, las que pueden ser consecuencias del temor a la prdida del trabajo, o bien como refuerzo positivo, aquellas consideraciones que potencien que el trabajo realizado a la fecha es el correcto al momento de hacer los cambios organizacionales en la gestin de prevencin. Por su parte, las actitudes de tipo colectivas, tienen relacin directa en trminos generales con la opinin de las organizaciones sindicales, las que se ven fortalecidas por los trabajadores si el lder sindical las promueve eficazmente.

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UNA ORGANIZACIN BASADA EN EL PODER DE DECISIN

A continuacin, se esquematiza el poder de decisin versus el nivel de trabajo en materias de prevencin de riesgos de una organizacin tipo:

Figura 6: Organizacin tipo y su poder decisin Fuente: presentacin Liderazgo competitivo ACHS.

La figura 6 nos muestra un esquema en donde la organizacin tipo presenta una estructura jerrquica en la que, como podemos ver, en la direccin de las flechas el poder de los mandos medios oscila, por lo tanto, capacidad puede ser mayor o menor a la hora de la toma de decisiones. Los trabajadores son quienes mayor cercana tienen con el mbito legal de la Ley de accidentes del trabajo y enfermedades profesionales, no obstante, no tienen poder de decisin en la planificacin de la gestin de prevencin de riesgos de la organizacin. Por esta razn, la Gerencia General, si bien se visualiza en el diagrama con el mximo poder de decisin, no necesariamente, suele mostrar inters de querer iniciar una gestin preventiva en su organizacin. Ejemplo de aquello es la falta de generacin de una Poltica que inicie la gestin preventiva. Lo recomendable es siempre iniciar la instauracin de un cambio cultural preventivo desde la Gerencia General hasta el ltimo trabajador de la empresa, para as poder asegurar que la iniciativa es emanada desde el estamento que posee el mximo poder de 13

decisin, y a la vez considerar al estamento de los mandos intermedios y trabajadores quienes cuentan con el trabajo preventivo medianamente avanzado debido a que estos ltimos son las personas con directa relacin con el riesgo asociado a sus actividades.

CONCLUSIN
Al concluir con el estudio de este tema, es importante sealar que la instauracin de una cultura preventiva al interior de las organizaciones, resulta clave al momento de decidir iniciar un proceso de implementacin de un Sistema de Gestin de Prevencin de Riesgos. La generacin de un diagnstico, el planteamiento de objetivos y la planificacin del cambio, son considerados muy importantes dentro de todo proceso de planificacin de instauracin de nuevos modelos, los cuales deben ser siempre sometidos a revisin y ajustes, con el fin de asegurar la mejora continua, que permita obtener modelos organizacionales capaces de enfrentar los desafos del mercado y nuevos lineamientos gubernamentales.

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BIBLIOGRAFA
Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo de Espaa www.insht.es (revisada 20 de agosto de 2011) Ley 16.744 http://www.leychile.cl/Navegar?idNorma=28650 (revisada el 25 de agosto)

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