mailxmail - Cursos para compartir lo que sabes

Competencias Laborales: Una alternativa de desarrollo organizacional

Autor: Isel Valle Leon

mailxmail - Cursos para compartir lo que sabes

Presentacin del curso

La aplicacin del concepto de competencias laborales a la Gestin de los RR HH, se ha extendido actualmente en el mundo empresarial. Y no son pocos los expertos, especialistas, investigadores y autoridades, en general, que sobre el tema de las competencias laborales coinciden en opinar que las mismas constituyen una nueva alternativa para incrementar el rendimiento laboral y la motivacin, entre otros, lo cual sin dudas, constituye la finalidad de la aplicacin del modelo de Gestin por Competencias. Dadas las ventajas, y las implicaciones reales que trae consigo la implantacin de un modelo de Gestin por Competencias en una organizacin, este curso, basado en las ms recientes investigaciones sobre el tema, pretende servir de herramienta terica y prctica para aquellas empresas que adopten la implementacin del modelo en cuestin.

mailxmail - Cursos para compartir lo que sabes

1. Introduccin
Los cambios que hoy se producen en el entorno empresarial, caracterizados por la globalizacin de la economa, y la continua introduccin de la nuevas tecnologas en los procesos de produccin y administracin en las organizaciones, han provocado a su vez, cambios en las estructuras al interno de las mismas, existiendo la tendencia al aplanamiento de estructuras y a la constante evolucin de los puestos de trabajo, lo cual hace difcil mantener la estabilidad de los mismos. Esta nueva realidad tambin ha modificado el contrato entre las organizaciones y sus miembros, basndose ahora en el desarrollo profesional de los primeros y en la bsqueda, por parte de los segundos, de nuevas formas para potenciar al mximo las competencias de su personal. Para dar respuesta a este gran reto, muchas empresas han optado por la aplicacin de un sistema de competencias laborales, como una alternativa para impulsar la formacin y la educacin, en una direccin que logre un mejor equilibrio entre las necesidades de las organizaciones y sus miembros.

mailxmail - Cursos para compartir lo que sabes

2. Competencia Laboral: Orgenes del trmino

El concepto de competencias , es muy utilizado por estos das en el contexto empresarial para designar un conjunto de elementos o factores, asociados al xito en el desempeo de las personas, y cuando se hace referencia a los orgenes del mismo por lo general encontramos que se cita a David McClelland. No obstante, creo que es necesario recordar algunos trabajos anteriores a los de este autor, para comprender mejor el origen de la idea de las competencias. En 1949, T Parsons, elabora un esquema conceptual que permita estructurar las situaciones sociales, segn una serie de variables dicotmicas. Una de estas variables era el concepto de Acheviement vs Ascription, que en esencia consista en valorar a una persona por la obtencin de resultados concretos en vez de hacerlo por una serie de cualidades que le son atribuidas de una forma ms o menos arbitraria. (Resultados vs Buena Cuna). Casi diez aos despus, en 1958, Atkinson lograba demostrar de forma estadstica la utilidad del dinero como un incentivo concreto que mejoraba la produccin siempre que el mismo estuviese vinculado a resultados especficos. A principios de la dcada de los 60, el profesor de Psicologa de la Universidad de Harvard, David McClelland propone una nueva variable para poder entender el concepto de motivacin: Performance/Quality, considerando el primer trmino como la necesidad de logro (resultados cuantitativos) y la segunda como la calidad en el trabajo (resultados cualitativos). Siguiendo este enfoque McClelland se plantea los posibles vnculos entre este tipo de necesidades y el xito profesional: si se logran determinar los mecanismos o niveles de necesidades que mueven a los mejores empresarios, manager, entre otros, podrn seleccionarse entonces a personas con un adecuado nivel en esta necesidad de logros, y por consiguiente formar a las personas en estas actitudes con el propsito de que estas puedan desarrollarlas y sacar adelante sus proyectos. La aplicacin prctica de esta teora, se llev a cabo por parte de su autor, en la India en 1964, donde se desarrollaron un conjunto de acciones formativas y en solo dos aos se comprob que 2/3 de los participantes haban desarrollado caracterstica innovadoras, que potenciaban el desarrollo de sus negocios y en consecuencia de esto, de su territorio. Estos resultados conllevaron a que los estudios de este tipo proliferaran en el mundo laboral, todos queran encontrar la piedra filosofal que permitiera a las organizaciones ahorrar en tiempo y dinero en los procesos de seleccin de personal. No obstante, por una razn u otra, la problemtica universal en torno a qu formacin debe poseer la persona, y cuan adecuada debera ser para desarrollar con xito el puesto, an no estaba resuelta satisfactoriamente. En el ao 1973, McClelland demuestra que los expedientes acadmicos y los test de inteligencia por si solos no eran capaces de predecir con fiabilidad la adecuada adaptacin a los problemas de la vida cotidiana, y en consecuencia el xito profesional. Esto lo condujo a buscar nuevas variables, a las que llam competencias, que permitieran una mejor prediccin del rendimiento laboral. Durante estas investigaciones encuentra que, para predecir con una mayor eficacia el rendimiento,

mailxmail - Cursos para compartir lo que sabes

era necesario estudiar directamente a las personas en el trabajo, contrastando las caractersticas de quienes son particularmente exitosos con las de aquellos que son solamente promedio. Debido a esto, las competencias aparecen vinculadas a una forma de evaluar aquello que "realmente causa un rendimiento superior en el trabajo" y no "a la evaluacin de factores que describen confiablemente todas las caractersticas de una persona, en la esperanza de que algunas de ellas estn asociadas con el rendimiento en el trabajo" (McClelland, 1973). Otro autor muy referido en esta lnea de investigaciones en R E Boyatzis (1982) quien en una de sus investigaciones analiza profundamente las competencias que incidan en el desempeo de los directivos, utilizando para esto la adaptacin del Anlisis de Incidentes Crticos. En este estudio se concluye que existen una serie de caractersticas personales que deberan poseer de manera general los lderes, pero que existan tambin otras que solo posean otros que desarrollaban de una manera excelente sus responsabilidades.

mailxmail - Cursos para compartir lo que sabes

3. Concepto de Competencia Laboral

La conceptualizaciones de este tmino, que ofrecen los distintos autores e instituciones reconocidas como la OIT, son mltiples y variadas. A continuacin se ofrecen algunas de ellas: Las competencias son repertorios de comportamientos que algunas personas dominan mejor que otras, lo que las hace eficaces en una situacin determinada (Levy Leboyer, 1997) Segn este autor, son adems observables en la realidad del trabajo, e igualmente en situaciones de test, y ponen en prctica de manera integrada aptitudes, rasgos de personalidad y conocimientos. Por lo tanto, las considera un trazo de unin entre las caractersticas individuales y las cualidades requeridas para llevar a cabo las misiones del puesto. Las competencias son unas caractersticas subyacentes a la persona, que estn casualmente relacionadas con una actuacin exitosa en el puesto de trabajo. (Boyatzis, 1982). Se refiere a la capacidad efectiva para llevar a cabo exitosamente una actividad laboral plenamente identificada (segn la OIT este es el concepto generalmente ms aceptado). Se refiere a la capacidad productora de un individuo que se define y se mide en trminos de desempeo en un contexto laboral determinado, y no solamente de conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes. Estas son necesarias, pero no suficientes en si mismas para un desempeo efectivo. (CONOCER de Mxico) Se refieren a la construccin social de aprendizajes significativos y tiles para el desempeo productivo en una situacin real de trabajo, que se obtiene no solo a travs de la instruccin, sino tambin -y en gran medida- mediante el aprendizaje por experiencia en situaciones concretas de trabajo. (POLFORM/OIT) Es la idoneidad para realizar una tarea o desempear un puesto de trabajo eficazmente, por poseer las calificaciones requeridas para ello. (OIT) Es el conjunto de comportamientos socio-afectivos y habilidades cognoscitivas psicolgicas sensoriales y motoras que permiten llevar a cabo de manera adecuada un papel, una funcin, una actividad o tarea. (Provincia de Qubec) Es el conjunto identificable y evaluable de conocimientos, actitudes, valores y habilidades relacionadas entre s, que permiten desempeos satisfactorios en situaciones reales de trabajo, segn estndares utilizados en el rea ocupacional. (Consejo Federal de Cultura y Educacin Argentina) Se concibe como una compleja estructura de atributos necesarios para el desempeo de situaciones especficas. Es una compleja combinacin de atributos (conocimientos, actitudes, valores y habilidades) y las tareas que se tienen que desempear en situaciones determinadas. (Australia) Esta definicin es considerada como un enfoque holstico, en la medida en que integra y relaciona atributos y tareas, permite que ocurran varias acciones intencionales simultneamente y toma en cuenta el contexto y la cultura del lugar,

mailxmail - Cursos para compartir lo que sabes

permitiendo incorporar la tica y los valores como elementos del desempeo competente. Por las razones descritas anteriormente, he adoptado en mis investigaciones, esta ltima definicin. Siempre ajustada a los objetivos que de las mismas.

mailxmail - Cursos para compartir lo que sabes

4. Algunas consideraciones sobre los enfoques actuales de Competencias.

Segn Llorente (1999) los enfoques de competencias que se encuentran hoy en el mercado -sobre los cuales refiere que en su esencia reducen todas las posibilidades de aplicacin de las competencias y lamenta que por fatalidad sean los ms difundidos- comparten una serie de puntos comunes: Cada competencia tiene un nombre y una definicin verbal precisa. Denominaciones como: identificacin con la compaa, auto-confianza, bsqueda de informacin, orientacin al cliente, pensamiento conceptual, flexibilidad, liderazgo... aparecieron en los primeros estudios de McBer, (Hay Group/McBer), la consultora fundada por David McClelland, y luego se han ido extendiendo profundamente en la bibliografa sobre competencias. Cada competencia tiene un determinado nmero de niveles que reflejan conductas observables, no juicios de valor. Todas las competencias se pueden desarrollar (pasar de un nivel menor a otro mayor) aunque no de manera inmediata como recibir un curso de formacin. El desarrollo requiere experiencia prctica. Todos los puestos llevan asociados un perfil de competencias que no es ms que un inventario de las mismas, junto con los niveles exigibles de cada una de ellas. Con el nivel evaluado de cada competencia se obtendrn desajustes que habr que analizar. No obstante este vlido criterio de la autora en su momento histrico, cada investigador del tema hasta la actualidad, y en dependencia de los resultados prcticos que haya ido obteniendo, se ha formado sus propio criterios al respecto, y ha aplicado en consecuencia, el modelo terico-prctico de su eleccin.

mailxmail - Cursos para compartir lo que sabes

5. Corrientes diferenciadas en la Gestin por Competencias. Enfoque Anglosajn

Se centra en el contenido del puesto de trabajo, as como en su relacin con la estrategia global de la organizacin. Los seguidores de este enfoque, comparten los puntos de vistas de McClelland en cuanto a que los test de inteligencia y los expedientes acadmicos por si solos no aportan valor predictivo sobre el xito profesional, as como tampoco describen las competencias que posee una persona. Por lo tanto, se requiere de establecer relaciones causales, lo cual hace a este enfoque muy potente desde el punto de vista metodolgico. Para establecer estas relaciones se requiere establecer una serie de indicadores observables que acten como los agentes que causan los rendimientos superiores (variables predictoras o agentes causales). Segn este enfoque, estas relaciones son ms difciles de establecer en puestos que directamente no generan valores o en puestos donde no se conocen los resultados concretos que de l se esperan. Se orienta hacia las competencias genricas y universales, presuponiendo que cualquier pas necesita competencias muy parecidas si se tiene en cuenta que aumentar el rendimiento es una de las "vas universales" para lograr la superviviencia de las organizaciones, aunque reconocen tambin la existencia de competencias especficas. Este paradigma ha ido evolucionando a partir de la dcada de los 80, y en la actualidad considera las competencias como el lazo que une las conductas individuales con la estrategia de la organizacin, la cual debe estar sostenida por una cultura adecuada, siendo aqu donde las competencias entran en juego, a travs de la gestin estratgica de los Recursos Humanos. Por lo tanto, si la estrategia elegida implica satisfaccin con el cliente y trabajo en equipos, las competencias tienen que reflejar esta orientacin, y no otra, an cuando las competencias no aceptadas sean eficaces. Para este enfoque, las competencias reflejan una serie de valores que en muchos casos aglutinan la misin y el plan estratgico, lo que posibilita que aquellas "requeridas" por la organizacin, puedan ser identificadas a travs de un panel de expertos, sin la necesidad de recurrir a medidas directivas de rendimiento, por lo que en consecuencia se le confiere la utilidad que tienen para cambiar conductas ligadas a los valores estratgicos. Algunos de los autores ms representativos de este enfoque son: R E Boyatzis, G Hammel y C K Prahalad.

mailxmail - Cursos para compartir lo que sabes

6. Corrientes diferenciadas en la Gestin por Competencias. Enfoque Francs

Se centra ms en la persona, y al contrario del enfoque anterior su finalidad es actuar como elemento de auditoria en torno a la capacidad individual del sujeto y el esfuerzo de la organizacin por mantener su fuerza de trabajo en condiciones ptimas de "empleabilidad". Considera las competencias como una mezcla indisoluble de conocimientos y experiencias laborales en una organizacin especfica (competencias + experiencias + conocimientos + rasgos de personalidad) /organizaciones especficas, que son las que tienen la capacidad de capacitar a las personas, en funcin de que estas puedan ejercer de la mejor manera posible sus funciones. Por lo tanto, las experiencias profesionales son la nica manera de adquirir competencias que no son reconocidas por un certificado de estudios. Como puede apreciarse, este enfoque enfatiza en la existencia de competencias especficas para cada empresa, lo cual queda reflejado en el uso del concepto auto-imagen, como el motor de aprendizaje en las personas, siendo este el que nos proporciona la imagen que tenemos de si mismos y de por que nos comportamos de la manera en que lo hacemos. Este enfoque se centra en los procesos de aprendizajes de las personas y considera que los test de aptitudes as como lo de coeficiente intelectual son instrumentos predictivos muy importantes en la gestin de las competencias. Claude Levy Leboyer es uno de los autores ms citados como representante de esta corriente. Concluyendo hasta aqu, con los acpites dedicados a los distintos enfoques puede observarse que, cada corriente pretende desde su perspectiva resolver cuestiones que conciernen a un mismo tema, el de las competencias como una alternativa para lograr mejora en el rendimiento de los individuos. Ambas contienen elementos que las diferencian y otros en los que coinciden. Un enfoque se centra en los contenidos del puesto de trabajo y el otro en las personas que lo ocupan; uno est ms orientado a las competencias de tipo genricas y otro a las competencias especficas, no obstante ambos reconocen la co-existencia de ambas; en cuanto al valor predictivo de los test en el xito profesional, un enfoque considera que la utilizacin de los test de inteligencia por si solos carece de este valor, mientras que el otro enfoque le confiere a este un gran valor predictivo. No obstante las diferencias en este sentido, puede apreciarse que en esencia el valor del test no se niega.

10

mailxmail - Cursos para compartir lo que sabes

7. Tipos de Competencias.
Partiendo de las consideraciones realizadas por los citados enfoques de competencias al respecto, estas pueden clasificarse en genricas y especficas. Las primeras referidas a un conjunto o grupo de actividades y las segundas destinadas a funciones o tareas especficas. No obstante, ambas coexisten en un mismo puesto y persona. Por ejemplo, un Subgerente comparte actividades propias de su nivel de Direccin con otro Subgerente, y al mismo tiempo, desarrolla una serie de tareas especficas de su rea de atencin. Otra clasificacin, relacionada con el ejemplo anterior, es la que realizan Cardona y Chinchilla (1999) quienes refieren dos tipos de competencias: las tcnicas o de puesto y las directivas o genricas. Las primeras se refieren a aquellos atributos o rasgos distintivos que requiere un trabajador excepcional en un puesto determinado. Estas incluyen conocimientos, habilidades, o actitudes especficas, necesarias para desempear una tarea concreta. Las segundas son aquellos comportamientos observables y habituales que posibilitan el xito de una persona en su funcin directiva. Estas aunque se consideran genricas, segn los autores, y aunque una empresa pueda enfatizar ms en una que en otra, pueden estudiarse de manera conjunta a partir del anlisis de la funcin directiva. Las competencias directivas genricas se clasifican a su vez en competencias estratgicas e intratgicas. Esta otra clasificacin la realizan los autores, basndose en el modelo antropolgico de empresa propuesto por Prez Lpez ( 1998), segn el cual: La funcin directiva consiste en disear estrategias que produzcan valor econmico, desarrollando las capacidades de sus empleados y unindolas con la misin de la empresa. Una estrategia que obtenga valores econmicos, empobreciendo las capacidades de sus empleados o disminuyendo su unidad con la empresa, no sera una estrategia vlida, ya que entre otros casos, debilitara la capacidad de la empresa para conseguir un valor econmico futuro. Por lo tanto, la funcin directiva incluye, adems de una dimensin estratgica, otra a la que se le denomina intratgica. Las competencias directivas estratgicas son aquellas necesarias para obtener buenos resultados econmicos y entre estas los autores citan: la visin, la resolucin de problemas, la gestin de recursos, la orientacin al cliente y la red de relaciones efectivas. Las competencias directivas intratgicas, son aquellas necesarias para desarrollar a los empleados e incrementar su compromiso y confianza con la empresa, que segn el referido modelo, se trata en esencia de la capacidad ejecutiva y de la capacidad de liderazgo, entre las cuales se mencionan, la comunicacin, la empata, la delegacin, el "coaching" y el trabajo en equipos.

11

mailxmail - Cursos para compartir lo que sabes

8. Tipos de Competencias. Continuacin

A los dos tipos de competencias expuestas en el captulo anterior, Cardona y Chinchilla le agregan unas competencias directivas, que segn estos, son de carcter propiamente empresariales a las que se le denominan de eficacia personal. Estas, que se presentan a continuacin, incluyen aquellos hbitos que facilitan una relacin eficaz de la persona con su entorno. Pro-actividad: iniciativa, autonoma personal. Autogobierno: gestin personal del tiempo, del estrs, del riesgo, disciplina concentracin y autocontrol. Desarrollo personal: auto-crtica, auto-conocimiento, cambio personal. Estas competencias miden la capacidad de auto-direccin, la cual resulta imprescindible para dirigir a otros, potenciando de esta forma las competencias estra e intratgicas. En resumen, puede observarse la presencia de dos grandes grupos de competencias: las genricas y las especficas, an cuando los trminos empleados varen de un autor a otro. Como consecuencia de estas clasificaciones encontramos que los distintos autores proponen y presentan sendas listas de "competencias requeridas", sean estas de un tipo u otro, como por ejemplo la establecida por Thornton y Byham (1982) donde se intenta reunir un grupo de competencias genricas o supra-competencias para los llamados mandos de alto nivel, o la propuesta por Dulewicz (1989) referida a los mandos intermedios, u otras, que como bien refiere Levy-Leboyer (1997) son confeccionadas por los propios especialistas de Recursos Humanos de una determinada empresa, en funcin de confeccionar un sistema de referencia competencial, y que en su gran mayora an no se han editado, ya que son confeccionadas por la empresa para su consumo. Actualmente las organizaciones tienden a determinar, atendiendo a su entorno y su estrategia empresarial, cuales son las competencias que realmente producen un rendimiento superior, empleando para esto unas u otras tcnicas, a las cuales me estar refiriendo en el prximo captulo.

12

mailxmail - Cursos para compartir lo que sabes

9. Perfiles de Competencias. Algunas consideraciones generales

Actualmente las organizaciones tienden a determinar, atendiendo a su entorno y su estrategia empresarial, cuales son las competencias que realmente producen un rendimiento superior, empleando para esto unas u otras tcnicas. En relacin al particular que trata este acpite, Cuesta (2000) -partiendo de algunas consideraciones fundamentales realizadas al respecto- sostiene que la gestin de competencias es asumida para hacerla funcional u operativa a travs de presupuestos tericos- metodolgicos que, a su vez, posibilitan la insercin de esa gestin en la GRH. Esa insercin tambin exige de mtodos, los cuales se tratarn en captulos posteriores. Sobre los Perfiles especficamente refiere: Los perfiles de competencias definidos por las organizaciones para sus puestos o cargos, son esencialmente conjuntos de competencias secundarias (holsticas a plenitud), y van con descripciones mas o menos detalladas de pautas de conductas (dimensiones) que ejemplifican el desarrollo de una competencia. Los perfiles de competencias de puestos superan a los tradicionales perfiles de cargo o profesiogramas que comprenden funciones descritas en un plano puramente cognitivo. Aqu, el clsico contenido de trabajo del puesto expresado en funciones o tareas, es superado por las competencias. La configuracin del perfil de competencias, derivado de la actividad clave de GRH denominada Anlisis, diseo y descripcin de puestos de trabajo , parte de la determinacin rigurosa de las competencias del contenido del puesto o cargo, respondiendo esencialmente a qu se hace?, cmo se hace? y para qu lo hace? (comprendiendo tambin el conjunto saber y querer hacer cuando se vaya a configurar el perfil de competencias de los candidatos al puesto). En ese profesiograma o perfil de competencias del puesto o cargo, las referidas competencias a determinar, estarn en ntima relacin con los requisitos fsicos y de personalidad, as como con las responsabilidades a contraer por el ocupante del puesto. Y todo eso considera las condiciones de trabajo (iluminacin, ruido, microclima, etc.) y determinada cultura organizacional que reflejan las creencias o convicciones, actitudes y aspiraciones prevalecientes. Especial connotacin prctica tiene en el diseo de los perfiles de competencias la consideracin de las "condiciones de trabajo", bajo cuya denominacin son comprendidos los elementos esenciales ergonmicos y de seguridad e higiene ocupacional. Su ausencia de la mayora de los perfiles de cargos existentes, con desatino ha descontextualizado de los sistemas de trabajo las tareas o funciones, ms inadmisible hoy tratndose de competencias a las que se suma la consideracin de la cultura organizacional. Las malas condiciones de trabajo son antieconmicas, extremadamente antieconmicas. Quien fuera jefe de uno de los departamentos de estudio del trabajo ms importantes del mundo, de la Imperial Chemical Industries de Inglaterra, sola repetir:"No utilicen un cortaplumas cuando necesitan un machete" (OIT, 1975). En otras palabras, de nada sirve mejorar la disposicin de un taller o los mtodos de trabajo de un operario con procedimientos altamente tcnicos ahorrando unos minutos en determinadas operaciones, si se pierden horas

13

mailxmail - Cursos para compartir lo que sabes

enteras a causa de las malas condiciones de trabajo en toda la empresa que, adems, daan a sus trabajadores. Esto es un presupuesto muy importante. Efectivamente, son decisivos en la preservacin de la salud y el bienestar de los empleados as como en la productividad del trabajo y en la ganancia de la empresa, los niveles permisibles y, ms correctamente expresado, los niveles de confort respecto a iluminacin, ruido, ventilacin, temperatura, etc. No es posible una buena gestin de competencias si tales condiciones de trabajo no son modificadas, atendiendo al confort requerido para el buen desempeo. Y el rediseo de tales condiciones de trabajo exige rigor cientfico tcnico. Si se pretende competitividad, los diseos de puestos de trabajo no pueden adolecer de la definicin del nivel del flujo luminoso, precisando si lo requerido es 500, 1000 o 2000 lux; ni de la definicin del nivel de presin sonora, no ya refiriendo los niveles admisibles para todo tipo de puesto de 80 N (db) u 85 L(db), sino precisando si 45, 50 o 60 N(db) para las frecuencias analizadas F (Hz); ni de la definicin de la temperatura requerida sealada por indicadores tales como la sobrecarga calrica (ISC) o el de la temperatura de bulbo hmedo y de globo (WBGT), entre otros, (Via y Gregori, 1986). Aunque las relaciones de las actividades claves de GRH no se manifiestan lineales (Cuesta, 1999), sin dudas el perfil de competencias tiene una conexin tcnico organizativa bsica, en particular con la formacin, la seleccin, la evaluacin del desempeo (evaluacin de competencias) y la compensacin laboral. Una vez concebido tcnicamente argumentado, garantizando la participacin en la toma de decisiones mediante expertos, el perfil de competencias de determinado puesto de trabajo o cargo se expresa mediante documento. Ese documento tiene un carcter legal. Sus componentes, integrados mediante determinado formato, deben ser bien establecidos. Ese documento, debe recalcarse, ha de ser coherente con la direccin estratgica formulada, con las polticas de GRH derivadas y el sistema de trabajo concebido.

14

mailxmail - Cursos para compartir lo que sabes

10. Perfiles de Competencias. Tcnicas

Dentro de las tcnicas que suelen ser utilizadas para determinar las "competencias requeridas" encontramos, el Panel de Expertos, las Entrevistas, y las Entrevistas Focalizadas. El Panel de Expertos. Uno de los objetivos de esta tcnica consiste en transformar los retos y estrategias a las que se enfrenta la organizacin -teniendo en cuenta factores socio-polticos, econmicos, tecnolgicos, entre otros- en formas de conductas requeridas para lograr un desempeo exitoso en el individuo. En esta tcnica participan un grupo de individuos, quienes deben ser buenos conocedores de las funciones y de las actividades que en general deben acometerse en un determinado puesto. En mi opinin no solo del puesto, sino tambin de las actividades que se realizan en la empresa donde est enmarcado dicho puesto, as como de la misin, de la visin y de la estrategia empresarial. Estos individuos tienen la tarea de determinar -atendiendo a estos factores- cuales son las competencias que realmente permiten a los individuos un desempeo superior. La descripcin de las conductas por parte de los expertos, proporciona por si sola una base slida para una gestin de recursos humanos que verdaderamente aada valor. Por lo tanto, ser necesario recurrir a tomar ejemplos de la vida real. Las entrevistas. Se llevan a cabo mediante interrogatorios efectuados sobre la base de incidentes crticos a una muestra representativa de ocupantes del puesto, para obtener a travs de un mtodo inductivo, informaciones contrastadas sobre las competencias que realmente son utilizadas en dicho puesto. La muestra debe estar integrada por un grupo de individuos con un rendimiento superior y por otro grupo menor con un rendimiento medio (proporcin ideal entre 60 y 40 % del total de la muestra respectivamente). Por otra parte, esta muestra debe ser rigurosamente seleccionada ya que a partir de las caractersticas de las personas que la integran, se definir la lista de elementos o atributos por los que sern seleccionados los candidatos actuales o futuros. Para obtener los criterios de seleccin, se puede recurrir a elementos en contraste existentes en la empresa, tanto de resultados cuantitativos (objetivos de negocios, captacin de nuevos clientes, entre otros) como cualitativos (basados en la evaluacin del desempeo, la trayectoria profesional entre otros). Cuando estas listas son demasiado grandes, o por el contrario muy pequeas, sesgan el proceso hacindolo menos eficaz. Como ventajas de este mtodo se destacan el hecho de que permite una identificacin emprica de competencias superiores o diferentes de las generadas en el panel de expertos, se alcanza una precisin de lo que son las competencias y de la forma en que estas se concretan en un puesto de trabajo o en un determinado rol. Por otra parte, el perfil obtenido proporciona un modelo a partir del que podemos obtener la adecuacin persona-puesto, tanto a travs de un proceso de seleccin externa, como de promocin interna. La Entrevista Focalizada. Fue desarrollada por McClelland y Dayley en 1972 combinando el mtodo de Incidencia Crtica de Flanagan con las pruebas del Thematic Apperception Test que McClelland haba desarrollado durante ms de 30

15

mailxmail - Cursos para compartir lo que sabes

aos en sus estudios de motivacin. Este tipo de entrevistas presenta un nivel de exactitud muy elevado, y lo mismo ocurre con los niveles de correlacin estadstica de los criterios valorados con los demostrados y desarrollados posteriormente en el puesto de trabajo. La tcnica consiste en detectar el nivel de desarrollo de las competencias de la persona mediante una estrategia estructurada de preguntas. Se fundamenta en obtener la mejor prediccin en cuanto a si el evaluado posee o no las competencias requeridas en el puesto, al obtener evidencias de conductas que demuestran que este individuo ya ha utilizado estas competencias en el pasado. De manera general, proporcionan informacin valiosa sobre las competencias de los individuos y deben llevarse a cabo por personas entrenadas en el mtodo o por consultores externos.

16

mailxmail - Cursos para compartir lo que sabes

11. Evaluacin de Competencias. Introduccin

Si bien resulta clave, por una parte, determinar cuales son las "competencias requeridas", por la otra, estas no cobraran un sentido si no conocemos a travs del diagnstico o evaluacin, como las mismas se presentan en los distintos individuos, detectando de esta manera necesidades de desarrollo con la finalidad de implementar una serie de acciones que propicien el perfeccionamiento de las mismas. Y es por esto que, desde hace algunos aos, se ha incrementado el nmero de organizaciones interesadas en evaluar a sus miembros ms que por el cumplimiento de las tareas, por las competencias que estos sean capaces de demostrar en el desempeo de sus funciones. Un ejemplo ilustrativo en este sentido, lo constituye el procedimiento propuesto por Kaplan y Norton en 1996 (citado por Cardona y Chinchilla, 1999) el cual se conoce como "Cuadro de Mando Integral", (Balance Score). En este se agregan indicadores de competencias a los indicadores de resultados y se haya una media ponderada para obtener un indicador final, el cual est asociado a una retribucin variable. Desde mi punto de vista, esto pudiera tener sus ventajas, aunque coincido con Cardona y Chinchilla, cuando al referirse a este procedimiento plantean que en el mismo se mezclan dos realidades distintas: los objetivos y las competencias, lo que puede producir percepciones de falta de justicia comparativa, las cuales resultan muy negativas para la motivacin y el rendimiento de los empleados, llegando a socavar la capacidad creativa e innovadora de estos. Y en este sentido, no dejan de tener razn. Las competencias resultan "variables" nada fciles de medir, en comparacin con los objetivos, a la vez que su desarrollo requiere de una motivacin intrnseca ms que de una compensacin "de fin de ao". Por lo tanto, requieren de un tratamiento diferente al ser evaluadas, ya que si bien son objetivas, en cuanto a que son observables, tambin son subjetivas, en cuanto a la percepcin que de ellas tiene el examinador. En los cinco captulos siguientes, se har referencia a algunos de los mtodos y/o tcnicas que son utilizados actualmente en el diagnstico de competencias.

17

mailxmail - Cursos para compartir lo que sabes

12. Evaluacin de competencias. Tcnicas y Mtodos

Mtodo Evaluacin 360 Consiste en un sistema para evaluar el desempeo a travs de un cuestionario, donde pueden expresarse comentarios en relacin a qu le gusta del evaluado en relacin a los aspectos explorados? qu no le gusta? qu le gustara que sucediera o que modificara en su conductas?, entre otras. Todo esto referido a comportamientos observables o deseables. Este cuestionario, en el cual pueden tambin incluirse preguntas abiertas, se aplica a los propios evaluados, a sus superiores, a sus colaboradores (en los casos respectivos) y a clientes tanto internos como externos. Teniendo en cuenta las informaciones relevantes que se obtengan, se realiza una fotografa del desempeo de la persona. Este mtodo se comenz a utilizar con mayor intensidad a mediados de la dcada de los 80, emplendose principalmente para evaluar las competencias de los ejecutivos de alto nivel. Este, rompe con el paradigma tradicional de que "el jefe es la nica persona que puede evaluar las competencias de sus subordinados", ya en este caso, tiene en cuenta la opinin de otras personas que conocen al evaluado y que lo ven actuar. La retroalimentacin 360 no es exactamente la ltima moda de los consultores, ni justamente un truco para exasperar a los gerentes. La tendencia es a consolidar una herramienta objetiva que posibilite a la organizacin y a sus miembros lograr la interseccin de los objetivos institucionales con los personales. El mtodo centra su inters en el hecho de que el factor humano visualice de modo no sesgado el nivel de desempeo que tiene dentro de la organizacin. De forma annima, tanto los colaboradores como los directivos ofrecen una visin particular de cmo perciben el trabajo de una persona, un grupo o un rea en particular. Con la aplicacin de este modelo en la empresa, es posible el establecimiento de polticas ms claras de reclutamiento interno, basadas en los resultados de la evaluacin, lo que permite seleccionar al candidato adecuado para el puesto de trabajo solicitado; definir planes de capacitacin y desarrollo con las personas en base a los resultados individuales y/o grupales obtenidos; identificar con mayor facilidad a personas exitosas y con potencialidades, reforzando, reconociendo y estimulando as sus resultados; proporciona informacin objetiva y cuantificada respecto a reas claves del desempeo"difciles de medir" como son el liderazgo, la comunicacin, el trabajo en equipos, la administracin del tiempo, la solucin de problemas y las habilidades para desarrollar otros y por ltimo, posibilita el desarrollo particular de una metodologa informtica para la aplicacin, anlisis y procesamiento de la informacin que se obtiene. En cuanto a las experiencias de aplicacin de este mtodo en la evaluacin de directivos, Martha Williams (1999), seal que en muchas empresas espaolas se han obtenido mejoras en solo cuatro rondas de aplicacin consecutivas de 360, y destaca adems que esto ha contribuido a que los directivos logren clarificar las expectativas que la empresa tiene sobre ellos, y a darse cuenta de las habilidades y conocimientos especficos que necesitan desarrollar, lo cual les ha posibilitado el xito, tanto en el logro de metas empresariales como individuales.

18

mailxmail - Cursos para compartir lo que sabes

13. Evaluacin de competencias. Mtodos/Instrumentos

Mtodo del Assesment Center. El origen de este mtodo se remonta a los aos 50, cuando la empresa norteamericana AT&T destin un edificio suyo, nicamente, para efectuar procesos de evaluacin. Desde entonces, esta metodologa ha evolucionado notablemente, y en la actualidad ha logrado dotarse de un procedimiento aplicable a cualquier pas y cultura. Este mtodo, considerado de gran valor predictivo, constituye en esencia, un modelo de evaluacin actitudinal y aptitudinal del comportamiento, basado en mltiples estmulos e inputs. La metodologa que se aplica para esto se basa en la aplicacin de una serie de ejercicios que pueden adaptarse a un sector en particular, o a un nivel jerrquico determinado, creando en torno a esto, situaciones que semejen la realidad laboral en la que se desempea el individuo. Algunos de estos ejercicios son el in-try, los grupo de discusin sin y con roles asignados, el fact-find, ejercicios de organizacin, simulacin de entrevistas, entre otros. Puede agregarse que tambin emplean los test psicolgicos, aunque de manera auxiliar. La evaluacin de los individuos es llevada a cabo por varios observadores, consultores y tcnicos especialmente entrenados, quienes observan y registran los comportamiento de los evaluados. A partir de los resultados de la evaluacin se detectan necesidades de desarrollo, se obtienen importantes criterios para la evaluacin del desempeo, para la formacin de equipos de trabajo, entre otros. Genricamente los Assesment Center tienen dos pasos insoslayables, devenidos en condiciones para lograr la efectividad de mtodo. 1. Definir el puesto de trabajo de los candidatos de acuerdo a las competencias para su xito: liderazgo, delegacin, anlisis de problemas, comunicacin, entre otros. 2. Creacin de la matriz de competencias que evala cada uno de los ejercicios.

En el diseo de esta matriz, se tienen en cuenta dos criterios fundamentales: 1- la misma competencia estar valorada por al menos tres pruebas y, 2- la misma prueba no debe valorar ms de tres competencias. La composicin del grupo de evaluados puede oscilar entre seis y diez personas, y las actividades que estos deben realizar pueden desarrollarse grupal o individualmente, cuyas sesiones de trabajo se efectan entre uno y tres das. Esto ltimo, referido a la economa del tiempo, entre otros aspectos como son la necesidad de formar los evaluadores, y la de desarrollar y validar una serie de pruebas especficas, se le han sealado al mtodo como inconvenientes, por las implicaciones de costos econmicos y de tiempo que se necesitan invertir.

19

mailxmail - Cursos para compartir lo que sabes

14. Evaluacin de competencias. Mtodos/Tecnicas. Continuacin

El Test de Monster Antes de adentrarnos en los detalles del test, consideramos importante hacer referencia a algunos datos sobre su origen. La red Monster, con base en los Estados Unidos, es una web de empleos, cuyo propsito es "poner en contacto a las mejores compaas con los candidatos ms calificados", en lo cual es considerada una empleadora lder a nivel mundial. Tiene sucursales en Alemania, Holanda, Gran Bretaa, Suecia, Canad, Australia, Espaa, entre otros pases. Monster.com se fund en Maynard (MA) e Indianpolis (IN) y es el buque insignia de TMPW Worldwide (NAS DAQ: TMPW "; ASX: "TMP"), compaa fundada en 1967, que en la actualidad tambin es una publicitaria de pginas amarillas en el mundo y proveedora de servicios de marketing directo) se lanz en Enero de 1999 como resultado de la fusin entre The Monster Board (r), (w.w.wMonster.com) y la On line Career Center (w.w.w.occ.com) fundados en 1994 y 1993 respectivamente. En funcin del referido propsito, se construye el test de Monster, "on line", con el propsito de ofrecer a las empresas soluciones avanzadas para la seleccin de candidatos de una manera eficaz y a bajos costos en el sitio. A partir de un estudio exhaustivo de los cuestionarios existentes en el mercado actual, en un esfuerzo por unificar criterios a partir de la gran diversidad de estos, no solo en la forma en que son administrados, sino tambin en la forma y el tiempo de aplicacin, el Test de Monster surge como una alternativa metodolgica que permita evaluar y predecir la conducta laboral. En funcin de esto, se plantearon dos cuestiones fundamentales: 1. Que medir?: determinar que competencias son las ms importantes en cada organizacin en funcin de su cultura organizacional y sus necesidades. 2. Como medirlo?: Determinar la metodologa a utilizar.

Dentro de los cuestionarios que fueron analizados pueden mencionarse: Invetario de la Personalidad de Eyseck (1973)(EPI); el Inventario de Percepcin y Preferencias de Kostick (1977) (PAPI); el 16 PF de Catell (1984); el Cuestionario de Personalidad Laboral de Savilli y Holdswoth (1984), entre otros. De estos se eligieron aquellos factores o variables que en la literatura sobre Psicologa Organizacional aparecen como mejores predictores del rendimiento en el contexto laboral. Como consecuencia de este anlisis, surge un listado de competencias (dando respuesta as a la primera cuestin planteada en relacin a qu medir). Las competencias fueron las siguientes: Competencias de liderazgo: dirigidas especficamente a directivos, ya que son consideradas solo para puestos de direccin. Los puntos correspondientes a esta competencia hacen referencia a la gestin de recursos humanos y materiales por lo que no resultan predictivos si son evaluados en personas que no tienen experiencia en la gestin de direccin y de equipos de trabajo.

20

mailxmail - Cursos para compartir lo que sabes

Indicadores definidos: dominancia, capacidad para motivar, soporte y formacin, evaluacin y retroalimentacin, creacin de equipos y toma decisiones. Competencias de desarrollo de Negocios: incluye orientacin al cliente, orientacin hacia los resultados, visin de empresa, capacidad de organizacin y distribucin del tiempo. Competencias de relaciones interpersonales: incluye persuasin, asertividad, independencia, diplomacia, observador de personas, tolerancia, flexibilidad, humanidad, sensibilidad, capacidad para resolver conflictos. Competencias de comunicacin: incluye capacidad de escucha, comunicacin oral, escrita y fluida. Competencias de estilos de trabajo: incluye intuicin, multifuncionalidad, creatividad, prctica, mtodo, perseverancia. Competencias de personalidad: incluye conocimiento y dominio de las emociones propias, resistencia a la frustracin, honestidad, integralidad, orientacin a la superacin, pensamiento crtico, optimismo, energa, creacin de relaciones de confianza. Definidas las competencias, se procede a dar respuesta a la segunda cuestin del test en relacin a como medirlas. Para esto, se determinaron los puntos o items que definen cada competencia para confeccionar el test de Monster, el cual se subdividi en dos partes: 1. Test de conductas laborales, que incluye la valoracin de la competencias de personalidad emocional, de enfrentamiento a una tarea y de relacin con las personas. 2. Test de conductas directivas, que incluye adems de las anteriores, las de capacidad de mando y capacidad de negocios. El test en cuestin, trata de abarcar la ms amplia gama de conductas laborales para poder ofrecer a la empresa-cliente un producto completo que le permita establecer un perfil ideal, dependiendo de las caractersticas del puesto correspondiente. Cada competencia tiene de quince a veinte preguntas presentadas en una escala tipo Likert. Se le pregunta al candidato sobre su conducta actual manifiesta en los dos ltimos meses y este debe escoger una opcin expresada en trminos de frecuencia: siempre, casi siempre, a veces o nunca. El evaluado elegir dentro del grupo de competencias, aquellas (mxime cinco) que considere claves para el buen desempeo del puesto a que aspira. Las competencias se encuentran distribuidas por reas y con sus respectivas definiciones, lo cual resulta muy importante, ya que el evaluado debe tener conocimiento de que es lo que se pretende medir. La valoracin que se realiza de los evaluados en cada competencia, se contrasta con las puntuaciones obtenidas en un perfil ideal -previamente elaborado- y se traslada a una escala de desviacin tpica de seis y media cien, obtenindose as el perfil de individuo. El test de Monster posibilita la aplicacin de un programa informtico, lo cual lo hace personalizado, apareciendo en pantalla solo los puntos correspondientes a las

21

mailxmail - Cursos para compartir lo que sabes

competencias elegidas, debidamente mezcladas de forma aleatoria. Se obtiene adems un informe escrito, que pretende servir de orientacin para la interpretacin de los resultados, lo cual no sustituye a la entrevista personal.

22

mailxmail - Cursos para compartir lo que sabes

15. Evaluacin de competencias. Mtodos/Instrumentos. Continuacin

Algunos autores como, Levy Leboyer (1997) tambin dedican un espacio al tema de la evaluacin de competencias. Desde la perspectiva de este autor, el diagnstico de competencias implica tambin diagnosticar los "medios tiles para adquirirlas" y por otra parte, considerar el aspecto "desarrollo", ya que este est indisolublemente ligado al concepto de competencias. Por lo tanto, considera que deben evaluarse tres categoras de caractersticas individuales: las aptitudes, los rasgos y las competencias al tiempo que menciona tres tipos de instrumentos que pueden ser utilizados con estos fines, los cuales clasifica en tres categoras: los signos, las muestras y las referencias. Los primeros se obtienen por medio de los test abstractos, correspondientes a dimensiones psicolgicas identificadas en numerosas investigaciones y anlisis factoriales y que permiten medir aptitudes y describir la personalidad. El autor seala que este tipo de instrumentos se ha utilizado por ms de sesenta aos, donde han sido controlados una serie de factores como son la independencia subjetiva del examinador, la coherencia, las claves y el soporte terico para su interpretacin de forma que demuestre que la evaluacin se ha realizado de manera eficaz. Siguiendo esta lnea, destaca tres tipos de test: Test de inteligencia general. Considera que estos tiene un gran valor predictivo en la medicin de las cualidades intelectuales del sujeto, las cuales considera de gran importancia en la adquisicin de nuevas competencias, informaciones, procedimientos, y en la resolucin de problemas y tareas difciles. Test de aptitudes. Dentro de estos se encuentran los de aptitudes verbales, numricas, de razonamiento espacial y el de aptitudes motrices. Seala que estos solo deben utilizarse si se ha demostrado con el anlisis de puestos que las referidas aptitudes son claves para el desempeo de la actividad o en la adquisicin de nuevas competencias, necesarias para la actividad. Test de personalidad. Acorde al autor, el uso de este tipo de test puede resultar efectivo siempre y cuando el instrumento est bien construido, y siempre que no incluya un nmero de preguntas bastante reducida para evaluar cada dimensin (establece como mnimo 10 items). Refiere que en investigaciones recientes donde se ha empleado el anlisis factorial, se ha demostrado que la personalidad puede describirse atendiendo cinco factores: extroversin, estabilidad emocional, sociabilidad, apertura intelectual y una dimensin con diferentes denominaciones que asocia la conciencia moral y el control de si mismo. La segunda categora de instrumentos son las muestras o tambin llamados test de situacin. Segn Leboyer, estas se definen como situaciones simplificadas que tienen lugar en un determinado perodo de tiempo y que son semejantes a las actividades profesionales claves que desempea el individuo. Estas, como en el caso de los test no son el resultado de investigaciones tericas previas, dirigidas a definir

23

mailxmail - Cursos para compartir lo que sabes

los conceptos que miden, an cuando sean fiables y vlidos. Siguiendo la caracterizacin que realiza el autor de las muestras, podemos observar que en estas se hace referencia a una serie de ejercicios ( los juego de roles, el in-basket, las presentaciones orales, escritas, entre otros) que tambin son utilizados por los Assesment Center, con la diferencia de que en estos ltimos, estos ejercicios aparecen integrados en una concepcin metodolgica que se ha fortalecido durante aos.

24

mailxmail - Cursos para compartir lo que sabes

16. Evaluacin de competencias. Mtodos y Tcnicas. Continuacin

La ltima categora a la que hace alusin el autor son las referencias. Estas constituyen cualquier informacin sobre los comportamientos pasados del individuo, que permitan describir comportamientos futuros. No obstante, segn el autor, existen cuatro razones por las que este instrumento debe utilizarse con ciertas reservas: 1. Las competencias an cuando no existieran en el pasado, pueden ser adquiridas desde el momento en que el individuo posee las cualidades necesarias y tiene acceso a las experiencias adecuadas. 2. Una competencia existente puede pasar desapercibida para los superiores y en consecuencia no ser solicitada, siendo considerada no presente. 3. Todo comportamiento est ciertamente en funcin del propio individuo, pero tambin del contexto, por lo que resulta difcil saber si los comportamientos que son descritos por las referencias, son generalizables a otras situaciones. 4. Las precauciones para la construccin y las puntuaciones de los ejercicios de muestra, han puesto el acento en la subjetividad de los evaluadores, precauciones que no siempre se toman en lo que concierne a las referencias. Principalmente esto se refiere al significado preciso del vocabulario utilizado y a las puntuaciones profesionales, que se ven a menudo afectadas el efecto de halo (tendencia a puntear a todos los aspectos al mismo nivel) y el de media (tendencia puntuar a los individuos cerca de la media). En sntesis, el autor plantea que existe una gran probabilidad de que las referencias ofrecidas por los distintos personas, sean en consecuencia distintas, aunque seala que el historial del individuo es una va para obtener informaciones adecuadas sobre sus competencias. Finalmente, menciona tres variantes de referencias: Biodata: se evalan las competencias a travs de informaciones biogrficas analizadas sistemticamente. Raramente se aplica ya que su construccin es trabajosa, pues supone el acceso a una poblacin de referencia bastante numerosa, donde se requiere reunir datos sobre una determinada muestra poblacional, como grupo comparativo, as como de su xito profesional. Historial de logros: donde se entrega a los candidatos una lista de competencias requeridas para el puesto con sus respectivas definiciones, y se les pide que describan siempre que sea posible, uno de sus logros pasados que pruebe que posee la competencia considerada como "requerida". Seguidamente las respuestas son objeto de un anlisis de contenido y de una valoracin precisa. La entrevista: en este caso se presenta estructurada, con puntos preestablecidos sobre el pasado personal y profesional, as como en casos pequeos en los que se sitan a los candidatos en situaciones problemticas concretas (semejando un test se situacin), donde se les pregunta que estrategias seguiran para darle solucin, obtenindose de esta forma una mayor validez. Como puede observarse, existen a disposicin de cualquier investigador una serie

25

mailxmail - Cursos para compartir lo que sabes

Como puede observarse, existen a disposicin de cualquier investigador una serie de mtodos y/o instrumentos que pueden ser utilizados para diagnosticar competencias. Algunos responden a concepciones tradicionales y otros, a partir de estas, ha ido evolucionando y enriquecindose hasta convertirse en sendos cuerpos tericos con una metodologa propia. Consideo que sin dudas, todo esto tiene la ventaja de poder aplicar un mtodo u otro, e incluso de combinarlos, en funcin de obtener la mayor cantidad de informacin posible y con toda la objetividad posible. Por otra parte, puede afirmarse que, si por una parte, el diagnstico es un momento muy importante (no solo por que en l se revela el nivel de desarrollo de las competencias de los individuos en un momento determinado, sino tambin por que de los resultados que se obtienen en este se derivan las futuras acciones de desarrollo), por la otra tambin puede afirmarse que su efectividad depende de dos momentos esenciales que lo preceden: primero, la determinacin de las "competencias requeridas" y segundo, la definicin operacional de estas, momentos en los cuales el investigador debe proceder con la mayor rectitud posible. No obstante, pienso que con los mtodos y/o instrumentos descritos anteriormente, no se agotan todas las vas, pues la creatividad y la prctica nos abren todo un camino de posibilidades, siempre y cuando no perdamos de vista nuestros propsitos, y los recursos a nuestro alcance. En los captulos siguientes, se abordar lo concerniente al desarrollo de competencias, otra de las aristas prcticas del tema, y de ellas, la que garantiza el crecimiento del sujeto en su puesto de trabajo, as como la ampliacin y el enriquecimiento del puesto en si mismo.

26

mailxmail - Cursos para compartir lo que sabes

17. Desarrollo de Competencias

Este tema dentro de la Gestin de Competencias, es uno de los que se encuentran hoy en el "punto de mira" de muchas organizaciones. En este sentido podemos afirmar que este inters est ms que justificado, ya que es precisamente el desarrollo la va para las convertir las competencias requeridas, y ya diagnosticadas, en un medio para proporcionar resultados ptimos para la empresa. Respecto a lo que se entiende por desarrollo de competencias, considero que la definicin que ofrece Diego Escribano (1999) es bastante completa. La autora, desde su experiencia prctica define el desarrollo de competencias como el "conjunto de actividades ligadas a comportamientos objetivos, cuyo entrenamiento es guiado y supone la evolucin de una persona en el perfil del rol que ocupa dentro de una organizacin, y por lo tanto, el progreso de su desempeo. Esta autora, enfatiza en la importancia de extender el desarrollo de competencias a toda la organizacin, lo cual en su opinin y en la mia en paticular, resulta muy significativo para la misma, ya que "la sumatoria sinrgica de los altos rendimientos deviene ineludiblemente en una ventaja competitiva". Agrega adems que cuanto ms complejos sean lo espacios organizativos, mayor ser` la incidencia de las competencias en los resultados que se obtengan. Frecuentemente, el trmino desarrollo se utiliza indistintamente o conjuntamente con el de formacin, por lo que conviene distinguir la diferencia que existe entre un trmino y otro. An cuando ambas aproximaciones son complementarias, se refieren a dos aspectos distintos de mejora que resultan eficaces siempre que se utilicen para los fines a los que estn destinados. La formacin se centra en la transmisin de conocimientos sin que necesariamente haya un seguimiento para comprobar si estos conocimientos son puestos en prctica y si resultan eficaces. Por su parte, el desarrollo se centra en la mejora continua de los comportamientos y actitudes de la persona, particularizando en las competencias. Teniendo en cuenta esto, es obvio que el desarrollo requiere de un seguimiento si queremos que sea efectivo: todas las competencias pueden ser desarrolladas y en consecuencia requieren, previamente, ser evaluadas. Un gran cmulo de investigaciones iniciadas por McClelland y su equipo de Harvard, as como por la Consultora Hay Group, demuestran que todas pueden desarrollarse, incluyendo aquellas que estn ligadas a un motivo bsico o aun rasgo de personalidad. Respecto a como desarrollar competencias, existen una serie de modalidades de desarrollo que las organizaciones, en funcin de implementar una serie de programas con estos fines, pueden utilizar, bien de manera exclusiva o bien de manera combinada.

27

mailxmail - Cursos para compartir lo que sabes

18. Desarrollo de Competencias. Mtodos

El Coaching. Proceso de mejora guiado, estructurado y con un seguimiento continuo que acerca al participante a los requisitos ptimos de desempeo, preestablecidos para su funcin actual dentro de la organizacin. Un plan de accin individual y su seguimiento otorgan sentido al coaching. Dentro de las modalidades de coachig pueden citarse tres como las comunes: individual, grupal y mixto. La individual o coaching clsico, est diseada para dar respuesta a las necesidades de desarrollo de una persona. La grupal, contempla el diseo de un programa de coaching para desarrollar factores de desempeo en un colectivo homogneo, mediante la realizacin de actividades en grupos. La mixta, incluye un programa de coaching diseado para desarrollar factores de desempeo en un colectivo homogneo, conjugando actividades de grupo y sesiones individuales de seguimiento incluidas en el propio plan de accin. En estas tres variantes el punto en comn lo constituye la figura del coach, quien personaliza en mayor o menor grado el enfoque de desarrollo, la gua de las actividades, la individualidad en los planes, no obstante trabajar en grupos y el tiempo que se dedica al seguimiento de la evolucin de los individuos. Este mtodo supone un planteamiento de desarrollo donde se requiere de una alta disponibilidad del coach, de actividades personalizadas "a la medida", y del seguimiento de un programa que mientras ms individualizado sea, ms efectivo ser para lograr el desarrollo de un conjunto de factores de desempeo determinado. No obstante, requiere, por una parte, del compromiso serio por parte del individuo, y por la otra, del compromiso de la organizacin de apoyar el proceso y reconocer sus logros de manera real, de lo contrario, no tendra sentido la aplicacin del programa.

28

mailxmail - Cursos para compartir lo que sabes

19. Desarrollo de Competencias. Mtodos

El Mentoring . El nombre de esta denominacin, proviene del griego Mentor, amigo de Ulises, al que dej encargado de guiar y cuidar a su hijo Telmaco. Es otra de las modalidades utilizadas para desarrollar competencias. Se trata de un proceso de mejora guiado, flexible y con apoyo continuo que logra el desarrollo a largo plazo del participante, preparndolo en la comprensin de temas personales, organizativos y/o polticos que pueden afectar tanto el desempeo actual como el futuro del individuo. Se considera mentor en la organizacin, a una persona experimentada y valorada dentro de la misma como tal, quien es capaz de guiar a otros en su carrera profesional. Al igual que el coaching, la esencia radica en un plan de accin guiado, aunque en este caso del mentoring, la esencia est en el "learning contract", que marca la pauta del proceso de desarrollo. No se trata de trazar objetivos, sino del establecimiento de normas de conducta, donde el mentor y el participante definen como se va a desarrollar su relacin, teniendo en cuenta los objetivos de cada uno. "El learning contract" es precisamente lo que formaliza este acuerdo. Esta modalidad supone un desarrollo individualizado y global a largo plazo que apoya al participante, proporcionndole un bagaje til en toda su carrera profesional dentro y fuera de la organizacin. Para lograr los objetivos que se plantean en esta modalidad, se requiere de precisin para encontrar el mentor adecuado para cada participante; de un de compromiso por parte del individuo y de la organizacin; y por ltimo del establecimiento de una buena relacin entre el mentor y los participantes. Auto-desarrollo. Es un proceso de mejora individual, y sin un seguimiento guiado por otra persona que permite acercar a los participantes a los requisitos ptimos de desempeo en su funcin actual dentro de la organizacin. Esta modalidad es fundamentalmente orientada a personas con un alto nivel de disciplina y confianza en s misma capaces de superar los momentos difciles. En este caso el plan de accin debe definirse durante el proceso de retroalimentacin al individuo, que se efecta por parte de un consultor externo con el propsito de orientar al participante. Implica por otra parte, un esfuerzo previo de la organizacin, ya que esta debe proporcionar los recursos necesarios a la persona para su auto-desarrollo. Esta variante tiene la ventaja de no ser muy costosa, y el programa depende fundamentalmente del participante, lo cual posibilita que pueda implantarse con gran facilidad. No obstante, requiere para su efectividad de un compromiso y de un alto grado de disciplina por parte del individuo. Por otra parte, constituye un planteamiento de desarrollo estandarizado, al tiempo que es menos individualizado donde la persona recibe muy poco apoyo por parte de una persona especializada, lo cual puede provocar la desercin del sujeto. Los Centros de Desarrollo (Development Center). Constituyen un proceso de mejora estructurado en el que se construyen situaciones propias del puesto a lo largo de varias etapas, y con un apoyo personal continuo que puede ser antes y

29

mailxmail - Cursos para compartir lo que sabes

despus de un Assesment Center. En el caso de esta variante, se acerca al participante a los requisitos ptimos de desempeo preestablecidos para sus funciones actuales dentro de la organizacin. En el Development Center, existen dos variables claves a considerar durante todo el proceso: A. El reparto de los roles (monitor, evaluado, evaluador, administrador). Aqu, los consultores externos se perciben con mayor objetividad, menor coste y menor credibilidad interna, mientras que los consultores internos se perciben con una mayor credibilidad interna, y con un mayor coste debido a que estos requieren ser formados, aunque esto a largo plazo constituye una inversin para la organizacin. B. Las actividades deben ser cuidadosamente elegidas para su prctica.

30

mailxmail - Cursos para compartir lo que sabes

20. Desarrollo de Competencias. Mtodos

Acorde a la perspectiva de autores como Claude Levy-Loboyer (1997), cuya tesis fundamental sobre el tema es la de considerar a la formacin tradicional como una via que no contribuye al desarrollo de competencias en los individuos, pues la misma no considera el rol que juegan las experiencias en este proceso. En lnea con lo anterior, afirma que en la actualidad el individuo se va formando a travs de dichas experiencias (que en su opinin, constituye la va para el desarrollo de las competencias) que este adquiere durante el desarrollo de su carrera profesional; y en todo este proceso, es el propio individuo el que debe participar de manera activa en su propia formacin, aprovechando al mximo estas experiencias, lo cual resulta clave no solo para desarrollar las competencias existentes, sino tambin para adquirir otras nuevas. Considera adems que en una misma experiencia pueden desarrollarse varias competencias y que a su vez, toda competencia puede ser desarrollada por experiencias diversas. Finalmente, destaca el importante rol que tiene la organizacin en la creacin de condiciones favorables para que todo este proceso sea efectivo. En consonancia con esto, fundamenta su posicin en el hecho de que muchas investigaciones han demostrado que, en efecto, las experiencias constituyen fuentes de desarrollo personal. Dentro de estas cita las realizadas por el Center for Creative Leadership; McCauley, 1991; McCauley et al., 1989; McCall et al., 1988). En las mismas se destacan como fuentes de experiencias los cambios de funcin (en esencia es lo que denominamos rotacin de puestos) y las funciones exigentes, en las que se requieren tomar decisiones importantes en situaciones con un alto grado de incertidumbre y bajo la presin de niveles superiores. El autor en cuestin, destaca una serie de experiencias que han sido consideradas por parte de algunos directivos como fructferas en la adquisicin de nuevas experiencias. Entre estas podemos mencionar: el desarrollo de un nuevo proyecto; una operacin en la que se plantea un problema que se debe solucionar, o bien preparar, o bien reorganizar profundamente, a menudo en condiciones que se tornan difciles por la presencia de un obstculo; asumir la responsabilidad de una actividad importante; el trnsito de un puesto manual a un puesto funcional y viceversa y el aumento del nmero de responsabilidades en las funciones actuales.

31

mailxmail - Cursos para compartir lo que sabes

21. Desarrollo de Competencias Directivas. Mtodos

Otros autores como Cardona y Chinchilla (1999) centran su atencin especficamente en el desarrollo de las competencias directivas. En sntesis, para estos autores las competencias son comportamientos habituales, siendo el resultado de las caractersticas innatas, conocimientos, actitudes y habilidades personales. Las primeras, constituyen aspectos genticos que afectan el comportamiento y que son difciles de cambiar. Por lo tanto, al hablar de desarrollo de competencias, se refieren al desarrollo de los conocimientos, las actitudes y las habilidades. Y para cada uno de estos elementos, proponen tres vas de desarrollo: Los conocimientos se adquieren a travs de la adquisicin de nuevos datos: informacin cuantitativa y cualitativa sobre la realidad. Normalmente esto se logra a travs de la asistencia a cursos o mediante la lectura de libros especializados, o sea que el desarrollo comienza con la adquisicin de conocimientos tericos sobre el tema. En el impacto de los conocimientos influye la claridad del interlocutor durante la exposicin de los mismos, el mtodo empleado por este, y la existencia de un cierto grado de apertura mental y esfuerzo intelectual por parte del receptor. Segn lo autores, las actitudes son aquellas motivaciones que la persona tiene frente a la accin. Para un desarrollo adecuado de las actitudes se requiere de un proceso de formacin que capacite a la persona para anticipar las consecuencias de sus decisiones y sus omisiones. De esta forma, su capacidad para evaluar la realidad adquiere mayor profundidad, lo que posibilita a su vez la formacin de nuevos motivos para la accin. Por ltimo, definen las habilidades como aquellas capacidades operativas que facilitan la accin. El desarrollo de las habilidades requiere de un proceso de entrenamiento. A travs de la repeticin de los actos se van adquiriendo nuevos hbitos y modos de actuar que resulten ms efectivos. Hasta aqu, la presentacin de algunas de las modalidades que se utilizan para desarrollar competencias, y las distintas posiciones de algunos autores al respecto. Por mi parte, considero que las mismas pueden resultar tiles siempre que sean utilizadas racionalmente, con propsitos bien definidos, y siempre que se realice una seleccin adecuada sobre cuales requieren emplearse en una determinada situacin.

32

mailxmail - Cursos para compartir lo que sabes

22. Algunas tendencias actuales en la utilizacin de los modelos de competencias

Casi concluyendo con el este curso, pienso que sera interesante ofrecer una panormica sobre el estado actual de los sistemas de gestin por competencias, que han sido implantados por ms de tres aos en distintas organizaciones del mundo. Estos datos fueron revelados en una investigacin realizada por Guillermo Santos Fernndez, quien examin un total de 20 empresas en el pasado reciente. Segn los resultados, la gran mayora de estas empresas han secuenciado en el tiempo las distintas aplicaciones en que se concretan sus planes para la gestin por competencias. Las aplicaciones ms comunes, tanto por su extensin entre las empresas como por ser generalmente las primeras en implantarse, giran en torno a la planificacin del desarrollo empresarial. Estas pueden dividirse en tres grupos: 1. El modelo de competencias se utiliza, bien como marco genrico de desarrollo, o bien aplicado a perfiles de puestos en funcin de aportar ms informacin a los empleados acerca de sus puntos fuertes y necesidades de mejora. Estos modelos ilustran los comportamientos en cada nivel del desarrollo de las competencias, de manera que quede reflejado, por una parte, las conductas requeridas, y por la otra, la medida en que las necesidades de mejora que se llevan a cabo son efectivas para alcanzar el nivel deseado. 2. En este segundo grupo, las aplicaciones ms comunes estn relacionadas con la seleccin, evaluacin del desempeo, y la promocin, para lo cual se requiere de un perfil de referencia (que competencias son necesarias para el puesto o rol y en que nivel), ya que las mismas estn basadas en comparaciones entre las competencias requeridas y las demostradas por el candidato o empleado. 3. El tercer y ltimo grupo de aplicaciones corresponde al empleo de las competencias como un criterio para la individualizacin retributiva de los empleados, conjuntamente con resultados obtenidos en las evaluaciones de desempeo.

33

mailxmail - Cursos para compartir lo que sabes

23. Reflexiones-Resumen del curso

La implantacin de un Sistema de Gestin por Competencias, por ser intrinsecamente un proceso de cambio, genera en las personas una normal resistencia, que la organizacin debe manejar de manera adecuada, a lo cual contribuye el hecho de efectuar un proceso de transicin con objetivos bien definidos, para transformar lo que realmente se requiere transformar dentro de la misma. Ahora, si bien puede hablarse ya de los beneficios que reporta este Sistema para la organizacin y, por ende, para sus miembros integrantes, la Alta Direccin debe conocer, aceptar y aplicar algunos principios fundamentales que implican la implantacin de un modelo basado en la Gestin por Competencias: Deviene propiciado por catalizadores del entorno como son: cambios en el entorno empresarial (consecuencia de la globalizacin en la economa, y la continua introduccin de la nuevas tecnologas en los procesos de produccin y administracin en las organizaciones), que han provocado a su vez, cambios en las estructuras al interno de las mismas, existiendo la tendencia el aplanamiento de estructuras y a la constante evolucin de los puestos de trabajo, lo cual hace difcil mantener la estabilidad de los mismos, Establecimiento de nuevas relaciones entre la organizacin y sus miembros, basndose estas, ahora, en el desarrollo profesional de los segundos, y en la bsqueda, por parte de la primera, de nuevas formas para potenciar al mximo las competencias de su personal, Constituye una revolucin en la Gestin de los Recursos Humanos, por lo que, la introduccin del Sistema en cuestin en dicha Gestin, conlleva, inviolablemente inviolablemente, a la organizacin a: Tener y mantener una correspondencia entre el desempeo del sujeto, sus resultados y la retribucin acorde a los mismos. Adoptar el concepto de competencias que, no unicamente, integre desde la teora la mayor cantidad de elementos que puedan resultar constrastables en la prctica, sino que, adems considere el contexto y la cultura de la organizacin, permitiendo incorporar la tica y los valores como elementos del desempeo competente, Referente a los modelos terico-prcticos de competencias considero que, cuando en la organizacin se decida adoptar uno u otro, e incluso, an cuando se decida constituir uno propio, no puede obviarse que esto implica una ruptura con los procedimientos tradicionales y la adopcin de otros en funcin de seleccionar, formar, valorar e incentivar a los recursos humanos de las empresas, de manera que estas puedan contar con personas ms capacitadas y comprometidas en el futuro, que obtengan un conocimiento ms exacto sobre la condiciones laborales y personales que conforman los distintos puestos de trabajo. Tener en cuenta que las competencias constituyen un nexo entre las conductas individuales con la estrategia de la organizacin, por lo que debern contener elementos que estarn en sintona con la misin, la visin y los planes estratgicos de esta, y, en correspondencia con esto, la organizacin identificar las

34

mailxmail - Cursos para compartir lo que sabes

"competencias requeridas", o sea, aquellas que realmente permitan un desempeo superior en los individuos, y proceder en consecuencia, emplear mtodos e instrumentos de evaluacin. Considerar en el momento del diagnstico que, existen a disposicin de cualquier investigador una serie de mtodos y/o instrumentos para evaluar competencias. Algunos responden a concepciones tradicionales y otros, a partir de estas, ha ido evolucionando y enriquecindose hasta convertirse en sendos cuerpos tericos con una metodologa propia. Ventaja que ofrece la posibilidad de aplicar un mtodo u otro (sin perder de vista nuestros objetivos, y recursos a nuestro alcance), e incluso de combinarlos, en funcin de obtener la mayor cantidad de informacin y objetividad posibles. No obstante, sin obviar que, la efectividad de este momento depende, en mi opinin, de dos pasos esenciales que lo preceden: primero, la determinacin de las "competencias requeridas" y segundo, la definicin operacional de estas, pasos en los que el investigador debe proceder con la mayor rectitud posible. Utilizar la va del desarrollo de competencias para convertir, aquellas ya diagnosticadas como "requeridas" en un medio para proporcionar resultados ptimos a la empresa. Toda modalidad de desarrollo puede resultar factible siempre que sean utilizadas racionalmente, con propsitos bien definidos, y siempre que se realice una seleccin adecuada sobre cuales requieren emplearse en una determinada situacin. Cumplir el rol clave, como organizacin, que tiene en el desarrollo de las competencias de sus miembros, actuando siempre como facilitadora del proceso, y crear o no en consecuencia una serie de condiciones favorables para que esto se produzca, reconociendo en todo este proceso el papel activo del individuo.

35