El concepto estrategia

Autor: MSc. Guillermo A. Ronda Pupo Estrategia y direccin estratgica 03 / 2002

Como se sabe la aplicacin de la planeacin estratgica data de la dcada del 60 del siglo XX y es acuada por Alfred Chandler en Estados Unidos. Vale la pena valorar la evolucin del trmino estrategia en relacin con la aplicacin a lo largo de 50 aos.

El trmino estrategia es de origen griego. Estrategeia. Estrategos o el arte del general en la guerra, procedente de la fusin de dos palabras: stratos (ejrcito) y agein (conducir, guiar).

En el diccionario Larouse se define estrategia como el arte de dirigir operaciones militares, habilidad para dirigir, aqu se confirma la referencia sobre el surgimiento en el campo militar, lo cual se refiere a la manera de derrotar a uno o a varios enemigos en el campo de batalla, sinnimo de rivalidad, competencia; no obstante, es necesario precisar la utilidad de la direccin estratgica no slo en su acepcin de rivalidad para derrotar oponentes sino tambin en funcin de brindar a las organizaciones una gua para lograr un mximo de efectividad en la administracin de todos los recursos en el cumplimento de la misin.

El concepto de estrategia es objeto de muchas definiciones lo que indica que no existe una definicin universalmente aceptada. As de acuerdo con diferentes autores, aparecen definiciones tales como:

"conjunto de relaciones entre el medio ambiente interno y externo de la empresa" "un conjunto de objetivos y polticas para lograr objetivos amplios" "la dialctica de la empresa con su entorno (Ansoff 1976) " "una forma de conquistar el mercado" "la declaracin de la forma en que los objetivos sern alcanzarse, subordinndose a los mismos y en la medida en que ayuden a alcanzarse" "la mejor forma de insertar la organizacin a su entorno"

El concepto de estrategia en el ao 1944 es introducido en el campo econmico y acadmico por Von Newman y Morgerstern con la teora de los juegos, en ambos casos la idea bsica es la competicin.

Posteriormente en el ao 1962 se introduce en el campo de la teora del management, por Alfred Chandler y Kenneth Andrews, y lo definen como la determinacin conjunta de objetivos de la empresa y de las lneas de accin para alcanzarlas. En la definicin hecha por Andrews hay un aspecto digno de resaltar, y es la declaracin explcita que hace el autor de su concepto acerca de la importancia que tienen para las empresas otros valores no necesariamente econmicos, como son, por ejemplo, la solidaridad humana, el amor a la naturaleza, la honradez y otros valores que enaltecen a las personas y por ende deben ser tenidas en cuenta al analizar el comportamiento humano en la organizacin.

H. Igor Ansoff [6] en 1976, define la estrategia como la dialctica de la empresa con su entorno. Este autor considera que la planeacin y la direccin estratgica son conceptos diferentes, plantea la superioridad del segundo.

Tabatorny y Jarniu en 1975 plantean que es el conjunto de decisiones que determinan la coherencia de las iniciativas y reacciones de la empresa frente a su entorno.

Charles Hoffer y Schendel en 1978 sealan que estrategia es "las caractersticas bsicas del match que una organizacin realiza con su entorno".

Todos los autores citados anteriormente defienden la idea de la teora de la competencia o rivalidad lo que evidencia la influencia del trmino y su origen militar, esta idea se acenta en 1982 con la obra de Michael Porter sobre las ventajas competitivas.

K. J. Halten: (1987) " Es el proceso a travs del cual una organizacin formula objetivos, y est dirigido a la obtencin de los mismos. Estrategia es el medio, la va, es el cmo para la obtencin de los objetivos de la organizacin. Es el arte (maa) de entremezclar el anlisis interno y la sabidura utilizada por los dirigentes para crear valores de los recursos y habilidades que ellos controlan. Para disear una estrategia exitosa hay dos claves; hacer lo que hago bien y escoger los competidores que puedo derrotar. Anlisis y accin estn integrados en la direccin estratgica".

Henry Mintzberg [112], en ese propio ao plantea en su libro five Ps for strategy, cinco definiciones con "p". Plan. Curso de accin definido conscientemente, una gua para enfrentar una situacin. Ploy. (Maniobra en espaol) dirigida a derrotar un oponente o competidor. Patrn, de comportamiento en el curso de las acciones de una organizacin, consistencia en el comportamiento, aunque no sea intencional. Posicin, identifica la localizacin de la organizacin en el entorno en que se mueve (tipo de negocio, segmento de mercado, etc.) Perspectiva: relaciona a la organizacin con su entorno, que la lleva a adoptar determinados cursos de accin.

Segn George Morrisey [114] el trmino estrategia suele utilizarse para describir cmo lograr algo. Dice que l nunca ha entendido muy bien ese uso del trmino, ya que es contrario a su percepcin de una estrategia como aquello donde se dirige una empresa en el futuro en vez de cmo llegar ah.

Morrisey define la estrategia como la direccin en la que una empresa necesita avanzar para cumplir con su misin. Esta definicin ve la estrategia como un proceso en esencia intuitivo. El cmo llegar ah es a travs de la planeacin a largo plazo y la planeacin tctica.

Segn Menguzzatto y Renau [107]: la estrategia empresarial "explcita los objetivos generales de la empresa y los cursos de accin fundamentales, de acuerdo con los medios actuales y potenciales de la empresa, a fin de lograr la insercin de sta en el medio socio econmico".

James Stoner [156], en su libro Administracin en 1989 seala: "los autores emplean distintos trminos: "planeacin a largo plazo", "planeacin general", " planeacin estratgica". Seguramente habr un mayor acuerdo respecto a cinco atributos de la planeacin estratgica.

Se ocupa de las cuestiones fundamentales; Ofrece un marco de referencia para una planeacin ms detallada y para las decisiones ordinarias; Supone un marco temporal ms largo; Ayuda a orientar las energas y recursos de la organizacin hacia las actividades de alta prioridad, y Es una actividad de alto nivel, en el sentido de que la alta gerencia debe participar. La planeacin operacional procura hacer bien esas cosas, eficiencia.

"Las estrategias son programas generales de accin que llevan consigo compromisos de nfasis y recursos para poner en prctica una misin bsica. Son patrones de objetivos, los cuales se han concebido e iniciado de tal manera, con el propsito de darle a la organizacin una direccin unificada". H. Koontz. Estrategia, planificacin y control (1991).

"De una organizacin, las polticas y acciones secuenciales hacia un todo cohesionado. Una estrategia bien formulada ayuda al "mariscal" a coordinar los recursos de la organizacin hacia una posicin "nica, viable", basadas en sus competencias relativas internas, anticipando los cambios en el entorno y los movimientos contingentes de los "oponentes inteligentes" R. E Quinn [125]. The strategic Process. Concepts. Contexts, Casos (1991).

..."planificacin estratgica es el proceso de determinar cules son principales objetivos de una organizacin y los criterios que presidirn la adquisicin, uso y disposicin de recursos en cuanto a la consecucin de los referidos objetivos; stos, en el proceso de la planificacin estratgica, engloban misiones o propsitos, determinados previamente, as como los objetivos especficos buscados por una empresa" G. A. Steiner [154]. Planificacin de la alta direccin (1991).

"La definicin de estrategia competitiva consiste en desarrollar una amplia formula de cmo la empresa va a competir, cules deben ser sus objetivos y qu polticas sern necesarias para alcanzar tales objetivos." M. Porter [121]. Estrategias Competitivas. (1992).

Harper y Linch "Establecer un sistema dinmico de anticipacin en el que se destacan y agrupan los aspectos estratgicos diferenciadores empresariales en el marco de un entorno abierto procurando desarrollar una cultura empresarial que apoye las ventajas competitivas que la empresa tiene". (1992)

Ohmae "el comportamiento por el que una corporacin se diferencia positivamente de sus competidores, usando los puntos fuertes relativos de la corporacin para satisfacer mejor las necesidades del consumidor". (1993)

F. David, en su libro Gerencia Estratgica de 1994, plantea: "una empresa debe tratar de llevar a cabo estrategias que obtengan beneficios de sus fortalezas internas, aprovechar las oportunidades externas, mitigar las debilidades internas y evitar o aminorar el impacto de las amenazas externas. En este proceso radica la esencia de la direccin estratgica."

"La frecuencia e imprevisibilidad con que se suceden cambios en el contexto tornan hoy invariables las prcticas de la planificacin tradicional, tan exitosa en muchos pases hasta comienzos de la dcada del sesenta. La gestin estratgica ha ocupado el lugar del planeamiento estratgico. Los gerentes, pblicos o privados, deben estar capacitados para enfrentar los temporales evitando riesgos y aprovechando oportunidades. "E. Saravia. Seminario del CLAD. (1994).

Como se puede apreciar todos los autores citados coinciden parcialmente en sus definiciones; no obstante, se pueden percibir claramente dos tendencias fundamentales.

La primera se refiere a la dinmica de la empresa con su entorno; la segunda, defiende el arte de generar objetivos, programas y polticas y la forma de alcanzarlos como va para cumplir la misin de la misma.

El Doctor en Ciencias y Profesor Titular Fermn Orestes Rodrguez Gonzlez y la Profesora Titular Sonia Alemay Ramos [131] del Centro Coordinador de Estudios de Direccin del Ministerio de Educacin Superior sealan al respecto: la direccin estratgica no debe verse como un conjunto de conceptos, mtodos y tcnicas que pueden ser enseadas y aprendidas al nivel de habilidad. Es ms una combinacin de fundamentos filosficos y del comportamiento localizados al nivel de conocimientos y de las actitudes, tanto personales como profesionales y que tiene profundas y significativas implicaciones para la cultura de las organizaciones y las posturas futuras.

Lo ms importante de la direccin estratgica no son sus herramientas, sino la "Intencin Estratgica" (IE) de quienes la practican. Con las herramientas pero sin la IE poco se logra, pues ella puede superar hasta la falta de algunas herramientas estratgicas.

Cmo la direccin estratgica puede ayudar a dinamizar la cultura y las nuevas ideas?

Concientizando que la "estrategia" implica cambios Construyendo una "visin" estratgica Invirtiendo en "capacidad estratgica" Convenciendo de la necesidad de un anlisis de la situacin actual que revele: los aspectos internos fuertes y dbiles de la organizacin las oportunidades y amenazas externas a la organizacin la construccin de los escenarios futuros Asumiendo la flexibilidad como un principio. Manejando los conflictos y las resistencias por los cambios.

Samuel Certo y Paul Peters [26] definen la direccin estratgica como el proceso continuado, reiterativo y transfuncional dirigido a mantener a una organizacin en su conjunto, acoplada de manera apropiada con el ambiente en el que se desenvuelve.

La Master en Direccin Beatriz Chacn [39] define la direccin estratgica de la siguiente forma: es una filosofa de trabajo proactiva y extrovertida, con la amplia participacin y compromiso de los trabajadores, que propicia el cambio y la creatividad, se basa en las probabilidades y el riesgo; a partir de conocer y aprovechar las ventajas internas y externas y contrarrestar las desventajas, propiciando el establecimiento de objetivos retadores y realistas, apoyndose en una secuencia lgica de estrategias y tcticas que conduzcan a la obtencin de beneficios tangibles e intangibles. (1999)

En el concepto se aprecia la importancia que confiere la autora a la participacin de los trabajadores como elemento clave en el proceso de direccin, al aspecto socio psicolgico de la organizacin como va para lograr el enfoque estratgico. Ernesto Che Guevara, al abordar el tema de la planeacin seal: "el plan es profundamente democrtico en su realizacin porque un plan hecho sin la participacin del pueblo sera un plan fro, burocrtico. Un plan seriamente amenazado". En el criterio aportado por el Guerrillero Heroico se puede apreciar la importancia que le da a la participacin de los trabajadores en el proceso de direccin.

Si se observa bien los conceptos enunciados se puede percibir claramente tres tendencias: la primera los conceptos que giran en torno a la dinmica de la organizacin con el entorno (el trmino entorno es mencionado en 11 de los conceptos mencionados); el segundo la formulacin o logro de objetivos (se menciona en 8 conceptos) y una tercera hace referencia a la competencia (se menciona en 8 conceptos).

El presente escrito no es precisamente para brindar una definicin pero si se nos pidiera plantearamos: Es una herramienta de direccin que facilita procedimientos y tcnicas con un basamento cientfico, que empleadas de manera iterativa y transfuncional, contribuyen a lograr una interaccin proactiva de la organizacin con su entorno, coadyuvando a lograr efectividad en la satisfaccin de las necesidades del pblico objetivo a quien est dirigida la actividad de la misma.

BIBLIOGRAFA

1. Menguzato y Renau.[1995], La direccin estratgica de la empresa un enfoque innovador del management. S.P.I, 427 pp.. 2. Mintzbeg, Henrry. [1994], La cada y ascenso de la Planeacin Estratgica./ Harvard Bussiness Review, Canad,_pp 4- 18. 3. Mintzberg, H.[1989], Diseo de organizaciones eficientes./ Ed. El ateneo, Madrid- Argentina, pp.. 4. Mintzberg, Henrry.[1998], El arte de moldear la estrategia./ Folletos Gerenciales, No 5 1988, CCED, MES, La Habana Cuba, 24 pp.. 5. Morrisey, George. [1993] El pensamiento estratgico. Construya los cimientos de su planeacin./ Ed. Prentice Hall Hispanoamericana, Madrid, Espaa. 119 pp.. 6. Odiorne, George S. [1995] Administracin por objetivos. Nuevo sistema para la direccin./ Ed. Limusa, Mxico, 247 pp.. 7. Porter, Michael.[1995], Ventajas competitivas./ Ed. Free Press, New York, sp. 8. Porter, Michael.[1998], Qu es la estrategia?./ Folletos Gerenciales, No8 1998, CCED, MES, La Habana Cuba, 44 pp..

Introduccin Jack Trout comienza su libro afir-mando que el xito no depende decontar con la gente adecuada,adoptar la actitud adecuada, utili-zar las herramientas adecuadas,seguir los modelos adecuados otener la organizacin adecuada.Todo ello ayuda, pero no es lo quehace a una empresa excelente. Ensu opinin, todo se reduce a unapalabra: Estrategia.En los ltimos 30 aos se han escri-to 21.955 libros sobre marketing yplanificacin estratgica y se haninventado un sinfn de trminostcnicos que, en opinin de Trout,no han hecho otra cosa que generarmayor confusin. Para unos, laestrategia es una cosa y el marke-ting otra, y sin embargo, lo ciertoes que hay que combinarlos. Elmarketing gua la estrategia empre-sarial. El marketing es lo que dirigela empresa y una gran estrategiaempresarial sin el marketing adecuado fracasar en un mundo tancompetitivo como el actual.Hasta el momento Trout habaescrito bastante sobre el xito y elfracaso, pero nunca haba definidoen qu consiste una buena estrate-gia. Por ello decidi volver sobre lo.

Partes: 1, 2 1. Origen 2. Concepto 3. Dnde se aplican? 4. Clasificacin 5. Conclusin 6. Bibliografa Origen Proviene del griego

El concepto estrategia en un contexto militar y poltico es bien conocido desde hace cientos de aos. En el caso de los empresarios modernos con inclinacin competitiva, las races del concepto estrategia tienen un atractivo evidente. Aunque los estrategas de las empresas no proyectan la destruccin ineludible de sus competidores, la mayora si tratan de vender ms que sus rivales o de obtener mejores resultados que ellos. Uno de los primeros usos del concepto estrategia en un contexto mercantil se presento en la Grecia antigua, cuando Scrates se enfrento al militarista griego Nicomquides. Los atenienses acababan de sostener elecciones para elegir generales. Nicomquides estaba molesto porque Antstenes, unempresario, le haba ganado. Scrates comparo las actividades de un empresario con las de un general y sealo a Nicomquides que, en toda tarea, quienes la ejecutan debidamente tienen que hacer planes y mover recursos para alcanzar los objetivos.

Jeffrey Bracker dice que, al parecer, este punto de vista desapareci con la cada de las ciudades-estado de Grecia y que no volvi a aparecer sino hasta despus de la revolucin industrial. Donde surgi un nuevo concepto de empresa que utilizaba una estructura organizacional para administrar y coordinar sus funciones. En consecuencia, las empresas vieron en la estrategia una manera de influir en las fuerzas del mercado y de esta manera integrarse en un ambientecompetitivo. Concepto El concepto de estrategia ha sido objeto de mltiples interpretaciones, de modo que no existe una nica definicin. Diferentes autores la definen como:

a. Peter Drucker: Fue uno de los primeros en mencionar el trmino estrategia en la administracin. Para l, estrategia de la organizacin era la respuesta a dos preguntas: Qu es nuestro negocio? y Qu debera ser? b. Alfred Chandler Jr: Define a la estrategia como la determinacin de metas y objetivos bsicos de largo plazo de la empresa, la adicin de los cursos de accin y la asignacin de recursos necesarios para lograr dichas metas. Para l, la estructura sigue a la estrategia. Su inters estaba puesto en el estudio de la relacin entre la forma que las empresas seguan en su crecimiento (sus estrategias) y el diseo de la organizacin (su estructura) planeado para poder ser administrada en su crecimiento. c. Kenneth Andrews: Combina las ideas de Drucker y Chandler en su definicin de estrategia. La estrategia es el patrn de los objetivos, propsitos o metas y las polticas y planes esenciales para conseguir dichas metas, establecida de tal modo que definan en qu clase de negocio laempresa esta o quiere estar y qu clase de empresa es o quiere ser. d. Jhonson y Scholes: Es la direccin y el alcance de una organizacin a largo plazo; consigue ventajas para la organizacin a travs de su configuracin de los recursos en un entorno cambiante, para hacer frente a las necesidades de los mercados y cumplir las expectativas de los accionistas. e. James Brian Quinn: Es el patrn o plan que integra las principales metas y polticas de una organizacin, y a la vez, establece la secuencia coherente de las acciones a realizar. f. Igor Ansoff: La estrategia es el lazo comn entre las actividades de la organizacin y las relaciones producto-mercado tal que definan la esencia naturaleza de los negocios en que esta la organizacin y los negocios que la organizacin planea para el futuro. g. Henry Mintzberg: Es quien brinda la definicin ms completa de estrategia, ya que identifica cinco definiciones de estrategia, a partir de variadas representaciones del trmino. LA ESTRATEGIA COMO PLAN

Es un curso de accin que funciona como gua para el abordaje de situaciones. Este plan precede a la accin y se desarrolla de manera consciente.

LA ESTRATEGIA COMO PAUTA DE ACCION

Funciona como una maniobra para ganar a un oponente.

LA ESTRATEGIA COMO PATRON

Funciona como modelo en un flujo de acciones. Se refiere al comportamiento deseado, y por lo tanto la estrategia debe ser consistente con el comportamiento, sea sta intencional o no.

LA ESTRATEGIA COMO POSICIN

La estrategia es una posicin con respecto a un medio ambiente organizacional. Funciona como mediadora entre la organizacin y su medio ambiente.

LA ESTRATEGIA COMO PERSPECTIVA

Partes: 1, 2

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5.4. AUTORES SOBRE ESTRATEGIA Si bien la necesidad de conceptos sobre estrategia surgi de la prctica militar y administrativa, el refinamiento de esos conceptos ha ocurrido en la literatura sobre el tema, y principalmente durante los ltimos aos. Al pasar el tiempo diferentes autores han intentado darle un concepto claro a estrategia, complementndolo poco a poco. Cronolgicamente, algunos de los autores que abordaron el tema son: VON CLAUSEWITZ En la milicia la estrategia implica trazar el plan de guerra, dirigir las campaas individuales y a partir de ello decidir acerca de los compromisos individuales. FRED DAVID Plantea que las estrategias son los medios para lograr los objetivos. Diferentes estrategias empresariales incluyen la expansin geogrfica, diversificacin, adquisicin de competidores, obtencin de control sobre los proveedores o distribuidores, desarrollo de productos, entre muchas otras cosas que afecten directa o indirectamente a la organizacin. David muestra gran inters en definir la gerencia estratgica como la formulacin, ejecucin y evaluacin de las acciones que permitirn que una organizacin logre sus objetivos. Adems ayuda a las organizaciones a sobrevivir en el torbellino del mercado en que nos encontramos, capacitndolas para que identifiquen de forma astuta la necesidad de cambio as como su capacidad de adaptacin a estos. Todo lo que vale la pena hacer, no es fcil; la aplicacin de La gerencia estratgica no es fcil por que requiere de una exhaustiva investigacin, anlisis, compromiso, disciplina, voluntad de cambio. PETER DRUCKER Considera que la informacin es la base primordial para formular una estrategia por eso la define como un intento por organizar informacin cualitativa y cuantitativa, de tal manera que permita la toma de decisiones efectivas en circunstancias de incertidumbre, puesto que las estrategias deben basarse mas en criterios y anlisis objetivos que en las experiencias o la intuicin que en no todas las organizaciones ni a todos los gerentes les funciona. ALFRED CHANDLER JR. En su libro Strategy and Structure, publicado en 1962, que comenta la historia de las empresas industriales en los Estados Unidos, observando sus estrategias y sus estructuras, obteniendo su celebre conclusin structure follows strategy (la estructura sigue a la estrategia), define estrategia como la determinacin de metas y objetivos bsicos de largo plazo de la empresa, la adopcin de los cursos de accin y la asignacin de recursos necesarios para lograr dichas metas. Esta claro en esta definicin de Chandler que no hay diferencia entre le proceso de formulacin de estrategias y el concepto en s. De todas formas, ste no era un problema importante para l, ya que su inters estaba puesto en el estudio de la relacin entre la forma o el camino que las empresas seguan en su crecimiento (sus estrategias) y el diseo de la organizacin (su estructura) planeado para poder ser administrada en su crecimiento.

KENNETH R. ANDREWS. (1965) Andrews combina las ideas de Drucker y Chandler en su definicin de estrategia. Estrategia es el patrn de los objetivos, propsitos o metas y las polticas y planes esenciales para conseguir dichas metas, establecidas de tal manera que definan en qu clase de negocio la empresa est o quiere estar y qu clase de empresa es o quiere ser. Es un modo de expresar un concepto persistente de la empresa en un mundo en evolucin, con el fin de excluir algunas nuevas actividades posibles y sugerir la entrada de otras. IGOR ANSOFF (1965) Ansoff vea a la estrategia como el lazo comn entre las actividades de la organizacin y las relaciones producto-mercado tal que definan la esencial naturaleza de los negocios en que est la organizacin y los negocios que la organizacin planea para el futuro. Ansoff identifica cuatro componentes de la estrategia. Estos son: 1. mbito producto-mercado(los productos y mercados que la empresa trabaja). 2. Un vector crecimiento (los cambios que la firma planea realizar en el mbito productomercado ). 3. Ventajas competitivas (las principales caractersticas que la firma tiene en cada posicin producto-mercado que hacen fuerte su poder competitivo). 4. Sinergia (una medida del efecto conjunto esto es el fenmeno 2+2=5). Es la aptitud de una empresa para triunfar en una nueva actividad. Puede apreciarse que Ansoff presenta un mbito por el cual la empresa puede desarrollar su estrategia, todos los productos, y todos los mercados existentes. En este sentido las empresas pueden contar con una herramienta para explotar las mejores posibilidades para impulsar su crecimiento. HENRY MINTZBERG Al principio planteaba que la estrategia es el patrn o plan que integra las principales metas y polticas de una organizacin y a la vez, establece la consecuencia coherente de las acciones a realizar 3. Puesto que si la estrategia es formulada adecuadamente servir de ayuda para poner orden y asignar los recursos necesarios, con el fin de lograr una situacin viable y original con un plan contingente; Mas adelante intenta complementar su concepto dividindolo en una serie de posiciones en que se encuentra el concepto de estrategia, a lo que llamo las 5 PS.

5.5. LAS CINCO Ps DE LA ESTRATEGIA La naturaleza humana exige contar con una definicin para cada concepto. La palabra estrategia ha sido usada de mltiples modos. Sin embargo, por tradicin ha sido definida de una sola manera. El reconocimiento implcito de muy variadas definiciones puede ayudar a maniobrar en este difcil campo. Por tanto, a continuacin se presentan cinco definiciones de

estrategia como plan, pauta de accin, patrn, posicin y perspectiva, y a su vez, se llevan a cabo algunas reflexiones sobre las interrelaciones que ello representa. 5.5.1. ESTRATEGIA COMO PLAN Para casi todos a quienes se les pregunte, la estrategia es un plan una especie de curso de accin conscientemente determinado, una gua (o una serie de guas) para abordar una situacin especifica. Un nio tiene una estrategia para brincar una barda, una corporacin tiene tambin una estrategia para captar un mercado. De acuerdo con esta definicin, las estrategias tienen dos caractersticas esenciales: se elaboran antes de las acciones en las que se aplicarn y se desarrollan de manera consciente y con un propsito determinado. Muchas definiciones provenientes de varios campos refuerzan estas caractersticas. Por ejemplo:

En la milicia: la estrategia implica trazar el plan de guerra, dirigir las campaas individuales y, decidir acerca de los compromisos individuales. En la teora del juego: La estrategia es un plan completo, que especifica las elecciones que se harn en cada situacin posible. En la administracin: La estrategia es un plan unificado, comprensible e integral diseado para asegurar que los objetivos bsicos de la empresa sean alcanzados

Como planes, las estrategias pueden ser generales o especificas. Existe una aceptacin del trmino en el sentido especfico que es conveniente definir. 5.5.2. LA ESTRATEGIA COMO PAUTA DE ACCIN Pauta de accin Como plan, una estrategia tambin puede ser una, una maniobra para ganar la partida al contrincante o competidor. El nio puede usar la barda como una treta para atraer a un rufin al interior de su jardn, donde su Doberman Pinscher espera a los intrusos. De igual manera, una corporacin puede amenazar con ampliar la capacidad de su planta para desanimar al competidor de construir una nueva planta. Aqu la verdadera estrategia (y que se toma como plan, es decir, la intencin real) es la amenaza, no la expansin. Como tal, es una pauta de accin o maniobra. 5.5.3. LA ESTRATEGIA COMO PATRN Si bien las estrategias pueden ser intencionales (ya sea como planes generales o maniobras especificas), por supuesto tambin pueden elaborarse. En otras palabras, no es suficiente definir la estrategia como plan. Se requiere tambin una definicin que abarque el comportamiento que deseamos que se produzca. Por tal motivo, se propone una tercera definicin: la estrategia es un modelo, especficamente, un patrn en un flujo de acciones. Segn esta definicin, durante un tiempo Picasso pint en azul, esto era una estrategia, como lo fue el comportamiento de la Ford Motor Company, cuando Henry Ford ofreci su modelo T solo en color negro. En otras palabras, de acuerdo a esta definicin, la estrategia es consistencia en el comportamiento, tanto si es intencional como si no lo es. Las definiciones de estrategia como plan o como patrn pueden ser independientes una de la otra, los planes pueden pasar desapercibidos, mientras que los patrones pueden dar la

impresin de surgir sin advertirlo. Parafraseando a Hume, las estrategias pueden ser resultado de las acciones humanas, pero no diseos humanos. Si se etiqueta la primera definicin como estrategia intencional y la segunda como estrategia elaborada, entonces estaremos en condiciones de distinguir las estrategias deliberadas, donde las intenciones que existieron antes fueron conscientemente asumidas a partir de las estrategias emergentes las que, en ausencia de la intencionalidad, o a pesar de ella (inconsciente), se desarrollaron los patrones. Para que una estrategia sea en realidad deliberada, o sea que se haya asumido un patrn tal cual se planeo en forma consiente, tendra que venir de los altos mandos. Las intenciones precisas tendran que haber sido manifestadas con antelacin por los directivos de la organizacin: quienes tendran que haber sido aceptados por todos los dems, y despus asumidos sin interferencia ninguna de las fuerzas externas del mercado, de instancias tecnolgicas, polticas u otras. De igual manera, una verdadera estrategia emergente implica una orden de los altos mandos, requiere consistencia en la accin, sin intencionalidad alguna. La ausencia de consistencia significa la ausencia de estrategia, o al menos, una estrategia, no asumida conscientemente. Algunas estrategias no obstante, se acercan bastante a una u otra de estas formas, mientras que otras, tal vez la mayor parte se ubican en medio de las dos, ya que reflejan tanto aspectos deliberados como emergentes. Ver cuadro. 5.5.4. LA ESTRATEGIA COMO POSICIN La cuarta definicin establece que la estrategia es una posicin, en particular, un medio para ubicar una organizacin en lo que los tericos de la organizacin suelen llamar un medio ambiente. De acuerdo a esta definicin, la estrategia viene a ser la fuerza mediadora, o acoplamiento segn Hofer y Schendel entre organizacin y medio ambiente, o sea, entre el contexto interno y el externo. En trminos ecolgicos, la estrategia representa un nicho; en trminos econmicos, un lugar que genera rentas, esto es, ingresos un lugar nico en trminos de administracin formales, un dominio del producto de mercado, o sea, el lugar en el medio ambiente donde se concentran los recursos. Ntese que esta definicin de estrategia puede ser compatible con cualquiera de las anteriores (o con todas); se puede aspirar, incluso, a una posicin mediante un plan o una pauta de accin, como tambin puede ser preseleccionada y lograda o ambas, o tal vez descubierta, a travs de un patrn de comportamiento. En trminos militares o de la teora de juegos, la estrategia en general se aplica dentro del contexto llamado juego de dos personas, mejor conocido en el mbito de los negocios como competencia abierta (donde las pautas de accin son muy comunes). La definicin de estrategia como posicin, no obstante, permite en si ampliar el concepto a lo que se conoce como juegos para n-personas. En otras palabras, una posicin puede definirse en funcin de un solo contrincante, o tambin ser considerada en el contexto de varios contrincantes, o en relacin con los mercados de un producto o respecto a un medio ambiente determinado. Por igual, la estrategia como posicin puede ampliarse ms all de la competencia, bien sea econmica o de otra ndole. 5.5.5. ESTRATEGIA COMO PERSPECTIVA Mientras la cuarta definicin de la estrategia mira hacia afuera, buscando ubicar a la organizacin en un entorno externo y en posiciones concretas, la quinta mira hacia el interior

de la organizacin, mejor dicho, hacia el interior de las cabezas del estratega colectivo, pero con una visin ms amplia. Aqu, la estrategia es una perspectiva, su contenido implica no slo la seleccin de una posicin, sino una manera de percibir el mundo. Existen organizaciones que favorecen la mercadotecnia y construyen toda una ideologa alrededor de ella (una de ellas es la IBM); otra la Hewlett-Packard que ha desarrollado el modelo h-p, sustentado en su cultura de ingeniera, en tanto Mc Donalds se ha hecho famosa con base en su nfasis en la calidad, el servicio y la limpieza. En este sentido, la estrategia es para la organizacin lo que la personalidad es para el individuo. Sin duda alguna uno de los primeros y ms influyentes escritores sobre estrategia fue Philip Selznick quien escribi con relacin al carcter de una organizacin, compromisos sobre maneras de actuar y de responder objetivos claros e integrados que se incorporan al interior mismo de la organizacin. Varios conceptos provenientes de otros campos tambin captan esta nocin: Los antroplogos hacen referencia a la cultura de una sociedad y los socilogos a su ideologa, los tericos militares se ocupan y escriben acerca de la gran estrategia de los ejrcitos; y los tericos de la administracin han recurrido a trminos tales como la teora de los negocios y su fuerza impulsora. Sobre toda esta quinta definicin sugiere que la estrategia es un concepto, lo cual tiene una implicacin particular, es decir, que todas las estrategias son abstracciones que existen solo en la mente de las partes interesadas. Sin embargo lo que resulta clave en esta quinta definicin, es que la perspectiva es compartida. En efecto, cuando se habla de estrategias en este contexto, se entra en el mbito de la mente colectiva, individuos unidos por afinidades de pensamiento, comportamientos o ambos. .2. DEFINICIN DE ESTRATEGIA El concepto de estrategia proviene de la palabra griega strategos, jefes del ejercito. Tradicionalmente utilizada en el terreno de las operaciones guerreras, solo en una poca bastante reciente este trmino se ha aplicado a otras actividades humanas y en particular a las actividades de negocios. En los ltimos aos el concepto de estrategia ha evolucionado de manera tal que en base a ste ha surgido una nueva escuela de administracin y una nueva forma de dirigir las organizaciones, llamada administracin estratgica (strategic mangement). El empleo del trmino estrategia en administracin significa mucho ms que en las acepciones militares del mismo. Para los militares, la estrategia es sencillamente la ciencia y el arte de emplear la fuerza armada de una nacin para conseguir unos fines determinados por sus dirigentes. Por estrategia para la administracin bsicamente se entiende la adaptacin de los recursos y habilidades de la organizacin el entorno cambiante, aprovechando sus oportunidades y evaluando los riesgos en funcin de objetivos y metas.

Dr. FREDDY WILLIAM CASTILLO PALACIOS

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mi, 14 de marzo, 2012 El Concepto de Estrategia El concepto de estrategia en el ao 1944 es introducido en el campo econmico y acadmico por Von Newman y Morgerstern con la teora de los juegos, en ambos casos la idea bsica es la competicin. El concepto de estrategia es objeto de muchas definiciones lo que indica que no existe una definicin universalmente aceptada. As de acuerdo con diferentes autores, aparecen definiciones tales como: conjunto de relaciones entre el medio ambiente interno y externo de la empresa un conjunto de objetivos y polticas para lograr objetivos amplios la dialctica de la empresa con su entorno (Ansoff 1976) una forma de conquistar el mercado la declaracin de la forma en que los objetivos sern alcanzarse, subordinndose a los mismos y en la medida en que ayuden a alcanzarse la mejor forma de insertar la organizacin a su entorno K. J. Halten: (1987) " Es el proceso a travs del cual una organizacin formula objetivos, y est dirigido a la obtencin de los mismos. Estrategia es el medio, la va, es el cmo para la obtencin de los objetivos de la organizacin. Es el arte (maa) de entremezclar el anlisis interno y la sabidura utilizada por los dirigentes para crear valores de los recursos y habilidades que ellos controlan. Para disear una estrategia exitosa hay dos claves; hacer lo que hago bien y escoger los competidores que puedo derrotar. Anlisis y accin estn integrados en la direccin estratgica". Henry Mintzberg [112], en ese propio ao plantea en su libro five Ps for strategy, cinco definiciones con "p". Plan. Curso de accin definido conscientemente, una gua para enfrentar una situacin. Ploy. (Maniobra en espaol) dirigida a derrotar un oponente o competidor. Patrn, de comportamiento en el curso de las acciones de una organizacin, consistencia en el comportamiento, aunque no sea intencional. Posicin, identifica la localizacin de la organizacin en el entorno en que se mueve (tipo de negocio, segmento de mercado, etc.) Perspectiva: relaciona a la organizacin con su entorno, que la lleva a adoptar determinados cursos de accin. Segn George Morrisey [114] el trmino estrategia suele utilizarse para describir cmo lograr algo. Dice que l nunca ha entendido muy bien ese uso del trmino, ya que es contrario a su percepcin de una estrategia como aquello donde se dirige una empresa en el futuro en vez de

cmo llegar ah. Morrisey define la estrategia como la direccin en la que una empresa necesita avanzar para cumplir con su misin. Esta definicin ve la estrategia como un proceso en esencia intuitivo. El cmo llegar ah es a travs de la planeacin a largo plazo y la planeacin tctica. James Stoner [156], en su libro Administracin en 1989 seala: "los autores emplean distintos trminos: "planeacin a largo plazo", "planeacin general", " planeacin estratgica". Seguramente habr un mayor acuerdo respecto a cinco atributos de la planeacin estratgica. Se ocupa de las cuestiones fundamentales; Ofrece un marco de referencia para una planeacin ms detallada y para las decisiones ordinarias; Supone un marco temporal ms largo; Ayuda a orientar las energas y recursos de la organizacin hacia las actividades de alta prioridad, y Es una actividad de alto nivel, en el sentido de que la alta gerencia debe participar. La planeacin operacional procura hacer bien esas cosas, eficiencia. "Las estrategias son programas generales de accin que llevan consigo compromisos de nfasis y recursos para poner en prctica una misin bsica. Son patrones de objetivos, los cuales se han concebido e iniciado de tal manera, con el propsito de darle a la organizacin una direccin unificada". H. Koontz. Estrategia, planificacin y control (1991). Como se puede apreciar todos los autores citados coinciden parcialmente en sus definiciones; no obstante, se pueden percibir claramente dos tendencias fundamentales. La primera se refiere a la dinmica de la empresa con su entorno; la segunda, defiende el arte de generar objetivos, programas y polticas y la forma de alcanzarlos como va para cumplir la misin de la misma.

A menudo nos encontramos con este trmino en titulares de peridico, abriendo informativos de televisin o incluso en tertulias de barra de bar. Podra decirse que la aplicacin de una estrategia es un proceso inherente al razonamiento humano. Todos nos hacemos una idea al respecto, peroen qu consiste en realidad la estrategia? A modo de breve resea histrica, cabe mencionar que la palabra estrategia es de origen griego. El trmino stratego (stratos: ejrcito; -ag: dirigir) es el nombre que se daba en la Antigua Grecia para referirse al general y jefe poltico. Con la unificacin de Atenas, que anteriormente se hallaba disgregada en tribus, se erige la figura del stratego. Sin embargo, el concepto de estrategia no se origin con los griegos, Sun-Tzu, mediante su famosa obra El arte de la guerra, escrita unos 500 aos a.C., sienta las bases o da lugar al primer tratado de estrategia propiamente dicho. As pues,el origen de la estrategia es puramente militar.

No obstante, resulta un tanto ridculo reducir la estrategia al mbito militar, pues sta tienemltiples y muy relevantes aplicaciones en el mbito empresarial y directivo, en el mundo del deporte, en la poltica y hasta para el consumo domstico. Ahora bien, resulta lgico pensar que entre elmbito militar y el empresarial existan notables diferencias. Mientras que en el primero el objetivo es la derrota del adversario, en el segundo, ste se centra ms en alcanzar una posicin favorable. Puede definirse la estrategia de una empresa como la forma en que sta despliega sus recursos y capacidades en su entorno para alcanzar sus objetivos. La estrategia empresarial combinar siempre factores internos (inherentes a la organizacin) y factores externos (del entorno), actuando por lo tanto como una especie de nexo o vnculo entre la empresa y el entorno que la rodea.

Para que una estrategia tenga xito, debe ser coherente con las caractersticas del entorno as como con los aspectos internos de la compaa. Muchas empresas han fracasado por la falta de coherencia entre el entorno y los aspectos internos de la misma. Os dejo un vdeo de Michael Porter, uno de los mayores expertos en estrategia empresarial y padre de la Teora de las 5 Fuerzas Competitivas.

Va| Grant, R. Direccin estratgica: Conceptos, tcnicas y aplicaciones. Ed. Thomson. Imagen| Elaboracin propia y funjepro Vdeo| Michael Porter, Qu es la estrategia? En QAH| Bic, el xito de la sencillez. Qu es el anlisis PEST-EL? Caso UBS: La importancia de la estrategia empresarial. Qu es el anlisis de la cartera de negocios? (I): Matriz BCG.

ORIGEN

Cuando estudiaba mi pregrado universitario en administracin de empresas me ensearon mis docentes que las estrategias eran herencia de las estructuras militares. El aporte de la organizacin militar de la antigua Grecia a las ciencias administrativas y de gestin de empresas y en especial el mercadeo de sus bienes y servicios. De hecho el trmino Estrategia es la unin de dos palabras de origen griego: Stratos, que significa ejercito y Agein, que significa conducir, guiar. Siendo la interpretacin, segn su origen, el arte del general en la guerra de conducir a su ejercito. La Real Academia Espaola define la palabra estrategia como el arte de dirigir las operaciones militares. Traza para dirigir un asunto.

No obstante mi resistencia en aceptar que los actos violentos de unos guerreros hayan dado origen a uno de los elementos fundamentales en la gestin de una empresa, no poda en ese momento proponer una discusin acadmica sobre el tema. Hoy s.

Aunque Grecia nace entre los siglos XII a XI a.c. es decir en la poca conocida como de las tinieblas a la polis; Como resultado de la unin de los pueblos jonios, dorios y eolios. Solo hasta el siglo pre alejandrino, alrededor del ao 400 a.c. con la guerra del Peloponeso es cuando comienza a desarrollar su capacidad militar, que luego con el paso de los aos demostr que el uso de las estrategias superaba el uso de la fuerza bruta. Esto me lleva a pensar que tal vez los griegos, quienes por esa poca de la historia eran ms acadmicos que guerreros, pudieron encontrar el origen de sus estrategias militares en acciones de pueblos pasados, como los hebreos por ejemplo.

El pueblo Hebreo era nmada, viva en tiendas, pastoreando y llevando manadas de cabras y ovejas. La Biblia, El Antiguo Testamento Cristiano, La Tor y el Tanaj, todos libros sagrados, narran la historia de Moiss, un patriarca que dirige a su pueblo desde Egipto a Canan; despus de haber

permanecido por cerca de dos siglos en la tierra de las pirmides, al llegar en el siglo XIV a.c. y salir en el xodo en el siglo XIII a.c. Sera Moiss, varn que gui a su pueblo por 40 aos, donde libr todo tipo de obstculos quin inspir la manera de guiar a multitudes y de all debemos tomar el inicio de las estrategias?

INTRODUCCION La administracin enfrenta hoy el reto de mejorar el nivel competitivo de la empresa a travs de la calidad de los servicios y productos. Laglobalizacin, y las nuevas fuerzas de cambio en los mercados estn llevando a las empresas a investigar nuevas opciones para prestar mejores servicios y reestructurar la organizacin. Se vive posibilidades de una era de alta competencia en la cual las empresas con mayor xito sern aquellas dispuestas a hacer cambios estratgicos. Entre esas innovaciones uno de los sistemas administrativos ms eficientes es el aspecto filosfico de la empresa que implica comunicacin, empata, desarrollo individual, desarrollo grupal, trabajo en equipo, planificacin, evaluacin y correccin diaria de todos losprocesos de la empresa. A travs de esto, se pueden alcanzar cambios de actitud de todo el personal, propiciando la participacin de todos los miembros de una empresa en el establecimiento de objetivos, metas y estrategias, hacia un reto comn.

Por otra parte, los patrones en el consumo, las actitudes y los valores de la sociedad, la cultura misma, los perfiles demogrficos y los estilos de vida, las motivaciones y otros muchos factores, determinan la silueta de los mercados y por lo tanto a las empresas. Y es precisamente en este sentido en el que la planeacin estratgica adquiere importancia radical, puesto que ella le propone a las empresas la capacidad para identificar, evaluar y determinar las oportunidades y las amenazas que el entorno les plantea. En otras palabras, la planeacin estratgica (PE) constituye una herramienta de importancia vital para las organizaciones, puesto que sin ella los administradores probablemente estaran incapacitados para definir los factores de riesgo, las fortalezas y las oportunidades de sus organizaciones de cara a las oportunidades y a las amenazas del ambiente. Por lo tanto, la PE tiene que ver con la vigilancia del entorno y con el

aprovechamiento del entorno de modo que la alta direccin de las empresas este en condiciones de asignar de la mejor manera posible los recursos de la organizacin a tales oportunidades. Por lo tanto, diremos en consecuencia que la PE es la respuesta lgica a la necesidad de escudriar los futuros inciertos de las organizaciones, principalmente de aqullos que sobrevienen como consecuencia de las condiciones que le plantean a la sociedad mexicana la globalizacin. La planeacin estratgica supone tanto un enfoque como una metodologa. Es un enfoque porque supone una manera de ver las cosas" y la manera en cmo una persona ve las cosas define su conducta y sus actitudes. Un administrador o gerente abordan la administracin de una empresa a partir de lo que tienen en sus mentes; de esta forma los paradigmas suelen ser determinantes y la planeacin estratgica es ciertamente uno de ellos. Ser necesario, por lo tanto, definir algunos conceptos bsicos presentes tanto en la metodologa como en el enfoque. Iniciando por visin, misin, objetivos, estrategias. Entendamos la visin como la forma en cmo queremos ver a la empresa dentro de un periodo determinado. Qu ser Liverpool dentro de 10 aos? La visin expresa algo que evidentemente no existe, es el futuro deseado de la organizacin. La visin es importante porque supone la inspiracin necesaria para visualizar aquello que queremos llegar a ser en este momento. Una visin no expresa los propsitos de la empresa, sino la configuracin de la imagen deseada, la apariencia que queremos que la empresa tenga dentro del largo plazo. Por otro lado la misin destaca la identidad organizacional de la empresa, sus valores, sus creencias, sus productos definidos en forma de beneficios, sealando la relacin empresa, producto, mercado. Quines son nuestros clientes? Qu beneficios esperan? Qu les estamos ofreciendo? Quines somos "nosotros" como empresa? Estas son preguntas clave que deben ser respondidas en todo proceso de preparacin de un planestratgico. La declaracin de la misin de la empresa es fundamental ya que seala su razn de ser en su contexto, y adems enfila a la empresa hacia el cumplimiento de la visin. La declaracin puede y debe-, ir acompaada de una declaracin de sus principios como empresa, definiendo su preocupacin por los "otros

clientes" (comunidad, medios, etc.), sus valores, su filosofa hacia los trabajadores, empleados, ejecutivos, etc. De esta forma una misin permea el ambiente total de la empresa y de la administracin, predispone las actitudes de las personas hacia los fines ltimos de la organizacin y establece los lmites, los linderos dentro de los cuales la empresa puede y debe actuar. La misin enfatiza ms que nada los beneficios y no los "productos". Por su parte, la filosofa de la empresa es claramente una consecuencia de la declaracin de la misin, y de hecho la filosofa se encuentra contenida dentro de ella. Puesto que la planeacin estratgica supone un tipo de actitud, esto es, una disposicin mental, hay entonces una forma de "pensar" que anima el proceso administrativo y esta animacin es ciertamente la filosofa de la empresa. Habr que concluir esta parte diciendo que ninguna planeacin tiene sentido estratgico sin una columna de pensamiento trascendental y valioso que le da a la empresa "sentido" y "orientacin". Derivados de la misin se obtienen los planes estratgicos. Los objetivos estratgicos que enuncian la detonacin de un plan o "estrategia" se refieren a las reas de desempeo de una organizacin y en ellas es necesario enunciar la siguiente pregunta: Qu queremos lograr? La o las respuestas posibles a esta pregunta dan lugar a la fijacin de los objetivos estratgicos y representan los fines hacia los cuales se dirige una estrategia. Los objetivos son la consecuencia de los planteamientos misionales y visionales de la empresa. De los objetivos estratgicos ser necesario derivar metas, las cuales deben ser medibles, cuantificables, concretas de modo que pueda evaluarse su consecucin y el desempeo de los ejecutivos. Los siguientes puntos son apenas una justa orientacin para la toma de decisiones a lo largo de un proceso de planeacin estratgica. IDENTIFICAR LA MISIN ACTUAL DE LA ORGANIZACIN, SUS OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS REVALORAR LA MISIN Y LOS OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIN FORMULAR LAS ESTRAGIAS

PONER LAS ESTRATEGIAS EN PRCTICA EVALUAR RESULTADOS IDENTIFICAR LAS FORTALEZAS Y LAS DEBILIDADES ANALIZAR LOS RECURSOS DE LA EMPRESA ANALIZAR LAS OPORTUNIDADES Y LAS AMENZAS ANALIZAR EL ENTORNO EXTERNO Hoy en da, las organizaciones de negocios y las no lucrativas, entre las que se encuentra el gobierno, necesitan crear y mantener mecanismos de permanente y eficaz ajuste que les permita responder de modo oportuno a los cambios en las tendencias que caracterizan el ambiente en que se desempean. La empresa reconoce la necesidad de una herramienta de mejora continua que le oriente a la reestructuracin y fortalecimiento de los procesos clave de las reas administrativa, tecnolgica y socio-humana, corrigiendo las deficiencias existentes. A pesar de que en el campo de la administracin han entrado "de moda" en las ltimas dcadas algunas corrientes terico-metodolgicas, estamos convencidos de que la misin, visin y los valores de la empresa son los pilares en los que las compaas Amrica Latinas estn retomando para la estructuracin de estrategias en donde se involucra el trabajar en equipo, el reto, el rescatar y sobre todo el valor de la cultura organizacional .Ahora de lo que se trata es de definir propuestas de misin, visin y valores que nos permitan tener un punto de partida. Y sea el eje que nos sirve de "puente articulador" para llevar a cabo la gestin de la filosofa de la empresa. En la ultima dcada las instituciones publicas se han integrado a retomar e implementar estrategias que antes solo las realizaban las organizaciones privadas. Y la P.E. no es ajena a ello. Sin embargo algunas instituciones publicas aun no cuentan con una filosofa clara, es el caso del Tribunal Electoral del Poder Judicial de la Federacin. En esta organizacin no existe ni la misin, visin y valores.

Dentro de este marco general, la investigacin que se presenta a continuacin aborda una propuesta terica sobre la misin, visin y valores del Tribunal Electoral del Poder Judicial de la Federacin. Los objetivos que se pretenden alcanzar son: General: Que todo el personal del Tribunal Electoral comprenda la razn de ser de la organizacin, hacia dnde queremos ir, los valores de la organizacin. Particular: Difundir y asegurar en cada uno de las reas que componen el Tribunal Electoral el entendimiento de la misin o razn de ser de la institucin, as como los valores que sustentan dicha organizacin estableciendo estrategias, objetivos y planes de accin de mayor impacto, que le den un sentido objetivo y un gran valor agregado a los objetivos econmicos, sociales y humanos con que la institucin se ha comprometido. Especfico: Identificar acciones especficas que debern llevarse a cabo para cumplir con lo establecido en la Misin. Para cumplir con estas intenciones el trabajo se organiz en cuatro captulos: El primer captulo incluye los antecedentes, desarrollo y generalidades de lo que es la Planeacin Estratgica. El captulo segundo esboza la perspectiva terica de la definicin, estructuracin y ejemplo de la misin, visin y valores de una organizacin. El tercero bosqueja los principales rasgos e historia del Tribunal Electoral. Asimismo, se plantea el contexto de sistema, recurso humano, motivacin y el trabajo en equipo. El cuarto captulo implica el planteamiento metodolgico de la investigacin a travs de la aplicacin de las tcnicas de la encuesta (directa y autoadministrada) y el anlisis de la misma, as mismo la descripcin de los resultados del estudio de acuerdo con los objetivos especficos a partir de las caractersticas (generales y relacionadas con el ejercicio organizacional) de la poblacin objetivo. Una serie de tablas y figuras apoyan esta presentacin.

Para finalizar, se sintetiza los principales hallazgos de la investigacin al nivel de objetivos especficos y general. Tambin, se plantean las propuestas que pueden colaborar en la mejor integracin del personal que labora en el Tribunal Electoral. "El verdadero desafo reside en lograr que un grupo divergente coincida para lograr un objetivo valioso". -Gopal C. Pati y Eduard F. Hilton JrLA ESTRATEGIA 1.1 DEFINICION DE ESTRATEGIA No hay ninguna definicin universalmente aceptada. El termino es utilizado con diversas aceptaciones por muchos autores y administradores. La palabra tiene orgenes militares del tiempo de los griegos cuando fueron conquistados por Alejandro de Macedonia y su padre(ver la estrategia clsica). El vocablo inicialmente se refiere a un nombramiento. ( del general el jefe de un ejrcito). Mas tarde pas a significar "el arte del general" esto es, las habilidades psicolgicas, el carcter con las que asuma el papel asignado. Sin embargo, es hasta el siglo 20 aproximadamente cuando el conceptoactualizado se utiliza en las organizaciones de negocios. Federico el Grande adopt como estrategia el adiestramiento y la disciplina, as como las maniobras rpidas para mantener el pueblo alemn siempre listo para el combate. Von Bulow (1806)1 destac como estrategia la concentracin en puntos de dominacin, y la rapidz de movimientos como aspectos centrales para ganar batallas. Von Clausewitz (1970)2 vio la importancia de contar con objetivos fundamentales claros, con horizontes temporales bien definidos. Dijo que una estrategia debera concentrarse en pocos principios fundamentales que puedan crear, guiar y mantener el dominio a pesar de las posibles dificultades que se tuvieran que enfrentar. Tambin postul como estrategia el mantener la moral muy alta, el uso sorpresa, la astucia, audacia, concentracin en espacio, dominio sobre posiciones seleccionadas, etc. En donde el liderazgo se acenta. Enfatizaba, al igual que Napolen, el empleo de una flexibilidad bien planeada.

Por su parte Von Shlieften3 busc combinar la facilidad de maniobra con recursos numerosos, bajo una peculiar alineacin de fuerza para flanquear al adversario, atacar sus puntos dbiles con ataques concentrados y sorpresivos con el fin de mantener el control poltico de los centros de decisin.

Hart(1954) por su parte le dio importancia al enfoque indirecto para minimizar las propias debilidades, as como el desarrollo de redes deinteligencia y la concentracin de fuerzas avasalladoras contra un solo enemigo. Otro de los aspectos como divide y vencers. Mintzberg Henry lo define como un plan, un patrn, posicin y perspectiva. En el campo de la administracin, estrategia es plan que integra las principales metas y polticas de una organizacin y a la vez, establece la secuencia coherente de las acciones a realizar. Una estrategia ayuda a poner orden y asignar los recursos con el fin de lograr una situacin viable y original, as como anticipar los posibles cambios en el entorno y las acciones imprevistas de los oponentes inteligentes. 1.2. LA ESTRATEGIA CLASICA Filipo y su joven hijo, Alejandro, tenan metas claras aspiraban a liberar a Macedonia y as establecer su dominio sobre norte de Grecia. Quera tambin que Atenas se uniera en coalicin con ellos para atacar Persia. Despus de evaluar sus recursos, decidieron evitar la arrolladora superioridad de la flota Ateniense y escogieron de antemano atacar las poderosas ciudades Amuralladas de Atenas y Tebas, donde ni las Falanges ni las caballeras de estas ambas muy bien adiestradas tuvieron ventajas decisivas. Felipo y Alejandro emplearon un enfoque indirecto cuando por invitacin del consejo Anfictinico, condujeron su ejrcito al sur para castigar la ciudad de Anfisa. En una secuencia planeada de acciones y maniobras engaosas se desviaron del camino directo a Anfisa, evitaron al enemigo y fortificaron una base clave, Elatea. Despus tomaron las medidas necesarias para debilitar a sus contrincantes polticas y moralmente, a travs de la rpida restauracin de las comunidades Fenicias antes dispersadas por los Tebanos e hicieron adems, que a Filipo lo declararan campen de los dioses Delfinos. Luego emplearon mensajes engaosos

para hacer creer al enemigo que se haban desplazado hacia el norte de Tracia; los Macedoneos tambin aprovecharon fuentes de inteligencia, y un ataque sorpresivo, aniquilaron las posiciones griegas cercanas a Anfisa, lo cual distrajo a sus contrincantes de sus posiciones defensivas cercanas a los desfiladeros de la montaa prxima de tal modo que fuera posible consolidar su fuerza cerca del poblado de Queronea. Plan de contingencia sobre como atacar y aplastar a los griegos. Por supuesto, antes haban organizado su tropas y haban desarrollado toda la logsticanecesaria, incluyendo el desplazamiento de una amplia punta de lanza que ayud a las falanges Macedonias a penetrar a las numerosas y cerradas columnas griegas. Aprovechando las ventajas naturales de su terreno herbosos, los Macedonios lograron que el apoyo de la caballera, aport a su falanges la capacidad de los griegos. Por ltimo emplearon una ventaja relativa la estructura de mando que su sistema social jerrquico les permita hacerlo contra los griegos que eran ms democrticos, los nobles Macedonios haban adiestrados a su personal hasta hacerlos de las ms disciplinadas y altamente motivadas fuerzas en el mundo. Para sustentar lo anterior podemos observar la estrategia de la batalla de Queronea, la cual surgi como sigue: Filipo y Alejandro analizaron primero sus atributos, sus deficiencias, as como las disposiciones estratgicas y probables movimientos de sus contrincantes. La fuerza de los Macedonios se basa en su nueva tecnologa de punta de la lanza, en la movilidad de su disciplina, as como en las caballera capitaneadas por Alejandro. Su debilidades consistan en que eran excedidos en nmero y se enfrentaban a los bandos Ateniense y Tebano, una de las mejores tropas escasamente armadas, ubicadas cerca de la acrpolis queroneana y prximas a otras mejor armadas pero muy integradas -. Filipo y Alejandro organizaron su liderazgo para capitanear posiciones; Filipo tom a su cargo el flanco derecho y Alejandro la caballera. Alinearon sus tropas en una posicin especial para aprovechar sus atributos y sus fuerzas, atacando el punto dbil de su contrincante y sobretodo tenan claras sus metas. Si detectramos las analogas de toda esta estrategia de los Macedoneos con la terminologa de las estrategias modernas, detectaramos conceptos

similares que continan dominando en el pensamiento estratgico formal de la era moderna. La esencia de las estrategias es la construccin de una posicin que sea tan slida y flexible que la organizacin pueda lograr sus metas a pesar de lo imprevisible del comportamiento tanto de las fuerzas internas como externas.4 Para esto existen estrategias que por una parte nos ayudan a la defensa de la posicin actual de la organizacin y otras que apoyan en el ataque, adems de otras que sirven para ambas, es decir, ataque y defensa. Dice Kenichi Omahe5 que la formulacin de estrategias pretende modificar la situacin competitiva de una organizacin con relacin a la que tienen sus competidores. Por tanto, depender de estas estrategias el que la organizacin pueda lograr o no esa ventaja competitiva. Tambin, depender la forma y la combinacin de estrategias, el que se pueda lograr un efecto de sinergia, es decir, que el resultado conjunto de un grupo de estrategias provoque un efecto ms fuerte que el que se pudiera obtener con la suma de cada estrategia individual. Esto significa que 2+2 =5. De esta forma , al formular las estrategias de la organizacin se deber "jugar" con las diferentes opciones de forma que se logre una combinacin ptima que "mejore el desempeo interno y externo cuyo efecto es la generacin de una riqueza total de control mayor de la que pudo haberse logrado por separado".6 1.3 CLASIFICACION DE LAS ESTRATEGIAS Una primera forma de clasificar las estrategias es por su origen en:

Emergentes ( o implcitas o no planeadas): Son estrategias que surgen de manera casual, desde cualquier nivel de la organizacin, y que muchas veces nicamente el dueo las conoce y que se van adecuando con el tiempo. Intentadas ( o explcitas o planeadas): surgen a travs de un proceso sistemtico y analtico desarrollado desde el ms alto nivel de la organizacin. Las estrategias son conocidas y aceptadas por los miembros de esta.

Bill & Roy Richardson clasifican las estrategias en cinco tipos, segn su desarrollo generico7:

Crecer: Se aplican en la creacin de opciones para negocios adicionales: Cuando hay oportunidades que encajan con las fortalezas. Estas pueden ser: adquisicin, fusin o alianza estratgica. Consolidar: Es un intento dinmico por mantener la actual capacidad de generacin de riqueza, mantener la participacin en el mercado y optimizar la operacin de la empresa. Contraerse: Si la empresa ha fracasado en competir exitosamente, estas estrategias se pueden aplicar para eliminar lo inservible del sistema y quedarse solamente con lo que genera utilidades: desinvertir. Liquidar: Es la opcin cuando no se tiene ventaja competitiva alguna o no se tienen fortalezas para anular amenazas. Vegetar: No hacer nada. Continuar igual (sndrome del avestrz). No reaccionar a los cambios del entorno. Estas estrategias pueden desembocar en una estrategia de liquidacin.

Otra forma clsica de clasificar las estrategias es segn el nivel de la organizacin del que surgen y aplican:

A Nivel Funcional: Son estrategias especficas desglosadas para cada funcin dentro de la empresa. As, por ejemplo, se puede hablar de un plan estratgico de finanzas, otro de manufactura, de calidad, de mercadotecnia, etc. Que juntos integran o contribuyen al plan estratgico global de la organizacin. A Nivel de Negocio: Cuando una empresa est integrada por varios negocios, unidades de negocio o empresas, en ocasiones se opta por desarrollar planes estratgicos para cada uno de estos. A Nivel Global: Es cuando el plan estratgico se realiza a nivel de toda la organizacin. A Nivel Coorporativo: Son las estrategias a nivel de grupo de empresas.

Georges de Sainte- Marie8 considera que solo existen tres grandes clases de estrategias, las cuales se basan en dos elementos:

a. La existencia de ventajas importantes sobre la competencia, potenciales o reales. b. Las posibilidades (mltiples o limitadas) de descartarse en el segmento. Estas grandes clases de estrategias se basan en el trabajo de Michael Porter9, a las cuales denomin estrategia genricas: 1. 2. Precio (o volmen): Es la posicin en la que se compite en funcin de ofrecer el precio mas bajo. Esta posicin es la que mayor riesgo ofrece, ya que slo uno gana y requiere de altos sacrificios internos. Por tanto, ofrece pocas posibilidades de descartarse, ya que se basa en experiencia y eneconoma de escala. En este caso, la porcin relativa del mercado es decisiva. Busca reducir al mnimo los costos totales. Hay una o dos empresas lderes, aunque es difcil sobrevivir a largo plazo. Requiere una vigorosa reduccin de costos en todas las reas y sistemas frreos de control. En este caso hay que ser "el primero o nada". La estrategia para el segundo lugar es un ataque frontal como guerra de precios o productos sustitutos, ya que estos anulan la experiencia del lder. Ejemplo: los ingenios azucareros, las pasteurizadoras de leche, etc. 3. Diferenciacin: Es concentrarse en un segmento especfico con alto valor agregado. En este caso, la empresa se enfoca a sus clientes, en donde existen muchas posibilidades de descartarse y se pueden obtener fuertes ventajas competitivas. Al elegir esta estrategia, se compite en base a caractersticas nicas (reconocidas por los consumidores). Para lograr esto, se apoya en el conocimiento del consumidor, en la imagen de la empresa y en la satisfaccin de una necesidad especfica, en la calidad, el servicio, la presentacin, la forma de distribucin, la facilidad en el uso del producto o el status que ofrece. Ejemplos, los automviles Audi o las camisas Scappino. 4. Fragmentacin (o enfoque): Es cuando la empresa decide enfocarse a mercados mas especializados, sobre todo si el producto se encuentra en mercados masivos de alta competencia. Consiste en fragmentar el mercado en nichos en funcin, por ejemplo, del nivel

econmico, educativo, rango de edad, zona geogrfica, utilizacin, etc., y desarrollar diversos nichos. Por ejemplo, General Motors que tiene un tipo de automvil para cada nicho de mercado, desde el econmico, medio, alto, muy alto, otro para jvenes, para gente madura, para la ciudad, para el campo, etc. Afirma Hermida10 que una vez que se haya definido la estrategia genrica, se deber elegir una estrategia competitiva. En el cuadro No. 1 se presenta una matriz de opciones: Lder en Costo Para todo el mercado LIDERAZGO TOTAL EN COSTOS Lder en diferenciacin

LIDERAZGO TOTAL EN DIFERENCIACION

Para un Nicho o Segmento

LIDERAZGO ENFOCADO LIDERAZGO ENFOCADO EN COSTOS EN DIFERENCIACION

CUADRO No. 1 Matriz de opciones estratgicas competitivas En el caso de esta matriz, no es recomendable posesionares a la mitad, es decir, no tener ningn enfoque, ya que esto significa que no se cuenta con ventaja competitiva alguna. La posibilidad de cambio de estrategia genrica es permanente, tanto por parte de la empresa como por parte de competidores.

LIDERAZGO TOTAL EN COSTOS: consiste en tener el costo mas bajo del mercado. Unicamente uno puede ser el lder en costos. El resto debe optar por otra estrategia. Esta se puede buscar cuando se tienen productos estandarizados y masivos. Requiere una vigorosa reduccin de costos en todas las reas y sistemas frreos de control. LIDERAZGO ENFOCADO EN COSTOS: Es similar a la estrategia anterior pero aplicada a un nicho especifico. LIDERAZGO EN DIFERENCIACION: Esta estrategia requiere crear en el producto ciertas caractersticas percibidas como nicas por los consumidores. Puede ser en imagen, diseo, tecnologa, versatilidad, servicio, calidad, etc. Los costos bajos pasan a un segundo plano de importancia.

LIDERAZGO ENFOCADO EN DIFERENCIACION: Es similar al anterior, aunque se basa en un nicho o segmento especfico de mercado. Es ideal para empresas que no cuentan con mucho capital o que estn en su primera etapa de desarrollo.

Goodstein11 en su catlogo de grandes Estrategias Bsicas, afirma que se puede adoptar simultneamente mas de una estrategia. Dentro de este catlogo incluye las siguientes:

CRECIMIENTO CONCENTRATO: Concentrarse en un solo producto que ha sido exitoso, Ejemplo: Levis. DESARROLLO DE MERCADO: Agregar nuevos clientes al mercado, esto es. Hacer el pastel mas grande, o expansin geogrfica, a travs de sucursales o franquicias. DESARROLLO DE PRODUCTOS: Desarrollar nuevos productos para los mercados existentes. INNOVACION: Crear productos nuevos que son muy nuevos o superiores a los existentes, de forma que estos queden obsoletos. INTEGRACION HORIZONTAL: adquirir negocios similares relacionados con el mercado actual existente, para reducir competencia, ejemplo:Peridico que adquiere otros para formar una cadena. INTEGRACION VERTICAL: Que puede ser desde desarrollar una red de proveedores internos para producir las materias primas, hasta el desarrollo de canales de distribucin, o productos que lleven como materia prima el producto original. JOINT VENTURE: O Inversin conjunta, es cuando una empresa se asocia con otra a travs de un aprovechamiento de las fortalezas mutuas, para desarrollar un nuevo producto o un nuevo mercado. DIVERSIFICACION CONCENTRICA: Es adquirir o crear organizaciones que son compatibles con la actual organizacin en cuanto a la tecnologa, mercado o producto, ejemplo; estacin de TV que adquiere un peridico o una estacin de radio, etc. DIVERSIFICACION: Adquirir o crear organizaciones que ayuden a balancear las fortalezas y debilidades de la organizacin, como por

ejemplo, la adquisicin de una fbrica de carroceras por parte de una compaa refresquera.

REPLIEGUE: Para revertir las tendencias negativas en utilidades a travs del corte drstico de gastos y la reduccin de la presencia en el mercado. DESINVERSION: Es la venta o clausura de un segmento de negocios de la organizacin que no sea prioritario para concentrarse en otros de mayor potencial. LIQUIDACION: Venta de la organizacin o cierre.

En el cuadro 2 se muestra la ubicacin de estas estrategias en funcin de la posicin competitiva y del rango del crecimiento del mercado: Para ver el cuadro y grfico seleccione la opcin "Descargar" del men superior POSICION COMPETITIVA CUADRO 2 MATRIZ DE SELECCIN DE GRANDES ESTRATEGIAS BASICAS En el libro de planeacin de negocios 12 definen las decisiones estratgicas fundamentalmente: La determinacin de las reas de enfoque de negocios: a qu mercado va dirigido el producto. Y el tipo de producto o servicio que la organizacin ofrecer en las reas de negocios que ha seleccionado. Una vez establecido en un rea de negocios, hecha la decisin del enfoque del negocio, las empresas podrn seguir alguna de las siguientes reas de desarrollo genrico: 1. Crecimiento interno: Consiste en penetracin del mercado, desarrollo de producto, diversificacin. Se basa en la experiencia ganada. 2. Conversin: Son alternativas inter- organizacionales que proporcionan fuerza. Se basan en un intercambio mutuamente benfico o sinrgico de fuerzas y recursos. Estas son las alianzas estratgicas. 3. Adquisiciones: En los mercados maduros la adquisicin es una forma de incrementar la participacin de la compaa, obtener

mayor poder y crecimiento, reduccin de la competencia. Esta estrategia sirve para eliminar barreras de entrada. As, en vez de desarrollar productos, se opta por adquirir productos "ganadores" y de esta forma, se reduce el riesgo. Goodstein13 tambin especifica lo que considera como las estrategias de mercado:

CONCENTRACION DE PRODUCTO/ MERCADO: Posesionar un producto en un nicho de mercado. Equivalente a la estrategia de fragmentacin de Porter. ESPECIALIZACION DE PRODUCTO: Es un producto para todos los segmentos de mercado. Ejemplo; tortillas. ESPECIALIZACION DE MERCADO: Satisfacer una variedad de necesidades en un segmento de mercado. Ejemplo: concentrarse en las necesidades de un segmento de alto poder adquisitivo. ESPECIALIZACION SELECTIVA: Ofrecer productos especializados para un mercado especializado, donde normalmente existe poca competencia. Ejemplo; especializarse en herramientas de corte para la industria papelera. COBERTURA TOTAL: Satisfacer todas las necesidades para todos los segmentos de mercado. Ejemplo: General Motor que produce vehculos para todos los segmentos de mercado, desde el econmico hasta el de lujo, as como vehculos utilitarios como camiones, camionetas, chassises, etc.

Por su parte Fabin Martnez Villegas14 ofrece una serie de opciones estratgicas de mercado / producto, las cuales se presentan en el cuadro 3. Este proceso de decidir sobre la estrategia a seguir implica evaluar alternativas u opciones estratgicas, las cuales dependern fundamentalmente de 2 factores: 1. El mercado. 2. El producto. Tal como se muestra en el cuadro 3, cada uno de estas opciones representa un riesgo y cierta incertidumbre. Adems, estas decisiones se

complican cuando se interrelacionan otros factores estratgicos clave: producto, mercado, competencia y ambiente15, como por ejemplo, el optar por consolidar un producto o desarrollar uno nuevo, lo cual implica diferente nivel de riesgo e incertidumbre. Este cuadro, por tanto, nos muestra una gua de los posibles pasos a seguir al momento de trazar una estrategia de producto / mercado. Para ver el cuadro y grfico seleccione la opcin "Descargar" del men superior CUADRO 3.- OPCIONES ESTRATEGICAS. Por su parte Kenichi Omahe16 considera la existencia de 2 tipos de estrategias competitivas: (ver cuadro No. 4) Dice Kenichi que las mejores ideas son las ms sencillas, pero despus de considerar en su totalidad la complejidad de la situacin. Al Ries y Jack trout17 proponen 4 estrategias de defensa dentro de un sector industrial. Para ellos, la estrategia de defensa depender de su posicin dentro del mercado: A. PRINCIPIOS DE DEFENSA: Para el lder

Slo el lder del mercado tiene la opcin de jugar a la defensiva. Todos los dems, deben atacar.

CUADRO 4: OPCIONES ESTRATEGICAS. Para ver el cuadro seleccione la opcin "Descargar" del men superior

La mejor estrategia defensiva es atacarse a si mismo.

A. PRINCIPIOS DE ATAQUE DIRECTO: A ser utilizados por empresas que ocupan el 2. o 3er. Lugar en el sector

La principal preocupacin deber ser la fuerza del lder. Buscar una debilidad en la fortaleza del lder y atacarlo en este punto. El ataque deber lanzarse hacia una zona lo ms reducida posible: concentrar el ataque.

A. PRINCIPIOS DE ATAQUE LATERAL:

Un buen ataque lateral debe ser hecho hacia un rea donde no pueda ser contestado. El factor sorpresa es fundamental. Continuar el ataque es tan importante como el ataque mismo.

A. FORMAS DE ATAQUE LATERAL

Precio bajo Precio alto Distribucin Presentacin del producto Tecnologa

A. PRINCIPIOS DE LA GUERRILLA: Aconsejables sobre todo para empresas chicas, sin poder ni posicin econmica, que no puedan competir directamente con el lder, para lo cual se tiene que:

Buscar un nicho especfico que est desatendido y posesionares ah. Ser flexible para buscar otros nichos en caso de que otros competidores ms fuertes se posesionen de este nicho.

Dice Sun Tzu18 "Una victoria es el objetivo principal de la guerra". Si la victoria tarda en llegar, las armas se desgastarn y la moral caer. Cuando adems tus recursos se gastarn, tu enemigo puede tomar ventaja con consecuencias desastrosas. Aquellos guerrilleros astutos no requieren doble aprovisionamiento para superar las campaas, sino que se aprovechan de las provisiones del enemigo. Por eso lo que se busca en la guerra es la victoria, no prolongar la batalla. Toda decisin estratgica consta de dos componentes: 1. UNA PARTE OFENSIVA: A travs de este componente se aprovechan las oportunidades en funcin de las fortalezas de la organizacin. Para esto se requiere primordialmente creatividad y audacia para adelantarse a la competencia. 2. UNA PARTE DEFENSIVA: Hay que consolidar la retaguardia, neutralizar las amenazas y corregir los puntos dbiles. Esto exige

reflexin, disciplina, organizacin, motivacin, diagnsticos peridicos e informacin confidencial. Las estrategias no siempre resultan lo que se espera. Algunas veces se tienen fallas, que puede haberse originado desde la etapa de diseo, evaluacin o durante la implantacin. Pero tambin sucede que el hecho de que una estrategia no haya funcionado en una empresa en una poca no necesariamente significa que la estrategia no funcione, ya que el xito depende de muchos factores, como son la situacin, la forma en que plane, se plante, se desarroll, los valores implcitos en la organizacin, las circunstancias, la visualizacin objetiva de fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades. Los elementos bsicos que hay que verificar antes de oficializar las estrategias, son:19 1. Objetivos claros y decisivos: Deben ser especficos y claros para que proporcionen continuidad y cohesin, adems de que deben ser bien entendidos por todos. 2. Deben obedecer a polticas: Deben ser congruentes con las polticas mas significativas de la organizacin, que son las que guan las acciones. 3. Compatibilidad con los valores: Hay que verificar que no sean contrarias a los valores especificados y entendidos de la organizacin. 4. Compatibilidad con el entorno: La estrategia es congruente con el medio ambiente social, econmico, poltico y tecnolgico? 5. Enunciado de la estrategia: Concreto, coherente y claro. 6. Recursos necesarios por estrategia: Tiempo y monto de la inversin requerida por cada estrategia. 7. Qu posicin se espera que construya la estrategia? Es slida? Es flexible? Qu ventaja competitiva va a proporcionar? 8. Grado de riesgo: Cul es la probabilidad de xito? En caso de que no sea exitosa, cules sern las consecuencias? Cmo se les hara frente?

9. Impacto motivacional esperado: El efecto se ver en los miembros de la organizacin? La moral se incrementar? Qu efecto moral producir en los competidores? 10.Sinergias: En cules estrategias se podr apoyar para incrementar el efecto? Cul ser el efecto resultante? 11.Aplicabilidad: Facilidad y pertinencia de la aplicacin, as como adecuaciones previas necesarias. 12.Confiabilidad de la informacin: La informacin obtenida es completa, oportuna, real? Los datos son estimados? Cules fueron las fuentes? Cmo fue el proceso de obtencin? 13.Horizonte Temporal: Cul ser el tiempo de efectividad de la estrategia? Cundo deber estar totalmente implantada? De qu eventosdepender? 14.Secuencia de acciones: Cronograma, tiempos, responsables y tcticas. 15.Conservar la iniciativa: Determina el curso de los acontecimientos o reacciona ante ellos? Una posicin de reaccin continua ante los acontecimientos genera cansancio, baja de la moral y cede la iniciativa al competidor. Esto incrementa los costos, disminuye el nmero de opciones y baja las probabilidades de xito. 16.Concentracin: La estrategia se concentra en una ventaja competitiva? La estrategia reduce o bloquea los puntos dbiles de la organizacin? Se concentra en los puntos dbiles de los adversarios? 17.Flexibilidad: La estrategia ofrece flexibilidad y maniobrabilidad a la organizacin? Posibilita a la empresa para una reaccin rpida? La estrategia permite mantener en desventaja al competidor? Permite dominar las posiciones seleccionadas? 18.Liderazgo coordinado y comprometido: Existe la motivacin en los lderes que asegure el xito en la implantacin de la estrategia? Existe la coordinacin entre las estrategias y los responsables de estas? 19.Disciplina: Existe disciplina mas all de lo normal?

20.Sorpresa: La estrategia incluye la velocidad, el silencio y la inteligencia para atacar de forma inesperada a los contrincantes? 21.Seguridad: La estrategia desarrolla un sistema efectivo de inteligencia para prevenir sorpresas por parte de los contrincantes? Desarrolla la logstica necesaria para apoyar a cada movimiento necesario? Se tienen planes de contingencia para prevenir todos los posibles acontecimientos considerados menos probables? 1.4 DEFINICION DE PLANEACION ESTRATEGICA La administracin estratgica es un proceso continuo de adecuacin a influencias externas en base a su potencial interno, para lograr su efectividad y excelencia en el corto, mediano y largo plazo. As como asegurar la continuidad de la organizacin y el crecimiento. El nivel mas alto es solamente para quien puede hacer que inicie el proceso de administracin estratgica. Al Tratar de definir la planeacin estratgica fue necesario revisar algunos conceptos que a continuacin se presentan:

Es el proceso, dentro de la administracin estratgica, que permite establecer explicitamente la misin, objetivos a largo plazo y tcticas que la alta direccin de una organizacin se compromete a lograr involucrando a todo el personal. Es redefinir el rumbo y posicin de la organizacin en base a un anlisis detallado de oportunidades y amenazas actuales y futuras del entorno y de un diagnstico de las fuerzas y debilidades internas. Es un instrumento estratgico, que puede emplearse para adecuar las respuestas de la empresa ante su medio ambiente, ya que la esencia de este tipo de planeacin consiste en realizar y ubicar una organizacin con su entorno, identificando las oportunidades y amenazas que pueden surgir en el futuro y contraponiendo con las fortalezas y debilidades de la empresa, con el fin de contar con una base importante para tomar decisiones. Es un esfuerzo sistemtico y ms o menos formal de una empresa para establecer sus propsitos, objetivos, polticas y estrategias

bsicas; desarrollando planes detallados con el fin de ponerlo en prctica, lograr los propsitos y proporcionar los resultados que satisfacen las expectativas de los clientes. Ahora desmembremos algunos conceptos; FORMULACION: Es la accin de realizar el plan, es definir el Qu, Quin, Cmo, Cundo y Dnde. PLANEACION: Existen mltiples definiciones y aunque casi cada autor tiene la suya propia, coinciden en muchos puntos, de forma que viendo algunas de ellas, podremos entender mas claramente el concepto. Entre las definiciones, destacan las siguientes: "Acciones pensadas para el logro de objetivos"20 "Es la generacin de una serie de escenarios para responder a la pregunta Qu pasara si?"21 "Es el poder de predecir el futuro y llevar a cabo las acciones correspondientes". Henry Fayol.21 "Es decir en forma anticipada qu hacer, cmo hacerlo, cundo hacerlo y quin lo va hacer". Harold Kanntz & Cyril O?Donnel.21 "Es la habilidad para controlar las consecuencias futuras de las acciones presentes". Harold Kanntz & Cyril ODonnel.21 "Es un curso de accin conscientemente determinado, una gua (o una serie de guas) para abordar una situacin especfica". Henry Mintzberg. "El diseo de un futuro deseado y las formas efectivas de llegar a l". Bill & Roy Richardson.21 Es el proceso continuo de emprender decisiones o tomar riesgos en forma implcita como explcita. De esta forma, resulta claro que la planeacin son acciones con efecto futuro, en donde es evidente que no puede existir la planeacin si no en funcin de uno o varios objetivos. Asimismo, supone en todos los casos decisiones anticipadas a partir de una visin de dnde estamos y dnde queremos estar. Implica, tambin, un cierto nivel de riesgo, el cual aunque no es eliminado totalmente por la planeacin, si proporciona las bases para conocerlo, medirlo y ejercer acciones para aplicar un mayor grado de control sobre eventos inciertos, lo cual a su vez

implica que la planeacin siempre supone la existencia de una mente racional. ESTRATEGIA: Al igual que en el caso de la planeacin, existen numerosas definiciones de Estrategia. Dado que el origen del concepto es militar, es frecuente el que estas definiciones estn muy enfocadas a este terreno. Ya se mencion anteriormente que la palabra viene del griego STRATEGOS, que literalmente significa "un general". A su vez, las races de esta palabra se encuentran en "ejrcito" "jefes del ejercito" y "acaudillar". Al trmino griego "stratego" tambin se le ha dado el significado de "planificar la destruccin de los enemigos en razn del uso eficaz de los recursos" lo cual implica la elaboracin de planes y la movilizacin de recursos con el fin de alcanzar los objetivos. Hill & Jones la definen como "La ciencia y el arte de la comandancia militar aplicados a la conduccin general de operaciones de combate a gran escala". Tambin se ha definido como "Acciones ventajosas para superar al adversario", la cual es concreta y explicativa. Dejando de lado su aplicacin dentro del ambiente militar y orientndonos al organizacional, Alfred Chandler22 la define como "la determinacin de las metas y objetivos bsicos a largo plazo de una empresa, junto con la adopcin de cursos de accin y la distribucin de recursos necesarios para lograr estos objetivos". Por su parte James B. Quinn23 la considera como "el modelo o plan que integra las principales metas, polticas y cadenas de acciones de una organizacin dentro de una totalidad". Tambin afirma que una verdadera estrategia va mucho mas all de una sola coordinacin de planes yprogramas, ya que supone el conocimiento exacto y real de las fuerzas y debilidades propias y de los competidores, los cambios en el ambiente y los movimientos de los competidores inteligentes y los de los que no lo son. Rodrguez Valencia24 se refiere a la Estrategia afirmando que "define el modo o plan de accin para asignar recursos escasos con el fin de ganar una ventaja competitiva y lograr un(os) objetivos(s) con un nivel de riesgo aceptable.

Hermida25 al aplicarla al mundo de los negocios la entiende como " la adaptacin de los recursos y habilidades de la organizacin al entorno cambiante, aprovechando sus oportunidades y evaluando los riesgos en funcin de los objetivos y metas". En pocas palabras, es en esencia la forma o el camino que la empresa sigue para adaptarse al contexto y lograr sus objetivos. Sin embargo, hay quien la ve de una manera ms simple, como Bill & Roy Richardson26 quienes refirindose a la estrategia afirman que "es un medio para alcanzar un fin". Resulta evidente, por lo tanto, que prcticamente cada autor tiene su propia definicin de estrategia. La pregunta ahora es qu podemos concluir con respecto de qu es qu no es? Por una parte su origen militar nos conduce a determinar una forma de enfrentar una batalla con un nivel previsto deseguridad. Por otra parte, las definiciones nos hablan del uso ptimo de recursos en funcin del logro de uno o varios objetivos para enfrentar la batalla por el mercado en forma ventajosa. La estrategia proporciona, por tanto, direccin y cohesin a la empresa, lo cual dar un sentido de propsito y de misin. En fin, como dice William F. Christopher27 que "con la estrategia se ganan guerras, esposas, elecciones, xitos en los negocios y en los juegos de pelota. Las estrategias determinan cmo se desarrollar el juego o se pelear en una campaa electoral". PLANEACION ESTRATEGICA: Una vez analizados los conceptos de planeacin y de estrategia, podemos definir el concepto de planeacin estratgica como: "La identificacin sistemtica y sistmica de las oportunidades y peligros futuros que, combinados con las fortalezas y debilidades, proporcionan una base para la toma de decisiones ventajosa en el presente para aprovechar o crear las oportunidades y evadir, evitar o transformar los peligros en oportunidades".28 Se dice que es "sistemtica" debido que debe realizarse en forma metodolgica y bajo un sistema bien definido y entendido, de forma que sea desarrollada bajo un procedimiento estndar. Es adems, "sistmica", porque supone una visin global de relaciones causa efecto, debido a que en todo sistema, cualquier cambio en un subsistema, como por

ejemplo en el subsistema de finanzas de una empresa, afectar a todo sistema de la organizacin de forma negativa o positiva. Para Fabin Martnez Villegas29 es "Una frmula que determina la forma en que la organizacin utiliza sus recursos, maneja sus productos y su mercado, supera a su competencia y se enfrenta a su medio". Esto en esencia seala el QUE y el COMO de la frmula que ha decidido una compaa para lograr el xito y consolidar una posicin favorable. Es adems interesante encontrar que este concepto de alguna forma est presente en la mente de los lderes exitosos, aunque incluso desconozcan el sentido exacto del mismo. Esto es lo que procede en la mente de los lderes exitosos, aunque incluso desconozcan el sentido exacto del mismo. Esto es lo que sucede con la mayora de los autores, ya que la diversidad de definiciones proviene de las diversas visiones y experiencias, siendo considerada por unos como un MEDIO, mientras que para otro es un INSTRUMENTO. Otros la ven en forma ms potica, considerndola como "un elemento deluz para penetrar en la oscuridad de la incertidumbre, con la claridad que da la probabilidad y la posibilidad".30 De estas definiciones podemos concluir que la planeacin estratgica es una transicin ordenada y sistemtica entre la posicin actual de una organizacin y la que ms le conviene en el futuro a corto, mediano y largo plazo. Para esto, se basa en decisiones que se deben tomar en este momento con efecto a futuro, no son decisiones a tomarse en el futuro. 1.5 OBJETIVOS DE LA PLANEACION ESTRATEGICA 1. LA SOBREVIVENCIA: Ante una situacin de crsis, en donde la empresa haya perdido mercado, sus utilidades hayan disminuido hasta el punto de poner en riesgo la existencia de la misma y ante la falta de capacidad de poder adaptarse a un entorno cada vez ms cambiante, la planeacin estratgica es una respuesta que puede ayudar a revertir los resultados, de forma que puede considerarse como un proceso de terapia intensiva a la organizacin. No necesariamente se va a evitar su desaparicin, pero de no tenerse, seguramente la empresa no sobrevivir. 2. PERMANENCIA EN EL NEGOCIO: Si la empresa busca nicamente consolidar sus resultados, existe una elevada probabilidad de que con la planeacin estratgica se garanticen estos resultados.

3. MAXIMIZAR UTILIDADES: La mayora de las empresas lo que realmente buscan es simplemente ganar mas dinero, lo cual a su vez acta como escudo de proteccin (la mejor defensa es el ataque) que adems de ofrecer mas utilidades, evitar que los resultados se reviertan, siempre y cuando el proceso haya sido realizado en forma sistemtica pero con creatividad. 4. SER LA COMPAA LIDER: No necesariamente lo que busca la empresa es simplemente generar utilidades, sino que puede buscar ser la compaa que tome las decisiones que provoquen cambios en el sector, que sea la compaa que impone los cambios, que controla el sector industrial al que pertenece, lo cual le proporciona poder poltico que a su vez le proporciona mayor peso dentro de las decisiones sectoriales con lo que obtiene mayor control dentro de su mercado. Existe el caso de empresas que aunque no sean las que ganen mas dinero, si son las que ms influyen dentro de su sector. Lo anterior se logra a travs de la: Creatividad Transformacin Modificacin Reforzamiento Consolidacin Adopcin. 6. ADMINISTRACION ESTRATEGICA La teora de la administracin establece que el proceso de administrar se debe realizar en cuatro etapas: a. Planear b. Organizar c. Dirigir d. Controlar

Si se quiere administrar estratgicamente a una organizacin, habrn de seguirse estas mismas etapas del proceso, pero de forma estratgica, esto es: 1. Planear estratgicamente: Partir de un plan estratgico como eje y gua de la operacin de la empresa, mediante el anlisis del ambiente externo, el ambiente interno y en funcin de esto, formular opciones estratgicas. 2. Organizar estratgicamente: La empresa tiene que tener una organizacin que facilite e impulse la implantacin del plan estratgico. Para esto, se debe tener una organizacin plana, preferentemente matricial, con objetivos, funciones y polticas definidas en forma clara y concisas, con distribucin de responsabilidades, que posibiliten el trabajo en equipo y la facultacin a sus miembros. 3. Dirigir estratgicamente: Definir los lineamientos para que la direccin operativa los ejecute. Esto proporciona sentido de direccin a la organizacin, seala la visin y la misin fundamentados en los valores preferentes para la organizacin. 4. Controlar estratgicamente: Esto es, monitorear indicadores del desarrollo de las estrategias para prevenir desviaciones, y en su caso, operar de forma inmediata los planes de contingencia. Para ejemplificar lo que es la administracin estratgica David31 utiliza el siguiente cuento, " Erase una vez 2 presidentes de 2 compaas que competan por el mismo mercado. En una ocasin estos 2 presidentes decidieron ir juntos de vacaciones al campo para estudiar la posibilidad de una fusin. De repente, se toparon con un oso pardo, que se par sobre su patas traseras, lanzando gruidos. De inmediato, uno de los presidentes se quit la mochila de los hombros y sac un par de zapatos para correr. El otro presidente dijo: "Oye, no puedes correr ms rpido que el oso!", a lo que el primer presidente repuso; "Quiz no pueda correr mas rpido que el oso, pero, sin duda, puedo correr mas rpido que t!". Este relato capta la idea bsica de la administracin estratgica: el arte y la ciencia de formular, implantar y evaluar las decisiones interfuncionales que permitan a la organizacin alcanzar sus objetivos y superar a los competidores. 1.7 TIPOS Y CARACTERISTICAS DE LAS ESTRATEGIAS

Las estrategias tienen 4 caractersticas esenciales: 1. Se elaboran antes que se realice las acciones, 2. Se desarrollan de manera consciente, y 3. Se busca un propsito determinado, aunque no siempre estn por escrito. 4. Proporcionan ventajas sobre los competidores. Existen 2 tipos bsicos de estrategias, basadas en su origen: Intentadas: Ocurre cuando las estrategias son establecidas de una manera deliberada, es decir, previamente planeada, documentada, llevada a cabo a travs de un proceso hacia abajo, partiendo de la direccin. Emergente: Son las estrategias no planeadas, no documentadas, que surgen de un proceso emergente o casual al interior de la organizacin. Por ejemplo, todos conocemos casos de pequeos empresarios exitosos, como el caso de calzado Canad, inicio como un taller hasta llegar a ser la fbrica ms grande de Latinoamrica, se debi fundamentalmente a la estrategia de fabricar y vender a travs de sus propias tiendas, en donde se tena el margen de utilidad del fabricante, el del distribuidor y el del detallista. Don Salvador Lpez, nunca tuvo formalmente ninguna estrategia, es mas, probablemente ni siquiera haya sabido lo que significaba. Una estrategia, para que sea eficaz32 luchar por crear una organizacin fuerte y flexible, que sea capaz de responder con inteligencia independientemente de lo que pudiera ocurrir. Adems, debe 1. Tener establecidos objetivos claros y definidos. 2. Mantener y reforzar iniciativa de la organizacin. 3. Concentrarse en un punto Focal fino y contundente. 4. Conservar y acrecentar la flexibilidad. 5. Contar con un liderazgo coordinado y comprometido. 6. Sorprender. 7. Ofrecer seguridad: protege los recursos.

8. Contar con un buen sistema de informacin e inteligencia. 9. Concentrar (o enfocar) las fuerzas de la empresa en aquello en lo que destaca con excelencia. En este momento es importante distinguir entre estrategia y tctica, las estrategias se pueden considerar los QUES, mientras las tcticas los COMOS. Las primeras son acciones planeadas con efecto a mediano y a largo plazo, en tanto que las segundas son acciones a corto plazo realizadas en funcin de las estrategias. Para cada estrategia, se determinan una o ms tcticas, de forma que mientras el conjunto de estrategias, sistematizadas y ordenadas, forman el plan estratgico, el conjunto de tcticas integran el plan tctico u operativo.