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En la actualidad ha producido un cambio en el contrato implícito entre trabajador y empresa,
En la actualidad ha producido un cambio en el contrato implícito entre trabajador y empresa,
En la actualidad ha producido un cambio en el contrato implícito entre trabajador y
empresa, esto como consecuencia de una mayor globalización de la economía y por
una creciente utilización de las nueva tecnologías en los procesos de producción y
administración de las empresas.
PRESENTE
PASADO
Ahora,
cada
vez
más,
el
La
empresa
ofrecía
trabajador
busca
en
la
seguridad a cambio de un
empresa
el
desarrollo
trabajo razonable.
profesional que se asegure su
empleabilidad futura.
Mientras
el
contrato
antiguo
se
basa
en
la
permanencia
de
los
empleados en la empresa.
el nuevo contrato se basa en
el desarrollo profesional de
éstos.

¿POR QUÉ DEBO FORMAR A LA

GENTE DE LA EMPRESA? LUEGO SE NOS VAN ?

¿Y SI

A LA GENTE DE LA EMPRESA ? LUEGO SE NOS VAN ? ¿ Y SI No
No debe preocupar, qué pasa si formamos a la gente y luego se nos van,
No debe preocupar, qué pasa si formamos
a la gente y luego se nos van, sino que aún
sería peor no formar a la gente y que,
además, se quedaran.
La labor del Dpto. de RRHH de la empresa
cambia radicalmente: de buscar la paz
social, a proporcionar a la empresa el
conjunto de competencias que ésta
necesita para asegurar su competitividad.
de manera que la empresa cuente con las
personas más capacitadas y
comprometidas que sea posible.

EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO EN EL NUEVO CONTEXTO EMPRESARIAL

EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO EN EL NUEVO CONTEXTO EMPRESARIAL

Muchas empresas evalúan a sus empleados en términos de resultados u objetivos.

Esta evaluación se centra en qué se consigue: • tantas unidades vendidas, • tanto incremento
Esta
evaluación
se
centra
en
qué
se
consigue:
• tantas unidades vendidas,
• tanto incremento en cuota de mercado,
• tanta mejora en rentabilidad o calidad,
etc.
Diversos incentivos económicos suelen depender de la consecución de estos objetivos que, típicamente, tiene un
Diversos incentivos
económicos suelen depender
de la consecución de estos
objetivos que, típicamente,
tiene un horizonte temporal
de un año.

¿ Problema?

tiene un horizonte temporal de un año. ¿ Problema ? puede ser contraproducente para fomentar el
tiene un horizonte temporal de un año. ¿ Problema ? puede ser contraproducente para fomentar el
puede ser contraproducente para fomentar el desarrollo de competencias, ya que las personas pueden entonces
puede ser contraproducente para
fomentar
el
desarrollo
de
competencias,
ya
que
las
personas
pueden
entonces
preocuparse
sólo
de
qué
consiguen,
no
del
cómo
lo
consiguen.
En este procedimiento, se añaden indicadores de competencias a los indicadores de resultados y se
En este procedimiento, se añaden indicadores
de competencias a los indicadores de
resultados y se hace una media
ponderada para obtener un indicador final,
que suele estar ligado a una retribución .
final, que suele estar ligado a una retribución . ¿ Problema ? ¿ Cómo desempeño en

¿ Problema?

¿Cómo

desempeño en

empresarial?

se

debería

el

Evaluar

el

contexto

nuevo

evaluar no sólo los objetivos, SI no también las competencias q ue están desarrollando sus
evaluar
no
sólo
los
objetivos,
SI
no
también las competencias q
ue están desarrollando sus e
mpleados.
Para ello, necesitamos
primero entender más
profundamente qué
son las competencias.
Las competencias son variables más difíciles de medir que los objetivos y su desarrollar requiere
Las competencias son variables más difíciles de
medir que los objetivos y su desarrollar
requiere un tipo de motivación más profundo
que el puramente extrínseco del bonus a fin de
año.
COMPETENCIAS

COMPETENCIAS

COMPETENCIAS
 “El éxito Profesional no se puede predecir únicamente con el Test de 1973) Inteligencia”

“El éxito Profesional no se puede predecir únicamente

con el Test de

1973)

Inteligencia” (David McClelland

Pregunto a un grupo de directivos los comportamientos para ser eficaces (Richard Boyatzis)

(David McClelland  Pregunto a un grupo de directivos los comportamientos para ser eficaces (Richard Boyatzis)
Competencias Técnicas Competencias Directivas

Competencias Técnicas

Competencias Directivas

Competencias Técnicas Competencias Directivas
Conocimie Habilida ntos des Actitudes
Conocimie
Habilida
ntos
des
Actitudes
• Comportamientos observables y habituales que posibilitan el éxito de una persona en su función
• Comportamientos observables y habituales que posibilitan el éxito de una persona en su función
• Comportamientos observables y habituales que
posibilitan el éxito de una persona en su función
Directiva.
• Son más Genéricas
Valor Misión de la Económico empresa Capacidades Diseñar Estrategias de los Empleados
Valor
Misión de la
Económico
empresa
Capacidades
Diseñar
Estrategias
de los
Empleados
 Dimensión Intratégica: Desarrollo de los empleados y al crecimiento de su compromiso con la
 Dimensión Intratégica: Desarrollo de los empleados y al crecimiento de su compromiso con la

Dimensión Intratégica: Desarrollo de los empleados y al crecimiento de su compromiso con la misión de la empresa

• Eficacia de los resultados económicos • Por la unidad, esto es, el grado de
• Eficacia de los resultados
económicos
• Por la unidad, esto es, el grado de
compromiso y de confianza de los
empleados con la empresa

ESTRATEGIA

INTRATEGIA

• Por la unidad, esto es, el grado de compromiso y de confianza de los empleados
Estratégicas Intratégicas
Estratégicas
Intratégicas
Eficacia personal
Eficacia
personal
COMPETENCIAS ESTRATÉGICAS Visión de Negocio Gestión de Recursos Resolución de Problemas Orientación al Cliente
COMPETENCIAS ESTRATÉGICAS
Visión de Negocio
Gestión de Recursos
Resolución de Problemas
Orientación al Cliente
Red de relaciones efectivas
Negociación
COMPETENCIAS INTRATÉGICAS Comunicación Organización Empatía Delegación 'Coaching' Trabajo en equipo
COMPETENCIAS INTRATÉGICAS
Comunicación
Organización
Empatía
Delegación
'Coaching'
Trabajo en equipo
PROACTIVIDAD
PROACTIVIDAD

Iniciativa

PROACTIVIDAD Iniciativa Creatividad Autonomía Personal

Creatividad

Autonomía

Personal

PROACTIVIDAD Iniciativa Creatividad Autonomía Personal
AUTOGOBIERNO
AUTOGOBIERNO

Disciplina

AUTOGOBIERNO Disciplina Concentración Autocontrol

Concentración

Autocontrol

AUTOGOBIERNO Disciplina Concentración Autocontrol
GESTIÓN PERSONAL
GESTIÓN
PERSONAL

Gestión del Tiempo

GESTIÓN PERSONAL Gestión del Tiempo Gestión del Estrés Gestión del Riesgo

Gestión del Estrés

Gestión del Riesgo

GESTIÓN PERSONAL Gestión del Tiempo Gestión del Estrés Gestión del Riesgo
DESARROLLO PERSONAL
DESARROLLO
PERSONAL

Autocrítica

DESARROLLO PERSONAL Autocrítica Autoconocimiento Cambio Personal

Autoconocimiento

Cambio Personal

DESARROLLO PERSONAL Autocrítica Autoconocimiento Cambio Personal
Tener claro y comunicar cual es el propósito de utilizar esta herramienta. Se desliga de
Tener claro y comunicar cual es el
propósito de utilizar esta
herramienta. Se desliga de la
retribución
Los evaluados necesitan garantías de
confidencialidad de los datos, así
como anonimato de los evaluadores
El evaluado tenga cierta capacidad de
La eficacia y el significado de la
evaluación depende de la
decisión sobre las personas que lo
presentación de resultados. Tener en
van a evaluar
cuenta los objetivos que pretende
alcanzar con la evaluación
Como desarrollar las competencias directivas
Como desarrollar las
competencias directivas

Para el desarrollo de las competencias nos tenemos que concentrar

en el : desarrollo de:

ACTITUDES
ACTITUDES
CONOCIMIENTOS
CONOCIMIENTOS
HABILIDADES
HABILIDADES
Conocimiento Abstracto Conocimiento experimental

Conocimiento Abstracto

Conocimiento Abstracto Conocimiento experimental
Conocimiento Abstracto Conocimiento experimental

Conocimiento experimental

Conocimiento Abstracto Conocimiento experimental
Motivación Racional La virtualidad
Motivación
Racional
La virtualidad
Experiencias para el desarrollo de las competencias directivas
Experiencias para el desarrollo
de las competencias directivas
Experiencias para el desarrollo de las competencias directivas Competencia Retos Profesionales

Competencia

Retos

Profesionales

Experiencias para el desarrollo de las competencias directivas Competencia Retos Profesionales
El estudio de varios autores agrupan las experiencias en 6 categorías:
El estudio de varios autores agrupan
las experiencias en 6 categorías:

1.- Poner en practica un nuevo Proyecto

en 6 categorías: 1.- Poner en practica un nuevo Proyecto 3.- Asumir Responsabilidades 2.- Resolver situación

3.- Asumir Responsabilidades

en 6 categorías: 1.- Poner en practica un nuevo Proyecto 3.- Asumir Responsabilidades 2.- Resolver situación
en 6 categorías: 1.- Poner en practica un nuevo Proyecto 3.- Asumir Responsabilidades 2.- Resolver situación

2.- Resolver situación de Problema

en 6 categorías: 1.- Poner en practica un nuevo Proyecto 3.- Asumir Responsabilidades 2.- Resolver situación

4.- cambiar función de un puesto

4.- cambiar función de un puesto 6.- Trabajar junto a una persona de alto grado 5.-

6.- Trabajar junto a una

persona de alto grado

función de un puesto 6.- Trabajar junto a una persona de alto grado 5.- aumentar responsabilidades

5.- aumentar responsabilidades en

su propia función

función de un puesto 6.- Trabajar junto a una persona de alto grado 5.- aumentar responsabilidades
La adquisición de nuevas competencias Ser competitivo La capacidad de cambiar Son factores críticos para

La adquisición de nuevas competencias

Ser competitivo

La capacidad

de cambiar

Son
Son
de nuevas competencias Ser competitivo La capacidad de cambiar Son factores críticos para cualquier empresa

factores críticos para cualquier

empresa

de nuevas competencias Ser competitivo La capacidad de cambiar Son factores críticos para cualquier empresa

Para que el éxito no sea solo circunstancial o del momento se debe utilizar la competencias básicas o nuevas

competencias y lograr conseguir el éxito

sostenido

Garantía de éxito futuro
Garantía de éxito futuro
o nuevas competencias y lograr conseguir el éxito sostenido Garantía de éxito futuro Tener éxito ahora

Tener éxito ahora no es

Aun teniendo el producto mas exitoso, fabricado con la mejor tecnología,

mantener una estructura de costos

competitiva, tener mayor participación en el mercado,

no garantizan el éxito futuro si la organización no es capaz de mantener u obtener
no garantizan el éxito
futuro si la organización
no es capaz de mantener
u obtener conocimientos
o competencias que
requiere el futuro

Las organizaciones que quieren un éxito sostenido deben identificar aquellas competencias que el futuro exigirá para

poder reclutar a los candidatos que

cumplan con esos requerimientos

reaprender Interpretación de ambientes Liderazgo Interactuar con diversas culturas
reaprender
Interpretación
de ambientes
Liderazgo
Interactuar
con diversas
culturas
esos requerimientos reaprender Interpretación de ambientes Liderazgo Interactuar con diversas culturas flexibilidad

flexibilidad

CASOS: GUARDERÍAS BRIGHT HORIZONS, Inc.-1987 RELOJES SUISOS SWATCH
CASOS:
GUARDERÍAS
BRIGHT HORIZONS,
Inc.-1987
RELOJES SUISOS
SWATCH