REPENSANDO OS CRITRIOS ADOTADOS PELA POLCIA MILITAR DE GOIS, NA CRIAO DE UNIDADES OPERACIONAIS

- UMA ANLISE CRTICA Divino Alves de Oliveira1 Aparecido Correia de Almeida2

RESUMO
Este trabalho tem como objetivo promover uma anlise crtica sobre os requisitos adotados pela Polcia Militar do Estado de Gois para a criao de unidades operacionais e que venham atender as necessidades de descentralizao das partes componentes da instituio. Enfocaremos sobre as criaes de unidades operacionais descentralizadas e dotadas de elementos necessrios ao seu funcionamento, dentro das condies de trabalho, e que obedea a critrios preestabelecidos de produo de resultados. Inicia-se com um histrico da polcia goiana, mostrando sua estrutura organizacional, fazendo uma anlise dos processos de gesto administrativa utilizados pela corporao, mostrando a necessidade de sua adequao s mudanas por que passam as instituies. Discorre ainda que to somente a criao de novas unidades operacionais no ira resolver os problemas da corporao no que tange a reduo de criminalidade. Aponta que necessrio que Polcia Militar de Gois esteja atenta necessidade de promover mudanas em sua estrutura administrativa e operacional, passando de uma cultura burocrtica para uma cultura de gesto que seja voltada para o atendimento ao cidado, a racionalidade do modo de fazer, a definio de objetivos, a motivao dos servidores o controle de resultados e a avaliao de desempenho. Conclui que as mudanas no processo de gesto, atravs da tecnologia de informao e a valorizao de sua mo de obra, possibilitaro um novo desenvolvimento organizacional para a Polcia Militar de Gois, desenvolvimento este que no se processa pela delimitao de reas operacionais menores sem aporte logstico e de recursos humanos.

Palavras-chave: 1. Segurana Pblica; 2. Organizaes Policiais Militares; 3. Requisitos para Criao de Unidades Operacionais; 4. Mudanas estruturais na polcia; 5. Sistemas Organizacionais.

Oficial Superior da Policial Militar da Polcia Militar do Estado de Gois, Tenente Coronel PM, Comandante do 12 BPM, sediado em Ipor; ps-graduando no Curso de Aperfeioamento de Oficiais (CAO). E-mail: divino_ao@hotmail.com
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Oficial Superior da Policial Militar da Polcia Militar do Estado de Gois, Tenente Coronel PM, lotado no Estado Maior, na PM-4 Assessoria de Planejamento e Prospeco; bacharel em direito pela Faculdade de Cincias Humanas de Anicuns (FECHA); ps-graduando no Curso de Aperfeioamento de Oficiais (CAO). E-mail: coronel.almeida@gmail.com

2 O presente artigo prope atravs de uma anlise crtica, repensar os critrios adotados pela Polcia Militar de Gois, na criao de unidades operacionais, sendo plenamente justificado pela importncia social do tema. Na elaborao deste trabalho, escolheu-se como referencial metodolgico a abordagem materialista histrica e dialtica, uma vez que se partiu da premissa que a anlise histrica da Policia Militar de Gois e a percepo das contradies observadas a partir desta, permitir o questionamento do processo dialtico da superao das prprias contradies inerentes a este processo. O objeto de anlise desse artigo trata-se da adoo de requisitos para a criao de unidades operacionais que venham atender as necessidades de descentralizao das partes componentes da instituio, formando unidades operacionais descentralizadas e dotadas de elementos necessrios ao seu funcionamento, dentro das condies de trabalho, e que obedea a critrios preestabelecidos de produo de resultados. Justifica-se, ainda, no por propor a reestruturao dos critrios de criao das organizaes policiais militares, mas por suscitar em profissionais de formao eminentemente positivistas, um repensar sobre esses critrios adotados quando do desdobramento operacional da Corporao, critrios esses que possam estabelecer as atribuies, razo de existir dessas novas unidades operacionais no momento presente e o que elas almejam alcanar no momento futuro. A Polcia Militar do Estado de Gois (PMGO) possui uma estrutura formal , tendo como misso constitucional preservao da ordem pblica, no campo preventivo, que evitar a ocorrncia do delito e, no campo repressivo, quando o delito j ocorreu, sendo necessrio restabelecer a ordem legal. A instituio PMGO, est planejada, formalmente representada por um organograma. A Lei 8.125 de 18 de junho de 1976, Lei de Organizao Bsica da PMGO, estabelece que a sua estrutura compreende: rgos de Direo: os quais realizam o comando e a administrao da Polcia Militar; rgos de Apoio: so constitudos de elementos tcnicos e administrativos, atendem s necessidades de pessoal e de material da corporao e os rgos de Execuo: estes realizam a atividade-fim da corporao, segundo as diretrizes, ordens e planos emanados dos rgos de direo. Atualmente, segundo a Assessoria de Planejamento Prospectivo (PM-4), da Polcia Militar do Estado de Gois, a instituio conta com 17 (dezessete) rgos

3 de direo, 13 ( treze) rgos de apoio e 71 (setenta e um) rgos de execuo sendo 14 (quatorze) comandos regionais, 28 (vinte e oito) batalhes e 29 (vinte e nove) companhias independentes e segundo dados fornecidos pela 1 Seo do Estado Maior da PMGO, no perodo de 1997 a 2007, foram criadas 35 (trinta) novas unidades operacionais. As organizaes Policiais Militares passam a conviver com um cenrio que exige mudanas, pois impe desafios gesto, particularmente, quanto agilidade do processo decisrio, qualidade necessria para acompanhar a velocidade das mudanas estruturais. Esse contexto de mudana no processo de gesto induz as organizaes se tornarem enxutas e integradas, tendo todos os seus componentes um nico objetivo: Tornar a organizao eficiente e eficaz. Mudana uma palavra que se ao mesmo tempo assusta, passa a constitui-se um desafio para a prpria sobrevivncia das organizaes. As mudanas nos estilos de gesto vo refletir principalmente na organizao estrutural das instituies. Essas modificaes, requeridas pelo ambiente, afetam diretamente a capacidade das organizaes alcanarem seus objetivos e confrontam-se, cada vez mais, com a sua prpria natureza conservadora. No h como ignorar que se vivem tempos de turbulncia, onde as mudanas aparecem como fator de sobrevivncia institucional. Entre tantos fenmenos, os avanos tecnolgicos afetam diretamente as organizaes e provocam transformaes de mbito social, que por sua vez, influenciam o comportamento do individuo, tanto na sociedade, bem como no contexto institucional. A situao atual estabelece que a sobrevivncia das organizaes no independa apenas de simples e corriqueiras mudanas frente s presses dos ambientes interno e externo, mas da capacidade de antecipar os fenmenos e as respostas a estes ambientes, para garantir a sobrevivncia, a competitividade e a credibilidade em meio a estas mudanas. Sobre a necessidade mudanas, Peter Drucker (2006, p. 134) relata que:
[...] para se manterem competitivas e at mesmo sobreviverem, as empresas devero converter-se em organizaes baseadas em conhecimento, e com bastante rapidez. Precisaro mudar velhos hbitos e adquirir novos. [...] a transformao ameaara empregos, status e oportunidades de muitas pessoas na organizao, principalmente dos gerentes de nvel mdio.

4 H razes convincentes para a policia acreditar que chegou a hora de alterar suas polticas e prticas, principalmente adequ-las s gestes j utilizadas na administrao de empresas privadas, pois as estratgias de policiamento, ou de prestao de servio, que funcionaram no passado no esto sendo eficazes atualmente. A meta pretendida, um aumento na sensao de segurana e bem estar, no foi alcanada. O nosso cliente, o cidado esta mais exigente, pois se vive momentos de profundas transformaes. Segundo Maria Jos L. Bretas Pereira (1988, p. 52), as organizaes diante da necessidade de mudanas, concordam em adotar processos de avaliao e anlise.
[...] quando a legitimidade da sua misso institucional questionada; quando seus valores so abertamente desafiados, gerando necessariamente auto justificativa: quando o seu monoplio invadido por rgos competidores ou quando o seu desempenho funcional estiver muito baixo.

Ora, tem-se que a funo da Policia Militar proporcionar segurana ao cidado com a participao da sociedade, protegendo a vida, garantindo a lei e reduzindo o crime. O conceito aqui estabelecido baseia-se no pensamento de Vasconcellos Pagnoncelli (2001, p.47), [...] a misso organizacional deve conter resposta s seguintes perguntas: (1) o que a organizao deve fazer? (2) Para quem deve fazer? (3) Para que deve fazer? (4) Como deve fazer?. No perodo de 1997 2007 foram criadas, na Polcia Militar do Estado de Gois, 35 (trinta e cinco) unidades operacionais, sem que houvesse necessariamente, uma mudana, ou um abandono literal da sua estrutura organizacional, enquanto instituio publica eminentemente burocrtica, ou que fossem respondidos os questionamentos de Vasconcellos Pagnoncelli. Em uma primeira aproximao do objeto a ser investigado neste trabalho, priorizam-se os relatos histricos da Polcia Militar de Gois, para ampliar a compreenso da abordagem. Lakatos (1988, p. 32), ensina que: Partindo do princpio que as atuais formas de vida social, as instituies e os costumes tm origem no passado, importante pesquisar suas razes, para compreender a natureza e a sua funo. Necessrio se faz a compreenso de que a polcia tem o papel principal de controle social, pois nasceu relacionada necessidade de controle das ilegalidades e das ameaas sociedade.

5 A mesma autora identifica

Entre todos os grupos, ao Estado que cabe o emprego legal das sanes fsicas, atravs do sistema jurdico e das organizaes que tm por funo vigiar o cumprimento das leis (exrcito, polcia, tribunais, penitencirias). O emprego da fora tem por finalidade a proteo da sociedade, manuteno do governo e do status quo, castigo, dos criminosos, dos agitadores polticos, desejo de correo ou de reabilitao de elementos ou grupos em desvio (LAKATOS, 1988, p.190).

A Policia Militar do Estado de Gois uma instituio com 149 anos de existncia e teve sua gnese, no governo de Francisco Janurio da Gama Cerqueira, atravs da resoluo n 13 de 1858. O peridico O Anhanguera (1999, p.35-38) relata que:
Em 1858, baixou-se a Resoluo n 13, de 28 de julho, criando a Fora policial, [...] Com a criao da Fora Policial, vrios civis foram contratados para o policiamento local. Eram os bate-paus. Sem qualquer instruo, com disciplina precria, eles no possuam qualquer garantia e s recebiam do governo uma pequena diria e ajuda de custo.

A Polcia Militar , conforme a Constituio Estadual de Gois de 1989 em seu artigo 124, uma instituio permanente, organizada com base na disciplina e na hierarquia, cabendo-lhe entre outras atribuies a de policiamento ostensivo de segurana.
A Polcia Militar instituio permanente, organizada com base na disciplina e na hierarquia, competindo-lhe, entre outras, as seguintes atividades: I- o policiamento ostensivo de segurana; II - a preservao da ordem pblica; III [...]

No mbito da Policia Militar de Gois, o ano de 1976 foi marcado por uma reestruturao administrativa efetuada atravs da Lei n 8125, de 18 de junho daquele ano. O peridico O Anhanguera assinala que:
No comando do Cel EX. Nelson Ivan Pientzenauer Pacheco, foi feita uma reestruturao administrativa na Policia Militar, atravs da Lei n 8125, de 18 de junho de 1976, que dispe sobre a organizao bsica da PMGO, criando os Grandes Comandos (CPI e CPM) que passam a nortear o policiamento especifico da capital e do interior [...] . (O ANHANGUERA,

1999 p.135) No ano de 2004 uma nova mudana na legislao decretou de imediato a descentralizao do Comando de Policiamento do Interior - CPI e da Capital - CPC. Os antigos Comandos do Interior e da Capital se dividiram em Comandos Regionais de Polcia Militar - CRPM. A lei n 14.857 de 22 de julho de 2004, em seu anexo XX,

6 estabelece a criao de 14 Comandos Regionais de Policia Militar. Entretanto, tal mudana administrativa no alterou, na Policia Militar de Gois, sua viso estrutural, herdada dos modelos militares de 1964. As Instituies Pblicas no Brasil, e em especial em Gois, em suas diversas modalidades, vivem momentos de repensar suas atribuies, redefinirem utilidades, redesenhar processos e reavaliar resultados, cujo objetivo o de oferecer respostas mais efetivas s necessidades dos cidados. Essa necessidade de repensar estende-se Polcia Militar Goiana, que historicamente vivencia conflitos entre identidade versus imagem. essa a relao que queremos observar: aquilo que de fato a polcia militar (identidade), e como ela percebida aos olhos da opinio pblica (imagem). Imagem e identidade podem ser analisadas dentro conceito de ideologia. O conceito de ideologia em Lakatos sinaliza para trs componentes bsicos que podem nos ajudar a perceber esta relao (identidade versus imagem). A ideologia um sistema de pensamento formado a partir de uma viso mundo, portanto no um sistema de pensamento neutro, mas serve para legitimar essa viso de mundo. A identidade que ela apresenta atribuda pelo Estado, enquanto que a imagem da corporao percebida aos olhos da opinio pblica. a opinio pblica que expressa o grau de confiabilidade da instituio de segurana pblica. Sobre ideologia, Lakatos (1999, p.196), esclarece:
Seu aspecto abrangente acentua-se com Marx, apresentando trs componentes bsicos: A: sistema de pensamento, ou seja, a forma de conceber o mundo em seus aspectos naturais, mas e principalmente, sociais, compreendidas como relaes entre homens e sua atividade B: Viso do mundo, isto , produto e reflexo de uma poca e de uma sociedade, mais especificamente de grupos sociais reais, estratos e classes.[...]. C: no sistema de pensamento neutro, pois tem a funo que a de legitimar, justificar e contribuir, ou para a manuteno da ordem social existente, ou para sua transformao.

Situamos a ideologia dentro da concepo marxista, como sistema de pensamento formulado a partir de uma viso de mundo que no neutra, portanto, a servio da manuteno da ordem estabelecida. Assim a Polcia Militar, atua no interesse e a servio do Estado, sendo estruturada a partir de padres definidos pelo prprio Estado. A maior parte das organizaes foi estruturada dentro de padres de estabilidade e permanncia. So organizaes feitas para durar para sempre, como

7 se fossem prontas, perfeitas e acabadas e que no necessitam de melhorias e adaptaes ao longo dos tempos. (Chiavenato, 1999, p. 314). Mas, em plena era do uso do sistema de informao e das crescentes mudanas, e os novos modelos de gesto, no comportam mais o antigo modelo organizacional. De acordo com Chiavenato (1999, p.30), Na era da informao, as organizaes requerem agilidade, mobilidade, inovao e mudanas necessrias para enfrentar as novas ameaas e oportunidades em um ambiente de intensa mudana e turbulncia.. O atual momento prope a existncia de um novo quadro scioeconmico mundial, que por sua vez decorrente de embates entre estruturas de poder reinantes, e as contradies externas, as quais foram as organizaes pblicas a mudarem, a buscarem uma reengenharia administrativa. No Brasil, tais mudanas se processaram tambm em decorrncia da luta pelo poder entre as diversas estruturas que compunham o cenrio poltico social poca da ditadura militar, e ainda se processam. As estruturas dominantes no pas, instauraram procedimentos que no permitiram fazer circular os efeitos do poder de forma contnua e ininterrupta em toda sociedade. A sociedade, diante desse processo de mudana porque passam as instituies, e entre elas a policia Militar de Gois, questiona tambm, sobre a real capacidade do Estado em oferecer solues aos problemas fundamentais do pensamento poltico e econmico moderno. Sobre o poder, Castells (1999, p. 365), ensina que:
O poder costumava ficar nas mos de prncipes, oligarquias e elites dominantes: era definido como a capacidade de impor a vontade de um ou de alguns sobre os demais, alterando o comportamento destes. Essa imagem do poder no mais reflete nossa realidade. O poder est em toda a parte e em lugar nenhum: est na produo em srie, nos fluxos financeiros, nos estilos de vida, nos hospitais, nas escolas, na televiso, nas imagens, nas mensagens, nas tecnologias...

Ampliando essa idia de que a imagem do poder no mais reflete a nossa realidade, estando diludo em toda parte, inclusive na prpria Policia Militar de Gois, como uma instituio de manuteno de poder e da ordem. Desta forma, urge que essa nova concepo de poder seja tambm nela solidificada, uma vez que, em seu processo histrico de criao a estrutura organizacional, j veio pr-concebidas. Voltando ao pensamento de Castells (1999, p.365)
Uma vez que o mundo dos objetos j foge nossa vontade, nossa identidade passa a ser definida no mais pelo que fazemos, mas pelo que somos, deixando nossas sociedades tradicionais, que viviam em busca de

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equilbrio, no de progresso. Essa condio a principal indagao ao pensamento e ao poltica: de que forma restabelecer os laos entre o espao excessivamente aberto da economia e o mundo excessivamente fechado e fragmentado das culturas?

Pode-se depreender que as mudanas sociais, polticas, econmicas, culturais, e organizacionais, no mais se prendem quilo que antes se tinha como identidades fixas, definidas, mas devem corresponder ao rolo compressor das transformaes, quebrando paradigmas tidos como rgidos formais e tradicionais, tornando o sistema de poder em voga, ineficiente as respostas emergentes do mundo dos objetos, citado por Castells.
A questo fundamental no reside na tomada do poder, mas sim na recriao da sociedade, na reinveno da prtica poltica, na preveno de um conflito cego entre a abertura dos mercados e a clausura das comunidades, na superao do desmembramento de sociedades em que se aumente a distncia entre os includos e os excludos.

Aqui reside o objeto do artigo: a necessidade de se colocar luz ante ao conflito cego entre as instituies tradicionais fechadas versus instituies modernas excessivamente abertas, foco este que passa necessariamente no por uma tomada de poder, mas pela reengenharia de uma nova estrutura organizacional policial. As organizaes de um modo geral esto questionando tudo que vinham fazendo, desde a maneira como atendiam ao telefone, at o modo como fabricavam bens ou prestavam servios, isso porque nenhum processo perfeito: toda atividade pode e deve ser questionada. A reengenharia pode ser a soluo. A reengenharia nada mais do que segundo Melo Neto (1995, p.23), [...] o ato de repensar e reprojetar de forma radical a estrutura de uma empresa, levando em conta tudo que lhe diz respeito, como sua estrutura administrativa, seus empregados e at sua escala de valores. Ou ainda reengenharia seria segundo Vieira (1995, p.14),
Hammer (1990) afirma que ao invs de se automatizar processos existentes, provavelmente antiquados, deve-se esquec-los por completo e projet-los a partir do zero. Ele definiu reengenharia como o uso do poder da moderna tecnologia de informao para reprojetar radicalmente os processos empresariais, visando atingir nveis dramticos de melhorias em seus desempenhos.

Os princpios da reengenharia, concebidos para modernizar o setor privado, podem e devem ser aplicados ao setor pblico, como forma melhor e mais eficaz de trabalho e, especialmente, como conscientizao da responsabilidade do administrador pblico brasileiro.

9 Segurana pblica um direito fundamental da cidadania, obrigao constitucional do Estado e responsabilidade de cada um, entretanto, o Estado atravs das suas estruturas no consegue proporcionar a sociedade o cumprimento de suas atribuies constitucionais em especial nas reas de sade, educao e de segurana. Assim, cria-se um problema social: de um lado, se tem comunidades que desejam, no mbito da segurana pblica, a presena plena do Estado e consideram necessrias a reformas das polcias para torn-las instituies eficientes e do outro, o prprio Estado, que se tem mostrado prdigo em patrocinar processos de mudanas, reformas ou modernizao administrativa, mas que no correspondem s aspiraes da coletividade. Lakatos (1999, p. 356), ensina:
Problema Social. considerado como um problema de relaes humanas que ameaa seriamente a prpria sociedade ou impede as aspiraes importantes de muitas pessoas. Um problema social existe quando a capacidade de uma sociedade organizada, para ordenar as relaes entre as pessoas, parece estar falhando. (Raab e Slznick)

A busca pela soluo desta dicotomia (sociedade civil versus Estado) passa tambm pela adoo de uma transformao estrutural nas aes da Polcia Militar, no enfoque privilegiado na lgica da preveno e da gesto. A interveno efetivamente capaz de reduzir a violncia e criminalidade aquela que envolve aes em duas frentes: uma primeira voltada para mudanas estruturais e uma segunda, que busca alterar as condies propiciatrias imediatas, isto , as condies diretamente ligadas s prticas que se deseja eliminar, Motta (2000, p.114), ensina que,
Na perspectiva poltica, v-se a organizao como um sistema de poder onde as pessoas ou grupos procuram maior influencia no processo decisrio. As mudanas incluem, principalmente, ampliar o aceso s informaes, melhorar as comunicaes internas, criar formas participativas de gesto e critrios mais claros de concentrao e distribuio de poder.

As instituies funcionam como instrumentos de medio, controle e ao normativa, onde existem foras sociais antagnicas, divergentes ou desintegradoras. A modernizao e o desenvolvimento implicam na existncia de foras sociais divergentes, bem como de mecanismos sociais reguladores. As formas tradicionais de organizao no sero mais vlidas num futuro bem prximo:

10 a acelerao e a turbulncia das mudanas exigiro um grande esforo de ajustamento, em decorrncia dos prprios mecanismos sociais reguladores da comunidade. Neste contexto, os atuais critrios adotados para a criao de unidades operacionais na Policia Militar do Estado de Gois j no atendem s necessidades de descentralizao das partes componentes da instituio e da prpria sociedade, pois no cria unidades dotadas de elementos necessrios sua eficiente destinao dentro das condies de trabalho, obedecendo a critrios pr-estabelecidos de produo de resultados. Verifica-se que a Policia Militar de Gois, teve toda sua estrutura organizacional e operacional segundo o modelo pr-concebido do Exrcito. A estrutura eminentemente militar possibilitou a criao de quartis de policias militares enormes, com altos custos de manuteno, elevado ndice de centralizao das decises, burocracia exacerbada e uma formao dos profissionais, voltada para fins militares e no policiais. Enfim uma organizao preparada para ser o brao armado do Estado, em defesa dos interesses do prprio Estado. O Decreto n 88.777 de 30 de setembro de 1983, estabelece que:
Art . 3 - O Ministrio do Exrcito exercer o controle e a coordenao das Polcias Militares, atendidas as prescries dos 3, 4 e 6 do artigo 10 do Decreto-lei n 200, de 25 de fevereiro de 1967 (Reforma Administrativa)

indispensvel diante da anlise que se apresenta da Policia Militar de Gois, compreender a sua realidade histrica em suas contradies, para tentar super-las dialeticamente. Pereira (1988, p.22) ensina que:
Selznick afirma que estudar uma instituio prestar ateno a sua historia e lembrar como ela foi influenciada pelo meio social. Assim podese saber como ela se adapta aos centros de poder existentes na comunidade (em geral de maneira inconsciente) de que camada da sociedade se origina sua liderana, de que forma isso afeta suas polticas e como sua existncia se explica ideologicamente.

A organizao da polcia goiana necessita ser descentralizada e aberta para facilitar a comunicao e cooperao entre os policiais e os membros de outras organizaes governamentais e da sociedade civil. O gerenciamento da polcia mais participativo, flexvel e gil para facilitar a comunicao e cooperao entre diversas unidades dentro da polcia e entre os policiais, e os comandantes ou chefes.

11 O sistema de produo e distribuio de dados estatsticos, informaes e relatrios sobre o trabalho da polcia e a segurana pblica devem ser estruturados para melhorar a organizao, o gerenciamento e principalmente o desempenho da polcia. civis e pela comunidade. Culturalmente, a criao de novas unidades operacionais na Policia Militar de Gois, segundo dados da Assessoria de Planejamento e da Assessoria de Pessoal e Legislao da PMGO, se processa atravs do levantamento de dados referentes : taxas de criminalidade, particularmente da criminalidade violenta, medidos atravs de registros oficiais e/ou pesquisas de vitimizao; e taxas de atendimento de solicitaes do pblico e de identificao e priso de criminosos, medidos atravs de registros oficiais. Entretanto outras formas de avaliao para a instalao de novas unidades devem tambm ser observadas, alm das formas tradicionais: satisfao da comunidade com a qualidade do trabalho da polcia, medida atravs de pesquisas de opinio pblica, de registros de queixas pblicas contra a polcia, de registro de investigaes, processos administrativos ou judiciais e punies contra policiais; taxas de criminalidade dos crimes cuja preveno considerada prioritria pela comunidade, medidos atravs de registros oficiais e/ou pesquisas de vitimizao; pesquisas cientficas para verificar o efeito de estratgias de policiamento na preveno do crime e na manuteno da ordem pblica. Uma importante medida a ser adotada a de diagnosticar atravs de uma apurada anlise da distribuio da atividade ilcita, bem como agrupar bairros que apresentam caractersticas comuns e geofsicas similares, levando-se em considerao o fator proximidade, definindo-se os setores. H, portanto urgncia em se repensar a cultura organizacional da instituio, uma vez que historicamente, ela no foi preparada para mudana nos seus processos de gerenciamento. Chiavenato (1983. p,416), sobre cultura organizacional, ensina que:
O conceito de cultura organizacional procura explicar que a nica maneira vivel de mudar as organizaes mudar sua cultura, ou seja, mudar os sistemas dentro dos quais os homens trabalham e vivem. Cultura organizacional significa um modo de vida, um sistema de crenas e valores, uma forma aceita de interao e de relacionamento tpico de determinada organizao. Para que as organizaes possam sobreviver e

O monitoramento, a avaliao com anlise criminal ir

propiciar o planejamento do policiamento pelos prprios policiais, pelas autoridades

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se desenvolver, para que exista a revitalizao e a renovao, deve-se mudar a respectiva cultura organizacional.

Alm da redefinio dos critrios para a instalao de novas unidades, necessrio se faz tambm uma mudana na forma de monitoramento e de avaliao dos servios prestados. Tradicionalmente, o monitoramento e a avaliao da polcia so feitos de forma pouco transparente para o pblico pela prpria polcia e pelas autoridades governamentais. O monitoramento e a avaliao dos servios devem ser feitos de maneira mais transparente para o pblico, com a participao de especialistas independentes das organizaes policiais e governamentais, pela imprensa e principalmente pelas organizaes da sociedade civil. A polcia deve publicar no Dirio Oficial, regularmente, de preferncia trimestralmente, relatrios com informaes e dados estatsticos sobre as suas atividades desenvolvidos junto comunidade, como ocorre na Polcia Militar de So Paulo, por fora da lei 9.155 de 15 de maio de 1995. A participao da comunidade no processo de monitoramento e de avaliao dos servios prestados pela polcia , portanto, no apenas uma condio importante para o processo de mudana e reordenamento operacional da instituio, mas tambm um critrio fundamental para avaliar aquilo que pode ser reestruturado. A ausncia de mecanismos capazes de garantir a participao efetiva da comunidade quando da instalao de novas unidades operacionais, o crescimento institucional no voltado para seu cliente principal, que so as pessoas, tem sido uma constante, decorrente, como j foi explicitado, de sua prpria cultura organizacional, aonde as decises sempre vinham formatadas num processo hierrquico. Whiteley e Hessan (1996. p, 12) ensinam que:
As empresas em crescimento, orientadas para o cliente , que estudamos, provinham de varias partes do mundo e englobavam diversos ramos de atividades. [...] verificamos que essas empresas bem sucedidas utilizavam estratgias para crescer: Foco de alta preciso: gerentes e funcionrios se concentram, como um foco de alta preciso, em ser os melhores do mundo na oferta de valor a clientes-alvo bem definidos. Sistematizar a voz do cliente: as empresas desenvolvem estratgias bem definidas para ouvir o cliente e depois sistematizam o que aprendem, de modo que os funcionrios possam oferecer o que o cliente busca. Colaborao universal: [...]. Entusiasmo duradouro do cliente: a empresa desenvolve um processo prprio de interao com o cliente que faz parte daquilo que sua marca representa, tanto quanto o produto essencial em si. Liderana por contato: a liderana por contato surge quando os gerentes descem de seus pedestais e se dirigem aos locais de trabalho, ao cliente e aos setores da empresa onde o verdadeiro trabalho executado.

13 Urge assim que as instituies pblicas desenvolvam esforos no

sentido de resgatar suas imagens, e neste contexto, a Policia Militar do Estado de Gois, precisa tambm se adequar as essas mudanas, promovendo a qualidade na prestao do seu servio. necessrio que Polcia Militar de Gois esteja atenta necessidade de promover mudanas em sua estrutura administrativa e operacional, passando de uma cultura burocrtica para uma cultura de gesto que seja voltada para o atendimento ao cidado. Pois a racionalidade do modo de fazer, a definio de objetivos, a motivao dos servidores o controle de resultados e a avaliao de desempenho, so de vital importncia, para que a instituio trabalhe tambm dentro de uma viso de eficcia e eficincia. Segundo Jos das Dores de Freitas (2004; p.15):
Promover a qualidade do setor pblico vai muito alm de apenas oferecer um servio melhor ao pblico, a partir de um atendimento melhor; tambm envolve racionalizar os custos, diminuir gastos do oramento, descentralizar, atrair servidores e mant-los motivados, contando com polticas de gesto dos fatores humanos.

Tal posicionamento far com que a Policia Militar passe a ser estruturada em torno de metas que definam com clareza as expectativas de desempenho gerencial para toda a organizao, a partir do feedback organizado que compara os resultados efetivos com essas expectativas de desempenho, de modo que cada membro seja capaz de exercer o autocontrole. Peter Drucker (2006; p.127), ensina que:
[...] nos prximos anos a empresa tpica ser baseada no conhecimento, uma organizao composta, sobretudo por especialistas, que dirigem e disciplinam o prprio desempenho por meio do feedback sistemtico dos colegas, dos clientes e da alta administrao. Portanto, sero o que chamo de organizao baseada em informaes.

Adriana Beal (2004, p.127-128), referencia que Davenport e Prusak ao pesquisarem as condies que levaram ao sucesso os projetos de gesto nas organizaes, apontaram alguns fatores comuns a todos os projetos bem-sucedidos:
1. 2. 3. 4. 5. 6. Cultura orientada para o conhecimento; Infra-estrutura tcnica e organizacional; Apoio da alta gerencia; Vinculao ao valor econmico ou setorial; Orientao para processos; Clareza de viso e linguagem e elementos motivadores no triviais; Mltiplos canais para a transferncia do conhecimento .

7.

14 Entretanto, para se programar uma gesto estratgica baseada no conhecimento, a organizao deve considerar, efetivamente, alem dos fatores considerados por Davenport e Prusak, a necessidade de estabelecer um foco claro no conhecimento estratgico do negocio da instituio: nem todo conhecimento tem o mesmo valor para o alcance dos objetivos estratgicos e permanentes da instituio, e preciso direcionar esforos para a aquisio de conhecimentos aos quais estejam associados melhoria do desempenho, maior satisfao da sociedade, aquisio de vantagens competitivas e de sustentabilidade organizacional. O processo de mudanas e transformaes exige tambm das instituies, um repensar sobre seu ambiente interno, preparando-o para as mudanas qualitativas e quantitativas a que se prope, monitorando e avaliando a opinio dos policiais militares. Essa mudana poder provocar a abertura dos seus horizontes para a compreenso por parte tambm do pblico interno da nova dimenso que se prope da instituio. Assim, para essa monitorao e avaliao, a pesquisa de clima organizacional ou pesquisa de ambiente interno, que uma ferramenta para se levantar, analisar e interpretar a opinio, avaliao e nvel de concordncia dos colaboradores a respeito da cultura, poltica, usos, costumes, normas e procedimentos existentes e praticados, ou que esto sendo implementados, deve ser observada. Ora, no passado, num mundo em que a velocidade de transformao era baixa, os paradigmas eram quase imutveis; ningum os questionava. Contudo, o mundo j foi assim, mas no mais, pois o que caracteriza nosso momento histrico a contradio entre a base de produo e mo de obra, decorrente de uma altssima e crescente velocidade de transformao, que faz com que as instituies tenham de ser abertas e flexveis para questionar e modificar os velhos paradigmas, para sobreviver num mundo em transformao. Basear-se em paradigmas superados algo absolutamente fatal, pois certamente levara as decises equivocadas. necessrio que as mudanas, segundo Thomas Khun, sejam revolucionrias e que venham a alterar um conjunto de valores relativamente consistente e aceito de premissas. Esse rompimento deve gerar um novo estoque de conceitos que so incompatveis com o modelo anterior

15 Gustavo G. Boog (1999; p. 4-5), referindo se aos novos paradigmas, faz uma comparao entre os chamados paradigmas mecanicistas e os paradigmas holsticos:
Paradigma mecanicista S o topo da instituio deve conhecer as estratgias e metas. Segredo. A instituio uma maquina e as pessoas, as engrenagens. Estruturas formais de grande porte Lealdade a feudos Impessoal e burocrtica Comunicao em um sentido (de cima para baixo) Organograma afilado (muitos nveis hierrquicos) Os gerentes so a cabea e planejam. Os trabalhadores so os braos e executam. Paradigma holstico Todo pessoal chave participa e conhece as estratgias e metas. Transparncia. A instituio um sistema dinmico e orgnico Estruturas de unidades de negocio. Lealdade ao sistema global Baseada em pessoas Comunicao em todos os sentidos Organograma achatado (poucos nveis hierrquicos) Todos tm cabea e corpo e devem estar interligados.

H a necessidade de se quebrar paradigmas mecanicistas que embora possuam uma viso decadente, o ainda dominante passando a entender os paradigmas holsticos que embora no sejam dominantes crescente e abrangente em todas as reas de atuao humana. Urge que a instituio se preocupe com conceitos como: qualidade, sustentabilidade e competitividade durante o processo decisrio, antes de serem tomados posicionamentos estratgicos, pois segundo Peter Drucker (2006; p. 3), Nada mais intil do que fazer com eficincia extraordinria algo que no precisaria ser feito de jeito algum. Os problemas das instituies precisam ser identificados, observados, bloqueados e principalmente, estabelecidos procedimentos que impeam seus reaparecimentos. Segundo dados fornecidos pela 1 Seo do Estado Maior da PMGO, nos ltimos dois anos foram criadas mais de 10 unidades operacionais, entretanto, seria a criao de mais unidades operacionais a soluo para os Calcanhares de Aquiles da Corporao? Todo resultado conseqncia de uma estratgia: fracasso, sucesso, vitria e trabalho de equipe, envolvimento das pessoas, posicionamento no cenrio social, tudo isso conseqncia de uma estratgia. A pergunta : A Policia Militar de Gois tem uma estratgia definida, no que se concerne criao de novas unidades operacionais?

16 A falta de estratgia, o desconhecimento de sua misso e at mesmo estratgias erradas tm sido o Calcanhar de Aquiles das organizaes. Toda organizao tem sua declarao de viso, misso e valores no apenas no papel e em quadros na parede, mas em todo o ambiente, onde todos os colaboradores conhecem e se envolvem e se contagiam com ela. Em sntese, nota-se que ao longo dos 149 anos de existncia a Polcia Militar do Estado de Gois passou e passa por mudanas estruturais, entretanto a velocidade de sua transformao enquanto organizao no proporcional quelas que ocorrem no mundo globalizado e competitivo. A anlise histrica da Policia Militar de Gois e a percepo das contradies observadas a partir desta anlise, nos permitiu o questionamento do processo dialtico adotado pela corporao na superao das prprias contradies inerentes a este processo. E, as anlises destas contradies apontam que os paradigmas mecanicistas que ainda prevalecem na estrutura organizacional e operacional da instituio. Embora reconheamos os esforos que esto sendo feitos para tornar a instituio mais clere em suas atribuies, ainda h muito a fazer. difcil precisar quais mudanas esto acontecendo no desenvolvimento do emergente paradigma de gesto na Policia Militar. Vivemos uma fase de transio entre o modelo antigo, que ainda guarda elementos presentes dentro de um modelo novo. A falta de um planejamento com a conseqente ausncia de estabelecimento de metas a curto e longo prazo, cria um ciclo vicioso, onde os esforos de mudanas desencadeados pelo alto comando da corporao, sempre esbarram, entre outras situaes no receio daquilo que proposto como novo e na acomodao ao status funcional. Os novos paradigmas implicam uma profunda modificao na forma tradicional de gerir pessoas e processos dentro da organizao. Se focalizarmos as aes que por dcadas a Policia Militar vem sendo conduzida, observaremos de forma inequvoca que so eminentemente mecanicistas, pois operam no nvel operacional e burocrtico, ao invs de serem estratgicas e regidas por diretrizes; onde o delegar ganhar poder, ao invs de perder. A falta do estabelecimento de metas perenes por parte da instituio, e o no estabelecimento de estratgias a mdio, e longo prazo, fazem com que os

17 esforos de mudanas desencadeados pelo comando da corporao, esbarrem no receio quilo que proposto e na acomodao ao status funcional. necessrio que a Polcia Militar, enquanto organizao esteja atenta aos novos paradigmas, afim que, quando os ventos da mudana chegar, ela no construa abrigos, mas construa cata-ventos. A no ateno aos ventos da mudana, aos novos paradigmas de gesto, acaba por fazer com que a instituio seja conduzida por ferramentas de trabalho, ao invs de estratgias e metas. Foi assim com o Policiamento Modular, com os Posto Policiais Militares (PPMs), com o Quartel na Praa, com a Tolerncia Zero, com o Policiamento Comunitrio, com o Policiamento Setorizado, com a Rede de Apoio a Segurana, que so apenas ferramentas do processo, mas que para serem utilizadas necessitavam que a base da transformao j estivesse fundamentada. No nosso entendimento, esta base seria o: 1. Foco na identidade cultural da Policia Militar; 2. Foco na identidade da Polcia Militar, com respostas a: a) Qual a nossa misso? b) Aonde queremos ir? c) Quais so nossos valores? d) Qual a nossa estratgia? e) Qual a nossa viso do futuro? f) Como vemos a sociedade? g) Como a sociedade nos v? h) Como nos imaginamos daqui a dez ou quinze anos? 3. Foco no nvel das relaes entre os policiais militares; 4. Foco nos processos e 5. Foco nos recursos humanos. Segundo esta tica, acreditamos que a simples criao e ou instalaes de novas unidades operacionais na Policia Militar no resolveria, os chamados calcanhares de Aquiles da organizao, posto que, embora as criaes de unidades operacionais, teoricamente se processem atravs do levantamento de dados referentes : taxas de criminalidade, particularmente da criminalidade violenta, medidos atravs de registros oficiais e/ou pesquisas de vitimizao; taxas de atendimento de solicitaes do pblico e de identificao e priso de criminosos, medidos atravs de registros oficiais, no atingem o cerne do problema, pois

18 funciona, como j afirmamos apenas como simples ferramenta num processo que j falho na gnese, pois: 1 2 Executa a patrulha de rdio atendimento. Sendo eficaz o policial O policial um representante do governo responsvel pela que atende com baixo tempo de resposta e prioriza o atendimento a crimes srios. aplicao da lei. Geralmente um policial annimo que no conhece a prpria comunidade onde trabalha. 3 4 5 6 Atua depois do delito, de forma reativa e geralmente, repressiva. Possui alto investimento pblico em todo o sistema de segurana executada a partir das grandes estruturas: quartis e delegacias Sempre prioriza o conflito, depois que chamado. Foco na

pblica, principalmente nas atividades repressivas, investigatrias e prisionais. que ditam as regras. Tem gesto concentrada nas mos de chefes e no de lderes. resoluo de crimes. Como ferramenta estratgica, a criao de vrias unidades operacionais na Policia Militar, em especial na regio do Entorno do Distrito Federal, apresentou bons resultados, pois possibilitou o aporte de recursos humanos e logsticos, a uma rea geogrfica com altssimos ndices de violncia. Entretanto a criao dos 14 Grandes Comandos surgiu apenas como imperativo poltico por parte da Secretaria de Segurana Pblica, no sentido de igualar a quantidade de grandes comandos de Delegacias Regionais de Policia Civil, quando da m sucedida reforma administrativa procedida no ano de 2004. Embora a Polcia Militar de Gois esteja a completar seus 150 anos de criao, ainda no conseguiu ter uma viso de mundo, que ultrapassasse o limite dos prprios olhos. No se trata apenas de se criar novas unidades operacionais por todo o Estado, necessrio antes um repensar sobre o atual modelo de gesto utilizado e em conseqncia dos paradigmas ineficientes a que esta firmada, que j no satisfazem as exigncias de sua clientela, entre os quais: 1. Enfraquecimento dos valores institucionais; e no definio de sua misso. Se todas as instituies de sucesso estabelecem seus valores e misso, a Policia Militar deve tambm ter seus valores e sua misso definida. 2. Deficincia da liderana; A polcia sempre formou chefes comandantes de quartis. necessrio formar lderes que realizem processos de gesto voltados necessidade de seu pblico alvo.

19 3. 4. 5. Atividades diversificadas. A polcia sempre cuidou de vrias Foco ineficiente. A abordagem da Policia ainda Deficincia nos processos de treinamento. A academia de

coisas que nada tinham a ver com a atividade de policia. ineficiente, justamente pela falta de objetivos estratgicos; Polcia Militar e as demais escolas sempre formaram o homem na rea jurdica, desviando-se assim dos objetivos da instituio que deve ser o de formar profissionais de segurana. 6. 7. Sistema de avaliao e desempenho ineficientes. Os Afastamento da comunidade. Tal afastamento decorrente sistemas de avaliao sempre foram firmados em carter pessoais. da prpria formao histrica da instituio, embora nos ltimos anos, tenha havido maior interao PM e sociedade. O modelo de gesto atualmente adotado pela Policia Militar, onde inovar significa re-dividir, suprimir ou criar setores, departamentos ou unidades, reformulando linhas de autoridade e redefinindo responsabilidades, definindo formalmente a unidade de comando, est superado. O foco nesse modelo de gesto consiste em responder a pergunta: como distribuir poder e autoridade para garantir o alcance dos objetivos da organizao? Hoje, estamos ingressando em um novo paradigma de transformao: da converso da organizao de comando e controle, da organizao de departamentos e divises, para a organizao baseada em informao. A misso da moderna organizao deve ser clara e lmpida. Somos capazes de perceber, ainda que de maneira pouco ntida, como ser essa futura organizao. Em uma anlise prognostica, identificamos algumas de suas principais caractersticas e exigncias de mudanas. A moderna organizao deve formar profissionais conscientes da misso e viso da sua instituio. Flexveis, aptos para remodelarem quando necessrio for para o desempenho do seu papel. Pois lugar comum na teoria moderna da administrao de empresas que a flexibilidade exigncia crucial para garantir o xito de qualquer instituio, seja ela estatal ou privada. As mudanas fazem parte da vida da organizao, que podem ser de vrios tipos, mas se queremos buscar um policiamento orientado para os problemas

20 da instituio, para os seus calcanhares de Aquiles, deseja-se explorar um tipo de mudana profunda, realmente estrutural, e no pela simples utilizao de uma ferramenta estratgica: a criao de unidades operacionais. Hoje, estamos a descobrir que a linearidade do pensamento e da ao, no mais suficiente para se lidar com o global. Estamos descobrindo que no existe uma verdade, mas muitos pontos de vistas, todos mais ou menos respeitveis e que o poder acaba por estar difuso, presente em todos os lugares. No mundo global, as tecnologias esto disponveis em todas as instituies e empresas O que no est disponvel, obviamente, a energia humana que as pessoas trazem no dia a dia de trabalho. E atravs das mudanas no processo de gesto, da tecnologia de informao e da valorizao do ator organizacional, ou seja, da mo de obra, que se estabelecer um novo desenvolvimento organizacional para a Polcia Militar de Gois e no atravs da simples delimitao de reas operacionais menores, sem que haja, entretanto aporte em logstica e recursos humanos.

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