CONTRIBUIES DA FERRAMENTA LEAN MANUFACTURING PARA REDUO DE PERDAS NO PROCESSAMENTO EM UMA AGNCIA FINANCEIRA.

Mauricio Moreira Ramos1 Felipe Morais Menezes, Msc.2

RESUMO

Este artigo tem como objetivo aplicar o Mapeamento do Fluxo de Valor (MFV) no setor de controle de propostas em uma de uma empresa de prestao de servios financeiros, o mtodo ser o estudo de caso levantando-se dados do setor, baseados nos conceitos que suportam o MFV, utilizando uma abordagem qualitativa e quantitativa. Com uma anlise documental foi possvel verificar as principais perdas incidentes, algumas das melhorias a serem feitas alm de permitir a visualizao de todo o fluxo tornando as decises mais visveis. Palavras-chave: Mapeamento do Fluxo de Valor. Servios. Sistema Toyota de Produo ABSTRACT

This article aims to apply the Flux Mapping Value (FMV) in the control industry proposals in one of a company providing financial services, the method will be the case study rising industry data, based on concepts that FMV support, using a qualitative and quantitative approach. With a documentary analysis was possible to verify the major loss incidents, some of the improvements to be made and allows the viewing of the entire flow making decisions more visible. Key-words: Flux Mapping Value. Services. Toyota Production System.

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Acadmico do curso de Gesto da Produo do Centro Universitrio Feevale. (m.ramosconsultoria@hotmail.com) 2 Mestre em Engenharia de Produo, Engenheiro de Produo da UNISINOS e Professor do curso de Gesto da Produo do Centro Universitrio Feevale. (felipemenezes@feevale.br)

2 1 INTRODUO

No mercado atual, as empresas buscam constantemente a maximizao do lucro, seja este atravs da captao de novos clientes, da reteno, ou mesmo da reduo de perdas nas operaes. Com esta constante mudana que o mercado vem apresentando, cada vez mais os consumidores exigem produtos e servios com custo mais baixo e com menos burocracia, este nvel de exigncia se aprimora ao ponto que qualquer que seja a diferena no valor ofertado suficiente para o cliente definir a compra. Nessas condies, as empresas tm buscado maneiras de aperfeioarem seus servios, em alguns casos, procurado adotar as ferramentas exploradas na engenharia de produo. O Sistema Toyota de Produo considerado um dos mais consistentes sistemas de produo, sendo freqente o uso de suas idias por muitos gestores e comum a tentativa da sua implantao atravs da utilizao de alguns de seus conceitos, como por exemplo: Mapeamento de Fluxo de Valor, Kanban, Poka-Yoke, 5S, TPM, Kaizen, Troca Rpida de Ferramentas etc Com esta viso, pretende-se juntamente com a anlise do fluxo de valor, ferramenta que pode ajudar a enxergar e entender o fluxo de material e informaes na medida em que o servio e o produto seguem o fluxo de valor. A problemtica definida para elaborao deste artigo : Ser possvel este trabalho atravs das contribuies da ferramenta de gesto Lean Manufacturing, utilizando o Mapeamento de fluxo de Valor reduzir as perdas e conseqentemente a melhora na produtividade? Alm disto, demonstrar a aplicao de uma metodologia de medio de desempenho das aes realizadas? O objetivo desta pesquisa avaliar os potenciais resultados obtidos com a implantao de algumas aes da ferramenta Lean Manufacturing em uma Agncia Financeira, com isso a proposta analisar as potenciais redues nas perdas e o possvel aumento na produtividade, fazendo um comparativo de antes e depois das aes postas em prticas. A principal justificativa do tema proposto est no aumento da lucratividade atravs da reduo das perdas no processamento de documentos decorrentes do grande volume de contratos. Com o mercado mundial cada vez mais competitivo, o aumento da concorrncia entre as empresas oferecendo para seus clientes produtos

3 de qualidade e confiabilidade, com taxas atraentes e que proporcionem retorno financeiro, cuja principal alternativa a reduo do desperdcio. Tendo em vista que a quantidade de estudos de casos no ramo financeiro utilizando as ferramentas do Sistema Toyota de Produo baixo, pode-se explorar este assunto e contribuir em novas pesquisas interessadas em aplicar essa ferramenta de Mapeamento de Fluxo de Valor em uma empresa do ramo de servios financeiros. A abordagem da ferramenta Lean Manufacturing uma metodologia complexa e por isso importante frisar que a inteno desse estudo no abranger todos os atributos que envolvem as ferramentas Lean Manufacturing, mas, sim, apresentar o Mapeamento de Fluxo de Valor, uma tcnica utilizada na gesto de empresas lderes. Para este estudo de caso foi estudado o processo de controle de propostas de uma Agncia Financeira e a opo desse estudo de caso no detalhar cada operao de todo do servio e sim direcionar as avaliaes e anlises para processo de controle de propostas. Para atingir o estado enxuto nos escritrio de servio, pode-se utilizar diversos tipos de tcnicas para o melhor resultado da aplicao da ferramenta, uma delas o mapeamento de fluxo de valor. Assim a implementao das aes lean podem proporcionar um ambiente de trabalho no qual a aplicao de uma metodologia focada na diminuio de custos operacionais possvel.

2 LEAN MANUFACTURING

Para garantir um elevado nvel de qualidade nos produtos e servios oferecidos e garantir satisfao dos clientes, necessrio ter um sistema operacional flexvel o suficiente para atender novas demandas de maneira rpida e eficiente. Em um mercado, onde os preos praticados so estabelecidos pelos prprios clientes e pela grande concorrncia, a reduo do custo operacional fundamental para melhorar a margem de lucro. Dessa maneira, empresas devem conduzir sua operao de maneira enxuta buscando a eliminao de desperdcio em cada etapa do seu processo. Quando os concorrentes esto iguais com relao qualidade de seus produtos ou servios os consumidores quem decidem os preos de venda, o lucro

4 o que resta depois de subtrair o custo deste preo final. Portanto, a nica forma de aumentar o lucro, consiste em reduzir os custos. Desta maneira, quando a reduo de custos torna-se a nica forma de aumentar lucros, a empresa fica motivada para eliminar totalmente o desperdcio. Conforme Dennis (2008), o Sistema de Manufatura Enxuta, ou Lean Manufacturing, um conjunto de atividades que tem como meta a eliminao contnua dos desperdcios e o aumento da eficincia da produo, assim um verdadeiro modelo de gesto inovadora. O Sistema Toyota de Produo representa fazer mais com menos, menos tempo, menos espao, menos material, menos esforo humano e ao mesmo tempo, dar aos clientes o que eles desejam. Apesar dos princpios Lean terem sua origem na produo, eles podem ser aplicados universalmente. Deixando de ser apenas o ambiente das fbricas para ser incorporado no dia-a-dia dos escritrios, mantendo os itens certos nos lugares certos, no tempo certo e na quantidade correta, trabalhando voltado melhoria contnua.

2.1 REDUO DE CUSTOS E PERDAS

Quando se trata de processos de produo que envolve mquinas e materiais fcil visualizar, porm enxergar o processamento de algo intangvel, como informao e o servio, bem mais difcil. Segundo Shingo, (1996, p.101), O Sistema Toyota de Produo um sistema que visa eliminao total de perdas. Tambm comenta que o autor que O Sistema Toyota de Produo 80% eliminao das perdas, 15% um sistema de produo e apenas 5% Kanban. Uma vez que os servios possuem grande parte de suas atividades em processos manuais, pode-se prever que existam perdas por processamento e perdas por movimento. Conforme Shingo (1996, p.110) A perda qualquer atividade que no contribui para as operaes, tais como espera, acumulao de peas semiprocessadas, recarregamentos, passagem de materiais de mo em mo, etc. Dentro desta anlise Shingo, (1996), divide as operaes em dois tipos, as que agregam e as que no agregam valor. As que no agregam podem ser aquelas em que o operador se desloca de um posto de trabalho at outro para entregar uma

5 pea, j as que agregam valor so aquelas que transformam realmente matriaprima, modificando ou alteando sua forma original. Com o objetivo de reduo de custos preciso que as pessoas estejam engajadas e conheam a ferramenta que iram utilizar, alm disso, importante que todos entendam que preciso produzir o mximo com o mnimo. Ohno (1997) apresenta que o aumento da eficincia s faz sentido quando est associado reduo de custos. Para obter isso, tem-se que comear a produzir apenas aquilo que se necessita usando um mnimo de mo-de-obra. Alm disso, a melhoria na eficincia surge quando produzido o mnimo de desperdcio e consegue-se elevar a porcentagem de trabalho ao mximo. Conforme os autores Turati e Musetti (2006), os primeiros passos para aplicao do Sistema Toyota de Produo identificar como um todo os desperdcios: Desperdcio de superproduo: Produzir em excesso, alm do volume programado ou requerido e a perda por produzir antecipadamente ou cedo demais. Conforme George, (2004), desperdcio a produo de sadas de servios ou produtos alm daquilo que necessrio para uso imediato. Desperdcio de tempo disponvel (espera): So os grandes perodos de ociosidade de pessoas, peas e informao, resultando em um lead time longo; Desperdcio em transporte: Transporte uma atividade que no agrega valor, um movimento excessivo de pessoas, informao ou peas resultando em perda de capital, tempo e energia; Desperdcio do processamento em si: So as perdas na prpria Utilizao do jogo errado de ferramentas, sistemas ou procedimentos, geralmente quando um processo mais simples pode ser mais efetivo; Desperdcio de estoque disponvel (estoque); Desperdcio de movimento; Desorganizao do ambiente de trabalho, resultando baixa performance dos aspectos ergonmicos e perda freqente de itens. Desperdcio de produzir produtos defeituosos. Problemas freqentes nas cartas de processo, problemas de qualidade do produto, ou baixa performance na entrega.

6 Todas as formas mencionadas de desperdcios contribuem para reduo da lucratividade das organizaes. Contudo, mesmo sabendo da sua existncia, tais desperdcios no costumam ser devidamente mensurados, gerando perdas significativas para as empresas e para os clientes. Os esforos de melhoria certamente sero mais eficazes se as organizaes de servios conseguirem enxergar de fato essas formas de desperdcio. essencial para organizao a eliminao desses desperdcios podendo aumentar a eficincia das operaes e produzindo apenas a quantidade necessria, liberando a fora de trabalho extra. Todos os desperdcios eventualmente se tornam parte dos custos diretos e indiretos de mo-de-obra do custo de depreciao, e dos gastos gerais com administrao. Eles contribuiriam para aumentos nos custos.

2.2 MAPA DE FLUXO DE VALOR

Segundo Turati e Musetti, (2006), com o objetivo de chegar ao ponto de possuir processos enxutos utilizado o mapa do fluxo de valor. Esse mapa usado para identificar os fluxos de materiais e informaes dentro de uma organizao ou setor. O mapa do estado presente do fluxo de valor uma ferramenta que apresenta o estado atual da empresa ou do processo e o mapa do estado futuro o desenho do que ele poder ser ou onde se deseja chegar. O que entende-se por mapeamento do fluxo de valor simples: deve-se apenas seguir a trilha da produo de um produto, desde o consumidor at o fornecedor, e, cuidadosamente desenha-se uma representao visual de cada processo no fluxo de material e informao. Depois, atravs de um conjunto de questes desenha-se o mapa do estado futuro, uma representao visual de como o fluxo dever ser (ROTHER ; SHOOK, 2003). Para o MFV so utilizados alguns cones sugeridos por Rother & Shook (1999). Sabendo destas informaes, parte-se para a representao grfica, normalmente utilizam-se estes cones considerados fundamentais para uma anlise completa, como mostra a figura a seguir:

Figura 1: cones do Mapa de Fluxo de Valor Fonte: Rother e Shook, 1999, p. 100

Possuir um pensamento de fluxo de valor segundo Dennis (2008), consiste em enxergar a combinao de processos necessrios para levar o produto ou servio para o cliente ao invs de departamentos de processos especficos. Para Rother e Shook (1999), o Mapeamento do Fluxo de Valor uma ferramenta essencial, pois: ajuda a visualizar mais do que simplesmente os processos individuais. Voc pode enxergar o fluxo; ajuda a identificar mais do que os desperdcios. Mapear ajuda a identificar as fontes do desperdcio; fornece uma linguagem comum para tratar dos processos de manufatura; torna as decises sobre o fluxo visveis, de modo que voc possa discuti-las, junta conceitos e tcnicas enxutas, que ajuda a evitar a implementao de algumas tcnicas isoladamente, forma a base para um plano de implementao; e mostra a relao entre o fluxo de informao e o fluxo de material. Segundo Schonberger e Knod (1997), As equipes de melhorias devem trabalhar no aperfeioamento dos passos com valor agregado; buscar formas de realiz-los rapidamente, com mais exatido e mais consistentemente. Por outro lado, os passos sem valor agregado so alvos para eliminao.

8 2.3 O SETOR FINANCEIRO COM REDUO DE CUSTOS E ENXUTO

O setor de prestao de servios financeiros composto por diversas organizaes, instituies e operadores, que empregam milhares de pessoas, que possuem como clientes todos os cidados, e que buscam em seus processos atender s suas necessidades de crdito, investimento, financiamento, dentre outros. Nos processos administrativos financeiros o trabalho realizado sob uma viso funcional, segmentado e organizado, e por muitas vezes at interrompido, o que prejudica o desempenho das atividades realizadas. Essas caractersticas prejudicam o fluxo de trabalho e impactam, entre outros problemas, longos tempos de espera. O cliente no deseja mais e no aceita mais estes problemas e demoras. Ele quer ser atendido com presteza, rapidez e confiabilidade. Desta forma Turati e Musetti, (2006), descrevem que os princpios e as pesquisas referentes Produo Enxuta possuem suas bases no Sistema Toyota de Produo, que contribui para a difuso do pensamento lean ligado a materiais. No entanto, possvel relacionar os princpios lean s atividades relacionadas ao fluxo de informaes. Este princpio chamado de Lean Office (Escritrio Enxuto). Turati, (2006), refora tambm que o fluxo de valor, nesse caso, consiste no fluxo de informaes e de conhecimentos, o qual apresenta maior dificuldade em ter a sua trajetria de valor definida, do que os fluxos de materiais da fbrica. O objetivo do pensamento relacionado ao Escritrio Enxuto reduzir ou eliminar os desperdcios ligados ao fluxo de informaes, uma vez que apenas 1% das informaes geradas agregam valor (TURATI; MUSETTI 2006). Para atingir o estado enxuto nos escritrio, Tapping e Shuker, (2003,), prope algumas tcnicas para o melhor resultado da aplicao da ferramenta. 1. Todos os envolvidos na aplicao dos conceitos enxutos devem estar comprometidos e o trabalho em equipe deve ser estimulado; 2. Durante a escolha do fluxo de valor deve ser deve haver a preocupao imediata com o consumidor; 3. Mapeamento do estado atual deve fornece uma clara viso dos desperdcios; 4. A partir do mapa atual deve- se elaborar propostas de melhorias considerando a demanda do consumidor e a busca pelo fluxo contnuo;

9 Podem-se relacionar os princpios da ferramenta Lean Manufactoring com atividades de servios, voltadas ao fluxo de informaes. Neste caso o fluxo de valor consiste em analisar informaes e conhecimentos. Por isso Tapping e Shuker, (2003) enfatizam muito o envolvimento das pessoas na melhoria e na reduo do desperdcio. Schonberger e Knod (1997), relatam alguns princpios melhoria continua das operaes de servios centrados no cliente: Torne-se devotado melhora rpida e contnua na qualidade, custo, tempo de resposta, flexibilidade, variabilidade e servio. Procure equipamentos simples, flexveis, mveis e de custo baixo que possam ser adquiridos em quantidade suficiente, um para cada centro de servio multifuncional. Reduza o tempo de fluxo (tempo de espera) e a distncia em toda a cadeia de clientes. O objetivo deste pensamento reduzir ou eliminar os desperdcios ligados ao fluxo de informaes, uma vez que so pus as informaes geradas que agregam valor ao cliente. Segundo Gianesi, (1994), os custos de falhas internas na prestao de servio so aqueles custos que visam checar se erros ocorrem, depois de a atividade, servio ou produto ter sido executado. Gianesi (1994, p. 199) ainda cita os principais custos de falhas internas:

Refazer de imediato um servio mal prestado; Refugos e retrabalhos em bens de cliente ou bens facilitadores; Compensaes imediatas ao cliente por falhas na prestao do servio; Reorganizar processo e procedimento aps falha; Negcios perdidos enquanto corrigindo a falha; Diagnstico das causas das falhas; Custos com recuperao do cliente.

Certamente existem outras falhas que se deve levar em conta, tais como desperdcios de materiais ou o uso de bens de capital, e para reduzir estes custos pode-se melhorar mtodos, melhorar qualidade, reduzir tempos de operao, eliminar retrabalhos, padronizar processos entre outros.

10 Conforme Schonberger e Knod (1997), controle no significa eliminao. Estoques, documentos ou clientes, tm que fluir. Mas como rios que do vida, no devem nem secar nem inundar um nmero excessivo de vezes.

3 METODOLOGIA

Para fins de pesquisa o mtodo que foi utilizado tem como objetivo facilitar a produo do conhecimento, auxiliando na busca de respostas. Segundo Prodanov e Freitas (2009), a pesquisa um mtodo formal e sistemtico de desenvolvimento do mtodo cientfico. Classificada com a natureza aplicada e abordagem qualitativa, Prodanov e Freitas (2009), afirmam que natureza aplicada procura produzir conhecimento para aplicao prtica dirigidos soluo de problemas especficos. Qualitativa porque utiliza o ambiente natural como fonte direta para coleta de dados e informaes, atribuio de significados e interpretaes de fenmenos. Conforme Prodanov e Freitas (2009), a pesquisa qualitativa no requer o uso de mtodos e tcnicas estatsticas, o prprio ambiente natural a fonte direta para coleta de dados, assim o pesquisador o instrumento-chave. Neste caso os estudos so realizados no ambiente em que elas se apresentam sem qualquer interferncia do pesquisador, preocupando-se mais com o processo do que com o produto. Este estudo de caso ter uma pesquisa quantitativa, procurando traduzir em nmeros as informaes para que possam ser analisadas, apresentar contribuies para o processo de mudana, criao ou formao de opinies de determinado grupo e permitir, em maior grau de profundidade, a interpretao das particularidades dos comportamentos ou das atitudes dos indivduos. ( PRODANOV; FREITAS, 2009, P 81). De acordo com Yin (2001, p. 32), um estudo de caso uma investiga o emprica que investiga um fenmeno contemporneo dentro de seu contexto da vida real, especialmente quando os limites entre o fenmeno e contextos no esto claramente definidos.

Estudo de caso consiste em coletar e analisar informaes sobre um determinado indivduo, uma famlia, um grupo ou uma comunidade, a fim de estudar aspectos variados de sua vida, de acordo com o assunto da pesquisa. um tipo de pesquisa qualitativa, entendido como uma categoria de investigao que tem como objetivo o estudo de uma unidade de forma

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aprofundada, podendo tratar-se de um sujeito, de um grupo de pessoas, de uma comunidade etc. So necessrios alguns requisitos bsicos para sua realizao, entre os quais: severidade, objetivao, originalidade e coerncia. (PRODANOV ; FREITAS, 2009, p.66)

Para a elaborao da pesquisa cientfica, foi adotado como procedimento, o estudo de caso, que Prodanov e Freitas, (2009), definem como um sendo o estudo minucioso e aprofundado de um ou mais objetos. Este ltimo pode ser um indivduo, uma famlia, um grupo, uma empresa etc. Na coleta de dados ser realizada atravs de uma amostra, uma pequena parte de um todo do processo, uma amostra por acessibilidade e ser atravs da observao assistemtica. Ser aplicado esse tipo de amostragem por se tratar de um processo que no requerido um alto nvel de preciso e que no tem um planejamento e controle elaborados. A primeira etapa desta pesquisa compreende a reviso bibliogrfica, que apresentou as os assuntos relacionados ao Sistema Toyota de Produo, neste caso as metodologias vem sendo aplicadas durante anos nas indstrias manufatureiras e nesta pesquisa parte da teoria ser aplicada na possibilidade de verificar e identificar melhorias em empresas de servios. Na etapa posterior realizou-se coleta de dados na Credsinos, o estudo de caso exploratrio que procura proporcionar maior familiaridade com o problema, tornando-o explcito ou construindo hipteses sobre ele. Durante a pesquisa foi realizada uma relao entre a realidade do ambiente e dos processos da empresa e o referencial terico, com as informaes que foram extradas da coleta dos dados primrios atravs da observao direta e analise documental Uma pesquisa documental baseia-se em analisar materiais que ainda receberam um tratamento analtico ou que ainda podem ser reelaborados, em interpretar as fontes tentando resolver um problema ou adquirir conhecimento. (PRODANOV; FREITAS, 2009). Para Prodanov e Freitas, (2009), pesquisar no apenas uma coleta de dados, extrair dos os dados as informaes das quais o pesquisador pode aproveitar nas diferentes etapas do trabalho.

12 4 ESTUDO DE CASO

4.1 APRESENTAO DA EMPRESA

A empresa estudada nasceu de uma idia entre me e filho, de onde surgiu a Credsinos, uma empresa que atua na rea financeira da regio do Vale dos Sinos com aproximadamente 10 anos de mercado, especializada em crdito consignado, crdito pessoal e financiamento de veculos. Seu principal mercado o Estado do Rio Grande do Sul, mas com a maioria de seus clientes na Regio do Vale dos Sinos. Comeou comercializando seguros de veculos, seguros residenciais e consrcios, nos ltimos seis anos rumou para o setor de crdito financeiro com foco no emprstimo consignado. Hoje a empresa possui quatro filiais e uma carteira com mais de 4.000 clientes. Atualmente com uma rede de mais de 16 bancos parceiros de negcios a Credsinos necessita passar por muitas situaes de controles e conferencias de documentos, causando retrabalhos e espera excessiva de seus clientes, alm do custo de refazer tarefas, redigitar documentos e recuperar seus clientes. O mapeamento ajudara a empresa a ver seus principais fluxos, identificar seus pontos crticos e onde podem ser feitas algumas melhorias para melhorar os processos de seus servios.

Embora haja excees, os servios so de difcil padronizao o que torna a gesto do processo mais complexa. Pela dificuldade de avaliar os resultados e pela impossibilidade de avaliao do servio antes da compra, os clientes percebem mais riscos na compra de servios do que de produtos, baseando-se fortemente em referncias de terceiros e na reputao da empresa prestadora do servio. (GIANESI, 1996 p. 32).

O estudo de caso ser focado no setor de CPC Controle de Propostas Credsinos, onde acontece o controle de propostas e feed back que a da posio da proposta ao cliente. Um processo que ocorrem diariamente vrias consultas a diversos sistemas bancrios e ao mesmo tempo uma busca por informaes atuais para fornecer uma posio referente ao andamento da proposta do cliente, isso agrega um grande custo de mo de obra e diversas horas de espera.

13 4.2 DESCRIO DO PROCESSO DA EMPRESA

Segundo Rother e Shook, 1999, o mapa do fluxo de valor uma ferramenta simples que inicialmente pode-se utilizar papel e deve-se apenas seguir o caminho da produo de um produto, desde o consumidor at o fornecedor, e, cuidadosamente desenha-se uma representao visual de cada processo no fluxo de material e informao. Para isso, primeiramente ser realizada uma descrio dos processos mostrando como realizado o processo de controle de propostas desde a incluso inicial da proposta no sistema passando pelos controles tradicionais at o processo final que o arquivamento da documentao.

4.2.1 O processo de controle de propostas

Dentre os vrios produtos existentes na Credsinos, o que apresentava o maior nmero de ineficincias e que gera muito tempo so os emprstimos consignados com o Instituto Nacional de Seguridade Social INSS, onde este no passava por um processo de reestruturao h muitos anos. O processo de controle de propostas parte integrante do processo de emprstimos, onde o atendimento ao cliente presencial e o incio se d logo aps o fechamento da venda pelo atendente. A documentao necessria para formalizao da proposta comercial entregue pelo cliente ao atendente comercial, neste processo que inicia a pesquisa e o levantamento do estado atual.

4.2.1.1 Conferncia de documentos

De posse de toda documentao necessria o atendente comercial d incio ao processo de conferncia, passa-se a acessar o sistema bancrio no qual o cliente deseja efetuar o seu contrato e conferem-se as exigncias que esta instituio est disponibilizando. De posse da confirmao dos dados bancrios o atendente acessa o sistema do Instituto Nacional de Seguridade Social INSS, no banco de dados do INSS ele confere as informaes pertinentes a remunerao e a situao cadastral do cliente. Estando todas as informaes de acordo o Atendente Comercial envia a documentao do cliente para a prxima etapa.

14 4.2.1.2 Digitao de propostas

O prximo passo elaborar o clculo financeiro pelo Analista 1, registrar as informaes cadastrais do cliente no sistema bancrio, conferir se os dados esto corretos e lanar na planilha de vendas as informaes pertinentes ao cliente e aos valores do contrato.

4.2.1.3 Liberao de propostas

O Analista 2 realiza conferncia de todos os registros da operao no sistema bancrio, libera a proposta com sua senha de autorizao, comunica a rea comercial e encaminha para o responsvel pela conferncia dos pagamentos.

4.2.1.4 Conferncia de pagamentos

A conferncia de pagamentos que realizada pelo Analista 2 comea aps os bancos liberarem os valores para os clientes, acessa ao banco onde foi digitada a proposta do cliente e logo aps no sistema bancrio onde o cliente deseja receber o valor contratado, o analista confere os valores e informa no relatrio de vendas se a operao est de acordo, assim que finalizar encaminha ao Atendente.

4.2.1.5 Feed Back ao Cliente

De posse do relatrio comercial o Atendente entra em contato com o cliente para comunicar valores e esclarecer dvidas,

4.3 MAPEAMENTO DO ESTADO ATUAL

A princpio importante ressaltar que as partes do processo de Controle de Propostas so necessrias para um bom atendimento as expectativas do cliente. Esses processos formam um conjunto de atividades que estabelecem confiana e credibilidade, por isso so essenciais, conforme ser demonstrado na figura do mapa.

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Figura 2: Mapa de Fluxo de Valor. Fonte: Elaborado pelo autor.

No mapa do estado atual observa-se que o fluxo de informao inicia com o recebimento da documentao do cliente que chega at o Departamento Comercial da empresa esse encaminha os documentos para Conferncia de Documentos que assim que esta etapa estiver concluda repassa para Digitao de Propostas que acontece dentro dos sistemas bancrios, a partir deste momento que se percebe uma demora muito grande para conferir e liberar todo estoque de propostas acumulados ao longo do processo, tempo de propostas aguardando pode chegar at trs dias, logo o analista 2 confere com os bancos os pagamentos realizados aos clientes, nesta etapa o tempo de ciclo relativamente curto. E por fim o momento em que o atendente realiza contato com o cliente para comunicar valores e esclarecer dvidas via telefone. Analisando o mapa de estado atual, possvel observar duas oportunidades de reduo de perdas: 1. O tempo aguardando a liberao de propostas muito elevado, 3 dias; 2. Percebe-se muita ansiedade por parte do cliente na espera pelo retorno do atendente lhe confirmando a concluso da operao de crdito.

16 A partir da anlise possvel perceber que os tempos de ciclo so relativamente altos para este tipo de processo. Alm do tempo consumido em liberao das propostas, existem os retrabalhos de conferncias durante o processo, especialmente na atividade de digitao das propostas.

4.4 MAPEAMENTO DO ESTADO FUTURO

No estudo de caso no foi citado o tempo para implementar o estado futuro a partir da anlise no mapeamento do estado atual, entretanto as anlises feitas durante a pesquisa deste trabalho comprovam que a implementao do estado futuro pode ser feita num perodo de tempo muito curto. Conforme os autores Rother e Shook (1999), quando o mapa do estado futuro alcanado, ele se torna atual. A partir desse ponto surge a necessidade de se elaborar outro mapa futuro, tornando-se assim, um ciclo contnuo de melhorias.

Figura 3: Mapa de Fluxo de Valor do Estado Fururo.

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Fonte: Elaborado pelo autor.

Com base na Figura 3 eliminou-se o processo de Feed back pela digitao do resultado da proposta do cliente no portal da empresa Credsinos pelo Analista 2 dando possibilidade do cliente em tempo real realizar sua pesquisa e verificar o andamento de sua proposta. Na parte da liberao de propostas contrata-se mais um colaborador, aproveita-se o Atendente do antigo Feed Back, alm de eventualmente deslocar o Atendente da Conferncia de Documentos para o setor. que passa de quatro horas trabalhadas para oito horas dirias, reduzindo assim o tempo de 48 horas de ciclo para 12 horas.

5 CONSIDERAES FINAIS

Atravs deste estudo ficaram evidentes as mudanas que a utilizao da ferramenta Mapeamento de Fluxo de Valor do Sistema Toyota de Produo pode colaborar para reduzir perdas nos resultados do processo de servios de uma Agncia Financeira. O Mapeamento do Fluxo de Valor uma boa ferramenta para

desenvolvimento de melhoria nas perdas. Atravs dele, pode-se identificar as oportunidades de melhoria em todo o processo e no somente em processos separados. O mapeamento no deixa de ser um projeto do Sistema Toyota de Produo, porm procura estabilizar o processo e criar um fluxo estendido, detectando as perdas a serem eliminadas e padronizando os processos. Os resultados indicam que possvel conquistar ganhos com a

implementao de atividades enxutas nas operaes de servios e que pode trazer uma melhora importante na produtividade, pois reduziro o tempo de ciclo e eliminaro os estoques intermedirios. Pode-se afirmar que o objetivo geral deste trabalho foi atingido, pois foi possvel se realizar o mapeamento de fluxos e a verificao dos processos, assim como seus tempos de ciclos e a definio de onde e em que momento as redues dos desperdcios seriam realizadas. possvel concluir, portanto, que o mapeamento do fluxo de valor mostra que a produo enxuta, no se trata de uma exclusividade dos processos de

18 manufaturas, e sim uma ferramenta que pode ser aplicada em toda e qualquer atividade.

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