Apuntes Direccin Estratgica

Estrategia, estructura y procesos

AVISO LEGAL:
Escuela Europea de Negocios tiene todos los derechos reservados. Ninguna parte de estos documentos puede ser reproducida, fotocopiada, grabada o reproducida por ningn medio sin el permiso escrito de Escuela Europea de Negocios.

Escuela Europea de Negocios

Curso: Estrategia, Estructura y Procesos Mdulo: : Direccin Estratgica

Estrategia, estructura y procesos

Contenidos 1. Concepto de estructura 2. Diseo de la estructura 3. Tipos genricos de estructura 4. Liderazgo en coste y estructura corporativa 5. Liderazgo en diferenciacin y estructura corporativa 6. Cambio organizacional 7. Cambio de la cultura de la empresa 26 28 34 3 6 20 23

_______________________________________________________________

Curso: Estrategia, Estructura y Procesos Mdulo: Direccin Estratgica

1. CONCEPTO DE ESTRUCTURA Durante las dos ltimas dcadas, algunos tericos y empresarios han puesto en duda la contribucin de la formulacin de la estrategia en los resultados de la empresa. Como reaccin a dicha crtica, se han llevado a cabo varias investigaciones empricas acerca de la cuestin: La formulacin sistemtica de la estrategia contribuye s o no a la mejora de los resultados financieros de la empresa? Dichos estudios han demostrado que la formulacin de la estrategia es un instrumento eficaz cuando est correctamente utilizado. Dicho de otra manera, la formulacin de la estrategia es un factor de rentabilidad si no existen problemas para su implementacin. En efecto, se ha demostrado que uno de los factores ms importantes de la rentabilidad es la capacidad de los directivos de conseguir un ajuste entre el tipo de estrategia elegida y el tipo de estructura organizacional. El primer trabajo emprico cuyo propsito era intentar relacionar la estructura de la empresa a su estrategia fue llevado a cabo por A. D. CHANDLER (1962), con el estudio de 70 empresas americanas. Ms concretamente, CHANDLER demostr lo siguiente: para facilitar la implementacin de una nueva estrategia, es importante que haya un cambio en la estructura organizacional que se ajuste al cambio de la estrategia. Ms tarde, otros estudios (CHANNO, 1973; RUMELT, 1974; PAVAN, 1972; THANHEISER, 1976) demostraron que cada estrategia necesita estar apoyada por un tipo idneo de estructura.

Curso: Estrategia, Estructura y Procesos Mdulo: Direccin Estratgica

VARIAS INVESTIGACIONES La formulacin sistemtica de la estrategia contribuye o no a la mejora de los los resultados financiero de la empresa?. Dichos estudios han demostrado que la formulacin de la estrategia es un instrumento eficaz cuando est correctamente utilizado, es decir, es un factor de rentabilidad si no existen problemas para su implementacin. QU ES LO QUE SE HA DEMOSTRADO? En efecto, se ha demostrado que uno de los factores ms importantes de la rentabilidad es la capacidad de los directivos de conseguir un ajuste entre el tipo de estrategia elegida y el tipo de estructura organizacional. A.D. CHANDLER Demostr que para facilitar la implementacin de una nueva estrategia, es importante que haya un cambio en la estructura organizacional que se ajuste al cambio de la estrategia.

La conclusin de dichas investigaciones es la siguiente: los cambios estratgicos siguen a los cambios del entorno y a su vez los cambios de la estructura y procesos siguen a los cambios de Estrategia.

Cambios del Entorno

Cambios de Estrategia

Cambios de Estructura y procesos

Entorno

Estructura

Estructura y Procesos

Por consiguiente, una empresa que quiere ser rentable debe de ajustar su estrategia al entorno y tambin su estructura a su estrategia.

Curso: Estrategia, Estructura y Procesos Mdulo: Direccin Estratgica

Algunos tericos y empresarios opinan que la relacin entre estrategia y estructura no siempre tiene el sentido arriba mencionado. Ms concretamente, a veces, son los cambios en la estructura los que generan cambios estratgicos. Antes de estudiar la relacin entre la estrategia y la estructura, vamos a clarificar el concepto de estructura: Toda actividad humana organizada (desde la formacin de piezas de barro hasta el envo de un hombre a la luna) plantea dos requisitos, a la vez fundamentales y opuestos: la divisin del trabajo en distintas tareas que deben desempearse y la coordinacin de las mismas. La estructura de la organizacin puede devenirse simplemente como un conjunto de todas las formas en que se divide el trabajo en tareas distintas, consiguiendo luego coordinacin de las mismas.

QU DEBE HACER UNA EMPRESA QUE QUIERE SER RENTABLE? Debe ajustar su estrategia al entorno y tambin su estructura a su estrategia. Algunos tericos y empresarios opinan que la relacin entre estrategia y estructura no siempre tiene el sentido arriba mencionado. Ms concretamente, a veces, son los cambios en la estructura los que generan cambios estratgicos.

CONCEPTO DE ESTRUCTURA Toda actividad humana organizada (desde la formacin de piezas de barro hasta el envo de un hombre a la luna) plantea dos requisitos, a la vez fundamentales y opuestos: la divisin del trabajo en distintas tareas que deben desempearse y la coordinacin de las mismas. La estructura de la organizacin puede devenirse simplemente como un conjunto de todas las formas en que se divide el trabajo en tareas distintas, consiguiendo luego coordinacin de las mismas.

Curso: Estrategia, Estructura y Procesos Mdulo: Direccin Estratgica

2. DISEO DE LA ESTRUCTURA Disear la estructura de una empresa consiste en el diseo de los puestos de trabajo, en la fijacin de las normas y flujos de comunicaciones legales entre estos puestos y en la delimitacin del mbito de poder de cada puesto. HENRY MINTZBERG propone nueve componentes bsicos de la estructura organizativa (los llama parmetros de diseo). Sin rechazar su metodologa, por fines de comodidad, vamos a utilizar los que consideramos principales: La divisin del trabajo. La coordinacin del trabajo. La toma de decisiones. Los sistemas de planificacin, control y remuneracin.

Es importante no olvidar que los parmetros de diseo forman un sistema integrado en el cual cada uno est vinculado a todos los dems como variable a la vez dependiente e independiente. Si cambia un parmetro de diseo, debern cambiarse en consecuencia todos los dems: las relaciones entre los parmetros de diseo son claramente recprocas, y no secuenciales.

Curso: Estrategia, Estructura y Procesos Mdulo: Direccin Estratgica

PARMETROS DE DISEO Forman un sistema integrado en el cual cada uno est vinculado a todos los dems como variable a la vez dependiente e independiente.

DIVISIN DEL TRABAJO SISTEMAS DE PLANIFICACIN CONTROL Y REMUNERACIONES COORDINACIN DEL TRABAJO

LA TOMA DE DECISIONES

A. Divisin del trabajo Diferenciamos dos dimensiones, la horizontal y la vertical. Dimensin horizontal Llamada por unos diferenciacin (LAURENCE y LORSH), por otros especializacin, puede tener dos formas segn que el propsito sea la bsqueda de la eficacia o la bsqueda de la eficiencia. La forma de divisin de trabajo en el sentido horizontal ya se dio a conocer por ADAM SMITH cuando escribi The Wealth of Nations (La riqueza de las naciones).

Curso: Estrategia, Estructura y Procesos Mdulo: Direccin Estratgica

Su objetivo principal es el logro de una mayor eficiencia mediante la creacin de funciones o puestos especializados. Se basa en el principio segn el cual la especializacin del individuo en una tarea concreta hace aumentar su habilidad y por consiguiente su productividad.

A. DIVISIN DEL TRABAJO

DIMENSIN HORIZONTAL Esta dimensin llamada por unos diferenciacin (LAURENCE Y LORSH), por otros especializacin, puede tener dos formas segn que el propsito sea la bsqueda de la eficacia o la bsqueda de la eficiencia.

SU OBJETIVO PRINCIPAL Es el logro de una mayor eficiencia mediante la creacin de funciones o puestos especializados. Se basa en el principio segn el cual la especializacin del individuo en una tarea concreta hace aumentar su habilidad y por consiguiente su productividad.

En una empresa genrica, nos llevara a la creacin de las funciones siguientes: 9 Marketing 9 Finanzas y contabilidad 9 Produccin 9 Personal

Curso: Estrategia, Estructura y Procesos Mdulo: Direccin Estratgica

Otras veces, el objetivo primordial puede ser lograr una eficacia ms elevada mediante la creacin de unidades de productosmercados que contribuyan a satisfacer mejor al cliente.

UNIDADES DE PRODUCTOS-MERCADOS

CORPORACIN

CORPORACIN

DIVISIN EE.UU.

DIVISIN EUROPA

UEN1

UEN2

UEN3

Dimensin vertical La especializacin vertical separa al jefe del subordinado. Dicho de otra manera, permite crear la lnea jerrquica de mando.

A. DIVISIN DEL TRABAJO Dimensin Vertical La especializacin vertical separa al jefe del subordinado y permite crear la lnea jerrquica de mando. . En una corporacin genrica la divisin del trabajo en su sentido vertical puede ser el siguiente: DIVISIN DEL TRABAJO EN SU SENTIDO VERTICAL

CORPORACIN Alta Direccin del grupo Managers de U.E.N.s Supervisores Operarios

Curso: Estrategia, Estructura y Procesos Mdulo: Direccin Estratgica

B. Coordinacin del trabajo Mientras la divisin del trabajo busca el logro de la Compaa o eficacia a nivel de cada puesto o U.E.N., se genera el problema de descoordinacin. Dicho de otra manera, un obrero que se especializa tiende a olvidar que tiene que colaborar con los otros para lograr el objetivo general de la empresa (lo mismo puede ocurrir con los directores de U.E.N. o de divisin). El remedio es la coordinacin, que algunos llaman integracin (LAURENCE y LORSH). La coordinacin se lleva a cabo principalmente a travs de: Normalizacin del comportamiento

Consiste en el establecimiento de normas y reglas a menudo estrictas sobre el comportamiento del trabajador en su ejercicio. Suele tener lugar en las partes ms baja de la lnea jerrquica (por ser compuesta generalmente de trabajos rutinarios). De todos modos, est muy practicada en empresas que quieren llevar a cabo un control estricto de calidad, coste etc. Normalizacin de los conocimientos y de las habilidades

A veces, no interesa a la empresa llevar a cabo control de calidad y de coste muy agudo. Otras veces, es el puesto el que no requiere un control muy cerrado por parte del superior (los

Curso: Estrategia, Estructura y Procesos Mdulo: Direccin Estratgica

10

puestos de directores de desarrollo de nuevos productos, por ejemplo). Entonces, el mtodo de coordinacin adecuado es la

normalizacin de los conocimientos (mediante la exigencia de un ttulo dado y/o la formacin de personal) y la normalizacin de las habilidades (mediante la exigencia de una cierta experiencia y referencias profesionales de xito y formacin de personal). Las empresas que utilizan el mtodo de desarrollo estratgico llamado franquicia suelen obligar a los franquiciados a someterse a seminarios y cursillos a fin de conseguir una normalizacin de los conocimientos y de las habilidades. Es importantsimo notar que este tipo de normalizacin debe de asentarse sobre una fuerte cultura empresarial mediante el adoctrinamiento. Esto nos obliga a detenernos sobre el trmino cultura, tan de moda ahora en el Management. La cultura de una empresa es el conjunto de creencias, de tabes, de mitos, de valores que comparten sus miembros. Dichas creencias y expectativas compartidas producen normas similares a leyes morales, que la empresa puede desarrollar a fin de utilizarlas como medio de normalizacin. Tambin se utilizan para conseguir la integracin de los empleados. Mientras la normalizacin del comportamiento se hace mediante la fijacin de reglas detalladas y estrictas, la normalizacin basada en habilidades y conocimientos se limita a fijar los requisitos necesarios en cuanto a ttulo y experiencia y sobre todo utiliza la
Curso: Estrategia, Estructura y Procesos Mdulo: Direccin Estratgica 11

cultura

(adoctrinamiento

para

MINZTBERG)

para

regular

el

comportamiento.

B. COORDINACIN DEL TRABAJO La coordinacin se lleva a cabo principalmente a travs de dos tipos de Normalizaciones: Normalizacin de los conocimientos y de las habilidades A veces, no interesa a la empresa llevar a cabo control de calidad y de coste muy agudo. Otras veces, es el puesto que no requiere un control muy cerrado por parte del superior. Se limita a fijar los requisitos necesarios en cuanto a ttulo y experiencia y sobre todo utiliza la cultura: adoctrinamiento para regular el comportamiento.

Normalizacin del comportamiento Consiste en el establecimiento de normas y reglas a menudo estrictas sobre el comportamiento del trabajador en su ejercicio. Este sistema de coordinacin es muy practicado en empresas que quieren llevar a cabo un control estricto de calidad, coste, etc. Se hace mediante la fijacin de reglas detalladas y estrictas.

Muchas empresas utilizan ambos mtodos de coordinacin: a nivel de los directores de U.E.N. o divisin, recurren a la normalizacin de habilidades y conocimientos; a nivel de los operarios, imponen una normalizacin del comportamiento. Otras veces, la empresa quiere animar a sus empleados a desarrollar un nivel elevado de creatividad y de iniciativa, para ello, hace falta que stos estn sometidos a un control muy marginal. El mtodo de coordinacin adecuado es entonces la adaptacin mutua.

Curso: Estrategia, Estructura y Procesos Mdulo: Direccin Estratgica

12

Suele ser el mtodo de coordinacin ms adecuado en un equipo cuyos miembros se estn dedicando al desarrollo de un nuevo producto. Es por ello que se encuentra sobre todo en el desarrollo de proyectos determinados y especficos; no hay un jefe prefijado, cada uno de los miembros va tomando el mando segn las etapas y peculiaridades que se atraviesan en el desarrollo del nuevo proyecto. La informacin es fluida entre los diferentes miembros y la colaboracin fuerte. C. Toma de decisin El diseo del sistema de decisiones en la empresa se refiere a la distribucin del poder entre los diferentes puestos generados por la divisin del trabajo. La centralizacin es el medio ms preciso para coordinar la toma de decisiones en la empresa. Un individuo, un nico cerebro, toma todas las decisiones ponindolas a continuacin en prctica mediante la supervisin directa. Se han propuesto tambin otros motivos para la centralizacin de las estructuras, siendo uno de los ms conocidos el afn de poder; pero la mayora corresponden a la necesidad de coordinacin. En cambio, la descentralizacin es el medio que se utiliza cuando todas las decisiones no pueden ser atendidas en un nico centro. Otro motivo por el cual se produce la descentralizacin es que permite a la organizacin reaccionar con rapidez ante las condiciones locales.
Curso: Estrategia, Estructura y Procesos Mdulo: Direccin Estratgica 13

C. TOMA DE DECISIN EL DISEO DEL SISTEMA DE DECISIONES EN LA EMPRESA Se refiere a la distribucin del poder entre los diferentes puestos generados por la divisin del trabajo.

La centralizacin es el medio ms preciso para coordinar la toma de decisiones en la empresa

En cambio, la descentralizacin es el medio que se utiliza cuando todas las decisiones no pueden ser atendidas en un nico centro.

Existen varios tipos de descentralizacin dependiendo del modo en el que se delega el poder.

Existen varios tipos de descentralizacin dependiendo del modo en el que se delega el poder: Descentralizacin global. Cuando abarca la empresa entera o, mejor dicho, cuando todos los miembros de la empresa disfrutan de ella. Descentralizacin selectiva. Cuando el disfrute del poder slo est al alcance de unos puestos determinados de la empresa. Descentralizacin horizontal. Cuando hay distribucin del poder legal entre los diferentes puestos de un mismo rango jerrquico. Descentralizacin vertical. Cuando la delegacin del poder se hace bajando la cadena de autoridad.

Curso: Estrategia, Estructura y Procesos Mdulo: Direccin Estratgica

14

De todos modos, una misma empresa suele hacer uso de la centralizacin y de uno o varios tipos de descentralizacin al mismo tiempo. Muchas empresas diversificadas hacen lo siguiente: 9 Para los aspectos operativos, utilizan una descentralizacin vertical selectiva: delegan aspectos de gestin operativos a los General Managers locales. 9 Para salvaguardar los estndares corporativos, slo la alta direccin corporativa toma las decisiones relacionadas a la imagen de calidad as como otras polticas y estrategias (centralizacin). D. Sistema de planificacin y control Al hablar sobre la coordinacin de trabajo, ms de una vez usamos el trmino normalizacin. Aqu, vamos a pararnos sobre el sistema que se encarga de dicha normalizacin. Tambin hablaremos de los sistemas de control y de remuneraciones, ya que stos estn muy relacionados con el primero. Podemos distinguir general dos y sistemas el otro de planificacin regular y control acciones

fundamentalmente distintos: uno se ocupa de la regulacin del rendimiento intenta determinadas. (MINZTBERG).

Curso: Estrategia, Estructura y Procesos Mdulo: Direccin Estratgica

15

Control de Rendimiento El objeto del control de rendimiento es la regulacin de los resultados globales de una U.E.N. Impone exigencias generales del rendimiento para un plazo determinado de tiempo, sin referencia a las acciones concretas. Los planes de acciones son muy generales, y cada director de U.E.N. tiene la libertad de desarrollarlas. El reflejo financiero de dichos programas, el presupuesto, es por consiguiente bastante flexible. Los mtodos ms utilizados para la elaboracin de dichos

presupuestos son: el Z.B.B. (Zero base budgeting) y el M.B.O. (Management by objectives). El criterio principal es el grado de cumplimiento de output. El problema viene de la determinacin del output. Para muchos, el indicador de output ideal es el R.O.I. (Return of investment). Pero, qu debe hacer un Director general cuando un cambio en su entorno especfico imposibilita el cumplimiento del nivel de R.O.I. presupuestado? Pensamos que hay que usar, adems del R.O.I., subindicadores que sean ms controlables por el manager. Planificacin de Acciones Es el medio a travs del cual pueden disearse como un sistema integrado las decisiones y acciones de toda una organizacin, tpicamente estructurada a base de sus funciones.
Curso: Estrategia, Estructura y Procesos Mdulo: Direccin Estratgica 16

Los planes de acciones son concretos y detallados. El reflejo financiero de dichos programas, el presupuesto, es por consiguiente bastante detallado. Los mtodos de elaboracin de presupuestos ms utilizados son: Management by objectives y el Planning, Programming Implementation (P.P.I.). El criterio principal de remuneracin es el grado de cumplimiento del output y de las acciones. Dicho de otra manera, las remuneraciones estarn en funcin de los objetivos de costes y/o ventas y del cumplimiento de las acciones.

ESTRATEGIA, ESTRUCTURA Y PROCESOS D. SISTEMA DE PLANIFICACIN CONTROL MDULO 1. LA ESTRUCTURA

UNIDAD 2. Diseo de la estructura Existen dos sistemas de planificacin y control fundamentalmente distintos:
uno se ocupa de la regulacin del rendimiento general y TIPOS DE DESCENTRALIZACIN el otro intenta regular acciones determinadas (MINZTBERG).

Descentralizacin selectiva El objeto del control de rendimiento es Planificacin de Acciones (Descentralizacin selectiva) Cuando el disfrute del poder slo est al alcance de unos puestos determinados la regulacin de los resultados globales de Un plan de accin es el medio a travs (Descentralizacin horizontal) de la empresa. una U.E.N. Impone exigencia generales del cual pueden disearse como un del rendimiento para un plazo determinado sistema integrado las decisiones y (Descentralizacin vertical) de tiempo, sin referencia a las acciones acciones de toda una organizacin, concretas. tpicamente estructurada a base de sus funciones.

(Descentralizacin global)

Curso: Estrategia, Estructura y Procesos Mdulo: Direccin Estratgica

17

Artculo

DEL INFORME ESTRATGICO DIRECTIVO, VOL. 10, 163-173 (1989)

Comentario sobre ZBB, MBO, PPB y su efectividad dentro del proceso de Planning/Marketing DE MICHAEL F. DUFFY (Universidad de Otogo, Dunedin, Nueva Zelanda.)

Recientemente se ha enfocado bastante atencin en los fallos del presupuesto de base-zero (ZBB), direccin por objetivos (MBO) y planificacin y programacin presupuestaria (PBB) como tcnicas de direccin para corporaciones, as como agencias gubernamentales. Este escritor ha determinado que estos fallos ocurren porque las tcnicas del ZBB, MBO, y PBB son utilizadas por s mismas en lugar de buscar un proceso integrado de planning/marketing, siendo modificadas para funcionar con eficiencia dentro del proceso. Todos los elementos del proceso Planning/Marketing necesitan su parte justa de atencin si la empresa va a tener o no ganancias. INTRODUCCIN La esencia del presupuesto de base-zero (ZBB), direccin por objetivos (MBO) y planning, programacin y presupuesto (PBB) es que stas tcnicas permiten a las empresas la bsqueda activa, aprendizaje y adaptacin a los cambios del medio ambiente. Los partidarios de stas tcnicas a menudo reclaman que les sea provista una aproximacin integrada de ellas. Cada propuesta tiene la intencin de proveer una forma de comunicacin, objetivos y la
Curso: Estrategia, Estructura y Procesos Mdulo: Direccin Estratgica 18

capacidad adecuada de decisin a travs de todos los niveles de jerarqua de una organizacin. El PBB fue la primera de stas tres tcnicas directivas, seguido por MBO y luego ZBB. Cada tcnica exitosa incluye elementos de la tcnica anterior junto con ms aclaraciones y varias capacidades. Brevemente, el PBB fue diseado para soportar una predefinida misin de organizacin con una corriente de informacin arribaabajo. La organizacin es sensible al medio ambiente y se relaciona principalmente con la asignacin de recursos. Una estructura bien definida de decisin sobre costos relativos es desarrollada, proveyendo sta programas de objetivos seleccionados. En contraste, MBO utiliza una corriente bilateral y a la vez anima la reaccin junto con la determinacin de objetivos, metas, itinerarios y formas de control afectados por todos los niveles de la direccin. Otorga una capacidad para priorizar las alternativas segn sus objetivos. El ZBB aade un requerimiento para revisar justificaciones de programas en una base regular. Crea activamente alternativas y provee un ranking y un proceso de seleccin a travs de paneles que consideran varias subjetivas y objetivas. Interrelaciones o sinergia entre programas son adicionalmente considerados. Desafortunadamente, introducidos viabilidad afectados. y en ZBB, MBO de y sin PBB a menudo sin han y sido la el organizaciones considerar tcnica, previamente soporte

apropiacin

cada

entendimiento necesario a travs de los distintos niveles de direccin

Curso: Estrategia, Estructura y Procesos Mdulo: Direccin Estratgica

19

3. TIPOS GENRICOS DE ESTRUCTURAS Vamos a ver tres tipos genricos de estructuras, analizando sus ventajas e inconvenientes, lo que nos har comprenderla en mayor medida.

A. Estructura funcional

Director gerente

Departamento personal

Departamento produccin

Departamento marketing y ventas

Departamento de finanzas y contabilidad

Ventajas El director gerente est en contacto con todas las operaciones. Reduce/simplifica los mecanismos de control. Definicin clara de las responsabilidades. Especialistas en nivel alto o intermedio de la direccin.

Desventajas Los altos directivos estn sobrecargados con tareas rutinarias. Los altos directivos descuidan los temas estratgicos. Dificulta la lucha contra la diversidad. La coordinacin entre funciones es difcil. Falla en la adaptacin

Curso: Estrategia, Estructura y Procesos Mdulo: : Direccin Estratgica

20

B. Estructura divisional
HEAD OFFICE

SERVICIOS CENTRALES (e.j. Finanzas) Divisin A Divisin B Divisin C Divisin D Divisin E Divisin F

FUNCIONES

FUNCIONES

FUNCIONES

FUNCIONES

FUNCIONES

FUNCIONES

Ventajas Concentracin en las reas de negocio (productos-mercados) Facilita la medida de los resultados de las unidades estratgicas de negocio o de las divisiones. Facilita la atencin de la alta direccin en temas estratgicos. Anima el desarrollo de la direccin general

Desventajas Posible confusin de las responsabilidades (confusin de la centralizacin/descentralizacin) Conflicto entre divisiones o unidades estratgicas de negocio.

Bases para un intercomercio.

Costoso Las divisiones o unidades estratgicas de negocio crecen demasiado. Si hay muchas divisiones, la coordinacin se vuelve compleja.

C.

Curso: Estrategia, Estructura y Procesos Mdulo: : Direccin Estratgica

21

D. Estructura matricial

Compaas Comerciales Europe Product group A Divisiones Producto Product group B Product group C Operaciones USA Far East

Veamos un ejemplo tomando la organizacin de un centro de enseanza:

Director

Coordinadores de rea Coordinador Coordinador Coordinador etc. de Lengua Coordinador de Primaria Coordinadores Coordinador de etapa de Secundaria Coordinador de Bachillerato de Lengua de Lengua

Curso: Estrategia, Estructura y Procesos Mdulo: Direccin Estratgica

22

Ventajas Toma de decisin ms eficaz El contexto directo reemplaza la burocracia Mas motivacin a nivel directivo Desarrollo de los directivos mediante una mayor involucracin en las decisiones

Inconvenientes Toma de decisin lenta Definicin imprecisa de las tareas y de las responsabilidades Grado elevado de conflicto Dilacin de las prioridades

4. LIDERAZGO EN COSTE Y ESTRUCTURA CORPORATIVA Ya que hemos tratado sobre el concepto de estructuracin de la empresa, vamos ahora a ver cmo las empresas ms rentables relacionan la estrategia competitiva y la estructura corporativa. Anteriormente hemos defendido la hiptesis siguiente: se habla de estrategia competitiva a nivel de U.E.N. El hecho de hablar de estrategia competitiva a nivel corporativo a primera vista parece llevar a cierta contradiccin, por eso precisamos lo siguiente: hablamos de estrategia de coste a nivel corporativo cuando la mayora de U.E.N.s que componen la corporacin compiten en coste. Asimismo, hablamos de estrategia de diferenciacin a nivel corporativo cuando la mayora de las U.E.N.s que componen la corporacin compiten en diferenciacin. Veamos ahora la relacin entre estrategias de coste y estructura.

Curso: Estrategia, Estructura y Procesos Mdulo: Direccin Estratgica

23

A. Divisin del trabajo El tipo ideal de estructura corporativa que se ajuste a la estrategia de coste es la funcional porque es la estructura que permite lograr una eficiencia elevada. La usan muchas empresas del tipo Defenders. B. Coordinacin del trabajo Segn la literatura y las evidencias empricas, la gran mayora de las regulaciones en empresas de tipo Defenders se fundamenta en la normalizacin de comportamiento. Mejor dicho, estas empresas utilizan un sistema de regulacin hbrido entre la normalizacin de las habilidades y conocimientos. C. Toma de decisiones En general, las empresas del tipo Defenders desarrollan un sistema de toma de decisin bastante centralizado. Ms concretamente, todas las decisiones estratgicas se toman a nivel de la alta direccin corporativa, incluso algunas operativas. Lo que convierte a los directores de U.E.N.s en meros ejecutores. D. Sistema de planificacin y control El mtodo de planificacin ms utilizado en empresas con vocacin estratgica en coste es la planificacin de las acciones. La alta direccin, asistida por su equipo de analistas, redacta informes y elabora presupuestos detallados.
Curso: Estrategia, Estructura y Procesos Mdulo: Direccin Estratgica 24

Los mtodos de elaboracin de presupuestos suelen ser hbridos entre el P.P.I y el M.B.O. En definitiva, el estilo de direccin es bastante mecnico: 9 Especializacin y definicin clara de las tareas en la empresa. 9 Supervisin jerrquica. 9 Definicin precisa de las responsabilidades, mtodos, derechos y obligaciones de cada puesto. 9 Interaccin de los individuos entre subordinados y jefes. 9 Se insiste en la lealtad hacia la empresa y en la obediencia a los superiores. 9 El buen desempeo de la tarea genera ms prestigio que el conocimiento general, la experiencia o las habilidades.

RELACIN ENTRE ESTRATEGIAS DE COSTE Y ESTRUCTURA

A. DIVISIN DEL TRABAJO El tipo ideal de estructura corporativa que se ajuste a la estrategia de coste es la funcional porque es la estructura que permite lograr una eficiencia elevada. La usan muchas empresas del tipo Defenders. B. COORDINACIN DEL TRABAJO Segn la literatura y las evidencias empricas, la gran mayora de la regulaciones en empresas de tipo Defenders se fundamenta en la normalizacin de comportamiento. Mejor dicho, estas empresas utilizan un sistema de regulacin hbrido entre la normalizacin de las habilidades y conocimientos. C. TOMA DE DECISIONES En general, las empresas del tipo Defenders desarrollan un sistema de toma de decisin bastante centralizado. Ms concretamente, todas las decisiones estratgicas se toman a nivel de la alta direccin corporativa, incluso algunas operativas. Lo que convierte a los directores de U.E.N.s en menos ejecutores. D. SISTEMA DE PLANFICACIN Y CONTROL El mtodo de planificacin ms utilizado en empresas con vocacin estratgica en coste es la planificacin de las acciones.

Curso: Estrategia, Estructura y Procesos Mdulo: Direccin Estratgica

25

Liderazgo en coste y estructura comparativa ESTILO DE DIRECCIN Especializacin y definicin clara de las tareas en la empresa. Supervisin jerrquica. Definicin precisa de las responsabilidades, mtodos, derechos y obligaciones de cada puesto. Interaccin de los individuos entre subordinados y jefes. Se insiste en la lealtad hacia la empresa y en la obediencia a los superiores. El buen desempeo de la tarea genera ms prestigio que el conocimiento general, la experiencia o las habilidades.

5. LIDERAZGO EN DIFERENCIACIN Y EN ESTRUCTURA CORPORATIVA A. Divisin del trabajo El objetivo supremo de una compaa con vocacin en

diferenciacin es lograr un rasgo original percibido por el cliente. Para ello, es necesario estar cerca del cliente/consumidor para detectar sus deseos especficos y su modo de percepcin. El tipo genrico de estructura que favorece tal acercamiento es la estructura con productos-mercado. Dicho de otra manera, las empresas de tipo Prospectors suelen tener una estructura divisional.

Curso: Estrategia, Estructura y Procesos Mdulo: Direccin Estratgica

26

B. Coordinacin del trabajo La gran parte de las regulaciones en empresas de tipo

Prospectors se basa en la adaptacin mutua. Mejor dicho, estas empresas utilizan un sistema de regulacin hbrido entre la normalizacin de las habilidades y conocimientos, y la adaptacin mutua. C. Toma de decisin Para fomentar un ambiente de creatividad, de innovacin, es necesario que los miembros de la empresa se sientan bastante libres. Por consiguiente, suele haber ms descentralizacin que centralizacin. Ms concretamente, las unidades estratgicas de negocio son centros de beneficios cuyos jefes disponen de bastante autonoma. D. Sistema de planificacin y control El mtodo de planificacin ms utilizado en empresas con vocacin estratgica en diferenciacin es la planificacin de rendimiento. Los presupuestos suelen ser bastante flexibles y los programas de accin poco detallados. De todos modos, los mtodos de elaboracin de dichos presupuestos seran entonces hbridos entre el M.B.O. y Z.B.B..

En definitiva, el estilo de direccin es bastante orgnico.

Curso: Estrategia, Estructura y Procesos Mdulo: Direccin Estratgica

27

PLANIFICACIN DE RENDIMIENTO Conocimiento de la empresa como un conjunto. Redefinicin de las tareas y de las responsabilidades mediante la interaccin entre los diferentes miembros de la empresa. Compromiso con la organizacin, ms all de la definicin tcnica. Estructura de control, de autoridad y de comunicacin en red. El conocimiento se encuentra dispuesto en la organizacin y cualquier punto en el que est localizado puede convertirse en un centro de autoridad cuando las circunstancias lo requieran. La comunicacin es ms bien lateral que vertical. La comunicacin se basa ms en la informacin y en los consejos que en las instrucciones y decisiones.

6. CAMBIO ORGANIZACIONAL

Hemos definido la estrategia como el conjunto de medios que dispone la empresa para ajustarse a los cambios del entorno. Dicho de otra manera, a cada cambio del entorno, los directivos de una empresa deben de desarrollar un cambio estratgico. Una empresa es un sistema vivo. Acoge a nuevos individuos, ve a otros irse, establece relaciones evolutivas con su entorno, cambia de orientacin ms o menos voluntariamente. La absorcin del impacto de estos factores depende de las caractersticas de su estructura.

Curso: Estrategia, Estructura y Procesos Mdulo: Direccin Estratgica

28

Sin embargo, una acumulacin de cambios marginales en los procesos y en las personas puede en un momento dado generar una considerable discrepancia entre la estructura formal y la estructura informal. El hecho de ignorar los cambios del entorno hace que la estructura se vuelva ineficaz. Otras veces los directivos intentan aprovecharse de una oportunidad o quieren volver a posicionar las actividades de la empresa. Todos estos casos imponen un cambio completo de la estructura organizativa. Solamente una visin clara de las evoluciones estratgicas permite a los directivos justificar tanto su voluntad de cambio como convencer a los individuos para que acepten una nueva estructura organizativa, ya que la distribucin del poder en la empresa se encuentra afectado. La estructura de la empresa define el ambiente entre miembros de una organizacin. La puesta en marcha de una estructura tiene como propsito principal el logro de la seguridad, de un universo nuevo, previsible, donde cada uno tenga clara su posicin frente al otro. Es por eso por lo que muchas empresas tienen una estructura burocrtica. La especializacin facilita la identificacin de cada individuo frente a los dems. La coordinacin da un sentido a la accin individual y permite al individuo estar guiado por objetivos o metas transcendentes. La regulacin permite a todos los miembros conocer las reglas del juego en vigor en la empresa. La satisfaccin de la necesidad de lograr la seguridad provoca la inercia o hace resistir al cambio. Las rutinas, la experiencia y las reglas del juego ya establecidas son unos de los factores que llevan

Curso: Estrategia, Estructura y Procesos Mdulo: Direccin Estratgica

29

a los miembros de una empresa a intentar cada uno conservar la posicin, los privilegios adquiridos. Visto desde este ngulo, la empresa ideal sera la que puede desarrollar reglas del juego interno independientes de toda restriccin externa y puede neutralizar las fuerzas del entorno. La supervivencia a largo plazo de la empresa depende de su capacidad de aceptacin a los cambios del entorno. Las empresas de xito son las que saben anticipar dichos cambios. La puesta en marcha del cambio organizacional suele chocar con la dificultad de los miembros de la empresa en cuanto a la percepcin de los riesgos del inmovilismo. Los cambios del entorno no se perciben en su totalidad, y tampoco se interpretan de la misma manera por todos los miembros de una empresa; adems, ciertas partes de la estructura estn ms en contacto con el entorno que otras (los miembros del departamento de Marketing ms que los del departamento de produccin, por ejemplo). La aceptacin de un cambio organizativo depende esencialmente de la prominencia del imperativo de supervivencia sobre el imperativo de seguridad por parte de los individuos. Todos los individuos situados entre la empresa y su entorno pueden jugar un papel clave en el cambio organizativo. Por consiguiente, el papel de los directivos es importantsimo. Son ellos los principales encargados de detectar a los miembros de la empresa susceptibles de percibir los cambios externos. Al desempear este papel, estos directivos juegan su papel de
Curso: Estrategia, Estructura y Procesos Mdulo: Direccin Estratgica 30

estrategas. Ms concretamente, los directivos han de crear condiciones internas para la acogida de las inflexiones estratgicas que han elegido. Sin duda, todos los cambios estratgicos de la empresa no son fuentes de cambios organizativos importantes y revolucionarios, ya que una buena estructura debe de ser flexible, es decir capaz de adaptarse a los cambios externos sin la necesidad de generar una crisis interna fuerte. Teniendo en cuenta la capacidad de los directivos de prever los cambios externos y de garantizar la flexibilidad de la estructura de la empresa, existen dos grandes tipos de cambios organizativos: el cambio por crisis y el cambio integrado. El cambio por crisis Se impone cuando hay incompatibilidades fuertes entre el

funcionamiento interno de la empresa y las exigencias del entorno. Esta necesidad puede resultar de una voluntad de cambio estratgico o de un cambio imprevisto en el entorno. El cambio por crisis pone en tela de juicio el equipo directivo: es la luz de la crisis la que permite evaluar la fuerza real de un director. Cuanto ms escasea el tiempo, ms la mutacin acaba con traumatismos para la organizacin. La ansiedad generada por la incertidumbre favorece los conflictos de poder. Los clanes pueden formarse o desarrollarse para o contra el cambio. La direccin general corre el riesgo de perder su autoridad, ya que se encuentra
Curso: Estrategia, Estructura y Procesos Mdulo: Direccin Estratgica 31

obligada a manipular dichos clanes en un ambiente en el que las razones objetivas del cambio estn siendo omitidas. Por lo tanto, es mejor anticipar los cambios a fin de poder tratar las implicaciones internas con un ritmo compatible con las costumbres y los comportamientos humanos. La otra fuente de dificultad reside en el origen del promotor del cambio. Cuando el cambio viene de la voluntad de la direccin, el promotor est visto como legtimo. En cambio, cuando el promotor es un responsable situado a un nivel ms inferior de la jerarqua (jefe de producto, por ejemplo) el reto esencial es conseguir la aprobacin de la direccin. La intervencin de una tercera parte (consultor exterior) es a menudo necesario. En efecto, un consultor externo puede dar luz a los juegos estratgicos y hacerlos ms comunicables en el interior de la organizacin. Los miembros de la organizacin en general lo perciben como imparcial. Puede fcilmente tener acceso a las sustancias de la empresa y por consiguiente detectar las fuerzas sobre las cuales hace falta apoyarse para resolver los problemas de inercia ligados a la historia y a las rutinas. El cambio integrado Los cambios integrados pueden prepararse mediante el desarrollo de unas estructuras flexibles. Dicho desarrollo se encuentra facilitado por:

Curso: Estrategia, Estructura y Procesos Mdulo: Direccin Estratgica

32

9 Los enlaces entre los diferentes departamentos y entre estos ltimos y los elementos del entorno (clientela, proveedores...). Dicho de otra manera, el peso jerrquico de un responsable debe de corresponder a la importancia de los enlaces que administra. 9 El tratamiento de las fuentes de incertidumbre generadas por los cambios externos. Dicho de otro modo, el peso jerrquico de un responsable debe de corresponder a su capacidad de anticipar e interpretar los cambios del entorno. 9 Aumento en la empresa de los individuos que tienen una verdadera cultura estratgica. 9 La regulacin mediante la interiorizacin de las reglas por todos los responsables, incluso por los subordinados. Dicho de otro modo, el fomento de una regulacin basada en una fuerte cultura de empresa y no en una formalizacin rgida.

El cambio integrado Los cambios integrados pueden prepararse mediante el desarrollo de unas estructuras flexibles que se encuentra facilitado por: Los enlaces entre los diferentes departamentos y entre estos ltimos y los elementos del entorno (clientela, proveedores,...). El tratamiento de las fuentes de incertidumbre generadas por los cambios externos. Aumento en la empresa de los individuos que tienen una verdadera cultura estratgica. La regulacin mediante la interiorizacin de las reglas por todos los responsables, incluso por los subordinados.

Curso: Estrategia, Estructura y Procesos Mdulo: Direccin Estratgica

33

7. CAMBIO DE LA CULTURA DE LA EMPRESA Para asegurar su supervivencia y su rentabilidad, la empresa debe de ajustar su estrategia a los cambios del entorno y al mismo tiempo procurar que tanto el cambio de estructura organizacional como el de la cultura se ajuste al cambio estratgico. Es decir, todo cambio estratgico debe acompaarse de un cambio en la cultura. En efecto, no es realista pensar que un cambio estratgico puede ser implementado si las creencias, prejuicios y la manera de hacer las cosas se quedan iguales.

CMO PUEDE ASEGURAR UNA EMPRESA SU SUPERVIVENCIA Y SU RENTABILIDAD? Ajustando su estrategia a los cambios del entorno y al mismo tiempo procurando que tanto el cambio de estructura organizacional como el de la cultura se ajuste al cambio estratgico.

ES DECIR, TODO (CAMBIO ESTRATGICO) DEBE ACOMPAARSE DE UN CAMBIO EN LA CULTURA

No es realista pensar que un cambio estratgico pude ser implementado si las creencias, prejuicios y la manera de hacer las cosas se quedan iguales.

Curso: Estrategia, Estructura y Procesos Mdulo: Direccin Estratgica

34

Ante todo, recordemos lo que generalmente se entiende por cultura de la empresa. La cultura de una empresa constituye el conjunto de prejuicios, ritos, creencias, rutinas y tabes compartidos por los miembros de una empresa. Tambin pertenecen a la cultura los aspectos siguientes: las historias contadas sobre la empresa; el tipo de lenguaje y expresin utilizado por los miembros de la empresa; los smbolos de la empresa como el logotipo, etc. En definitiva, the way we do things around here. He aqu los diferentes medios para conseguir un cambio en la cultura. Cambio de los ritos TRICE y BEYER proponen seis diferentes tipos de ritos que la empresa puede utilizar para consolidar o cambiar su cultura. Estos son: Ritos de pasaje. Ritos de degradacin. Ritos de realce. Ritos de renovacin. Ritos de integracin. Ritos de reduccin de conflictos.

Cada uno de ellos tiene sus consecuencias sociales y sus roles en el cambio de la cultura de la empresa.

Curso: Estrategia, Estructura y Procesos Mdulo: Direccin Estratgica

35

TIPO DE RITO Ritos de pasaje.

CONSECUENCIAS SOCIALES Facilitan la transicin de la gente a roles y status nuevos.

DESEMPEO DE ROLES EJEMPLOS EN LA CONSOLIDACIN DEL CAMBIO CULTURAL Consolidar los modos de Captacin de llevar a cabo los roles nuevos sociales. Promover nuevos reclutas. modos de interaccin social. Reconocimiento de los problemas que existen. Defender los limites de grupo para redefinir quin pertenece y quin no. Reafirmar la importancia social y el valor de los roles involucrados. Propagar noticias de la organizacin. Reconocimiento pblico a realizaciones individuales y otras motivaciones a esfuerzos similares. Destacar el valor social del buen desempeo de roles. Tranquilizar a los miembros que estn siendo sometidos a los problemas. Enfocar la atencin sobre los problemas. Legitimar los sistemas de poder y autoridad. Ataque y reemplazo de la alta direccin.

Ritos de degradacin.

Disuelven la identidad social y a sus poderes consecuentes.

Ritos de realce.

Realzan la identidad social y a sus poderes consecuentes.

Ceremonias de premiacin en conferencias de la empresa.

Ritos de renovacin.

Restauran la estructura social y mejoran la manera de su funcionamiento.

Equipos de anlisis de problemas y proyectos especficos.

Ritos de integracin.

Animar y revivir los sentimientos que mantienen a la gente unida, conservando fidelidad al sistema social. Reducen conflictos y agresividad.

Permitir la expresin de Fiestas de emociones relajando Navidad en la algunas normas empresa. temporalmente. Reafirmar por contraste la firmeza moral de las normas usuales. Restablecer el equilibrio en las relaciones sociales. Ubicar en su lugar al conflicto y a sus efectos destructivos. Comits de directivos.

Ritos de reduccin de conflictos.

Curso: Estrategia, Estructura y Procesos Mdulo: Direccin Estratgica

36

Mecanismos de control formales Una gestin de stocks informatizada, cuyo aparente propsito puede ser la minimizacin de los costes, puede desafiar las decisiones del director de marketing o de produccin sobre la cantidad que pueda ser producida y vendida. Asimismo, la elaboracin de un sistema de objetivos puede animar a los directores a no limitarse a unos horizontes inmediatos y por lo tanto inventar nuevas alternativas. Historias o mitos Permiten a los directivos impulsar la comunicacin de la misin de la empresa. Se puede, por ejemplo, romper la resistencia al cambio estratgico de los miembros de una empresa contndoles las historias sobre la aceptacin de adhesin de un amado jefe histrico con el grupo, que comparte la idea de la necesidad de una nueva orientacin estratgica. Smbolos Para impulsar la aceptacin de un cambio estratgico, se puede utilizar smbolos tales como: cambio de localizacin de las oficinas; cambio de los muebles y de la decoracin; cambio de logotipo; cambio de las ropas de los empleados, etc.

Curso: Estrategia, Estructura y Procesos Mdulo: Direccin Estratgica

37

Medios para conseguir un cambio de cultura

Cambio de los ritos: TRICE BEYER proponen seis diferentes tipos de ritos que la empresa puede utilizar para consolidar o cambiar su cultura. Estos ritos conllevan unas consecuencias sociales y un desempeo de estos roles en la consolidacin del cambio cultural. Mecanismos de control formales: Una gestin de stocks informatizada cuyo aparente propsito puede ser la minimizacin de los costes puede desafiar las decisiones del director de marketing o de produccin sobre la cantidad que pueda ser producida y vendida. Asimismo, la elaboracin de un sistema de objetivos puede animar a los directores a no limitarse a unos horizontes inmediatos y por lo tanto inventar nuevas alternativas. Historias o mitos: En general, las empresas del tipo Defenders desarrollan un sistema de toma de decisin bastante centralizado. Ms concretamente, todas las decisiones estratgicas se toman a nivel de la alta direccin corporativa, incluso algunas operativas. Lo que convierte a los directores de U.E.N.s en menos ejecutores. Smbolos: Para impulsar la aceptacin de un cambio estratgico, se pueden utilizar Smbolos tales como: cambio de localizacin de las oficinas; cambio de los muebles y de la decoracin; cambio de logotipo; cambio de las ropas de los empleados, etc.

Curso: Estrategia, Estructura y Procesos Mdulo: Direccin Estratgica

38