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ARTIGOS POTENCIAL DE LIDERANA CRIATIVA EM EQUIPES DE TRABALHO DE EMPRESAS DE BASE TECNOLGICA INCUBADAS Alessandra Vasconcelos Gallon Doutoranda em Engenharia de Produo pela Universidade Federal de Santa Catarina UFSC Mestre em Cincias Contbeis pela Fundao Universidade Regional de Blumenau FURB Tutor de Ensino a Distncia no Curso de Ps-Graduao Lato Sensu em Contabilidade da Universidade Federal de Santa Catarina UFSC E-mail: alegallon@terra.com.br [Brasil] Sandra Rolim Ensslin Doutora em Engenharia de Produo pela Universidade Federal de Santa Catarina UFSC Professora da Ps-Graduao Stricto Sensu em Contabilidade e em Engenharia de Produo da Universidade Federal de Santa Catarina UFSC E-mail: sensslin@gmail.com [Brasil] Resumo A liderana criativa considerada um fator importante para alavancar o desempenho das equipes de trabalho, fundamentalmente pela capacidade de promover a gesto do conhecimento organizacional. Nessa perspectiva, este artigo analisa o potencial de liderana criativa em equipes de trabalho de empresas catarinenses de base tecnolgica (EBTs) incubadas, por meio da aplicao do instrumento de interveno baseado no Modelo de Liderana Criativa - Team Factors Inventory (TFI). A pesquisa descritiva consiste de um estudo de casos mltiplos e envolveu a aplicao do TFI nos proprietrios-gerentes de nove das quatorze residentes em uma incubadora de EBTs. Os resultados revelam que os fatores Clima e Idias Prprias apresentam as maiores pontuaes mdias, e o fator Viso Compartilhada, a menor; no que se refere s variveis, Criatividade e Produtividade se destacam, e quanto ao estilo de liderana, notou-se que a mdia da varivel Liderana Transformacional supera a da varivel Liderana Transacional. Conclui-se que, para o setor investigado, os ndices de liderana criativa obtidos permitem classificar suas equipes como criativas, j que todas as EBTs enquadraram-se na categoria Equipe dos Sonhos. Palavras-chave: Liderana; Criatividade; Liderana criativa; Equipes de trabalho; EBTs.

RAI Revista de Administrao e Inovao ISSN: 1809-2039 Organizao: Comit Cientfico Interinstitucional Editor Cientfico: Milton de Abreu Campanario Avaliao: Double Blind Review pelo SEER/OJS Reviso: gramatical, normativa e de formatao

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21 ARTIGOS - Potencial de liderana criativa em equipes de trabalho de empresas de base tecnolgica incubadas 1 INTRODUO

A empresa de base tecnolgica (EBT) tambm conhecida como empresa baseada no conhecimento (EBC) um empreendimento que tem como principal insumo os conhecimentos cientficos e tecnolgicos e que embasa sua atividade produtiva no desenvolvimento de novos produtos ou processos, por meio da utilizao de tcnicas avanadas ou pioneiras. Nonaka e Takeuchi (1997) destacam que, para a gesto do conhecimento nas empresas, torna-se necessrio um comportamento de liderana que possibilite equipe de trabalho disponibilizar esse conhecimento, principalmente, como ressalta Stewart (1998), quando a manifestao do conhecimento implica agregao de valor aos produtos e servios de modo a obter competitividade. Freeman e Soete (1997) salientam trs caractersticas ligadas possibilidade de sucesso da EBT inovadora: (i) as novas descobertas e possibilidades tcnicas criadas pelo avano na P&D permitem firma que monitora a fronteira cientfica ser a primeira capaz de aproveitar a nova possibilidade da inovao, gerando vantagem competitiva; (ii) uma empresa atenta s necessidades de seus clientes est em melhores condies de identificar mercados potenciais para novas idias e fontes de insatisfao do consumidor, podendo, assim, conduzir a melhorias de produtos e processos; e, (iii) a conjugao dos fluxos de informao e de novas idias pode ligar as possibilidades tcnicas s necessidades de mercado. Nesta perspectiva, a sustentabilidade da competio da EBT reside na capacidade de os gestores transformarem as tecnologias e habilidade de produo em competncias que capacitem negcios individuais a se adaptarem rapidamente a mudanas e oportunidades (PRAHALAD; HAMMEL, 1998), nesse processo, a liderana pode ser fator primordial. Assim, estudar a liderana no contexto de organizaes que utilizam o conhecimento como recurso principal como as EBTs torna-se fundamental. Afinal, como salientam Rickards e Moger (2000), o desempenho da equipe de trabalho pode aumentar em funo da presena de um lder criativo, uma vez que a liderana criativa apresenta caractersticas como controle, realizao e inovao. De acordo com Amabile (1998), a literatura sobre criatividade tem centrado a ateno, especialmente, na contribuio do indivduo para a inovao e a mudana tcnica. Nesta perspectiva, o Modelo de Liderana Criativa (MLC), desenvolvido por Rickards e Moger (2000) utilizado nesta pesquisa focaliza o comportamento do grupo e o gerenciamento da equipe de trabalho (INCIO JUNIOR; GIMENEZ, 2004). H poucos relatos na literatura da validao do MLC (CAETANO JUNIOR, 2002; INCIO JUNIOR; GIMENEZ, 2004) e da aplicao (CAETANO JUNIOR, 2002; FERREIRA, 2005; FERREIRA; GIMENEZ; RAMOS, 2005; INCIO JUNIOR; GIMENEZ, 2004; MUNHON, 2007) no contexto brasileiro. Assim, este estudo vem contribuir para a melhoria desse quadro, por meio da investigao da liderana criativa no contexto das EBTs. Diante do exposto, surge a seguinte indagao incentivadora da pesquisa: Como se classificam as EBTs catarinenses segundo o Modelo de Liderana Criativa (MLC)? A partir da pergunta de pesquisa, formulam-se os seguintes objetivos especficos: (i) traar o perfil das EBTs incubadas e de suas equipes de trabalho (gestores e colaboradores); (ii) conhecer o modelo de liderana adotado nas EBTs participantes, por meio do instrumento Team Factors Inventory (TFI); e, (iii) identificar os fatores e variveis de liderana criativa que apresentam as maiores e menores pontuaes mdias nas EBTs participantes. Na busca de resposta ao problema central de pesquisa, tem-se como objetivo geral analisar o potencial de liderana criativa em equipes de trabalho de EBTs incubadas, por meio

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22 Alessandra Vasconcelos Gallon e Sandra Rolim Ensslin da aplicao do instrumento do Modelo de Liderana Criativa (MLC), o Team Factors Inventory (TFI). Neste estudo, foi focalizada a liderana criativa, preconizada pela literatura como fator importante para alavancar o desempenho das equipes de trabalho, fundamentalmente pela capacidade de promover a gesto do conhecimento organizacional. Assim, a justificativa desta pesquisa pode ser argumentada por informar aos empreendedores e lderes de equipes de trabalho em EBTs a respeito de uma abordagem que concilia fatoreschave para um diferencial competitivo no mundo dos negcios, como criatividade, inovao e liderana; esta ltima, como elemento facilitador da criao e proliferao de conhecimento para a competitividade. 2 LIDERANA CRIATIVA

De acordo Bass (1990, p. 19-20), liderana pode ser definida como uma interao entre dois ou mais membros de um grupo, no qual os lderes so agentes de mudana pessoas cujos atos afetam outras pessoas mais do que as outras pessoas afetam os atos deles. O autor destaca que o que determina o estilo de liderana do lder o modo como este exerce influncia sobre os seus liderados, com o objetivo de direcionar suas aes (BASS, 1990). Entretanto, Kets de Vries (1997) adverte que existem diversos conceitos envolvendo liderana sob diferentes pontos de vista e que a literatura sobre o assunto abrangente e so vrias as peculiaridades encontradas nos lderes. O autor aponta que, apesar da diversidade de definies sobre liderana, alguns termos, freqentemente, relacionam-se ao tema, dentre eles: conscincia, energia, inteligncia, autoconfiana, abertura a experincias, conhecimento das tarefas relevantes e estabilidade emocional (KETS DE VRIES, 1997). Neste estudo, a definio constitutiva de liderana adotada reporta aos trabalhos de Rickards e Moger (2000) idealizadores de um modelo terico denominado liderana criativa (MLC) que descrevem a liderana como um processo em que enfatizada a figura do lder como principal elemento de facilitao da formao e alcance dos resultados de equipes de trabalho. Para Rickards e Moger (1999), assim como considerado na presente pesquisa, o processo de liderana voltado para a busca do sucesso na inovao organizacional. O termo liderana criativa surgiu no contexto da Escola de Negcios da Universidade de Manchester Inglaterra, na investigao de pequenas e mdias empresas e organizaes, que envolviam tarefas e objetivos no rotineiros, que, tipicamente, associavam-se criao e ao desenvolvimento de produtos. Ou seja, as contribuies empricas dos autores surgem a partir de observaes diretas sobre a performance criativa e o comportamento das pessoas nas relaes interpessoais desenvolvidas na organizao (RICKARDS; MOGER, 1999). Para Amabile et al. (1996), criatividade caracterizada como um conjunto de habilidades, motivaes e estados que esto ligados soluo de problemas e influenciada pelo ambiente, englobando trs elementos: conhecimento, habilidades criativas e motivao. Como comenta Caetano Junior (2002), a idia de criatividade desenvolvida no MLC refere-se a um processo multifacetado, por meio do qual resultados inovadores e relevantes emergem. A perspectiva sobre a liderana criativa proposta por Rickards e Moger (1999) ganha vigor na utilizao do modelo de Tuckman (1965), em que o comportamento do facilitador, no caso o lder, est ligado implementao, de forma criativa, de sistemas de soluo de problemas cujos recursos se pautam na tcnica de encorajar a equipe de trabalho a resolver as necessidades da organizao (FERREIRA; GIMENEZ; RAMOS, 2005; MUNHON, 2007). Rickards e Moger (1999) utilizaram o modelo de Tuckman (1965) para a descrio das etapas que identificam o processo de formao de uma equipe de trabalho, que apresenta cinco fases: (i) formao (estgio inicial, marcado mais por uma busca de informao, do que _________________________________ RAI - Revista de Administrao e Inovao, So Paulo, v. 5, n. 1, p. 20-35, 2008.

23 ARTIGOS - Potencial de liderana criativa em equipes de trabalho de empresas de base tecnolgica incubadas propriamente por um engajamento do lder no grupo); (ii) turbulncia (fase conturbada, marcada por desafios autoridade do lder, quando o grupo comea a buscar sua identidade); (iii) normalizao (caso o grupo sobreviva fase de turbulncia, sanados os problemas de poder e controle, o grupo torna-se uma equipe de trabalho); (iv) performance (fase caracterizada pelo desenvolvimento da coordenao e integrao da equipe de trabalho, com vistas a atingir seus objetivos); e, (v) finalizao (fase na qual a misso do lder ajudar as pessoas a finalizar o trabalho sob a responsabilidade da equipe de trabalho) (CAETANO JUNIOR, 2002; FERREIRA, 2005; INCIO JUNIOR; GIMENEZ, 2004; MUNHON, 2007; RICKARDS; MOGER, 2000). Rickards e Moger (2000) advertem que existem barreiras que impedem a formao de uma equipe criativa de trabalho nas organizaes, o que poder vir a impedir que as equipes atinjam uma performance superior. A primeira barreira refere-se ao comportamento que surge em equipes que no ultrapassam a etapa da formao e turbulncia; a segunda barreira diz respeito performance, diretamente dependente da cultura organizacional da empresa para ser superada, que avalia a criatividade e a inovao da equipe de trabalho. Para que essas barreiras possam ser superadas, os autores sugerem a necessidade da implantao de estruturas benignas referentes cooperao e mutualidade entre os membros da equipe que possibilitam que o lder e a equipe de trabalho sejam, ao mesmo tempo, beneficiados (RICKARDS; MOGER, 2000). As estruturas benignas fazem parte da liderana criativa (LC), como enfatizam Ferreira, Gimenez e Ramos (2005), a qual um processo que muda o comportamento das equipes de inaceitvel para aceitvel. Em suma, Rickards e Moger (1999) consideram importante o papel do lder em uma equipe de trabalho, mas destacam o valor das estruturas benignas da equipe. Aps essas reflexes iniciais, parte-se da premissa de que o desempenho de equipes criativas e inovadoras pode ser influenciado diretamente pela liderana, permitindo que as equipes de trabalho consigam alta performance e superem as barreiras apontadas anteriormente, que constantemente impedem o alcance dos objetivos da prpria equipe (RICKARDS; MOGER, 2000). Nessa perspectiva, o estudo de Rickards e Moger (2000) mostra-se relevante por determinar os fatores e as variveis de liderana (apresentados detalhadamente na seo 4 Mtodos e procedimentos da pesquisa) que influenciam, positivamente, o desempenho das equipes criativas, tomando o instrumento denominado Team Factors Inventory (TFI) como uma forma de interveno nas equipes de criatividade. O fator de criatividade, para o TFI, no aparece, apenas, com um diferencial do lder, mas como uma meta a ser alcanada por ele e por todos os membros da equipe de trabalho; em outras palavras, lder e equipe devem, de acordo com o MDL, atingir nveis de inovao e criatividade nas organizaes, por meio do processo de liderana criativa (RICKARDS; MOGER, 1999). Assim, o papel de facilitador do lder, na implementao de sistemas de resoluo de problemas de modo criativo, constitui um formidvel recurso a ser considerado, especialmente em EBTs que utilizam o conhecimento como recurso principal nas quais criatividade e inovao podem expressar fonte de vantagem competitiva sustentvel. Torna-se importante evidenciar que, a ttulo de definio constitutiva e operacional desta pesquisa, adota-se o conceito de liderana criativa como o processo no qual se destaca o papel do lder, capaz de mudar o comportamento das equipes de trabalho de inaceitvel para aceitvel e, posteriormente, para superior, mediante nfase na cooperao e mutualidade de seus membros. 3 MTODO DA PESQUISA

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A metodologia utilizada nesta pesquisa descritiva, realizada por meio de um estudo de casos mltiplos, com abordagem qualitativa-quantitativa dos dados. Gil (1999, p. 70) afirma que "a pesquisa descritiva tem como principal objetivo descrever caractersticas de determinada populao ou fenmeno ou estabelecimento de relaes entre as variveis". Nesse sentido, esta pesquisa de natureza descritiva quanto aos objetivos, uma vez que concentra a ateno na descrio do potencial de liderana criativa em equipes de EBTs e na identificao da pontuao mdia dos fatores e variveis de liderana criativa dessas equipes. O universo desta pesquisa constitudo pelas equipes de trabalho (proprietriosgerentes ou gestores e colaboradores) das 14 EBTs residentes no ms de julho de 2007, em uma incubadora catarinense filiada Associao Nacional de Entidades Promotoras de Empreendimentos de Tecnologias Avanadas (ANPROTEC), e que tem o Servio de Apoio s Micro e Pequenas Empresas de Santa Catarina (SEBRAE/SC) como mantenedora. A amostra composta pelas equipes de trabalho (proprietrios-gerentes ou gestores e colaboradores) de nove EBTs, selecionadas de maneira intencional, em funo da acessibilidade dos respondentes. Na seleo das empresas, no se fez diferenciao entre a rea de atuao, uma vez que todas elas so de base tecnolgica. Declina-se revelar suas denominaes sociais, por motivos de sigilo das estratgias das organizaes; sendo assim, cada uma das empresas recebeu um cdigo identificador, para fins de diferenciao. Como instrumentos de interveno so adotados os ndices (fatores e variveis) de liderana criativa obtidos por meio do Team Factors Inventory (TFI), cuja pontuao enquadra as equipes de trabalho em trs categorias. Este trabalho utiliza a verso em portugus do TFI, porque esta foi reconhecida como tendo obtido bons nveis de confiabilidade e validade (INCIO JUNIOR; GIMENEZ, 2004) e aplicada em outras pesquisas nacionais (CAETANO JUNIOR, 2002; FERREIRA, 2005; FERREIRA; GIMENEZ; RAMOS, 2005; INCIO JUNIOR; GIMENEZ, 2004; MUNHON, 2007). Conforme seus idealizadores, o TFI mede o potencial para a liderana criativa nas equipes de trabalho inovadoras e empreendedoras, e consiste de esforos recentes na construo de um novo modelo o MLC que permite explorar os processos que contribuem para o alto desempenho de equipes envolvidas com atividades inovadoras (RICKARDS; MOGER, 1999, 2000). Entretanto, como lembra Caetano Junior (2002, p. 9) em sua pesquisa, o MLC ainda se encontra em amplo desenvolvimento e, assim, as conjecturas deste trabalho podem estar fundamentados em conceitos e observaes provisrias. O TFI consiste em um questionrio de auto-avaliao que inclui de 37 (trinta e sete) questes (afirmativas), em uma escala Likert de cinco pontos, que mede a tendncia de uma equipe de trabalho para a liderana criativa. A primeira questo do questionrio foi introduzida apenas para focar a ateno do respondente e para sua familiarizao com a utilizao da escala nas prximas questes; assim, a primeira questo no pontuada para anlise da mdia das questes (RICKARDS; CHEN; MOGER, 2001). Nas questes, o respondente no caso os gestores ou proprietrios-gerentes das EBTs participantes indica o grau de sua concordncia ou discordncia em relao questo, tendo possibilidade de assinalar desde o nmero 1, para discordncia total, at o nmero 5, para forte concordncia. A classificao das equipes de trabalho mediante o TFI elege o grau de liderana reconhecido pelos gestores das EBTs participantes, conforme o entendimento das suas prprias equipes, j que a cada resposta atribudo um nmero que reflete a condio da EBT, em relao a cada afirmao. A pontuao mdia (1 a 5 pontos) apresentada no TFI permitir discutir o entendimento dos gestores em relao liderana criativa na EBT e classific-lo em um dos

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25 ARTIGOS - Potencial de liderana criativa em equipes de trabalho de empresas de base tecnolgica incubadas trs estgios do instrumento que so: Vindos do Inferno (1 a 1,87), que no consegue atingir performance razovel e que, geralmente, no consegue superar o estgio de turbulncia do modelo de formao de grupos de Tuckman (1965); Equipe Padro (1,88 a 3,10), que mantm uma performance dentro da expectativa; e Equipe dos Sonhos (3,11 a 5,00), que demonstra manter excelente performance. Assim, so diferenciadas as equipes de trabalho que apresentam maior potencial para criatividade. As 36 afirmativas do TFI esto associadas aos fatores e variveis preconizados no MLC. O modelo apresenta a anlise de sete fatores: Plataforma de Entendimento (PE), Viso Compartilhada (VC), Clima (CL), Idias Prprias (IP), Resilincia (RE), Ativao em Rede (AR) e Aprendizado vindo da Experincia (AE), conforme descrio no Quadro 1.
SETE FATORES DO TFI Plataforma de Entendimento (PE) (Questes 19, 27 e 35) Viso Compartilhada (VC) (Questes 6, 7 e 13) Clima (CL) (Questes 26, 32 e 36) Idias Prprias (IP) (Questes 2, 4 e 9) Resilincia (RE) (Questes 16, 20 e 34) Ativao em Rede (AR) (Questes 17, 21 e 23) Aprendizado vindo da Experincia (AE) (Questes 14, 15 e 33) PRINCIPAIS CARACTERSTICAS Membros da equipe entendem e respeitam os pontos de vista uns dos outros, a equipe compartilha conhecimentos, crenas e convices. Estes elementos constituem a plataforma de entendimento, a partir da qual novas idias se desenvolvero. Membros da equipe compartilham senso de propsito e responsabilidades que motivam e sustentam seu progresso e conduz a vises poderosas e significativas. Membros da equipe confiam uns nos outros e compartilham um ambiente positivo e acolhedor para estimular a criatividade no trabalho. As idias a que so dadas mais ateno so aquelas percebidas como voltadas ao comprometimento de toda a equipe. Uma equipe criativa cria e sustenta novas e valorosas idias de soluo de problemas relacionadas tarefa, que viro a dar suporte s necessidades de comportamento da prpria equipe. Membros da equipe so flexveis com suas frustraes e obstculos, situaes estas que so rapidamente superadas. Membros da equipe so bons em se comunicarem com pessoas de fora da equipe, trocando idias e oferecendo apoio mtuo. Membros da equipe so orientados em direo ao aprendizado vindo de suas prprias experincias, possibilitando, assim, o crescimento, a mudana, a adaptao e a capacidade de resolver problemas de forma criativa.

Quadro 1 Os sete fatores do TFI

Fonte: Adaptado de Rickards, Chen e Moger (2001, p. 245)

Verifica-se que os sete fatores so contemplados com trs questes cada um, resultando em 21 questes. Adicionalmente, mais cinco variveis foram introduzidas, incluindo aspectos de estilo de liderana e resultado. As variveis adicionadas contm trs itens cada, sendo elas trs critrios de resultado produtividade, criatividade e gerenciamento do conhecimento e um critrio de estilo de liderana transformacional resulta em uma relao de estimulao e elevao mtua, que converte seguidores em lderes e pode converter lderes em agentes morais (BURNS, 1979, p. 4) e transacional relaciona-se ao lder que aborda seus seguidores com a inteno de trocar uma coisa por outra, como cargos por votos, ou subsdios por contribuies de campanha (BURNS, 1979, p. 4) resultando em 15 questes, o que totaliza 36 questes. Segundo Incio Junior e Gimenez (2004, p. 5), o propsito de incluso desses critrios de estilo de liderana e resultado foi avaliar o impacto dos sete fatores de equipes criativas sobre os mesmos.

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26 Alessandra Vasconcelos Gallon e Sandra Rolim Ensslin As respostas referentes aos sete fatores e s cinco variveis foram analisadas em uma perspectiva qualitativa-quantitativa, para estabelecer o Ranking Mdio (RM) para a escala tipo Likert de 5 pontos. A verificao quanto concordncia ou discordncia das questes avaliadas deu-se por meio da obteno do RM da pontuao atribuda s respostas, possibilitando a identificao dos fatores e variveis de liderana criativa que apresentam as maiores e menores pontuaes mdias nas EBTs participantes. No clculo do RM, utilizou-se o mtodo de anlise de escala tipo Likert, apresentado por Malhotra (1999, 2001), utilizado por Barbosa e Campanhol (2006), Bubadra, Maada e Rios (2005) e Tresca e Rose Junior (2000). O Desvio Padro (DP), medida de disperso, tambm foi utilizado para avaliar a disperso do conjunto de valores em anlise. Barbetta (2001, p. 102-103) comenta que, ao compararmos os DPs de vrios conjuntos de dados, "podemos avaliar quais se distribuem de forma mais (ou menos) dispersa. O desvio padro ser sempre no negativo e ser to maior quanto mais dispersos forem os valores observados." Observe-se que a escala tipo Likert configura-se como uma escala ordinal (assim os valores atribudos como respostas so valores qualitativos): as escalas ordinais no admitem a propriedade da mdia; apenas as propriedades da freqncia, contagem e moda. Sendo assim, as escalas originais de 5 pontos da escala Likert, utilizadas nesta pesquisa, resultantes das respostas oferecidas nos questionrios foram transformadas em escalas cardinais. Neste contexto, a escala cardinal de 5 pontos configura-se como uma escala linear, onde a diferena de atratividade entre os nveis da escala concordo plenamente para concordo, concordo para neutro, neutro para discordo e discordo para discordo plenamente constante. Ou seja, os gestores das EBTs da amostra consideraram que a perda de atratividade percebida na passagem do nvel concordo plenamente da escala, para o nvel concordo, similar/indiferente perda de atratividade percebida na passagem do nvel concordo da escala, para o nvel neutro; e, assim, sucessivamente. Ao se fazer uso de uma escala cardinal, os valores atribudos s respostas so valores quantitativos, e, conseqentemente, admitem a propriedade da mdia e desvio padro instrumentos selecionados para a identificao da pontuao dos fatores e variveis de liderana criativa das equipes de trabalho das EBTs. 4 RESULTADOS

Esta seo est dividida em trs subsees: na primeira, apresenta-se o perfil das EBTs incubadas e de suas equipes de trabalho (gestores e colaboradores); na segunda, o modelo de liderana criativa adotado nas EBTs participantes, por meio do instrumento TFI; e, por ltimo, apresentam-se os fatores e as variveis de liderana criativa que manifestam as maiores e menores pontuaes mdias, nas EBTs pesquisadas. 4.1 PERFIL DAS EBTS INCUBADAS E DE SUAS EQUIPES DE TRABALHO

Aproximadamente 78% das EBTs atua na rea de informtica, mais especificamente na rea de desenvolvimento de software. Esse diagnstico corrobora os dados do MCT (MINISTRIO DE CINCIA E TECNOLOGIA, 2001), que afirma que o setor de software representa, aproximadamente, 70% do total de EBTs, no Brasil. Destaca-se que os softwares desenvolvidos pelas EBTs pesquisadas so relacionados s reas de comrcio eletrnico, agricultura de preciso, gesto integrada de empresas pblicas e privadas, gesto acadmica para universidades, redes de comunicao, acstica, jogos eletrnicos, dentre outras. Quanto rea ocupada pelas EBTs na incubadora, nota-se que a de menor rea ocupa 22,14 m e a de maior rea 55,44 m; a maioria encontra-se no intervalo entre 51 e 60 m, no sendo constatada

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27 ARTIGOS - Potencial de liderana criativa em equipes de trabalho de empresas de base tecnolgica incubadas relao direta entre a rea de atuao e a rea ocupada pelas EBTs. Quanto ao ano de ingresso das EBTs na incubadora, verifica-se que todas as empresas tiveram ingresso na incubadora entre os anos de 2004 e 2007; dessas, 50% ingressaram no ano de 2005, estando, portanto, h 2 anos no processo de incubao. No que se refere ao nmero de produtos e/ou servios desenvolvidos pelas EBTs verifica-se que aproximadamente 64% desenvolve at dois produtos e/ou servios e que apenas uma oferece seis produtos. Sobre as equipes de trabalho, destaca-se que as EBTs residentes tm 35 empreendedores, sendo apenas uma mulher. Os dados revelam que aproximadamente 85% dos gestores tm entre 25 e 40 anos e que apenas 4 tm entre 51 e 60 anos. Ressalta-se que entre os proprietrios-gerentes, ou seja, aqueles que participam efetivamente da gesto da EBT, apenas um tem mais de 50 anos. No que tange ao grau de escolaridade, observa-se que os empreendedores possuem elevado grau de instruo; esses resultados esto em consonncia com o preconizado pela literatura. Entretanto a maioria dos gestores no possui curso tcnico nem concluiu outros cursos profissionais; porm, a maioria fez estgio ou treinamento tcnico e tem experincia profissional anterior. Tais resultados corroboram a opinio de Dornelas (2001), que considera o conhecimento tcnico uma das caractersticas dos empreendedores de sucesso. Por ltimo, observa-se que quase a totalidade dos gestores tem vasta experincia profissional anterior, e, diferentemente do que emergiu com relao a estgio ou treinamento tcnico, praticamente 67% possuem experincia anterior igual ou superior a 6 anos. Entre os principais cargos ocupados anteriormente pelos gestores citam-se: scio-gerente, professor e pesquisador, consultor tcnico, engenheiro de desenvolvimento e de produtos, analista de sistema, dentre outros; cargos nos quais essencial o exerccio da liderana. Os EBTs analisados possuem 63 colaboradores, sendo 12 empregados, 25 estagirios e 26 bolsistas. Quanto ao nmero de colaboradores por EBT, h empresas com apenas dois colaboradores e outras com at dez colaboradores. Quanto ao grau de escolaridade dos colaboradores das EBTs emergiram os seguintes dados: 16 colaboradores possuem ensino mdio; 36 possuem ensino superior, o que corresponde a aproximadamente 57%; 7 possuem curso de especializao; 3 possuem mestrado e apenas 1 colaborador possui o ttulo de doutor. Quanto s principais reas de formao dos colaboradores das EBTs, destacam-se Engenharias, Cincia da Computao, Administrao, Design e Sistema de Informao. 4.2 MODELO DE LIDERANA ADOTADO NAS EBTS PARTICIPANTES, POR MEIO DO TFI Para a descrio do modelo de liderana criativa adotado nas EBTs pesquisadas, utilizou-se a classificao proposta por Rickards e Moger (2000), que divide as equipes de trabalho nas categorias: Equipes Vindas do Inferno, Equipes Padro e Equipe dos Sonhos. A Tabela 1 indica a classificao obtida pelas equipes de trabalho, quando consideradas em seus resultados totais, com aplicao do TFI.
Tabela 1 Classificao do TFI por tipo
CLASSIFICAO DO TFI POR TIPO Equipes vindas do inferno (1,00 - 1,87) Equipes padro (1,88 - 3,10) Equipes dos sonhos (3,11 - 5,00) TFI MDIO 3,60 DP 0,38

Fonte: Elaborado pelas autoras

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28 Alessandra Vasconcelos Gallon e Sandra Rolim Ensslin Os dados da Tabela 1 apontam que no foi encontrada nenhuma EBT que se configure como uma equipe de trabalho considerada Vinda do Inferno ou Equipe Padro, isto , todos os gestores tiveram elevada concordncia com as questes do instrumento TFI, dando representatividade total para a classificao da Equipe dos Sonhos. Em suma, o estudo apresenta pontuao mdia de 3,60 pontos e desvio padro de 0,38 (indicando pequena disperso dos resultados), com 100% das EBTs enquadradas em Equipe dos Sonhos. Esses resultados corroboram as pesquisas desenvolvidas por Ferreira (2005), Incio Junior (2002) e Munhon (2007), que apresentaram respectivamente 92%, 96% e 100% de equipes consideradas Equipe dos Sonhos. 4.3 FATORES E VARIVEIS DE LIDERANA CRIATIVA QUE APRESENTAM MAIORES E MENORES PONTUAES MDIAS NAS EBTS PARTICIPANTES A Tabela 2 mostra o Ranking Mdio (RM) e o Desvio Padro (DP) das questes relacionadas aos sete fatores de liderana criativa que compem o TFI.
Tabela 2 RM e DP dos sete fatores de liderana criativa que compem o TFI
FATORES DO TFI Plataforma de Entendimento (PE) QUESTO 19 27 35 06 07 13 26 32 36 02 04 09 16 20 34 17 21 23 14 15 33 RM 3,6 3,7 3,4 3,3 3,1 2,9 4,0 4,3 3,9 3,9 3,4 3,4 4,0 3,8 4,0 3,9 3,4 4,1 3,3 3,8 4,1 DP 1,12 0,63 0,67 1,10 0,76 0,99 1,10 0,63 0,76 1,33 1,28 1,12 0,89 1,05 0,63 1,33 1,43 1,33 1,10 0,56 0,42

Viso Compartilhada (VC)

Clima (CL)

Idias Prprias (IP)

Resilincia (RE)

Ativao em Rede (AR)

Aprendizado vindo da Experincia (AE) Fonte: Elaborado pelas autoras

Conforme Tabela 2, observam-se as questes referentes aos sete fatores de liderana criativa mais e menos pontuadas. Entre as mais pontuadas, destacam-se: questo 23 (RM 4,1) e 33 (RM 4,1), relacionadas ao fator AE, e a questo 32, relacionada ao fator CL. Entre as menos pontuadas, destaca-se a questo 13 (RM 2,9), ligada a VS, que apresenta o menor RM. Algumas questes mostram DP superiores a 1,00, o que evidencia a relativa disperso entre os respondentes. Ainda com relao aos fatores de liderana criativa, a Tabela 3 exibe a mdia e o DP dos mesmos.

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29 ARTIGOS - Potencial de liderana criativa em equipes de trabalho de empresas de base tecnolgica incubadas
Tabela 3 Mdia e DP dos sete fatores de liderana criativa que compem o TFI
FATORES Plataforma de Entendimento (PE) Viso Compartilhada (VC) Clima (CL) Idias Prprias (IP) Resilincia (RE) Ativao em Rede (AR) Aprendizado vindo da Experincia (AE) Fonte: Elaborado pelas autoras MDIA 3,56 3,11 4,07 3,92 3,59 3,81 3,74 DP 0,55 0,64 0,40 0,50 0,86 1,01 0,28

Verifica-se, conforme Tabela 3, que dentre os sete fatores de liderana criativa, os que apresentam maiores pontuaes mdias so CL e IP, ou seja, o fator Clima, que pode ser associado ao estmulo criatividade no trabalho, e o fator Idias Prprias, associado criao de novas idias que so sustentadas pela equipe, o que evidencia uma valorizao do aspecto criatividade nas equipes. J o fator VC, referente ao senso de propsito existente entre os membros da equipe de trabalho, apresenta a menor mdia. Entre os fatores, AE apresenta elevada disperso entre os respondentes, superando 1,00. A Figura 1 apresentada para melhor visualizao das mdias gerais obtidas nos sete fatores de liderana criativa, em forma de grfico de teia.
PE 3,56

AE 3,74

VC 3,11

AR 3,81

CL 4,07

RE 3,59

IP 3,93

Figura 1 Grfico de teia da mdia geral dos sete fatores de liderana criativa
Fonte: Elaborado pelas autoras

Esse tipo de ilustrao (Figura 1) foi empregado por Rickards e Moger (2000) e utilizado na pesquisa de Caetano Junior (2002), porque facilita a visualizao da pontuao obtida em cada fator e em cada varivel, podendo at mesmo servir de base para a avaliao dos fatores que carecem de aperfeioamento pelas equipes de trabalho. A Tabela 4 destaca o Ranking Mdio (RM) e o Desvio Padro (DP) das questes relacionadas s cinco variveis de liderana criativa que compem o TFI.

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30 Alessandra Vasconcelos Gallon e Sandra Rolim Ensslin

Tabela 4 RM e DP das cinco variveis de liderana criativa que compem o TFI
VARIVEIS DO TFI Produtividade (PR) QUESTO 08 29 37 18 22 31 11 24 28 03 12 30 05 RM 3,1 3,7 4,2 3,7 3,6 4,0 3,9 3,1 3,8 3,4 3,6 3,6 2,7 DP 0,76 1,10 0,56 0,89 0,67 0,63 0,99 0,99 0,84 0,92 0,92 1,12 0,89

Criatividade (CR)

Gerenciamento do Conhecimento (GC)

Liderana Transformacional (LTF)

Liderana Transacional (LTS) Fonte: Elaborado pelas autoras

10 25

3,4 2,7

0,92 0,89

Conforme Tabela 4, observam-se as questes referentes s cinco variveis de liderana criativa, mais e menos pontuadas; a mais pontuada foi a questo 37 (RM 4,2), relacionada ao fator PR e, entre as menos pontuadas, destacam-se: questo 5 (RM 2,7) e questo 25 (RM 2,7), ambas relacionadas ao fator CL. Algumas questes mostram DP prximos e ou superiores a 1,00, demonstrando relativa disperso entre os respondentes. Tambm com relao s variveis de liderana criativa, a Tabela 5 exibe a mdia e o DP das mesmas.
Tabela 5 Mdia e DP das cinco variveis de liderana criativa que compem o TFI
CINCO VARIVEIS Produtividade (PR) Criatividade (CR) Gerenciamento do Conhecimento (GC) Liderana Transformacional (LTF) Liderana Transacional (LTS) Fonte: Elaborado pelas autoras MDIA 3,67 3,74 3,59 3,52 2,93 DP 0,50 0,49 0,37 0,69 0,43

Verifica-se que, dentre as cinco variveis de liderana criativa, as que apresentam maiores pontuaes mdias so CR e PR, conforme Tabela 5. A pontuao de destaque da varivel Criatividade corrobora os dados evidenciados na Tabela 3 e na Figura 1, que revelam elevados padres nos fatores Clima e Idias Prprias. Entre as variveis do instrumento TFI relacionadas ao estilo de liderana, observa-se que a mdia da varivel LTF supera a da varivel LTS, que, por sinal, apresenta a menor mdia entre as variveis que compem o TFI. Ou seja, nota-se uma inclinao dos lderes das EBTs para a liderana transformacional, que, conforme preconizado pela literatura caracterizada como aquela que articula uma viso de futuro a ser compartilhada com seus seguidores e considera as diferenas individuais dos membros da equipe. O lder transformacional valoriza o estmulo intelectual e a inspirao dos seus seguidores, para transcender seu interesse individual

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31 ARTIGOS - Potencial de liderana criativa em equipes de trabalho de empresas de base tecnolgica incubadas por um objetivo coletivo maior. Do exposto, destaca-se que a liderana transformacional, averiguada na pesquisa, pode favorecer a disseminao do conhecimento, j que a varivel GC tambm apresenta mdia satisfatria, e estimula a criatividade da equipe de trabalho, destacada anteriormente. A Figura 2 apresentada para melhor visualizao das mdias gerais obtidas nas cinco variveis de liderana criativa.
PR 3,56

LTS 3,59

CR 3,11

LTF 3,93

CL 4,07

Figura 2 Grfico de teia da mdia geral das cinco variveis de liderana criativa
Fonte: Elaborado pelas autoras

Apresentadas as trs subsees o perfil das EBTs incubadas e de suas equipes de trabalho (gestores e colaboradores), o modelo de liderana criativa adotado e os fatores e as variveis de liderana criativa que manifestam as maiores e menores pontuaes mdias, nas EBTs pesquisadas argumenta-se ter alcanado o objetivo desta pesquisa, qual seja: analisar o potencial de liderana criativa em equipes de trabalho das nove EBTs residentes, no ms de julho de 2007, em uma incubadora de empresas filiada Anprotec. 5 CONCLUSES Este estudo concentrou a ateno na investigao da liderana criativa que , conforme a literatura, fator importante para alavancar o desempenho das equipes de trabalho, por sua capacidade de promover a gesto do conhecimento organizacional. A investigao foi realizada junto a EBTs catarinenses incubadas. Justificou-se o segmento selecionado para a investigao EBTs por trs motivos: (i) as EBTs tm os recursos humanos (conhecimento) como seu principal insumo; (ii) as EBTs podem se beneficiar dos resultados advindos da pesquisa, em termos do entendimento do potencial da liderana criativa em equipes de trabalho; e, (iii) o desempenho da equipe de trabalho pode ser melhorado na presena de um lder criativo. O estudo buscou responder seguinte indagao motivadora da pesquisa: Como se classificam as EBTs catarinenses segundo o Modelo de Liderana Criativa (MLC)? Por meio do instrumento de interveno Team Factors Inventory (TFI), os resultados obtidos permitem afirmar, para o setor investigado, que os ndices de liderana criativa para a classificao das equipes de trabalho como criativas, j que todas as EBTs enquadraram-se na categoria Equipe dos Sonhos. Pode-se observar que a maioria dos gestores tem entre 25 e 40 anos, possui elevada escolaridade, fez estgio ou treinamento tcnico, tem vasta experincia profissional e as reas de formao predominantes entre eles so: Engenharias, Cincia da Computao,

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32 Alessandra Vasconcelos Gallon e Sandra Rolim Ensslin Administrao, Design e Sistemas da Informao; e, quanto aos colaboradores, a maioria possui ensino superior completo, nas reas de Engenharias e Cincia da Computao. Os resultados da aplicao do TFI revelam que nenhuma EBT se configura como uma equipe de trabalho considerada Vinda do Inferno ou Equipe Padro, isto , todos os gestores tiveram elevada concordncia com as questes do instrumento TFI, dando representatividade total para a classificao da Equipe dos Sonhos. Constatou-se ainda que os fatores Clima e Idias Prprias apresentam as maiores pontuaes mdias, e fator Viso Compartilhada, referente ao senso de propsito existente entre os membros da equipe de trabalho, apresenta a menor mdia. Quanto s variveis, observou-se que Criatividade e Produtividade se destacam, e que, entre as variveis relacionadas ao estilo de liderana, notou-se que a mdia da varivel Liderana Transformacional supera a da Liderana Transacional; esta, por sinal, apresenta a menor mdia entre as variveis que compem o TFI. Por fim, torna-se importante ressaltar que, alm da fragilidade peculiar de estudos multicaso, as altas pontuaes nos fatores e nas variveis de liderana criativa podem sugerir que houve uma tendncia dos respondentes no caso, os gestores ou proprietrios-gerentes das EBTs em superestimar suas equipes de trabalho, podendo no representarem a maioria das opinies sobre a equipe. Desta forma, frente s limitaes deste estudo, instiga-se que pesquisas subseqentes devero dar maior ateno ao papel do respondente nas equipes de trabalho, obtendo respostas de um nmero maior de membros por equipe, e aplicar o instrumento TFI em um maior nmero de empresas. REFERNCIAS AMABILE, T. M. How to kill creativity. Harvard Business Review, Boston, v. 76, n. 5, p.7787, 1998. AMABILE, T. M. et al. Assessing the work environment for creativity. Academy of Management Journal, Ohio, v. 39, n. 5, p. 1154-1184, 1996. BASS, B. M. Bass & Stogdills handbook of leadership: theory, research, and managerial applications, New York: The Free Press, 1990. BARBETTA, P. A. Estatstica aplicada s cincias sociais. 4. ed. Florianpolis: UFSC, 2001. BARBOSA, J. P. P.; CAMPANHOL, E. M. A indstria de confeco de Passos/MG e a capacitao de sua mo-de-obra. Revista Eletrnica de Administrao, Porto Alegre, v. 7, n. 1, p. 1-16, 2006. BUBADRA, V. S.; MAADA, A. C.; RIOS, L. R. Impacto do investimento de um SI na satisfao do usurio de empresas do varejo. In: CONGRESSO ANUAL DE TECNOLOGIA DA INFORMAO, 2., 2005, So Paulo. Anais... So Paulo: EAESP/FGV, 2005. 1 CD-ROM. BURNS, J. M. Leadership. New York: Harper & Row, 1979. CAETANO JUNIOR, J. M. V. Anlise do modelo de liderana criativa de Rickards & Moger. 2002. 156 f. Dissertao (Mestrado em Administrao) Universidade Estadual de Maring, Maring, 2002.

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33 ARTIGOS - Potencial de liderana criativa em equipes de trabalho de empresas de base tecnolgica incubadas DORNELAS, J. C. A. Empreendedorismo: transformando idias em negcios. Rio de Janeiro: Campus, 2001. FERREIRA, J. M. Potencial empreendedor e liderana criativa: um estudo com varejistas do comrcio de materiais de construo em Curitiba/PR. 2005. 132 f. Dissertao (Mestrado em Administrao) Centro de Cincias Sociais Aplicadas, Pontifcia Universidade Catlica do Paran, Curitiba, 2005. FERREIRA, J. M.; GIMENEZ, F. A. P.; RAMOS, S. C. Potencial empreendedor e liderana criativa: um estudo com varejistas de materiais de construo da cidade de Curitiba/Pr. In: ENCONTRO DA ASSOCIAO NACIONAL DE PS-GRADUAO E PESQUISA EM ADMINISTRAO, 29, 2005, Braslia. Anais... Rio de Janeiro: ANPAD, 2005. 1 CD-ROM. FREEMAN, C.; SOETE, L. The economics of industrial innovation. 3rd ed. Cambridge: MIT Press, 1997. GIL, A. C. Mtodos e tcnicas de pesquisa social. So Paulo: Atlas, 1999. INCIO JUNIOR,E. Empreendedorismo e liderana criativa: um estudo com os proprietriosgerentes de empresas incubadas no Estado do Paran. 2002. 136 f. Dissertao (Mestrado em Administrao) Curso de Ps-Graduao em Administrao, Universidade Estadual de Maring, Maring, 2002. INCIO JUNIOR, E.; GIMENEZ, F. A. P. Anlise da validade e confiabilidade do Team Factory Inventory TFI: um instrumento para mensurar o potencial de liderana criativa em equipes empreendedoras. In: ENCONTRO DA ASSOCIAO NACIONAL DE PSGRADUAO E PESQUISA EM ADMINISTRAO, 28., 2004, Curitiba. Anais Rio de Janeiro: ANPAD, 2004. 1 CD-ROM. KETS DE VRIES, M. F. R. Liderana na empresa: como o comportamento dos lderes afeta a cultura interna. So Paulo: Atlas, 1997. MALHOTRA, N. K. Marketing research: an applied orientation. 3rd ed. Upper Saddle River: Prentice Hall, 1999. MALHOTRA, N. K. Pesquisa de marketing: uma orientao aplicada. 3. ed. Porto Alegre: Bookman, 2001. MINISTRIO DE CINCIA E TECNOLOGIA. Pesquisa nacional de qualidade e produtividade no setor de software brasileiro. Braslia: MCT, 2001. MUNHON, A. Perfil empreendedor dos empresrios associados ACIL Associao Comercial e Industrial de Londrina. 2007. 131 f. Dissertao (Mestrado em Administrao) Universidade Estadual de Maring, Maring, 2007. NONAKA, I.; TAKEUCHI, H. Criao de conhecimento na empresa: como as empresas japonesas geram a dinmica da inovao. Rio de Janeiro: Campus. 1997.

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34 Alessandra Vasconcelos Gallon e Sandra Rolim Ensslin PRAHALAD, C. K.; HAMMEL, G. A competncia essencial da corporao. In: MONTGMERY, C.; PORTER. M. E. Estratgia: a busca da vantagem competitiva. 3. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1998. p. 293-316. RICKARDS, T.; CHEN, M.; MOGER, S. Development of a self-report Instrument for exploring team factor, leadership and performance relations. British Journal of Management, Chichester, v. 12, n. 3, p. 243-250, 2001. RICKARDS, T.; MOGER, S. Creative leadership processes in project team development: an alternative to Tuckman's stage model. British Journal of Management, Chichester, v. 11, n. 4, p. 273-283, 2000. RICKARDS, T.; MOGER, S. Handbook for creative team leaders. Aldershot: Gower. 1999. STEWART, T. A. Capital intelectual: a nova vantagem competitiva das empresas. 9. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1998. TRESCA, R. P.; ROSE JUNIOR, D. Estudo comparativo da motivao intrnseca em escolares praticantes e no praticantes de dana. Revista Brasileira de Cincia e Movimento, Braslia, v. 8, n. 2, p. 9-13, jan. 2000. TUCKMAN, B. W. Developmental sequence in small groups. Psychological Bulletin, Washington, v. 63, n. 6, p. 384-399, 1965. THE POTENTIAL FOR CREATIVE LEADERSHIP IN WORK TEAMS OF INCUBATED TECHNOLOGY-BASED FIRMS Abstract Creative leadership is considered an important factor for enhancing work teams performance, in particular because of its capacity to promote organizational knowledge management. Based on this perspective, this article examines the potential for creative leadership in work teams of incubated technology-based (ITB) firms, by means of an intervention tool based on the Creative Leadership Model Team Factor Inventory (TFI). This descriptive research consists of a multiple-case study and involved administering the TFI to the owner-managers of nine of the fourteen resident companies in an ITB incubator. The findings reveal that the Atmosphere and Own Ideas factors display higher average scores, while the Share Vision factor presents the lowest; among the variables, Creativity and Productivity stand out, and regarding leadership style, the average of the Transformational Leadership variable outdoes the Transactional Leadership. The conclusion is that, for the sector investigated, the obtained creative leadership ratings allow the classification of the work teams as creative, since all the ITBs fit into the Dream Team category. Keywords: Leadership; Creativity; Creative Leadership; Work teams; ITBs. ___________________ Data do recebimento do artigo: 19/03/2008 Data do aceite de publicao: 30/04/2008 _________________________________ RAI - Revista de Administrao e Inovao, So Paulo, v. 5, n. 1, p. 20-35, 2008.

35 ARTIGOS - Potencial de liderana criativa em equipes de trabalho de empresas de base tecnolgica incubadas
ANEXO - Verso em Portugus do TFI Com base em sua equipe de trabalho, responda a cada item abaixo marcando em uma escala de 5 a 1 (5= concorda fortemente; 4=concorda; 3=neutro; 2=discorda; 1= discorda fortemente). 01 Eu tenho experincia pessoal sobre a forma como esta equipe trabalha. 5 4 3 2 02 Membros da equipe preocupam-se com o sucesso de novas idias. 5 4 3 2 03 A liderana da equipe tende a ser motivadora. 5 4 3 2 04 Membros da equipe desejam assumir responsabilidade para novas idias darem certo. 5 4 3 2 05 A liderana da equipe concentra-se em corrigir erros. 5 4 3 2 06 Membros da equipe tm uma viso compartilhada das futuras realizaes da equipe. 5 4 3 2 07 Membros da equipe tm um claro senso de propsito compartilhado. 5 4 3 2 08 A equipe bem sucedida em atingir seus padres de desempenho. 5 4 3 2 09 Membros da equipe esto comprometidos em fazer novas idias darem certo. 5 4 3 2 10 A liderana da equipe tende a ser orientada a resultados. 5 4 3 2 11 A equipe produz conhecimento que no existia antes de a equipe ser formada. 5 4 3 2 12 A liderana da equipe tende a ser criativa. 5 4 3 2 13 Membros da equipe tm uma viso clara de para onde a equipe est indo. 5 4 3 2 14 A equipe boa em aprender atravs da discusso de seus comportamentos. 5 4 3 2 15 Membros da equipe discutem construtivamente quando as coisas saem erradas. 5 4 3 2 16 A equipe recupera suas foras aps quaisquer obstculos em seus planos. 5 4 3 2 17 Membros da equipe usam contatos pessoais para ajudar a equipe de diversas maneiras. 5 4 3 2 18 A equipe criativa. 5 4 3 2 19 Membros da equipe tm um bom entendimento das crenas e pressupostos de cada um. 5 4 3 2 20 Membros da equipe se unem para lidar com problemas inesperados. 5 4 3 2 21 Membros da equipe contatam pessoas de fora para acrescentar s idias da equipe. 5 4 3 2 22 A equipe imaginativa no trabalho. 5 4 3 2 23 Membros da equipe tm contatos fora da equipe que so teis. 5 4 3 2 24 A equipe preocupada com o gerenciamento do conhecimento. 5 4 3 2 25 A liderana da equipe concentra-se no monitoramento de progressos. 5 4 3 2 26 Membros da equipe confiam uns nos outros. 5 4 3 2 27 Membros da equipe tm um bom entendimento de suas diferenas pessoais. 5 4 3 2 28 A equipe est envolvida em criar conhecimento para a organizao. 5 4 3 2 29 A equipe produtiva. 5 4 3 2 30 A liderana da equipe tende a ser inspiradora. 5 4 3 2 31 A equipe freqentemente sugere boas idias. 5 4 3 2 32 A atmosfera da equipe acolhedora. 5 4 3 2 33 A equipe boa em aprender atravs de seus erros. 5 4 3 2 34 A equipe se recupera bem de frustraes. 5 4 3 2 35 Membros da equipe tm um bom entendimento das necessidades pessoais de cada um. 5 4 3 2 36 Membros da equipe apiam-se uns nos outros. 5 4 3 2 37 A equipe produz produtos ou servios de boa qualidade para seus consumidores. 5 4 3 2

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

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