Rquiem para la decisin racional

Dra. Denise Najmanovich 1

Este trabajo comienza con una invitacin: Algo bastante poco tradicional en los escritos cientficos, ms an si est firmada por Marcel Proust, alguien supuestamente ajeno a la supuesta frialdad, distancia y ecuanimidad del investigador racional.

1 Dra. Denise Najmanovich. Epistemologa. Doctora por la PUC-San Pablo. Profesora de Epistemologa del Doctorado Interdisciplinario de Ciencias Sociales UNER. Trabaja en temticas relacionadas con el enfoque de la complejidad, los nuevos paradigmas, y las redes. Ha publicado entre otros libros: Mirar con otros ojos. Nuevos paradigmas en la ciencia y pensamiento complejo. Epistemologa para principiantes. El juego de los vnculos. Subjetividad y lazo social: figuras en mutacin y numerosos artculos en revistas nacionales e internacionales. Mail: denisenajmanovich@yahoo.com.ar y WEB: www.denisenajmanovich.com.ar

Sin embargo, Proust ha logrado dar expresin al alma humana mejor que ningn manual psicolgico. En sus novelas los hombres y mujeres transitan escenarios vitales a diferencia de los textos acadmicos en los que tanto las personas como las situaciones suelen aparecer despojados de su complejidad, ambigedad y multidimensionalidad (Najmanovich, 2005).

1.- El modelo Estndar de la Decisin Racional:

Hasta hace unas pocas dcadas los paradigmas establecidos presuponan que el pensamiento requera tan solo de esfuerzo intelectual y lucidez conceptual. Sin embargo, en los ltimos aos la fuerza de esta concepcin ha ido menguando, y la relacin entre el pensamiento y los afectos ha comenzado a considerarse de forma muy diferente. Si en el intento de comprender los procesos de decisin humanos nos aferrramos al lenguaje y los protocolos ya establecidos por las concepciones racionalistas clsicas, solo llegaramos a los puertos que nuestra cultura ya ha visitado. De ese modo, inevitablemente quedarn en la sombra o sern condenadas a la inexistencia muchas reas de la experiencia humana y solo tendremos un concepcin empobrecida y abstracta de los procesos implicados en la toma de decisiones. Es por eso que antes de lanzarnos a considerar el tema en profundidad, quiero invocar nuevamente la sabidura de un poeta, que nos ha preguntado y su pregunta insiste hoy tal vez con ms fuerza que nunca-:

Dnde se halla la sabidura que hemos perdido con el conocimiento, dnde se halla el conocimiento que hemos perdido con la informacin?
T.S. Eliot
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Estas bellas palabras de Eliot pueden ayudarnos en el intento de pensar la temtica de la decisin humana sin quedarnos en definiciones fciles o limitndonos a escenarios depurados y por lo tanto irreales. Propongo comenzar reconociendo que tenemos al menos dos problemas:

Qu es una decisin? Qu es la racionalidad?

Hasta aqu parece que todo se resolver apenas logremos dar una definicin adecuada de ambos trminos (procedimiento preferido por Aristteles y sus mltiples continuadores, incluidos los cientificistas que tanto lo han criticado). En lugar de avanzar irreflexivamente por este camino trillado, sugiero buscar antes otro modo de abordar la cuestin que nos permita replantear la cuestin:

Qu significa decidir? Qu significa racionalidad?

El cambio entre qu es una decisin y qu significa decidir parece menor. Apenas un parpadeoy sin embargo: una nueva mirada asoma. El verbo ser (el nico que no es una accin) ha sido cambiado por el aparentemente ms subjetivo significar. Ya no resulta tan fcil refugiarse en una definicin asptica que supone un conocimiento sin sujeto, o con un sujeto genrico, sino que estamos invitados a reconocer nuestra participacin activa en la produccin del significado.

Para que nuestra mirada pueda transformarse precisa ante todo un respiro, un prologo. Antes de lanzarnos a buscar respuestas es preciso primero cuestionar las preguntas, ponerlas a prueba, conocer su potencia y sus limitaciones. Toda una nueva esttica relacional puede nacer en este instante preliminar, un universo en un grano de tiempo. Un instante para no congelar los presupuestos, para saber que estamos establecindolos como supuestos y, por lo tanto, tener la oportunidad de elegirlos. La complejidad de la temtica puede entonces asomar (y muy probablemente tambin nos podr asombrar):

Una decisin puede ser concebida como:

9 Una formulacin multidimensional. verbal o como una accin

9 Un acto instantneo o como un proceso temporal. 9 El proceso puede ser: o o o o lineal o complejo Individual o colectivo Aislado o conectado Una seleccin entre alternativas ya dadas o a producir

9 Podemos considerar que la razn acta de forma independiente o ligada a los afectos, a las otras personas, a las tecnologas disponibles, a las fuentes de informacin accesible.
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A partir de una pregunta, aparentemente simple, se desgranan muchas otras: Quin es el sujeto de esa decisin? Es una razn pura que ha logrado cortar amarras con su sujeto y el mundo que lo rodea? Es la persona de carne y hueso? Esa persona es un individuo? O es un ensamble complejo? Es un sujeto cerrado, o es un sujeto entramado? Es un ser afectivo embebido en un colectivo con el que esta en permanente interaccin? No solo el sujeto est en cuestin sino los modos en que ste acta, piensa, influye en otros y es influido por ellos. Nuevas dimensiones de anlisis emergen con el reconocimiento de la complejidad: Dado que el mundo no viene dividido en datos Cmo llega un suceso cualquiera a ser considerado un dato? Estos datos son eventos aislados o vienen en conjunto? Quin define cuales son los datos pertinentes y/o relevantes para tomar una decisin? Finalmente y esto no es un punto menor: La decisin es la expresin intencional por la que un sujeto se dice a s mismo o a otros: voy a hacer esto; o es un modo de accin, una performance en el mundo que incluye la intencionalidad, pero la excede? Apenas relajamos la mirada y salimos del estrecho foco que el paradigma racionalista nos impone, los problemas se multiplican. Al darse cuenta de esta situacin una alumna espantada me dijo Profesora, Ud. amplifica la

incertidumbre. Mi respuesta fue que la incertidumbre no me necesita a m para proliferar y que no me pareca un remedio muy sensato contenerla cerrando los ojos. Una estrategia ms potente nos sugiere navegar entre Escila y Caribdis: no dejar que nos aplaste la complejidad ni refugiarnos en una ficticia simplicidad. Fcil es decirlo, pero mucho menos realizarlo. El infinito est siempre presente en un universo en permanente transformacin, pero puede ser tratado de muchos modos y evitando los obstculos podemos navegar con elegancia los mares bravos de la complejidad. Escila expresa el peligro de quedar paralizados antes una infinidad de opciones, y tambin el de dejarnos caer en el vrtigo catico de una seleccin arbitraria. En Caribdis, en cambio, nos encontramos con la estrategia racionalista que consiste en negar la infinitud y definir un foco creyendo que es todo el

universo, al estilo del avestruz que mete la cabeza en la tierra. Tambin habita este territorio la concepcin de la racionalidad limitada que consiste en ampliar el agujero en que nos protegemos de la complejidad del mundo. Nuestra opcin es intentar reconocer esa complejidad y aprender a tratar con ella (Morin, 2001). Sabemos que ningn trabajo cientfico, ninguna propuesta filosfica, puede dar cuenta de las infinitas posibilidades tericas que cualquier decisin implicara si viviramos en el cielo terico. Por suerte (aunque algunos lo consideran desgracia), es la vida la que genera el foco y la razn participa activamente en la configuracin de nuestra experiencia del mundo aunque, como veremos, no domina el proceso, ni puede tener jams imperio sobre absoluto sobre el mismo. Todo conocimiento humano, desde la percepcin ms elemental a la teora ms sofisticada, requiere que enfoquemos el mundo y este proceso el resultado de nuestra forma peculiar de ver-entender-actuar que el ser vivo adquiere al evolucionar en l. Sin embargo, las concepciones racionalistas, nos proponen un modelo diferente de abordar la cuestin. Nos dan un foco, pero no reconocen que estn hacindolo. Admiten que razn no es omnisciencia, para olvidarlo a continuacin. Es por eso que en este trabajo he tomado como punto de partida la consideracin de las elecciones antes de las decisiones. Hemos de focalizar primero en este ms ac de la decisin que nos permitir ver los puntos ciegos de las concepciones racionalistas. Siguiendo las enseanzas de von Foerster, hemos de desplazar el punto de vista para poder ver esas reas de la experiencia que no vemos que no vemos cuando admitimos sin reflexionar los presupuestos de la racionalidad de nuestra cultura (von Foerster, 1991). Respiremos, entonces, para navegar al borde del caos, y no olvidemos la sabia prevencin que nos hizo Antonio Machado:

No fue la razn la que mat a los dioses en Grecia, sino la fe en la razn

Antonio Machado
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. El inicio de nuestro itinerario consistir en darnos cuenta de la forma de enfocar el mundo que en el que hemos sido educados y que es comn a las concepciones acadmicas, al mbito empresarial y popular. Comenzaremos por una definicin que muy probablemente sea la ms comn:

Decidir es el proceso durante el cual la persona debe escoger entre dos o ms alternativas.
Es esta la nica forma en que se presenta la decisin en nuestra vida? Es siquiera la ms comn? Qu motivo(s) nos llevan a privilegiarla? Dejaremos resonar en el lector estas preguntas y para avanzar un poco en las premisas de la racionalidad de los paradigmas instituidos.

Premisas de racionalidad
1. Formulacin del problema 2. Identificacin de los criterios de decisin 3. Asignacin de peso a los criterios 4. Bsqueda y Desarrollo de alternativas 5. Anlisis de alternativas 6. Seleccin de una alternativa 7. Implementacin de la alternativa 8. Evaluacin 1. Claridad del problema 2. Orientacin a metas. Todos los criterios son identificados 3. Preferencias adecuadas, claras y constantes 4. Conocimiento exhaustivo de todas las opciones 5. Sin restricci n de tiempo o costo. 6. Utilidad mxima a la organizaci n 7. Apoyo total a la alternativa electa 8. Evaluacin 100% objetiva

Figura 1 2
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La fuente de esta figura es: Gabriel Vergara Lara. Curso de toma de decisiones y negociacin Univalle, administracin de empresas. 2008. http://www.slideshare.net/gabrielvl/2racionalidad-presentation

Consideremos las premisas de a una.

1) La formulacin del problema se presenta como algo simple, directo, incluso evidente. Como si fuera posible que la claridad surja de la cuestin misma y no de nuestro trabajo de pensamiento y de nuestras elecciones. En las antpodas de esta pretensin, considero que no importa qu entendamos exactamente por problema el punto de partida ineludible para una concepcin sensata de la toma de decisiones es admitir que los problemas no son cosas que ocurren en el mundo como tales, sino formas en que las personas nos sentimos afectadas por lo que nos sucede. Si aceptamos este punto de vista resulta imperioso construir un buen problema antes de lanzarnos a buscar soluciones o tomar decisiones. Tambin se hace necesario reconocer que lo que resulta problemtico depende de muchas variables y tambin que la pertenencia a diferentes colectivos modifica nuestra forma de ser afectados. Dice un dicho ya popular: las personas tienen problemas y la universidad departamentos. Podemos agregar: las empresas tienen sectores y el alma humana predilecciones. Y no hace falta ser muy astuto para saber que en una misma persona suele entrar en conflicto cuando se siente tironeada por diversas lealtades, o deseos contrapuestos. Llegar a un consenso an con uno mismo! sobre la formulacin de un problema dista mucho de ser un proceso simple y lineal.

2) La expresin identificacin de los criterios de decisin sugiere que estos existen independientemente de nuestra capacidad de inventarlos, elegirlos, relacionarlos, evaluarlos pero dnde existen estos criterios a ser identificados? Qu sucede si aceptamos que es preciso decidir cuales son los criterios de decisinantes de decidir? No corremos el peligro de una regresin infinita? Cmo evitarla? Puede la razn ayudarnos cuando es ella la que crea el problema?

3) Cmo asignarles peso a los criterios de decisin si no es funcin de las propias predilecciones, estilos o posibilidades? Tiene sentido que nuestras

preferencias sean constantes cuando las situaciones son variables. Qu clase de racionalidad pide constancia en un mundo cambiante? La claridad supone la posibilidad de establecer sin contradiccin alguna una jerarqua de criterios que no entren en conflicto entre s. Sin embargo, si esto fuera posible no tendramos nada que decidir: todo caera por su propio peso. Llegados a este punto es preciso que nos demos cuenta que la concepcin racionalista supone que es posible siempre una eleccin racional pero

sistemticamente se elude especificar qu entiende por racional (pido al lector un minuto de suspensin de la lectura para que se encuentre con su propia definicin, o, muy probablemente, con su propia dificultad para definir qu entiende por racionalidad). En algn momento aparece en los manuales (especialmente en los textos econmicos) el planteo, nunca discutido, ni elaborado de forma alguna, de que la racionalidad supone maximizar la ganancia. Dems est decir que queda en las nubes la elucidacin del significado de ganancia. Pero: Maximizar la ganancia es una exigencia racional o un mandato de la avaricia?. Pocos hbitos estn ms extendidos en nuestra cultura que el atribuirle una pura racionalidad a las predilecciones propias y condenar al absurdo y el sinsentido las de los dems. Profundizaremos sobre esta cuestin en el apartado en que consideramos las investigaciones contemporneas en ciencias cognitivas, ahora slo queremos destacar que, independientemente de los detalles de nuestra concepcin de la racionalidad, desde muy antiguo sabemos que es imposible elegir racionalmente entre criterios inconmensurables: cul sera el criterio

racional para preferir gastar ms dinero y tener resultados en poco tiempo a trabajar en un proceso ms extendido en el tiempo pero con menor inversin monetaria? Cul es el proceso racional que nos puede guiar para decidir entre una actividad que implica un posible dao corporal pero que puede hacernos famosos? Vale la pena recordar en este momento que ya desde los griegos el trmino racionalidad estaba relacionado con la conmensurabilidad, es decir con la existencia de una unidad comn a todos los miembros de una clasey, desgraciadamente, para los racionalistas de entonces y de ahora, ni siquiera los

nmeros son todos racionales. 2, , entre otros infinitos nmeros irracionales, pusieron coto a las pretensiones del logo aunque no a la fe de los racionalistas!

4, 5 y 6) Consideraremos estos tres puntos en conjunto pues de este modo suelen presentarse en nuestras vidas. Bsqueda, anlisis y seleccin. Dicho de este modo parece inevitable pensar en una secuencia temporal definida y lineal que, adems, es independiente de la formulacin del problema. Sin embargo, fuera de las aspticas situaciones inventadas con objetivo didctico, esta independencia y linealidad no existe. Los escenarios alternativos surgen ya en la formulacin misma del problema, que se beneficia enormemente de la diversidad de puntos de vista, al mismo tiempo que la formulacin y los escenarios van cambiando a medida que se implementan algunas acciones. El universo no tiene el buen gusto de detenerse mientras precisamos nuestros problemas. Cuando las decisiones pasan del plano intencional al papel, y del papel a los escenarios de vida, casi siempre se presentan aristas insospechadas que exigen cambios. Las alternativas tericas deben ser revisadas, precisadas o transformadas. Lo que en el papel era claro y distinto (hoy ms bien en la pantalla del ordenador) en la accin supone marchas y contramarchas, modificaciones y rediseo, y muy habitualmente nos encontramos con acontecimientos imprevistos que nos obligan a hacer reorganizaciones radicales de los planteos iniciales. Los escenarios de decisin en la vida distan mucho de este diagrama lineal considerado ideal. Conocer todas las opciones parece algo muy razonablehasta que lo pensamos y resulta que no solo es imposible, sino ms bien ridculo: un gasto de energas intil y antieconmico que impide la decisin y paraliza la accin.

7) En este esquema racionalista la implementacin resulta una accin nica y totalmente definida. Algo realmente gracioso, si no fuera trgico, pues en la implementacin aparecen siempre acontecimientos inesperados que exigen revisiones ms o menos drsticas. Eso sin contar que muchas veces es posible, y deseable, poner en marcha varias alternativas diferentes al mismo tiempo e ir

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testendolas. Si tambin consideramos que la implementacin suele incluir a otros (tanto personas como tecnologas diversas) un nuevo nivel de complejidad y no linealidad ha de ser tenido en cuenta tanto a la hora de planificar como en la ejecucin y en la evaluacin. Quienes trabajan en organizaciones, y an cuando solo se trate de una pequea familia saben que esperar el apoyo total a la eleccin de la alternativa deseada, es algo francamente desopilante (para decirlo delicadamente).

8) Cul es el significado claro y distinto que le damos a la nocin de evaluacin objetiva? No ha de evaluarse segn criterios y estos han sido seleccionados en funcin de preferencias? Quin decide en un proceso de evaluacin presuntamente objetiva la asignacin de pesos a cada criterio? Quin est a cargo de modificar los criterios si las circunstancias han variado drsticamente? Quin define cundo es drstica la variacin? Quin decide si se evaluar exclusivamente en funcin de los parmetros inicialmente elegidos o han de modificarse teniendo en cuenta los cambios acaecidos? La dicotoma estricta entre objetividad total o subjetividad pura (ambas alternativas completamente imposibles para un ser humano como veremos ms adelante) ha imposibilitado hasta hace muy pocas dcadas la posibilidad de una consideracin compleja y realista de la relacin entre planificacin, ejecucin y evaluacin.

2.-La mirada alternativa: el premio consuelo.

La concepcin racionalista de la decisin ha sido, y en buena parte sigue siendo an hoy, el modelo instituido y la metfora bsica que organiza tanto el saber acadmico como el popular, a pesar de que apenas reflexionamos sobre la misma y examinamos sus supuestos resulta muy poco apropiada e incluso, totalmente inadecuada para los contextos reales en que las personas tomamos decisiones. En las ltimas dcadas la falta de adecuacin se ha hecho cada vez ms visible y ha comenzado a extenderse una concepcin alternativa. A partir del desarrollo de esta ltima comenz a llamarse a la que hemos considerado hasta ahora Teora de la Racionalidad Perfecta y una de las ms exitosas competidoras: Teora de

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la Racionalidad Limitada (Simon, 1956; Kahneman, D., P. Slovic, and A. Tversky, . 1982, Gigerenzer, Gerd & Selten, R, 2002). Antes de analizar similitudes y diferencias entre ambas considero que es imprescindible preguntarnos: Por qu se llama perfecto a algo completamente imposible? Qu concepcin del hombre, de la racionalidad y del mundo supone esta perfeccin? Porqu concebir como limitada a una concepcin a todas luces ms razonable? Qu sentido tiene concebir lo humano como copia degradada de un modelo ideal, quimrico e imposible? Ms importante an, y tal vez incluso urgente, es preguntarse si existen otras formas de concebir la racionalidad en funcin de lo que el ser humano realmente puede y no de lo que algunos suponen o proponen que debera poder". Veamos un cuadro comparativo de ambas:

Figura 2 3

La concepcin de la racionalidad limitada tiene la esttica del premio

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La fuente de esta figura es: Gabriel Vergara Lara. Curso de toma de decisiones y negociacin Univalle, administracin de empresas. 2008. http://www.slideshare.net/gabrielvl/2racionalidad-presentation

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consuelo: dado que somos impotentes para llegar a tener una racionalidad perfecta, debemos conformarnos con una limitada, falible, imperfecta. Tan acostumbrados estamos a la normalidad de estas comparaciones entre un ideal cualquiera (Dios, el Infinito, el Paraso, la Razn pura, la Verdad y tantsimos otros), vale la pena insistir sobre el hecho de que la limitacin no es algo que existe en las cosas mismas, sino el resultado de la comparacin con entre un modelo imposible y una situacin, entidad o persona tal como existen en la vida. De no existir esta comparacin, no habra limitacin alguna: simplemente estaramos describiendo nuestra condicin humana que inevitablemente es finita, pero que no tiene carencia alguna si no la comparamos con un ideal infinito. El infinito, deca Borges, es el ms desatinador de todos los conceptos (Borges, @) pues nos enfrenta siempre a la finitud de lo humano y a las paradojas de la existencia. Tal vez el mayor desatino humano haya consistido en suponer que esa finitud implica imperfeccin. Lo que nos lleva a su vez a confundir lo finito como una restriccin, y la limitacin con desmedro o degradacin; cuando sencillamente se trata de aceptar que no pertenece a nuestra naturaleza una potencia infinita, y que al mismo tiempo, esto no implica impotencia ni falta alguna. Somos seres vivos: vivimos en el tiempo, nacemos, morimos, percibimos el mundo desde nuestra peculiar situacin, historia, biologa, y segn nuestra especfica forma de ser afectados. Nuestros lmites no son restricciones, sino por el contrario y paradjicamente para nuestra cultura: son la condicin necesaria de nuestra potencia. Aunque no haya sido la intencin de los investigadores que trabajan en este campo, la racionalidad limitada resulta una versin restringida respecto de una supuesta racionalidad perfecta que se toma como ideal inaccesible pero al mismo tiempo normativo y prescriptivo. Sin embargo, como hemos visto lejos de ser un modelo a seguir es una quimera que no existe, ni puede existir, ms que en las fbulas o en las filosofas que promueven la creencia en una racionalidad omnisciente.

Muy diferente sera nuestra concepcin de la racionalidad si el punto de

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partida no fuera la comparacin con un imposible sino la exploracin de la potencia de pensamiento de un ser vivo, necesariamente finito, en su relacin con un mundo al que est abierto y en intercambio permanente. Al darnos cuenta que cualquier comparacin entre el infinito y lo finito es siempre absurda, ya que por definicin son necesariamente inconmensurables, se hace imprescindible salir del esquema crtico, abandonar la cartografa conceptual de la modernidad y atrevernos a navegar las aguas de la complejidad (Najmanovich, 2005).

3.- Los territorios mviles de la complejidad: navegar es preciso.

Ya es tiempo de poder decir sin temor El rey est desnudo. La racionalidad perfecta, entendiendo por tal una potencia de pensamiento infinita en un mundo estable y sin sufrir influencias de ningn tipo, es apenas una fbula (y de bastante mala factura). La racionalidad limitada intenta poner coto al delirio omnisciente, pero al admitir la arquitectura conceptual de la racionalidad perfecta su perspectiva queda lastrada por la adscripcin a un marco ideal. Paradjicamente, es la creencia en la versin restringida la que otorga algo de verosimilitud al ideal, en la medida en que sus propuestas prcticas son factibles y sensatas, y sabiendo que toda prctica puede ser mejorada, algunos infieren que si el perfeccionamiento pudiera proseguir se acercara cada vez ms al ideal. Sin embargo, este planteo es inconsistente con la propia lgica que los racionalistas dicen promover y aceptar, es como pensar que es posible llegar al infinito contando. Para comprender la toma de decisiones humanas en espacios relacionales reales es imprescindible salir del mundo abstracto del esquema racionalista y componer un espacio de comprensin en el que quepan los seres humanos como son y los escenarios de vida ms ricos que podamos producir. Es preciso superar la trampa platnica que nos deja para siempre atados a una perfeccin ilusoria. Tenemos que romper el hechizo que nos ha encerrado 14

en una caverna inexistente y darnos cuenta que los procesos reales no son una versin degradada de los modelos ideales. La tarea no es nada fcil, pues nunca han faltado, ni faltarn, los que quieren vender el paraso, lo llamen como lo llamen, que para eso son siempre muy creativos tanto los telogos como los idelogos -incluidos los cientificistas, que no hay que confundir con los cientficos-. Si ahora volvemos a mirar la figura 1, y en lugar de concentrarnos en lo que muestra nos preguntamos por lo que deja de lado, podremos ver que este modelo de racionalidad perfecta no incluye al principal actor del drama que pretende explicar: no hay all ninguna persona de carne y hueso, deseos y afectos, sino una razn desencarnada. Tampoco estn los escenarios de vida en los que las decisiones han de ser tomadas, ni las presiones que sentimos al hacerlo, ni las herramientas con las que contamos, ni los que podramos inventar para mejorar nuestra situacin o la implementacin de lo que hemos decidido. No hay all ningn espacio para la historia, ni para los contextos. La claridad y distincin del modelo es el resultado de una depuracin que ha dejado irreconocible tanto al sujeto de la decisin como al mundo mismo...y sin embargo esta concepcin ha sido la hegemnica tanto a nivel acadmico como popular Cmo explicarlo? Un experimento puede ayudarnos a ver dnde est la trampa, o tal vez sea mejor hablar de magia, del modelo racionalista.

Figura 3

Pido al lector que mire atentamente la Figura 3 y se pregunte si es posible que exista un objeto as en nuestro mundo de experiencia cotidiana (ese que solemos llamar realidad). Mejor an podra ser que intente construirlo con cartn, 15

por ejemplo. En cualquier caso ver que es imposible. Sin embargo, en la figura 4 vemos una foto de este objeto imposible:

Figura 4

Como suponemos que la foto refleja la realidad tal cual es, al igual que el espejo (ya que esta es una de las metforas fundantes de la concepcin del conocimiento y la razn en la modernidad), nuestra mente entra en cortocircuito. La lgica clsica (que muchos confunden con la razn) indica que algo irrealizable se ha vuelto real. La razn racionalista estalla ante las paradojas (Najmanovich, @), y esta no es una excepcin. Solo concibe el mundo en los trminos dicotmicos que se establecen segn el foco que se ha elegido, al mismo tiempo que no se reconoce que estamos enfocando. En este caso, se admiten nada ms las siguientes posibilidades: o la foto est trucada o la razn est fallada pues no hay otro modo de concebir que ese objeto imposible exista realmente. La foto no est trucada, pero como toda foto, ahora y siempre, para poder ser tomada ha de ser enfocada. Veamos otra imagen que puede ayudarnos a salir del atolladero en el que estamos:

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Figura 5 La figura 5 sugiere otra opcin. Pero es otra opcin requiere un cambio de punto de vista. Es ms, exige tener conciencia del punto de vista, ya que lo que propone es que en la realidad (que es aquello que enfocamos) lo que hay es un objeto que no cierra, pero que puede verse (sin truco alguno) como cerrado desde una perspectiva particular. Para comprenderlo ms cabalmente,

observemos el fenmeno con un foco mucho ms amplio en la figura 6.

Figura 6

Aqu vemos en primer plano junto al florero el objeto imposible y en el reflejo especular otra perspectiva del mismo objeto en el que se hace evidente que la configuracin imposible corresponde a un punto de vista determinado (no es evidente de por s, sino que resulta serlo desde esta mirada).

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La trampa de al Modernidad, lo que ha permitido hacer verosmil un planteo como el de la racionalidad perfecta, es que se reducen la infinidad de puntos de vista a uno solo, que a fuerza de estandarizar los protocolos de observacin, se impone como la nica realidad. En el caso del objeto imposible: creer que este existe porque hay una perspectiva que lo realiza visualmente. En el caso de la Racionalidad Perfecta: estandarizar el sistema dentro de ciertos tipos de creencias y procedimientos que a fuerza de hacerse comunes por la educacin, el entrenamiento prctico, y los procedimientos instituidos, resultan evidentes y dejan en la sombra una infinidad de otras posibilidades. Especficamente: reducir el amplio campo de la decisin humana a la eleccin entre alternativas bien definidas como suele suceder en los juegos reglados que se toman como ejemplo (aunque ni siquiera se aplicara en sentido estricto a la mayora de ellos) Enfocar no es un truco, ni una trampa: es consustancial a la visin, y a todos los dispositivos tcnicos relacionados con ella (al igual que en la visin humana). No constituye tampoco una restriccin limitativa sino que es una condicin necesaria para que el proceso pueda realizarse. No hay, ni puede haber, percepcin alguna sin enfoque, ni en las personas ni en los dispositivos tcnicos. El sistema de enfoque es un lmite fundante y no limitante (Najmanovich, 2008), algo que los paradigmas instituidos no pueden concebir. Desde la lgica clsica solo existen dos posibilidades: el limite o bien permite o bien impide. Sin embargo, si consideramos el proceso de la percepcin o de la tcnica fotogrfica, o nuestra existencia como seres vivos entre otros muchsimos ejemplos, nos damos cuenta que en el flujo de la vida los lmites no solo restringen sino que posibilitan, o dicho de otro modo, que es el limite el que hace posible la existencia del sistema o proceso y por lo tanto no es una falta o una perfeccin.

Lo que s constituye una trampa es pretender que no existe un sistema de enfoque, que la realidad se presenta igual desde cualquier punto de vista, o que existe un punto de vista privilegiado que permite representarla tal cual es. Ahora bien, cuando la trampa es la norma, resulta invisibilizada como tal y se vuelve el modus vivendi habitual y normal. Aprendemos a enfocar el mundo de este modo,

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y nos olvidamos que estamos enfocando, configurndolo con nuestra peculiar forma de relacionarnos en l y con l. Tal vez un chiste pueda expresar con ms claridad esta situacin (en todo caso seguro que con ms gracia):

Haba un borracho a las 3am en la calle buscando su llave abajo de un farol. Viene un polica y le dice: - Que esta buscando ah? - Mis llaves, dice el tipo. - Donde se le perdieron? - Ac en la esquina. - Y por que la busca ac? - Porque ac hay luz.

Este es el foco del mundo de la simplicidad racionalista: el de un mundo idealizado, estable y predecible y el de un ser humano puramente lgico, enfrentado a la naturaleza y sin historia. Este sujeto abstracto toma decisiones en relacin a un mundo tan depurado como l mismo: un universo de informacin, claramente delimitado y en el que los sucesos se despliegan siguiendo lneas causales. Vale la pena volver a preguntarse: Qu clase de racionalidad puede concebir la idea de que la decisin puede ser tomada independientemente de los afectos y sus efectos en las personas? Qu valor puede tener una decisin para un ser imperturbable? Qu tiene de racional suponer un mundo completamente diferente del que experimentamos cada da? Qu riesgo corremos al aceptar estos modelos ideales, que ms bien son esquemas fantasiosos?

La gran trampa del modelo racionalista es que nos impone sus valores, esquemas, supuestos, prejuicios, como una evidencia. Nos exige aceptar su punto de vista como el nico posible, y sus datos como la realidad misma. Imponiendo su fantasa como LA REALIDAD condena de antemano a cualquier

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otra mirada al reino de la falsedad o la ficcin. Si queremos pensar la decisiones que toman personas vivas en ambientes que cambian y en los que conviven en intercambio permanente es preciso ampliar el foco de nuestra mirada, darle movilidad ...y abrir la puerta para ir a jugar.

Continuar.

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Bibliografa

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-Proust, M. En busca del tiempo perdido, 1992, Madrid, Alianza. -Simon, H.A. 1956. Rational choice and the structure of environments. Psych. Rev. 63:129-138. -Von Foerster, H. "Las semillas de la ciberntica" 1991, Barcelona, Gedisa.

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