ESTRATEGIA COMPETITIVA Michael Porter

En 1980, Michael Porter public su libro Estrategia Competitiva (Competitive Strategy ) despus de cinco aos de investigacin industrial y que marc un hito en la conceptualizacin y practica en el anlisis de las industrias y de los competidores. Primero, segn Porter, la estrategia competitiva se describe como las acciones ofensivas o defensivas de una empresa para crear una posicin confortable y durable en su entorno, acciones que eran la respuesta a las cinco fuerzas competitivas. Ambas fuerzas son determinantes de la naturaleza y del grado de competencia que rodeaba a una empresa y que como resultado, buscaba obtener un importante rendimiento sobre la inversin. Estas acciones son las siguientes: la amenaza de entrada de nuevos competidores, la rivalidad entre los competidores, el poder de negociacin de los proveedores, el poder de negociacin de los compradores y la amenaza de ingreso de productos sustitutos. La amenaza de entrada de nuevos competidores: consiste en medir el poder de atraccin del mercado. Por eso, es necesario saber si las barreras de entrada son fciles o no de franquear por un nuevo participante que puede traer nuevos conceptos y mtodos para conquistar el mercado. La rivalidad entre los competidores: consiste en conocer la posicin y la cantidad de los competidores para conocer los tipos de poltica que se practican. Por ejemplo guerra de precios, campaa publicitaria agresiva, promocin y entrada de nuevos productos El poder de negociacin de los proveedores: depende de la organizacin de los proveedores, de sus fuertes de recursos, y tambin de su poder para imponer sus condiciones de precios y tamao del pedido. El poder de negociacin de los compradores: depende de la organizacin de los clientes, de la cantidad de sustitutos del producto. As que puede tener efecto sobre los precios, la exigencia sobre la calidad, y por consecuencia sobre las mrgenes de las empresas. La amenaza de ingreso de productos sustitutos: depende de la existencia de sustitutos reales o potenciales, que pueden tener una avanza tecnolgica diferente, y por consecuencia, precios distintos. As, la corporacin debe evaluar sus objetivos y recursos frente a stas cinco fuerzas que rigen la competencia industrial. Aunque cada empresa busca por distintos caminos llegar a un xito, la cuestin reside en que para una empresa, su mejor estrategia debera reflejar que tan bien comprendi y actu en el escenario de las circunstancias que le corresponden. As, Porter identific tres estrategias genricas que se puede usarse individualmente o en conjunto, para crear en el largo plazo, esa posicin confortable y durable que sobrepase el desempeo de los competidores en una industria. Estas estrategias son las siguientes: el liderazgo en costes totales bajos, la diferenciacin y el enfoque.

El liderazgo en costes totales bajos: consiste en competir por bajo precio haciendo todo lo posible para disminuir los costos unitarios. Sin embargo es necesario no olvidar la calidad, el servicio siguiendo controlando el proceso de reduccin de costes. La diferenciacin: consiste en dar algo de especial en sus productos para que sea percibido por la industria y los clientes como nico. Puede ser un diseo especifico, materiales de alta calidad o el servicio al cliente. El enfoque: consiste en concentrarse en un grupo especfico de clientes. As debe producir una menor sensibilidad de precios porque la empresa sacrifica una participacin de mercado e se involucra en actividades costosas como investigacin, diseo del producto, materiales de alta calidad o servicio al cliente. Es muy importante hacer este anlisis porque permite conocer sus competidores y sobretodo su sector, y as conocer la reaccin de los competidores frente a una modificacin de estrategia. Adems de conocer el competidor a da de hoy, permite tambin detectar intenciones futuras delos competidores. Eso resulta muy interesante porque cada empresa tiene un enlace con las otras competidoras, y por eso cada modificacin se repercuta sobre las otras empresas y el sector industrial. Luego, se trata de diferenciar los distintos sectores industriales estratgicos que son: los sectores industriales fragmentados, nacientes, en declinacin, y globales. Primero, los sectores industriales fragmentados son los sectores en el que no existe una empresa con una participacin muy importante en el mismo, pero cuya influencia puede afectar el resultado del sector industrial. As, para remediar a este tipo de sector, se puede recurrir a economa de escala y a la adquisicin para la parte crtica para tener una participacin bastante grande en el sector. El otro tipo de sectores industriales que son los nacientes corresponde con un sector nuevo, en general con la aparicin de nuevas tecnologas o con necesidades del consumidor que cambian. As, el grado de libertad es mucho ms grande gracias a una cierta incertidumbre que existe. Tercero, los sectores industriales en declinacin son los que presentan una reduccin absoluta en ventas unitarias durante un largo periodo. Entonces, es necesario poner en marcha una estrategia para el final del juego que puede ser desarrollar nuevas cosas en otros sectores. En general, los costes de publicidad y de I+D bajan mucho. Por fin los sectores industriales globales son los sectores en los cuales las posiciones estratgicas de los competidores, en las principales reas geogrficas o mercados nacionales, estn afectadas fundamentalmente por sus posiciones globales generales. Dentro de un sector, una estrategia se formula a partir de unos pasos que es necesario de aplicar: realizar un anlisis completo de los competidores, examinar las causas de la fragmentacin y en caso de que se puede superar es necesario evaluar si la estructura futura permitir dar una eficiencia y un rendimiento suficiente.

Por fin, Porter nos explica las tres decisiones estratgicas que se presentan en un sector industrial que son: la integracin vertical, el incremento de la capacidad instalada as que el ingreso a nuevos sectores industriales. Primero, la integracin vertical tiene costes elevados, mientras que sus beneficios son muy diferentes de un sector a otro. Es necesario distinguir entre la integracin vertical hacia atrs y hacia adelante. La primera consista en crear subsidiarias que acercan al mbito de los proveedores. Mientras que la segunda consiste en crear subsidiarias que se encargan de la venta, la distribucin tanto para los consumidores como para su propio consumo. Luego, el incremento de la capacidad resulta de una decisin muy compleja por culpa de dos aspectos que son el aspecto financiero y la incertidumbre futura. Por fin, el ingreso a nuevos sectores industriales resulta, en general, del desarrollo interno con la creacin de una nueva entidad comercial, enfrentndose a las barreras de ingreso establecidas en el nuevo sector industrial. Adems se puede realizar este gracias a la adquisicin de una empresa existente en el sector, analizando la atractividad de los beneficios y rendimientos.