COMO MOTIVAR A LOS EMPLEADOS Motivar y recompensar a los empleados es una de las actividades ms importantes y desafiantes que llevan

a cabo los gerentes. Los gerentes exitosos entienden lo que lo motiva personalmente pueden tener un efecto leve o nulo en los dems. Los gerentes eficaces que desean que sus empleados contribuyeran con su mximo esfuerzo reconocen que necesitan saber cmo pueden motivar a sus empleados y que los motiva, y adaptar sus prcticas motivacionales para satisfacer las necesidades y deseos de los empleados. Reconocer las diferencias individuales. Casi todas las teoras de

contemporneas de la motivacin reconocen que los empleados de que no son idnticos. Tienen diferentes necesidades, actitudes, personalidades, y otras variables individuales. Hacer que las personas tengan empleo acorde a ellas. Las personas como una gran necesidad de logro deben tener empleos que les permitan participar y la fijacin de metas moderadamente desafiantes y que incluan autonoma y retroalimentacin. Adems las personas deben de sentirse motivados de acuerdo a al tipo de empleo. Usar metas. Los gerentes deben asegurarse de que los empleados tengan metas difciles y especficas, as como retroalimentacin sobre logro de esas metas. Tener la seguridad que las metas se perciben como alcanzables. Los empleados que ven las metas como inalcanzables reducirn su esfuerzo.

PRIMERAS TEORIAS DE LA MOTIVACION Teora de la jerarqua de las necesidades Malow. Es aquella teora que afirma que existe cinco necesidades humanas :

1.-Necesidades fisiolgicas. Estudia la necesidad de la persona en, alimento, bebida, vivienda, satisfaccin sexual y otras necesidades fsicas.

2.-Necesidades de seguridad. Estudia la necesidad que tiene una persona de sentir seguridad y proteccin al dao fsico y emocional.

3.-Necesidades sociales. Estudia la necesidad que tienen la persona de afecto, pertenencia, aceptacin y amistad con la sociedad.

4.-Necesidades de estima. La necesidad tiene la persona de factores internos, como respeto asimismo, autonoma, y logr externos.

5.-Necesidades de autorrealizacin. La necesidad y tiene una persona de convertirse en lo que es capaz de llegar a ser.

Jerarqua las necesidades de Maslow.

Teora X y teora Y de McGregor.

La teora X. Teora en que los empleados les gusta el trabajo, son perezosos, evitar la responsabilidad y debe ser presionados para que trabajen.

La teora Y. Teora en que los empleados son creativos, disfrutan de trabajo, Oscar responsabilidades pueden dirigirse a s mismo. Teora de la motivacin e higiene de Herzberg. Teora de la motivacion que afirma que los factores intrnsecos se relacionan con la satisfaccin en el trabajo y la motivacion, en tanto que los factores intrnsecos se relacionan con la insatisfaccin en el trabajo.

LOGRO RECONOCIMIENTO RESPONSABILIDAD PROGRESO CRECIMIENTO

SUPERVISION POLITICA DE EMPRESA RELACION CON EL SUPEVISOR CONDICIONES DE TRABAJO SALARIO RELACION CON LOS COLEGAS VIDA PERSONAL

Teorias contemporneas sobre la motivacin

Teoria del establecimiento de metas. La teora nos dice trabajar hacia una meta es una fuente principal de motivacin en el empleo. Las personas trabajarn mejor si obtiene una retroalimentacin acerca de su progreso hacia las metas porque sta les ayuda a indicar las discrepancias entre lo que han hecho y lo que desean hacer. Pero no toda la retroalimentacin es igualmente efectiva. Se ha demostrado que la autorretroalimentacin es decir, cuando un empleado monitoreo su propio progreso, es un motivador ms poderoso que la retroalimentacin que viene de alguien ms. Tres contingencias que influyen en la relacin de las metas. 1. Compromiso con las metas.- Es ms probable cuando las metas se hacen pblicas, cuando un individuo tiene locus de control de control interno y cuando las metas las establece el mismo en vez de que se las asignen. 2. Autoeficacia.- creencia de un individuo que es capaz de realizar una tarea. 3. Cultura nacional.- se establecen bien en los pases donde los subordinados son bastantes independientes que las personas buscan metas desafiantes y que tanto los gerentes como subordinados consideran que el desempeo es importante.

 Teora del refuerzo. Teora que propone que el comportamiento se da en funcin de sus consecuencias. Ignora los factores como las metas, las expectativas y las ecesidades Con la teora del refuerzo, lo gerentes pueden influir en el comportamiento de los empleados utilizan reforzadores positivos que fomentan o refuerzan las conductas deseables por medio de consecuencias positivas, como un aumento de sueldo o una felicitacin y as contribuir a que la organizacin alcance sus objetivos.

Teora del diseo de puestos.

Forma en que se combinan las tareas para

conformar un puesto. Los gerentes deben disear los trabajos deliberados y concienzudamente para que reflejen las demandas del entorno cambiante, la tecnologa de la organizacin y las destrezas, habilidades y preferencias de los empleados. Formas en que los gerentes pueden disear puestos motivante. Ampliacin del puesto.- Expansin horizontal de un puesto que se debe a la inclusin de responsabilidades de planeacin y evaluacin.

Enriquecimiento del puesto.- Expansin vertical de un puesto mediante la inclusin de responsabilidades de planeacin y evaluacin.

Modelo de las caractersticas del puesto (JCM).- Marco para analizar y disear puestos, el cual identifica cinco dimensiones centrales del trabajo, sus interrelaciones y el efecto en los resultados.

Teora de la equidad de Stancey Adams. Teora que propone que un empleado compara de insumos y resultados de su empleo con el de otros empleados y corrige cualquier inequidad. La teora de la equidad se enfoca en la justicia distributiva, que es la

imparcialidad percibida acerca de la cantidad y distribucin de las recompensas entre los individuos. La investigacin ms reciente se ha enfocado en asuntos

de justicia en el procedimiento, la cual percibe imparcial respecto del proceso que se sigue para determinar las recompensas.

Teora de las expectativas. Teora de que un individuo tiende a actuar de cierta forma, con base en la expectativa de que al acto le seguir un resultado dado y en el atractivo que tiene ese resultado para el individuo.

Los gerentes como lderes Los gerentes son asignados en sus puestos. Su habilidad para influir os empleados dependen de la autoridad formal inherente a su puesto. Como lderes son designados o surgen en un grupo de trabajo y tienen la capacidad de influir en los dems por razones que van ms all de la autoridad forma de. Como nadie ha demostrado hasta ahora que la habilidad de liderazgo sea una desventaja para un gerente, creemos que todo lo gerentes deben de ser lderes en forma ideal. Sin embargo no todo lderes tienen la capacidad o destreza de los gerentes eficaces y, por lo tanto, no todo lo lderes debe ser gerentes.

Lder : Es alguien que puede influir en otros y que procede autoridad gerencial.

Liderazgo: Es el proceso que consiste en influir en un grupo para orientar leo as logr de los objetivos. El liderazgo, igual que la motivacin, es un tema del comportamiento organizacional que sea investigado ampliamente y la mayora de esa investigacin se ha dirigido a responder la pregunta qu es un lder eficaz?.

Primeras teoras de liderazgo El liderazgo ha sido un tema de inters desde los tiempos antiguos en que las personas se reunan en grupos para lograr objetivos. Sin embargo, no puede sino hasta principios del siglo XXI que los investigadores comenzaron a estudiarlo. Estas primeras teoras de liderado se centraron en el lder.

Teoras de rasgos: Se centro es logrado del lder, es decir, la caractersticas que se podra gozar para diferenciar a los lderes de los que no lo son. La intencin era aislar las caractersticas que posean los lderes, pero que no mostraban a los que no eran lderes. Entre las caractersticas estudiadas estaban la estatura fsica, la apariencia, la clase social, la estabilidad emocional, la facilidad de palabra y la sociabilidad. A pesar de todos los mejores esfuerzos de los investigadores, fue imposible edificar una serie de rasgos que distinguira siempre a los lderes de las personas. Los investigadores han acordado que los rasgos por s mismo no eran suficientes para explicar el liderazgo eficaz, ya que la explicacin que se basaron nicamente en ellos ignoraron la interacciones de los lderes y los integrantes de su grupo, as como los factores situacionales. Siete rasgos relacionados con el liderazgo 1. Dinamismo.-Los lderes realizado una gran cantidad de esfuerzo. Tienen un deseo relativamente alto de logro, (son ambiciosos, tiene mucha energa, son incansablemente persistentes en sus actividades y muestran iniciativa) 2. Deseo de dirigir.-Los lderes tienen un fuerte deseo de influir en los dems y dirigirlos. Muestran el deseo de tomar la responsabilidad. 3. Honestidad e integridad.-Los lderes crean relaciones de confianza entre ellos mismos y sus seguidores siendo sincero y honesto, y mostrando gran congruencia entre sus palabras y hechos. 4. Confianza en s mismo.-Los seguidores busca lderes que no den de s mismo. Por lo tanto no lderes de demostrar confianza en s mismo para convencer a sus seguidores de que sus objetivos y decisiones son lo correcto. 5. Inteligencia.-Los lderes debe ser lo suficientemente inteligentes para reunir, sintetizar e interpretar grandes cantidades de informacin y deben tener la capacidad de crear visiones, resolver problemas y tomar las decisiones correctas. 6. Conocimientos pertinentes para el trabajo.-Los lderes eficaces tiene una gran cantidad de conocimiento total empresa, la industria y los asuntos tcnicos. Los conocimientos profundos permiten a los lderes tomar decisiones bien informadas y entender las explicaciones de esas decisiones.

7. Extraversin.-Los lderes son personas muy activas y alegres. Son sociables, seguro de s mismos y raramente son callados o retrado. Teoras del comportamiento del liderazgo. .-Los investigadores esperaban y el enfoque de las teoras del comportamiento proporcionara respuestas ms definidas sobre la naturaleza del liderazgo que las teoras de los rasgos existen cuatro estudios importantes son el comportamiento del lder: 1. Universidad de lowa.-Los estudios de esta universidad exploraron tres estilos de liderazgo. Estilo autocrtico.-Describa a un lder que tenda a centralizar la autoridad, dictar mtodos de trabajo, tomar decisiones unilaterales y limitar la participacin de los empleados. Estilo demcratico.-Describen al lder que tiene a involucrar a los empleados en la toma de decisiones, delegar autoridad, fomentar la participacin al decidir los mtodos de trabajo y objetivos y a usar la retroalimentacin como una oportunidad para capacitar a los empleados. Estilo la laissez-fare.-Describen al lder que generalmente da al grupo la libertad total para tomar decisiones y termina de trabajo de cualquier manera que considere adecuada. Manejo del poder Se han identificado cinco fuentes del poder de un video: Poder legtimo.-El poder legtimo representa el poder de un lder tiene como resultado de su posicin dentro de una organizacin. Aunque las personas en puestos de autoridad tambin tienden a tener poder de recompensa y coercitivo. Poder coercitivo.-Es el poder de un lder para castigar o controlar. Los seguidores reaccionan ante este poder por miedo a los resultados negativos que se pueden dar no cumple.

Poder de recompensa.-Es el poder de un lder para otorgar recompensa positivas, stas pueden ser cualquier cosa que una persona aprecie, como dinero, evaluaciones del desempeo favorables, ascensos, funciones interesantes o territorios de ventas preferenciales.

Poder experto.-Poder basado en la experiencia, en las habilidades especiales como el reconocimiento. Segn han peleado tiene habilidades, conocimientos o experiencia

importante para un grupo de trabajo, su poder experto resalta.