Interaccin Humana y Comunicacin Escuela de Enfermera Facultad de Medicina Universidad de Chile ALC 2012

Trabajo en equipo y Liderazgo

Trabajo en equipo
Toda actividad humana por su esencia es social y por tanto grupal, esta afirmacin tiene como base infinitas formas de relaciones, conductas y trabajos colaborativos entre los seres humanos en diferentes pocas, culturas y sociedades, que han sido construidos durante toda la historia de la Humanidad y que han sido seleccionadas filogentica y socialmente, asegurando una mayor y mejor sobrevivencia. Los grupos no son una finalidad en s misma, es un medio a travs del cual se enfrentan los problemas del mundo de mejor manera y se favorece el crecimiento de sus miembros por mltiples razones, entre ellas podemos encontrar, el carcter social del aprendizaje humano, la multiplicacin de las relaciones interpersonales que favorecen el crecimiento, la complementariedad y enriquecimiento que se da entre sus integrantes que estimula su desarrollo. Pasar de un grupo a un equipo, es un salto cualitativo fundamental para dar respuesta a las exigencias del mundo actual. Entenderemos por equipo, segn Katzenbach y Smith K. (1995), como un nmero reducido de personas con capacidades complementarias, comprometidas con un propsito, un objetivo de trabajo y un planeamiento comunes y con responsabilidad mutua compartida, y segn Fainstein H.(1997), es un conjunto de personas que realiza una tarea para alcanzar resultados. Entonces la diferencia fundamental es la construccin de metas u objetivos comunes y el reconocimiento de la importancia de cada uno de sus miembros en alcanzar estos fines. En salud, cada miembro del equipo es responsable de un cometido y slo si todos ellos cumplen su funcin ser posible sacar al paciente y su entorno adelante. Para comprender mejor este fenmeno del equipo, veremos algunos principios orientadores: Complementariedad: Cada miembro dele quipo domina una parcela determinada del proyecto. Todos estos saberes son necesarios para sacar el trabajo adelante. Coordinacin: El grupo de profesionales, con un lder a la cabeza, debe actuar de forma organizada con vista o foco a sacar adelante el proyecto. Comunicacin: El trabajo en equipo exige una comunicacin fluida y abierta entre todos sus miembros, esencial para poder coordinar las distintas acciones individuales. Confianza:

Cada integrante del equipo confa en el buen hacer del resto de sus compaeros. Esta confianza le lleva a aceptar anteponer el xito del equipo al propio lucimiento personal. Compromiso: Cada miembro del equipo se compromete a aportar lo mejor de s mismo para lograr el trabajo objetivo. (Katzenbach y Smith K., 1995) Trabajar en equipo es una oportunidad de aprendizaje, facilita las tareas de una organizacin y la potencia. Genera emergencias o conflictos y permite creaciones para enfrentarlos, donde el conflicto es visto como una oportunidad de crecimiento. Los efectos de los conflictos pueden ser negativos como por ejemplo: disminuir la productividad, provoca un desajuste temporal, puede haber tardanza en la toma de decisiones etc. Pero por otro lado tambin tiene efectos positivos como aumentar la creatividad, clarificar las ideas, aprender a conocer a los integrantes y una oportunidad para cambiar situaciones molestas.(RNAO, Entornos de trabajo saludable, 2006). Los equipos pasan por diferentes etapas, visualizadas e interpretadas desde diferentes teoras, el siguiente mapa conceptual resume algunos de esos aspectos relevantes:

Qu facilita el trabajo en equipo? Tener clara la misin, visin, propsitos, objetivos, y metas comunes. Conocer la etapa de desarrollo del equipo. Organizacin interna. Experiencia. Buen liderazgo. Tiempo disponible. Coherencia. Buen clima interno. Participacin. Ventajas del trabajo en equipo Oportunidad de aprendizaje mutuo. Identidad de las personas con su organizacin. Agiliza planes y programas. Permite acciones mas asertivas, eficaces, creativas (visin desde distintos ngulos). Aprendizajes personales en el equipo Aceptar crtica. Ser autocrtico. Respetar opinin disidente. Aprender a escuchar. Vencer temores y debilidades. Ser flexible. Qu dificulta el trabajo en equipo? Falta de tiempo por presin asistencial. Desconocimiento de la visin, misin, objetivos y metas de la organizacin. Clima laboral inadecuado falta de unidad, lucha por poder, temor, desconfianza. Falta o falla en el liderazgo. Falta de reconocimiento de parte de los lideres de la organizacin. Fracasos. (Katzenbach & Smith K 1996)

Liderazgo
Tintor (2003:210-11) busca sustento sobre la modernidad del trmino en la etimologa de los trminos lder o liderazgo que significan dirigente, jefe o gua y proceden del ingls leader como forma derivada de la raz leden [ldan del ingls antiguo] que se define como viajar, guiar, o mostrar el camino. Esta procedencia indica que se trata de un trmino muy reciente pues no posee etimologa griega o latina. Las primeras teoras de liderazgo se inician en el siglo XX, centradas en las cualidades que distinguen entre lderes y seguidores, mientras que las teoras posteriores miraron a otras variables como los factores situacionales y niveles de habilidad. Si bien muchas de las

teoras de liderazgo han surgido diferentes, la mayora se pueden clasificar como uno de los ocho tipos principales:

1. Teora del "Gran hombre":

Supone que la capacidad de liderazgo es inherente, que los grandes lderes nacen, no se hacen. Estas teoras a menudo presentan los grandes lderes como heroicos, mticos y est destinado a aumentar el liderazgo cuando sea necesario. El trmino "Gran Hombre" fue utilizado, ya que, a la vez, el liderazgo fue pensado principalmente como una cualidad masculina, especialmente en trminos de liderazgo militar.

2. Teora de los Rasgos:

Similar en algunos aspectos a la "gran hombre". Esta teora asume que la gente hereda ciertas cualidades y rasgos que los hacen ms adecuados para el liderazgo. Teoras de los rasgos a menudo identifican la personalidad particular o caractersticas de comportamiento compartidos por los lderes.

3. Teora de la Contingencia:
Existen determinadas variables relacionadas con el medio ambiente que podran determinar qu estilo particular de liderazgo es el ms adecuado para la situacin. Segn esta teora, no solo un tipo o estilo de liderazgo es el mejor en todas las situaciones. El xito depende de una serie de variables, incluyendo el estilo de liderazgo, cualidades de los seguidores y los aspectos de la situacin.

4. Teora Situacional:
Esta teora es semejante a la de la Contingencia, propone que los lderes situacionales eligen el mejor curso de accin basado en las variables situacionales. Diferentes estilos de liderazgo pueden ser ms apropiados para determinados tipos de toma de decisiones.

5. Teora del Comportamiento:

Las teoras conductistas de liderazgo se basan en la creencia de que los grandes lderes se hacen, no nacen. Basada en el Conductismo, esta teora se centra en las acciones de los lderes y no en cualidades mentales o estados internos. Segn esta teora, las personas pueden aprender a convertirse en lderes a travs de la enseanza y la observacin.

6. Teora Participativa:
Sugieren que el estilo de liderazgo ideal es aquel que toma en cuenta la participacin de los dems en cuenta. Estos lderes de fomentar la participacin y las contribuciones de los miembros del grupo y ayudan a que los miembros del grupo se sienten ms importantes y comprometidos con el proceso de toma de decisiones. En las teoras de participacin, sin embargo, el lder se reserva el derecho de permitir la participacin de los dems.

7. Teoras de Gestin o Transaccionales:

Se centran en el papel de los resultados de la supervisin, de la organizacin y del grupo. Estas teoras de liderazgo de basan en un sistema de premios y castigos.

8. Las teoras de la relacin:

Las teoras de relacin, tambin conocida como las teoras de transformacin, se centran en las conexiones que se forman entre lderes y seguidores. Los lderes transformacionales deben motivar e inspirar a la gente, ayudando a ver la importancia y el bien superior de la tarea. Estos lderes se centran en el desempeo de los miembros del grupo, pero tambin en que cada uno cumpla su potencial. Los lderes con este estilo suelen tener altos estndares ticos y morales. La siguiente tabla muestra los principales rasgos de liderazgo y las habilidades identificadas por Stogdill (1974). Rasgos Habilidades Adaptable a las situaciones Inteligente. Alerta al entorno social Conceptualmente expertos Ambicioso y orientado al logro Creativo Asertivo Diplomtico y con tacto Cooperativo Dominio comunicacional Decisivo Conocedor de tarea de grupo Confiable Organizado (capacidad administrativa) Dominante (el deseo de influir en los Persuasivo dems) Habilidades sociales Energtico (alto nivel de actividad) Persistente Seguro de s mismo Alta tolerancia al estrs Dispuesto a asumir la responsabilidad

Trabajo en equipo y liderazgo en Enfermera

Las profesiones actuales tienen un compromiso implcito con la sociedad, donde deben dar respuestas eficientes a problemas complejos de mundo real, llenos de incertidumbre y cambio constante, en un rea particular del conocimiento. Una de las reas ms sensibles es la Salud de las personas, donde confluyen elementos organizacionales, tcnicos, ticos y humanos. En las ltimos dos dcadas los cambios socio-histricos y polticos en el mundo, han generado tensiones en la atencin sanitaria sin precedentes, con reformas orientadas a disminuir o contener los costos, mientras se trata de mantener y mejorar los resultados (Person, S., 2004).

Los temas de trabajo en equipo y Liderazgo en Enfermera, estn profundamente relacionados en la calidad de los servicios sanitarios. En Boyle SM.(2004), encontramos que la calidad del liderazgo en Enfermera se ha vinculado con el logro de un buen cuidado al usuario, con el reclutamiento y permanencia del personal de enfermera. Estudios sobre hospitales magnticos, realizados por Kramer y Schmalenberg (en Boyle SM.,2004), entre 1985 y 2001, concluyen que tener un profesional de enfermera gestor de apoyo, es uno de los elementos esenciales del magnetismo y del desarrollo de la confianza en los equipos de trabajo. No solo los hospitales magnticos tuvieron mejores tasas de contratacin y permanencia de Enfermeras(o), sino que alcanzaron tasa ms bajas de mortalidad en sus usuarios. Del mismo modo Boyle SM.(2004), estudiando los entornos de trabajo de los equipos de Enfermera, encontr asociaciones entre caractersticas de tipo magntico de la autonoma y la colaboracin, con menor fracaso en el rescate y menores tasas de infecciones del tracto urinario. Niveles elevados de apoyo por parte de los lideres coincidan con niveles bajos de prevalencia de ulceras por presin y menores tasas de mortalidad. Las instituciones son bsicamente conformadas por grupos o equipos de trabajo, en los cuales la flexibilidad y la apertura a la evaluacin, el continuo aprendizaje de conocimientos nuevos y la capacidad de cambios de conducta basados en estos nuevos saberes, son caractersticas de equipos cohesionados y con un liderazgo eficaz. La adquisicin continua y la gestin eficaz del conocimiento, han sido identificadas como caractersticas intrnsecas de las instituciones de alto rendimiento. En estudios de hospitales, Turker, A. & Edmonson, A. (2003), indicaron claramente la influencia de los comportamientos de liderazgo en la voluntad de informar sobre errores. Los lderes transformacionales influyen de manera significativa en los valores de aprendizaje de la institucin mediante la creacin de una atmosfera de apertura y de seguridad psicolgica. (Argyris, C., & Schn, D. 1996). Sin duda, formar equipos y generar liderazgos en Enfermera requiere tiempo, conciencia y voluntad de los profesionales, iniciando un camino de conocimiento y reconocimiento propio, de las personas y del contexto.

BIBLIOGRAFA Argyris, C., & Schn, D. (1996) Organizational learming II: Theory, method and Parctice. Reading, MA: Addison Wesley. Boyle SM.(2004). Nursing unith characterstics and patients outcomes. Nursing Economics 3(22) 11-9. Fainstein, H. (1997). La Gestion de Equipos Eficaces. Buenos Aires: Macchi. MINSAL, DISAP, unidad de calidad y regulacin. (2004). Modulo 5, Trabajo en equipo y liderazgo. Santiago, Chile. Nursing best practice guidelines Program. (2006). Entorno de Trabajo Saludables. Desarrollo y mantenimiento del liderazgo en Enfermera. Registre Nurses Association of Ontario (RNAO).

Person, S., Allison, J., Kiefe, C., Weaner, M., Williams, O., Centor, R., & Weisman, N. (2004). Nurse Staffing and mortality for medicare patients with acute myocardial Infartion. Medical, 42(1), 4-12. Stogdill, R.M. (1948). Personal factors associated with leadership: a survey of the literature. Journal of Psychology, 25, pp. 31-71. Tintor E. M. (2003). El liderazgo poltico en la antigedad clsica. Revista de Estudios Polticos, 121, pp. 209-222. Turker, A. & Edmonson, A. (2003). Why hospitals dont leam from failures: Organizational and Phychological dynamics tha inibith system change. California Managent Review, 45(2), 1-18. Katzenbach & Smith K (1996). La Sabiduria de los Equipos. El desarrollo de la organizacin de alto rendimiento. Ediciones Daz de Santos. Madrid.