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A VISO MECANICISTA DAS ORGANIZAES

por Antnio Pedro Brites de Andrade de Melo Alvim Aluno do Departamento de Engenharia Informtica Universidade de Coimbra 3030 Coimbra, Portugal alvim@student.dei.uc.pt

Resumo Apresenta-se uma sntese do segundo captulo do livro de Gareth Morgan, Images
of Organization, no qual o funcionamento da Gesto comparado com o funcionamento de uma mquina. Os assuntos so abordados pela mesma ordem e estrutura apresentada na obra original, pelo que primeiramente feita uma apresentao e uma sntese histrica do tema. So posteriormente apresentados e criticados dois modelos que se enquadram neste assunto A Teoria de Gesto Clssica e a Gesto Cientfica. Conclui-se com uma pequena avaliao sobre esta maneira de gerir, sendo enumeradas algumas das vantagens e desvantagens que lhe esto subjacentes. Palavras chave Gesto, Gesto Cientfica, Teoria da Gesto Clssica. Frederick Taylor, Princpios de Gesto, Vantagens e Desvantagens do Modelo, Modelo Mecanicista, Max Weber, Mquina

1. Introduo
Mecanicismo doutrina segundo a qual os factos se explicam completamente pela aco de factores determinantes de natureza mecnica. A influncia que a Mquina teve no desenvolvimento da espcie humana inegvel. A nossa evoluo sempre foi (e ser) condicionada pelo aparecimento de mquinas que nos permitem realizar tarefas que sempre pareceram morosas ou impossveis de concretizar apenas pelas nossas mos. Aplicando o modelo de funcionamento geral de uma mquina, filsofos desenvolveram teorias mecanicistas do mundo humano, linearizando maneiras de pensar e agir e cientistas produziram interpretaes mecanicistas do mundo natural (atravs de diagramas de blocos, por exemplo). Assim, aprendemos a utilizar a Mquina como uma metfora para ns mesmos e para a nossa sociedade e moldmos o mundo de acordo com esses princpios mecanicistas. Esta teoria muito visvel no mundo da gesto e das organizaes, devido dificuldade que temos em separar o conceito Mquina do conceito Organizao. A maneira mais intuitiva de planear uma organizao especificando determinados tipos de relaes ordenadas entre os diferentes componentes que a integram, para depois obtermos resultados de uma maneira previsvel e eficiente. Assim, para alm de concebermos uma organizao como uma Mquina, tambm queremos que ela se comporte como tal.

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Basta confirmar a preciso com que diversas instituies produzem o seu trabalho e os horrios rgidos e inflexveis que empresas impem aos seus empregados para a realizao de tarefas repetitivas, lineares e montonas: O empregado deve chegar a uma determinada hora ao emprego, realizar uma srie de tarefas predeterminadas dentro de um horrio preciso, descansar em intervalos pr-estabelecidos e depois continuar o trabalho at as suas tarefas estarem concludas. Em alguns casos, chegamos ao extremo em que um trabalhador substitui um colega depois deste terminar o seu horrio de trabalho, de forma a se conseguir criar turnos de trabalho ininterrupto 24 horas por dia, durante todos os dias do ano. Esta situao verifica-se nas grandes empresas de produo em massa e nos grandes escritrios que processam enormes quantidades de formulrios, como contratos de seguros, cheques bancrios ou declaraes de impostos, pois estas organizaes foram planeadas semelhana de linhas de montagem de fbricas. Neste cenrio, o empregado deve comportar-se como se fizesse parte de uma grande mquina. Qualquer empresa de fast-food ou empresa que fornece servios, funciona de maneira semelhante, onde todas as aces so planeadas previamente e as interaces com os clientes so tudo menos espontneas: h um guia detalhado de instrues que deve ser seguido, e os empregados so frequentemente treinados para produzir os melhores resultados no trabalho. Na McDonalds, por exemplo, h uma ficha de avaliao dos empregados, na qual a simples tarefa de um pedido avaliada em 31 pontos distintos. Isto no quer dizer que este modelo seja necessariamente mau, pelo contrrio. Em determinadas circunstncias fornece uma base de operaes bastante eficiente, no entanto, noutras, pode levar ao resultado oposto. Por isso, necessrio dar a conhecer esta teoria para, nos dias de hoje, se conseguir evitar os pontos negativos que lhe esto subjacentes e explorar as foras que esto no seu interior.

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2. As Origens das Organizaes Mecanicistas


Para se compreenderem melhor as escolhas que a teoria mecanicista impe, convm analisar as suas origens. Morgan afirma que um dos primeiros prottipos deste tipo de organizaes surgiu no sculo XVIII, com o General Frederico Guilherme II da Prssia, o Grande (1712 - 1786). Frederico herdou um grande exrcito difcil de controlar, composto essencialmente por criminosos, mercenrios estrangeiros, pobres e recrutas contrariados. Inspirado pela severidade das Legies Romanas e pelas invenes da sua altura (pequenos brinquedos, como homens mecnicos) decidiu aplicar uma srie de reformas que iriam transformar os seus homens em autmatos facilmente controlveis: Instituiu o uso de um uniforme; Criou uma hierarquia militar rgida; Proclamou uma extenso e especializao de tarefas; Obrigou o uso de uma linguagem prpria, bem como uma linguagem de comando; Criou exerccios militares, como forma de treino sistemtico; Deixou para a responsabilidade dos Conselheiros Militares a elaborao de planos de combate.

Frederico conseguiu impor estes seus objectivos atravs do medo os seus soldados temiam mais os seus oficiais do que o inimigo. Com o passar do tempo aumentou a eficcia do seu exrcito, ao descentralizar o controle, o que criou uma maior autonomia em situaes de combate diferentes. Muitos dos princpios subjacentes a estas ideias foram utilizados na Revoluo Industrial do sculo XIX, para resolver os diversos problemas que surgiram quando mquinas comearam a realizar os trabalhos do Homem. Durante este sculo diversos estudiosos, como Adam Smith (1723 1790) e cientistas como Eli Whiney(1765 1825), publicaram trabalhos nos quais se defendia que a diviso e especializao das mais diversas tarefas, iria aumentar a eficincia, produtividade e gerao de lucros das empresas. Assim, novos procedimentos e tcnicas foram introduzidos para disciplinar os trabalhadores a aceitar estas novas rigorosas rotinas de produo nas fbricas. O uso de novas tecnologias era acompanhado e reforado pelo processo da mecanizao do pensar e agir humano: as organizaes que usavam mquinas tornavam-se elas prprias mquinas. Assim, a viso do exrcito mecanizado de Frederico da Prssia, tornou-se uma realidade nos cenrios fabris e organizacionais de 1900. Um outro grande contribuidor desta teoria foi Max Weber (1864 1920), que estudou o desenvolvimento e proliferao das Burocracias, nome que atribuiu s organizaes cujo princpio de funcionamento semelhante ao que encontrado numa mquina. Encontramos nos seus estudos uma definio mais formal de burocracia, que identifica este tipo de organizao como uma entidade que d nfase preciso, velocidade, clareza, regularidade, segurana e eficincia, atravs de uma diviso fixa de tarefas, supervisionadas hierarquicamente atravs de regras e regulamentos detalhados. Assim, a burocracia cria rotinas para a administrao tal como a mecanizao cria rotinas para a produo. No entanto, Weber, como socilogo, analisou a componente humana da questo e reconheceu que a determinao em mecanizar todo e qualquer aspecto da vida humana iria limitar o esprito espontneo e inovador do ser humano, bem como teria graves consequncias polticas ao minar a criao de organizaes que funcionassem de uma forma democrtica.

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3. A Teoria Clssica da Gesto A contrastar com Weber, um grupo de gestores e tericos clssicos, de entre os quais Henry Fayol (1841 1925) e Lyndall Urwick (1891-1983), interessados nas temticas da gesto aplicada prtica, aplicaram os seus prprios conhecimentos e experincia na elaborao de documentos que posteriormente forneceram a base para muitas tcnicas de gesto modernas, a Teoria da Gesto Clssica. No entanto, ao analisar os princpios que constituem este modelo, verifica-se que estes tericos planeavam uma Organizao como se de uma mquina se tratasse. Tal como se pode ver uma mquina como um conjunto de partes independentes, ordenadas por uma determinada sequncia e agrupadas em pontos de resistncia, esta teoria defende que uma organizao poder tambm ser vista de um modo semelhante. Uma organizao possui uma srie de departamentos distintos, cada um com a sua funo especfica (como finanas, marketing ou planeamento), nos quais cada emprego complementa o prximo da melhor maneira possvel e as ligaes so efectuadas atravs de um esquema de controlo, no qual o chefe representa o ponto de resistncia, coordenando as actividades e restringindo as direces que se devem tomar enquanto encorajam essa viso aos outros. A esta viso, aplicam-se os seguintes princpios: Unidade de Comando cada empregado deve receber ordens de apenas um superior; Alcance do controlo o grupo de pessoas que responde a um superior dever ter um tamanho adequado para no causar problemas de coordenao e comunicao; Disciplina a obedincia, a aplicao, a energia, o comportamento e a aparncia exterior devem respeitar os regulamentos e costumes aprovados; Centralizao (da autoridade) tem de estar sempre presente, mas de uma maneira flexvel para optimizar o uso das habilidades dos trabalhadores; Diviso de Trabalho cabe gesto encontrar um grau de especializao prprio para ir ao encontro dos objectivos de uma forma eficiente; Organigrama de Controlo Onde definida a comunicao entre subordinado e superior, desde a base at ao topo da organizao. Juntamente com o princpio da Unidade de Comando pode ser usado como canal de comunicao e de tomadas de deciso. Subordinao do interesse individual ao o interesse geral atravs de firmeza, exemplo e constante superviso; Equidade baseada num princpio de justia, para encorajar o trabalhador a realizar os seus deveres e atribuir uma remunerao justa.

A fora deste modelo advm do ideal de que as organizaes devem ser sistemas racionais que operam sempre da maneira mais eficiente. No entanto, a pouca ateno que dada componente humana ser sempre uma falha significativa da teoria clssica: enquanto os estudiosos reconheceram que era importante alcanar um equilbrio harmonioso entre os aspectos humanos e tcnicos da organizao, o seu objectivo era enquadrar o ser humano nas necessidades da organizao e no o contrrio.

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4. A Gesto Cientfica de Taylor Um dos mais influentes pioneiros das teorias das Organizaes, foi o Engenheiro Frederick Taylor (1865-1915), o criador do que hoje se denomina por Gesto Cientfica. Embora tenha sido visto como um inimigo da classe operria, muitas das suas ideias serviram de base ao funcionamento de diversas empresas na primeira metade do sculo XX, sendo, em alguns casos, ainda hoje mantidas em prtica. Taylor defendia que toda e qualquer rotina de trabalho deveria ser analisada detalhadamente, at ser encontrada a situao em que a performance com que esta fosse realizada, fosse a ideal. Para conseguir tal optimizao, fazia uso de 5 simples regras, conhecidas como Princpios de Taylor: 1. Transferir toda a responsabilidade da organizao do trabalho do trabalhador para o gestor, ou seja, o gestor era responsvel pelo planeamento de todos os aspectos do trabalho, enquanto que a nica preocupao do trabalhador seria implement-los; 2. Usar mtodos cientficos para determinar a maneira mais eficiente de realizar uma tarefa, especificando precisamente os passos a tomar na realizao desta; 3. Escolher a melhor pessoa para realizar o trabalho; 4. Treinar essa mesma pessoa para trabalhar eficientemente ; 5. Controlar a performance do trabalhador, verificando se os procedimentos so seguidos e se o resultado o esperado. O efeito causado pela aplicao destes princpios foi enorme, tendo por consequncia um grande aumento da produtividade de diversas empresas. Por outro lado, o custo humano no foi menor, tendo-se reduzido muitos trabalhadores a meros autmatos, tal como Frederick, o Grande havia conseguido h 150 anos atrs nos seus exrcitos. Taylor conseguiu separar com sucesso o crebro das mos, criando um grande fosso entre o gestor que controlava e o operrio que realizava o trabalho. Simplificou o processo de tal forma, que seria muito fcil e pouco dispendioso substituir um trabalhador por um novo, concebendo assim, no s uma maneira de aumentar a produtividade, mas tambm um poderoso mecanismo de controlo que poderia exercer-se no meio de trabalho. um mecanismo to poderoso que ultrapassa barreiras ideolgicas, tendo sido aplicado tanto em pases capitalistas como na antiga URSS. Como o resultado final de racionalizar as mais diversas operaes conseguido, estes princpios so postos em prtica por muitas multinacionais (de fast-food, por exemplo), hospitais, fbricas, escolas e universidades. Actualmente, nos cenrios fabris computorizados, utiliza-se uma aproximao semelhante a estes princpios, mas neste caso, so aplicados prpria tecnologia, libertando os trabalhadores para papis de ajudante, sendo as mquinas as verdadeiras responsveis pelo controlo da organizao e o ritmo do trabalho. Conclui-se que os princpios de Taylor tm completo sentido quando robots so a grande fora produtiva, podendo a Histria afirmar que Taylor apareceu antes do seu tempo.

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5. Concluso: As vantagens e desvantagens do modelo mecanicista A Teoria da Gesto Clssica e a Gesto Cientifica foram as pioneiras neste campo. Na altura em que apareceram eram consideradas como as melhores solues e supunha-se que todos os problemas que aparecessem no futuro seriam mais ou menos resolvidos, utilizando estes mtodos. Infelizmente, olhando para o aspecto empresarial actual, verifica-se que estas tcnicas esto na base de alguns problemas recentes. Ao utilizar-se esta metfora para compreender o papel/objectivo de uma organizao, facilmente se coloca em segundo plano a componente humana de todo o processo. Surgem da uma nova srie de dificuldades: um ser humano bastante mais complexo que uma mquina. No obstante, esta teoria teve (e ainda tem) muito sucesso, funcionando muito bem quando: H uma tarefa simples e directa para realizar; Quando o ambiente que rodeia a organizao estvel e suficiente; Quando se deseja produzir repetidamente o mesmo resultado; Quando a preciso fulcral; Quando a componente humana da mquina obediente e age como esperado. Em muitos casos, todos estes requisitos so cumpridos e uma empresa que adopte esta estratgia pode obter um sucesso extremo basta verificar o exemplo da McDonalds, onde uma grande parte destes conceitos aplicada. uma empresa em que no so exigidos grandes conhecimentos tericos em relao grande fora trabalhadora e em que esta se adapta sem problemas aos requisitos da multinacional. Como toda a parte criativa e inovadora delegada nos quadros superiores, temos pequenas unidades operacionais, que realizam repetidamente a mesma tarefa, sendo todo o processo controlado por uma hierarquia rgida, desde a base de operaes at s pequenas sucursais que existem pelo mundo. Muitas outras firmas tais como aeroportos, hospitais, escolas e escritrios aplicam eficazmente algumas destas regras em alguns aspectos das suas operaes. No entanto, apesar destes casos de sucesso, esta aproximao apresenta srias limitaes, particularmente porque: Podem criar organizaes pouco permeveis mudana , pois estas so preparadas para produzir um resultado fixo e no so desenhadas para a inovao; Podem resultar numa burocracia desnecessria e inquestionvel, pois os procedimentos padro e os canais de comunicao tm dificuldade em lidar com novas situaes, sendo necessrio a realizao de um grande nmero de reunies para enquadrar as alteraes no funcionamento da mquina. Este processo peca tambm por ser moroso, devido ao grau de especializao que o modelo exige organizao. Resulta em consequncias imprevisveis e, por vezes, indesejveis quando surgem novos interesses que passam para primeiro plano, ofuscando os objectivos da organizao. Assim, surge no seu interior uma poltica de competio em vez de cooperao entre os diversos componentes que a constituem. Pode levar mecanizao dos empregados, nomeadamente os que se encontram nos quadros mais baixos da empresa, devido s limitaes que so impostas pelos moldes de funcionamento deste modelo. Corre-se, assim, o risco, de perder funcionrios com valor, que esto limitados a tarefas s quais no se d importncia.

O modelo mecanicista tornou-se muito popular devido promessa de eficincia que lhe est subjacente, bem como pelo controle rgido que pode ser exercido tanto nas pessoas, como nas actividades realizadas pela organizao. No entanto, no mundo empresarial do sculo XXI, que a cada dia que passa, se torna mais instvel, novas maneiras de gerir so procuradas e os novos princpios organizacionais ganham cada vez importncia neste meio.

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Bibliografia 1. Morgan, Gareth, Images of Organization, London: Sage Publications, 1997

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