11/02/2013

MASP
Metodologia de Anlise e Soluo de Problemas

Problemas no foco do MASP

Problema o resultado indesejvel de um trabalho

Todas as organizaes e empresas possuem problemas que privam de obter melhor qualidade e produtividade de seus produtos e servios

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Problemas: sintomas

Sintomas da existncia de problemas - Baixa produtividade - Baixa qualidade dos produtos e servios - Menor posio competitiva no mercado

Problemas: sintomas

Sintomas da existncia de problemas

- Nmero elevado de acidentes - Desperdcios em geral - Nmero elevado de horas de mquina parada - Pessoal desmotivado - Alto ndice de absentesmo - Etc.

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Deming nos Processos

85% das razes das falhas que comprometem a expectativa do cliente so relatadas por deficincia em sistemas e processos... ao invs de falhas de funcionrios. O papel da adminsitrao mudar os sistemas e os processos ao invs de molestar o funcionrio para fazer melhor.

Problemas no foco do MASP

Os problemas geram perdas e afetam a sobrevivncia da empresa No existem culpados para os problemas da empresa; existem causas A maior parte dos problemas gerada pelo prprio sistema

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No Qualidade: Os verdadeiros Custos

Inspeo Sucata Garantia

Custos Tradicionais da Qualidade

(Facilmente Identificados)

Rejeies
(tangvel)

Retrabalho Penalidades & Danos

Custos da Qualidade escondidos

Acordos de vendas

Perda de vendas Insatisfao do cliente Hora extra Entrega parcial

(Difceis de mensurar) Tempo de ciclo longo

Mais setups Custos de remessas extras Desgaste com o cliente Alteraes de engenharia

Perda de oportunidades

Viagens desnecessrias Excesso de inventrio Adiamento de instalaes Perda da lealdade do cliente

Moral do empregado, produtividade, retorno

O iceberg encoberto 10X maior que a parte visvel...

Introduo

MASP se baseia na obteno de dados que justifiquem ou comprovem fatos previamente levantadas e que comprovadamente causem problemas.

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Sucesso da implementao

A anlise trata o uso de conceitos e tcnicas estatsticas, como definio do tema do estudo, o foco na populao, entre outros; O MASP uma pea fundamental para o sucesso da implementao eficiente e eficaz das idias e propostas dos envolvidos no processo de equacionar e resolver problemas.

Os dados devem ser:

Coletados Analisados Agrupados Estratificados Apresentados de maneira que se apresentem como informaes

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Tcnicas Utilizadas

Brainstorming
Coleta de dados, folhas de verificao Analise de correlao e regresso Grficos seqencial, histogramas, fluxogramas

Diagrama de causa e efeito

Distribuio de freqncias Curva de Gauss, probabilidades na curva normal Capacidade dos processos, ndices cp, cpd, cpe, cpk Carta de controle Modelo de matriz de relao Diagrama de Pareto Mtricas do seis sigma DMAIC

Fmea

BRAINSTORMING
O brainstorming uma rodada de idias, destinada a busca de sugestes atravs do trabalho de grupo usada para gerar idias rpidas e em quantidade, que podemos utilizar em diversas situaes.

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Brainstorming

Trabalho em grupo fundamental

Diagrama de Disperso
Permite a identificao do grau de relacionamento entre duas variveis consideradas numa anlise. Quando observamos uma forte correlao podemos estabelecer a regresso entre as variveis e atravs de frmulas matemticas utilizadas para fazer estimativas de uma varivel em funo da outra

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Correlao
Diagrama de Disperso

.
Varivel A

Varivel B

Diagrama de fluxo
Elipse: demarca o ponto de inicio de um processo Retngulo: em seu interior descreve-se objetivamente uma operao Setas: indica as fases de seqncia do processo Losango: determina pontos onde sero tomadas decises vitais sobre o processo Terminao: indica o limite final do processo

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Modelo de Fluxo
Ligar a tv

Exemplo do cotidiano: ligar a tv

no

Imagem Aparece?

O fio esta conectado?

no

sim

sim

Conectar o fio

sim

Imagem boa?
no

sim

Imagem aparece?

no

Chamar um tcnico
no

Operar ajustes Assistir a tv

Imagem boa?

sim

Coleta de dados

Conjunto de tcnicas que, com o emprego de umafolha de verificao apropriada permite a obteno de dados para um tratamento estatstico especifico

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Grficos

Das mais variadas formas, os grficos so ferramentas poderosas na veiculao de informaes. So destinados `a sntese e apresentao dos dados, permitindo que sejam mais facilmente interpretados.

Carta de controle C.E.P.

Mdia
L.s.c.

L.M.

L.i.c.

Amostras

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Histograma

So grficos de colunas que mostram, de maneira visual muito clara, a freqncia com que ocorreu um determinado valor ou grupos de valores

Histograma
30 25 20 15 10 5 freqncias

0 0,3 0,4 0,5 0,6 0,7 0,8 0,9 espessura

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UM SIGMA .
Desvio padro: mede o afastamento em relao a um valor central. Ele representado tipicamente pela letra grega .
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Importncia da reduo de variao

Para melhorar a performance do processo, voc tem que reduzir a variao.

Muito Cedo Defeitos Muito tarde Defeitos Reduo de Variao Prazo de entrega Gama de variao Pequena comparado Com as especificaes
Muito Cedo Muito tarde

Prazo de entrega Gama de variao Muito grande comparado Com as especificaes

Menos variao possibilita: - Maior previsibilidade do processo - Menos desperdcio e retrabalho, o que abaixa os custos - Produtos e servios melhores e mais durveis - Clientes mais satisfeitos

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Nveis de Performance
Sigma um termo estatstico que mede o desvio em relao a um valor determinado
Sigma
1 2 3 4 5 6 D PPM 680.000 298.000 67.000 6.000 400 3,4

Porcentagem de rejeio
68% 29,8% 0.67% 0,006% 0.0004% 0,0000034%

O Quanto Bom o Desempenho de Six Sigma?

Medindo o quo bom ou mal o processo est indo Sigma D PPM 1 2 3 4 5 6 680.000 298.000 67.000 6.000 400 3,4 Requisito 4
Mdia dos dados da Indstria

6 5 3

Defeito!

OK!

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O 6 Sigma como uma Filosofia

O 6 Sigma como uma Filosofia Desperdia menos de 10% das vendas em custo de falhas Produz 3,4 defeitos por milho de oportunidades Confia na Capacidade de processo que NO produz defeitos Sabe que a companhia de alta qualidade tambm a companhia de baixos custos No tem uma abordagem disciplinada Tem uma metodologia para coletar e analisar as informaes para coletar e analisar os dados Faz Benchmark com o melhor do Faz Benchmark com o concorrente mundo Acredita que 99% bom o suficiente Acredita que 99% inaceitvel! 3 Sigma Desperdia de 20 a 30% das vendas em custo de falhas Produz 66.807 defeitos por milho de oportunidades Confia em inspeo para encontrar defeitos Acredita que a alta qualidade cara

Mtodo G.U.T.
Valor Gravidade Causa: 5 Elevao de custos 4 insatisfao 3 2 1 atrasos Urgncia Exige: Ao imediata Ao rpida Tendncia GxUxT Tende: Maximo Agravar 125
rapidamente

aumentar

64 27 8 1

Ao estabilizar pausada desorientao acompanhar ajustar Poucas reclamaes Pode esperar acomodar

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Exemplo de aplicao do GUT

PROBLEMA Falta de motivao dos funcionrios Alto ndices de atrasos Deficincia na comunicao Falta de padres na execuo de tarefas semelhantes Baixa disponibilidade de informtica Altos ndices de insatisfao G 3 5 3 5 5 U 3 4 4 3 5 T 3 4 4 4 5 GxUxT 27 6 80 2 48 4 60 3 125 1

40 5

Modelo de Matriz de Relao

PESO DOS FATORES DE DECISO
Resistncia Segurana
P= Total

Benefcio

Alternativas

P=

P=

P=

P=

P=

P=

Tempo

Custo

Risco

Meta

Ordem

Pesos: Alta importncia Mdia importncia: Baixa importncia: Sem importncia:

5 2 1 zero

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Pareto
Este principio tambm conhecido lei 20:80 pode ser detalhado das seguintes formas:

20% do tempo despedido com itens importantes so responsveis por 80% dos resultados 20% dos clientes representam 80% do faturamento 20% das empresas detm 80% do mercado 20% dos defeitos so responsveis por 80% das reclamaes 20% dos problemas representam 80% dos custos de desperdcios

Diagrama de Pareto
Defeitos encontrados em uma inspeo de processos 300 250 200 150 100 -

A= Excentricidade B = Forma C = Perfil D = Dimetro E = Largura F = Comprimento G = Outros

50 0 A B C D E F G espessura

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Causa e efeito

Tambm chamado de diagrama de espinha de peixe ou diagrama de ishikawa uma ferramenta destinada a relacionar as causas de desvios trata;se de um instrumento voltado para a analise de Processos produtivos Um modelo especial de diagrama de causa e efeito o 6 Ms. (medida, mtodo, mo-deobra, matria- prima, meio ambiente e mquina).

Diagrama de causa e efeito 6M

Meio Ambiente Mo-de-obra Mtodos PROBLEMA

META Matria-prima Materiais Medidas

CAUSAS PRINCIPAIS POUCAS VITAIS

EFEITO

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5 Ws e 2 Hs
What? When? Where? Why? Who? How? How much? O que? O que deve ser feito? Quando? Quando deve ser feito? Onde? Quem deve fazer?

Por Que? Por necessrio fazer? Quem? Como? Custo? Quem a equipe responsvel? Como vai ser feito? Quanto vai custar?

Pesquisa e coleta

A pesquisa e coleta de dados histricos deve ser feita de forma confivel A partir desses dados os caminhos da soluo dos problemas so priorizados

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Soluo de problemas

Baseada em uma seqncia lgica, fundamentada em fatos e dados e tem por objetivo localizar a causa fundamental dos problemas Deve ser uma prtica gerencial, sistemtica, documentada e acompanhada periodicamente aos vrios nveis da empresa

O Ciclo do MASP

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O Ciclo do MASP
Mudana na atitude Mudana nos resultados Controle demonstrado no novo nvel Mudana na organizao

Reteno dos benefcios

Definio e organizao do projeto

Implementao da soluo

Declarao da misso e seleo do time

Jornada de remediao

Jornada de diagnstico

Identificao das causas primrias Controle demonstrado no novo nvel

Mudana no conhecimento

O mtodo DMAIC
D - Define (Definir): Definir com preciso o escopo do projeto. M - Measure (Medir): Determinar a localizao ou foco do problema. A - Analyze (Analisar): Determinar as causas de cada problema prioritrio. l - Improve (Melhorar): Propor, avaliar e implementar solues para cada problema prioritrio. C - Control (Controlar): Garantir que o alcance da meta seja mantido a longo prazo.

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O mtodo DMAIC
D - Define (Definir): Definir com preciso o escopo do projeto. M - Measure (Medir): Determinar a localizao ou foco do problema. A - Analyze (Analisar): Determinar as causas de cada problema prioritrio. l - Improve (Melhorar): Propor, avaliar e implementar solues para cada problema prioritrio. C - Control (Controlar): Garantir que o alcance da meta seja mantido a longo prazo.

DEMAIC

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Correspondncia entre o Mtodo Correspondncia entre o Mtodo DMAIC e o Ciclo P DCA DMAIC e o Ciclo PDCA
FIGURA 1.9 S egunda forma de visualizao

DC

Improve

Analyze

De fin e
M eas ure

Mtodo PDCA
Refletir Iniciar aes: Corretivas Preventivas

Action Agir

Check Controlar
Comparar o previsto com o realizado

l ro nt Co

P
Plan Planejar

Identificao Priorizao Anlise das causas Busca de alternativas Busca de referenciais Planos de ao Indicadores

D
Do Executar
Executar padres Medir, coletar dados

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Mtodo PDCA
PDCA Fluxograma
P P P P P P 1 2 3 4 5 6

Fase
Identificar os problemas Priorizar Analisar Gerar alternativas Refinar e selecionar

Objetivo
Definir claramente os problemas e especificar a importncia. Hierarquizar os problemas em ordem de importncia. Descobrir as causas fundamentais (poucas e vitais). Buscar o maior nmero possvel de sugestes de soluo. Analisar cada alternativa e decidir por consenso qual mais vivel.

Elaborar Elaborar um plano para bloquear as Plano de Ao causas fundamentais.

Mtodo PDCA
PDCA Fluxograma
P D C C A A 7 8 9 10 11 12

Fase
Fazer

Objetivo
Estabelecer um processo de

Benchmarking aprendizagem com um parceiro.

Treinar e implementar Controlar Bloqueio efetivo? Padronizao Reflexo e concluso Capacitar envolvidos e bloquear as causas fundamentais. Descobrir as causas fundamentais (poucas e vitais). Sim. Passar etapa 11. No. Retornar etapa 3. Prevenir contra o reaparecimento do problema. Recapitular todo processo e buscar melhorias incrementais.

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Tpicos do Mtodo PDCA

1. 2.

3.
4. 5. 6. 7.

Mtodo PDCA para gerenciamento de melhorias Abordagem para identificao de problemas crnicos Matriz GUT de priorizao Anlise de causas e efeitos Gerao de Alternativas Plano de ao Ferramentas de padronizao

Prtica do mtodo PDCA

Formar equipes 5 a 8 membros Identificar problemas crnicos ou de grande impacto e aplicar todas as etapas do mtodo

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MTRICA DE PROCESSO Carta de Tendencias: case

GANHOS FINANCEIROS carta de tendencias: case

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Aristteles 384 322 AC

S fazemos melhor, aquilo que repetidamente insistimos em melhorar. A busca da excelncia no deve ser objetivo. E sim um hbito Desse pensamento que surge o Kaizen e o Seis Sigma atuais.

Referncias

A Metodologia de Anlise e Soluo de Problemas. Equipe Grifo. 2.ed. So Paulo: Pioneira, 1997. SHIBA, Shoji. TQM: quatro revolues na gesto da qualidade. Porto Alegre: Artes Mdicas, 1997. SLACK, Nigel et al. Administrao da Produo. So Paulo: Atlas, 1999. JURAN, J. M. A qualidade desde o projeto: novos passos para o planejamento da qualidade em produtos e servios. 1.ed. So Paulo: Pioneira, 2001

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Tipos de dados

Varivel Quantitativa (numrica)

Caracterstica

Tipo

Exemplo

Mtodo de Obteno

Contnua Representada por nmeros, podendo assumir valores dentro de um valor especificado, e com o uso da diviso indeterminada da medida

Massa Volume Tempo Grandezas lineares Temperatura

Medio

Tipos de dados

Varivel Quantitativa (numrica)

Caracterstica

Tipo

Exemplo

Mtodo de Obteno

Discreta Representada por nmeros inteiros 1, 2, 3, 4, ...

Produtos Pessoas Mquinas

Contagem

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Tipos de dados

Varivel Qualitativa
Caracterstica Exemplo Mtodo de Obteno

Tipo

Atributos Resultado de uma Sexo classificao Tipo de no tomada a partir de conformidade critrios Tamanho de especficos roupa/sapatos Grau de satisfao

Classificao

Tipos de dados

Varivel Qualitativa
Caracterstica

Tipo

Exemplo

Mtodo de Obteno

Por postos Resultado de classificao por postos, usa sempre nmeros ordenais

1 colocado 1 grau escolar 2 grau escolar

Ordem

(Stevenson, 2001, p. 12)

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Aplicao e preocupaes

Aplicao e preocupaes com os dados levantados:

-

Mostrar os dados sem distores (fidedignos) Ter objetivos bem definidos Revelar a substncia dos fatos Permitir a comparao entre dados diferentes Revelar os dados com vrios nveis de detalhes Estar integrado linguagem estatstica e verbal

Remdio para o Problema

Aps definir e organizar o projeto de soluo de problemas, e realizar a jornada de diagnstico para identificar as causas primrias (fundamentais) do problema, necessrio passar para a prxima fase do mtodo:
- Jornada de remediao

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Considerar Solues Alternativas

Para cada causa primria identificada na etapa de diagnstico podem haver diversas alternativas que devem ser analisadas, antes de se escolher aquela ou aquelas que devem ser adotadas.

Considerar Solues Alternativas

Com o conhecimento dos sintomas (efeitos) e das causas primrias, importante tambm conhecer as diferenas entre os tipos de aes que podem ser tomadas:
- Ao reativa - Ao corretiva - Ao preventiva

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Tipos de Aes

Ao reativa: - Trata o efeito no assegura que ele no possa re-ocorrer - Apenas dispe sobre o que fazer com o efeito indesejado

- Deciso tipicamente operacional, no requerendo anlise por Times de Trabalho

Tipos de Aes

Ao corretiva: - Elimina a causa real ou minimiza a influncia de uma causa isolada sobre o efeito indesejado - Atuao no processo com objetivo de impedir a re-ocorrncia do problema ou melhorar os ndices de desempenho planejados

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Tipos de Aes

Ao preventiva: - Leva em considerao todas as causas potenciais que possam influenciar direta ou indiretamente o efeito (problema), em maior ou menor intensidade

- Atuao no sistema como um todo para bloqueio das causas potenciais, no apenas em um processo do sistema

Escolha da alternativa

Tempo para implementao Segurana e impacto no meio ambiente - Para considerar todos estes fatores em relao s solues alternativas, a utilizao da matriz de relao um bom caminho

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Designar Solues e Controles

Comparadas as alternativas de solues com os fatores considerados relevantes, o Time de Trabalho deve designar os remdios mais adequados para o atendimento misso recebida, no que diz respeito ao problema, meta e ao prazo estabelecido Para cada soluo determinada, necessria a identificao de pessoas envolvidas e suas necessidades:

Aquelas que faro parte do remdio Aquelas que revisaro os processos Aqueles que sero servidos pelo remdio

Designar Solues e Controles

necessrio, para a implantao da soluo, a alocao de determinados recursos que devem ser previstos: pessoal, material, tempo e dinheiro Necessidades especficas:

Estabelecimento de novos Procedimentos Operacionais Treinamento e educao para aqueles que iro participar do processo de anlise e soluo de problemas e controle do processo

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Designar Solues e Controles

necessrio estabelecer os procedimentos para assegurar o controle do processo dentro das novas condies de operao:

Determinar itens de controle da qualidade e itens de verificao Prover medies necessrias ao longo do processo Tratar corretamente os dados e resultados do processo Estabelecer novos padres para aferio dos itens de controle e itens de verificao Estabelecer de forma clara o que fazer caso o processo no esteja sob controle ou no alcance o padro pr-definido Estabelecer informaes necessrias s pessoas que iro aferir e controlar o processo dentro das novas condies de operao

preciso incorporar o remdio na nova forma de fazer para se alcanar a eficincia necessria

Identificar as Resistncias s Mudanas

Falta de vontade do usurio para modificar as rotinas; a lei da inrcia, natural em todos os sistemas Falta de habilidades especficas para atender s novas condies; pode ser difcil, trabalhoso Falta de vontade de adotar o remdio por no ter sido gerado aqui; ameaa ao poder estabelecido Negao ao reconhecer que o problema existe Custos elevados para a soluo

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Identificar as Resistncias s Mudanas

Identificar as barreiras e os facilitadores da soluo do problema anlise de campo de fora:

A necessidade de participao a implantao sem acordo no gera implementao A necessidade de tempo suficiente a pressa inimiga da perfeio A eliminao dos excessos contidos nas propostas de solues O tratamento das pessoas com dignidade, respeitando as variveis tcnicas, polticas e culturais A negociao constante e a reviso de posies para obteno de acordos A forma de lidar com as resistncias de forma direta, sria e profissional, baseado em fatos

Implementar Solues e Controles

A implementao de uma soluo requer planejamento. A regra bsica : Toda soluo deve ser validada antes de ser implementada, para comprovar sua eficcia

A participao da gerncia fundamental para auxiliar o Time de Trabalho nas seguintes decises: Qual o teste ou ensaio a ser desenvolvido? Quanto tempo deve durar o teste? Como o teste deve ser aplicado? Quais as limitaes existentes?

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Implementar Solues e Controles

Comprovada a eficcia dos resultados, em relao s metas estabelecidas na misso, deve ento ser estabelecido um plano de ao para implementao definitiva da soluo O plano deve prever as definies ligadas aos 5W + 2H, e deve ser tanto mais detalhado quanto maior for o risco envolvido O plano tambm deve prever as aes de continuidade que devero ser desenvolvidas aps a implementao definitiva da soluo:

Como manter o controle do processo Como medir novos indicadores Como assegurar o cumprimento dos novos procedimentos

Implementar Solues e Controles

Para atender a implementao definitiva da soluo:

Conscientizar, envolver e educar as pessoas ligadas aos problema Estabelecer com clareza os novos padres atravs de documentao que se torne base para avaliao confivel Definir com clareza autoridade e responsabilidade daqueles envolvidos no processo Identificar a adequao dos equipamentos, dos materiais, do ambiente de trabalho Monitorar os resultados

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Verificar o Desempenho

H necessidade de aplicao de controles efetivos, com o objetivo de verificar se:

O desempenho esperado est sendo alcanado Est sendo feita a coisa certa de forma certa, conforme os novos padres estabelecidos Esto sendo tomadas aes corretivas, em funo de no conformidades ou desvios observadas no processo

Padronizar as Atividades

Confirmada a eficcia da soluo, deve-se buscar a reteno dos ganhos e benefcios alcanados. Consegue-se isto com a elaborao de Procedimentos Operacionais Padro Padronizao Os padres de produo devem conter:

Nveis de autoridade e responsabilidade Descrio clara das atividades Conter novos itens de controle e de verificao Atividades necessrias para monitoramento do processo nos nveis planejados

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Monitorar o Sistema de Controle

Tem por objetivo assegurar o controle efetivo, em tempo real, permitindo ao imediata caso ocorram desvios O processo deve ser re-avaliado constantemente para anlise de problemas remanescentes ou verificao da possibilidade de obteno de nveis de desempenho mais audaciosos

preciso buscar sempre o aprimoramento a melhoria contnua atravs da prtica do Kaizen

Suplemento

Desenvolver Controles de Processo

Transferir para Operaes

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Propsito

Como desenvolver os controles necessrios para se manter um processo em estado estvel, para que ele continue operando de forma a alcanar as metas da qualidade para o produto e para as operaes

Projetar o Controle do Processo

Controle do processo consiste nas seguintes atividades:

Avaliar o desempenho real do processo Comparar o desempenho real com as metas Tomar providncias a respeito das providncias

Estas atividades ocorrem em uma seqncia sistemtica chamada ala de feedback

PROCESSO

SENSOR

META

ACIONADOR

COMPARADOR

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Estgios do Controle do Processo

Controle de partida Controle de operao Controle do produto Controle das instalaes

Controle de Partida

Tem por objetivo fornecer informaes para a tomada de deciso de se apertar ou no o boto de partida

Contagem regressiva listando os passos necessrios para deixar o processo pronto para produzir Avaliao das caractersticas do processo para verificar se, aps seu incio, este conseguir alcanar as metas prestabelecidas Critrios a serem satisfeitos pelas avaliaes Verificao para saber se os critrios foram satisfeitos Atribuio de responsabilidade

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Controle da Operao

Esta forma de controle ocorre periodicamente durante a operao do processo Tem por finalidade fornecer informaes sobre tocar ou parar se o processo deve continuar produzindo ou deve ser interrompido

Caso haja uma no conformidade ou mudana significativa (mudana real), ento deve ser tomada uma medida corretiva

Controle do Produto

Ocorre aps algum quantidade do produto ser produzida.

Possui finalidade de decidir se o produto est ou no em conformidade com as metas da qualidade do produto (especificaes) Os tomadores de deciso devero estar treinados de forma que:

Compreendam as metas da qualidade Avaliem a qualidade real Decidam se existe ou no conformidade

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Controle das Instalaes

A maior parte dos processos inclui vrias instalaes fsicas: equipamentos, instrumentos e ferramentas. A tendncia de utilizao de processos automatizados, computadores, robs e assemelhados. Esta tendncia torna a qualidade do produto cada vez mais dependente da manuteno das instalaes Para assegurar o controle e a qualidade das instalaes, necessrio:

Estabelecer uma programao para a realizao da manuteno das instalaes Estabelecer uma lista de verificao uma lista de tarefas a serem executadas durante uma ao de manuteno Treinar as foras de manuteno para executar as tarefas Designar responsabilidades claras para a obedincia programao

Projeto para avaliao do Desempenho

Em todos esses estgios de controle de processos, existe a necessidade de se seguir e analisar dados para avaliao do desempenho do produto e do processo. Esta necessidade d origem a ainda outras reas de planejamento do processo:

Inspeo e teste: metodologia de amostragem Controle da medio: definio dos sensores e nveis de atuao Anlise e interpretao de dados: conhecer o que realmente est acontecendo com o processo Controle Estatstico do Processo e conhecer a significncia estatstica

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Autocontrole

Idealmente, a responsabilidade pelo controle deve ser entregue a indivduos

Objetos do Controle
Caractersticas

do produto Caractersticas do processo Caractersticas do efeitos secundrios

Planilha de Controle
Responsabilida de pela deciso Critrios para a tomada de deciso Tipo de Sensor Freqncia de medio Tamanho da amostra Unidade de Medida Objeto de Controle

Condies de soldagem: temperatura de solda

Termopar

262C

Meta

Contnua

Irrelevante

260 a 265C

Operador

anlise em % de Pureza da liga laboratrio impurezas qumico

1,5% mximo

1/ms

ao atingir 1,5%, Engenheir drenar o banho 15 gramas o do e substituir a Processo solda

Velocidade do transportador

mts/min

velocmetro

4,5 mts/min

1/hora

Irrelevante

4 a 5 mts/min

Operador

43

A3

A2

A1

M9

M7 M8

en ta sS

t iv

dades

r am Fer

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eis S ig ma

Integ ra o da s fer r a menta sS eis S ig ma a o DMAIC

Atividades

Ferramentas
Ma pa de Ra ciocnio
(Ma nter atua liza do dur a nte toda s as et a pa s do DM AIC.)

Define: definir com preciso o escopo do projeto.

Descrever o problema do projeto e definir a met a .

P roject Charter P roject Charter Mt rica s do S eis S ig ma Gr fico S eqencia l Ca r ta de Controle Anlise de S r ies T empor a is Anlise E conmica
(S upor te do depa r ta mento fina nceiro/cont rola dor ia )

Ava lia r : histr ico do problema, retor no econmico, impa cto sobre clientes/ consumidores e estratg ias da empresa .

Ava lia r se o projet o prior it r io para a unida de de negcio e se ser pa t rocina do pelos gestores envolvidos. O projeto deve ser desenvolvido?
S IM

N O

S eleciona r novo projet o.

Definir os par ticipa nt es da equipe e sua s responsabilida des, a s possveis restries e suposies e o cronogra ma prelimina r. Ident ifica r as necessida des dos pr incipais clientes do projet o. Definir o pr incipal processo envolvido no projeto.

P roject Charter

V oz do Client e - V OC
(V oice of the Customer )

S IP OC

M
M Ativ idad es
Decidir ent r e a sa lter na t iva s de coleta r novos da dos ou us a r da dos j existentes na empr es a .

F erramen tas
Ava lia o de S is te ma s de Me di o/Ins pe o (MS E ) E s tr a tifica o P la no pa r a Colet a de Da dos F olha de V er ifica o Amos t ra g em Ava lia o de S is te ma s de Me di o/Ins pe o (MS E ) P la no p / Cole ta de Da dos F olha d eV e rifica o Am os tra g e m E s tr a tifica o Dia g ra ma de P a r eto Gr fico S eqencia l Ca r ta de Contr ole An lis e de S r ies T empor a is His tog ra ma B o xplot ndices de Ca pa cida de Mt r ica s do S eis S ig ma An lis e Mult iva r ia da C lculo Ma t em t ico

Ident ifica r a for ma de es t ra tifica o pa ra o problema . P la neja r a coleta de da dos .

P r epa ra r e t es ta r os S is tema s de Medi o/Ins pe o. Colet a r da dos . Ana lis a r o impa cto da s v r ia s pa r te s do proble ma e ide ntifica r os p rob le ma s prior it r ios .

E s tuda r a s va r ia es dos pr oblema s pr ior it r ios identifica dos .

E s ta be le ce r a me ta de c a da proble ma priorit r io. A meta per tence r ea de a tua o da equipe?

S IM

N O

Atribuir re a re s pons v e l e a compa nha r o proje to pa ra o a lca nc e da meta .

Ativ idad es

F erramen tas

44 C

Improve: propor, avaliar e implementar solues para o problema prioritrio.

Measure: determinar a localizao ou foco do problema.

Measure: determinar a

E s tuda r a s va r ia es dos pr oblema s pr ior it r ios identifica dos .

11/02/2013

E s ta be le ce r am e ta de c a da proble m a priorit r io. A meta per tence r ea de a tua o da equipe?

S IM

C lculo Ma t em t ico

N O

Atribuir re a re s pons v e l e a com pa nha r o proje to pa ra o a lca nc e da m eta .

A
A Ativ ida d es
Ana lisa r o pr oces s o g er a dor do problema pr ior it r io (P roces s Door).

F erra men ta s
F luxog ra ma Ma pa de P roces s o Ma pa de P rodut o An lis e do T empo de Ciclo F ME A F T A Ava lia o de S is te m a s de Me di o/Ins pe o (MS E ) His tog ra ma B o xplo t E s tr a tifica o Dia g ra m a de Dis pe rs o Ca r ta s "M ulti-V a ri" B rains torming Dia g ra ma de Ca us a e E feito Dia g ra ma de Afinida des Dia g ra ma de R ela es Dia g ra ma de Ma t r iz Ma tr iz de P r ior iza o Ava lia o de S is te m a s de Me di o/Ins pe o (MS E ) Ca r ta de Controle Dia g ra m a de Dis pe rs o An lis e de R e g re s s o T e s te s de Hip te s e s An lis e de V a ri n cia P la n e ja m e nto de E xp e r im e ntos An lis e de T e mp os de F a lha s T e s te s de Vida Ace le ra dos

Analyze: determinar as causas do problema prioritrio.

Ana lis a r da dos do problema pr ior it r io e de s eu proces s o g e ra dor (Data Door).

Ident ifica r e or g a niza r a s ca us a s pot encia is do problema pr ior it r io.

P r ior iza r a s ca us a s potencia is do pr oblema pr ior it r io.

Q ua nt ifica r a impor t ncia da s ca us a s potencia is pr ior it r ia s (deter mina r a s ca us a s funda menta is ).

I
I Ativ ida d es
Ger a r idia s de s olues potencia is pa ra a elimina o da s ca us a s funda menta is do problema pr ior it r io.

a s

F erra men ta s
B rains torming Dia g ra ma de Ca us a e E feito Dia g ra ma de Afinida des Dia g ra ma de R ela es Dia g ra ma de Ma t r iz Ma tr iz de P r ior iza o F ME A S take holder A naly s is T es t es na O per a o T es t es de Mer ca do S imula o

de

Improve: propor, avaliar e implementar solues para o problema prioritrio.

m a s de MS E )

P r ior iza r a s s olues potencia is . Ava lia r e minimiza r os r is cos da s s olue s pr ior it r ia s .

m a s de MS E )

Da dos

T es ta r em pequena es ca la a ss olues s eleciona da s (tes t e piloto).

Ident ifica r e implement a r melhor ia s ou a jus tes pa ra a s solues s eleciona da s , ca s o neces s r io.

O per a o E volutiva (E V OP ) T es t es de Hipt es es

da de ig ma da

A meta foi a lca na da ?

R etor na r eta pa M ou implementa r o De s ign for S ix S igma (DF S S ) 5W 2H Dia g ra ma de r vor e Dia g ra ma de Ga ntt P E R T/C P M Dia g ra ma do P roces s o Decis r io ( P DP C )

co

E la bor a r e execut a r um pla no pa ra a implement a o da s s olues em la rg a es ca la .

a s

Ativ ida d es

F erra men ta s

45

Control: garantir que o alcance da meta seja mantido a longo prazo.

Improve: propor, avaliar e imple

An lis e de S r ies T empor a is His tog ra ma B o xplot ndices de Ca pa cida de Mt r ica s do S eis S ig ma An lis e Mult iva r ia da

Improve: propor, avaliar e impl

ca s o neces s r io.

T es t es de Hipt es es

a de g ma a

A meta foi a lca na da ?

R etor na r eta pa M ou implementa r o De s ign for S ix S igma (DF S S ) 5W 2H Dia g ra ma de r vor e Dia g ra ma de Ga ntt P E R T/C P M Dia g ra ma do P roces s o Decis r io ( P DP C )

11/02/2013

E la bor a r e execut a r um pla no pa ra a implement a o da s s olues em la rg a es ca la .

C
C Ativ ida d es F erra men ta s
Ava lia o de S is te m a s de Me di o/Ins pe o (MS E ) Dia g ra m a de P a re to Ca r ta de Controle His tog ra ma ndice s de Ca pa cida de M tr ica s do S e is S ig m a

a s

Control: garantir que o alcance da meta seja mantido a longo prazo.

Ava lia r o a lca nce da meta em la rg a es ca la .

a s de MS E )

A meta foi a lca na da ?

R etor na r eta pa M ou implementa r o De s ign for S ix S igma (DF S S ). P r oce dimentos P a dr o P oka-Y oke (M istake -P roofing ) Ma nua is R eunies P a les t ra s OJ T (On the J ob T raining) Ava lia o de S is te m a s de Me di o/Ins pe o (MS E ) P la n o p / Cole ta de Da dos F olh a deV e r ifica o Am os tr a g e m Ca r ta de Con trole His tog ra ma ndice s de Ca pa cida de M tr ica s do S e is S ig m a Aud. do Us o dos P a dr e s R ela tr ios de Anoma lia s OCA P
( Out of Control Action P lan)

s o

P a dr oniza r a s a lt er a es r ea liza da s no proces s o em cons eqncia da s s olues a dota da s . T ra ns mit ir os novos pa dr es a todos os envolvidos .

a des es

z o

a s de MS E )

s o o

Definir e implementa r um pla no pa ra monitor a mento da per for ma nce do pr oces s o e do a lca nce da meta .

Definir e implementa r um pla no pa r a toma da de a es cor ret iva s ca so s ur ja m pr oble ma s no pr oces s o. S uma r iza r o que foi a pr endido e fa zer r ecomenda es pa r a tr a ba lhos futur os .

Ferramentas utilizadas:
Diagrama FEPSC Brainstorming

DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO Diagrama Ishikawa

Cause-and-Effect Diagram
Measurements Material Personnel

Resina lquida Controle de umidade na Torre Umidade do fio tramado Treinamento

Baixa temp. de impregnao Curso de degasagem Tempo de degasagem Parmetros de moldagem Umidade na fbrica Nmero de degasagem Excesso de desmoldante Secagem do fio Take-up alto Viscosidade alta Velocidade de impregnao alta Variao da temperatura no molde Variao de temperatura na torre

Env ironment

Methods

Machines

Fluxograma Grficos de Linha

Estudos de R&R REPETIBILIDADE REPRODUTIBILIDADE

Assessment Agreement
Date of study: Reported by: Name of product: Misc:

Within Appraisers
100 95 90
Percent

Appraiser vs Standard
95,0% C I Percent

100 95 90
Percent

95,0% C I Percent

85 80 75 70 A B C D E F G H Appraiser

85 80 75 70 A B C D E F G H Appraiser

46

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Ferramentas utilizadas:
5 Porqus Chi-Quadrado QUI - QUADRADO
Welcome to Minitab, press F1 for help.

Correlao

Results for: Qui-Quadrado.MTW Chi-Square Test: Cavidade, Tnel, Wickert

Expected counts are printed below observed counts Chi-Square contributions are printed below expected counts 1 Cavidade 165 165.00 0.000 165 165.00 0.000 330 Tnel 2 2.00 0.000 2 2.00 0.000 4 Wickert 1 1.00 0.000 1 1.00 0.000 2 Total 168

168

Total

336

Chi-Sq = 0.000, DF = 2, P-Value = 1.000 4 cells with expected counts less than 5.

DOE

CEP Benchmarking

Ferramentas utilizadas:
FMEA ANOVA 5Ws 2Hs

5W1H - Plano de Ao - Reduo de Despesas com Manuteno em Mquinas e Equipamentos

Frente de Trabalho What (O que) Why (Por que) Where (Onde) Fornos NKW - 6772 Fornos PKW - 6754 Anlisar criticamente Reduzir os mquinas do top gastos com ten de depesas e manuteno atuar sobre Atuao sobre principais causas Mquinas e Equipamentos Treinar Auxiliar mantenedores em Mantenedores mtodos para na identificao identificao de de causas causas (Ex: atravs da Ishikawa / 5 ferramenta da Porqus) qualidade Torno Dorries - 7702 Torno Petra - 7426 Prensa Dupla - 6502 Jato de Granalha c/ coletor de p - 6287 When Who How (Como) (Quando) (Quem) fev-04 fev-04 fev-04 fev-04 fev-04 Savassa A partir da estratificao do Carlos histrico das mquinas, levantar as principais falhas, Schanz formar time de Mrio apoio (interno/ externo), identificar Larcio causas raiz e elimin-la. Schanz

fev-04

Manuteno SBC

dez-04

Larcio Utilizando conhecimento do Black Belt

Manuteno ARA

dez-04

Schanz

SBR

Date: 13/12/2004

Title: Reduo de Despesas com Manuteno de Mquinas e Equipamentos

Dept.: OPM

62

47

11/02/2013

Referncias

A Metodologia de Anlise e Soluo de Problemas. Equipe Grifo. 2.ed. So Paulo: Pioneira, 1997. SHIBA, Shoji. TQM: quatro revolues na gesto da qualidade. Porto Alegre: Artes Mdicas, 1997. SLACK, Nigel et al. Administrao da Produo. So Paulo: Atlas, 1999. JURAN, J. M. A qualidade desde o projeto: novos passos para o planejamento da qualidade em produtos e servios. 1.ed. So Paulo: Pioneira, 2001

48