DE FUNCIONRIO PBLICO EMPREENDEDOR DE SUCESSO CONFRONTAO TERICA E PRTICA

Leandro Luiz de Oliveira1 Nivaldo Manoel Vicente2

RESUMO

Este trabalho tem por finalidade estudar a passagem de um funcionrio pblico, por dezessete anos, para empreendedor de seu prprio negcio. Por meio de entrevista estruturada, o referido estudo de caso buscar a confrontao entre aspectos relevantes contidos na literatura sobre empreendedorismo e a realidade dos passos prticos seguidos no dia a dia, durante dezessete anos, que levaram o funcionrio pblico a um empreendedor de sucesso.

Palavras-chave: Empreendedor. Gerente empreendedor. Ex-funcionrio.

Ps-graduando do Curso de Especializao em Desenvolvimento Gerencial/2008. Universidade Federal de Santa Catarina. Rua Izidoro Braz da Silva, 240 Itacorobi Florianpolis/SC CEP 88034-166 oliveira@reitoria.ufsc.br 2 Ps-graduando do Curso de Especializao em Desenvolvimento Gerencial/2008. Universidade Federal de Santa Catarina. Av. Pequeno Principe, 710 Campeche Florianpolis/SC CEP 88063-000 nivaldomv@brturbo.com.br
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2 ABSTRAT This paper has the pourpose of to study the transistion of a Public Service's employee for seventeen years to starting his own business as an entrepreneur. Throughout an structured interview, this case study, will search que facing between relevant aspects, present in reference books about entrepreneurship and the reality of day-by-day activities, during this period of seventeen years before he became an successful entrepreneur. Keywords: Entrepreneur. Entrepreneur manager. Former employee.

3 1 INTRODUO

Ultimamente, aps trinta e cinco anos de menosprezo ao mercado de produo da classe mdia, ou seja, a de pequeno e mdio porte, algumas das instituies americanas tradicionais de servios de produo ou fbrica comearam a aceitar sua existncia e importncia. Entretanto, hoje se tornaram inovadoras novamente, pois at os anos de 1880 existiam vrias pequenas oficinas que empregavam no mximo vinte a vinte cinco pessoas e eram vistas com respeito, porm com a industrializao essas pequenas empresas foram sufocadas (DRUCKER, 2002 a). A partir do sculo XX aconteceram vrias transformaes no mundo em curtos perodos de tempo, principalmente no que se refere s invenes que revolucionaram o estilo de vida das pessoas. Por traz dessas invenes, existem pessoas ou equipes de pessoas com caractersticas especiais que so visionrias, questionam, arriscam, querem algo diferente, fazem acontecer e empreendem; hoje denominadas pessoas empreendedoras. Assim, uma vez que os empreendedores esto revolucionando o mundo, seu comportamento e o prprio processo empreendedor devem ser estudados e entendidos. Em consonncia com o exposto acima e na tentativa de encontrar argumentos para tal premissa, realizou-se uma pesquisa qualitativa, do tipo exploratria, em uma empresa do segmento de fabricao e comrcio de produtos para laboratrio, tendo em vista que o fundador-proprietrio e ex-funcionrio pblico era tcnico de fabricao de produtos para laboratrio. Assim, justifica-se uma anlise das relaes entre tcnico de produo de material de laboratrio na Universidade Federal de Santa Catarina UFSC para empreendedor do mesmo produto. Nesta linha, o presente trabalho tem por objetivo buscar resposta; por meio de entrevista estruturada (17 perguntas); para as decises tomadas por um ex-servidor pblico que o levaram a ser um empreendedor de sucesso. Este artigo encontra-se dividido em: referencial terico, por meio do qual se explica o assunto em questo; metodologia, em que so destacados os principais aspectos referentes ao mtodo de pesquisa; identificao do entrevistado, cujos resultados da pesquisa e o comentrio justificam-se no embasamento terico; e por fim, a concluso.

4 2 FUNDAMENTAO TERICA

Apresenta-se inicialmente uma sntese sobre o conceito de empreendedor, gerente-empreendedor, ex-funcionrio para empreendedor e, finalmente, tcnico e empreendedor.

2.1 EMPREENDEDOR

Empreendedor palavra de origem francesa (entrepreneur) que quer dizer aquele que assume riscos e comea algo novo (DORNELAS, 2005, p. 29). O primeiro uso do termo empreendedorismo pode ser creditado a Marco Plo, que assinou um contrato com um capitalista (naquela poca homem de dinheiro) para vender suas mercadorias na rota comercial para o Oriente. Marco Plo, o aventureiro empreendedor, assumia papel ativo, correndo riscos fsicos e emocionais, enquanto o capitalista era algum que assumia risco de forma passiva. Mas na Idade Mdia o empreendedor no assumia grandes riscos, apenas gerenciava os projetos, utilizando os recursos do governo. No sculo XVII, Richard Cantillon, importante escritor e economista, considerado por muitos como um dos criadores do termo empreendedorismo, tendo sido um dos primeiros a diferenciar o empreendedor aquele que assumia riscos daquele que fornecia o capital. (DORNELAS, 2005, p. 30). Finalmente, no sculo XVIII, foi definida a diferena entre capitalista e empreendedor, certamente pelo incio da industrializao que ocorria no mundo. Entretanto, no final do sculo XIX at os dias atuais os empreendedores so freqentemente confundidos com gerentes ou administradores. Para Kotler (2001), o empreendedor um administrador, mas com diferenas considerveis em relao aos gerentes ou executivos de organizaes tradicionais, pois os empreendedores so mais visionrios que os gerentes.

5 Segundo Drucker (2002 b, p. 37),

O empreendedor, por definio, transfere recursos de reas de baixa produtividade e rendimento para reas de produtividade e rendimento mais elevados. Naturalmente existem os riscos de o empreendedor no ser bemsucedido. Porm, se ele pelo menos for moderadamente bem-sucedido, os retornos devem ser mais que suficientes para compensar qualquer risco que possa haver.

O bom empreendedor utiliza seu capital intelectual para criar valor para a sociedade, com a gerao de empregos, dinamizando a economia e inovando sempre sua criatividade em busca de solues para melhorar a vida das pessoas. Desta forma, suas principais caractersticas so: visionrios, indivduos que fazem a diferena, determinados e dinmicos, dedicados, otimistas e apaixonados pelo que fazem, independentes e constroem o prprio destino, lderes e formadores de equipes, bem relacionados, organizados, sabem fazer planejamentos, assumem riscos calculados, possuem conhecimento, ficam ricos, sabem tomar decises, sabem explorar ao mximo as oportunidades e, por fim, criam valor para a sociedade (KOTLER, 2001). Existem diversas definies para empreendedor como descreve Drucker (2002): aquele que cria um equilbrio, encontrando uma posio clara e positiva em um ambiente de caos e turbulncia, ou seja, identifica oportunidades, na ordem presente. Para Degen (1989), aquele que cria novos negcios, mas pode tambm inovar dentro de empresa j constituda. Desta forma, o empreendedor tem pelo menos trs aspectos: iniciativa para criar um novo negcio e paixo pelo que faz; utiliza o recurso disponvel de forma criativa, transformando o ambiente social e econmico onde vive; aceita assumir os riscos calculados e a possibilidade de fracassar. Portanto, o empreendedor aquele que detecta uma oportunidade e cria um negcio para capitalizar sobre ela, assumindo risco calculado.

2.2 GERENTE-EMPREENDEDOR

Gerente-empreendedor, palavra de origem inglesa (intrapreneur), que aquele que executa coisas, que faz acontecer baseado na sua capacidade de realizao. Em outras palavras, faz acontecer e realiza no prazo e no espera que as coisas sejam simplesmente encaminhadas, ele tem a capacidade de fazer acontecer em tempo e hora.

6 Suas principais caractersticas so: iniciativa; capacidade de fazer; capacidade de realizao; confiabilidade; e tica (KOTLER, 1982). Nesse mundo globalizado de hoje, competitivo e muito pressionado pelas organizaes nos aspectos interno, cada vez mais procuram-se pessoas para dar respostas aos problemas internos. A aclamao de caractersticas de empreendedor, ou seja, gerente-empreendedor, nesse caso este indivduo no necessariamente ter que ser um gerente, esse indivduo poder estar como presidente, diretor, supervisor, enfim o cargo que ele ocupa o que menos interessa, o importante que ele est ali fazendo as coisas acontecerem (KOTLER, 2001). O gerente-empreendedor difere dos outros gerentes pela sua motivao. Degen (1989) afirma que so precisamente aqueles com alta necessidade de realizao, que so sensveis a mudanas ambientais com relao s oportunidades econmicas, e descreve o empreendedor, fundamentalmente, por sua estrutura motivacional. Desta forma, a motivao de realizao e caractersticas comportamentais so os fatores essenciais para o crescimento econmico dos indivduos e so a explicao para a aparente indiferena de muitos e a sensibilidade de poucos para oportunidades econmicas do ambiente.
No Brasil, tem-se tornado cada vez mais freqente a ocorrncia de eventos que situam como objeto central para discusso o tema pequenas e mdias empresas. Ao mesmo tempo, verifica-se que esta preocupao no se tem restringido somente ao mbito regional ou nacional, mas tem sido ampliada por todo o mundo. (SEBRAE, 2007).

Segundo Kotler (1982, p. 19), gerentes, empreendedores, microempresrios e empresrios so palavras que podem significar a mesma coisa, sendo que a mente empreendedora se ocupa de questes substancialmente diferentes e permeia as demais quando promove: a construo de uma grande companhia; reconhece o crescimento como antdoto do fracasso; busca a inovao constantemente; tem o foco na oportunidade; visionrio; gosta de mudanas e riscos; persegue o desenvolvimento contnuo de habilidades e o sucesso situao freqente na sua carreira. Outra abordagem relevante ao estudo de Kotler (1982) refere-se s caractersticas dos gerentes gerais, que procuram mostrar o que os gerentes eficientes realmente fazem. Esses gerentes-empreendedores criam e modificam agendas, incluindo metas e planos para sua organizao e desenvolvem redes de relacionamentos cooperativos para implement-los. Em sua maioria, esses gerentes so ambiciosos, buscam o poder, so especializados, tm temperamento imparcial e muito otimismo.

7 Portanto, existe tambm o gerente-empreendedor e empreendedor-gerente: o primeiro um tpico empreendedor corporativo, que atua na sua organizao de forma criativa, inovando seus processos e desenvolvendo projetos audaciosos e promissores; o segundo, pode muito bem ser um empreendedor start up, que j possui seu negcio estvel e precisa adotar prticas organizacionais, como implantar departamentos e criar processos burocrticos, para depois gerir com todas as ferramentas que a cincia administrativa dispe (KOTLER, 2001).

2.3 EX-FUNCIONRIO PARA EMPREENDEDOR

Os estudos cientficos que analisam o comportamento empreendedor procuram dimensionar comportamentos, aes e atitudes que o diferenciem do ser humano normal, estruturando caractersticas pessoais de sucesso que norteiam aqueles que desejam trabalhar por conta prpria. cada vez crescente o nmero de estudos e pesquisas realizadas na tentativa de entender as foras psicolgicas e sociolgicas que movem o empreendedor de sucesso. Cada pesquisador, usando uma lgica e uma metodologia estabelecida em seus prprios campos, tem direcionado esforos significativos na identificao das caractersticas empreendedoras (SEBRAE, 2007). Segundo SEBRAE (2007), pessoas que abrem negcios tambm so exfuncionrios de companhias pblicas ou privadas com o objetivo de buscar fazer algo que no rompa de vez com sua atual rea de atuao, da abrir seu prprio negcio, tornando-se empreendedor de seu prprio negcio. Um empreendedor deve sempre estar procurando maneiras de fazer as coisas melhor. Com o constante aumento do desemprego, muitos ex-funcionrios buscam trabalho na rea informal e muitas das vezes sem nem perceberem tornam-se um grandes empreendedores. Dornelas (2005, p. 66) afirma que as barreiras de entrada para novos competidores e at para os competidores atuais constituem uma grande vantagem competitiva que a empresa deve saber aproveitar. Entretanto, esse autor faz a seguinte observao ao funcionrio empreendedor que queira ser autnomo, ou seja, proprietrio-empreendedor:

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Algumas perguntas cabem nesse caso: voc est disposto a largar o emprego atual para encarar o desafio, mesmo sabendo que pode ficar anos sem receber uma remunerao compatvel com que recebia antes, os mesmos benefcios e regalias? Essa a oportunidade de sua vida? Voc se v trabalhando nesse ramo de negcio e explorando essa oportunidade daqui a cinco, dez, ou 15 anos? Sua famlia o apia nessa iniciativa? Voc est disposto a se desfazer de bens pessoais para investir nessa idia? Voc conhece pessoas que fizeram algo semelhante e j foi conversar com elas a respeito? [...]. Enfim, procure evitar que o entusiasmo sobressaia em relao anlise crtica do negcio. Caso as anlises anteriores sejam positivas, procure entender o que diz o seu feeling e de seu conselheiro, caso possua um, a respeito do assunto.

Nesse sentido interessante conceituar a origem do termo empreendedorismo, pois uma livre traduo que se faz da palavra entrepreneurship , designando uma rea de grande abrangncia e que trata de outros temas, alm da criao de empresas:
gerao de auto-emprego (trabalhador autnomo); empreendedorismo comunitrio (como as comunidades empreendem); intra-empreendedorismo (o empregado empreendedor); polticas pblicas (polticas governamentais para o setor); um indivduo que cria uma empresa, qualquer que seja ela; pessoa que compra uma empresa e introduz inovaes, assumindo riscos, seja na forma de administrar, vender, fabricar, distribuir, seja na forma de fazer propaganda dos seus produtos e/ou servios, agregando novos valores; empregado que introduz inovaes em uma organizao, provocando o surgimento de valores adicionais. (DOLABELA, 1999, p. 29).

. Dolabela (1999) constatou que o empreendedorismo um fenmeno cultural, ou seja, fruto dos hbitos, prticas e valores das pessoas. Existem campos de estudos sobre o tema; no entanto, sem grandes avanos ao consenso sobre a palavra empreendedorismo. Uns atribuem aos empreendedores as caractersticas de criatividade, persistncia, internalidade e liderana, outros tendem a concordar que os empreendedores esto associados inovao e so vistos como foras direcionadoras de desenvolvimento. Portanto, segundo Kotler (2001), o empreendedor aquele que faz acontecer baseado na sua capacidade de realizao com motivao e segurana. Para prever o sucesso de um empreendedor so levados em conta dois valores: a diversidade e a profundidade da experincia e das qualificaes adquiridas por ele no setor em que pretende atuar.

9 2.4 TCNICO E EMPREENDEDOR

Vale destacar, segundo Chr (2005), que o oficio tcnico no define a abertura de um negcio; porm, a juno dos conhecimentos, como a formao do negcio, para depois planejar como ser a empresa que materializar. Entretanto, interessante descrever a diferena entre empresa e negcio: empresa o conjunto estruturado de recursos materiais, humanos e financeiros; negcio tem o foco nas necessidades do mercado (nesse caso a tcnica de produo do produto a ser comercializado). Assim, para tornar-se empreendedor, este deve ofertar bens e servios que o mercado demanda, ser misso desses bens e servios atenderem a tais necessidades, superando-as sempre que possvel. Dessa forma, Degen (1989) descreve que o sucesso empresarial no consiste apenas no desenvolvimento de habilidades especficas, tais como finanas, marketing, produo, nem apenas de incentivos creditcios e ou fiscais, mas tambm das habilidades atitudinais empreendedoras por meio do aperfeioamento de tais caractersticas. Segundo os estudos de Degen, balizados por muitas pesquisas e experimentos, o indivduo empreendedor tem uma estrutura motivacional diferenciada pela presena marcante de uma necessidade especfica: a de realizao. Drucker (2002 a) analisa o empreendedor como aquele que pratica a inovao sistematicamente. O empreendedor busca as fontes de inovao e cria oportunidades. Para o autor, o significado da palavra empreendedorismo est associado quela pessoa que pratica uma empreitada laboriosa e difcil. De acordo com Drucker (20002 a), existem sete fontes para uma oportunidade inovadora: 1) o inesperado; 2) uma contradio entre o que e o que deveria ser; 3) uma necessidade; 4) uma mudana estrutural; 5) mudanas demogrficas; 6) mudana na percepo; e 7) conhecimento cientfico novo. Portanto, na verdade apresentou-se no referencial terico trs fatores essenciais para o desenvolvimento da pesquisa, assim sendo, no prximo item, so destacados os principais aspectos referentes ao mtodo de pesquisa.

10 3 METODOLOGIA

A caracterstica adotada na pesquisa est ligada mescla dos mtodos exploratrio e qualitativo. Segundo Gil (1999), a pesquisa exploratria um sistema mais flexvel que envolve diversas tcnicas de coleta de dados, sem rigidez de planejamento que visa desenvolver, esclarecer ou modificar idias e conceitos, objetivando a proposio de problemas mais precisos e de verificao posterior. De acordo com Alvarenga e Rosa (2001), tambm um "estudo prvio da temtica a ser investigada, visando tornar familiar o assunto a ser abordado, gerando propostas mais especficas de pesquisa ou formulao de hipteses, deixando implcitas as variveis abordadas". Para Oliveira (2001), uma forma de pesquisa mais precisa para elaborao de hipteses. Conforme Yan (2001), uma metodologia indicada para ocasies nas quais as questes a serem questionadas so do tipo como ou porque, quando o objetivo um fenmeno entre alguns contextos da vida real, quando o investigador tem algum controle sobre o evento. A pesquisa realizada caracteriza-se tambm como um estudo de caso. Para Gil (1999), o estudo de caso corresponde ao estudo profundo e exaustivo de um ou de poucos objetos que permita o seu desempenho e conhecimento. A pesquisa foi realizada na empresa Distribuidora Indstria Comrcio e Servio Ltda.. Assim, elaborou-se um questionrio com 15 perguntas no qual, segundo Trivios (1987), entrevista semi-estruturada aquela que parte de determinados questionamentos bsicos, fundamentados em teorias e hipteses, que so interessantes pesquisa, e que, em seguida, oferta grande campo de questionamentos, proveito de novas hipteses, que vo aparecendo de modo que se admitem as respostas ao informante. Desta maneira, o informante, seguindo sem interveno, com espontaneidade, alinhando seu pensamento e suas experincias dentro do foco principal colocado pelo entrevistador, comea a participar da elaborao do contedo da pesquisa. Conforme Martins e Lintz (2000), na entrevista semi-estruturada o pesquisador procura adquirir informaes e opinies salientes atravs de uma conversa objetiva. Sendo esta pesquisa de carter qualitativa, Roesch (1999) afirma que a entrevista uma das tcnicas mais utilizadas nas pesquisas com este carter. Para Gil (1999), a entrevista, dentre outras tcnicas de coleta de dados, seguramente a mais flexvel.

11 De acordo com Roesch (1999), uma tcnica demorada e requer muita habilidade do entrevistador, tendo como objetivo a obteno de uma viso geral do problema da pesquisa. De acordo com Richardson (1999), as perguntas dependem do entrevistador e o entrevistado tem a liberdade de expressar-se como ele quiser, guiado pelo entrevistador. Na abordagem qualitativa, de acordo com Trivios (1987), os dados tendem a ser estudados indutivamente, preocupa-se com o processo e no somente com os resultados e o produto; tende-se a um compromisso com o significado. Para Silva e Menezes (2001), na pesquisa qualitativa existe uma relao ampla entre o mundo real e o sujeito, ou seja, um vnculo indissocivel entre o mundo objetivo e a subjetividade do sujeito que no pode ser traduzido em nmeros. As classificaes dos fenmenos e atribuio de significados so essenciais no processo qualitativo, no exige uso de mtodos e tcnicas estatsticas. O ambiente natural a fonte direta para a coleta de dados, e o pesquisador o instrumento chave. Segundo Marcone e Lakatos (2006) a abordagem qualitativa so as leis experimentais que do origem a caractersticas observvel ou experimental de um determinado objeto. Para Barbetta (2003) a pesquisa qualitativa analisa-se detalhadamente um pequeno numero de elementos sem uma formulao criteriosa das caractersticas a serem levantadas. Assim, abordar-se- no prximo capitulo os resultados, anlise e discusso da pesquisa.

4 RESULTADOS, ANLISE E DISCUSSO

Nesta seo abordar-se- primeiramente o perfil do entrevistado e sua empresa. Em seguida ser apresentada a entrevista realizada por meio de um questionrio semiestruturado pelos autores deste trabalho, cujas respostas do entrevistado sero analisadas com base em referencial terico, bem como a discusso que ser apresentada a seguir.

12 4.1 IDENTIFICAO DO ENTREVISTADO

Entrevistado Dagoberto Tagliapietra - Grau de escolaridade nvel superior - Estado civil casado Empresa (Razo social) Distribuidora Indstria Comrcio e Servios Ltda. - Endereo Rua Servido Mauricia Luiza Laureano, n. 50, Bairro Saco Grande, Florianpolis, SC - Incio das atividades agosto de 1996 - Ramo de atividade Fabricao e Comrcio de Produtos para Laboratrio - Nmero de empregados 10 - Nmero de scio 01 (esposa)

4.2 ENTREVISTA E ANLISE

Por meio desta entrevista realizada com o empreendedor Dagoberto Tagliapietra, mostram-se alguns fatores que so relevantes na tomada de deciso de uma pessoa para empreender um negcio. Segundo Dolabela (2006, p. 28), se uma pessoa vive em um ambiente em que ser empreendedor visto como algo positivo, ento ter motivao para criar o seu prprio negcio. Nesse caso especfico, o entrevistado faz um relato sucinto da sua vida profissional enquanto funcionrio da Universidade Federal de Santa Catarina UFSC bem como da sua importante deciso de pedir demisso para tornar-se um empreendedor, deciso que caracteriza o empreendedorismo. A literatura designa uma rea de grande abrangncia e trata de outros temas, alm da criao de empresas sendo: gerao do auto-emprego; empreendedorismo comunitrio; intra-empreendedorismo; polticas pblicas (DORNELAS, 2005). Diante dos fatos, dvidas, sentimentos, enfim, que borbulham no imaginrio de uma pessoa, preciso ser consciente, saber o que se quer e, principalmente, saber fazer. E, assim, Dagoberto mostra a sua trajetria neste caminho das pedras que , de certa maneira, para se alcanar o sucesso no mundo dos negcios.

13 4.2.1 Perguntar-se ao entrevistado que o levou a pedir a demisso como funcionrio pblico para iniciar seu empreendimento.

O entrevistado prontamente responde: foi uma deciso imediata, nunca tinha imaginado sair da UFSC para montar algum negcio, mas como surgiu em 1996 o PDV (pedido de demisso voluntria) resolvi aderir e pedir demisso . Para Chr (2002, p. 25), um dos motivos que levam deciso de ser empresrio aps a demisso e o fato de que abrir o prprio negcio pode ser no apenas uma alternativa, mas muitas vezes a nica, em razo da difcil recolocao do profissional no mercado de trabalho [...].

4.2.2 Em seguida pergunta-se ao entrevistado que fatores o influenciaram a se tornar um empreendedor.

O entrevistado muito vontade responde: oportunidade e experincia na fabricao de vidrarias para laboratrio. Segundo Dolabela (2006, p. 33), o empreendedorismo no ainda uma cincia, embora seja uma das reas onde mais se pesquisa e se publica. Isso quer dizer que no existem paradigmas. Entretanto, Dornelas (2005, p. 41) descreve que essa deciso ocorre devido a fatores externos, ambientais e sociais, aptides pessoais ou a um somatrio de todos esses fatores, que so crticos para o surgimento e o crescimento de uma nova empresa. O autor exemplifica alguns fatores que mais influenciam esse processo durante a fase da aventura empreendedora, e vale destacar dois: fatores pessoais realizao pessoal, assumir riscos, valores pessoais, educao, experincia; fatores ambientais oportunidade criatividade. Para Drucker (2002 b, p. 45), o que sempre proporciona oportunidade para o empreendedor o novo e o diferente, a inovao sistemtica, portanto, consiste na busca deliberada e organizada de mudanas, e na anlise sistemtica das oportunidades que tais mudanas podem oferecer para a inovao econmica ou social.

14 4.2.3 Pergunta-se ao entrevistado que pessoas o influenciaram.

O entrevistado responde que no houve nenhuma influncia. Nesse caso contradiz as diversas literaturas como, por exemplo, Drucker (2002a, 2002b), Chr (2005), entre outras. Contudo, vale destacar que, conforme Dolabela (2006, p. 33), nas pesquisas verificou-se que os empresrios de sucesso so influenciados por empreendedores de seu crculo de relaes (famlia, amigos) ou por lderes ou figuras importantes, tomados como modelos.

4.2.4. Pergunta-se ao entrevistado como surgiu a oportunidade do negcio.

Muito seguro, o entrevistado responde: a oportunidade surgiu devido a carncia que havia na rea de fabricao de equipamento (de vidro) para laboratrio, na poca. Nesse sentido Dornelas (2005, p. 121) confirma que em primeiro lugar, a pessoa tem de perceber um bom nicho de mercado, isto , algo que no exista ou ento no seja explorado de forma eficiente; que ela tenha o p no cho e que acredite sempre no seu potencial.

4.2.5 Pergunta-se ao entrevistado que experincia de trabalho teve antes de abrir seu prprio negcio e at que ponto tal experincia contribuiu para o sucesso do seu empreendimento.

O entrevistado faz uma rpida reflexo e responde: trabalhava na fabricao de vidrarias para laboratrio na UFSC. A experincia contribuiu em cem por cento, pois a atuao na UFSC foi de muitos anos e a cada dia surgiam novidades no ramo, e isto contribui muito para o aprendizado e aperfeioamento. Segundo Dornelas (2005, p. 121), o lado positivo de um bom empreendedor ter a vantagem de perceber com maior facilidade um nicho de mercado em algo simples e inovador [...].

15 4.2.6 Complementando a questo anterior, pergunta-se ao entrevistado se o fato de ter sido funcionrio pblico o ajudou no desenvolvimento da sua empresa.

O entrevistado responde que: o fato de ter sido funcionrio pblico propriamente dito no seria o caso de ter me ajudado. Mas, o fato de ter sido funcionrio pblico dentro da UFSC contribuiu muito, pois convivi muitos anos com pessoas inteligentes, educadas e trabalhadoras, dos quais sempre tentei absorver o mximo que pude para poder cada vez mais aprimorar e produzir mais em prol da pesquisa e do aprendizado dos alunos que por ali passaram, sem contar com as oportunidades que tive enquanto funcionrio, como participao em cursos, congressos, sempre com o aval e apreciao dos meus superiores. Dolabela (2006, p. 34, grifo nosso) admite haver outras influncias para o indivduo se tornar um empreendedor e cita trs, as quais chama de primrio famlia e conhecidos; secundrio ligaes em torno de determinada atividade redes de ligaes; e tercirio cursos, livros, viagem e congressos. Verifica-se que o entrevistado encaixa-se no secundrio.

4.2.7 Pergunta-se ao entrevistado, se elaborou um plano de negcio e se fez alguma pesquisa de mercado.

O entrevistado responde que: a principio foi definido somente a fabricao e consertos de vidraarias, mais tarde fomos ampliando e passamos a comercializar uma linha mais ampla na rea, pois como em qualquer coisa que voc se prope a fazer necessrio ir aperfeioando-se, adequando-se dia a dia. Para Chr (2005, p. 28 - 29), isso no magia ou coisa parecida. Na realidade, os empreendedores de sucesso parecem acreditar que o mundo suficientemente grande para lhes assegurar prosperidade material. Outra caracterstica marcante nos empreendedores de sucesso o autoconhecimento, pois antes de tudo, esses empresrios so ntimos de si prprios, sabem exatamente do que gostam [...] para eles, a misso fundamental de seus negcios materializar suas vises de futuro, tornando-se

16 realidade. Assim, as grandes personagens de empreendedores sabem chegar onde querem chegar, eles tm uma viso de vida que perseguem diariamente.

4.2.8 Pergunta-se ainda ao entrevistado qual o montante econmico/financeiro utilizado para iniciar o negcio.

O entrevistado informa: foi R$10.000,00 (dez mil reais). Para Dornelas (2005), muito importante que a questo relativa anlise de recursos necessrios para o incio do negcio seja a ltima a ser feita, para evitar que o empreendedor restrinja a anlise da oportunidade, pois deve ser a primeira das tarefas a ser realizada.

4.2.9 Perguntar-se ao entrevistado sobre suas qualidades e defeitos como empreendedor.

O entrevistado prontamente responde: minhas qualidades ser uma pessoa bem conhecida e dinmica, ter conhecimento do que fao, e procuro sempre estar aprimorando-me e acompanhando o seguimento no mercado. Segundo Dolabela (2006, p. 38), o empreendedor de sucesso cria situaes para obter feedback sobre o seu comportamento e sabe utilizar tais informaes para seu aprimoramento; o autor ainda descreve que o empreendedor de sucesso conhece muito bem o ramo que atua; e tambm, cria mtodo prprio de aprendizagem [...], aprende a partir do que faz. Portanto, mantm um alto nvel de conscincia do ambiente em que vive, usando-a para detectar oportunidades de negcios. Quanto aos defeitos, o entrevistado responde que: querer resolver os problemas de todo mundo, e no saber cobrar muito dos funcionrios; em vez de mandar mais e exigir mais, tento eu mesmo resolver as coisas, e com isso acabo deixando s vezes de fazer algo mais importante. Nesse sentido, Drucker (2002b) afirma: uma deciso precisa ser tomada quanto s tarefas que merecem prioridade e quelas menos importantes. [...] de qualquer modo, as tarefa sero ajustadas ao tempo disponvel e as oportunidades se tornaro disponvel apenas medida que as pessoas capazes esto por perto. Por outro lado, o empreendedor lder.

17 Cria um sistema prprio de relaes com empregados. comparado a um lder da banda, que d liberdade a todos, extraindo deles o que tm de melhor. (DOLABELA, 2006).

4.2.10 O entrevistador solicita ao entrevistado que relate o que ocorreu quando atendeu ao primeiro cliente.

O entrevistado relata que: difcil lembrar o primeiro cliente, pois faz tanto tempo, mas sei que foi muito bom iniciar os trabalhos. Quando fiz a primeira venda, eu me lembro, foi um trabalho desenvolvido junto com um professor da UFSC, e foi uma experincia muito boa, pois fechamos o negcio, foi bom para ambos, e o equipamento funciona at hoje, e isto serviu como propaganda e referncia. Para Dolabela (2006), o empreendedor aprende indefinidamente. Aprende a partir do que faz, e suas emoes e afeto so determinantes para explicar o seu interesse. Segundo Drucker (2002a), os empreendedores querem mais, no se contentam em simplesmente melhorar o que j existe, ou em modific-lo. Eles procuram criar valores novos e diferentes, e satisfaes novas e diferentes, convertendo um material em um recurso, ou combinar recursos existentes em uma nova e mais produtiva configurao.

4.2.11 Solicita-se ainda que o entrevistado relate o momento de maior dificuldade e como foi superado.

O entrevistado declara que: a maior dificuldade no incio foi conseguir matria-prima com fornecedores, pois quando voc est comeando tem que conquistar os fornecedores para que eles te atendam com rapidez, tenham bons preos e qualidade. Depois, com o passar de alguns meses, voc mostra que tem vontade e que quer trabalhar srio, automaticamente as portas se abrem e voc vai encontrando as facilidades e novas oportunidades.

18 Segundo Dornelas (2005, p.45), dificuldades existiro no processo de implantao de uma empresa, a equipe empreendedora dever saber como lidar com os riscos de forma calculada, analisando as vrias possibilidades existentes e as possveis conseqncias para o negcio e para eles mesmos. Ainda, para esse autor existem algumas barreiras para iniciar um negcio e uma delas o acordo com os fornecedores e distribuidores, contudo deve saber agregar um conhecimento singular como foi verificado na resposta do entrevistado, acima.

4.2.12 Bem como solicita-se que o entrevistado relate o momento de maior satisfao

O entrevistado diz que: o momento de maior satisfao foi quando constru a sede prpria da empresa, hoje me sinto aliviado, com uma segurana que difcil de ressaltar, pois, alm de fugir do aluguel, no fico na dvida de at quando vou ficar neste endereo, quando vai aumentar o aluguel, etc. Estando na sede prpria, podemos fazer as reformas e adequar rea de acordo com as nossas necessidades. Para Drucker (2002a), os empreendedores bem-sucedidos tentam criar valor e fazer uma contribuio diante de qualquer que seja a motivao pessoal dinheiro, poder, curiosidade, ou desejo de fama ou reconhecimento.

4.2.13 Pede-se ao entrevistado que fale sobre cinco caractersticas essenciais para o sucesso de um empreendedor.

O entrevistado cita prontamente: primeiro de tudo ter carter e educao, pois a base para todo sucesso; segundo ter domnio do que se prope a fazer; conhecer a sua clientela; ter relacionamento amigvel com seus fornecedores; ter credibilidade nas reas financeiras; ter funcionrios treinados e de confiana, entre outros. As caractersticas citada pelo entrevistado vm ao encontro das literaturas (DOLABELA, 2006; DRUCKER, 2002 a, b; CHR, 2002). Dornelas (2005), por exemplo, cita como fatores pessoais: educao, experincia e carter; fatores

19 organizacionais: equipe treinada, estratgia, estrutura, cultura e produto; ambiente: competidores, clientela; investidores e fornecedores.

4.2.14 Pergunta-se ao entrevistado como a carreira de empreendedor afetou sua vida. O entrevistado faz uma reflexo: foi muito difcil, pois atuei durante 17 anos como funcionrio de uma instituio federal, a UFSC, no caso, e, de repente, do dia para a noite resolvi largar tudo e virar dono de meu prprio negcio, e com 90% das pessoas falando, voc est ficando louco, vai largar o certo pelo duvidoso e que vai quebrar a cara, com filhos para criar e outras coisas mais... O que eu ouvi foi para me deixar perturbado, mas eu tinha um ideal que era ser um bom empresrio, que iria vencer, pois se na UFSC eu j era uma pessoa conhecida e respeitada pelo meu trabalho, porque fora seria diferente...? ... e fui em frente, continuo a mesma pessoa, atendo aos clientes da mesma forma que atendia aos meus colegas na UFSC, e assim a vida continua. Segundo Drucker (2002b), cada pessoa tem sua prpria maneira de conseguir um bom desempenho, de acordo com sua personalidade. Quer a personalidade seja decorrente da natureza ou da educao, certamente ela formada muito antes de a pessoa comear a trabalhar. E a maneira como uma pessoa exerce o seu desempenho herdada. Tambm aquilo em que uma pessoa se destaca algo herdado. Pode ser modificado, mas impossvel que se transforme totalmente. E, assim como as pessoas atinge resultados ao fazer aquilo em que se destacam, elas tm resultados ao seguir sua maneira prpria de agir.

2.4.15 Pergunta-se ao entrevistado se ele est arrependido e gostaria de voltar a ser funcionrio pblico. Em caso negativo se faria tudo de novo e o que faria de diferente.

O entrevistado prontamente responde: no, no estou arrependido, graas a Deus, mas confesso que tenho muitas saudades, pois durante o tempo que atuei na

20 UFSC conquistei meu espao, tendo sempre o apoio dos professores, funcionrios e alunos, com muito respeito e carinho, sem contar com as oportunidades que tive no aprendizado. E, quanto a fazer tudo de novo, responde: eu faria tudo novamente sim, com um pouco de cautela e com menos euforia, pois s vezes a gente quer mais do que pode e isso acaba prejudicando um pouco, mas no geral procederia da mesma maneira que foi. Tornar-se empreendedor se dar oportunidades e transformar a vida em mudanas, o rumo que dela pode e deve trazer saudades da vida anterior, pois assim verifica que se tornou no por imposio e sim por vocao (DEGEN, 1989). Segundo Dolabela (2002), o bom empreendedor no se arrepende de tornar-se empreendedor. Contudo, para Dornelas (2005), a falta de planejamento pode trazer armadilhas, mas ter presena de esprito empreendedor aumenta a eficincia na administrao do negcio.

2.4.16 Pergunta-se ao entrevistado como se mantm informado.

O entrevistado responde: participamos de eventos como congressos, feiras e intercmbios com outras empresas do ramo. Para Chr (2002), empreender significa preponderantemente inovar. No se inova apenas quando se cria um novo produto ou servio, mas tambm quando se do novas formas aos produtos j existentes, quando se prestam de uma forma diferente os mesmos servios oferecidos pela concorrncia. Ainda afirma Chr (2002, p. 80) a respeito: considero esse aspecto um dos mais importantes fundamentos da atividade empresarial.

2.4.17 Por fim, pergunta-se qual o conselho que daria a uma pessoa que deseja abrir seu prprio negcio.

O entrevistado diz: depende muito do tipo de negcio, principalmente do tipo de clientela, depois disso s vai depender dele, do conhecimento que tem do que se prope a fazer, ter informaes da concorrncia, do local e principalmente das pessoas ou empresas que de uma forma ou outra iro colaborar para o

21 andamento dos negcios. Nesse sentido, Dornelas (2005, p. 123) afirma: um bom plano de negcio deve mostrar claramente a competncia da equipe, potencial do mercado-alvo e uma idia realmente inovadora; culminando em um negcio economicamente vivel, com projees financeiras realistas.

4.3 DISCUSSO

O este trabalho tem como objetivo geral analisar os fatores que influenciaram o servidor tcnico de laboratrio da Universidade Federal de Santa Catarina - UFSC na tomada de deciso, em relao ao pedido de demisso voluntria, para abrir seu prprio negcio. Percebe-se na entrevista nas sees 4.2.1, 4.2.2, 4.2.4, 4.2.5, 4.2.6 e 4.2.7 que o conhecimento e as experincias foram fatores determinantes para a abertura do seu empreendimento. Alm disso, neste caso especfico, houve a percepo da oportunidade deste empreendedor no que se refere carncia existente nessa rea. Diante das demandas decorrentes da rotina nos laboratrios da UFSC, como por exemplo: adaptao de equipamentos e criao de novos modelos e frmulas de materiais, principalmente de vidraaria para uso de laboratrio, atividades que contribuiro para a sua experincia no seu empreendimento. Segundo Dornelas (2005), o aspecto mais importante da descrio do negcio mostrar que a empresa possui pessoas qualificadas e comprovadamente experientes nos nveis de comando. E isso, o entrevistado demonstrou ter. Outro fator importante que tambm contribuiu com o sucesso da empresa do entrevistado foi a realizao de um estudo do tipo de negcio que ele quis explorar, e, ainda, conhecer bem o que se props a fazer, ter informaes da concorrncia e fornecedores de matria-prima. Alm das perguntas sugeridas, foram acrescentadas mais duas (encontram-se nas sees 4.2.6 e 4.2.15) para buscar mais informaes sobre as experincias profissionais do entrevistado, e at entender melhor a sua tomada de deciso quanto ao pedido de demisso na UFSC. As respostas revelaram dados importantes, desde suas experincias, o que motivou a sua demisso (PDV), bem como o sentimento de saudade que manifestou em relao aos ex-colegas de trabalho. interessante salientar aqui, que Degen (1989) descreve que o ex-funcionrio e atual empreendedor pode e deve sentir saudades da vida anterior, pois, assim, verifica que se tornou empreendedor no por

22 imposio e sim por vocao. Percebe-se, ainda, na entrevista a paixo pelo que fazia e faz. Esses depoimentos demonstram que o entrevistado tem o perfil do empreendedor bem-sucedido. Por fim, na prxima seo faz-se a concluso do estudo deste artigo.

5 CONCLUSO

Esta pesquisa mostrou que alm do conhecimento, experincia, disposio, estudo do tipo de negcio, para ser um empreendedor, necessrio ter ousadia, querer fazer, e, acima de tudo, ter coragem. O resultado de valiosas reflexes sobre os fatores que influenciaram o servidor tcnico de laboratrio da UFSC na tomada de deciso, em relao ao pedido de demisso voluntria, para abrir seu prprio negcio, e, ainda, mostra uma viso mais clara do papel do empreendedor no alcance de metas de um negcio e seu desenvolvimento no mercado. Foram identificadas como fatores determinantes do sucesso da empresa do ex-funcionrio pblico, liderada pelo gerente-proprietrio e tambm tcnico do material carro forte, cujo comportamento empreendedor ajudoulhe a superar expectativas de mercado e concretizar oportunidades em negcios efetivos. Por meio do relato da histria de transio do funcionrio empreendedor, a anlise de idias escrita de forma ntegra pelos autores da pesquisa, alm da identificao de caractersticas pessoais empreendedoras do gerente-proprietrio, constatou-se que uma fora propulsora movimenta o seu ser: a necessidade de autorealizao. Alguns aspectos subjetivos tambm foram observados durante a entrevista: a emoo ao falar sobre o processo de construo. Os resultados obtidos caracterizam o empreendedor como um funcionrio ou empresrio com alguns diferenciais, que apresenta posturas atitudinais distintas e que tem influncia direta na dinmica de seu negcio. No que concerne literatura atual, observam-se uma preocupao cientfica sobre o tema e um consenso sobre a figura do empreendedor entre os autores. Portanto, essa pesquisa uma constituio para futuras pesquisas e pode servir de fonte de dados para a elaborao de proposta. Desta forma, no se pretende substituir obras que expressam sobre o tema e nem que o presente trabalho seja o ponto final, mas que seja um ponto de reflexo.

23 REFERNCIAS

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