ndice

Capitulo I Introduccin al Cuadro de Mando Integral 2 Capitulo II Perspectivas 4 2.1 Perspectiva Financiera Fases del Ciclo de Vida: 5 Crecimiento Sostenimiento Cosecha Temas Estratgicos para la Perspectiva Financiera: 6 Crecimiento y diversificacin de los ingresos Reduccin de costos / Mejora en la productividad Utilizacin de Activos / Estrategia de Inversin 2.2 Perspectiva de Clientes Objetivo Proposicin de Valor: Liderazgo en el Producto Cercana con el Cliente Excelencia Operacional Grupos de Indicadores: Indicadores Centrales Inductores de actuacin o diferenciadores Inductores de actuacin para satisfaccin del cliente 2.3 Perspectiva Procesos Internos Objetivo La Cadena de Valor: El proceso de Innovacin El Proceso Operativo El Servicio Posventa 2.4 Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento Objetivos Grupos de variables Las capacidades de los Empleados Las capacidades de los Sistemas de Informacin Motivacin, delegacin de poder y coherencia de objetivos Capitulo III Implementacin 3.1 Introduccin 3.2 Definir el sector, describir su desarrollo y el papel de la empresa 3.3 Establecer/confirmar la visin 3.4 Establecer las perspectivas 3.5 Desglosar la visin segn cada una de las perspectivas y formular metas estratgicas generales 3.6 Identificar los factores crticos para tener xito 3.7 Desarrollar indicadores, identificar causas y efectos y establecer el equilibrio 3.8 Establecer el Cuadro de Mando Integral 3.9 Desglose del cuadro de mando e indicadores por unidad organizativa 3.10 Formular metas 3.11 Desarrollar un plan de accin

3.12 Implementacin del cuadro de mando 3.13 Resumen Capitulo IV Ejemplos de Indicadores 4.1 Perspectiva Financiera 4.2 Perspectiva de Clientes 4.3 Perspectiva de Procesos Internos 4.4 Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento Capitulo V Ejemplos de Implementacin Ejemplo Mueblera ACME Introduccin Creando su Estrategia ganadora Misin / Visin Perspectivas Relaciones Causa / Efecto Mediciones Capitulo VI Un Buen Cuadro de Mando Integral Capitulo VII Errores Tpicos de Implementacin Capitulo VIII El Cuadro de Mando Integral Aplicado al Sector Pblico General: Introduccin Arquitectura La medicin en el Gobierno

Cuadro de Mando Integral

I. Introduccin
Los orgenes del Cuadro de Mando Integral (Balanced ScoreCard en ingls) data de 1990, cuando el Nolan Norton Institute, la divisin de investigacin de KPMG, patrocin un estudio de un ao de duracin sobre mltiples empresas: La medicin de los resultados en la empresa del futuro. El estudio fue motivado por la creencia de que los enfoques existentes sobre la medicin de la actuacin, que dependan primordialmente de las valoraciones de la contabilidad financiera se estaban volviendo obsoletos. Los participantes en el estudio crean que la dependencia de unas concisas mediciones de la actuacin financiera estaba obstaculizando la capacidad y la habilidad de las organizaciones, para crear un futuro valor econmico. David Norton, Director General de Nolan Norton, actu como lder del estudio, y Robert Kaplan como asesor acadmico. Representantes de una docena de empresas-fabricantes y de servicios, de la industria pesada y de alta tecnologa - se reunieron bimestralmente a lo largo de 1990, para desarrollar un nuevo modelo de medicin de la actuacin. En los inicios del proyecto se examinaron estudios recientes sobre casos de sistemas innovadores de medicin de la actuacin. Uno de ellos, Analog Devices, describa un enfoque para medir la tasa de progreso de actividades de mejora continua. El caso tambin mostr la forma en que Analog estaba utilizando un Cuadro de mando corporativo, de nueva creacin, que adems de varios indicadores financieros tradicionales, contena mediciones de actuacin relacionadas con los plazos de entrega a los clientes, la calidad y los tiempos de los ciclos de los procesos de fabricacin, y la eficacia de los avances de los nuevos productos. Art Schneider Man, que entonces era vicepresidente de mejora de calidad y productividad en Analog Devices, acudi a una reunin para compartir las experiencias de su empresa con el Cuadro de Mando. Durante la primera mitad del estudio se present una gran variedad de ideas, incluyendo el valor del accionista, mediciones de productividad y calidad, y nuevos planes de compensacin, pero los participantes se centraron en el Cuadro de Mando multidimensional, ya que pareca ser lo ms prometedor para sus necesidades. Las discusiones del grupo condujeron a una expansin del Cuadro de Mando hasta llegar a lo que se denomin como un Cuadro de Mando Integral, organizado en torno a cuatro perspectivas muy precisas: la financiera, la del cliente, la interna, y la de innovacin y formacin. El nombre reflejaba el equilibrio entre objetivos a corto y largo plazo, entre medidas financieras y no financieras, entre indicadores provisionales e histricos, y entre perspectivas de actuacin externas e internas. Varios participantes experimentaron construyendo prototipos de Cuadros de Mando Integrales en instalaciones piloto de sus empresas. Luego informaron al grupo de estudio sobre la aceptacin, las barreras y las oportunidades del Cuadro de Mando Integral. La conclusin del estudio, en diciembre de 1990, document la viabilidad y los beneficios resultantes de un sistema de medicin tan equilibrado. Los descubrimientos del grupo de estudio en un artculo, El Cuadro de Mando Integral, Harvard Business Review (enero-febrero de 1992). En esa poca varios ejecutivos se pusieron en contacto con Norton y Kaplan, para que les ayudaran a implantar el Cuadro de Mando Integral en sus organizaciones. Estos esfuerzos condujeron a la siguiente fase de desarrollo. Dos ejecutivos, Norman Chambers, en aquel entonces director general de Rockwater, y Larry Brady, que era vicepresidente ejecutivo (luego fue ascendido a presidente) de la FMC Corporation, destacan por ser especialmente eficaces en ampliar la aplicacin del Cuadro de Mando. Chambers y Brady vieron al Cuadro de Mando como algo ms que un sistema de mediciones. Ambos queran utilizar el nuevo sistema de mediciones para comunicar y alinear sus organizaciones con las nuevas estrategias; lejos del enfoque histrico y a corto plazo de reduccin de costos y competencia a bajo precio, y hacia la generacin de crecientes oportunidades, ofreciendo a los clientes productos y servicios con valor aadido y a medida. El trabajo con Chambers y Brady, y con los directivos de sus organizaciones, hizo resaltar la importancia de vincular los indicadores del Cuadro de Mando Integral con la estrategia de una organizacin. Aunque en apariencia es una percepcin obvia, de hecho la mayora de organizaciones, incluso las que estn

implantando nuevos sistemas de medicin de la actuacin, no haban alineado las mediciones con la estrategia. La mayora de empresas estaban intentando mejorar la actuacin de los procesos existentes- a travs de costes ms bajos, mejora de calidad y tiempos de respuesta ms cortos pero no estaban identificando procesos realmente estratgicos: aquellos que deben realizarse excepcionalmente bien, para que la estrategia de una organizacin tenga xito. En un segundo artculo en HBR, Norton y Kaplan describieron la importancia de elegir indicadores basados en el xito estratgico: Cmo poner a trabajar al Cuadro de Mando Integral", publicado en septiembre- octubre de 1993. A mediados de 1993, Norton era director general de una nueva organizacin, Renaissance Solutions, Inc. (RSI), uno de cuyos servicios primordiales era la asesora sobre estrategias, utilizando el Cuadro de Mando Integral como un vehculo para ayudar a la empresa a traducir y poner en prctica la estrategia. Una alianza entre Renaissance y Gemini Consulting ofreci la oportunidad de integrar el Cuadro de Mando Integral en los grandes programas de transformacin. Estas experiencias refinaron an ms las uniones estratgicas del Cuadro de Mando, demostrando como, incluso de 20 a 25 indicadores entre las cuatro perspectivas, podran comunicarse y ayudar a poner en prctica una sola estrategia. As pues, en lugar de considerar que las mltiples medidas requieren unos intercambios complejos, los enlaces estratgicos permitieron que los indicadores del Cuadro de Mando se vincularan en una serie de relaciones de causa y efecto. Consideradas colectivamente, estas relaciones describieron la trayectoria estratgica; la forma en que las inversiones realizadas en la recalificacin de los empleados, tecnologa de la informacin y productos y servicios innovadores, mejoraran de modo espectacular su actuacin financiera futura. Las experiencias pusieron de manifiesto que los directores generales innovadores utilizaban el Cuadro de Mando Integral, no slo para clarificar y comunicar la estrategia, sino tambin para gestionarla. En efecto, el cuadro de Mando Integral haba evolucionado de un sistema de indicadores mejorado, para convertirse en un sistema de gestin central. Los ejecutivos de muchas empresas, a nivel mundial, utilizan el Cuadro de Mando Integral como la estructura organizativa central de los procesos de gestin importantes: establecimiento individual y por equipos de los objetivos, compensacin, formacin y retroalimentacin, distribucin de recursos, presupuestos y planificacin, as como estrategia.

II. Perspectivas
2.1 Perspectiva Financiera 2.2 Perspectiva Clientes 2.3 Perspectiva Procesos Internos 2.4 Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento

2.1 Perspectiva Financiera Cmo nos vamos a presentar a nuestros accionistas (inversionistas) y propietarios para ser considerados financieramente exitosos?
Fases del ciclo de vida

Crecimiento
Objetivo financiero general: Obtener un porcentaje de ventas en los mercados, grupos de clientes y regiones seleccionados. Caractersticas: Tiene productos o servicios con un significado potencial de crecimiento. Pueden operar con flujos de caja negativos y muy bajos rendimientos sobre el capital invertido. Las inversiones que se hacen de cara al futuro pueden consumir ms dinero del que puede ser generado en la actualidad por la limitada base de los productos, servicios y clientes existentes. Dedican recursos considerables al Desarrollo e intensificacin de nuevos productos y servicios, Construir y ampliar las instalaciones de produccin, Crear capacidad de funcionamiento Invierten en sistemas, infraestructura, y redes de distribucin, que apoyen las relaciones globales, y nutrir y desarrollar las relaciones con los clientes. Enfatiza en el crecimiento de las ventas.

Sostenimiento
Objetivo financiero general: Rentabilidad Caractersticas: Siguen atrayendo inversiones y reinversiones, pero se les exige que obtengan unos excelentes rendimientos sobre el capital invertido. Mantener la cuota de mercado, o incrementos ao con ao. Los proyectos de inversiones se dirigirn ms a solucionar cuellos de botellas, a ampliar la capacidad y a realzar la mejora continua. Utilizacin de medidas relacionadas con los ingresos contables, tales como los beneficios de la explotacin y el margen bruto. Se pide a los directivos que aumenten al mximo los ingresos que pueden ser generados por el capital invertido. Medidas tpicas: Rendimiento sobre la inversin Rendimiento sobre el capital empleado EVA (Valor Econmico Agregado)

Cosecha
Objetivo financiero general: Aumentar al mximo el retorno del flujo de caja a la corporacin. Caractersticas Es la fase madura de su ciclo de vida No requieren inversiones importantes, slo lo suficiente para mantener los equipos y las capacidades. Ya se han realizado las grandes inversiones, por lo que indicadores como el EVA no son tan relevantes. Se busca aumentar al mximo el dinero que puede devolverse a la empresa, procedente de todas las inversiones que se han realizado en el pasado. Se busca reducir las necesidades de capital circulante.

Temas estratgicos para la perspectiva financiera

Crecimiento y diversificacin de los ingresos
Objetivos Comunes: Nuevos Productos nfasis en expansin de las lneas de productos existentes Ofrecer productos y servicios completamente nuevos Indicador Comn: Porcentaje de ingresos procedentes de nuevos servicios y productos, introducidos durante un perodo dado. Margen bruto de los nuevos productos y servicios. Es un proceso que podra ser muy caro, especialmente si los ciclos de desarrollo son muy largos. Nuevas Aplicaciones Apropiado para empresas en fase de sostenimiento. Aumentar los ingresos gracias a los productos existentes a los que se les encuentran nuevas aplicaciones. Indicador Comn: Porcentaje de ingresos procedentes de las nuevas aplicaciones de los productos y servicios existentes. Nuevos Clientes y Mercados Indicador Comn: Porcentaje de ingresos procedentes de nuevos mercados Incremento de la cuota de segmento seleccionado de mercado Ganar ventas, pero perder cuota puede indicar problemas con la estrategia de las empresas Nuevas Relaciones Se busca ofrecer productos y servicios que satisfagan las necesidades particulares de los clientes, a travs de la sinergia de los diferentes componentes de la corporacin. Indicador Comn: Cantidad de ingresos generados por las relaciones de cooperacin existentes entre las mltiples unidades de negocios. Nueva variedad de productos y servicios Aumentar ingresos cambiando la variedad de productos y servicios ofrecidos. Podra ofrecer los mismos productos, pero con prima. Indicador Comn: Crecimiento de los ingresos procedentes de estos productos y servicios. Nueva estrategia de precios Apropiado para empresas maduras o en fase de recoleccin. Subir precios de los productos y servicios, o eliminar los descuentos sin perder la cuota, especialmente para productos no rentables. Indicador Comn: Rentabilidad por producto, servicio y cliente, especialmente para aquellos que no han sido rentables.

Reduccin de costos / Mejora en la productividad

Objetivos Comunes: Aumento de productividad de los ingresos El objetivo de productividad para las empresas en fase de crecimiento deben centrarse en el incremento de los ingresos, por ejemplo: por empleado, para animar los cambios a productos y servicios con mayor valor agregado, y para aumentar las capacidades de los recursos de personal y fsicos de la organizacin.

Indicador Comn: Ingresos por empleado Reduccin de los costos unitarios En fase de sostenimiento, se busca mejorar los mrgenes de explotacin y controlar los niveles de gastos indirectos y de apoyo, para conseguir mayores ratios de rentabilidad y de rendimiento sobre las inversiones El objetivo bsico es la reduccin de costos por unidad. Normalmente requerir disponer de un sistema de clculo de costos orientado hacia el proceso y basado en actividades. Indicador Comn: Costo unitario de produccin Mejorar el mix de los canales Un mtodo para reducir costos es pasar la relacin con clientes y proveedores de unos canales procesados manualmente y de alto costo, a los canales electrnicos de bajo costo. Indicador Comn: Porcentaje de los negocios tramitados a travs de los diversos canales. Reducir los gastos de explotacin Se busca reducir gastos de venta, generales y de explotacin, sin que necesariamente afecten objetivos orientados a clientes y procesos internos. Lo ideal es que las organizaciones midan los resultados producidos a partir de sus recursos de apoyo e indirectos. Indicador Comn: Porcentaje de disminucin de los gastos de administracin dividido entre las ventas.

Utilizacin de los activos/Estrategia de Inversin

Objetivos Comunes: Ciclo de Caja Una medida de la eficiencia de gestin del capital circulante es el ciclo de caja, medido como la suma de los das de costo de las ventas en existencias, el plazo de cobro menos el plazo de pago. El ciclo de pago representa el tiempo necesario para que la empresa convierta los pagos de los proveedores, en cobros de los clientes Indicador Comn: Plazo de pago Plazo de cobro

Mejorar la utilizacin de los activos Se trata de mejorar la productividad de los proyectos de inversin, as como acelerarlos con el fin de que los ingresos de dinero procedentes de estas inversiones se realicen lo ms pronto. Las empresas pueden aumentar el apalancamiento, procedentes de las inversiones en infraestructura (capital fsico, sistemas de informacin, equipos especializados, edificios, capital intelectual y humano) potenciando que las mltiples unidades de negocios las compartan. Indicador Comn: Activos compartidos Porcentaje de tiempo de utilizacin de activos

2.2 Perspectiva de Clientes Cul es el valor de la proposicin al cliente que va a generar los ingresos financieros que estamos buscando?
Objetivo
En esta perspectiva, las empresas identifican los segmentos de cliente y mercado en que ha elegido competir. Estos segmentos representan las fuentes que proporcionarn el componente de ingresos de los objetivos financieros de las empresas. Esta perspectiva permite que las empresas equiparen sus indicadores clave sobre los clientes (satisfaccin, fidelidad, retencin, adquisicin y rentabilidad) con los segmentos de clientes y mercado seleccionados. Adems permite identificar y medir de forma explcita las propuestas de valor agregado que entregarn a los segmentos de clientes y mercado seleccionados. Para cada segmento de cliente y mercado que se desee cubrir, deber identificarse claramente sus preferencias en cuanto: Precio Calidad Tiempo Funcionalidad Imagen Prestigio Relaciones Servicio

Proposicin de Valor
El valor de la proposicin ms importante es la que se dirige a los clientes, puesto que ellos son nuestra principal fuente de financiamiento. Si no vende sus productos y servicios, no va a hacer ningn dinero. Y sin dinero no puede proporcionar la satisfaccin de ninguno de los requerimientos y necesidades de sus empleados, inversionistas, bancos o nadie ms. Una y otra vez los negocios prueban el viejo refrn: Si trata de serlo todo para todos, va a terminar siendo nada para nadie. Para poder sobrevivir en el negocio, usted debe estar dispuesto a diferenciarse y crear una clase nica. En general hay tres clases de Proposiciones de Valores genricas del Cliente o diferenciar las estrategias que puedan ser aprovechables: Liderazgo en el producto: implica que usted es EL MEJOR. . Usted tiene el producto ms innovador y/o el mejor servicio en su campo. Esta proposicin enfoca en: Caractersticas del producto ms all de las encontradas en otros Lanzamiento al mercado de productos innovadores ms rpidos que su competencia. Precio, calidad, servicio y la relacin con el cliente se mantienen en un nivel de higiene, es decir, si se tienen esas caractersticas no necesariamente motivar a que los clientes le compren, pero si no las tiene, definitivamente No le comprarn.

Liderazgo en el producto es considerado una estrategia de alto riesgo. Tiene que asignar muchos recursos en Investigacin y Desarrollo, adems de mercadeo, para tener xito, y muchas de las recompensas estn sujetas a ser capaz de entregar sus productos antes que haya una competencia real Una manera de reducir el riesgo es concentrarse en obtener Liderazgo en el Producto dentro de un segmento pequeo de mercado. Ejemplo Liderazgo en el Producto Descripcin Una compaa que desea conseguir el liderazgo de producto continuamente sita sus productos en la esfera de lo desconocido, lo no probado o lo muy deseable. Sus practicantes se concentran en ofrecer a sus clientes productos o servicios que superan los resultados de los productos o servicios existentes. Lo que un lder de producto ofrece a sus clientes es el mejor producto, punto. Ejemplos de compaas lderes de producto 3M Disney Harley-Davidson Hewlett-Packard Intel Johnson & Johnson Mercedes-Benz Microsoft Motorola Nike Reebok Revlon Sony Swatch

Principales caractersticas de las compaas lderes de producto Se especializan en invencin, desarrollo de productos y explotacin del mercado. Tienen una estructura poco precisa, especfica y definida para un fin, y emprendedora. Agrupan a la gente en equipos multifuncionales o en grupos. Son muy creativas y rpidas a la hora de vender sus ideas. A estas compaas les encanta lanzar productos nuevos organizando el mayor montaje posible. Disney, por ejemplo, es muy buena creando expectativa entre sus clientes antes de lanzar una nueva pelcula. Organizan su trabajo por etapas, definen claramente los objetivos de cada una de las etapas as como los plazos que se deben cumplir. Disean sus procesos empresariales en funcin del tiempo. Constantemente tratan de acortar los ciclos de tiempo. Se las conoce por su rapidez a la hora de tomar decisiones Aprecian a los experimentadores y a los pensadores innovadores. Generan muchas ideas de nuevos productos y despus reducen la cartera de proyectos dejando nicamente aqullos que tienen ms probabilidades de ser buenos. Clave del xito: Tensin Mientras que la mano izquierda de una compaa (lder de producto) prolonga la vida de un producto con modificaciones, mejores y otras variaciones que agregan valor, la mano derecha se dedica a la siguiente generacin. Es esto una fuente de tensin entre las compaas lderes en producto? !Claro que s! Pero esta tensin es lo que hace vibrar a las compaas. Las mantiene ocupadas controlando el equilibrio dinmico entre una creatividad sin lmites y la viabilidad fiscal; entre hacer el producto bien y lanzarlo al mercado; entre apostar por unas cuantas ideas y alimentar otras posibilidades. Es esta tensin la que define a las compaas lderes del producto. Cercana con el Cliente: implica que usted se va a etiquetar a s mismo como: En el que se puede confiar / su mejor amigo.. Mantendr una relacin de largo plazo centrada en la relacin con el cliente y la entrega de un servicio excepcional y conveniente. La Confianza puede estar basada en relaciones personales. Integridad y / o destrezas. Precio, calidad, y caractersticas del producto son considerados factores higinicos. Ejemplo Cercania con el Cliente Descripcin Una compaa que aporta valor a travs de las relaciones ntimas con los consumidores tiene una relacin con sus clientes parecida a la que existe entre buenos vecinos. Las compaas que mantienen este tipo de relaciones con sus clientes no ofrecen lo que el mercado quiere, sino lo que un determinado cliente quiere. Este tipo de compaa tiene como objetivo conocer a sus clientes y los productos y servicios que stos necesitan. Continuamente modifica sus productos y servicios, y lo hace a precios razonables. Su lema es: Nos ocupamos de usted y de sus necesidades, o le ofrecemos la mejor

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solucin. El principal activo de las compaas que mantienen estas relaciones estrechas con sus clientes es, nada sorprendente, la lealtad de sus cliente. Ejemplos de compaas con Cercana al Cliente Airbone Express Baxter International Four Seasons Hotel Home Depot Principales caractersticas de las compaas con cercana al cliente Cultivan relaciones a largo plazo con sus clientes. Las primeras transacciones que una compaa de este tipo realiza con un nuevo cliente pueden no ser muy rentables en s mismas. Ms bien se consideran como una inversin para fomentar una relacin a largo plazo que con el tiempo resultar muy rentable. Desarrollan un profundo conocimiento y perspicacia acerca de los procesos de sus clientes. Crean y mantienen sistemas con informacin detallada acerca de sus clientes. Por regla general ofrecen a sus clientes ms de lo que stos esperan Se concentran en retener a sus clientes y en el valor de por vida de un consumidor individual. Lo peor que le puede pasar a una compaa de este tipo es perder un cliente. Ofrecen productos y servicios a la medida de sus clientes. Airbone Express, por ejemplo, ofrecen servicios como entrega puntual, servicio personalizado y reparto en el mismo da. Normalmente no venden productos punteros. Lo que estas compaas ofrecen a sus clientes son productos slidos, probados y que estn pensados para satisfacer sus necesidades especficas. Trabajan con sus clientes para resolver sus problemas y posteriormente se ocupan de implementar las soluciones. Johnson Controls, por ejemplo, cuenta con expertos en la utilizacin de energa que ayudan a aqullos de sus clientes que de dedican a la construccin a cambiar los diseos de sus edificios. Puede que la compaa que mantiene una relacin estrecha con sus clientes no tenga la preparacin y los conocimientos necesarios para satisfacer las necesidades de sus clientes, pero sabe dnde ir a buscarlos y cmo coordinar la propuesta de soluciones. Delegan la toma de decisiones en los empleados que trabajan ms cerca de sus clientes. Su lema es: Hacer lo que sea necesario para satisfacer al cliente. Clave del xito: Solucin En realidad, el verdadero atractivo de las compaas que mantienen relaciones estrechas con sus clientes, que consigue atraer hacia ellas a los clientes ms leales, est generado por una combinacin de estrategias, un personal de calidad superior con un know-how incomparable, la aplicacin de las ltimas y mejores tcnicas para los procesos vitales de los consumidores, y una amplia red de distribucin de sus productos y servicios. Este atractivo indica una cosa: Solucin En la compaa que mantiene una relacin estrecha con sus clientes, la solucin es el fundamento de una empresa agresiva y prspera. Excelencia Operacional: implica que usted se va a etiquetar a s mismo como: La Escogencia Inteligente de los Compradores. Debido a su excelencia operacional, tiene un bajo costo dentro de su rea de competencia. Esto provoca que sus precios sean inigualables, an para los productos de alta calidad. Las caractersticas del producto o servicio, la relacin con el cliente, y el servicio son considerados factores higinicos. Ser el segundo en su nicho de mercado, bajo este enfoque, ser devastador para su negocio. O se es lder o abandone esta estrategia. Ejemplo Excelencia Operacional Descripcin Las compaas operativamente excelentes ofrecen una combinacin de calidad, precio y facilidades de compra de sus productos que ninguna otra compaa de ese mercado puede ofrecer. No son innovadoras en cuanto a sus productos o servicios, ni tampoco mantienen una relacin de personas a persona con sus clientes. Funcionan muy bien, y garantizan a sus clientes precios bajos y/o un servicio rpido y eficiente. Ejemplos de compaas operativamente excelentes AT& Universal Card Charles Schwab Dell Computer FedEx GE Hertz McDonalds Saturn Corporation Southwest Airlines Wal-Mart IBM Johnson Controls Nordstrom

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Principales caractersticas de las compaas operativamente excelentes Se centran en la eficiencia y en la coordinacin de sus esfuerzos. Ofrecen productos a costos bajos, productos y/o servicios sin florituras. Optimizan y perfeccionan los procesos de negocios. Utilizan procedimientos operativos estndar y eficientes. Incluso los activos fsicos estn estandarizados: todas las tiendas Wal-Mart son iguales, y todos los aviones de Southwest tambin. Funcionan como la armada. Se espera que todo el mundo conozca las normas y sepa qu tiene que hacer. Todo el mundo debe cumplir con su deber. Los espritus libres no son bien recibidos. Se valora mucho el trabajo en equipo. Desarrollan relaciones muy estrechas y francas con sus proveedores. Por ejemplo, Wal-Mart implement un proceso de reposicin continuado para que los proveedores pudieran asumir la responsabilidad de controlar el inventario de sus productos en las tiendas Wal-Mart. El sistema permite una rebaja en el costo tanto para Wal-Mart como para sus proveedores. Desarrollan y mantienen sistemas de informacin integrados, fiables y rpidos y otras tecnologas para conseguir mejor eficiencia y control operacionales. Por ejemplo, todos los empleados de Hert, FedEx y UPS utilizan computadoras porttiles muy sofisticadas para poder obtener informacin importante en cualquier momento. Detestan malgastar y recompensan la eficiencia. Ofrecen un servicio bsico estandarizado, sin problemas y sin sorpresas. Estas compaas evitan la variedad porque la variedad merma la eficiencia. Por ejemplo, las lneas areas Southwest no sirven comidas, no realizan el check-in o el recibo de equipajes por anticipado. A cambio de precios ms bajos y un servicio fiable, los clientes se adaptan a las normas de la compaa. Administran la empresa de forma que se aseguran un volumen importantes, constante a nivel diario, semanal y/o anual. Los picos o valles en la demanda de un producto o servicio se consideran como problemas operacionales significativos que se deben corregir. Clave del xito: Frmula Una astuta combinacin de know-how incomparable, aplicacin tecnolgica y gestin impecable; eso es lo que hace que una compaa sea lder en excelencia operacional. El secreto para triunfar con esta disciplina de valor se resume en una sola palabra: frmula

Grupos de indicadores
Indicadores Centrales
Son prcticamente genricos y se encuentran en toda clase de organizaciones

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Cuota de Mercado Porcentaje de los negocios que recibe de los clientes pertenecientes a un segmento dado. Cuota de compras de los clientes de un segmento, en proporcin a las compras totales del negocio. Retencin de los clientes Nmero de clientes, puede ser por segmento, que se mantienen de un perodo a otro. Porcentaje del crecimiento del negocio con los clientes existentes. El incremento de clientes Nmero de nuevos clientes Ventas totales de los nuevos clientes, puede ser como porcentaje del total. Nmero de clientes nuevos dividido entre el nmero de peticiones prospectivas. Costo de cada nuevo cliente adquirido: Nuevos clientes dividido entre visitas de ventas Nuevos clientes dividido entre total de gastos de captacin La satisfaccin del cliente La satisfaccin del cliente no es suficiente para conseguir un alto grado de fidelidad, retencin y rentabilidad. Generalmente pueden emplearse tres tcnicas: encuestas por correo, entrevistas telefnicas y entrevistas personales. La rentabilidad del cliente Las cuatro anteriores medidas centrales NO garantizan que una empresa tenga clientes rentables. Los sistemas de Costeo basado en actividades (ABC) permiten medir la rentabilidad individual y agregada del cliente.

Indicadores de Actuacin
Las propuestas de valor agregado a los clientes representan los atributos que las empresas proveedoras suministran a travs de sus productos y servicios, para crear fidelidad y satisfaccin en los segmentos de clientes seleccionados. La propuesta de valor es el concepto clave para comprender los inductores de los indicadores de satisfaccin, incremento, retencin y cuota de mercado. Atributos de los productos y servicios Abarcan la funcionalidad del producto/servicio, su precio y su calidad Imagen y prestigio Refleja los factores intangibles que atraen a un cliente a la empresa. Generar lealtad del cliente ms all de los aspectos tangibles del producto y servicio. La dimensin de imagen y servicio permite a una empresa definirse a s misma, de forma proactiva, para sus clientes La relacin con los clientes Incluye la entrega del producto/servicio al cliente, incluyendo la dimensin de la respuesta y plazo de entrega, y qu sensacin tiene el cliente con respecto a comprar a esa empresa. Tambin abarca los compromisos a largo plazo, como cuando la empresa proveedora vincula sus sistemas de informacin con los clientes para facilitar una amplia gama de actividades a travs de la relacin de compraventa: Diseos compartidos de productos Calendarios de produccin vinculados Pedidos, facturacin y pagos electrnicos, etc.

Indicadores de Actuacin para la Satisfaccin del Cliente

Tiempo El tiempo se ha convertido en una gran arma competitiva. Ser capaz de responder de manera rpida y fiable a la solicitud de un cliente es con frecuencia la habilidad crtica para obtener y retener clientes. La inclusin de indicadores basado en el tiempo indica la importancia de conseguir y reducir continuamente los plazos de tiempo de espera para la satisfaccin de las expectativas de los clientes. Otros clientes pueden estar ms preocupados por la fiabilidad de los plazos de tiempo que por acortar esos plazos. Esta fiabilidad es especialmente importante para los fabricantes que operan sin existencias, con el justo a tiempo Si una entrega fiable es vital para los segmentos importantes de clientes, un indicador de la puntualidad en la entrega ser un til inductor de la actuacin para la satisfaccin y retencin del cliente. La medida de puntualidad en la entrega debe estar basada en las expectativas del cliente. Muchos clientes valoran a los proveedores que pueden ofrecer una corriente continua de nuevos productos y servicios.

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Calidad Paso de ser una ventaja estratgica a una necesidad competitiva Es un factor de higiene Las medidas de calidad percibida por los clientes, para ciertos segmentos, podran ser muy apropiadas incluirlas en el Cuadre de Mando. La calidad de los bienes fabricados puede medirse por la incidencia de defectos, tal y como la miden los clientes. Devoluciones de clientes y los reclamos Es tpico que las organizaciones ni siquiera conozcan la identidad de los clientes que han probado el servicio, fueron tratados mal y decidieron no volver a utilizar nunca ms los servicios de esa organizacin. Precio Los clientes siempre estarn preocupados por el precio que pagan por el producto o servicio Los precios ms bajos, no necesariamente representan el costo ms bajo para el cliente. Un proveedor puede trabajar con sus clientes para construir un modelo ABC que permita al cliente calcular la rentabilidad de cada proveedor.

2.3 Perspectiva de Procesos Internos En que actividades debemos distinguirnos para entregar nuestra proposicin de valor a los Clientes y, finalmente, alcanzar los objetivos Financieros propuestos?

Objetivo
Para esta perspectiva, los directivos identifican los procesos ms crticos a la hora de conseguir los objetivos de los accionistas y clientes. Se recomienda que los directivos definan una completa cadena de valor de los procesos internos que se inicia con el proceso de innovacin que identifica las necesidades de los clientes actuales y futuros y desarrollan nuevas soluciones para estas necesidades, Sigue a travs de los procesos operativos entregando los productos y servicios existentes a los clientes existentes y termina con el servicio posventa ofreciendo servicios despus de la venta, que se aaden al valor que reciben los clientes. Para los principales procesos de la organizacin, tales como: Cumplimiento de pedidos Aprovisionamiento Planificacin y control de la produccin Se acostumbra medir y definir las medidas de Costo, Calidad Productividad Tiempo

Proceso de Innovacin
La investigacin y desarrollo es un proceso interno crtico, que crea valor y se subdivide en: a. Identificacin del mercado

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Se realiza la investigacin del mercado para identificar el tamao del mismo, la naturaleza de las preferencias de los clientes y los precios objetivo para el producto o servicio seleccionado. Incitan a las empresas a no satisfacer o agradar a los clientes, sino a asombrarlos, al encontrar respuestas a dos preguntas cruciales: Qu gama de beneficios valorarn los clientes en los productos del maana? Cmo podemos adelantarnos, a travs de la innovacin, a los competidores para entregar estos beneficios al mercado? b. Creacin del producto/oferta de servicios Durante esta fase, el grupo de investigacin y desarrollo: Realiza una investigacin bsica para desarrollar productos y servicios radicalmente nuevos, para entregar valor a los clientes Lleva a cabo una investigacin aplicada para explotar la tecnologa existente para los productos y servicios de nueva generacin, y Realizar esfuerzos de desarrollo muy bien enfocados, para llevar los nuevos productos y servicios al mercado. Indicadores para la investigacin bsica y aplicada: Porcentaje de ventas de los nuevos productos Porcentaje de productos de a marca (patentes protegidas) Introduccin de nuevos productos en relacin con los de la competencia Introduccin de nuevos productos en reaccin con lo planeado Capacidades del proceso de fabricacin (i.e. densidad de chips en un micro plaqueta de silicona) Ratio del beneficio operativo antes de los impuestos y el costo total del desarrollo Tiempo necesario para desarrollar la siguiente generacin de productos Indicadores para el desarrollo del producto: Porcentaje de productos para los cuales el primer diseo cumple totalmente las especificaciones funcionales del cliente. Cantidad de veces que el diseo necesitaba ser modificado Tiempo para llegar al mercado (tiempo de desarrollo) Tiempo del punto de equilibrio (mide el tiempo que transcurre desde el inicio del trabajo de desarrollo del producto hasta que el producto ha sido introducido y ha generado el suficiente beneficio para devolver la inversin que se realiz, inicialmente en su desarrollo.

Proceso Operativo
Empieza con la recepcin de un pedido del cliente y termina con la entrega del producto o servicio al cliente. Se recalca la entrega eficiente, consistente y oportuna de los productos y servicios existentes a los clientes existentes. Los indicadores financieros, tales como eficiencia de la mano de obra, eficiencia de las mquinas, desviaciones del precio de compra) se complementan con indicadores de calidad y duracin del ciclo. Indicadores de duracin del proceso: Reducir el ciclo o los tiempos de produccin de los procesos internos se ha convertido en un objetivo crtico del proceso interno. Para aquellas organizaciones que implementan el justo a tiempo, un indicador muy utilizado es: Eficacia del ciclo de fabricacin (ECF)=Tiempo de Proceso / Tiempo de produccin efectivo Donde el: Tiempo de produccin efectivo = Tiempo de proceso + Tiempo de inspeccin + Tiempo de transporte + Tiempo de espera y almacenaje Lo que se busca, de manera ideal, es que el ECF se acerque a 1 Indicadores de calidad del proceso: Tasas de defectos del proceso Produccin (ratio de productos conformes en relacin al total de productos fabricados) Desperdicio Chatarra Reproceso Devoluciones

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Porcentaje de procesos bajo control estadstico del proceso. Porcentaje de produccin de primer pase (productos que terminan todo el proceso de produccin a la primera, sin necesidad de que se les haga ninguna transformacin o tengan que ser reelaboradas) Indicadores de costo del proceso: Hasta que no se implante sistemas ABC, los directivos no pueden obtener los indicadores de costo de sus procesos.

Servicio Posventa
Incluyen las actividades de garanta y reparaciones, tratamiento de los defectos y devoluciones, y el procesamiento de pagos, como por ejemplo la administracin de tarjetas de crdito. Se pueden aplicar algunos de los mismos indicadores de tiempo, calidad y costo del proceso operativo. Algunos indicadores son: Duracin del ciclo desde a solicitud del cliente hasta la solucin final del problema Costo de los recursos utilizados en los servicios de posventa Porcentaje de solicitudes de clientes que se solucionan en una sola visita. Indicadores de costo, calidad y tiempo a los procesos de facturacin, cobro y solucin de problemas. Para ciertas empresas, el desperdicio y la chatarra producida durante los procesos de produccin pueden ser ms significativos por su impacto en el medio ambiente que por el ligero incremento de los costos de produccin.

2.4 Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento Qu es lo que necesitamos cambiar en nuestra Infraestructura o Capital Intelectual para alcanzar los objetivos de nuestros procesos internos?
Objetivo
Los objetivos de esta perspectiva proporcionan la infraestructura que permite que se alcancen los objetivos ambiciosos de las restantes tres perspectivas. Las organizaciones deben invertir en su infraestructura: Personal Sistemas Procedimientos Si es que quieren alcanzar unos objetivos de crecimiento financiero de largo plazo. Las tres categoras principales de variables en esta perspectiva son:

Las capacidades de los empleados

Las ideas para mejorar los procesos y la actuacin de cara a los clientes deben provenir, cada vez ms, de los empleados que estn ms cerca de los procesos internos y de los clientes de la organizacin. Algunos indicadores clave son:

La satisfaccin del empleado

Es de mxima importancia para la mayora de las organizaciones Es una condicin previa para el aumento de la productividad, de la rapidez de reaccin, la calidad y el servicio al cliente. Para que las empresas consigan un alto nivel de satisfaccin del cliente, normalmente requerir que sean atendidos por empleados satisfechos. Normalmente se mide a travs de una encuesta, cuyos principales elementos son: Participacin en las decisiones, Si se sienten reconocidos por haber hecho bien su trabajo Acceso a informacin suficiente para poder hacer bien su trabajo, Si se le anima de una forma activa a ser creativos y a utilizar la iniciativa, Si se sienten apoyados por los directivos, Si estn satisfechos, en general, con la empresa. Normalmente, se asignar un puntaje de 1 (descontento) a 5 (muy satisfecho) a cada rubro y luego se saca un ndice global, que podra ser desagregado por divisin, departamento, localizacin y supervisor.

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La retencin de los empleados

Representa fielmente un objetivo de retener a aquellos empleados en los que la organizacin tiene un inters a largo plazo. Cualquier salida no deseada representa una prdida de capital intelectual del negocio. La retencin de los empleados se acostumbra medir por medio del porcentaje de rotacin del personal clave.

La productividad de los empleados

Es un indicador del resultado del impacto global de haber incrementado las capacitaciones y moral de los empleados as como la innovacin y mejora de los procesos internos y de la satisfaccin de los clientes. El objetivo es relacional el resultado producido por los empleados con el nmero de empleados utilizados para producir ese resultado. El indicador ms sencillo de la productividad son los ingresos por empleado. Para controlar la sustitucin de empleados ms productivos pero mejor pagados, se puede utilizar el costo laboral en lugar del nmero de empleados.

Las capacidades de los sistemas de informacin

Si los empleados han de ser eficaces en el entorno competitivo actual, necesitarn disponer de una informacin excelente sobre los clientes, procesos internos y sobre las consecuencias financieras de sus decisiones. Los empleados de primera lnea necesitan disponer de una informacin oportuna y fiable sobre la relacin global de cada cliente con la organizacin, y qu segmentos ocupa cada cliente individual a fin que puedan juzgar la cantidad de esfuerzo que debe invertirse, no slo para satisfacer al cliente en cuanto la transaccin o relacin existente, sino tambin para averiguar e intentar satisfacer las necesidades emergentes de ese cliente. Los empleados de la parte de operaciones de la empresa necesitan una retroalimentacin rpida , oportuna y fiable sobre el producto que acaban de producir o el servicio que acaban de prestar. Los indicadores de disponibilidad de informacin estratgica podran ser: Porcentaje de procesos con retroalimentacin disponible sobre calidad en tiempo real, tiempos de los ciclos y costo. Porcentaje de empleados que estn de cara al pblico y que disponen de acceso en lnea de informacin sobre los clientes

Motivacin, delegacin de poder y coherencia de objetivos

Incluso los empleados especializados, que disponen de un correcto acceso a la informacin, dejarn de contribuir al xito de la organizacin sino se sienten motivados para actuar en inters de la organizacin, o si no se les concede libertad para tomar decisiones y actuar

Indicadores de las sugerencias que se han hecho y se han puesto en prctica

Nmero de sugerencias por empleado y nmero de sugerencias puestas en prctica, con indicacin de la calidad de las sugerencias que se han hecho, as como la comunicacin a la plantilla de que sus sugerencias son apreciadas y tomadas en serio. Es importante establecer una estructura de recompensas para las sugerencias puestas en prctica.

Indicadores de mejora
Las organizaciones, adems de ahorro en los gastos, tambin puede buscar mejoras en: calidad, tiempo o actuacin, para procesos especficos de clientes internos.

Indicador de la mitad de la vida

Mide el tiempo necesario para que la actuacin del proceso mejore en un 50%. Puede ser aplicado a cualquier proceso (como costo, calidad o tiempo) que la organizacin quiera reducir a cero: Entregas tardas, Nmero de defectos, Desechos, Ausentismo Al establecer la tasa a la que se espera se eliminen los defectos del sistema, los directivos pueden comprobar que se encuentran en una trayectoria que producir la actuacin deseada durante el perodo de tiempo especificado. Para utilizar este indicador como una medida de resultado para las sugerencias de los empleados y su implicacin en la mejora del proceso, una empresa debera: Identificar dnde quiere mejoras en los procesos Estimar las medias vidas esperadas para esos procesos,

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Construir un ndice que informe el porcentaje de procesos que estn mejorando a la tasa especificada por las medias vidas estimadas

Indicadores sobre la coherencia de los objetivos individuales y de la organizacin

Estos indicadores se centran en si los departamentos y los individuos tienen sus metas equiparadas con los objetivos de la empresa, articulados en el Cuadro de Mando Integral. Porcentaje de la alta directiva expuesta al CMI Porcentaje del personal expuesto al CMI Porcentaje de altos directivos con objetivos personales equiparados con el CMI Porcentaje de empleados con objetivos personales equiparados con el CMI y porcentaje de los empleados que han conseguido alcanzar objetivos personales

Indicadores de la actuacin de equipo

Cada vez ms organizaciones estn acudiendo a los equipos para conseguir procesos importantes, como desarrollo del producto, servicio al cliente y operaciones internas. Estas organizaciones requieren de objetivos e indicadores para motivar y monitorear el xito de la constitucin y la actuacin de los equipos. Nmeros de compromisos integrados. El nmero de proyectos en los que particip ms de una unidad de negocio. Porcentaje de los planes de negocios desarrollados por equipos: La proporcin de unidades de negocio que desarrollan sus planes con la ayuda de recursos de apoyo de las centrales. Porcentaje de equipos con incentivos compartidos. El nmero de equipos cuyos miembros comparten objetivos e incentivos comunes.

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III. Implementacin
El proceso de creacin de un Cuadro de Mando Integral (CMI)
El propsito de estas pginas es proporcionar una visin general sobre la forma en la que se puede desarrollar un cuadro de mando. Esta descripcin debe tomarse ms como un marco adecuado para el proceso de crearlo que como un conjunto detallado de instrucciones. Una de las razones por las que el concepto de cuadro de mando integral ha tenido tanto xito es que tanto el proceso como el cuadro en s se adaptan a la situacin real de la empresa, contemplando su posicin en el mercado y su organizacin interna. Los cuadros de mando se pueden usar para difundir en la empresa un sentimiento de persistencia, necesario para la creacin de unas competencias exclusivas que puedan lograr el reconocimiento y la recompensa del mercado. Por supuesto que se trata de una cuestin relacionada con la estrategia y las operaciones, pero lo ideal es usar los cuadros de mando en diferentes partes del negocio para desarrollar una lgica convincente, que se pueda comunicar fcilmente, y que lleve a cultivar realmente dichas competencias. De este modo, el cuadro de mando se utiliza para el control estratgico y tambin para el operativo. Pero los cuadros de mando tambin se pueden usar cuando no se considere ningn cambio de estrategia. Algunos estudios de casos muestran la consecuencia del proceso: la empresa puede ir ms directamente a la formulacin de aquellos cuadros de mando que se centran en las caractersticas del negocio que resultan crticas para su estrategia. Para ilustrar esta exposicin, se presentara la experiencia de KappAhl, una cadena de venta de ropa al por menor de Suecia.

3.1 Introduccin
Una visin global del proceso
El cuadro de mando integral nos proporciona una valiosa herramienta para que los empleados puedan comprender la situacin de la empresa, algo indispensable si sta quiere alcanzar el dinamismo que necesita para ser competitiva a largo plazo. El cuadro de mando integral tambin nos aporta una informacin til para desarrollar continuamente aquellos indicadores de control que ms rpidamente le permitirn a la empresa alcanzar sus metas. El resultado ser que las operaciones diarias tendrn como base una visin compartida de la direccin que debe tomar la empresa a largo plazo, lo que significa que dicho curso de accin ser una realidad tangible y comprensible para todos. Adems, con el cuadro de mando separado por rea de actividad, el control de las operaciones se ver localmente como ms relevante que con los modelos anteriores. Los empleados sern ms comprensivos y estarn ms motivados, o sea, abiertos al cambio y tendrn la fuerza para implementar las decisiones de la empresa. La organizacin mejora su aprendizaje porque es ms perceptiva y desarrolla su competencia de forma continua. El proceso de formular e implementar este tipo de cuadro de mando integral se nutre de distintas reas.

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Desarrollo de la estrategia
El control de gestin comienza con la visin y estrategia de la empresa, y el cuadro de mando es un mtodo de control del negocio. Sin embargo, el carcter descriptivo del cuadro de mando lleva frecuentemente a nuevas ideas sobre la visin de la empresa y a una reconsideracin de su estrategia. Por este motivo, los primeros pasos del proceso de cuadro de mando se refieren al desarrollo de una estrategia, fase que en otros procesos de la empresa ya puede haber tenido lugar. En este caso, la preparacin del cuadro de mando slo confirmar las estrategias existentes, aunque en el proceso de cuadro de mando dichas estrategias se expresarn en trminos ms tangibles de metas y factores clave para el xito.

Sistemas de control de gestin

Existe la necesidad de contar con un tipo de control estratgico diferente y cmo esta necesidad ha llevado al desarrollo del cuadro de mando integral y otros modelos similares. El proceso presentado en estas pginas destaca con fuerza el modo en el que las estrategias empresariales se traducen en indicadores y metas para diferentes directivos y la forma en la que el cuadro de mando proporciona declaraciones globales y equilibradas de sus obligaciones. En principio, el proceso se debe repetir en todos los mbitos de la empresa para que los empleados tengan el sentido de participacin y puedan entender su parte en el plan estratgico general. Una parte importante del proceso ser, entonces, conectar indicadores con diferentes perspectivas en los cuadros de mando destinados a diferentes unidades de la empresa. El cultivo de las competencias de la empresa, debe concentrar sus recursos en un grupo de reas seleccionadas. Este proceso incluye a un gran nmero de empleados cuya contribucin es necesaria de distintas maneras. Los cuadros de mando para sus diferentes actividades deben ser suficientemente explcitos, de modo que los empleados dirijan sus esfuerzos en la direccin adecuada y comprendan cul es su contribucin al esfuerzo general.

Sistemas y Desarrollo de TI
Para que el cuadro de mando se pueda usar en la prctica a travs de toda la empresa, el procedimiento para manejar los indicadores debe ser asequible para el usuario y no demasiado complicado. La informacin se tiene que registrar, verificar y poner a disposicin. Normalmente el cuadro de mando utilizar una combinacin de datos ya usados en la empresa y de nuevos indicadores, algunos de los cuales pueden ser bastante informales por naturaleza. En el diseo del cuadro de mando para control estratgico es natural considerar los aspectos prcticos de la recoleccin de datos y de los sistemas existentes. Lo dicho es especialmente cierto en la fase introductoria, cuando el cuadro de mando de la empresa todava no ha adquirido su forma definitiva, pero incluso un sistema provisional requiere soluciones prcticas y respuestas a un nmero de preguntas relacionadas con la responsabilidad de la medicin: frecuencia, sistema del control, persona responsable, etc.

La organizacin que aprende

La funcin primaria del cuadro de mando es controlar las operaciones de la empresa. Proporciona un lenguaje que sirve para describir expectativas y resultados, con lo que prepara la base para discutir la forma en la que cada individuo puede contribuir a cumplir con la visin de la empresa. Por ejemplo, los esfuerzos para desarrollar bases de datos de clientes o para atraer nuevos clientes en nuevos segmentos del mercado tal vez no sean rentables a corto plazo, pero pueden quedar justificados en vista de los beneficios anticipados a largo plazo. Tambin proporciona la base para determinar el peso apropiado que tales esfuerzos deben tener en el balance general y para comunicar dicho peso a todo el control de gestin Por extensin, tambin hay un efecto ms cumulativo. A indicador que adquirimos experiencia en el uso de la base de datos de clientes, o en las ventas en los nuevos segmentos, nuestras suposiciones sobre las relaciones causales se vern confirmadas o desmentidas. De este modo, el cuadro de mando integral tambin puede facilitar el aprendizaje. Como individuos o como empresa desarrollaremos una mejor comprensin de la relacin entre lo que hacemos y el xito que tiene la empresa. Por descontado que es crucial que realmente utilicemos el cuadro de mando. Lo que se necesita es una estructura de incentivos adecuada y indicadores prcticos para manejar la informacin que se ha

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generado, para que sea atractivo y posible desarrollar un conjunto de prcticas buenas para el cuadro de mando.

De la visin al plan de accin

Antes de pasar por el proceso de desarrollar un cuadro de mando integral, la siguiente figura ofrece un resumen del mismo.

La visin. En la parte ms alta del modelo est la visin de la empresa en su nivel mximo. Por visin nos referimos a la situacin futura que desea tener una empresa. El propsito de la visin es guiar, controlar y alentar una empresa. El propsito de la visin es guiar, controlar y alentar una organizacin en su conjunto para alcanzar un concepto compartido de la empresa en el futuro. Perspectivas. La visin general se descompone y describe en trminos de diferentes perspectivas. Las usadas ms frecuentemente son la perspectiva financiera y de los accionistas, la de los clientes, la del proceso interno y la perspectiva de aprendizaje y crecimiento. Algunas empresas han aadido una perspectiva separada, la humana o de los empleados. Metas estratgicas. La visin se expresa como un nmero de metas estratgicas ms especficas, que sirven para guiar a la empresa en su bsqueda de la visin. Factores clave para el xito. En este nivel se reciben aquellos factores que son crticos para que la empresa tenga xito con su visin. Indicadores estratgicos. Esta parte del cuadro de mando describe los indicadores y metas desarrolladas que le permiten a la direccin seguir los esfuerzos sistemticos de la empresa para explotar los factores de xito considerados indispensables en la consecucin de sus metas. Plan de accin. Finalmente, para completar el cuadro de mando, debe haber una seccin que describa las acciones y los pasos especficos que se necesitarn en el futuro.

La eleccin de una unidad apropiada

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Segn el tamao y la situacin de la empresa, de entrada hay buenos motivos para reflexionar cuidadosamente sobre el alcance de las actividades que cubrirn los cuadros de mando, la unidad organizativa que quedar cubierta y el ritmo al que se introducirn los indicadores. En una empresa de tamao ms pequeo probablemente es preferible crear un cuadro de mando para toda la organizacin, pero en una ms grande o en un grupo de empresas, es ms adecuado comenzar con uno o dos proyectos pilotos. La eleccin de la seccin apropiada de la organizacin en este ltimo caso se debera basar en una combinacin de deseo de participar y de adecuacin al proyecto de modo que la empresa pueda aprovechar al mximo la experiencia inicial en el trabajo a realizar. De todos modos, es aconsejable obtener experiencia tanto de las unidades de personal como de las unidades o secciones con contactos externos ms amplios. Otro factor decisivo para una eleccin adecuada es la situacin de la empresa en el momento. Si la empresa est en medio de cambios turbulentos, el propio proceso de cuadro de mando puede ser una herramienta til. En tales casos, sera bueno informar al personal de la empresa sobre el cuadro de mando integral, porque podra ayudar a crear entendimiento y consenso sobre futuras estrategias o posibles cambios que resultaran del proceso. En estos casos resulta ventajoso comenzar por el desarrollo de un cuadro de mando del ms alto nivel que en la fase siguiente se puede descomponer en partes apropiadas. Para preparar un cambio necesario en la organizacin y conseguir el apoyo adecuado, la alta direccin puede hacer circular el cuadro de mando del ms alto nivel para que sea comentado, pero no slo para obtener apoyo de las estrategias, sino tambin para que se abra una discusin sobre la forma ms eficaz de llevar a cabo el proceso. El primer paso, despus que el cuadro de mando del ms alto nivel est a punto, es dejar que cada departamento u otro grupo adecuado revise el cuadro de mando y discuta cmo afecta a su situacin especfica, as como la contribucin que pueda hacer a la realizacin de la visin y las metas estratgicas de la empresa. Tambin puede haber una discusin sobre la manera de trabajar con ms eficacia e inteligencia, y slo despus que esta ronda haya finalizado se puede empezar a trabajar sobre cambios en la organizacin. El cambio generalmente es mucho ms fcil como resultado del proceso que acabamos de describir; tambin recibe ms apoyo a indicador que se desarrollan los cuadros de mando para las respectivas unidades de la nueva organizacin. La duracin del proceso puede variar, pero es imperativo no tener demasiada prisa. Como ya hemos indicado, el proceso en s es muy importante, por lo que todas las personas involucradas en l deben tener tiempo suficiente para alcanzar la comprensin necesaria. El tiempo requerido depende tambin, en cierto grado, del tamao y la situacin de la empresa. En una empresa pequea, el proyecto puede completarse como mximo en seis meses, pero si la organizacin o la situacin son ms complejas, tal vez se necesiten varios aos para que toda la empresa quede cubierta. Tambin cabe destacar que el proceso de un cuadro de mando integral nunca est realmente acabado. Un estudio hecho en el Templeton College de la Universidad de Oxford (Ruddle y Feeny, 1998) describe los procesos de transformacin de un grupo de grandes empresas y destaca la importancia de los cuadros de mando transformadores de un grupo de grandes empresas y destaca la importancia de los cuadros de mando transformadores en los casos de mayor xito. Los procesos de cambio incluidos aqu cubren un perodo de cuatro a seis aos en algunas empresas. Dado que una de las caractersticas tiles del cuadro de mando es que forme parte del control estratgico, se debe mantener vigente y adaptarlo continuamente a los cambio de situacin y organizacin de la empresa.

Cmo debemos organizarnos y quin debe participar en el trabajo?

Gran parte de la fuerza del modelo radica en el proceso de desarrollo en s, en el que un gran nmero de empleados participa en el anlisis y la discusin conjunta de la situacin y las capacidades de la empresa. Adems de la discusin y comprensin de la visin en s misma, una parte central del trabajo consiste en un anlisis ms detallado para identificar las perspectivas estratgicas y los factores de xito. Por esta razn, en el proceso debe participar activamente el mayor nmero posible de empleados dentro de alguna forma de consenso. Resulta particularmente importante que las relaciones causales y las prioridades que aparecen en las discusiones se comprendan bien y tengan un amplio apoyo. Si no existe esta compresin, el proceso ser muy frustrante y habr un alto riesgo de que todo el esfuerzo resulte intil. Para alcanzar la conexin entre la visin y las operaciones del da a da, tambin es importante que el proceso de desarrollo avance a partir de dos direcciones. La alta direccin de la empresa debe dedicarse a elaborar la visin desde el comienzo y as debe hacrselo saber a toda la organizacin. Un poco ms adelante en el proceso, ser necesario comenzar un dilogo en toda la organizacin sobre las actividades que se vern afectadas y que contribuirn activamente al xito de la visin. Obviamente, el compromiso y la motivacin de la alta direccin tienen suma importancia. El mximo directivo de la empresa tiene que estar completamente involucrado en todo el proceso y debe participar activamente en el desarrollo de los primeros elementos bsicos del cuadro de mando. En consecuencia, tambin debe asegurarse de que dicho trabajo reciba la ms alta prioridad y tenga el apoyo firme de toda la organizacin.

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Entonces, quin debe verse involucrado en el proceso? Como hemos remarcado antes, el propio proceso de desarrollar el cuadro de mando integral es uno de los mayores puntos fuertes del concepto, o sea que es especialmente importante decidir quin participa y cundo. Adems de la participacin activa y el inters de la alta direccin en un nivel global, tambin es importante hacer participar tantos lderes de opinin como sea posible en las fases iniciales, especialmente con el propsito de seleccionar unos cuantos misioneros muy motivados para el trabajo posterior. Cuando el proceso avanza entonces hacia otras partes de la organizacin, la mayora de empleados debera estar participando de forma ms o menos activa. Aunque el grado de participacin puede variar nuestra experiencia nos dice que es conveniente incluir la mayor cantidad de gente posible en las discusiones sobre los efectos de las metas generales en las operaciones diarias y sobre las contribuciones al xito que puedan hacer un empleado individual o un grupo. Estas discusiones sirven con frecuencia para que los participantes vean las cuestiones con una ptica muy distinta. Dependiendo del tamao y la complejidad de la empresa, generalmente es una buena idea poner al frente del proceso a un equipo que gestione el proyecto. La decisin de a quin incluir en la gestin del proyecto es vital para tener xito, o sea que la direccin de la empresa debe ir con cuidado y asegurarse de que el grupo sea visto como representante de toda la organizacin. No es aconsejable llenar el proyecto con personas del departamento del controlador, aunque sean las que lo hayan comenzado. Recordemos que una de las principales ventajas del cuadro de mando es precisamente que sustituye la jerga contable tradicional por metas e indicadores que los no contables entienden y aceptan con mayor facilidad. La gestin del proyecto debe seguir los avances del trabajo continuamente, ofrecer consejos y sugerir ajustes que faciliten la comprensin del proceso como un todo al tiempo que garanticen la consistencia del cuadro de mando. Cabe destacar que el modelo debe considerarse como uno muy general, ya que en realidad siempre debe adaptarse a la empresa en cuestin y a sus caractersticas particulares: su sector, tamao, propiedad, etc.

Premisas fundamentales
Una premisa fundamental para desarrollar un cuadro de mando del ms alto nivel para la organizacin es que todas las personas involucradas estn bsicamente de acuerdo en las caractersticas generales del sector y de la empresa en s. Esto quiere decir que la organizacin debe tener el tiempo y los recursos necesarios para que todas las personas involucradas en el proyecto puedan obtener la informacin necesaria para formarse una opinin bien fundada. La direccin a menudo subestima los beneficios para la organizacin que se obtienen cuando los participantes poseen una imagen global de la situacin real dentro y fuera de la empresa. Se trata de un fracaso generalmente debido a esa especie de secreto que envuelve estos temas y la informacin de esta naturaleza. La direccin no reconoce el alcance del problema y tampoco que muchos otros empleados necesitan este tipo de informacin para tomar la decisin correcta y en especial para responder de forma rpida y dinmica a los deseos de unos clientes que cada vez discriminan y exigen ms. Este punto resulta especialmente importante si se espera que los empleados cambien su actitud de alguna manera especial. No basta con pedirle a todo el mundo que acte de una manera diferente de ahora en adelante. Nuestro comportamiento est gobernado por valores y actitudes que, a su vez, se basan en nuestra experiencia previa. Para que se produzcan los cambios necesarios hay que crear una atmsfera que lleve a la experiencia nueva que gradualmente afectar primero a las actitudes y luego al comportamiento. De todos modos, con frecuencia se necesita alguna forma de influencia externa para producir una experiencia nueva. Uno de los propsitos del proceso de cuadro de mando integral es alentar los estimulantes descubrimientos que son tan esenciales. Cuando la organizacin ve a continuacin los efectos de su nuevo comportamiento, se establece una especie de proceso autogenerador. Adems, estamos completamente convencidos por experiencia de que todo el proceso y la calidad del trabajo mejorarn de forma destacada si los participantes han recibido una documentacin bsica relevante y tienen la oportunidad de cuestionarla y desarrollarla ms. La mejor compresin de la situacin que se deriva de darle tiempo e informacin a la organizacin resultar muy rentable ms adelante en el proceso, cuando los participantes vuelvan a sus tareas diarias.

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Visin resumida del proceso

Paso 1 Descripcin Definir el sector, describir su desarrollo y el papel de la empresa Procedimiento Entrevistas con el mayor nmero posible de personas, preferiblemente realizadas por alguien externo a la empresa para obtener una visin objetiva. Investigacin sobre la situacin y las tendencias del sector Seminario conjunto con asistencia de altos directivos y lderes de opinin Seminario con asistencia de altos directivos, el grupo encargado del proyecto y alguien con experiencia previa en proyectos de cuadro de mando integral Seminario conjunto con el mismo grupo del segundo paso Tiempo sugerido 1-2 meses

2 3

Establece/confirmar visin de la empresa

la

1-2 reuniones de un da y medio cada una 1-2 das

Establecer las perspectivas

5 6 7

Desglosar la visin segn cada una de las perspectivas y formular metas estratgicas generales Identificar los factores crticos para tener xito Desarrollar identificar indicadores,

Ver ms abajo

En el seminario anterior En el seminario anterior, si es posible. A veces un cierto intervalo es beneficioso. Determinacin final de la alta direccin y el grupo para el proyecto. Preferentemente, con la participacin de alguien con experiencia previa en proyectos de cuadro de mando integral.

Total incluyendo el cuarto paso: 2-3 das Ya incluidos ms arriba; si no, 1-2 das 1-2 das

Establecer el cuadro de mando al ms alto nivel

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Desglose del cuadro de mando e indicadores por unidad organizativa

9 10 11

Formular metas Desarrollar un plan de accin Implementacin del cuadro de mando

Adecuado para un proyecto dividido en unidades organizativas apropiadas bajo el liderazgo del grupo encargado del proyecto. Preferentemente, todo el personal involucrado debera participar en el trabajo que el proyecto adjudica a cada unidad; una forma adecuada de trabajar sera un seminario. Informe sobre avances y coordinacin con la alta direccin. La ayuda de un experto constructor de cuadros de mando resulta especialmente importante para alinear los indicadores y los factores de xito. Propuestas de los lderes de cada unidad. Aprobacin final de metas por la alta direccin. Preparacin a cargo de cada grupo para el proyecto. Asegurada por control activo bajo la responsabilidad general de la alta direccin

Toma de 2 hasta X meses. Para cada seminario local, entre medio da y un da como mnimo

3.2 Definir el sector, describir su desarrollo y el papel de la empresa

El propsito de este primer paso es establecer los cimientos de un consenso sobre las caractersticas y requisitos del sector, as como llegar a una definicin clara de la posicin actual de la empresa y su papel. Como, adems, tenemos que alcanzar un acuerdo sobre la forma en que evolucionar el sector en el futuro, tambin estaremos construyendo una plataforma valiosa y necesaria para seguir adelante con la elaboracin de nuestra visin y nuestras futuras estrategias. La forma adecuada de hacer este trabajo es mediante entrevistas individuales, principalmente con los mximos directivos y los lderes de opinin ms influyentes de la empresa. En las entrevistas, es importante intentar alcanzar una visin de la empresa y sus caractersticas desde todos los ngulos posibles, propsito para el que algunos de los modelos presentados aqu pueden resultar tiles. El simple enfoque educativo de estos modelos hace que a menudo sean excelentes catalizadores, o sea que ofrecen una buena base de discusin en este tipo de anlisis. Generalmente se puede decir que las ideas prcticas de la gestin estratgica han recibido la fuerte influencia del modelo FODA o SWOT (en ingls Strengths/Weaknesses, Opportunities/ Threats, o puntos fuertes/dbiles, oportunidades/amenazas). Este modelo fue desarrollado a principios de los aos setenta. Con la ayuda de este modelo, una empresa puede analizar lo que puede hacer hoy (los puntos fuertes y dbiles de la organizacin) y lo que podra hacer en relacin con el entorno exterior (oportunidades y amenazas externas)

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A comienzos de los aos ochenta, Michael Porter present su modelo de cinco fuerzas competitivas, en el que la rentabilidad de una empresa se ve afectada por las fuerzas estructurales de su sector particular. Esta visin cambi el enfoque de la empresa a la situacin competitiva en el sector.

A finales de los aos ochenta y a principios de los noventa, el pndulo volvi atrs y con el enfoque basado en los recursos, la atencin pas del entorno exterior a los recursos y capacidades de la empresa individual.

Algunos consideran que este punto de vista es un intermedio entre el anlisis SWOT y el modelo de las cinco fuerza competitivas de Porter. Al tratar con el entorno exterior, una empresa basa su poder competitivo en sus recursos y capacidades. En los aos noventa se desarrollaron estas cuestiones usando la expresin "competencias bsicas" para referirse a ellas. En muchos aspectos, estas ideas se derivan de la teora de la estrategia basada en los recursos.

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Otro aspecto importante en el que ha evolucionado la teora en esta rea es el abandono de la nocin de que es posible preparar planes estratgicos detallados de largo alcance. En su lugar, se habla de crear condiciones que favorezcan el desarrollo de las ideas de una empresa. Dichas ideas estratgicas deben servir de gua a las acciones y decisiones concretas de cada da, para que la empresa adquiera el dinamismo y el grado de decisin que necesita la mayora de organizaciones en casi todos los sectores. Dado que el paso siguiente es un seminario con el propsito de alcanzar un consenso sobre los aspectos que tendrn importancia en el futuro, es aconsejable documentar las entrevistas e informar sobre las opiniones que aparecen en ellas, especialmente si hay opiniones que aparecen en ellas, especialmente si hay opiniones que disienten sobre cuestiones esenciales. Durante la preparacin del seminario, tambin es importante averiguar qu creen que pasar en el futuro las personas involucradas. Este procedimiento requiere una combinacin de investigacin y entrevistas con personas que tienen intereses en la empresa y con gente de los distintos niveles de la empresa. Para no influir en los participantes y conocer su visin de futuro, hasta puede ser aconsejable comenzar la conversacin simplemente preguntando: "Cmo cree usted que evolucionar la industria en el futuro?" Uno de los propsitos de esta pregunta es asegurar el grado de consenso dentro del grupo, y por eso no es aconsejable definir ms concretamente la industria o el futuro. La ventaja de mantenerse en un plano general es que deja espacio para los diferentes conceptos que las personas entrevistadas tengan sobre la industria o el sector. La informacin sobre estas diferencias puede resultar til ms tarde, al discutir cuestiones relacionadas con la futura evolucin del negocio, como la manera de proporcionar valor a los clientes en el futuro y, en consecuencia, el tipo de relaciones de colaboracin que se ha de iniciar. En el seminario, la imagen global que dan los participantes se presentar de forma reducida. Se trata de una presentacin que generalmente servir como una excelente base de discusin entre ellos y en los pasos siguientes del proceso.

3.3 Establecer/confirmar la visin

Dado que el modelo de cuadro de mando integral se basa en una visin global compartida, resulta esencial confirmar desde el principio la existencia real de dicha visin conjunta. El cuadro de mando aportar a la empresa una visin ms centrada que antes, por lo que las consecuencias de una visin mal encaminada pueden ser muy serias. Si no la hay, este punto presenta una excelente oportunidad para comenzar a echar los cimientos de una visin conjunta. Del prrafo anterior se desprende que hay numerosos modelos y mtodos para desarrollar una visin. Visin: Descripcin imaginativa y alentadora del papel y objetivos futuros de una organizacin, que significativamente va ms all de su entorno actual y posicin competitiva. Declaracin de misin: Define el negocio al que se dedica la organizacin o al que debera dedicarse comparado con los valores y expectativas de las personas con intereses en ella.

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Estrategias: Principios que muestran cmo se han de alcanzar los objetivos principales de una organizacin en un perodo concreto. Casi siempre se limitan a la lgica general para alcanzar los objetivos. Objetivos o metas: Indican de una manera ms precisa que una declaracin de misin lo que se debe alcanzar y el momento en el que se deben obtener los resultados. Antes de que se pueda desarrollar una visin comn tiene que haber una idea razonablemente compartida de la situacin interna y externa de la empresa. Para establecer la visin se tienen que considerar una serie de factores:

Por ejemplo, unas cuantas cuestiones que no se pueden ignorar estn relacionadas con el efecto de la evolucin de la TI sobre la empresa y el sector. Una consecuencia es que encontramos numerosos ejemplos de individualizacin de las necesidades que tienen los clientes de productos y servicios. Esta tendencia hacia la fragmentacin en un nmero cada vez mayor de sectores est creando dificultades a la mayora de las empresas, pero tambin nuevas oportunidades. Tomando la situacin de la empresa como punto de partida, se traza un posible camino futuro de desarrollo y tenindolo en cuenta, se hace una valoracin de lo que los clientes probablemente apreciarn y valorarn. En vista de los drsticos cambios que estamos experimentando en el mundo empresarial y tambin de los que esperamos, deberamos mantener nuestra humildad y guardar las distancias con las "verdades" establecidas y la experiencia previa. Y especialmente teniendo en cuenta el ritmo del cambio, es esencial que la mayor parte posible de la organizacin est involucrada activamente en una discusin continua sobre el desarrollo del negocio. Por este motivo, la direccin debe tratar de encontrar formas de comunicacin adecuadas a este tipo de discusin y debate. Una posibilidad interesante en este sentido es el anlisis del entorno o escenario. El hecho de que consideremos importante una visin establecida no significa que se deba permitir que la planificacin a largo plazo obligue a la empresa a seguir un camino predeterminado. Lo que s creemos es que para tener xito, la empresa debe centrarse en un camino comn de desarrollo basado en una visin comn, compartida por toda la organizacin, de la situacin interna y externa y de los principales factores de xito. Con este enfoque, la empresa tendr la flexibilidad y el dinamismo que necesita para su continua adaptacin al cambiante entorno empresarial. Una vez establecida la visin, pero antes de seguir adelante con el desarrollo del cuadro de mando, debemos obtener una ltima confirmacin de la percepcin que cada participante tiene de la visin. Una manera de hacerlo sera pedirle a cada participante que describiera cmo cree que ser la empresa una vez alcanzada la visin. De este modo, todo el mundo dara su opinin desde la perspectiva de las finanzas, del cliente, del proceso y del desarrollo. Un procedimiento adecuado sera que todos los participantes expresaran con unas pocas palabras clave su interpretacin de la visin desde las diferentes perspectivas, y que luego hubiera una discusin final sobre las prioridades aparecidas entre las palabras clave mencionadas. Si hay diferencias drsticas de opinin, aqu sern muy aparentes. Las preguntas siguientes tambin pueden resultar tiles antes de que se adopte la visin definitiva. 1. La visin nos da la confianza que necesitamos? 2. La visin nos propone el reto que necesitamos? 3. La visin nos puede ayudar a formular nuestras metas personales de manera satisfactoria? 4. Sentimos que la visin tiene significado y que es nuestra? KappAhl Pasos 1 y 2 La cadena de venta de ropa al por menor KappAhl se fund en 1954 y fue uno de los grandes xitos de los aos cincuenta y sesenta. El propio nombre nos dice mucho sobre la imagen de la empresa. "Kapp"

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viene de la palabra sueca Kappa, que simplemente significa abrigo o prenda para intemperie (para seoras), una expresin sencilla y poco atractiva de la gama de productos. "Ahl" es el nombre del fundador, Per-Olof Ahl. En 1990, cuando la empresa ya haba crecido mucho y el Sr. Ahl estaba entrado en aos, fue adquirida por KF, la Sociedad Cooperativa Sueca Al mayor, pero los das de gloria se haban acabado y a pesar de una sucesin de cambios en la direccin, fue muy difcil restaurar la rentabilidad. En el otoo de 1995 se nombr a un nuevo CEO, director ejecutivo y responsable mximo. KappAhl tena entonces 150 tiendas y 2.000 empleados en Suecia, Noruega y Finlandia. Con ventas de ms de 2 billones de Unidades Monetarias (U.M) y una cuota de mercado cercana al 5%, la empresa era una de las cadenas especializadas en venta de ropa al por menor ms grande de los pases nrdicos. Pero las prdidas crecan, llegando casi a los 150 millones de U.M en 1995. La nueva direccin reorganiz la empresa, en la sede central se redujo el personal un 25% y se cambi el nombre a oficina de servicios. Pero se necesitaba algo ms. En conexin con la reestructuracin, en el invierno de 1995/96 se inici un proceso para desarrollar cuadros de mando para KappAhl. Dos consultores contratados para entrevistar a diferentes personas de la empresa llevaron a cabo una pequea encuesta, sobre todo para descubrir qu pensaban los empleados. Su trabajo llev al primero de varios seminarios, en el que se estableci la visin de KappAhl. Participaron 25 personas en total, incluyendo un nuevo equipo directivo, ms grande. Se consideraron los puntos fuertes y dbiles de la empresa, las oportunidades y amenazas del entorno natural del negocio y se hicieron ejercicios colectivos sobre el futuro de la empresa. A pesar de que la discusin se mantuvo en un nivel muy general, comenz a aparecer un consenso de que KappAhl haba ido demasiado lejos por imitar los esfuerzos de la competencia de dirigirse a un pblico objetivo joven. La fuerza y el "alma" de KappAhl estaban en otro tipo de perfil, el de una empresa de servicios para el pblico en general pero con una imagen actualizada. Despus del verano de 1996 se revisaron y confirmaron la visin, la declaracin de misin y las principales estrategias. La direccin nombr un grupo para el proyecto formado por el director de desarrollo de KappAhl, el director general de la subsidiaria finlandesa, el controlador de KappAhl, un controlador de uno de los departamentos de compras y una directora del proyecto. sta ltima tena muchos aos de experiencia en distintos cargos de la empresa y en su nueva condicin respondera directamente ante el director general. El grupo para el proyecto tena como funcin continuar el proceso de cuadro de mando integral para: Proporcionar guas para que una organizacin relativamente descentralizada alcanzara la visin global. Proporcionar herramientas que indicasen direccin y velocidad. Apuntar que los mtodos a usarse a fin de alcanzar metas deban determinarse de forma local Mostrar un foco de atencin ms amplio que los valores monetarios solamente. Proporcionar avisos antes que las cuentas convencionales.

3.4 Establecer las perspectivas

Una vez que se han establecido la visin y el concepto de negocio, es hora de considerar las diferentes perspectivas sobre las que crear el cuadro de mando. Como ya ha quedado claro, en el modelo original de Kaplan y Norton haba cuatro perspectivas: la financiera, la del cliente, la del proceso interno y la de formacin y crecimiento. Sin embargo, algunas empresas han preferido aadir otra perspectiva, como la del empleado o humana. La eleccin de perspectivas debe hacerse principalmente por lgica empresarial, con una clara interrelacin entre ellas. La perspectiva de desarrollo, entonces, debe indicar de qu manera propone la direccin desarrollar la organizacin, as como los productos y servicios ofrecidos con el propsito de simplificar los procesos y/o aadir valor para los clientes. Estos efectos se deben observar a continuacin desde la perspectiva financiera. Entonces, cualquier cambio de perspectiva tiene que basarse en razones estratgicas ms que en algn modelo impuesto por las personas con intereses en la empresa. La conclusin es que pocas veces se necesita una perspectiva de cada empleado por separado, ya que stos se consideran como recursos, especialmente en las perspectivas del proceso y desarrollo.

3.5 Desglosar la visin segn cada una de las perspectivas y formular metas estratgicas generales
El modelo de cuadro de mando integral es principalmente una herramienta para la formulacin e implementacin de la estrategia de la empresa . El modelo se debe considerar como un instrumento para transformar una visin y estrategia abstractas en indicadores y metas concretas. En otras palabras, un cuadro de mando integral bien formulado es la presentacin de la estrategia de la empresa . El propsito de este paso es, entonces, transformar la visin en trminos tangibles a partir de las perspectivas establecidas, y por tanto, lograr el equilibrio general que es la caracterstica exclusiva del modelo y del

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mtodo Este proceso es una parte muy importante del verdadero trabajo de desarrollo empresarial, y otra es formular la estrategia global en trminos ms generales. Es difcil definir concretamente el concepto real de estrategia. La palabra tiene origen militar: cada batalla debe servir al propsito estratgico de ganar la guerra. Se puede definir como la relacin entre la visin de la empresa y los planes operativos que se deben seguir da a da. En otras palabras, una estrategia describe las reglas, los hechos y las decisiones fundamentales que la empresa necesita para pasar de la situacin actual a la que desea tener en el futuro, o sea, la visin. El proceso en s para formular una estrategia generalmente es bastante complejo y requiere una aportacin sustancial de recursos. Uno de los motivos es que normalmente hay numerosos aspectos y variables a considerar: Como en muchas otras reas, no hay acuerdo sobre cul es el procedimiento adecuado para formular la estrategia de una empresa. De todos modos, siempre existe la pregunta fundamental sobre cmo adquirir y mantener una ventaja competitiva duradera, pregunta que est en el centro del proceso de desarrollar y formular una estrategia. Las ventajas ms destacadas del modelo de cuadro de mando integral radican precisamente en esta rea. El modelo permite descomponer ms fcilmente la visin en estrategias concretas, basadas en la realidad, con las que la gente se siente ms identificada y con las que puede trabajar. Una manera de poner esta fase del proceso en marcha es pedirles a los participantes que describan las reglas de procedimiento generales que ms fcil y eficazmente llevaran a la empresa a la visin buscada. La descripcin se debe basar en las distintas perspectivas y, en cierto modo, en cada una de ellas. Un punto de partida adecuado podra ser la descripcin anterior de cmo ser la empresa en el futuro. A partir de ella, se puede identificar reglas de procedimiento y estrategias adecuadas en unos cuantos aspectos: rentabilidad a corto y largo plazo; formas de competir de la empresa, por ejemplo en la fijacin de precios y en los plazos de entrega; organizacin de la empresa y por tanto del tipo de formacin que se debe cultivar y del que se debe disponer dentro de ella. Otras estrategias a fijar estn relacionadas con las reas en las que la empresa desarrollar sus productos y servicios y con la persona que ser responsable del desarrollo. Una vez completada esta fase, el grupo contar con una declaracin para cada perspectiva que indicar las estrategias principales, por orden de prioridad, para alcanzar la visin buscada. La consecuencia automtica es que las estrategias se basaran en la visin. La organizacin lo apreciar mucho, dado que la visin quedar ms especificada y ser ms fcil entender su significado real en la prctica y sus efectos sobre el funcionamiento diario de la empresa. El desarrollo de las estrategias para cada perspectiva se discute a continuacin.

La perspectiva financiera
Esta perspectiva debe mostrar los resultados de las decisiones estratgicas tomadas en las otras perspectivas al tiempo que establece varias de las metas a largo plazo y, por tanto, una gran parte de las reglas y premisas de procedimiento generales para las dems perspectivas. Aqu encontramos una descripcin de lo que los propietarios esperan con respecto al crecimiento y la rentabilidad; tambin es una perspectiva apta para describir los riesgos financieros que son aceptables, como por ejemplo un flujo de caja negativo. Otros aspectos que puede incluir son las estrategias de costo e inversiones, la cantidad mxima permisible de cuentas por cobrar, etc. En otras palabras, en esta perspectiva se encuentran muchos de los instrumentos tradicionales del control de gestin en forma de indicadores e indicadores financieros. Kaplan y Norton se refieren a los tres temas estratgicos relacionados principalmente con la tasa de crecimiento y la relacin entre productos y produccin; reduccin de costes y productividad aumentada; y las reglas bsicas de utilizacin de la capacidad de produccin y la estrategia de inversin. A veces es til denominar a esta perspectiva como la "perspectiva financiera y del accionista", algo que tiene dos propsitos. Los propietarios pueden tener unas expectativas ms concretas que las habituales de obtener mximos rendimientos, y en algunos casos, pueden tener demandas especficas relacionadas con efectos ambientales o sociales. Al considerar una empresa dentro de un grupo corporativo, la empresa madre tambin puede incluir otras metas estratgicas dentro de su perspectiva financiera, como por ejemplo la expansin en un mercado concreto.

La perspectiva del cliente

Esta perspectiva describe cmo se crea valor para los clientes, cmo se satisface esta demanda y por qu el cliente acepta pagar por ello. Esto quiere decir que los procesos internos y los esfuerzos de desarrollo de la empresa deben ir guiados en esta perspectiva. Se podra decir que esta parte del proceso es el centro del cuadro de mando. Si la empresa no puede entregar los productos y servicios adecuados satisfaciendo por costo-efectividad las necesidades de los clientes, tanto a corto como a largo plazo, no se generarn ingresos y el negocio se marchitar hasta morir. Gran parte del esfuerzo se dirige a determinar la forma de aumentar y asegurar la fidelidad de los clientes. Para entender lo que se debe hacer, tenemos que llegar a conocer todos los aspectos del proceso de compra que siguen los clientes. Debemos desarrollar una idea exacta de lo que significa para ellos el

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producto o servicio. Si se trata de un cliente industrial, por ejemplo, debemos preguntarnos si nuestro producto es un elemento esencial del proceso de crear valor aadido para sus propios clientes o, por el contrario, no tiene mucha importancia. Debemos descubrir la importancia que el cliente le da al precio en comparacin con otros valores como calidad, funcionalidad, plazos de entrega, imagen, relaciones, etc. Hasta que no nos hayamos familiarizado con estos detalles, no podremos adoptar nuestras estrategias bsicas en relacin con clientes y mercados y luego avanzar hacia otras perspectivas. Tambin es importante que estos anlisis se basen en lo que el cliente realmente aprecia, y no en la opcin convencional que de l tengamos en la empresa, como sucede con frecuencia. Las estrategias elegidas deben basarse en los anlisis mencionados y describir, en trminos ms o menos convencionales, los segmentos prioritarios, definir los modos de competir y especificar las polticas y reglas aplicables en estas reas. Los indicadores, que son la consecuencia natural de estas elecciones estratgicas, deberan proporcionar una visin global desde la perspectiva del cliente. La informacin actual que se necesita es, preferentemente, la siguiente: Cuotas de mercado. Fidelidad de los clientes indicado, por ejemplo, por la frecuencia de sus compras. Entrada de nuevos clientes Satisfaccin de los clientes con el producto/servicio Rentabilidad por cliente Tambin es importante conocer enseguida cualquier cambio en las preferencias o actitudes del cliente. Un mtodo, entre otros, es utilizar entrevistas puntuales para investigar posibles cambios en los valores bsicos que se hayan notado en el ndice de satisfaccin del cliente, adems de estar atentos a cualquier cambio en calidad, plazos de entrega, capacidad de entrega, frecuencia de las devoluciones, etc. La empresa debe reaccionar antes de sufrir una prdida significativa de la fidelidad de sus clientes y el consiguiente dao financiero; en otras palabras, debe estar atenta a los mnimos cambios y tendencias y ser capaz de responder con rapidez. De todos modos, no debe sentirse excesivamente atada a los clientes y productos que tienen. Puede tener el potencial, incluyendo la formacin y competencia de sus empleados, para atraer nuevos clientes y ofrecer nuevos productos, aunque estas posibilidades deberan haber sido exploradas en el segundo paso (Establecer / confirmar la visin) ya comentado.

La perspectiva del proceso interno

Cules son los procesos que generan las formas adecuadas de valor para los clientes y logran satisfacer tambin las expectativas de los accionistas? Las respuestas deben surgir de esta perspectiva. Primero tenemos que identificar los procesos de la empresa en un nivel general. El modelo llamado "cadena de valor" de Porter es til para este propsito.

El modelo describe todos los procesos de una empresa, desde el anlisis de las necesidades del cliente hasta la entrega del producto o servicio. A continuacin, dichos procesos son analizados con mayor detalle, con el propsito de separar todos aquellos que no crean valor para el cliente, ni directa ni indirectamente. Los procesos restantes se describen en trminos de costos, tiempo requerido, certeza de calidad, etc. Los resultados obtenidos nos proporcionarn una base para elegir la forma de medir estos procesos.

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Algunos de los procesos ms importantes a describir y analizar son los que tienden a extender la base de clientes y los que afectan directamente a su fidelidad. Ejemplos de stos ltimos son los procesos de produccin y entrega, as como los relacionados con servicios. Tambin son importantes los procesos de desarrollo del producto y su relacin con las necesidades del cliente. Esta perspectiva es principalmente un anlisis de los procesos internos de la empresa. Este anlisis incluye frecuentemente la identificacin de recursos y capacidades que la propia empresa necesita mejorar. Las conexiones entre los procesos internos de una empresa y los de otras que colaboran son cada vez ms estrechas, por lo que tambin se consideran aqu. Qu tenemos que incluir en las perspectivas del cliente y del proceso interno? A continuacin presentamos dos opciones: 1. Podemos considerar que la perspectiva del cliente se centra completamente en la idea de que es un receptor de los bienes y servicios de la empresa, en cuyo caso debemos ampliar la perspectiva del proceso interno para que incluya a aquellos socios con los que colaboramos: proveedores con los que mantenemos una larga relacin y con los que incluso podemos compartir sistemas informatizados, socios que contratamos fuera, y otros. 2. O podemos considerar la perspectiva del cliente desde un punto de vista externo y describir nuestras estrategias para todas estas relaciones externas, manteniendo un punto de vista puramente interior para la perspectiva del proceso interno. En los ltimos aos, las publicaciones sobre estrategias han identificado una tendencia hacia esta clase de relacin ms estrecha entre empresas. Algunos autores se refieren a "constelaciones de valor" y mantienen que el punto de vista de Porter sobre el proceso interno no alcanza a ver que hacen falta unas cuantas circunstancias diferentes para que coincidan la satisfaccin de las necesidades del cliente y el xito en nuestro negocio. Un ejemplo actual es la forma en que deben coincidir los niveles educativos, las telecomunicaciones, las normativas fiscales y los requisitos tcnicos normales para que la venta de programas a travs de Internet tenga xito. Una situacin as es difcil de entender en trminos de flujos, porque en cierto grado puede ser el resultado de una colaboracin planificada o de larga duracin entre las partes interesadas. En todo caso, con frecuencia el factor decisivo es el mercado. La forma ms limitada de colaboracin entre diferentes empresas participantes, que un producto o servicio concreto necesita para estar a disposicin del cliente, recibe el nombre de "organizacin virtual". Los proveedores de diferentes elementos constitutivos cooperan, con o sin acuerdo vinculante, para darle al cliente la impresin de estar haciendo tratos con una empresa que en realidad no existe en el sentido tradicional. Hay obvias implicaciones para la creacin del cuadro de mando del ms alto nivel. Si decidimos apoyarnos en nuestros socios, o tenemos una dependencia similar de otros participantes de nuestro entorno empresarial, claramente necesitaremos una estrategia que va ms all de nuestros propios procesos. Cuando colaboramos para crear valor para los clientes, debemos cultivar relaciones en varias direcciones. Esta necesidad debe reflejarse en el cuadro de mando a travs de indicadores y metas pensadas para gestionar estas relaciones. En casos de estrecha colaboracin, los indicadores del cuadro de mando se pueden aplicar a condiciones fuera de nuestra empresa en sentido estricto, pero dentro de nuestra organizacin imaginaria. Tambin hay implicaciones para la perspectiva de formacin y crecimiento.

La perspectiva de formacin y crecimiento

La perspectiva de formacin o aprendizaje y crecimiento permite que la empresa se asegure su capacidad de renovacin a largo plazo, un requisito previo para una existencia duradera. En esta perspectiva, la empresa debe considerar no slo lo que tiene que hacer para mantener y desarrollar el know-how necesario para comprender y satisfacer las necesidades de los clientes, sino tambin de qu modo puede apoyar la eficacia necesaria y productividad de los procesos que en estos momentos estn creando valor para ellos. Dado que el conocimiento es cada vez ms un bien perecedero, ser muy importante decidir cules son las competencias bsicas que la empresa deber cultivar como base de su futuro desarrollo. Como consecuencia de esta decisin estratgica, la empresa tambin tendr que determinar la forma de obtener ese conocimiento que igualmente necesitar en reas sobre las que ya ha decidido que no sern competencias bsicas. Se puede usar una especie de "balance de competencias como ayuda para tomar esta clase de decisin estratgica.

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El razonamiento que respalda a este modelo es el siguiente: la forma habitual de valorar una empresa es analizar su balance de situacin. Este anlisis se centra principalmente en el tamao del capital de los accionistas, que despus de diversos ajustes se acepta en principio como el valor de la empresa. Tambin est presente la relacin entre el capital de los accionistas y el total del activo, relacin que mide el apalancamiento financiero de la empresa. Si sta est muy apalancada, se considera que no tiene suficiente proteccin contra el riesgo de las fluctuaciones del mercado. Pero al apalancamiento tampoco debe ser muy bajo. Si la empresa se autofinancia bien, tendr que obtener beneficios por encima de lo normal, requisito que puede evitar que se expanda tan rpidamente como su mercado. En consecuencia, rara vez encontramos una empresa que se autofinancie completamente. Trazando una analoga entre competencia y el desarrollo de sta podemos preparar un balance de competencias. En el lado del activo encontramos las capacidades y competencias necesarias para el xito. El lado del pasivo muestra la financiacin de las capacidades y competencias, o sea, quin las proporciona. Tradicionalmente, las empresas han autofinanciado al 100% su propio know-how. Dado que el know-how es cada vez ms un bien perecedero, se puede cuestionar si una estrategia de este tipo resulta apropiada. Al igual que con la autofinanciacin en el sentido convencional, hay razones para temer que una poltica similar con respecto a la competencia perjudicara al crecimiento de la empresa. En nuestro modelo, la empresa realiza un anlisis en el lado del activo para determinar los tipos de conocimiento y las capacitaciones a incluir entre sus competencias bsicas y luego decide estratgicamente cules deben ser financiados con la ayuda de socios externos, con la retencin temporal de la competencia externa, etc. Para llegar a una estrategia adecuada sobre competencias, especificando las reas en las que la empresa invertir para desarrollar su propia competencia desde dentro y aqullas en las que recurrir a la colaboracin y los contactos externos, las siguientes preguntas pueden resultar tiles: En qu consiste la competencia? Para qu debe usarse? Cmo afecta al valor para el cliente? Es una competencia especializada? Cmo cambia con el tiempo? Con qu frecuencia se usa? Cmo la afecta la TI? Otro modelo que ha demostrado ser til para desarrollar estrategias de competencias es la matriz de competencias de Hamel y Prahalad:

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Adems de desarrollar estrategias de competencias como ya hemos visto, tambin debemos describir la infraestructura interna para la transmisin de informacin y el proceso de toma de decisiones en trminos generales, o dicho de otro modo, la estructura y las condiciones existentes para desarrollar la organizacin del aprendizaje indispensable para la frrea defensa de la posicin en el mercado. Se trata de una estructura que lleva a desarrollar y mantener un alto grado de motivacin y un enfoque apropiado en la misin comn

3.6 Identificar los factores crticos para tener xito

Este paso significa dejar atrs las descripciones y estrategias presentadas anteriormente y pasar a discutir y juzgar qu es lo que hace falta para que la visin tenga xito y cules son los elementos que afectarn ms a los resultados. En otras palabras, la empresa tiene que decidir ahora cules son los factores crticos para tener xito y clasificarlos por orden de prioridad. Una forma adecuada de empezar este proceso sera formar grupos de discusin para determinar, por ejemplo, cules son los cinco factores ms importantes para alcanzar las metas estratgicas establecidas previamente. En la sesin conjunta posterior, que resume y contina la discusin, generalmente se alcanza un acuerdo amplio sobre un conjunto de factores reales que son indispensables para tener xito. La lista de stos ser la base para proceder a desarrollar los indicadores clave.

Alineacin horizontal y vertical de los factores para tener xito

Antes de comenzar con el trabajo de desarrollar indicadores, es importante alinear el cuadro de mando vertical y horizontalmente, o dicho de otro modo, tenemos que averiguar si el cuadro de mando es internamente coherente hasta un punto razonable en relacin con sus aspectos ms destacados. La alineacin vertical es ms o menos automtica, pues para cada indicador se van identificando los factores para tener xito y se les va clasificando por orden de prioridad. La forma ms sencilla de alinear los factores horizontalmente es preparar un bosquejo del cuadro de mando como si fuera un diagrama de flujos (ver figura 3.12) y verificar que las diferentes perspectivas se relacionen naturalmente unas con las otras. Es importante evitar cualquier posibilidad de que la buena puntuacin de un factor de xito se logre a expensas de otro, y esta advertencia tiene especial importancia con respecto a los indicadores que se desarrollan a continuacin. KappAhl Pasos 3 - 5 En el otoo de 1996, el grupo para el proyecto trabaj en los distintos pasos del desarrollo de un cuadro de mando al ms alto nivel. Para que los miembros del grupo pudieran concentrarse en su tarea, estuvieron reunidos varios das lejos de casa. El cuadro de mando resultante fue revisado y ajustado despus de ser presentado ante el grupo ms numeroso del seminario. Esta fase tuvo un impacto directo sobre la reestructuracin en marcha. El cuadro de mando para KappAhl finalmente incluy las cinco perspectivas habituales, y para cada una de ellas se formularon estrategias. Un poco despus, se identificaron las siguientes metas estratgicas: Finanzas: ganancias altas y sostenidas Cliente: mayor cuota de mercado y clientes satisfechos Empleados: empleados satisfechos Proceso: en fecha; perodos cortos Desarrollo: fuerza de innovacin, organizacin del aprendizaje. En un examen ms detallado, encontramos que cada uno de los factores involucraba varios aspectos diferentes. KF es un grupo corporativo grande que normalmente puede resistir una adversidad financiera durante un tiempo, pero en aquel momento se encontraba ahogado por problemas simultneos de rentabilidad en varias unidades. Cules seran las implicaciones para la perspectiva financiera que, como sabemos, representa las expectativas de los accionistas?. De cunto tiempo dispona KappAhl, y cul podra ser su papel en el esquema corporativo general? Y desde la perspectiva de los clientes, bastara con satisfacerlos en general o debera la empresa concentrarse en un segmento en particular? Fue en este punto que la idea de volver a nuestros clientes "originales comenz a tomar cuerpo. Para los procesos, los factores de xito estaban ligados con la relacin entre compradores y tiendas. Qu forma de desarrollo se vislumbraba? Cmo poda KappAhl ir un paso por delante? Difcilmente siguiendo

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las ltimas modas, con las nuevas tendencias. Por ejemplo, cules eran los beneficios potenciales de la innovacin tcnica, considerando los mejores procesos internos? Aplicando un razonamiento similar, se identificaron tres o cuatro factores de xito para cada perspectiva. Por ejemplo, los tres factores crticos para alcanzar los niveles deseados de beneficio y flujo de caja fueron "menos variaciones estacinales", "mayores rebajas de precios" y "un enfoque ms empresarial". Como factor de xito para la satisfaccin del cliente se fij el "servicio percibido como cumplimiento de expectativas", o en otras palabras, que la empresa tena que prestar ms atencin al punto de vista del cliente. Queremos destacar el uso de la palabra "servicio" en lugar de la simple expresin "lo que el cliente compra".

3.7 Desarrollar indicadores, identificar causas y efectos y establecer el equilibrio

En esta etapa desarrollamos indicadores clave para su posterior uso en nuestro trabajo. Al igual que en otros pasos, comenzamos con algo parecido a una sesin de "lluvia de ideas" en la que no se rechaza ninguna idea y todos los pensamientos se usan en el proceso. Slo en la fase final especificamos y ordenamos por orden de prioridad los indicadores que parecen ms relevantes, que se pueden supervisar y que, de hecho, permiten que se realice la medicin. El gran reto es encontrar relaciones claras de causa-efecto y crear un equilibrio entre los diferentes indicadores de las perspectivas seleccionadas. Por tanto, es importante discutir si se puede alcanzar un equilibrio entre los diferentes indicadores de modo que las mejoras a corto plazo no entren en conflicto con la metas a largo plazo. Los indicadores de las diferentes perspectivas no deben llevar a la suboptimizacin, sino que deben ajustarse a la visin globalizada y servir de apoyo a la estrategia general. La siguiente figura muestra un ejemplo de cmo se pueden analizar y representar grficamente las relaciones causa-efecto entre las iniciativas estratgicas y los indicadores elegidos.

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3.8 Establecer el cuadro de mando global

Una vez completados los pasos anteriores, se prepara el cuadro de mando al ms alto nivel para su aprobacin y presentacin, es importante que todos los miembros de la organizacin reciban informacin sobre el trabajo y el proceso de ideas que han sido necesarios para crear el cuadro de mando. Tambin es ventajoso que los participantes reciban documentacin suplementaria con textos explicativos, posibles enfoques y sugerencias para el trabajo en grupo que explicativos, posibles enfoques y sugerencias para el trabajo en grupo que faciliten el proceso continuo de desglosar el cuadro de mando.

3.9 Desglose del cuadro de mando e indicadores por unidad organizativa

Dependiendo del tamao de la empresa y la organizacin, el cuadro de mando y los indicadores al ms alto nivel generalmente se descomponen y aplican a unidades organizativas de niveles inferiores.

De la figura anterior se pueden distinguir cinco niveles diferentes en la organizacin de una empresa: la empresa, la unidad de negocio, el departamento o funcin, el grupo y el individuo. Dado que uno de los propsitos del cuadro de mando es hacer que los empleados vean claramente de qu forma la visin de la empresa y sus metas generales afectan las operaciones de todos los das, es necesario desglosarlo para que sea tangible y comprensible. Si la organizacin es tan plana y pequea que todo el mundo puede ver el efecto del cuadro de mando al ms alto nivel sobre su propio trabajo, no se necesita un desglose mayor. Nuestra experiencia nos dice que tales casos son extraos; por regla general, el cuadro de mando tiene que ser desglosado para que la empresa se beneficie de todo el potencial y toda la fuerza que tiene el mtodo del cuadro de mando integral. Adems, el proceso de desglosar el cuadro de mando presupone que en una fase anterior del trabajo la empresa ya haya determinado la forma organizativa ms apropiada para la utilizacin ptima de la competencia interna y externa, as como de la experiencia pasada. El xito que una empresa tiene en un indicador concreto suele verse influido por distintas actividades realizadas por diferentes unidades pertenecientes a varios niveles de la organizacin. Si se supone que la mayor cantidad posible de empleados tiene que ver cmo su trabajo ayuda a que la empresa alcance buenos resultados con sus indicadores al ms alto nivel, estos tienen que detallarse al mximo. Por lo tanto, la utilidad de cada indicador como agregado es importante: cmo se pueden desglosar los diferentes indicadores para cada departamento, divisin e individuo? Con frecuencia existe la pregunta de a qu nivel comenzar el desglose del cuadro de mando. Es posible comenzar en un nivel intermedio y desarrollar una visin y un cuadro de mando para una unidad funcional, por ejemplo, o el cuadro de mando siempre se tiene que basar en las estrategias y metas globales de la empresa? Como en tantas otras situaciones, la respuesta es segn los casos. Cuando la empresa consiste de un cierto nmero de distintas unidades de negocio que son independientes entre s desde el punto de vista de sus mercados, generalmente hay poca relacin entre el cuadro de mando al ms alto nivel y los cuadros de mando para estas unidades en el nivel inferior. En tales casos, normalmente es apropiado que cada unidad/empresa desarrolle su propio cuadro de mando al ms alto nivel, pero en otros casos, en los que las diferentes partes de una empresa estn claramente interrelacionadas, generalmente es

preferible tener una visin global compartida as como metas estratgicas generales. De este modo, se puede pedir que los grupos describan en sus cuadros de mando cmo pueden ayudar y ayudarn a que la empresa alcance los ms altos factores del xito. Si hace falta, los grupos deben aadir al cuadro de mando al ms alto nivel cualquier factor de xito exclusivo propio. Recomendamos que se desarrollen guas que faciliten las fases subsiguientes del trabajo. Dichas guas deben cubrir todas las preguntas, desde cmo interpretar el cuadro de mando al ms alto nivel hasta qu se espere de cada individuo en particular. Para evitar malas interpretaciones, una sencilla lista de palabras y conceptos puede ser de gran ayuda. KappAhl Pasos 6 - 8 Los razonamientos del grupo para el proyecto llevaron a la presentacin de un cuadro de mando al ms alto nivel para KappAhl delante del grupo de 25 miembros. El cuadro de mando se haba desarrollado incluyendo los factores de xito, los indicadores y las metas, pero en cambio los planes de accin haban quedado deliberadamente fuera, porque su preparacin correspondera a las unidades responsables una vez que el cuadro de ando al ms alto nivel hubiera sido aprobado por la direccin. Algunos elementos del cuadro de mando aparecen en la siguiente figura:

Los indicadores adoptados no reflejaban todos los detalles de las estrategias y los factores de xito, pero tenan la ventaja de ser tangibles y claros. Por ejemplo, los indicadores usados para la perspectiva financiera fueron beneficio, porcentaje de rebaja de precios y beneficio bruto por metro cuadrado. Cada indicador especificaba su mtodo de medicin, para asegurar que los datos requeridos estuvieran en realidad disponibles. Un aspecto interesante del cuadro de mando al ms alto nivel de KappAhl es que incluye algunos indicadores de los resultados de unidades que estn bastante abajo en la organizacin, cuando se considera que estos indicadores son los principales inductores de resultados de factores fundamentales para toda la empresa. Esto quiere decir que el cuadro de mando para la empresa como un todo no incluye la medicin indiscriminada de la oportunidad, sino que mide la eficacia con la que cumple con sus cometidos la unidad cuya actividad resulta ms crtica para dicha oportunidad. Toda esta documentacin se entreg a 15 grupos diferentes encargados del proyecto correspondiente a unidades de la organizacin formal, que en aquellos momentos era de nueva formulacin, con una autoridad altamente descentralizada. Se les pidi a los grupos que preparasen cuadros de mando para sus

respectivas unidades en KappAhl, y cada unidad tena que determinar de qu forma poda contribuir a alcanzar la visin reflejada en el cuadro de mando al ms alto nivel. De todos modos, el proceso en este punto se limitaba a la oficina de servicios (lo que anteriormente se denominaba casa central) en Gotemburgo, donde todas las partes de la empresa estaban representadas. Cada unidad adapt su propio cuadro de mando a los requisitos de su actividad particular. Esta etapa del proceso involucr a todo el personal de la oficina de servicios, quien particip en reuniones de grupo de medio da o de todo un da de duracin entre dos y cinco veces. Durante esta fase, que tuvo lugar en el otoo de 1996, el grupo para el proyecto actu como caja de resonancia de todas las ideas. Como ejemplo, los responsables de la seleccin de productos identificaron a la forma en que las prendas quedan puestas como un factor crtico para el xito desde el punto de vista del cliente. En cambio, desde el punto de vista del proceso, el mismo grupo identific al desarrollo de nuevos soportes informticos como un factor crtico para el xito, cuyo indicador es la reduccin del tiempo necesario para procesar un pedido. Al desarrollar indicadores KappAhl no buscaba que fueran idnticos para todos los niveles de la organizacin, sino que hubiera una consistencia lgica entre todos ellos. En esta situacin crtica para la empresa, el proceso impulsaba a los empleados a explicar sus ideas sobre la manera en que sus departamentos podan extender el esfuerzo general. Nunca hubo falta de sugerencias sobre mejoras o de desacuerdos sobre la base de que tal cosa poda hacerse de una forma mejor, pero pocas veces fue posible ver si una sugerencia en realidad sera buena para la empresa. Era un momento en el que todo el mundo se daba cuenta de la complejidad de la situacin y de la necesidad de paciencia y persistencia para realizar los cambios necesarios. El proceso tambin hizo ver que no todo el mundo tena que entender cada una de las metas estratgicas generales y de los factores de xito, pero s que deban concentrarse en aquellos que les afectasen directamente, y el cuadro de mando es un mtodo valioso para lograrlo. KappAhl sigui adelante con los pasos siguientes en las distintas unidades de la empresa - o sea, de la oficina de servicios - antes de extender el proceso a las numerosas tiendas de la organizacin medio ao ms tarde. Debido a que las condiciones en las distintas tiendas eran naturalmente bastante similares, la empresa decidi que una tienda en cada uno de los tres pases preparase primero un cuadro de mando de prueba y que lo sometiese a la evaluacin del grupo para el proyecto. Por este motivo, la mayora de las tiendas no se vio envuelta en el proceso hasta el otoo de 1997, ms de dos aos despus de su inicio.

3.10 Formular metas

Se deben formular metas para cada indicador que se use. Una empresa necesita metas a corto y a largo plazo para poder medir su marcha de forma continua y llevar a cabo las acciones correctivas necesarias a tiempo. Como se indic, es esencial que estas metas sean coherentes con la visin global y la estrategia general, y que no entren en conflicto entre s. Por esta razn, deben alinearse tanto horizontal como verticalmente. Tambin es importante crear un proceso para especificar las responsabilidades de fijar metas y para medir los resultados. El proceso debe dar respuesta a las siguientes preguntas: 1. De qu modo? 2. Para qu unidades? 3. Con cunta frecuencia? 4. Y por supuesto, tambin quin?

3.11 Desarrollar un plan de accin

Finalmente, para completar el cuadro de mando, tambin debemos especificar los pasos que se han de dar para alcanzar las metas y la visin establecidas. Este plan de accin debe incluir a todas aquellas personas responsables y un calendario para los informes provisionales y definitivos. Dado que estos planes tienden a ser masivos y muy ambiciosos, se recomienda que el grupo acuerde una lista de prioridades y un calendario, porque as se evitarn muchas expectativas no manifestadas que ms adelante pueden ser fuertes de frustracin e irritacin. En combinacin con los indicadores que se han desarrollado, esta lista es uno de los principales documentos de la direccin para ejercer su funcin de control. KappAhl Pasos 9 - 10 El grupo para el proyecto mantuvo continuos contactos con las 15 unidades distintas mientras stas desarrollaban sus cuadros de mando, por un lado para ayudar con su experiencia y por otro para vigilar que el proceso mantuviera su ritmo y se adaptara a los propsitos indicados en el cuadro de mando al ms alto nivel de KappAhl, Se tom la decisin de proveer informacin escrita a los grupos, porque era importante asegurarse de que los indicadores estaban bien definidos y las metas fijadas a niveles razonables. Por ejemplo, es fcil decir que los tiempos de espera entre el concepto y el tiempo deben reducirse, pero podemos determinar cuando apareci el concepto, y registrar dicha determinacin como base para medir? En este caso se eligi un indicador ms sencillo: el tiempo que va desde que se pasa el pedido hasta que el producto est disponible en la tienda. Tambin es importante observar si hay posibilidad de conflicto entre metas. Por ejemplo se consider ilgico maximizar el porcentaje de ventas cerradas si se haca los mismo con la cantidad media por venta. Si se logra persuadir a los clientes que dudan para que compren, el monto de sus compras generalmente ser limitado, o sea que la media baja. Aqu es muy importante tener claras las prioridades, o explicar que ambos indicadores sirven a un propsito ms alto. Resulta interesante que, despus de un tiempo, KappAhl decidiera aadir una quinta perspectiva, la de los empleados, a las cuatro habituales Bajo la forma de una cadena de valores combinados y de un anlisis causal, la empresa tambin intenta mostrar cmo se relacionan los indicadores de diferentes partes de la organizacin con la lnea de negocio de la empresa en general.

3.12 Implementacin del cuadro de mando

Para mantener el inters en el cuadro de mando hace falta seguirlo continuamente para que cumpla con la funcin encomendada de herramienta dinmica de gestin. Tambin es importante que el cuadro de mando se use a travs de toda la organizacin en los aspectos diarios de la gestin. Si de este modo proporciona las bases para la agenda diaria de cada unidad, tendr una funcin natural en los informes y el control mediante su impacto en las operaciones de cada da. El plan de implementacin, por lo tanto, debe incluir reglas y sugerir formas que aseguren que el seguimiento de una cuadro de mando integral forme partes del trabajo diario de la empresa. Finalmente, los indicadores seleccionados deben poderse cuestionar continuamente, especialmente los de control a corto plazo, y en los casos apropiados, deben reemplazarse por otros ms actuales. Lo anterior es por supuesto tan fundamental que no se puede considerar como un simple paso de la fase introductoria. Lo destacamos aqu porque slo cuando el cuadro de mando ha pasado a ser una parte dinmica y funcional de la actividad diaria de la empresa se puede decir que su introduccin ya es completa. KappAhl Paso 11 KappAhl no comenz a introducir procedimientos de informacin ms formales hasta que no extendi el proceso de cuadro de mando a las tiendas en el otoo de 1997/98. En la oficina de servicios, a todo el mundo le haba resultado fcil adoptar las nuevas ideas. Tambin es verdad que las expectativas no eran excesivamente altas, debido a que el concepto de cuadro de mando era desconocido y la direccin tenda a ser escptica despus de haber aplicado la Gestin de Calidad Total (TQM) y otras recetas de cambio. Sin embargo, en la nueva situacin, con una direccin nueva y la empresa enfrentada a una crisis aguda, todo el mundo acept rpidamente esta nueva forma de pensar, e incluso sin ningn sistema formal del control de resultados, los cuadros de mando de las diferentes unidades de KappAhl demostraron ser un factor de peso para transformar la empresa. Esta tarea tuvo un enorme xito, y en 1997 la empresa alcanz un beneficio superior a los 100 millones de U.M. El director general tuvo gran parte del mrito por la importancia que le dio al proceso de establecer un cuadro de mando. Sus propias acciones y las del grupo encargado del proyecto que le representaba permitieron que el proceso fuera muy visible. Tambin fue significativo que dicho grupo estuviera formado por personas que en virtud de su cargo y personalidad demostraron la prioridad del proyecto. Cabe destacar que en el grupo haba representantes del departamento de contabilidad, pero que no dominaban el proceso. El director del proyecto, por ejemplo, no era contable. Aunque la meta final fuera financiera, por supuesto, las ideas de todos se centraban en el uso de otros indicadores para describir las condiciones relacionadas con los empleados y los clientes. Adems., el proceso encajaba de forma natural con la nueva organizacin., ms fluida, que haca su aparicin al mismo tiempo. El desarrollo, la planificacin y el seguimiento (mensual) se basaban en el cuadro de mando de cada unidad respectiva. Por otro lado, el cuadro de mando todava no estaba ligado al sistema de incentivos, aunque la idea se hubiera discutido. Dos aos despus de iniciar el proyecto del cuadro de mando, a mediados de 1998, ya casi ha pasado a ser el proceso de control ms importante. Se acaban de revisar las metas estratgicas y han desglosado los indicadores destinados a las diferentes partes de la organizacin. Se estn introduciendo nuevos sistemas de medicin, as como nuevos puntos de venta y sistemas de informacin para los almacenes. La direccin tambin ha comenzado a analizar causas y efectos de otra manera.

3.13 Resumen
El concepto de cuadro de mando integral no es garanta de visin ni de estrategia de xito. La gran fuerza del concepto radica en el propio proceso de crear un cuadro de mando, un proceso que es una forma efectiva de expresar la estrategia y la visin de la empresa en trminos tangibles y de obtener apoyo para ambas en todos los niveles de la organizacin. Poder ver la empresa desde diferentes perspectivas y en varias dimensiones temporales proporciona una compresin nica del negocio en toda la organizacin, y de esta forma, los empleados pueden ver cul es su aporte en el todo, algo completamente necesario para que la empresa alcance sus metas generales y su visin global.

IV. INDICADORES
4.1 Ejemplos generales 4.1.1 Perspectiva Financiera
Generales
Total del activo (Unidades Monetarias) Total del activo-empleado (U.M) Ingresos-total del activo (%) Ingresos por productos nuevos o nuevas operaciones (U.M) Ingresos-empleados (U.M) Beneficios/total del activo (%) Beneficios por nuevos productos o nuevas operaciones (U.M) Beneficios/empleado (U.M) Valor de mercado (U.M) Rendimiento del total del activo (%) Valor aadido/empleado Rendimiento del total del activo (%) Rendimiento del capital empleado (%) Margen de beneficio (%) Contribucin/ingresos, o mrgen de contribucin (%) Contribucin/empleado Flujo de caja (U.M) Patrimonio neto/total del activo, o solvencia (%) Rendimiento de la inversin (%) Costes totales (U.M)

Estrategia de crecimiento de los ingresos

% Incremento de la Cifra de Negocio % Aumento Cuota de Mercado (por zonas regionales, mercados, clientes, lnea productiva, etc...) % Ingresos procedentes de: Clientes nuevos Zonas geogrficas nuevas Nichos de mercado nuevos Lneas productivas o productos nuevos Aplicaciones nuevas de productos y/o servicios ya existentes Ingresos totales de otras unidades de negocio Rentabilidades por: Clientes Productos y/o servicios Zonas regionales Canales de distribucin Eficiencia en la utilizacin del Capital circulante: [Saldo Clientes/Venta media diaria] --> Das de ventas en las cuentas a cobrar [Saldo Proveedores/Compra media diaria] --> Das de ventas en las cuentas a cobrar [Saldo PT/Venta media diaria] --> Das de ventas en Existencias de Productos Terminados [Saldo MP/Compra media diaria] --> Das de compras en Existencias de Mat. Primas [Saldo PST/Venta media diaria] --> Das de ventas en Existencias de P. Semiterminados Aumento del uso del Activo Inmovilizado Nivel de reutilizacin de Activos ociosos % Activos compartidos por distintas unidades de negocio de la empresa Rentabilidad:

Estrategia de inversiones (ROI)

Financiera --> [Beneficio neto/Fondos Propios] Econmica --> [Beneficio bruto/Activo Total neto] De las Ventas --> [Beneficio neto/Volumen de Negocio] De las Inversiones --> [Beneficio bruto/Valor contable neto de las inversiones]

Estrategia de productividad (costos)

% Reduccin de costes unitarios % Reduccin de Gastos operativos, administrativos, generales, etc. Ventas por empleado Ventas por elemento de activo Rentabilidad y eficiencia de canales de distribucin Flujos de Caja generados (Cash Flow) Beneficio por Accin Value Gap (como suma de los 2 Gap que indicamos) : Gap de expectativas (diferencia entre los flujos de caja que se pretende obtener y el reconocido por el mercado) Gap estratgico (diferencia entre los flujos de caja que querramos obtener y las previsiones realizadas realmente) Nmero de clientes (cifra) Cuota de mercado (%) Ventas anuales/cliente (U.M) Clientes perdidos (Cifra o %) Media de tiempo utilizado en relaciones con clientes (cifra) Clientes/empleado (cifra 0%) Ventas cerradas/contactos de ventas (%) ndice de clientes satisfechos (%) ndice de fidelidad de los clientes (%) Costo/cliente (U.M) Nmero de visitas a clientes (cifra) Nmero de quejas (cifra) Gastos de comercializacin (U.M) ndice de imagen de marca (%) Media de duracin de relacin con el cliente (cifra) Media del tamao del cliente (U.M) Clasificacin del cliente (%) Visitas del cliente a la empresa (cifra) Media de tiempo entre contacto con el cliente y la respuesta de venta (cifra). Gastos por servicio/cliente/ao (U.M) Gastos administrativos/total de ingresos (%) Tiempo de proceso, pagos extra (das) Entrega a tiempo (%) Tiempo de espera medio (das) Tiempo de espera, desarrollo del producto (das) Tiempo de espera entre pedido y entrega (das) Tiempo de espera, proveedores (das) Tiempo de espera, produccin (das) Tiempo medio para tomar decisiones (das) Rotacin de stocks (das) Mejora de la productividad (%) Capacidad de TI CPU DASD (das) Capacidad de TI/empleado (das)

Optimizar el valor para el accionista

4.1.2 Perspectiva de Clientes

4.1.3 Perspectiva de Procesos Internos

Cambio en inventario de TI (U.M. 0%) Gastos en TI/gastos administrativos (%) Emisiones al medio ambiente por uso del producto (das) Impacto medio ambiente por uso del producto (das) Coste de error administrativo/ingresos por gestin (%) Contratos archivados sin error (das) Gastos administrativos/empleado (U.M)

4.1.4 Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento

Renovacin y desarrollo
Gasto en I+D (U.M) Gasto en I+D/total de gastos (%) Gasto desarrollo de TI/gastos de TI (%) Horas, I+D (%) Recursos de I+D/total de recursos (%) Inversiones en formacin/cliente (%) Inversiones en investigacin (U.M) Inversiones en apoyo a nuevos productos y formacin (U.M) Inversiones en desarrollo de nuevos mercados (U.M) Comunicaciones directas a cliente/ao (cifra) Patentes pendientes (cifra) Edad media de las patentes de la empresa (cifra) Mejoras sugeridas/empleando (cifra) Gasto en desarrollo de competencias/empleado (U.M.) ndice de empleados satisfechos Gastos de comercializacin/cliente (U.M.) Opcin del empleado (ndice de autorizacin) (cifra) Proporcin de empleados menores de X aos (%) Gastos no relacionados con el producto/cliente/ao (U.M) Relacin de nuevos productos (con menos de X aos de antigedad) con respecto al catlogo completo de la empresa (%)

Recursos humanos
ndice de liderazgo (cifra) ndice de motivacin (cifra) Nmero de empleados (cifra) Rotacin de empleados (%) Media de aos de servicio en la empresa de los empleados (cifra) Edad media de los empleados (cifra) Tiempo de formacin (das/ao) (cifra) Empleados temporales/empleados permanentes. Proporcin de empleados con titulacin universitaria (%) Ausentismo medio (cifra) Nmero de mujeres con cargo directivo (cifra) Nmero de solicitudes de empleo en la empresa (cifra) ndice de autorizacin (cifra), nmero de jefes (cifra) Proporcin de empleados menores de 40 aos (%) Costo anual de formacin per capita (U. M) Empleados a tiempo complejo o fijos que pasan menos del 50% de las horas de trabajo en alguna instalacin de la empresa (cifra) Porcentaje de empleados fijos a tiempo completo (%) Costo anual de formacin, comunicacin y programas de apoyo per capita (U.M) Nmero de empleados temporales a tiempo completo (cifra) Nmero de empleados a tiempo parcial o contratista a tiempo incompleto.

4.2

Ejemplos particulares

4.2.1 Recursos Humanos

Indicadores del sistema de trabajo de alto rendimiento

Aumento medio de los incentivos garantizado por la categora del puesto y por el rendimiento laboral. ndice de talento. Gasto de desarrollo de competencias por empleado Relacin de salario en la empresa con el salario que ofrecen los competidores Diferencial de incentivos (diferencia entre los trabajadores de alto y bajo rendimiento) Nmero de calidad de equipos con funciones interrelacionadas Nmero de tipo de proyectos especiales para desarrollar empleados con alto potencial Nmero de sugerencias generadas y/o implementadas Porcentaje de empleados cuya retribucin tiene un componente vinculado al rendimiento Porcentaje de empleados con planes de carrera Porcentaje de salario que es variable Calidad de los sistemas de respuesta que recibe el empleado Distribucin de los incentivos al rendimiento Distribucin del aumento de incentivos por categoras. ndice de absentismo por categoras profesionales y rendimiento laboral. Coste de accidentes. Antigedad media de los empleados (por niveles de rendimiento). Tiempo medio para la resolucin de conflictos. Peso de los incentivos en el total de los salarios. Peso de los incentivos en relacin a los competidores. Cumplimiento con las prcticas laborales obligatorias. Cumplimiento con los requisitos tcnicos. Control total de seguridad. Coste de litigios relacionados con RRHH. Costes por daos fsicos Costes por agravios. Coste por contratacin. Coste por hora formacin. Presupuesto del departamento RRHH en relacin con las ventas. Gasto de RRHH por empleado. Gasto de RRHH / gastos totales. Nmero de accidentes. ndice de entrevistas por oferta (ndice del proceso de seleccin). Tiempo perdido debido a accidentes. Tiempo requerido para los procesos claves de RRHH. Nmeros de cursos impartidos por materia. Nmero de anuncios de seleccin. Nmero de actividades de formacin sobre seguridad. Nmero de enfermedades relacionadas con el estrs. Nmero de das y programas de formacin por ao. Nmero de solicitudes por oferta de trabajo. Auditoria sobre Seguridad e Higiene en el Trabajo. Porcentaje y nmero de empleados que participan en la formacin. Porcentaje de datos correctos en el sistema de informacin de RRHH. Porcentaje de planes de carrera de empleados completados. Porcentaje de empleados con acceso a oportunidades de desarrollo y a una formacin adecuada. Porcentaje de nuevo material en los programas de formacin cada ao. Porcentaje que representan los costes de formacin. Porcentaje de evaluaciones del rendimiento completadas a tiempo.

Indicadores de eficiencia de RRHH (factores fcilmente realizables)

Tiempo de respuesta en relacin a una solicitud. Das de baja por ao. Velocidad de procesamiento de salarios. Tiempo requerido para orientar a los nuevos empleados. Tiempo hasta cubrir un puesto vacante. Gastos totales en incentivos por empleado. Beneficios/Inversin total de RRHH. Ingresos/Inversin total de RRHH. Costes de rotacin de personal. ndice de rotacin por categora laboral y por rendimiento laboral. Porcentaje de costes laborales variables en relacin a los ingresos variables. Costes de los incentivos para los trabajadores. Acceso a la informacin empresarial para facilitar la toma de decisiones. Adhesin del personal a los valores bsicos como ser conscientes de los costes. Cambio medio a lo largo del tiempo en los ndices de incentivos de rendimiento. Cambio del pensamiento en el personal. Encuestas sobre el ambiente laboral. Consistencia y claridad de los mensajes de los altos directivos y de RRHH. Quejas/alabanzas de los clientes. Satisfaccin de los clientes con el proceso de contratacin. Grado de conocimiento financiero entre los empleados. Hasta qu punto existe un pensamiento compartido. Diversidad de raza y sexo por categora laboral. Efectividad de la informacin compartida entre los departamentos. Efectividad de los procesos de incentivos al rendimiento para alentar a los trabajadores que rinden menos. Encuestas sobre el compromiso de los empleados. Crecimiento de la competencia entre los empleados. Oportunidades de Desarrollo/avance entre los empleados. Encuestas de puntuacin sobre la participacin laboral de los empleados. Satisfaccin del personal con el avance de las oportunidades, incentivos, etctera. Movimiento de personal segn niveles de rendimiento y control. Medicin del aprendizaje de la organizacin. Medicin del trabajo interrelacionado entre equipos. Medicin de la comprensin de la estrategia competitiva y de los objetivos operacionales de la empresa. Medir hasta que punto los empleados tienen acceso directo a la informacin y el conocimiento que necesitan. Medir hasta que punto RRHH est ayudando a desarrollar las competencias de liderazgo necesarias. Hasta que punto realiza RRHH un trabajo completo de seleccin de personal. En qu medida influye el liderazgo de RRHH en la primera seleccin de candidatos potenciales. Hasta qu punto se contemplan los cuadros de mando de RRHH como crebles. Hasta qu punto se comunica la informacin de forma efectiva a los empleados. Hasta que punto el empleado medio puede describir la estrategia de RRHH de la empresa. Hasta qu punto puede describir un empleado medio la intencin estratgica de la empresas. Hasta qu punto comparte la empresa gran volumen de informacin empresarial relevante abierta y libremente con los empleados. Hasta qu punto la empresa ha modificado su estrategia y la ha convertido en metas/objetivos en los que puedan contribuir los empleados a corto y largo plazo. Hasta qu punto la muestra la alta direccin un compromiso respecto a la distribucin del conocimiento en toda la empresa.

Indicadores de inductores del rendimiento de RRHH

Porcentaje de empleados que realizan sugerencias. Porcentaje de promocin entre mujeres y grupos minoritarios. Porcentaje de reforma interna en la contratacin. Porcentaje de empleados que pueden promocionarse. Porcentaje de empleados con experiencia fuera de su responsabilidad o funcin laboral actual. Porcentaje de retencin de empleados clave de alto rendimiento. Percepcin del trato consistente y equitativo de todos los empleados. Rendimiento de los empleados recin contratados.

4.2.2 Instituciones educativas

Acadmicos
Promedio de Notas: Personal, Aula, Ciclo-Carrera, Carrera, Global-Ciclo, Global. Promedio de Test de auditorio a delegados de aula Nmero de veces, en que se actualiza currculo, en el periodo de un ao Nmero de Matriculados Nmero de traslados Nmero de alumnos asistentes Nmero de alumnos por profesor % Desaprobados % Repitentes Nmero de Rematriculados Nmero y % que terminaron ciclos y toda la Carrera Nmero de Graduados % de Desercin: Media de carrera-ciclo, carrera, global Nmero de horas de prctica libre en laboratorio Nmero de Alumnos por PC Nmero de laboratorios por grupos Nmero de profesores de planta Nmero de profesores de outsourcing Nmero de tutores acadmicos Nmeros de asistentes de laboratorio Convenios con Entidades Educativas Material Didctico: Nmero de libros comprados, recompensas. Creacin de textos de Entidad Educativa: Textos, Manuales, Videos, CD. Mdulo de objetivo didctico. Valor y cantidad de Nuevo software adquirido. Nmero de impresoras, disponibles para el alumno. Pizarra de madera y acrlico. Data display para PC. Reproductor VHS. Nmero de Ecran. Nmero de PC conectadas a Internet. Computadoras repotenciadas el ltimo ao. Computadoras adquiridas el ltimo ao. Alumnos con e-mail. Espacio WWW gratis disponible. Admisin on Line Matricula on Line Retiros de cursos Programacin de cursos al inicio de ciclo/periodo acadmico.

Logstica para la formacin

Tecnologa

Certificados de notas Alumnos que reciben educacin va Web. Nmero de Locales. Nmero de laboratorios de cmputo. Nmero de laboratorios especializados. Nmero de aulas. Nmero de aulas de Teora, con elementos audiovisuales y PC. Nmero de baos, disponibles para los alumnos. Nmero de computadoras de administrativos. Nmero de computadoras de Acadmicos. Becados. Recategorizaciones. Prorrogas de Pago. Atenciones mdicas. Eventos sociales de Confraternidad. Convenios con entidades productivas y de servicios, para prcticas pre-profesionales. Eventos externos. Auspicios otorgados a entidades del pas. Libros publicados. Punto de equilibrio Activo / Pasivo.

Infraestructura

Bienestar estudiantil

Proyeccin Social

Financieros

V Ejemplos de implementacin
Ejemplos generales
Mueblera ACME
Introduccin
Para efectos de comprender la implementacin prctica de un Cuadro de Mando Integral, tomaremos como ejemplo la compaa ACME, que es una cadena de tiendas de ventas al por menor vendiendo una amplia variedad de mercadera de consumo: equipo para jardinera, mueblera, antigedades, libros, ropa para hombre, y perfumera. Considere a ACME. Como un negocio, pues las diferentes actividades tienen el mismo propietario, y ellos comparten mucho de los recursos en comn, incluyendo partes de su organizacin (y su CEO). Debemos hablar tambin acerca de ACME. Como parte existente del negocio de detallistas, lo que define completamente la industria en la cual participe y compite. Para mayor claridad estratgica es conveniente ver el negocio desde diferentes perspectivas. Veamos a ACME desde el punto de vista del cliente. Como consumidor, Compra ropa de hombre por las mismas razones por las cuales compra equipo de jardinera? Valora el mismo producto o detalle de funcionamiento, cuando compra muebles o que cuando compra perfumes? Probablemente no. Cuando busco ropa de hombre, Yo quiero mis artculos a la medida de las marcas que me dan la imagen que Yo prefiero. Cuando compro artculos de jardinera debo admitir que solo quiero los precios bajos. Comprando muebles, yo quiero a un vendedor amigable y conocedor, grandiosos productos, servicio a domicilio, y el mejor financiamiento disponible. Comprando una locin para despus de afeitarme, bsicamente quiero una fragancia de un cierto estilo de vida y lo quiero empacado para reflejar ese estilo de vida. Para vender sus productos, ACME, tiene que disear diferentes estrategias para cada una de esas actividades. Para atraer consumidores, la ropa para hombre podra tener una amplia seleccin de tallas de una limitada seleccin de lo ltimo en marcas. Para el departamento de muebles, debera ser una combinacin de: parqueo gratis, bajos precios, el mejor servicio, servicio a domicilio el mismo da y una financiacin sobresaliente. Todos estos ejemplos son lo que llamamos: el valor de proposicin del cliente, una parte de la estrategia de negocios. Esto es lo que ofrece el negocio al cliente a cambio de su dinero. Si el consumidor cree en el valor de su oferente, le comprara. (Tenga en cuenta que el precio es solamente un elemento, si bien es uno muy importante, en esta ecuacin de valores.) Por otro lado, Cmo podra tratar diferentes negocios de ACME como un solo negocio? Quiz el departamento de ropa para hombre y el de perfumera (para hombre) podran. Y posiblemente el departamento de muebles y antigedades podran? Por supuesto, no hay respuesta correcta para ninguna de estas preguntas. Decidir cuales actividades se empaquetan como un negocio son la clase de las decisiones ejecutivas que la compaa tendr que hacer.

Muy probablemente, las personas en cada departamento van a contestar esas preguntas de manera muy diferente. Eso es lo que es el mercadeo. Para efectos de este instructivo, usted ser el accionista mayoritario y CEO de Mueblera ACME, subsidiaria de ACME , ubicada en la capital de su pas.. Creando su estrategia ganadora Cuando usted est en el mundo de los negocios, estas son generalmente las dos preguntas que deben constantemente estar en su mente: Estamos haciendo lo correcto? Lo estamos haciendo bien? Este instructivo asume que usted ha contestado SI para la primer pregunta. En otras palabras, usted decidi en cuales actividades del negocio quiere estar envuelto. Cuando la energa debe estar enfocada en cmo hacer esas actividades correctamente, ah es donde el Cuadro de Mando Integral entra en juego. La existencia de su negocio descansa en dos elementos importantes: El valor de la propuesta que usted ofrece a los accionistas. Su habilidad para cumplir esa propuesta, ambas a corto y a largo plazo. El valor del soporte de la propuesta. Lo primero que debe hacer es identificar quienes son realmente los soportes de su negocio. Luego tiene que calcular exacta y correctamente, cuales son sus diferentes requerimientos y necesidades. Sugerencia. Trate de imaginar como una mueblera podra actuar par evitar vender cualquier cosa a sus clientes y perder sus invaluables empleados, sus inversionistas etc. Luego investigue muy de cerca para encontrar l porque de cada uno de esos errores podran lesionar su empresa. Finalmente, debe determinar como ellos contribuyen al esfuerzo de su negocio y a los riesgos que ellos encaran estando envueltos en la empresa. Este anlisis va a formar la misma base de su estrategia ganadora. Este es un ejemplo de lo que debemos llamar: la hoja de actores de Mueblera ACME. Requerimientos y Necesidades Actores Contribuciones Importantes y Riesgos xito Financiero Respeto y Usted y su Familia Capital, Innovacin de Ideas y Manejo Reconocimiento de Negocios Largas horas de Trabajo (Poco Tiempo para la Familia) Riesgo de Fracaso del Negocio/Bancarrota xito Financiero Inversionista Capital, Consejero de Negocios Riesgo de Perder su Dinero Producir Dinero de su Inversin Bancos Capital, Consejero de Negocios Riesgo de Perder su Dinero Ingresos y Pagos Puntuales Proveedores Muebles bien Diseados y a Bajo Precio Remuneracin Competitiva y Justa Empleados Disponibilidad para trabajar, Conocimiento, Espritu de Servicio, Lealtad, Innovacin, Riesgo de Redundancia Proveedora de Muebles, Amistosa, Clientes Ingresos, Recomendaciones a Otros Conveniente, Confiable Reconoce el valor de la proposicin del cliente? Cul piensa usted que es el valor del empleado? Sugerencia: Usted debe considerar su competencia como otro actor (con un inters, negativo en su negocio). Cuando discuta los requerimientos y necesidades de sus clientes asegrese tambin de haber cubierto las cuatro P del mercadeo: Producto (atributos incluidos y que deberan incluirse.) Posicionamiento: Cmo nos diferenciamos de los dems? Precio Plaza (distribucin y/o locacin) Para crear una estrategia ganadora a largo plazo, hay que crear un plan donde todo lo suyo (sus bienes) y los requerimientos y necesidades de los actores sean satisfechos, usando sus diferentes contribuciones para alcanzarlo. Esta es la misma esencia de una estrategia ganadora. Misin/Visin MISION Es la razn de ser de cualquier organizacin. Por qu la organizacin existe ?.

Debe promocionarse activamente para crear una cultura organizacional. La declaracin de la misin debera contener de cinco a ocho de los ms importantes valores corporativos. Mueblera ACME tiene la siguiente misin: Hacer dinero proveyendo muebles populares y de alta calidad a precios accesibles. Vamos a usar nuestro conocimiento, creatividad y nuestro espritu de trabajo para hacer que cada cliente se sienta especial, y disfrute su compra con nosotros. VISION. Establece nuestro futuro requerido Mueblera ACME tiene la siguiente declaracin de visin: Seremos el nmero uno en ventas de muebles en los mercados en que incursionemos Perspectiva Financiera En la perspectiva financiera nos preguntamos: Cmo nos vamos a presentar a nuestros accionistas (inversionistas) y propietarios para ser considerados financieramente exitosos? En la Hoja de Actores, se presentaron algunos objetivos financieros importantes: Requerimientos y Necesidades para usted y su familia, otros accionistas, los bancos y los empleados. Ahora es momento de ser ms especficos: Guas Generales. El propsito de un negocio es incrementar el valor de las acciones, lo cual se logra mediante: Crecimiento de los Ingresos. Incremento en la Productividad. Los ingresos normalmente crecen si se encuentran nuevas fuentes de ingresos (ms clientes) o por el incremento del valor de la proposicin al cliente (precios ms altos). La productividad puede incrementarse porque se mejora la estructura de costos o porque se mejora la utilizacin de los activos Resumiendo, se desea: Crecimiento de los Ingresos Nuevas fuentes de ingresos Incrementar la participacin en el mercado Incrementar los precios Incrementar la productividad Mejorar la estructura de costos Mejorar la utilizacin de los activos El siguiente paso es determinar los objetivos financieros que establecern los retos financieros que la organizacin asumir. Para Mueblera ACME, se tienen los siguientes objetivos: Incrementar la participacin en el mercado Incrementar los precios Mantener los mrgenes actuales Mejorar la estructura de costos Reducir el costo administrativo Mejorar la utilizacin de los activos Agrupando lo anterior se tiene: Objetivos de Mueblera ACME desde la perspectiva Financiera: Incrementar el valor de la accin. Crecimiento de los Ingresos. Incrementar la participacin en el mercado Mantener los mrgenes actuales Reducir el costo administrativo Reducir el costo promedio de almacenaje Perspectiva del Cliente Desde la perspectiva del cliente debemos preguntarnos: Cul es el valor de la proposicin al cliente que va a generar los ingresos financieros que estamos buscando? El valor de la proposicin ms importante es la que se dirige a los clientes, puesto que ellos son nuestra principal fuente de financiamiento.

Si no vende sus productos y servicios, no va a hacer ningn dinero. Y sin dinero no puede proporcionar la satisfaccin de ninguno de los requerimientos y necesidades de sus empleados, inversionistas, bancos o nadie ms. Una y otra vez los negocios prueban el viejo refrn: Si trata de serlo todo para todos, va a terminar siendo nada para nadie. Para poder sobrevivir en el negocio, usted debe estar dispuesto a diferenciarse y crear una clase nica. En general hay tres clases de Proposiciones de Valores genricas del Cliente o diferenciar las estrategias que puedan ser aprovechables: Un Producto Lder. Cercana con el Cliente. Excelencia Operacional. Producto Lder, implica que usted es EL MEJOR. . Usted tiene el producto ms innovador y/o el mejor servicio en su campo. Esta proposicin enfoca en: Caractersticas del producto ms all de las encontradas en otros Lanzamiento al mercado de productos innovadores ms rpidos que su competencia. Precio, calidad, servicio y la relacin con el cliente se mantienen en un nivel de higiene, es decir, si se tienen esas caractersticas no necesariamente motivar a que los clientes le compren, pero si no las tiene, definitivamente No le comprarn. Liderazgo en el producto es considerado una estrategia de alto riesgo. Tiene que asignar muchos recursos en Investigacin y Desarrollo, adems de mercadeo, para tener xito, y muchas de las recompensas estn sujetas a ser capaz de entregar sus productos antes que haya una competencia real Una manera de reducir el riesgo es concentrarse en obtener Liderazgo en el Producto dentro de un segmento pequeo de mercado. Cercana con el Cliente implica que usted se va a etiquetar a s mismo como: En el que se puede confiar / su mejor amigo.. Mantendr una relacin de largo plazo centrada en la relacin con el cliente y la entrega de un servicio excepcional y conveniente. La Confianza puede estar basada en relaciones personales. Integridad y / o destrezas. Precio, calidad, y caractersticas del producto son considerados factores higinicos. Excelencia Operacional. Implica que usted se va a etiquetar a s mismo como: La Escogencia Inteligente de los Compradores. Debido a su excelencia operacional, tiene un bajo costo dentro de su rea de competencia. Esto provoca que sus precios sean inigualables, an para los productos de alta calidad. Las caractersticas del producto o servicio, la relacin con el cliente, y el servicio son considerados factores higinicos. Ser el segundo en su nicho de mercado, bajo este enfoque, ser devastador para su negocio. O se es lder o abandone esta estrategia. Guas Generales Debe seleccionar la proposicin genrica como punto de partida. Para el caso de Mueblera ACME se escoger: Cercana con el Cliente. En el nicho de mercado donde se encuentra Mueblera ACME es difcil competir bajo el esquema de Liderazgo en el Producto, puesto que los competidores son provistos por los mismos fabricantes. Por otro lado, sino se tiene control sobre la Cadena de Valor, es imposible competir bajo el esquema de Eficiencia Operacional. De ah que la opcin ms viable es enfocarse en la relacin con el cliente y el servicio. Por estudios y entrevistas al consumidor, han revelado que existe la necesidad del concepto de almacn que se centra en la alta calidad de la mercanca y que sean financiados de una manera atractiva para el cliente. Un estudio demostr la existencia de la sensibilidad a los precios bajos al igual que a cmodos pagos mensuales. Los clientes tambin parecen valorar factores de conveniencia como fcil parqueo y empleados con conocimiento amplio para que los asesore en una mejor decisin de compra. Los clientes tambin desean que los muebles adquiridos sean entregados, con exactitud, en un plazo no mayor a 24 horas. La proposicin de valor de Cercana con el Cliente queda de la siguiente manera: Imagen deseada Amigo de confianza. Diferenciadores. Relacin. Servicio. Conveniencia.

Factores de Higiene. Precio Calidad. Seleccin Basado en las expectativas de los clientes, se pueden aadir las siguientes caractersticas: Imagen deseada. Confianza, amistad, y conveniencia Diferenciadores Relacin. Cumplimiento de nuestra imagen deseada. Empleados agradables y amistosos. Servicio. Disponibilidad y conocimiento de nuestros empleados. Servicio profesional y manejo adecuado de reclamos. - Conveniencia. Fcil acceso al estacionamiento. Entrega dentro de 24 horas. Rpida aprobacin de crdito. Factores de higiene - Precio. Proporcionar financiamiento. - Calidad. Calidad en muebles. Seleccin. Solamente modelos populares. Normalmente la calidad debe ser considerada un factor de higiene en la propuesta de Cercana con el Cliente, aunque estudios han revelado que la alta calidad es un factor de confianza dentro del nicho de mercado de Mueblera ACME. Los Objetivos desde la perspectiva de Nuestros Clientes. Confianza, amabilidad y conveniencia. Empleados agradables y amistosos. Disponibilidad y conocimiento de los empleados. Servicio profesional y manejo adecuado de reclamos. Fcil acceso al estacionamiento. Entregas dentro de 24 horas. Rpida aprobacin de crdito. Calidad en muebles. Proporcionar financiamiento. Solamente modelos populares. Bsicamente lo que estamos planteando es: ' Sabemos que no tenemos los precios ms bajos, pero puede tener estos muebles en casa dentro de las prximas 24 horas y sus pagos mensuales van a ser menores que cualquiera de nuestros competidores. Y le prometemos que comprar con nosotros va a ser conveniente, fcil y agradable. Perspectiva de Procesos Internos Bajo la perspectiva interna nos preguntamos: En que actividades debemos distinguirnos para entregar nuestro proposicin de valor como se describi en la perspectiva del Cliente y, finalmente, alcanzar los objetivos en nuestros Objetivos Financieros? Objetivos del proceso interno: Suficientes empleados en la tienda todo el tiempo. Manejar todos los reclamos en el sitio que se origine Siempre tener lugar para estacionamiento gratis. Entregar los productos correctos en la direccin correcta dentro de las siguientes 18 horas. Manejar el requerimiento del crdito en 10 minutos. Mantener la cantidad de reclamos al mnimo. Ningn artculo a ms de $250 mensuales.

 Nuevos modelos cada 4 semanas como mximo Reducir el nmero de artculos de seleccin Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento La ltima pregunta debera ser: Qu es lo que necesitamos cambiar en nuestra Infraestructura o Capital Intelectual para alcanzar los objetivos de nuestros procesos internos? La infraestructura consiste de activos tangibles como: Almacn. Camiones. Computadoras y programas estndar. Equipo de comunicacin, etc. El Capital Intelectual consiste de activos intangibles tales como: Conocimiento. Destrezas gerenciales. Espritu de equipo. Organizacin. Plan de compensacin competitivo. Procedimientos Programa de informtico nico. Conciencia de Calidad. Habilidad para innovar., etc. El valor monetario del capital intelectual est definido como la diferencia entre el valor de mercado de la compaa y el precio de la venta de los activos tangibles. El capital intelectual puede ser dividido en Capital Estructural y Capital Humano. El Capital Humano es bsicamente el personal al cual se considera imprescindible para su negocio. El Capital Estructural es todo el resto: un buen sistema documentado de procedimientos, una base de datos de cliente, una marca o simplemente estar en la posicin correcta o conocer a las personas correctas para explotar una oportunidad. Objetivos de Crecimiento y Aprendizaje. Todos los empleados pasarn por un entrenamiento bsico de ventas. Todos los empleados pasaran por un entrenamiento en muebles. Reducir el nmero de empleados administrativos. Nota: Las cuatro perspectivas revisadas son llamadas las cuatro perspectivas genricas. Estas son las cuatro perspectivas que se aplican a cualquier negocio. Sin embargo muchos negocios eligen implementar perspectivas adicionales, tales como Perspectiva de los Empleados, perspectiva del Medio Ambiente, la perspectiva del Proveedor, etc. Relaciones Causa-Efecto Al analizar detalladamente la definicin de las cuatro perspectivas, se puede observar que existe una secuencia importante entre ellas. Para una organizacin que lo que busca es utilidad econmica, la secuencia es: Financiero (obtener utilidad) Cliente (satisfaciendo las necesidades de los clientes). Proceso Interno ( a travs de la capacidad de generar valor) Crecimiento y Aprendizaje (mediante la disponibilidad del conocimiento y herramientas requeridas). La organizaciones sin fines de lucro presentan la siguiente situacin: Cliente (cumplir las obligaciones que tiene hacia el publico) Proceso Interno (siendo capaz de proveer sus servicios). Crecimiento y Aprendizaje (teniendo el conocimiento adecuado y herramientas necesarias ). Financiero (asegurando la consecucin de fondos y priorizando el uso de los recursos financieros) Los objetivos estratgicos pueden estar ligados mediante una relacin causa - efecto: Nuestra compaa va a Incrementar el valor de mercado (FINANCIERO) mediante El crecimiento de los ingresos (FINANCIERO), Reduccin de costos administrativos (FINANCIERO) y Reducir el costo promedio de almacenaje.

Para alcanzar El crecimiento en los ingresos (FINANCIERO) debemos convencer al cliente de nosotros somos Confiables, amigables y convenientes (CLIENTE) y proveemos Modelos populares (CLIENTE). Para ser Confiables, amigables y convenientes (CLIENTES), necesitamos que los clientes se encuentren con Empleados amigables y agradables, (CLIENTE), Disponibilidad y conocimiento de los empleados (CLIENTE), asegurar un servicio Profesional y manejo adecuado de reclamos (CLIENTES), proveer Estacionamiento fcil (CLIENTE), garantizar Entrega dentro de las siguientes 24 horas (CLIENTE) y la Aprobacin de crdito rpido (CLIENTE) y entrega de Muebles de Calidad (CLIENTE) con Acceso al financiamiento (CLIENTE). Para dar a nuestros clientes ese sentimiento de Disponibilidad y conocimiento de los empleados (CLIENTE) tenemos que asegurarnos Suficientes empleados en la tienda todo el tiempo (PROCESO INTERNO), para lo cual Todos los empleados pasarn por un entrenamiento bsico de ventas (APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO). Etc. Observe como todos estos objetivos estn relacionados en una larga cadena de causa y efecto, pasando a travs de las diferentes perspectivas descritas. Note tambin como esas cadenas de causa y efecto pueden ser fcilmente divididas en Estrategias, que podran denominarse, por ejemplo: xito financiero. Mejorar la utilidad operacional. Escoger los productos correctos. Mediciones Crear una estrategia ganadora es solo el primer paso en la implementacin de un Cuadro de Mando Integral. El siguiente paso es medir el xito o fracaso de su estrategia. Por qu Medir? Medir su estrategia le permitir: Confirmar o desechar las relaciones causa-efecto asumida en su estrategia Esto es vital. Su estrategia est basada en lo que usted cree influye en su proposicin de valor al cliente. En le ejemplo de Muebleras ACME asumimos que pagos mensuales bajos tendrn un mayor impacto que el precio del producto en nuestra proposicin de valor del cliente De acuerdo con esta suposicin, si se alzan los precios levemente, pero a la misma vez se introduce un nuevos sistema de financiamiento, con pagos mensuales menores, debera dar como resultado un incremento en las ventas. Si esto no sucede, entonces la suposicin sobre la cual se basa nuestra estrategia es errnea y debemos replantearla... Confirmar su habilidad para alcanzar lo planeado Ha sido capaz de contratar la clase de personal requerido? Ha tenido xito en su esfuerzo por obtener nuevos espacios de estacionamiento o implementar su nuevo sistema de logstica? Tienen estos cambios el efecto deseado para cumplir el principal objetivo del proceso interno (Escoger los productos correctos o entrega los productos adquiridos en la direccin solicitada en el tiempo planeado? Concentre su energa corporativa para estar alineada con su estrategia Mantener registro de las medidas adecuadas y comunicar el xito o fracaso para conseguirlas, obtener los valores deseados de tales medidas le ayudar a los empleados a concentrarse en los elementos ms importantes. Este efecto puede ser muy importante si se informa primero a los empleados del cuadro completo y luego que vean las medidas que tienen relacin directa con su trabajo. Medir Qu? Por extrao que resulte, este tpico es donde la implementacin de muchos Cuadros de Mando Integral fallan, debido a: Muchos gerentes son propensos a introducir medidas, de alguna manera operativa y rutinaria, obvindose las ms importantes y que son precisamente las que son relevantes a los objetivos estratgicos. El Cuadro de Mando Integral se satura de muchas medidas. No debera excederse de 25 medidas. Inicie con las medidas ms importantes y paulatinamente puede ir incrementando su nmero. Un gran nmero de medidas es usualmente signo de que el foco de la estrategia est siendo sacrificada por razones de organizacin interna.. El Cuadro de Mando Integral est desbalanceado. No ms del 22% de las medidas deberan ser Financieras, cerca del 23 25% deben ser orientadas al cliente, aproximadamente el 28% 30% debe ser cubierto por la perspectiva de procesos internos y el 23 25% debe cubrir la perspectiva de Aprendizaje y crecimiento.

El Cuadro de Mando Integral tiene muy pocos indicadores causa o relevantes. Los indicadores causa son medidas que pueden ser usados para predecir el futuro. Por ejemplo, el nmero de catlogos distribuidos puede ser usado como un indicador que me puede pronosticar el nmero futuro de visitantes a la tienda. El nmero de nuevos matrimonios puede ser usado como un indicador relevante en las ventas futuras de muebles. Tome en cuenta que cuando se establece un indicador como relevante, es relativo al objetivo estratgico especfico, por lo que obviamente podra no ser relevante para otro objetivo y viceversa. Los indicadores que miden la consecucin del objetivo los llamaremos indicadores efecto. Si el nmero de carros pequeos nuevos es el indicador efecto del objetivo Incrementar la flotilla de vehculos pequeos, puede ser utilizado como un indicador causa para el objetivo: Entregar los productos correctos en la direccin correcta en el tiempo establecido. Para encontrar las mejores medidas, deber considerar, mediante una lluvia de ideas, entre 50 y 60 medidas, luego deber enfocarse en 25 a 35 medidas que realmente medirn la consecucin de la visin, debido a : Miden el xito o fracaso de su objetivo (indicador efecto) . Miden la influencia real sobre los objetivos (indicadores causa) Miden slo el xito o fracaso del objetivo Dar el mismo resultado, an si es medido por personas diferentes. Recomendacin Asegrese que las medidas sean correctamente entendidas en el contexto de la estrategia, S nuestra tienda de muebles fue medida en el nmero de artculos vendidos en lugar del margen de contribucin acumulada de los muebles vendidos, el enfoque va a estar en la venta de tantos artculos como sea posible. Puesto que es fcil vender artculos baratos, probablemente se notar rpidamente una cada en los ingresos. Enfocarse en los ingresos tiene la misma debilidad.

V. Un buen Cuadro de Mando Integral

Segn la definicin de los autores Kaplan y Norton, Un buen Cuadro de Mando Integral debe "contar la historia de su estrategia", es decir, debe reflejar la estrategia del negocio. Con ello se quiere destacar que en Cuadro de Mando Integral es mas que una lista de indicadores, agrupada en financieros y no financieros, o separada en perspectivas...el Cuadro de Mando Integral es la representacin en una estructura coherente, de la estrategia del negocio a travs de objetivos claramente encadenados entre s, medidos con los indicadores de desempeo, sujetos al logro de unos compromisos (metas) determinados y respaldados por un conjunto de iniciativas o proyectos. Atendiendo a esta aseveracin, se definen como componentes bsicos de un buen Cuadro de Mando Integral, los siguientes #1:Una cadena de relaciones de causa efecto que expresen el conjunto de hiptesis de la estrategia a travs de objetivos estratgicos y su logro mediante indicadores de desempeo #2: Un enlace a los resultados financieros : Los objetivos del negocio y sus respectivos indicadores, deben reflejar la composicin sistmica de la estrategia, a travs de cuatro perspectivas: Financiera, Clientes, Procesos Internos, y Aprendizaje y Crecimiento. Los resultados deben traducirse finalmente en logros financieros que conlleven a la maximizacin del valor creado por el negocio para sus accionistas. #3: Un balance de indicadores de resultados (efecto) e indicadores gua (causa) : Adems de los indicadores que reflejan el desempeo final del negocio, se requiere un conjunto de indicadores que reflejen las cosas que se necesitan "hacer bien" para cumplir con el objetivo (asociados a las palancas de valor e indicadores gua- causa). Estos miden el progreso de las acciones que nos acercan o que propician el logro del objetivo. El propsito es canalizar acciones y esfuerzos orientados hacia la estrategia del negocio. #4: Mediciones que generen e impulsen el cambio : Una de las premisas a las que hacen mencin Kaplan y Norton es: La medicin motiva determinados comportamientos, asociados tanto al logro como a la comunicacin de los resultados organizacionales, de equipo e individuales. De all que un componente fundamental es el de definir indicadores que generen los comportamientos esperados, particularmente aquellos que orienten a la organizacin a la adaptabilidad ante un entorno en permanente y acelerado cambio.

#5: Alineacin de iniciativas o proyectos con la estrategia a travs de los objetivos estratgicos: Cada proyecto que exista en la empresa debe relacionarse directamente con el apalancamiento de los logros esperados para los diversos objetivos expresado a travs de sus indicadores #6: Consenso del equipo directivo de la empresa u organizacin: El Cuadro de Mando Integral es el resultado del dilogo entre los miembros del equipo directivo, para lograr reflejar la estrategia del negocio, y de un acuerdo sobre como medir y respaldar lo que es importante para el logro de dicha estrategia. Veamos a continuacin un ejemplo simplificado Modelo Causa Efecto:

Tabla de Indicadores Objetivos Financieros Maximizar Agregado Cliente Programa de Seguimiento Profundidad de Relacin a Clientes Clave Reclamos Resueltos vs Programa de atencin gil Total de Reclamos Valor Valor Econmico Agregado (EVA) Mezcla de Ingresos Retornos (ROCE) Gerencia de Activos Indicador de Resultados Indicador Gua (causa) Iniciativas (efecto)

Generar Confianza en el Retencin del Cliente Cliente Satisfaccin del Cliente

Procesos Entender Necesidades del Nuevas Cliente Detectadas Necesidades Horas con Clientes Programa de Mercadeo Programa Integrales" de Programa Tiempo" "Soluciones "Justo a

Disear Soluciones para Ciclo de Desarrollo del Mejoras en Procesos el Cliente Producto Dar Servicio al Cliente Aprendizaje Efectividad del Personal Ingresos por Empleado Unidades Entregadas Costo Unitario Ventas Cruzadas Productos

Mejorar Trabajo

Ambiente

de Satisfaccin Empleado de Competencias Ventas Cruzadas

del

Reclamos Laborales Entrenamiento Persona Autoaprendizaje por

Programa "El Empleado"

Mejor

Desarrollo Competencias

para

Progreso Programa Autoaprendizaje

de

VI. Errores tpicos en la implantacin de un Cuadro de Mando Integral

1.- Considerar que el diseo y la puesta en prctica (implantacin) es una tarea de la Gerencia Media, no liderada por el Gerente General o Equipo Ejecutivo Este pareciera ser un "clich" usado comnmente por los consultores, pero definitivamente, como sucede con la introduccin de toda herramienta o tecnologa de orden organizacional y de apoyo a toma de decisiones, no deja de ser una verdad insoslayable. 2.- El CMI se disea a manera de un "laboratorio", con solo unos pocos involucrados su desarrollo: An cuando se considera conveniente el que exista un Equipo Gua, debe haber involucramiento del equipo ejecutivo y gerencial en la formulacin de la orientacin estratgica reflejada en el CMI, en la definicin de los objetivos e indicadores claves y en la negociacin de metas e iniciativas que impulsan el logro de la estrategia. Adems, en el proceso es decisiva la participacin activa de los "dueos" o responsable de los objetivos, indicadores o iniciativas estratgicas que dan forma y cuerpo al conjunto de elementos de la estrategia de la organizacin, es decir, de su CMI. Una herramienta de apoyo para la participacin de equipo ejecutivo, es la de realizar las "entrevistas ejecutivas" durante la fase inicial del proyecto, que permita recabar las percepciones de cada uno de sus miembros, individualmente, sobre la orientacin estratgica, visin, oportunidades y retos. Estas percepciones individuales, sern validadas en los talleres que progresivamente se llevarn a cabo el el proceso de "las cuatro fases" de implantacin al que hemos hecho referencia con anterioridad. 3.- Un largo proceso de implantacin: "Lo mejor como enemigo de lo bueno" . En nuestras conversaciones con los equipos ejecutivos hacemos referencia a una frase de Robert de Niro en su personaje en la pelcula Wag The Dog (Mentiras que Matan): "Mas vale un buen plan hoy que uno perfecto maana" (cuando las oportunidades ya han pasado). Es el mismo caso para el CMI: no esperar a tener "todo perfectamente definido" para arrancar su implantacin. 4.- Retrasar la Implantacin por falta de definicin de todas las medidas (indicadores) . La experiencia con algunos de los pioneros, es que ellos arrancaron la implantacin del sistema con un 30% o 50% de las medidas definidas. El resto las terminaron de definir segn un programa de implantacin medida por medida 5.- Considerar el Proceso como Esttico y no Dinmico: Manejar la causa efecto, objetivos, indicadores, metas e iniciativas "como grabado en piedra". El CMI es un sistema de aprendizaje, dinmico, que cambia segn aprenda la organizacin en cuanto a su visin,

entorno, orientacin estratgica, mercado, etc., lo que influencia su estrategia, sus indicadores, sus metas y sus iniciativas. La dinmica es adems promovida por el dilogo que se propicia alrededor de la estrategia (CMI). En el proceso de dilogo decisional en torno al CMI como herramienta de desempeo del negocio en el logreo de su estrategia, debe existir un aprendizaje de doble lazo, operacional por un lado, y estratgico por el otro, que implica frecuentemente cambios de orientacin (golpes de timn) para mantener el rumbo final hacia la visin de la organizacin. 6.- Considerar El CMI como Un Sistema de Informacin Ejecutivo (EIS) El CMI lleva implcito todo un proceso de pensamiento, dilogo y reflexin estratgicos, que tradicionalmente no han estado incorporados a los EIS. No es un sistema "de gestin", an cuando haga uso de los mismos como herramientas para el dilogo y seguimiento de resultados. El aprendizaje viene del proceso de dilogo y reflexin, no meramente del reporte a travs de un EIS. 7.- Medir para Controlar y no para Comunicar: El proceso del CMI es un proceso de dilogo y comunicacin a toda la organizacin. El control no es el fin del CMI, sino que el fin es el aprendizaje a travs del dilogo y la comunicacin en todo el negocio. En la medida que este proceso de comunicacin funciona, se logra mayor participacin y alineacin. 8.- El CMI es solo para la "gerencia" y no para todos los empleados . Este es un complemento directo del anterior. En un despliegue total de la estrategia a travs del CMI, todos los empleados deben ver su aporte a la estrategia a travs de los resultados del CMI. Tambin su contribucin al aprendizaje alrededor los logros y la orientacin estratgica de la organizacin. 9.- Gerencia vs. Empleados: El CMI no es una metodologa para imponer acciones de la gerencia sino para motivar el involucramiento de todos en el logro de la estrategia. Este involucramiento debe propiciarse por todos los medios (intranets, email, newsletters, videos, videoconferencias, cursos, encuentros cara a cara, etc). 10.- "Que el Consultor disee el CMI": EL CMI debe ser el reflejo del pensamiento y orientacin estratgica de quienes guan a la organizacin... el Consultor debe ser solo un facilitador del proceso de "diseo e implantacin".

VII. El Cuadro de Mando Integral Aplicado al Sector Pblico

7.1 Introduccin
Gran parte de la referencia descrita en literatura sobre las aplicaciones del Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard est orientada hacia las el rea de los negocios, donde la finalidad inherente es el lucro. Sin embargo, hay pocas referencias de las aplicaciones hacia otros tipos de organizaciones no menos relevantes para el xito de la sociedad, como son las organizaciones del gobierno, las no gubernamentales y sin fines de lucro, donde el fin inherente es el de beneficios a largo plazo para la comunidad, la sociedad. Es ms, los artculos y libros de Robert Kaplan y David Norton, apenas tratan del uso de la metodologa para estas organizaciones, a pesar de que repetidamente ambos autores han hecho nfasis en su aplicabilidad, con los ajustes requeridos para este ambiente. Las organizaciones del gobierno y sin fines de lucro, como su orientacin y nombre lo indican, no estn destinadas a obtener una ganancia monetaria, sino al logro de una misin. Obviamente, para su subsistencia y para su operacin, requieren mantener un objetivo de buen desempeo financiero en el largo plazo, porque el mal uso de presupuestos o la falta de recursos financieros pueden desembocar en una baja en la moral o en la desaparicin de la organizacin. Sin embargo, la disponibilidad y el uso adecuado de los fondos financieros recaudados o asignados a la organizacin, es uno de sus indicadores de xito, pero de ninguna manera "miden" su razn de ser. Para estas organizaciones, la satisfaccin de los clientes (sea este un sector de la comunidad, un estado, un pas o el mundo), es el fin ltimo que debe reflejar el xito de estas organizaciones, y probablemente sea tambin, al menos en parte, el proveedor de los fondos (impuestos, donaciones).

El CMI aplicado al Sector Pblico

Aproximadamente la mitad de los seminarios sobre Cuadro de Mando Integral que se han realizado en Estados Unidos y Canad han sido sobre organizaciones del sector pblico. Porqu es tan popular el Balanced Scorecard en este tipo de organizaciones? Bsicamente por las siguientes razones: 1-Enfoque en perspectivas no financieras y el 2-Reciente nfasis en el Sector Pblico en la medicin del desempeo 3-Reduccin de presupuestos 4-Auge por la eficiencia

Enfoque en perspectivas no financieras

El propsito principal de las organizaciones del Sector Pblico no es obtener grandes utilidades. Es suministrar servicios o productos al pblico, generalmente aquellos que las empresas privadas no estn

interesadas o son incapaces de suministrarlos. Un sistema de medicin que solamente se enfoque en los indiciadores financieros es inadecuado para una organizacin cuyo principal enfoque es el servicio pblico. El xito de las organizaciones gubernamentales debera medirse por cun eficiente y eficazmente satisfacen las necesidades de sus usuarios. Por tal motivo el BSC a travs de sus perspectiva del cliente, proporciona la razn principal de su existencia: servir a los clientes que adems son sus electores.

Reciente nfasis en el Sector Pblico en la medicin del desempeo

Una de las principales iniciativas de la administracin Clinton en los Estados Unidos fue la de Reinventar el Gobierno, que condujo a la publicacin del documento National Perfomance Review NPR, este documento destac la importancia para las agencias gubernamentales, de centrase en los clientes y medir el desempeo. Lo anterior a llevado a muchas agencias del gobierno a recomendar el uso del BSC. Las razones que llevaron al PEA (Procurement Executive Association) a recomendar el uso del Balanced Scorecard fueron: Se centra en indicadores de gran impacto. Est pensado para que sea fcil y econmico de utilizar. Es equilibrado Pone ms nfasis en la prevencin que en la deteccin. Est orientado hacia el cliente Es interdepartamental Delega poder en la organizacin de aprovisionamiento para que realice mejoras. Proporciona un mtodo para comparar la calidad del servicio con el objetivo de convertirse en el mejor de su clase. Y adicionara yo, porque es un Sistema de Control Estratgico que ayuda a entender e implementar la estrategia.

Reduccin de presupuestos:
Aunque la perspectiva financiera puede no ser el principal enfoque de una organizacin del sector pblico, no puede ser ignorada. Las organizaciones pblicas deben administrar lo ms eficazmente los recursos que reciben de los contribuyentes, y por lo tanto deben marcarse objetivos de reduccin de costos de algunas reas, aumentos en otras, tambin objetivos de ingresos. Las organizaciones gubernamentales estn haciendo hoy en da esfuerzo para reducir sus presupuestos, es decir, mejorar usus ingresos y reducir sus costos. Esto ha llevado a que estas organizaciones utilicen tcnicas de gestin ms avanzadas, como el Balanced Scoredcard.

Auge por la eficiencia:

Hoy ms que nunca las organizaciones gubernamentales necesitan identificar como pueden suministrar servicios tan eficientemente como sea posible. Deberan empezar a establecer las actividades que no agregan valor y que pueden ser reducidas o eliminadas sin detrimento de la calidad.

7.2 Arquitectura
En las organizaciones del gobierno, el fin ltimo o razn de ser, expresada a travs de la misin de este tipo de organizaciones, es de carcter social o comunitario. De all que la perspectiva de ms alto nivel, o de resultados de largo plazo, sea esencialmente orientada hacia el "stakeholder" Sociedad o Comunidad, o alguno de sus componentes. Hablaramos entonces de una perspectiva "Sociedad", "Social" o de "Comunidad", en contraposicin a la perspectiva "Financiera" o "Del Accionista" comnmente presente en el modelo para negocios. Los habilitadores de resultados hacia esta perspectiva seran, por un lado, la perspectiva de procesos que realizar las acciones sociales o comunitarias, apalancadas por un proceso financiero de captura y uso de fondos. Finalmente, en la perspectiva de aprendizaje y crecimiento, destacaran los temas tpicos del BSC para dicha perspectiva, como son "competencias+informacin+tecnologa+cultura". Una representacin grfica de este esquema de pensamiento sera la siguiente:

Bajo este modelo, la perspectiva equivalente a la del "cliente" en el modelo para negocios, como resultado del logro de la misin de la organizacin, se convierte en la perspectiva de objetivos primarios, entendiendo que el cliente es esa "Comunidad" o "Sociedad", o la parte de la misma que se ve impactada por el logro de la misin. Un aspecto interesante en cuanto a entes del gobierno, es que muchas de sus operaciones son financiadas con los impuestos aportados por las comunidades e individuos, por lo que en este caso, el cliente o receptor final de los resultados de la funcionalidad de la organizacin, se convierte a la vez en el proveedor originario de los fondos operacionales. De all que haya un alto inters por parte del "clienteproveedor de fondos" en que las operaciones de estos entes sea eficiente y efectiva, por el inters doble en el uso adecuado de los recursos financieros (eficiencia en costos) y por la agilidad, calidad y efectividad de los servicios que prestan. Otro modelo, aplicable a ciertas organizaciones en donde los fondos financieros se destinan todos a los procesos operativos de la organizacin y no fluyen hacia el "Cliente-Sociedad-Comunidad" directamente, puede plantearse bajo el esquema de tres perspectivas:

Bajo este modelo alternativo, la perspectiva financiera ha sido incorporada a la de procesos, bajo la figura del "proceso de captura y uso de fondos", con indicadores similares al modelo anterior.

La medicin en el Gobierno
Cuando se habla de negocios o empresas privadas, resulta obvio que la medicin es imperativa como parte natural del proceso operacional de los mismos, tanto para soportar la toma de decisiones como para hacer seguimiento a los procesos (recordemos a Juran, Deming, Drucker y otros), y por otra parte, para mostrar resultados a los proveedores de fondos (bancos), accionistas y Gobierno (recordemos la Bolsa de Valores, la SEC, los entes de Impuestos). En este proceso de fortalecimiento de esquemas de medicin nos ha ayudado la progresiva incorporacin de exigencias y modelos gerenciales en los negocios en los ltimos cincuenta aos, a saber:

En el Gobierno, la orientacin hacia la medicin del desempeo de las organizaciones se ha fortalecido a partir de la dcada de los 90, reflejndose a travs de leyes bajo la tutela de los organismos rectores o contralores de las asignaciones presupuestarias. Tal es el caso, por ejemplo, de Estados Unidos con el Government Performance and Results Act (GPRA), promulgado en 1993. Esta ley obliga a todos las agencias del gobierno a desplegar sus planes estratgicos, incluyendo un esquema de medicin de desempeo relacionado al mismo. Como consecuencia de la aplicacin del GPRA, la asignacin de presupuestos a partir del ao 2000, bajo la direccin del Office of Management and Budget, estar signada por el cumplimiento de las metas definidas a los indicadores de cada organismo. Esta situacin refleja el requerimiento de los contribuyentes (impuestos), de ver resultados derivados de la operacin de dichos organismos. En caso de que el desempeo no sea satisfactorio, el gobierno federal tomar acciones para hacer outsourcing de dichas operaciones a entes privados, a la espera de un mejor desempeo. En el caso de las Organizaciones sin fines de lucro se ha visto una orientacin similar, en algunos casos mediante leyes, y en otros casos por exigencia de aquellos que contribuyen con fondos o donaciones para la operacin de estas organizaciones, en algunos casos, el mismo gobierno a travs de sus diferentes organismos. Una reflexin alrededor del tema de medicin para este tipo de organizaciones: Los organismos contralores suelen presionar con una alta orientacin hacia el control (especialmente de ejecucin presupuestaria), y no necesariamente con una orientacin estratgica, hacia la consecusin de la misin fundamental de la organizacin. Hay que rescatar, por lo tanto, la orientacin estratgica de las

mediciones de estos organismos, en donde muchos de los beneficios son percibidos a largo plazo, y no necesariamente el perodo de ejecucin presupuestaria de un ao. En este sentido, cabe destacar la orientacin seguida por United Ways en su gua "Measuring Program Outcomes: A Practical Approach", en donde define los "program outcomes" como los beneficios percibidos por sus "clientes-comunidades" durante o despus de su participacin en los programas auspiciados por la organizacin. Esto implica una medicin mas all de lo que usualmente suele medirse con los programas de Calidad Total e ISO 9000: Mediciones de beneficios de largo plazo. La siguiente figura refleja este concepto:

Tipo de Medida

Comentarios

La determinacin de las mediciones (indicadores) de beneficios a largo plazo a seleccionar, est influenciada fundamentalmente por los siguientes factores: Las mediciones de "beneficios de largo plazo" debern estar lo suficientemente fuera de la cadena del proceso para capturar cambios significativos en los comportamientos de los participantes de los programas de la organizacin. En contraposicin, el espacio temporal no debe ser tan largo como para que el efecto del programa o accin tomada por la organizacin se diluya con el de otros factores que puedan influir en el comportamiento-beneficio para el individuo-comunidad

Algunos tipos de Medidas

Medidas Financieras, Presupuestarias y de Recursos Salidas o Resultados de Programas y Procesos de la Organizacin Cumplimiento de estndares tales como los de calidad Medidas relativas a los participantes Comentarios Orientadas al seguimiento de fuentes y usos de recursos segn presupuestos asignados Generalmente, estn orientadas a medir los productos o servicios prestados (tales como # folletos distribuidos) y personas atendidas, por ejemplo Se refieren al seguimiento de variables de calidad de servicio, condiciones de confidencialidad, cumplimiento o desviacin respecto a normas, etc. Buscan reflejar el que las personas o comunidades que se sujetan a los programas de la organizacin, cumplen los requisitos para ingresar i participar en los mismos, y pueden percibir sus beneficios Miden relaciones o ndices que puedan indicar tasas de beneficio por persona, por participante, participantes por empleado y otros que reflejen la capacidad del proceso de la organizacin, las competencias organizacionales y personales, el manejo de la informacin, etc. Reflejan el seguimiento a la satisfaccin de los participantes de los programas de la organizacin, y los beneficios percibidos a largo plazo

Indicadores o ratios de los procesos

Satisfaccin de Clientes, Beneficios de Largo Plazo