ANALISIS Y ELECION DE LA ESTRATEGIA

El anlisis y eleccin de la estrategia implican en gran parte tomar decisiones subjetivas con base en informacin objetiva. Este captulo presenta conceptos importantes que ayudan a los estrategas a generar alternativas factibles, a evaluarlas y a elegir una lnea estratgica incluyendo la poltica, la cultura, la tica y las consideraciones de responsabilidad social. Se describen asimismo las herramientas modernas para formular estrategias y se analiza cual es el papel de una junta de directores. LA NATURALEZA DEL ANALISIS Y ELECCION DE LA ESTRATEGIA Este captulo se concentra en la generacin y evaluacin de las estrategias alternativas, y en la eleccin de las estrategias que hay que seguir. El anlisis y al eleccin de las estrategias buscan determinar las lneas alternativas de accin que ayuden a la empresa a alcanzar la mejor manera de su misin y objetivos. Las actuales estrategias, objetivos y misin de la empresa, junto a la informacin de auditoras externa e interna, brindan una base para generar y evaluar las posibles estrategias alternativas. EL PROCESO DE GENERAR Y SELECCIONAR ESTRATEGIAS Se debe desarrollar un conjunto manejable de estrategias alternativas ms atractivas, y habr que determinar las ventajas, desventajas, las compensaciones, los gastos y los beneficios de tales estrategias. Esta seccin analiza el proceso que muchas empresas utilizan para determinar un conjunto apropiado de las estrategias alternativas. En este proceso de incluirse a los representantes de cada departamento y divisin de la empresa, no debe olvidarse que la participacin ofrece la mejor oportunidad para que los gerentes y los empleados logren una compensacin real de lo que hace la empresa y porque, y se comprometan en el logro de sus objetivos. Todos los participantes en el anlisis y eleccin de las estrategias deben contar con la informacin de las auditoras externas e interna de la compaa. Esta informacin junto con la declaracin de la misin de la empresa, ayudaran a los participantes a cristalizar en sus propias mentes estrategias particulares que podran beneficiar ms a la organizacin. En este proceso intelectual debe alentarse ms la creatividad. Se deben considerar y analizar las estrategias alternativas sugeridas por los participantes en una reunin o en una serie de reuniones. Se debe escribir una
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lista de las estrategias propuestas. Una vez que se han expresado y comprendido todas las estrategias particulares posibles que sugieren los participantes, sern ellos mismos quienes la clasifiquen segn el grado de pertinencia y de acuerdo con una escala donde 1= no se debe implementar, 2=posiblemente se debe implementar, 3= es casi un hecho que se debe implementar y 4=definitivamente se debe implementar. Este proceso dar lugar a una lista de prioridades de las mejores estrategias que reflejen la sabidura colectiva del grupo.

ETAPAS DE LA FORMULACION DE ESTRATEGIA

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ETAPA 1: ETAPA DE ENTRADA ( APORTACIONES) Matriz de evaluacin evaluacin De factores internos Externos (EFE) ETAPA 2: ETAPA DE CONCILIACION
matriz de fortalezas Matriz estratgica y evaluacin de acciones (SPACE) Matriz de posicin Consulting Group (BCG) Matriz del Boston Matriz internadebilidades-oportunidadesexterna de la gran amenazas(FODA) estrategia

Matriz de perfil competitivo (MPC)

Matriz de de factores (EFI)

(IE)

ETAPA DE LA DECISIN Matriz de la planeacin estratgica cuantitativa (MPEC)

ETAPA 1 de entrada: EFE, MPC (matriz de perfil competitivo), EFI. Resumen la informacin bsica de entrada necesaria para formular las estrategias ETAPA 2 de conciliacin: generacin de estrategias alternativas viables mediante la alineacin de factores internos y externos. Matriz FODA, BCG, SPACE, IE, de la gran estrategia. ETAPA 3 de decisin: matriz de MPEC (planeacin estratgica cuantitativa). La MPEC utiliza informacin de entrada de etapa 1 para evaluar OBJETIVAMENTE las estrategias alternativas de la etapa 2. Revela que tan atractivas son las estrategias. MATRIZ DE FORTALEZAS AMENAZAS ( FODA ) DEBILIDADES OPORTUNIDADES

Desarrolla 4 tipos de estrategias: FO, DO, FA, DA FO: utilizan fortalezas internas de una empresa para aprovechar las oportunidades externas. Generalmente se buscan estrategias DO, FA, DA para obtener una situacin en la cual puedan aplicar las estrategias FO.

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DA Cuando hay debilidades importantes se esfuerza por superarlas y convertirlas en fortalezas. Cuando se hace frente a amenas se intenta evitar para concentrarse en las oportunidades DO: superar las debilidades internas aprovechando las oportunidades externas FA: utilizan las fortalezas para evitar o reducir el efecto de las amenazas externas Las empresas que copian ideas, inventos, productos son un problema en CHINA para EEUU. DA: tcticas defensivas dirigidas a la reduccin de debilidades internas y evitar amenazas externas No todas las estrategias desarrolladas en la matriz FODA sern seleccionadas para su implementacin. Hay ocho etapas implicadas en la elaboracin de una matriz FODA:

1. 2. 3. 4. 5.

Listar las oportunidades externas clave de la empresa. Listar las amenazas externas clave de una empresa. Listar las fortalezas internas clave de la empresa. Listar debilidades clave de la empresa. Conciliar las fortalezas internas con las oportunidades externas y registrar el resultado de las estrategias FO en la celda apropiada. 6. Conciliarlas debilidades internas con las oportunidades externas y registrar DO resultantes. 7. Conciliar las fortalezas internas con las amenazas externas y registrar las estrategias FA resultantes. 8. Conciliar las debilidades internas con las amenazas externas y registrar las estrategias DA resultantes. LIMITACIONES FODA no muestra cmo lograr una ventaja competitiva, por lo que no debe ser un fin en s misma .Constituye el punto de partida para llevar a cabo un anlisis sobre como implementarse la estrategias propuestas y considerar los gastos y beneficios que podran conducir en ltima instancia a la VC. FODA es esttica en el tiempo. Cuando las circunstancias, las capacidades, amenazas, estrategias cambian, existe la posibilidad de que la dinmica del entorno competitivo no quede de manifiesto en una sola matriz El anlisis FODA podra llevar a la empresa a acentuar demasiado un nico factor interno o externo a la hora de formular la estrategia.

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MATRIZ DE POSICIN ESTRATGICA Y EVALUACIN DE ACCIONES SPACE Esquema de 4 cuadrantes que indica si las estrategias agresivas, conservadoras, defensivas o competitivas son las ms adecuadas para una organizacinEjes son 2 dimensiones internas FF (fortaleza financiera), VC (ventaja competitiva) y 2 dimensiones externas EA(estabilidad ambiental) y FI (fortaleza de la industriaAl desarrollar una matriz SPACE deben considerar factores que se incluyeron previamente en las EFE y EFI. Al igual que FODA, SPACE se debe basar en informacin lo ms objetiva posibleEl vector direccional asociado a cada perfil sugiere el tipo de estrategia a seguir, estrategia, conservadora, defensiva o competitiva. Cuadrante agresivo: la organizacin est en una posicin excelente para usar sus fortalezas externas con el fin de: aprovechar las oportunidades externas, superar debilidades internas, evitar amenazas externas. Penetracin y desarrollo de mercado, desarrollo de productos, integracin hacia atrs, directa y horizontal, diversificacin de conglomerados, diversificacin concntrica, son tipos de estrategias Cuadrante conservador: mantenerse cerca de las competencias bsicas de la empresa y evitar riesgos excesivos Penetracin y desarrollo de mercados, desarrollo de productos y diversificacin concntrica Cuadrante defensivo: enfocarse en la rectificacin de debilidades internas y evitar amenazas externas reduccin , desinversin, liquidacin y diversificacin Cuadrante competitivo: estrategias competitivas integracin hacia atrs, directa y horizontal, penetracin y desarrollo de mercados, desarrollo de productos y empresas conjuntas. MATRIZ DEL BOSTON CONSULTING GROUP (BCG) Divisiones autnomas (centros de utilidades) de una organizacin conforman lo que se llama CARTERA DENEGOCIOS. Cuando las divisiones de una empresa compiten en diversas industria es necesario desarrollar una estrategia separada para cada una-

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La matriz BCG y la IE, estn diseadas para mejorar los esfuerzos de una empresa multidivisional en la formulacin de la estrategiaBCG representa grficamente las diferencias entre las divisiones en trminos de la posicin relativa de su participacin de mercado y la tasa de crecimiento industrialLa posicin relativa de participacin de mercado es la razn entre la participacin de mercado de una divisin en una industria en particular y la participacin de la principal empresa rival en esa misma industriaCada crculo representa una divisin separada. El tamao corresponde a la proporcin de los ingresos corporativos generados por esa unidad de negocios y la rebanada de pastel indica la proporcin de utilidades corporativas generadas por esa divisinCuadrante 1sonINTERROGANTES, cuadrante 2sonESTRELLAS 3sonVACASLECHERASycuadrante 4 son PERROS Alta 1.0
alta + 20 ESTRELLAS II VACAS III INTERROGANTES I LECHERAS PERROS IV

cuadrante

media 50

baja 0.0

media

baja

-20

INTERROGANTES: cuadrante 1, tiene una baja posicin relativa de participacin de mercado, compiten en una industria de alto crecimiento, grandes necesidades de efectivo, generacin de efectivo es baja. Se llaman as porque la organizacin debe decidir si venderlos o consolidarlos ESTRELLAS: cuadrante 2, representan las mejores oportunidades a largo plazo en crecimiento y rentabilidad VACAS LECHERAS: cuadrante 3, alta posicin relativa de participacin de mercado, pero compiten en industria de bajo crecimiento. El nombre es porque genera efectivo superior a sus necesidades, y se les ordea a menudo. Muchas de ellas eran estrellas antes. Se deben administrar para que mantengan suposicin

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PERROS: cuadrante 4, baja posicin relativa de participacin de mercado y compiten en industria lenta o de nulo crecimiento. Estos negocios a menudo se liquidan por su dbil posicin interna y externa Ventaja de BCG Dirige la atencin hacia el flujo e efectivo, caractersticas de la inversin y las necesidades de varias divisiones de una organizacin.Limitaciones BCG Considerar cada negocio como de algn cuadrante es una simplificacin excesiva, ms bien son combinaciones. BCG no refleja si las divisiones estn creciendo o dejan de crecer, es decir, no ofrece ninguna dimensin temporal LA MATRIZ INTERNA EXTERNA (IE ) Se parece a la BCG ambas implican trazas las divisiones de la organizacin en un diagrama, por eso se llaman matrices de CARTERAIE requiere ms informacin sobre las divisiones que la BCG. Prctica comn es hacer una IE y una BCG para el presente y luego desarrollarlas proyectadas para las expectativas del futuro. IE se basa en 2 dimensiones. Puntuaciones ponderadas totales EFI (x) y puntuaciones ponderadas totales EFE (y). IE se puede dividir en 3 regiones: 1, 2 y 4 crecer y edificar estrategias intensivas o integradoras 3, 5 y 7 mantener y conservar penetracin de mercados y desarrollo de productos 6, 8 y 9 cosechar o desechar Las organizaciones exitosas son capaces de lograr una cartera de negocios si se colocan en la celda 1 de la matriz IE o alrededor de ella.

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Las compaas a menudo preparan una IE o BCG para la competencia y una IE o BCG de antes y despus para Advertir la situacin actual frente a la situacin esperada luego de 1 aos

Matriz de la gran estrategia La matriz de la gran estrategia se han convertido en una herramienta muy

utilizada para formar estrategia alternativa. Toda las organizaciones se pueden colocar en uno de los cuatros cuadrantes de las matriz de la gran estrategia, pero la misma manera se podran colocar las divisiones de una empresa. La etapa de la decisin El anlisis y la intuicin sientan las bases para tomar decisiones en cuanto a la formulacin de estrategias. Las tcnicas de ajuste que se acaban de explicar revelan estrategias alternativas viables. Muchas de estas estrategias probablemente habrn sido propuestas por los gerentes y empleados que participan en las actividades del anlisis y la eleccin de estrategias. Cualquier otra que resulte de los anlisis del ajuste tambin se puede discutir y sumar a la lista de opciones alternativas viables. Como se dijo anteriormente, en este mismo captulo, los participantes pueden calificar estas estrategias con una escala del 1 al 4, de tal manera que se obtenga una lista de las "mejores" estrategias por orden de importancia. La matriz cuantitativa de la planificacin estratgica (MCPE) Adems de clasificar las estrategias para obtener una lista de prioridades, slo existe una tcnica analtica en la literatura diseada para determinar el atractivo relativo de las acciones alternativas viables. Esta tcnica es la matriz cuantitativa de la planificacin estratgica (MCPE) que representa el paso 3 del marco analtico para formular estrategias. Esta tcnica indica, en forma objetiva, cules
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son las mejores estrategias alternativas. La MCPE usa la informacin obtenida de los anlisis de la etapa 1 y los resultados de los anlisis de la adecuacin de la etapa 2 para "decidir" en forma objetiva cules son las mejores estrategias alternativas. Es decir, la matriz EFE, la matriz EFI, la matriz del perfil competitivo que comprenden el paso 1, sumadas a la matriz AODF, el anlisis PEYEA, la matriz del BCG, la matriz IE y la matriz de la gran estrategia que constituyen el paso 2, ofrecen la informacin necesaria para armar una MCPE (Paso 3). La MCPE es un instrumento que permite a los estrategas evaluar las estrategias alternativas en forma objetiva, con base en los factores crticos para el xito, 'internos y externos, identificados con anterioridad. Como los otros instrumentos analticos para formular estrategias, la MCPE requiere que se hagan buenos juicios intuitivos. La tabla siguiente describe el formato bsico de la MCPE. Ntese que la columna izquierda de una MCPE consta de factores clave internos y externos (del paso 1) y que la hilera superior consta de estrategias alternativas viables (del paso 2). Concretamente, la columna de la izquierda de una MCPE consta de informacin obtenida directamente de la matriz EFE y la matriz EFI. En una columna contigua a los factores crticos para el xito se registran los pesos respectivos adjudicados a cada uno de los factores de la matriz EFE y la matriz EFI. La matriz cuantitativa de la planificacin estratgica - MCPE

Alternativas estratgicas Factores clave Factores externos clave Economa Polticos/legales/gubernamentales

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Peso Estrategia Estrategia Estrategia 1 2 3

Sociales/culturales/demogrficos/ambientales Tecnolgicos Competitivos Factores internos clave administrativos De marketing

a)

Pasos necesarios para elaborar una MCPE una lista de las oportunidades/amenazas externas y las

Paso 1 Haga

fuerzas/debilidades internas clave de la empresa en la columna izquierda de la MCPE. Esta informacin se debe obtener directamente de la matriz EFE y la matriz EFI. La MCPE debe incluir cuando menos diez factores externos crticos para el xito y diez factores internos crticos para el xito. Paso 2 Adjudique pesos a cada uno de los factores crticos para el xito, internos y externos. Estos pesos son idnticos a los de la matriz EFE y la matriz EFI. Los pesos se presentan en una columna contigua, a la derecha, de los factores internos y externos crticos para el xito. Paso 3 Estudie las matrices (de la adecuacin) de la etapa 2 y despus identifique las estrategias alternativas cuya aplicacin debera considerar la organizacin. Registre estas estrategias en la hilera superior de la MCPE. De ser posible, agrupe las estrategias en series excluyentes. Paso 4 Determine las calificaciones del atractivo (CA) definidas como valores numricos que indican el atractivo relativo de cada estrategia dentro de una serie dada de alternativas. Las calificaciones del atractivo se
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determinan analizando cada factor crtico para el xito, interno o externo, de uno en uno, formulando la pregunta: "Afecta este factor la eleccin de la estrategia?" Si la respuesta a esta pregunta es S, entonces las estrategias se deben comparar en relacin con ese factor clave. Concretamente, se debe asignar una calificacin del atractivo a cada estrategia para indicar su atractivo relativo en comparacin con otras, considerando ese factor particular. La escala de las calificaciones del atractivo es 1 = no es atractiva, 2 = algo atractiva, 3 = bastante atractiva y 4 = muy atractiva. Si la respuesta a la pregunta anterior es NO, que indica que el factor crtico para el xito respectivo no tiene repercusiones para la eleccin concreta que se est considerando, entonces no se adjudican calificaciones del atractivo a las estrategias de esa serie. Paso 5 Calcule las calificaciones de atractivo total. Las calificaciones del atractivo total se definen como el resultado de multiplicar los pesos (paso 2) por las calificaciones del atractivo (Paso 4) de cada hilera. Las calificaciones del atractivo total indican el atractivo relativo de cada una de las estrategias alternativas, considerando slo el impacto del factor adyacente critico para el xito, interno o externo. Cuanto mayor es la calificacin del atractivo total, tanto ms atractiva ser la alternativa estratgica (considerando slo el factor adyacente crtico para el xito). Paso 6 Calcule el total de la suma de calificaciones del atractivo. Sumar las calificaciones del atractivo total de cada columna de estrategias de la MCPE. La suma de las calificaciones del atractivo total revela cul es la estrategia que resulte ms atractiva de cada una de las series de alternativas. Las calificaciones ms altas indican estrategias mas atractivas, considerando todos los factores relevantes, internos y externos, que podran afectar esas decisiones estratgicas. La magnitud de la diferencia entre el total de la suma de calificaciones del atractivo en una
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serie dada de alternativas estratgicas indica la idoneidad relativa de una estrategia en comparacin con otra. Caractersticas positivas y limitaciones de la MCPE Un rasgo positivo de la MCPE es que permite analizar series de estrategias en secuencia o en forma simultnea. Por ejemplo, primero se podran evaluar las estrategias a nivel corporativo, despus las estrategias a nivel de divisiones y por ltimo las estrategias a nivel de funciones. La cantidad de estrategias que se pueden evaluar de una sola vez usando una MCPE no tiene lmite, como tampoco lo tiene la cantidad de series de estrategias. Otra caracterstica positiva de la MCPE es que requiere que los estrategas integren factores pertinentes, internos y externos, al proceso de decisin. Al elaborar una MCPE, es menos probable que se pasen por alto factores clave o que se ponderen indebidamente. Una MCPE concentra la atencin en las relaciones importantes que afectan las decisiones estratgicas. Aunque la elaboracin de una MCPE requiere una serie de decisiones subjetivas, el hecho de tomar decisiones menores a lo largo del camino aumenta la probabilidad de que las estrategias que se elijan al final sean las ms convenientes para la organizacin. La MCPE se puede adaptar a las necesidades de organizaciones grandes o pequeas, lucrativas y no lucrativas y se puede aplicar prcticamente a cualquier tipo de organizacin. En el caso de empresas multinacionales, la MCPE puede mejorar mucho las estrategias que se elijan, porque permite considerar muchos factores clave y estrategias al mismo tiempo. Tambin se ha aplicado con gran xito en una serie de pequeas empresas. Aspectos culturales de la eleccin de estrategias Todas las organizaciones tienen una cultura. La cultura incluye la serie de valores compartidos, creencias, actitudes, costumbres, normas, personalidades y hroes
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que describen la empresa. La cultura es la forma singular que tiene la organizacin para realizar sus actividades. Es la dimensin humana la que crea solidaridad y significado y que inspira compromiso y productividad en una organizacin cuando se aplican cambios a la estrategia. Todos los seres humanos tenemos una necesidad bsica de encontrarle sentido al mundo, de sentir que se controla, y de darle significado. Cuando las circunstancias amenazan el significado, las personas reaccionan a la defensiva. Los gerentes y los empleados incluso pueden llegar a sabotear las estrategias en un esfuerzo por reconquistar el statu quo. Es aconsejable contemplar la administracin estratgica desde una perspectiva cultura] porque el xito muchas veces depende del grado de apoyo que las estrategias reciben de parte de la cultura de la empresa. Si las estrategias de una empresa estn apoyadas por productos culturales como valores, creencias, ritos, rituales, ceremonias, historias, smbolos, lenguaje y hroes, entonces los gerentes muchas veces pueden aplicar los cambios sin problemas y con facilidad. Sin embargo, si no hay una cultura de apoyo y si sta no se cultiva, entonces los cambios de estrategia pueden resultar nulos o incluso contraproducentes. La cultura de una empresa puede llegar a ser antagnica a las nuevas estrategias y el resultado del antagonismo puede ser la confusin y el desorden. Las polticas para elegir estrategias Todas las organizaciones son polticas. Las maniobras polticas, si no se llevan cuidadosamente, consumen tiempo valioso, alteran los objetivos de la organizacin, distraen la energa humana y producen la prdida de algunos empleados valiosos. En ocasiones los prejuicios polticos y las preferencias personales indebidamente en las decisiones para elegir estrategias. Las polticas internas afectan la eleccin de estrategias en todas las organizaciones. La jerarqua de mando en una organizacin, combinada con las aspiraciones de diferentes personas en cuanto a sus carreras y la necesidad de asignar los
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recursos escasos, proporcionan que se formen coaliciones de personas que luchan por cuidar de si mismas primero y de la organizacin en segundo, tercer o cuarto lugar. Muchas veces, las coaliciones de personas se forman en torno a cuestiones estratgicas clave que afectan a la empresa. Una responsabilidad primordial de los estrategas consiste en guiar el desarrollo de las coaliciones, en nutrir un concepto global de equipo y en conseguir el apoyo de individuos clave y de grupos de individuos. En ausencia de anlisis objetivos, las decisiones estratgicas con frecuencia se basan en la poltica del momento. Con el desarrollo de mejores instrumentos para formar estrategias, los factores polticos pierden importancia para tomar decisiones estratgicas. En ausencia de la objetividad, los factores polticos en ocasiones dictan las estrategias, situacin por dems desafortunada. La administracin de las relaciones polticas es parte integral del proceso para crear entusiasmo y espritu de grupo en una organizacin. Puesto que las estrategias deben ser eficaces en el mercado y capaces de lograr el compromiso interno, las siguientes tcticas que han utilizado los polticos durante siglos pueden ayudar a las estrategias. a) La equifinalidad

Muchas veces se pueden obtener resultados similares usando diferentes medios o vas. Los estrategas deben reconocer que alcanzar un resultado de xito es ms importante que imponer un mtodo para alcanzarlo. Tal vez se puedan generar alternativas nuevas que produzcan resultados iguales, pero con mucho mayor potencial para conseguir el compromiso. b) La satisfaccin

Alcanzar resultados satisfactorios con una estrategia aceptable es mucho me'or que no alcanzar resultados "ptimos" con una estrategia impopular.
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c)

La generalizacin

El cambiar el punto focal de cuestiones concretas a otras ms generales podra aumentar las opciones de los estrategas para conseguir el compromiso de la organizacin. d) El enfoque hacia cuestiones de orden superior

Al elevar un asunto a un orden superior, es posible posponer muchos intereses a corto plazo para provecho de otros a largo plazo. Por ejemplo, la industria de los automviles y la siderrgica, concentrndose en cuestiones de supervivencia, pudieron convencer a los sindicatos de que hicieran concesiones en cuanto a los aumentos salariales. e) Brindar acceso poltico tratndose de cuestiones importantes

Las decisiones de estrategias y polticas que tienen consecuencias negativas considerables para los mandos medios motivarn que stos se comporten en forma intervencionista. Si los mandos medios no reciben una oportunidad de adoptar unaposicin respecto a estas decisiones en foros polticos adecuados, son capaces de oponerse con xito a las decisiones despus de que han sido tomadas. Proporcionar este acceso poltico le dar a los estrategas informacin que, en caso contrario, no habra estado a su alcance, adems de que les puede resultar til para administrar el comportamiento intervencionista. El papel del consejo de directores La falta generalizada de participacin de los consejos de directores en el proceso de la administracin estratgica est cambiando en Estados Unidos. Por tradicin, los consejos de directores han sido principalmente "personas del interior" que no se atrevan a dudar de la palabra de los altos ejecutivos en cuanto a cuestiones estratgicas. Por lo general, se ha entendido que los estrategas son responsables
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de aplicar la estrategia, y de sus resultados, de tal manera que son ellos, y no los miembros del consejo, quienes deben formular la estrategia. Conclusin La esencia de la formulacin de la estrategia consiste en evaluar si una organizacin est haciendo lo que debe y cmo puede ser ms eficaz en aquello que hace. Toda organizacin debe estar atenta a no caer presa de su propia estrategia, porque incluso la mejor de las estrategias se vuelve obsoleta antes o despus. La reevaluacin regular de la estrategia ayuda a la gerencia a evitar la complacencia. Los objetivos y las estrategias se deben desarrollar y coordinar en forma consciente y no deben evolucionar simplemente con las decisiones diarias de las operaciones. Una organizacin que no tiene sentido de direccin y que no tiene una estrategia coherente est precipitando su ocaso. Cuando una organizacin no sabe hacia d6nde quiere ir, normalmente termina en un lugar donde no quiere estar. Toda organizacin debe establecer y comunicar, conscientemente, objetivos y estrategias claros. En este captulo se describen instrumentos y conceptos modernos para formular estrategias y se integran en un marco prctico de tres etapas. Los instrumentos como la matriz AODF, la matriz PEYEA, la matriz del BCG, la matriz IE y la MCPE pueden mejorar considerablemente la calidad de las decisiones estratgicas, pero jams se deben usar para dictar la eleccin de estrategias. Los aspectos conductuales, culturales y polticos de la generacin y seleccin de estrategias siempre se deben tomar en cuenta y administrar. Debido al aumento de la presin legal de los grupos externos, los consejos de directores estn asumiendo un papel ms activo para el anlisis y la eleccin de estrategias. Esta tendencia es muy positiva para las organizaciones.

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PREGUNTAS PARA REPASO Y DISCUSION

1. En que se diferencia la aplicacin del esquema de la formulacin de estrategias de una pequea empresa y en una organizacin grande ? Tanto las empresas pequeas as como las organizaciones grandes tienen que aplicar las tcnicas de formulacin de estrategias para lograr los objetivos trazados. 2. qu tipos de estrategias recomendara para organizacin que alcanza puntuaciones ponderadas totales de 3.6 en la matriz EFI y de 1.2 en la matriz EFE?

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3. A partir de la siguiente informacin desarrolle una matriz SPACE para la corporation XYZ: FF=+2; EA=-6; VC =-2; FI=+4.

conservador F +2 1 VC -2 -1 0 0 -1 -2 -6 -4 -5 -6 defensivo E A Competitivo 1 2 +3 +4 FI F agresivo

4. Enumere los pasos implicados en el desarrollo de una MPEC. Paso 1. En la columna izquierda de la MPEC anote una lista de oportunidades y amenazas externas clave de la empresa y de las fortalezas y de las debilidades internas. Paso 2. Asigne ponderaciones a cada factor clave interno y externo. Paso 3. Examine las matrices de la etapa 2 (de conciliacin)e identifique las estrategias alternativas que la organizacin debera considerar poner en prctica. Paso 4. Determine las oportunidades del grado de atractivo. Paso 5. Calcule las puntuaciones totales del grado de atractivo. Paso 6. Calcule la suma total de las puntuaciones del grado de atractivo.
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5. Cmo se desarrollara un conjunto de objetivos para su escuela o negocio?

6. Cul cree que es el papel propio de un consejo de directores en la administracin estratgica? por qu? El de tomar decisiones. Porque ellos se encargan de evaluar las estrategias alternativas , y escogen una la cual este basado en los objetivos de la empresa.

7. Analice las limitaciones de diversas tcnicas analticas de formulacin de estrategias.

MATRIZ FODA: FODA no muestra cmo lograr una ventaja

competitiva, por lo que no debe ser un fin en s misma. Constituye el punto de partida para llevar a cabo un anlisis sobre como implementarse la estrategias propuestas y considerar los gastos y beneficios que podran conducir en ltima instancia a la VC.
MATRIZ DEL BOSTON CONSULTING GROUP BCG: considerar cada negocio como de algn cuadrante es una simplificacin excesiva, ms bien son combinaciones.

MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA: Requiere de juicios intuitivos y conjeturas mediticas y las puntuaciones del grado de atractivo requieren decisiones criticas La MPEC solo ser tan buena como la informacin previa y anlisis sobre los que se basa.

8. Explique por qu los factores culturales deben ser una consideracin importante al analizar y elegir entre estrategias alternativas.
Porque a partir de la poltica, la cultura, la tica, y las consideraciones de responsabilidad social, se describen los aspectos del comportamiento y la ADMINISTRACION ESTRATEGICA Pgina 19

formulacin de las estrategias.

Porque es importante trabajar filas por filas en vez de columna columna en la preparacin de una MPEC?

por

En una columna adyacente a los factores crticos el xito, registran las ponderaciones respectivas de cada factor en la matriz EFE y las matrices EFI. La fila superior de una MPEC consiste en la estrategia alternativas derivitas de las matrices FODA, SPCE, BCG, IE Y de la gran estrategia. Esta herramienta conciliaciones suele generar alternativas viables similares ." Afecta este factor la eleccin de la estrategia ?" Si la respuesta a esta pregunta es S, entonces las estrategias se deben comparar en relacin con ese factor clave. Concretamente, se debe asignar una calificacin del atractivo a cada estrategia para indicar su atractivo relativo en comparacin con otras, considerando ese factor particular. Porque hay que evitar colocar un doble cuatro en una misma fija en la preparacin de una MPEC? La fila superior de una MPEC consiste en la estrategia alternativas derivitas de las matrices FODA, SPCE, BCG, IE Y DELA GRAN ESTRATEGIA. S esta herramienta de conciliacin suelen generar alternativas viables similares. En qu parte de la matriz BCG recaera el crculo ? El tamao circula corresponde a la proporcin de los ingresos corporativos generados por esa unidad de negocios la rebaada de pastel indica la proporcin de utilidades corporativas generadas por esa divisin. Las divisiones situadas en el cuadrante I de la matriz BCG se llaman interrogantes, las situadas en el cuadrante II se llaman estrellas, las del cuadrante III se llaman vacas lecheras y las de los cuadrantes IV se llaman perros. En qu parte del eje EA del matiz SPACE trazara usted apropiado? el punto

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Sumen las dos puntuaciones en el eje x y trace el punto resultante en X. Sumen las dos puntuaciones en el eje Y y trace el punto resultante en Y. trace la interseccin
nuevo punto xy.

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