Qu es liderazgo?

El liderazgo es uno de los temas que, en el mbito de los negocios, es ampliamente tratado y estudiado. Numerosos libros, artculos y expertos continuamente cubren aspectos del liderazgo, especialmente lo relacionado con la naturaleza y comportamiento de los buenos lderes, y con la estructura y caractersticas de las organizaciones en las que estos se desempean y desarrollan. Sin embargo, a pesar de todo esto, sigue siendo uno de los fenmenos menos entendidos. Como definicin, tenemos que el liderazgo es la capacidad de establecer la direccin e influenciar y alinear a los dems hacia un mismo fin, motivndolos y comprometindolos hacia la accin y hacindolos responsables por su desempeo. El estudio del liderazgo tiene muchas vertientes, incluyendo el estudio de los tipos o estilos de liderazgo (o la forma de autoridad), las caractersticas de comportamiento y personalidad de los lderes y la formacin de los lderes (los lderes nacen o se hacen?), entre otros. Uno de los aspectos que ms da de qu hablar es la necesidad que tienen las organizaciones de contar con lderes y gerentes. A tal efecto,Bruce Henderson indica que "la funcin de gerencia trata con lo que la organizacin debera hacer, la de liderazgo con la motivacin de la organizacin para hacer los que debera hacer". O como lo dice Warren Bennis, "los gerentes hacen las cosas bien, los lderes hacen lo correcto". Realizando una bsqueda en Internet, introduje la palabra Proactividad pude observar que entre los resultados no apareca el diccionario online de la Real Academia Espaola; entonces fui directamente a la pgina de sta referencia e introduje Proactividad, no me sorprend mucho el resultado fue que la palabra no est registrada en la ltima edicin del diccionario de la Real Academia Espaola. Como es una palabra compuesta, la busque en www.rae.es por separado Pro y actividad. El significa de Pro ms general que poda utilizar para este artculo es: 1. amb. Provecho, ventaja, y los significados de Actividad que me parecieron ms adecuados son. 1. f. Facultad de obrar, 2. f. Diligencia, eficacia, 3. f. Prontitud en el obrar. En conclusin, a mi buen entender la Proactividad consiste en la capacidad de sacar ventaja del buen desempeo de nuestro trabajo. Indagando en la web encontr en el blog de Manuel Gross el artculo: Proactividad y xito profesional Por Maria Pallars, donde habla ampliamente de la Proactividad y compara varias acepciones de autores en el rea empresarial y gerencial. De este buen artculo de Mara Pallars citar oraciones de los significados de Proactividad para los tres autores que ella menciona: Steven Coves: la Proactividad no significa slo tomar la iniciativa, sino asumir la

responsabilidad de hacer que las cosas sucedan; decidir en cada momento qu queremos hacer y cmo lo vamos a hacer. Ralf Schwarzer: sostiene que el comportamiento proactivo es la creencia de las personas en su potencial para mejorarse a s mismas, su situacin y a su entorno. Bateman y Crant: la Proactividad supone crear cambio, no slo anticiparlo. Ahora bien, una vez ubicados en un amplio contexto de citas bibliogrficas de expertos en el rea empresarial, gerencial y de recursos humanos, me gustara compartir con ustedes una frase que repite constantemente una compaera de trabajo: LA PROACTIVIDAD SE PAGA CARO. Cuando nos entrevistamos para un nuevo empleo la persona que est realizando el proceso de seleccin espera escuchar de nosotros la palabra mgica Proactividad y si no la mencionas te dan un ejemplo de una situacin laboral y te preguntan cmo actuaras, si contestas segn lo esperado cierran el ejemplo diciendo: eso es lo que necesitamos una persona proactiva. Resulta que a veces los supervisores no quieren un profesional proactivo sino un profesional respetuoso de los procedimientos y lineamientos; que cumpla con su trabajo a tiempo, que actu bajo un estndar corporativo, que d buenos resultados, que cumpla con su horario y que llene correctamente los formatos. Es una equivocacin pensar que todos los supervisores desean profesionales proactivos bajo lnea de mando, simplemente porque los profesionales proactivos tal como lo mencionan las diferentes acepciones tienen la capacidad de tomar decisiones, de generar cambios, de hacer precedentes, de anticiparse a los problemas, de ofrecer una solucin preventiva; un profesional proactivo toma la iniciativa y se responsabiliza de sus actos, adems un profesional proactivo tiene el don de tener su propio criterio. Cuando nos encontramos con profesionales de sta envergadura en el empleo equivocado es cuando escuchamos LA PROACTIVIDAD SE PAGA CARO, porque detrs de una accin siempre viene el reproche. Ambos perfiles profesionales son muy valiosos pero en el puesto equivocado son un dolor de cabeza, el profesional esquemtico respetuoso de los procedimientos y los lmites de sus funciones se convertir en la decepcin de su jefe y el profesional proactivo solucionador de problemas se har una imagen de rebelde, rompe reglas, de difcil manejo y comunicacin. En lo particular me identifico con el perfil proactivo solucionador de problemas, debo confesar que muchas veces he sido el dolor de cabeza de alguien y otras muchas he sido la persona idnea para manejar situaciones difciles. La sugerencia obligada en este tema es considerar como empleador que perfil deseamos para que maana la persona seleccionada no se convierta en nuestro dolor de cabeza y, como profesional en bsqueda de nuevas oportunidades sugiero indagar bajo su propio criterio si es usted el indicado para ejercer esas funciones.

Si su naturaleza es ser Proactivo y decide tomar un empleo que no requiere de su perfil, tendr que desarrollar otras habilidades para que su supervisor valore sus cualidades, de cualquier manera es una ganancia ya que usted tendr que aprender tcnicas y herramientas de negociacin, autocontrol, entre otros para que su estada en ese lugar de trabajo sea exitoso. Escoja un camino y sintase feliz consigo mismo del potencial que tiene. xitos a todos!! En una entrevista sobre liderazgo y visin estratgica, David Gergen, analista poltico de la CNN y anterior asesor de varios presidentes de EEUU, plantea que un rasgo importante en los lderes del siglo XXI es la curiosidad como base del intelecto. Esto me ha causado curiosidad y me ha llevado a explorar un poco ms sobre la relacin que puede existir entre estos dos conceptos: curiosidad y liderazgo. Para empezar, me he hecho las siguientes preguntas:

Qu rasgos o caractersticas tiene una persona curiosa? Cmo se articula de manera concreta la curiosidad en una persona? De qu manera el hecho de ser una persona con curiosidad puede hacer que sea un mejor lder?

Para dar respuesta a estas preguntas he consultado con varios compaeros de trabajo, he buscado en Google, he entrado en varios foros y debates de portales profesionales, he planteado preguntas a algunos expertos, A continuacin, os resumo la informacin que he encontrado: La curiosidad como motor que te impulsa hacia La persona curiosa se plantea preguntas. Para contestar a esas preguntas necesita buscar y eso, a su vez, hace que se ponga en movimiento, se relacione, y finalmente, avance en sus conocimientos o experiencia sobre ese tema en concreto. Para aprender hace falta cierta dosis de curiosidad. Rasgos de personalidad de la persona curiosa El curioso busca respuestas a sus preguntas, por tanto, de alguna manera necesita desarrollar ciertas habilidades de relacin y comunicacin. Si quiere que las personas le escuchen y le contesten, mejor que se acerque de una manera simptica y cordial.

La persona curiosa necesita tambin de estos recursos:

tener iniciativa para empezar a moverse contar con cierta dosis de valenta para atreverse a plantearse y plantear preguntas estar abierto a las nuevas opciones y posibilidades que vaya descubriendo

Esto le permitir ir avanzando y aprendiendo y no quedarse en lo ya conocido. En este sentido, la persona curiosa sera como una especie de explorador-a. Y qu relacin tiene entonces curiosidad y liderazgo? Para dar contestacin a esta pregunta he encontrado una frase de Warren Bennis, profesor estadounidense experto en liderazgo y empresa: Los lderes se distinguen de los dems por su constante apetito de conocimientos y experiencias, y, a medida que su mundo se ampla y se vuelve ms complejo, sus medios de comprensin tambin se multiplican y se refinan - Warren Bennis La curiosidad como base del intelecto La curiosidad es un valor y una actitud hacia la vida. Como dice David Gergen, es la base del intelecto, pues toda esa informacin que hemos recogido gracias a nuestra curiosidad, despus, hemos de ordenarla y organizarla, para poder transformarla en algo til. La curiosidad nos hace movernos para buscar. El intelecto nos permite organizar esa informacin que hemos encontrado de manera que podamos aprender y avanzar. Parece ser que la curiosidad, a veces infravalorada, es un valor extraordinario que puede ayudar a las organizaciones de hoy en da en sus procesos de innovacin y liderazgo. Y a ti qu te interesa? Qu te hace sentir curiosidad? Te animas a explorar? Hace poco le el libro Power genes de Maggie Craddock en el que explica lo que ella llama power personas o cuatro tipos de actitud o comportamiento que determinan cmo reaccionamos ante determinadas situaciones y cmo interaccionamos con otras personas. Segn menciona la autora, estas dinamicas de comportamiento provienen de las dinmicas familiares que vivimos durante nuestra infancia y tienen importantes repercusiones en nuestra trayectoria profesional. Todas tienen sus ventajas e inconvenientes y si eres consciente de ellas, mejor podrs entender y controlar tus reacciones y cmo te relacionas con los dems, y mejor entenders tambin a las personas que te rodean. As que aqu te dejo un breve resumen de los cuatro tipos de perfiles o patrones. Determina cul es el tuyo (las traducciones

de los cuatro perfiles son mas porque creo que no hay traduccin espaola todava y he elegido las que me parecen ms apropiadas):

1.- Pleaser o Complaciente. Si perteneces a esta categora te gusta ayudar y hacer sentir bien a los dems. Eres emptica y muy intuitiva a la hora de apoyar a los dems, sabes escuchar, eres trabajadora y muestras una gran diplomacia en la resolucin de conflictos. Incovenientes: dependes demasiado de la aprobacin y validacin externa, lo que te hace fcilmente manipulable. Adems, te centras tanto en apoyar a los dems que sueles pasar por alto buenas oportunidades y perjudicar tu propia trayectoria profesional. Qu puedes hacer? Necesitas aprender a depender menos de la aprobacin externa y a creer en ti misma y luchar por tus derechos, vamos, a decir no cuando es necesario 2.- Charmer o Encantadora. Si perteneces a este grupo eres seductora e intimidante a la vez, te resulta fcil seducir y manipular a otros, por eso sueles lograr cosas que la mayora ni intenta, un ascenso, un cliente que pareca imposible Eres estratgica y sueles conseguir lo que quieres aunque parezca difcil. Sabes cmo influenciar a los dems, generas buenos resultados y eres una maestra resolviendo problemas. Adems sueles cuestionarlo todo, no das nada por sentado y los cambios de trabajo te resultan menos difciles que a los dems porque sabes venderte bien.

Tus puntos dbiles: te centras demasiado en el resultado sin importarte el proceso y sin esperar o seguir las instrucciones. Sueles tender al aislamiento, valoras ms tu opinin que la de los dems (incluyendo tus jefes) y tienes dificultad para confiar en otros/as, ya que consideras lo emocional una debilidad. En tu caso, necesitas tener ms perspectiva sobre los riesgos que corres, no subestimar a tus colegas, saber escuchar y centrarte en lo que realmente quieres en lugar de ir siempre en busca de resultados sin pensar bien en lo que de verdad te interesa.

3.- Commander o Comandante. Te resulta fcil tomar el control de las situaciones y ponerte al mando y tu mayor miedo es perder dicho control. Tienes y demuestras mucha confianza y te gusta ganar. A este grupo suelen pertenecer altos mandos y lderes. Te entusiasma el deporte y ests centrada en avanzar y ganar, respetas la autoridad, eres decisiva y resiliente, tienes coraje y sigues adelante a pesar de los fracasos. Te adaptas muy bien y tienes confianza en ti misma.

Desventajas: Impaciencia, lo quieres todo para ayer. Adems, para ti, las reglas son ms importantes que las personas, y puedes ser intolerante e insensible. En tu caso, procura no ser demasiado crtica con tus empleados, expresa aprecio ms a menudo y procura ser ms

sensible. Comunica tus expectativas, cultiva tu creatividad, no subestimes a tus colegas y evita atacarles (no son tus enemigos sino tus aliados) .

4.- Inspirer o Inspirador. En tu caso siempre tienes una gran causa en mente, la necesitas para sentirte realizada. Eres altruista, carismtica, predicas con el ejemplo, y eres una gran visionaria gracias a tu pensamiento innovador. Tiendes a seguir tus pasiones, tratas a todos por igual y les ayudas a relajarse y a pensar con libertad, lo que te hace muy popular como mentor y supervisor. Tus puntos debiles: ingenuidad a la hora de ver que hay personas con motivos menos nobles que los tuyos; necesidad de libertad e independencia, lo que choca con la burocracia y puede hacerte sentir a disgusto y atado en una organizacin. Adems, sueles ignorar los detalles al pensar a lo grande, puedes tener niveles elevados de estrs debido a todos tus compromisos y a la presin de las expectativas que generas en los dems.

Lo que te ayudar: s consciente de la poltica que se mueve a tu alrededor; no pierdas contacto con la realidad y rodate de todo tipo de personas no slo de los que piensen como t, te ayudar a mantener los pies en el suelo y a apreciar distintas oportunidades. Identifica colegas celosos que se sientan eclipsados por ti (pueden poner en peligro tu carrera), comparte el estrellato y saca a la luz su contribucin. Acepta que no todo el mundo piensa de forma innovadora, a muchos no les gusta correr riesgos. No dejes tu trabajo bruscamente si no ests de acuerdo con tu jefe, podra perjudicar tu trayectoria profesional. Con cul te identificas? Reconoces a tus colegas? Ser consciente de tu perfil con sus ventajas e inconvenientes y de los posibles perfiles de tus colegas te ayudar a sacar partido de tus ventajas y a comprender mejor cmo se comportan los dems. Te recomiendo que leas el libro para una visin mucho ms completa y llena de ejemplos clarificadores. Mi pregunta para usted hoy es simple: " Cmo es su actitud como Supervisor o Gerente?. Mustrame un Gerente con una mala actitud y le mostrar un lder pobre. Si bien esto suena bastante simple a primera vista, siempre me he encontrado que este atributo de liderazgo a menudo es pasado por alto. Tener una actitud constantemente positiva. Como Gerente, cmo se puede inspirar, motivar, generar confianza, y conducir con una psima actitud? La respuesta es muy simple: no se puede, no funciona. En el artculo de hoy voy a examinar la importancia de los supervisores y gerentes que tienen una actitud positiva. Tuve la oportunidad hace unas semanas de ver a uno de mis clientes entregar un discurso en una conferencia nacional, si bien yo no esperaba nada menos que una presentacin sobresaliente, termin siendo una verdadera clase magistral con un poder contagioso e inspirador que proviene de un liderazgo positivo. Lo que hizo que esta presentacin fuera tan poderosa era ms que un simple acto de beneficiar a los asistentes, fue completamente autntica y el pblico se dio cuenta. Este es un cliente relativamente nuevo, pero le puedo decir ms all de cualquier sombra de duda, su positividad establece el tono para toda la organizacin y ha producido resultados increbles. Quiero ser claro, no hay que subestimar el

poder de una actitud positiva. Es evidente que el tema de la "actitud" ha sido dirigida ad-nauseam en ms de un libro de auto-ayuda, pero esto no quiere decir que no es digno de ser considerado un tpico importante para gerentes. Los lderes no son perfectos, y como consultor, creme cuando le digo que La diferencia entre usted y el director general, y todos los dems en el planeta es que no pueden darse el lujo de mostrar una mala actitud. Por qu entonces tantos supervisores y gerentes parecen tener una mala actitud? Aunque ciertamente hay una variedad de razones (ego, la arrogancia, el orgullo, etc.) de por qu un gerente puede mostrar una mala actitud, creo que en muchos casos se debe a que han sido vctimas de un mal hbito. S, las actitudes se forman, una mala actitud no es ms que un hbito arraigado. La buena noticia es que los hbitos se pueden romper. Por lo tanto, esto plantea la pregunta cmo y cuando un supervisor o gerente sabe cuando tienen una mala actitud? . Si su respuesta es s a cualquiera de las siguientes cinco preguntas, entonces usted est probablemente en la necesidad de un ajuste de actitud: Su simpata y respeto tienen calificaciones bajas? Si bien ser un gran gerente no se basa en un concurso de popularidad, el hecho es que los gerentes ms grandes son a la vez muy queridos y respetados. Ellos tienen plena fe y confianza en sus grupos de trabajo, y poseen fuertes relaciones positivas con ellos. Qu tipo de gerente ven en usted? Si no es bien querido y respetado, entonces tendr consistentes y autoimpuestos obstculos en su camino que inhiben su capacidad de ser un lder eficaz. Hgase esta pregunta Si hoy se hiciera la eleccin de Director General, sus grupos de trabajo lo elegiran a usted? Si no, por qu no? Tiende a tener una visin pesimista de las cosas? Si usted no est entusiasmado con el comienzo de cada da, si muestra una perspectiva negativa de las cosas, entonces es probable que tenga una mala actitud. Las personas le solicitan su consejo? Si la gente ve que viene y rpidamente corre hacia otro lado, usted tiene un problema de actitud. Grandes directores generales son imanes que atraen la atencin de los dems. Si la gente se aleja de usted y no clama por su atencin, es probable que tenga un problema de actitud. Est a menudo frustrado preguntndose por qu los dems no ven las cosas a su manera? Todo el mundo puede tener un mal da, y aunque est bien que esto suceda si la mayora de sus conversaciones e interacciones son negativas o de confrontacin es probable que tenga un problema de actitud. Tiene dificultades para atraer y retener un talento de primer nivel? La simple verdad es que la gente con talento desea trabajar con y para los grandes lderes. Grandes gerentes y

supervisores son imanes de talento, la gente quiere ser guiada por los que tienen mucho que ofrecer. Si usted lucha con la contratacin, la formacin de equipos y el desarrollo de liderazgo es probable que tenga una mala actitud. Si todava no sabe si su actitud est afectando a su rendimiento, me gustara sugerirle la participacin en un proceso de revisin de 360 para que analice sus fortalezas y debilidades y conocer si estn objetivamente evaluadas por aquellos con los que interacta frecuentemente. Por ltimo, las siguientes son algunas estadsticas que pueden convencer a cambiar su perspectiva de la vida, si usted tiende a ser pesimista: - Las personas con malas actitudes tienen una tasa de incidencia del 800% mayor de ser diagnosticados con depresin clnica. - Las personas que poseen una visin negativa de la vida son cuatro veces tienen ms probabilidades de sufrir un derrame cerebral, ataque al corazn, o ser diagnosticado con cncer. - Las personas que tienen malas actitudes tienen menos volumen de negocios. - Las personas con malas actitudes tienen una tasa de divorcio del 50% ms alto. - Las personas con malas actitudes son diez veces ms propensos a tener malas relaciones con sus hijos. Si su actitud est impidiendo sus relaciones, su talento o su salud, podra ser el momento de considerar hacer algunos cambios.