PONTIFCIA UNIVERSIDADE CATLICA DO PARAN CENTRO DE CINCIAS EXATAS E DE TECNOLOGIA - CCET PS-GRADUAO EM ENGENHARIA DE PRODUO E SISTEMAS

VINICIUS PISSAIA DE SOUZA ORIENTADOR: PROF. DR. ALFREDO IAROZINSKI NETO

UM ESTUDO DAS METODOLOGIAS DE IMPLANTAO DE SISTEMAS PARA GESTO EMPRESARIAL

CURITIBA 2006

VINICIUS PISSAIA DE SOUZA

UM ESTUDO DAS METODOLOGIAS DE IMPLANTAO DE SISTEMAS PARA GESTO EMPRESARIAL

Dissertao apresentada ao Centro de Cincias Exatas e Tecnolgicas da Pontifcia Universidade Catlica do Paran. Orientador: Prof. Dr. Alfredo Iarozinski Neto

CURITIBA 2006

VINICIUS PISSAIA DE SOUZA

UM ESTUDO DAS METODOLOGIAS DE IMPLANTAO DE SISTEMAS PARA GESTO EMPRESARIAL

___________________________________ Prof. Dr. Alfredo Iarozinski Neto Pontifcia Universidade Catlica do Paran ____________________________________ Prof. Dr. Fabio Favaretto Pontifcia Universidade Catlica do Paran ____________________________________ Prof. Marcelo Gechele Cleto, Ph.D. Universidade Federal do Paran

Curitiba, _______ de ______________ de 2006

 minha famlia, a todos que colaboram, e incentivaram a realizao deste.

Curitiba, Setembro de 2006. O Autor

AGRADECIMENTOS

Ao meu orientador, Prof. Dr. Alfredo Iarozinski Neto pelas aulas, acompanhamento durante todo o curso e pela orientao e apoio no desenvolvimento desta dissertao, desde sua concepo at sua concluso.

Ao Prof. Dr. Fbio Favaretto pelo incentivo a realizao do estudo em questo e incluindo sua contribuio pela minha mudana de linha profissional e

recomendao do meu orientador, alm de aulas e artigos indicados que contriburam para realizao desta dissertao.

Ao Prof. Mst. Olimar Carlos de Souza e ao Prof. Henrique Pissaia, pelas correes, criticas e contribuies.

Ao Prof. Dr. Denis Alcides Rezende, pelo material e livros recomendados para o desenvolvimento desta.

Ao consultor Prof. Henry dos Santos Monteiro, PMP da empresa Microsiga pelo material.

Ao consultor Rogerio Kloss da empresa Datasul, pela contribuio com anlises.

Ao Prof. Mst. Mauricio Gebran pela indicao e recomendao.

A Sra. Thais Soares pelos auxlios grficos.

Ao Prof. Marcelo Gechele Cleto, Ph.D., da Universidade Federal do Paran , pela disponibilidade para participao e contribuies na banca desta dissertao.

profissionais da instituio, amigos, familiares e todos que de alguma forma tenham contribudo com apoios diversos de materiais e conhecimentos.

RESUMO

Esta pesquisa, na forma de dissertao para o Mestrado em Engenharia de Produo e Sistemas, estuda as metodologias envolvidas na implantao dos sistemas de gesto empresarial ou sistemas ERP (Enterprise Resources Planning) em empresas de pequeno porte . A pesquisa apresenta uma reviso bibliogrfica sobre os principais assuntos abordados, tais como fatores crticos de sucesso em projetos de implantao e anlise das metodologias de implantao dos sistemas de gesto empresarial, com fundamentao destas sobre a tica da abordagem sistmica para construir um modelo obtendo resultados atravs da modelagem. Para a execuo da pesquisa, realizou-se levantamento das metodologias de implantao e estudo sobre o mtodo de abordagem sistmica. Os resultados obtidos com a anlise buscam apontar as possveis variveis mais significativas nas metodologias, contribuindo com as alteraes de modelos metodolgicos atuais e auxlio na concepo de uma futura metodologia de implantao.

Palavras-Chaves: Sistemas de Gesto Empresarial, Abordagem Sistmica, Metodologias de Implantao.

ABSTRACT

This research, organized under the form of a Mastership Dissertation in Produce Engineer and Systems, studies the methodologies that are involved on the implantation of the ERP (Enterprise Resources Planning) system on small business companies. The research also contain a bibliographic review over the main boarded subjects, such as successful critical factors in implantation projects and

methodologys analyses of the implantation of ERP, whit basement of these over the view of the systemic approach to construct a model receiving results by the modeling. To execute the research, was done a search of the implantations methodologies and studies above the systemic approach method. The results obtained whit the analysis; try to show the more common used methodological variant, to contribute whit methodologies updates and to help to build a future methodological model.

Key-Words: Enterprise Resources Planning, Systemic Approach. Implantations Methodologies.

SUMRIO

1. INTRODUO.....................................................................................................................9 1.1 DEFINIO DO TEMA.................................................................................................. 11 1.2 FORMULAO DO PROBLEMA ................................................................................ 11 1.3 ESCOPO DO TRABALHO............................................................................................ 13 1.4 OBJETIVOS .................................................................................................................... 13 1.4.1 OBJETIVO GERAL ..................................................................................................... 13 1.4.2 OBJETIVOS ESPECFICOS ..................................................................................... 14 1.5 METODOLOGIA DE PESQUISA................................................................................. 14 1.5.1 MTODO DE TRABALHO ........................................................................................ 15 1.6 ESTRUTURA DO TRABALHO .................................................................................... 16 2. ENTERPRISE RESOURCE PLANNING ERP......................................................... 18 2.1 CARACTERSTICAS DOS SISTEMAS ERP ............................................................. 21 2.2 CARACTERIZAO DE IMPLANTAO E DE METODOLOGIAS ..................... 26 2.3 VARIVEIS CRTIC AS NO SUCESSO DA IMPLANTAO.................................. 31 3. DESENVOLVIMENTO DO MODELO METODOLGICO DE ANLISE ............... 38 3.1 IDENTIFICAO DAS METODOLOGIAS ................................................................. 41 3.1.1 METODOLOGIA SAP ................................................................................................ 42 3.1.2 METODOLOGIA DATASUL ...................................................................................... 49 3.1.3 METODOLOGIA MICROSIGA.................................................................................. 55 3.1.4 METODOLOGIA ORACLE........................................................................................ 72 3.1.5 METODOLOGIA FATORES CRTICOS DE SUCESSO...................................... 78 3.1.5.1 FCS NA IMPLANTAO DE ERPS..................................................................... 81 3.1.6 METODOLOGIA DE PASTOR E ESTEVES.......................................................... 82

3.1.7 METODOLOGIA ACADMICA SANTA RITA ........................................................ 89 3.1.8 METODOLOGIA ACADMICA LIMA E SANTOS ................................................. 92 3.1.9 METODOLOGIA LANGENWALTER .....................................................................106 3.2 IDENTIFICAO DAS VARIVEIS DAS METODOLOGIAS ...............................112 3.2.1 VARIVEIS RELEVANTES NA METODOLOGIA SAP......................................115 3.2.2 VARIVEIS RELEVANTES NA METODOLOGIA DATASUL............................116 3.2.3 VARIVEIS RELEVANTES NA METODOLOGIA MICROSIGA .......................116 3.2.4 VARIVEIS RELEVANTES NA METODOLOGIA ORACLE..............................117 3.2.5 VARIVEIS RELEVANTES NA METODOLOGIA FCS......................................118 3.2.6 VARIVEIS RELEVANTES NA METODOLOGIA PASTOR E ESTEVES ......119 3.2.7 VARIVEIS RELEVANTES NA METODOLOGIA SANTA RITA ......................120 3.2.8 VARIVEIS RELEVANTES NA METODOLOGIA LIMA E SANTOS ...............120 3.2.9 VARIVEIS RELEVANTES NA METODOLOGIA LANGENWALTER.............121 3.2.10 ANLISE DAS VARIVEIS RELEVANTES NAS METODOLOGIAS ............122 3.3 MODELIZAO QUALITATIVA ................................................................................125 3.4 MODELIZAO DINMICA .......................................................................................131 3.4.1 MTODO MIC-MAC ................................................................................................132 3.4.2 RESULTADOS MIC -MAC........................................................................................137 4. ANLISE DAS VARIVEIS COM AS METODOLOGIAS ......................................143 4.1 PLANO MOTRICIDADE DEPENDNCIA DIRETA .............................................144 4.2 PLANO MOTRICIDADE DEPENDNCIA INDIRETA .........................................148 4.3 VARIVEIS MOTRIZES E SENSVEIS NAS METODOLOGIAS .........................151 5. CONCLUSO .................................................................................................................158 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ...............................................................................162

CAPTULO 1

1. INTRODUO

Durante os anos 90 as grandes corporaes industriais deram incio adoo dos sistemas de gesto empresariais, tambm tidos pela sigla ERP (Enterprise Resources Planning). As vantagens incluem a possibilidade de integrar os diversos departamentos da empresa, a atualizao permanente da base tecnolgica, reduo nos custos de TI (Tecnologia da Informao) e o auxilio tomada de deciso da cpula diretiva. A dcada caracterizou-se por mudanas radicais nos conceitos tradicionais de administrao, razo pela qual, indstrias internacionais e depois, as nacionais buscaram acompanhar essas transformaes. Desde sua primeira implantao (processo para viabilizar a sua utilizao), os ERPs tem atuado no mercado corporativo em diversas funes e vm presenciando, nos ltimos anos, uma crescente demanda no uso de pacotes de softwares desenvolvidos com o objetivo da gesto integrada. O ERP proporciona integrar diversas ferramentas de gesto, anteriormente desenvolvidas em separado, numa entidade nica e correlacionada, tornando-o, a grande revoluo desse segmento de mercado (CORRA at al, 2001). Defende-se que o ERP implantado em seu estado da arte, nvel mximo de eficincia, traz vantagens, desde a reduo de custos at o aumento da

10

performance empresarial. Diagnosticam-se benefcios como: a gesto eficaz da produo, amplos controles de estoques e contbeis com possibilidades de emisses de relatrios gerenciais que auxiliem nas gestes logsticas em uma tendncia efetividade (SOUZA, 2000). Na mesma corrente de pensamento sobre o estado da arte de implantao do ERP manifestam-se Audy, Andrade e Cidral (2005), ao afirmarem que necessrio obter a satisfao do uso ou prximo a este para que o sistema de gesto proporcione de forma satisfatria todos os resultados esperados. Atingir sua maturidade de implantao um processo que tem custos significativos e requer um longo tempo; perodo este em que empresas acabam se deparando com problemas operacionais, muitos deles, causados diretamente pelas falhas iniciais do processo da implantao. A problemtica mencionada reflete-se na queda do faturamento, que em alguns casos pode levar a empresa a situaes

economicamente difceis e a problemas estruturais operacionais quase irreversveis (REZENDE, 2001). Buscando solues para vencer as situaes de desconforto nas organizaes, e como formas de minimizar as dificuldades de implantao de ERPs, ressaltam-se s tcnicas metodolgicas, que propem seqncias organizacionais, elaborao de cronogramas e aplicaes de metas entre outros procedimentos. Contudo mesmo com a adoo de metodologias, nas implantaes atuais, os problemas ainda existem. A diversidade de metodologias de implantao grande, conforme poder ser observado neste trabalho . Alm das tcnicas desenvolvidas no meio acadmico cada software-house (empresa desenvolvedora de sistemas especficos ao cliente, includo os ERPs) tende a ter sua prpria, muitas vezes fruto de parcerias

11

universitrias e empresariais. Segundo Mendes e Escrivo (2002) alguns problemas de implantao esto presentes em muitas metodologias de forma comum, e estas so responsveis por parte dos transtornos de implantao.

1.1 Definio do Tema

Devido alta complexidade existente nos processos de implantao dos sistemas de gesto empresarial e do significativo ndice de problemas, mesmo com a utilizao de metodologias, tem-se o fato de que a identificao dos pontos crticos comuns existentes nas metodologias pode contribuir reduo das dificuldades. Estabelece-se como tema a analise das variveis chaves das metodologias de implantao que tem um impacto significativo no resultado do ERP.

1.2 Formulao do Problema

Analisar metodologias destinadas implantao de sistemas de gesto e compar-las de forma crtica a um modelo metodolgico, fundamentado tica global para anlise dos problemas de forma no segmentada, que trata a implantao sob a linha dos sistemas complexos, com a finalidade de apontar fatores falhos, a discusso que a pesquisa se prope.

12

Parte significativa da documentao relacionada ao assunto trata de artigos em peridicos, relatando grandes implantaes em empresas multinacionais, onde so apresentados os benefcios e vantagens do projeto. H tambm publicaes sobre os fabricante lderes do mercado de sistemas de gesto, com suas metodologias de implantao, mas muitas destas se limitam a divulgar tcnicas de como implementar um ERP da forma mais rpida possvel, e no apresentam comparaes entre os diversos modelos metodolgicos existentes (BERGAMACHI, 1999). O fator a ser considerado, alm da necessidade de aumentar as contribuies tericas na rea metodolgica de sistemas, analisar os mtodos existentes sobre uma tica global de forma a analisar os problemas com uma viso no segmentada, fundamentar as metodologias mediante as bases da abordagem sistmica. Realizar anlise dos problemas das metodologias e interelacion -las como forma de obter uma viso dos fatores crticos comuns e assim vislumbrar polticas de tratamento dos pontos deficitrios, outra necessidade diagnosticada. Observa-se que parte dos problemas nos ERPs esto relacionados com o processo de implantao, estes por sua vez, so pautados por metodologias diferenciadas que apresentam problemas, muitas vezes comuns entre si (LUCAS at al 1999). Questiona-se ento: como as variveis que caracterizam as metodologias de implantao de sistemas de gesto influenciam na utilizao dos sistemas?

13

1.3 Escopo do Trabalho

O escopo do trabalho o estudo de metodologias destinadas a implantaes de ERPs em empresas de pequeno porte, com atuao em territrio brasileiro. As metodologias analisadas so aplicveis ERPs de mercado e no a softwares especficos, (programas desenvolvidos de acordo com as necessidades do cliente); mesmo quando da anlise de metodologias acadmicas, que se far neste, que se destinam a uso geral, sero analisadas junto a ERPs de mercado. Salienta-se que para outros tipos de ambientes como empresas com caractersticas multi planta (um ERP nico na matriz e nas filiais), com estruturas que as enquadrem em portes diferentes do acima citado e ainda empresas que necessitem de sistemas de gesto especficos requerem outras consideraes.

1.4 Objetivos

1.4.1 Objetivo Geral

Analisar a influncia das variveis que caracterizam as metodologias na implantao dos sistemas de gesto empresarial na efetividade desses sistemas.

14

1.4.2 Objetivos Especficos

Para atingir o objetivo geral, o trabalho os apresenta de forma especfica e podem ser listados como: a) Identificar as principais metodologias de implantao dos sistemas de gesto empresariais. b) Identificar as principais variveis que caracterizam os mtodos na implantao de sistemas de gesto empresarial. c) Analisar as relaes entre as variveis metodolgicas e os parmetros envolvidos utilizao do sistema atravs de uma matriz de

relacionamentos.

1.5 Metodologia de Pesquisa

Ao referenciar metodologia de pesquisa e antes de fundamentar o modelo metodolgico de aplicao, define-se o termo metodologia, onde segundo Thiollent (1947) entende-se que a metodologia a disciplina que se relaciona com a epistemologia ou a filosofia da cincia. Seu objetivo consiste em analisar as caractersticas dos vrios mtodos disponveis, avaliar suas capacidades, potencialidades, limitaes e criticar os pressupostos ou implicaes de sua utilizao.

Para pesquisa, segundo Salomon (2001) o trabalho empreendido metodologicamente, quando surge um problema, para o qual se procura a soluo

15

adequada de natureza cientfica. Para Gil (2002) pesquisa um procedimento racional e sistemtico com o objetivo de descobrir respostas aos problemas propostos. Diante das definies pode-se entender como ao para reunir dados com a finalidade de resolver um problema sem resposta definida. Neste contexto so apresentados os fundamentos de metodologia cientfica que balizam os

procedimentos para implementao desta pesquisa. Na viso de Barros e Lehfeld (2003), todo projeto de pesquisa um esquema de coleta, mensurao e anlise de dados. Para a coleta de dados efetua-se estudo terico, baseado em reviso da literatura pertinente sobre as metodologias, os sistemas de gesto empresarial, suas caractersticas e seus conceitos, fundamentos de sistemas complexos, tcnicas de anlise e cruzamento de dados. a fundamentao terica suporte para propor um mtodo de mensurao e anlise dos dados coletados.

1.5.1 Mtodo de Trabalho

No que se refere ao mtodo para desenvolvimento da pesquisa utilizam-se de definies que podem ser encontradas em algumas abordagens tericas: fatores crticos de sucesso, ciclo de vida de projetos, alm de abordagens de sistemas complexos e tcnicas de anlise atravs de matrizes, com a utilizao das ferramentas de classificao para seleo das variveis.

16

O mtodo aplicado ao trabalho fundamenta-se na estrutura geral de anlise metodolgica, segundo defende Donnadieu at al (2003), com um modelo Os Estgios das Fases Sistmicas (Les tapes de la dmarche systmique), cujas fases so:

1. Identificao das metodologias de implantao; 2. Identificao das variveis; 3. Anlise das variveis e dos elementos do sistema; 4. Modelizao qualitativa ; 5. Modelizao dinmica; 6. Compreenso; 7. Anlise das metodologias, sntese e resultado.

O mtodo ser aplicado em modelos metodolgicos extrados de contribuies acadmicas, sejam estas publicadas em artigos, teses, dissertaes e livros relacionados a metodologias de implantao.

1.6 Estrutura do Trabalho

Neste captulo o trabalho fundamenta o tema, define a pergunta da pesquisa e os objetivos para tentar respond-la; ainda neste apresentada metodologia de desenvolvimento do trabalho. O Captulo 2 contempla a reviso bibliogrfica para embasar conceitos de implantao e o seu sucesso, sistemas de gesto empresariais, alm da

17

caracterizao de implantao de metodologias e apresentao das variveis crticas no sucesso da implantao segundo os mais diversos autores. No Captulo 3 apresentado o modelo metodolgico de anlise com detalhamento das fases e desenvolvimento simultneo daquela em relao as variveis. Alm de apresentar as metodologias de implantao dos principais ERPs do mercado, j definidos no Captulo 2, e modelos metodolgicos acadmicos. ainda realizado neste o cruzamento das variveis detectadas sobre a ptica dos sistemas complexos, com o uso de programas especficos. No Captulo 4 realizada uma anlise crtica das variveis selecionas atravs das matrizes, para ento compar-las as metodologias anteriormente definidas.

18

CAPTULO 2

2. ENTERPRISE RESOURCE PLANNING ERP

Desde o momento de percepo sobre a importncia dos sistemas de gesto como ferramenta de vantagem competitiva nas organizaes, ocorreu no mercado empresarial a proliferao dos ERPs. Na fundamentao de Rezende (1997), a gesto empresarial facilitada quando existe um software ERP implantado de forma eficiente e segura. Os sistemas integrados de gesto (ERP) se tornam atualmente, representativos para os executivos nacionais. As diretorias empresariais j conhecem os principais softwares do mercado e alguns profissionais tm fundamentao tcnica em suas anlises, mesmo no pertencendo rea tecnolgica. Dentre as maiores empresas fornecedoras de sistemas de gesto as nacionais so aqui declinadas: Datasul, Microsiga e Logocenter e as solues de ERPs internacionais de maior participao esto atreladas as empresas: SAP, BAAN, Peoplesoft e Oracle . A participao internacional no mercado das empresas mencionadas significativa, sendo a fornecedora SAP, dominante do mercado brasileiro, ainda que com uma participao inferior a 50% do total (PUNDEK, 2003).

19

Observa-se com maior detalhe, segundo Bergamaschi (1999), que no Brasil a posio das fornecedoras de sistemas de gesto seguem uma seqncia. Aps a SAP aparecem empresas como a Datasul e BAAN, seguidas por Oracle, J. D. Edwards, Microsiga, Peoplesoft e Logocenter. O autor salienta para o fato de que os fornecedores de ERPs so principalmente empresas europias e americanas, sendo quatro dos dez maiores fornecedores de sistemas alocados na Europa, representando 45% do valor global de vendas de licena dos sistemas de gesto. Ainda segundo relatrio mais recente da FVG-EAESP (2005), que analisa a existncia de ERPs no cenrio nacional, a SAP surge novamente como dominante do mercado. As empresas citadas seguem aparecendo, com algumas modificaes de posicionamento a exemplo da Microsiga, que cresce sua participao de mercado, conforme pode ser observado na Figura 01.

FIGURA 1 PARTICIPAO DE ERPs NO MERCADO NACIONAL

Fonte: FGV-EAESP (2005).

20

Na literatura esto disponveis estudos de Ferreira e Silva (2004) mostrando os perfis das principais fabricantes dos ERPs apresentados at o momento neste trabalho, onde tem-se as seguintes definies: BAAN uma empresa holandesa e comercializa o sistema SSA sucessor do BAAN IV, e anteriormente do Triton. O BAAN tem seus mdulos de manufatura como ponto forte. Peoplesoft Empresa que surgiu a partir de um sistema de Recursos Humanos, evoluiu para demais mdulos, apresentando o seu primeiro ERP em 1996. Forte caracterstica para tratamento de empresas de servios e controle de custos. Oracle ERP de mesmo nome da corporao, com sede nos EUA, possui mais de 35 mdulos, apresenta grande flexibilidade e compatibilidade excelente com o banco de dados Oracle, da mesma. Microsiga uma empresa nacional com atuao desde 1983. O SIGA Advanced foi o seu sistema integrado inicial, posteriormente lanou a verso 8 do Protheus com um conceito inovador contendo 57 mdulos de possvel gerncia remota. Tem mercado significativo em empresas de mdio e pequeno porte. Datasul Est no mercado nacional h mais de 10 anos, onde iniciou com o sistema Magnus. Atualmente o EMS o sistema padro com ferramentas inovadoras na gesto de produo e gesto financeira. SAP A empresa SAP AG de origem alem e introduziu o sistema ERP R/3 em 1993, possui mais de 10 milhes de usurios, e com uma caracterstica significativa, segundo o autor, na funcionalidade deste em reas financeiras.

21

de interesse salientar para aps esta reviso que independente das pequenas variaes de posicionamento de fornecedoras de ERPs o cenrio global continua sendo atendido pelas mesmas corporaes. Com base nesta situao este trabalho enfatiza r o tratamento das metodologias das grandes fornecedoras de ERPs.

2.1 Caractersticas dos Sistemas ERP

Existem diversas definies do que um sistema de gesto empresarial, onde alguns autores defendem ser apenas aperfeioamentos de ferramentas j existentes e outros com definies que elevam os ERPs ao status de uma nova tecnologia que veio para revolucionar o mercado coorporativo. Para Michel (1998), ERP pode ser explicado como apenas um termo genrico para sistemas integrados em computao corporativa. Um sistema que automatiza e integra processos de negcios encontrados em ambiente de manufatura, incluindo processos e negcios no cho-de-fbrica. Segundo Corra at al (2001) ERP um sistema que tem a pretenso de suportar todas as necessidades de informao para tomada de deciso gerencial do empreendimento como um todo; ainda segundo o autor, o ERP o sistema que estendeu o alcance do planejamento para incluir o empreendimento completo no apenas a gesto da manufatura, mas da empresa e seus processos como um todo, como as demandas de custo, logstica e recursos financeiros. Oferece assim, informaes mais precisas, baseada em dado nico, sem as redundncias e

22

inconsistncias

encontradas

nos

sistemas

anteriores,

onde

aplicaes

de

manufaturas e financeiras no eram integradas entre si. Pela viso de Gumaer (1996) o ERP apenas uma aplicao tecnolgica para o MRPII Planejamento dos Recursos de Manufatura (Manufaturing Resource Planning), com ambientes grficos e arquitetura cliente-servidor. Audy, Andrade e Cidral (2005) defendem que o ERP o passo seguinte no desenvolvimento dos modelos de gesto, com a finalidade de resolver parte dos desafios empresariais atravs da integrao dos processos de negcio. As definies acima contemplam caractersticas adicionais que podem ser atribudas a um sistema ERP, como operaes de integrao globalizada, onde empresas fisicamente distantes, em espaos continentais, podem trabalhar com controle de estoque nico, atravs de tcnicas que se chamam multi-plantas. Esse controle eficaz do estoque e a facilidade de inventari-lo com a utilizao dos sistemas de gesto, foram comprovados por diversos trabalhos de pesquisa e aplicaes prticas (DIAS, PITASSI e JIA, 2003). Podendo ser evidenciado pela definio de Rabinovich e Evers (2003):

... os sistemas de informao na gerncia do inventrio esto acoplados com melhorias no desempenho, facilitando um alinhamento mais prximo entre o tempo (de execuo) e o atraso (na emisso) do levantamento.

Uma das grandes funcionalidades destes sistemas o fato de trabalhar com banco de dados nico ou integrado, quando da utilizao de mltiplos. Esta caracterstica possibilita melhor controle global da empresa, evitando retrabalhos em cadastros e redundncia de dados, alm das facilidades para pesquisas e emisso de relatrios com apoio a deciso (AUDY, ANDRADE e CIDRAL, 2005).

23

Observa-se que mesmo considerando as definies e peculiaridades adicionais citadas, na viso de Stevens (1997), ERP algo alm de uma informatizao do MRP - Planejamento de Requisio de Materiais (Material Requirements Planning), pois embasa que h viabilidade de trabalhar com multiplantas, integrar e controlar estoques e o processo logstico, integrando inclusive atividades de faturamento, recebimento, processos fiscais e contbeis, viabilizando um valor agregado informao. Para Hehn (1999), a integrao dos sistemas de uma empresa mais importante, ainda, quando ela tem operaes em diferentes locais, mesmo em diferentes paises. A integrao das operaes e a padronizao das informaes favorecem uma gesto integrada. Rezende (2003) tambm ressalta esse aspecto dos sistemas de gesto onde cita, que so incontestveis os benefcios que os ERPs trazem, principalmente quando sua utilizao para diferenciais de negcios. Colocado assim, o ERP est em um nvel superior, deixando o MRP e o MRPII como ferramentas daquele . Segundo Pundek (2003), os sistemas de gesto empresariais so evolues dos sistemas MRP , os quais foram desenvolvidos basicamente para atender s necessidades do setor industrial, implementando o planejamento futuro de uso de matrias-primas e das etapas produtivas para atender s necessidades de produo. Inicialmente os sistemas MRP foram projetados para reduzir os nveis de estoque oferecendo uma viso integrada dos bens oferecidos e procurados, medidos com base no inventrio disponvel e os perodos de reabastecimento. O MRP evoluiu para MRPII, o qual incorporou no anterior, necessidades dos demais recursos de manufatura empregados na produo como na mo-de-obra, mquinas e centros de trabalhos. O importante fundamentar a idia de um sistema que

24

procura centralizar todas as ferramentas-atividades, necessrias para a gesto de uma empresa. Em Mendes e Escrivo (2002) apresenta-se um levantamento comparativo, com as principais caractersticas dos ERPs, (algumas j identificadas neste trabalho) e efetua o cruzamento com as definies dos mais diversos autores, como

Buckhout at al (1999), Centola & Zabeu (1999), Corra at al (1997), Cunha (1998), Davenport (1998), Deloitte Consulting (1998), Dempsey (1999), Informtica Exame (1997), Hehn (1999), Lima at al (2000), Miltello (1999), Souza & Zwicker (2000), Stamford (2000) e Wood Jr. (1999). O quadro 1 mostra sinteticamente a perspectiva dos autores citados. Salienta-se que no quadro os itens so cruzados aos respectivos autores, e quando encontrada relevncia utiliza-se X para indicar aceitao da relao da varivel pelo autor. As caractersticas dos sistemas de gesto detectadas pelo artigo so cruzadas aos autores que as fundamentam como relevantes em suas publicaes.

25

QUADRO 1 CARACTERSTICAS DOS SISTEMAS ERPs.

Autores Caractersticas Auxilio a tomada de deciso Atendimento as reas da empresa Base de dados nica e centralizada Maior controle sobre a empresa Evoluo do MRPII Obteno de informao em tempo real Integrao das reas da empresa Possui modelos de referncia um sistema genrico Suporte ao planejamento estratgico Suporta a necessidade de informao Apia as operaes da empresa Ferramenta de mudana organizacional Orientao a processos X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X 1 2 3 X X X X X X X X X X X X 4 X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 X

Legenda:
1 BUCKHOUT at alli (1999) 2 CENTOLA & ZABEU (1999) 3 -CORRA at alli. (1997) 4 CUNHA (1998) 5 -DAVENPORT (1998) Fonte: MENDES e ESCRIVO 6 -DELOITTE CONSULTING (1998) 7 -DEMPSEY (1999) 8 -INFORMTICA EXAME (1997) 9 -HEHN (1999) 10 - LIMA at alli (2000) (2002). 11 - MILTELLO (1999) 12 SOUZA & ZWICKER (2000) 13 - STAMFORD (2000) 14 WOOD JR. (1999)

As catorze caractersticas identificadas pelo artigo de Mendes e Escrivo (2002) so as que os respectivos autores mais consideram como representativas a definio de um ERP. De acordo com observaes do quadro vale ressaltar para a importncia dada por diversos autores s caractersticas: atendimento as reas da empresa, suporte a necessidade de informao e orientao a processos. Contrapondo a observao acima h uma pequena caracterizao dos ERPs, por parte dos autores, como ferramenta de mudana organizacional e como ferramenta auxilio a tomada de deciso. Vale que o auxilio a tomada de deciso tida por uma caracterstica que no deve pertencer aos sistemas de gesto e que deve ser tratado por softwares especficos.

26

2.2 Caracterizao de Implantao e de Metodologias

Segundo Mendes e Escrivo (2002), o termo implantao compreende o processo de adoo do ERP, envolvendo seleo, aquisio, implantao e testes, que deve ser planejado, e ter passado por uma anlise de funcionalidades e estar de acordo com a estratgia da empresa. Na viso de Moraes (2003) a implantao pode ser definida como o processo em que os mdulos de um sistema so colocados em funcionamento em uma empresa. Para isso necessrio que o sistema ERP tenha sido adequadamente parametrizado, customizado (quando preciso), que os dados iniciais tenham sido inseridos no sistema e que os processos de negcio tenham sido alterados para adaptar-se utilizao da soluo (quando necessrio). Alm disso, devem estar disponveis banco de equipamentos dados, redes, e programas (servidores, sistema

operacional,

microcomputadores)

adequadamente

instalados e configurados. O processo de implantao realizado em vrias etapas de adaptao, uma para cada mdulo ou grupo de mdulos, que ocorrem simultnea ou seqencialmente, de acordo com o definido no plano geral. Esse plano um cronograma completo com todas as atividades necessrias para a execuo do projeto como um todo, bem como a definio de pontos de verificao e responsveis por cada uma das atividades. O termo sucesso na implantao fundamentado no atendimento das funes da empresa pelo sistema, de forma a atender as expectativas de mudana

27

da organizao e da gerncia; comprometimento da alta administrao e dos proprietrios dos processos e compreenso dos usurios da necessidade de mudana. Discutir o sucesso da implantao de ERPs e associar a influncia das metodologias como fator significativo para atingi-lo, requer antes um questionamento do porque estes sistemas tem importncia, e qual o impacto do fracasso de uma implantao de um sistema de gesto empresarial. Apesar de ter sido a Internet um dos principais assuntos da mdia especializada nos ltimos anos, os pacotes de gesto empresarial tambm ganharam espao significativo nas publicaes. A razo para isso a presena desse tipo de sistema nas principais empresas do mundo e principalmente os significativos valores monetrios. Considerando o fato relevante dos oramentos dos projetos ERP, esses problemas consecutivos em implantaes tm se tornado crticos e vem amedrontando os diretores na operacionalizao dos mesmos (BERGAMASCHI, 1999). Afirmam Fernandes e Leite (2002) que o interesse em sistemas de gesto por parte dos empresrios grande, porm pouco desta inteno se torna um projeto definitivo. De acordo com Mendes e Escrivo (2002), os ERPs so apresentados como soluo para diversos problemas empresariais. A literatura a respeito apresenta uma srie de resultados positivos e benefcios a serem obtidos ao adotar estes sistemas, contudo na prtica as dificuldades a serem superadas e a profundidade da mudana a ser realizada para a obteno das vantagens, no so to claras para as empresas.

28

significativa a citao abaixo:

A importncia dos sistemas de informaes nas empresas, aliada a um oramento crescente na rea de Tecnologia de Informao (TI), significa que o seu insucesso, decorrente de falhas ou desuso, poder gerar grandes perdas para a empresa. (OLIVEIRA; RICCIO, 2003).

Observa-se, segundo Teixeira (2002) falhas que aps a implantao, podem ser evidenciadas em nmeros. Verifica-se o insucesso em 50% dos projetos com cronograma e custos estourados, e o alarmante fracasso de um para cada trs projetos que iniciaram a implantao de ERPs. Ainda sobre as razes de falhas nas implantaes, Langenwalter (2000) explica que o percentual de implantaes de ERP que podem ser classificados como os que falham, esto na faixa de 40 a 60 % ou mais. As empresas ainda esto tentando implementar os sistemas porque eles so absolutamente essenciais e responsveis pelo planejamento e comunicao. Se as empresas entendessem as razes bsicas porque a maioria das implantaes falha, poderiam substancialmente aumentar as chances do sucesso atravs do planejamento para reconhecer, e evitar ou superar estes problemas. Pelo artigo de Oliveira e Riccio (2003), levantam-se diversos problemas aps a implantao dos sistemas de gesto evidenciando-se que no Brasil, 45% dos casos no proporcionaram aumento de produtividade, 43% no diminuram o ciclo produtivo, 40% no melhoraram os servios ao cliente e apenas 24% deram ateno ao gerenciamento do fator humano no processo de mudana. Ao adotar um sistema de gesto empresarial, o que uma empresa procura no colocar mais um software na linha de produo, mas melhorar o processo de negcios, aumentar a rentabilidade e controle empresarial; fatores que muitas vezes no so atingidos.

29

Observada a importncia de reduzir as falhas de implantao, fundamentase que foram desenvolvidas tcnicas para medir o sucesso ou o insucesso final do projeto. Conforme definido por Mendes e Escrivo (2002) e citado no incio deste captulo, sabe-se que o sucesso est atrelado ao atendimento de expectativas setoriais e pessoais das organizaes. Para medir com maior preciso estas variveis, foram desenvolvidas metodologias de anlise diversas, sendo vlido citar algumas: Alvarenga (2003) apresenta u ma abordagem tpica que vem sendo usada para definir e medir o sucesso da implantao do ERP, denominada como a abordagem dos Fatores Crticos de Sucesso (FCS). Contudo o autor avalia que na prtica, indicadores de performance para avaliar o sucesso na implantao dos sistemas so ainda bastante subjetivos. Isto porque parte destes fatores trabalha com variveis imprecisas, tais como: comunicao, suporte gerencial e mudana organizacional, que so difceis de mensurar. Ocorre ainda outra metodologia de anlise, dentro da mesma linha de abordagem, uso de FCS, que apresenta resultados significativos. A tcnica se

fundamenta em um grande levantamento bibliogrfico relativo aos FCS mais relevantes na implantao do ERP na literatura mundial e efetua-se a comparao com os possveis fatores da implantao corrente que tiveram sucesso ao fim da implantao. Vale ressaltar que existem metodologias utilizando conceitos FCS que so destinadas a aplicao durante o projeto, que sero ainda discutidas neste trabalho. Uma outra metodologia a apresentada por Oliveira e Riccio (2003), onde se utiliza um instrumento de pesquisa medido por meio do coeficiente alfa de Cronbach e submetido a uma validao emprica feita pela anlise fatorial e depois

30

confirmada pela anlise multidimensional em um conjunto variado de aplicativos. Atravs desta pesquisa identificam-se quatro componentes da satisfao do usurio: praticabilidade, disponibilidade, preciso e adequao da informao, que decompostas, ajudam a identificar os problemas para serem evitados em futuras implantaes e tratados pelas metodologias existentes. Salienta-se tambm uma tcnica de anlise, apresentada por Matos (2004), com abordagem em uma metodologia, onde realizada uma anlise de sucesso de implantao do ERP aps o termino do projeto, com o uso de tabela de pesquisa de satisfao de usurio. Este trabalho no tem por finalidade detalhar com maior profundidade, as metodologias de anlise destinadas a tratamento ps implantao, onde estas foram apenas citadas para embasar a continuidade deste. A pesquisa a partir deste ponto destina-se a analisar metodologias existentes para a implantao de ERPs e cruzar os pontos crticos de cada mtodo com a finalidade de identificar problemas comuns nas mais diversas metodologias. Analisar com uma metodologia aps implantado um ERP

significativamente importante, como pode ser observado, contudo minimizar ou reduzir os problemas antes e durante seu acontecimento fundamental. Dentro desta linha segue a importncia do uso de metodologias para implantar todo ERP. Ciente desta necessidade sabe-se que toda grande empresa desenvolvedora de sistemas de gesto possui uma metodologia prpria. As instituies acadmicas tambm de posse do conhecimento da importncia das metodologias, desenvolvem diversos modelos prprios com o fim de auxiliar as empresas adquirentes de ERPs, como tambm contribuir com as software-houses em seus modelos. Para melhor discutir as metodologias ser

31

apresentado no Captulo 3 modelos metodolgicos acadmicos e as metodologias empresariais das maiores fornecedoras de sistemas de gesto. Fundamentada a necessidade de metodologias para a implantao de ERPs, cabe identificar as variveis crticas comuns s diversas ferramentas metodolgicas disponveis sob a tica dos sistemas complexos.

2.3 Variveis Crticas no Sucesso da Implantao

As referncias analisadas so consensuais no apontamento das variveis crticas de impacto nas implementaes de sistemas de gesto empresariais. Segundo Souza (2000), os maiores impactos so: a) relacionados ao apoio da alta direo; b) motivao de usurios; c) posies diferenciadas dos participantes do processo. Para Matos (2004), tambm o apoio da alta direo apresentado como fator relevante, seguido de fatores como comunicao com usurios e detalhamento de fases. Na viso de Tatsiopoulos (2003) o risco da gerncia, do capital humano, dos processos, a importncia dada tecnologia e o controle de retorno de informaes (feedback), so os fatores de impacto no processo de implantao. Segundo Padilha at al (2004) fatores significativos so a resistncia por parte das pessoas envolvidas no projeto; rotatividade dos funcionrios que foram treinados para o novo sistema ou que dominam as atividades da empresa; qualidade da equipe de consultoria contratada; limitaes inerentes ao prprio produto ERP

32

escolhido; dificuldade de integrar o ERP com outros sistemas existentes dentro da empresa ou corporao e o porte da empresa onde o sistema ser implantado. Langenwalter (2000) apresenta os fatores que impactam nas implantaes e tambm ressalta o fator humano como uma das razes significativas para as falhas, citam-se as definies do autor: a) as pessoas no querem que o novo sistema seja bem sucedido, e as razes principais para que as pessoas desejem isto so: o medo da perda do emprego, ? remunerao/sistema de medida de recompensa no muda com o novo projeto, o sistema torna a vida mais difcil, medo da falha, ? reduo da importncia social. b) as pessoas esto confortveis e no vem a necessidade do novo sistema. c) as pessoas tm expectativas irreais do novo sistema. Pode-se exemplificar essas problemticas com a linha de anlise dos envolvidos onde estes tem a implantao do sistema como um projeto da rea de tecnologia da informao. Ou, ainda, a sndrome do correio areo, isto , as pessoas imaginam que as operaes comearo a melhorar imediatamente aps a implantao do novo sistema. Na prtica, acontece o contrrio; a produtividade cai no incio e as pessoas no esto familiarizadas com o sistema. Isto pode parecer, para muitos, um incio de fracasso. d) as pessoas no entendem os conceitos bsicos do sistema. Os sistemas ERPs exigem educao e treinamento. O lder do projeto tem que entender a extenso e profundidade da educao e

33

treinamento requerido para as pessoas que nunca usaram o sistema antes e para aquelas que j usaram. e) dados bsicos incorretos, no importa o que se faa agora; isto vai impactar em algum mais. Se voc cometer um erro, ele ser enviado em tempo real. Portanto, dados corretos so essenciais. f) o sistema tem dificuldades tcnicas. Nos anos 80 e 90, os sistemas eram tecnicamente robustos e confiveis. Com o advento dos sistemas cliente/servidor, aumentou-se o nvel de risco tcnico. Mesmo se o sistema oferecido tecnicamente robus to, a operao do dia-a-dia num ambiente cliente/servidor muito mais difcil e muito menos confivel que os velhos sistemas legados. Na mesma direo posiciona-se Rezende (2003), a falta de ateno ao usurio mudana organizacional e o baixo envolvimento da alta direo impactam na implantao de um ERP. A tradicional insatisfao da alta direo quanto qualidade de informaes gerenciais geradas pelo sistema, s percebida aps o trmino da implantao, justamente pela baixa participao de gestores no entendimento prvio e no decorrer do processo. As expectativas dos gestores em data anterior a implantao geralmente vo alm das funcionalidades dos ERPs. Esperar relatrios que apresentem cruzamento de dados, com fundamentao de tcnicas de sistemas de suporte a deciso, uma frustrao comum dos diretores com baixo entendimento das funes dos ERPs. Salienta -se que estes sistemas para a gerao de relatrios com fundamentao mais complexas como os gerados pelos sistemas de suporte a deciso no so contemplados pela maioria dos ERPs . No artigo de Favaretto, Cunha e Ormerod (2003) se apresenta um caso de determinada multinacional do setor automobilstico, em que esta dificuldade

34

observada, o Sistema de Gesto implantado viabilizava a elaborao de consultas e relatrios padronizados, porm esta situao no possibilitava aos gestores obterem informaes precisas e integradas, pois era necessria consolidao manual dos diversos relatrios de sistemas distintos. Dentro das linhas ate aqui fundamentadas, e ainda segundo o trabalho de Mendes e Escrivo (2002), as articulaes entre os objetivos do projeto, a expectativa de mudana por parte dos usurios e o comprometimento da alta direo so apresentados como variveis crticas implantao dos sistemas de gesto. O autor ainda apresenta em seu artigo um quadro comparativo aponta ndo variveis. Com estas variveis definidas cruza-se, no artigo, com os princpios de cada autor, que relevam algumas e desconsideram outras. Os autores analisados pelo artigo so: Buckhout at al(1999), Mendes e Escrivo Filho (2002), Centola e Zabeu (1999), Corra (1998), Lima at al (2000), Lopes at al, Souza e Zwicker (2000), Stamford (2000), Taurion (1999), Wood Jr. (1999). Este cruzamento de autores e variveis pode ser observado no Quadro 2. Salienta-se que na tabela os itens so cruzados aos respectivos autores, e quando encontrada relevncia utiliza-se X para indicar aceitao da relao da varivel pelo autor.

35

QUADRO 2 VARIVEIS RELEVANTES AO SUCESSO NA IMPLANTAAO.

Autores Variveis
Anlise de processos Adequao de funcionalidades Etapa crtica Estratgia Confiabilidade no fornecedor Gerncia do projeto Mudana organizacional Profissionais com conhecimento de negocio Treinamento Comprometimento da alta direo Comprometimento dos usurios Legenda:

1 2 3
X X X X X

4 5 6
X X X X

7 8 9
X X X X X X X X X

10

X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X

X X X X X

X X

1 BUCKHOUT at alli (1999) 6 LOPES at alli. (1999) 2 -MENDES & ESCRIVAO (2000) 7 - SOUZA & ZWICKER (2000) 3 CENTOLA & ZABEU (1999) 8 - STAMFORD (2000) 4 CORRA at alli. (1997) 9 TAURION (1999) 5 LIMA at alli (2000) 10 WOOD JR. (1999) Fonte: MENDES e ESCRIVO (2002).

Aps anlise da tabela vale ressaltar que variveis como adequao de funcionalidades e mudana organizacional so identificadas pela maior

quantidade de autores, seguido da varivel comprometimento dos usurios que conforme definido no incio do captulo se apresenta como uma das mais significativas na implantao de um sistema de gesto. O autor Colmenares (2005) apresenta em seu artigo as variveis relevantes para o sucesso de uma implantao de um ERP dentro de sua linha de estudo, estas so:

36

a) apoio da alta gerncia; b) presena de um lder para o projeto; c) presena de um profissional bem preparado em tempo integral; d) comunicao efetiva; e) boa comunicao e cooperao entre departamentos; f) gerncia das expectativas; g) nvel de comprometimento tcnico e de negcios dos usurios; h) nvel de participao dos usurios finais; i) disciplina nos procedimentos de implantao; j) seleo adequada do ERP; k) nvel de treinamento dos usurios; l) estratgia de implantao; m) grau de utilizao de consultores externos; n) nvel de customizaes; o) integrao da consultoria para com os usurios clientes; p) realizao de um levantamento de processos; q) uso de ferramentas de apoio. Das variveis apresentadas por Colmenares (2005) salienta -se para a identificao da necessidade da presena de um profissional bem preparado, esta varivel apesar de estar implcita nas anlises dos demais autores ela no havia sido apresentada de forma direta pelos artigos tratados neste.

37

Apresentadas as variveis sob a tica de diversos autores ser realizado no prximo captulo um levantamento destas em forma de tabela para posterior utilizao na anlise das metodologias de implantao.

38

CAPTULO 3

3. DESENVOLVIMENTO DO MODELO METODOLGICO DE ANLISE

O mtodo aplicado ao trabalho, de acordo com o apresentado no Captulo 1, fundamenta-se na estrutura geral de anlise metodolgica, que segundo defende Donnadieu at al (2003), baseia-se na abordagem sistmica, com Os Estgios das Fases Sistmicas, onde se faz uso da tcnica de construo de um modelo, seja para qual for modalidade, e obter do mesmo, resultados ou informaes, atravs da modelagem. Os Estgios das Fases Sistmicas uma metodologia que procura viabilizar um estudo do problema em questo sob as linhas da abordagem sistmica. A metodologia define-se pela estruturao da problemtica com uma viso no segmentada, ou seja, no divide as fases e etapas para anlise individual e sim faz de forma agrupada, para entender os efeitos dos seus interrelacionamentos. O tramite global do modelo pode ser observado pela Figura 2, onde apresentam-se suas fases. Inicialmente atravs de observaes sistmicas realizada a identificao das metodologias de implantao, com posterior identificao e anlise das variveis e dos elementos do sistema. No mtodo,

39

ainda segundo Donnadieu at al (2003), este estgio de trabalho se define como investigao sistmica (investigation systemique). O modelo segue, a partir da fase mencionada, com uma diviso com integrao mtua entre a modelizao qualitativa e a modelizao dinmica, onde ser utilizado o mtodo de classificao MIC-MAC para cruzamento e posterior seleo das variveis identificadas nas fases anteriores. Na ltima fase do mtodo obtm-se a compreenso com a devida anlise dos cenrios e dados, para finalmente realizar a anlise crtica das metodologias.

40

FIGURA 02: MODELO METODOLGICO DE ANLISE Identificao das metodologias (observao)

Identificao das variveis e elementos do sistema (Identificao Sistmica)

Modelizao Qualitativa Representaao

Modelizao Dinmica MIC MAC

Compreenso

Anlise das metodologias Sntese e Resultado

Baseado em fonte : DONNADIEU (2003) Les tapes de la dmarche systmique. Nota: Fases da metodologia de desenvolvimento do trabalho.

41

3.1 Identificao das Metodologias

Fundamenta-se inicialmente dentro do modelo metodolgico de anlise, a fase identificao das metodologias, onde esta utiliza como base a necessidade de levantamento de dados, que neste trabalho refere-se a buscar as metodologias de implantao existentes no mercado corporativo e no mbito acadmico. A fase em questo compreende tambm a elaborao do projeto inicial, explorao preliminar e coleta seletiva de informaes. Os dados coletados nessa fase referem-se aos modelos metodolgicos que comporo o cenrio de anlise. Com os dados coletados, feita a identificao das variveis de impacto, j levantadas na reviso bibliogrfica do Captulo 2, nas metodologias analisadas. Apresenta-se em seqncia o apontamento de possveis variveis e dos elementos mais significativos e consequentemente, a reduo dos dados coletados retirando os que so menos significativos (DONNADIEU at al, 2003). Para dar inicio aos objetivos desta fase faz-se a seguir a apresentao de nove metodologias, sendo definidos modelos metodolgicos acadmicos e modelos das principais softwares-houses atuantes no mercado de ERPs no momento, conforme embasamento anterior, representado pela Figura 01. A posterior da apresentao das metodologias busca-se nestas identificar as variveis de impacto e a caracterizao de sistemas de gesto definidas por cada uma das nove metodologias descritas a seguir.

42

3.1.1 Metodologia SAP

A metodologia ASAP (Accelerated SAP) a metodologia de implantao padro do SAP. Introduzida nos EUA em 1995, a ASAP facilita a adeso dos utilizadores ao sistema, com um guia a ser seguido bem definido e eficiente documentao nas vrias fases que a compem. Segundo Esteves (2001), existem vrias metodologias de implantao do sistema SAP, tendo grande parte das consultorias, desenvolvido a sua prpria. Todavia a maioria est baseada nas prprias metodologias desenvolvidas pela empresa SAP, a criadora do sistema. A principal razo para tal, reside na necessidade de obter uma certificao por parte do fornecedor de que a empresa de consultoria e a sua metodologia respeitam as normas definidas pelo mesmo. Segundo Mysap.com (2005), a metodologia ASAP de implantao a destinada especificamente para o ERP da empresa SAP que desenvolve o produto R/3, que, como foi justificado anteriormente, um dos pacotes mais vendidos e conhecidos no mercado. A ASAP foi elaborada a partir das prticas de implantao da SAP, fornecendo ferramentas, questionrios e tcnicas para explorar a potncia dos modelos j desenvolvidos com o R/3 (denominao do ERP da empresa SAP). Alm disso, foi incorporado um novo processo que ajuda os clientes a estimar melhor quanto o projeto realmente vai custar. Segundo Paula (2001) esta metodologia composta por cinco fases que representam o que a SAP chama de guia a ser seguido (roadmap ou tambm chamado de solution map), para que se obtenha uma implantao rpida e de sucesso. Alm das cinco fases, ainda ressaltado o processo de mudana

43

contnua que segue a implantao do sistema e que pode ser considerado como uma sexta fase. Cada etapa da metodologia disponibiliza explicaes detalhadas de como o usurio deve realizar suas atividades, auxiliando-o a definir claramente o modo mais simples de realizar e maximizar a eficincia da implantao. Cada procedimento e cada transao, vitais para o funcionamento de uma empresa, so agrupados em processos de negcios integrados do R/3, sem incorrer em atrasos e custos desconhecidos. As cinco fases a serem detalhadas so: Fase Preparao do Projeto; Fase Modelo dos Processos de Negcio; Fase Realizao; Fase Preparao Final; Fase Entrada em Produo.

Fase 1: Preparao do Projeto (Project Preparation) a etapa que rene os recursos de uma empresa. Antes de mais nada, exige do cliente o comprometimento executivo, alm de um time dedicado de pensadores com viso, que saiba para onde os seus negcios esto indo e com autoridade para tomar decises. Outro ponto importante a cultura empresarial orientada a mudanas. Numa segunda etapa, uma das mais importantes, a SAP e o cliente definiro juntos suas prticas de negcios e parmetros, entendendo os objetivos e a estrutura do negcio. Nesta a metodologia ASAP vai apresentar os modelos do Sistema R/3 e ajudar a empresa a definir e refinar suas opes, mostrando a maneira pela qual as transaes de negcios sero traduzidas para o R/3.

44

Aps esta fase ser possvel definir cada transao e estabelecer novos padres de qualidade para os processos do negcio. No final desta fase, com base nos levantamentos realizados, cabe aos consultores do Accelerated SAP um anteprojeto para retrata r como ser aps a implantao do Sistema R/3. O propsito desta fase gerar o planejamento inicial para o projeto de implantao do R/3. As etapas da fase 1 ajudam na identificao e no planejamento das reas da empresa que sero priorizadas. As principais atividades englobadas nessa fase so as seguintes: a) identificao das reas empresariais, cenrios e processos que sero envolvidos no escopo da implantao; b) definio da organizao do projeto e padronizao da

documentao existente e necessria; c) reunio executiva (Kickoff) , que um evento de abertura do projeto no qual so reunidos o comit diretivo, o comit executivo e a gerncia do projeto com a finalidade de informar sobre a importncia do projeto para a empresa e obter o comprometimento de todos; d) definio da estratgia de implantao, que a maneira pela qual, sistemas de informao, que apiam as reas de negcio, denominados de sistemas legados, sero desativados; e) definio do cronograma da implantao; f) determinao do nmero de ambientes necessrios na implantao do R/3 (landscape do sistema R/3); g) treinamento da equipe de projeto consistindo basicamente numa introduo ao sistema R/3 e na metodologia ASAP roadmap; h) especificao da configurao de hardware.

45

Fase 2: Modelo dos Processos de Negcio (Business Blueprint) Uma vez desenvolvida uma imagem clara de conceituao da empresa e para onde ela pretende ir, o prximo passo o nvel prtico e orientado a processo. Enquanto a equipe passa pelo treinamento de aprendizado do Sistema R/3, os consultores do ASAP vo configurar e instalar as bases do sistema de informaes incluindo at 80% de suas transaes bsicas. Dessa forma, quando a equipe concluir o treinamento, poder dar seqncia ao trabalho sem traumas, com um ambiente adequado ao perfil da empresa, incluindo os seus negcios de processos, dados, clientes e fornecedores. O principal objetivo desta fase gerar um documento denominado Business Blueprint (planta ou mapa detalhado de um projeto), contendo os cenrios, processos e os requisitos de negcio da empresa. Neste momento so realizadas as seguintes etapas: a) definio da estrutura organizacional da empresa; Business Blueprint, obtido com a reviso dos processos de negcio selecionados na fase anterior e identificando os requisitos de negcio da empresa, os relatrios, as interfaces, as converses de dados e a customizao das funcionalidades no atendidas pelo R/3 (melhorias) que seriam necessrias na implantao; atravs de entrevistas, reunies e utilizao da ferramenta Q&Adb 4.0. ; b) treinamento da equipe de projeto nos mdulos do R/3; c) instalao dos sistemas de desenvolvimento e qualidade.

Fase 3: Realizao (Realization)

46

Com o Sistema R/3 implementado, a empresa est pronta para o aprendizado prtico. O prximo passo o treinamento detalhado de todos os profissionais envolvidos no nvel de detalhes, onde sero atendidas as solicitaes individuais de customizao do R/3. A equipe do projeto e os consultores do ASAP continuaro desenvolvendo o Sistema R/3 at o estado final uma soluo documentada e integrada que preencha os requisitos e atenda s metas dos processos e dos negcios da organizao. Cada membro da equipe trabalhar com um consultor para definir os cenrios de negcios e cada condio de exceo. A equipe do ASAP, j treinada, ir configurar os processos-chave da empresa e fazer o ajuste fino para os demais 20% das transaes de negcios. Com o suporte dos consultores ASAP, a equipe ir testar e repetir vrios cenrios para assegurar a preciso no atendimento dos requisitos do negcio, atingindo, cada vez mais, um estado de auto-suficincia na conduo do projeto. O propsito desta fase realizar a parametrizao e a customizao do sistema baseado no Business Blueprint, por intermedio da configurao dos parmetros globais do sistema e da estrutura organizacional; aprovao/confirmao dos cenrios de negcio e desenvolvimento e documentao da soluo completa de implantao mediante diversos ciclos de testes/validaes. medida que esto se efetuando os ciclos de testes/validaes so preparados os mapas, que contm as operaes que devem ser executadas, em cada transao dos mdulos do sistema R/3, para atendimento aos processos de negcio e que ser utilizado no treinamento do usurio final.

47

O desenvolvimento (programao ABAP) e testes das melhorias, relatrios (Sapscripts ), interfaces e converses de dados; criao dos perfis de autorizao e incio dos testes integrados tambm so realizados nesta fase.

Fase 4: Preparao Final (Final Preparation) Depois de todos os preparativos, deve m ser feitos os ajustes finais, antes de colocar em prtica o projeto com a Entrada da Operao 1-2-3. Nesta fase sero concludos os testes finais do Sistema R/3. Em decorrncia da estrutura da metodologia ASAP, cada processo ser testado como um todo. O tempo gasto sofrer uma reduo significativa. Os testes finais do sistema sero limitados a procedimentos de converso, programas de interfaces, teste de carga, teste de volume e teste de aceitao do usurio final. Todos os usurios finais sero treinados por participantes da equipe do projeto, garantindo uma aceitao da empresa como um todo e, ao mesmo tempo, construindo uma base de conhecimento para se obter a auto-suficincia. Outro ponto importante nesta fase o planejamento da estratgia para a entrada em operao e converso final a ser feita pela prpria equipe, que ir identificar a estratgia de converso de dados, os procedimentos de auditoria inicial e uma estrutura de suporte, auxiliada pelos modelos e ferramentas das melhores prticas da SAP. O propsito desta fase completar a preparao final da implantao para a entrada em produo, tendo como resultado a realizao dos seguintes itens: a) plano de entrada em produo (Cut Over); b) continuao dos testes integrados; c) teste da carga de dados;

48

d) testes de volume de dados e stress; e) testes dos perfis de autorizao; f) treinamento dos usurios finais; g) criao do Help Desk; h) instalao do sistema de produo; i) deciso de entrar em produo aps uma verificao final; j) corte.

Fase 5: Entrada em Produo (Go Live) Ao entrar em produo com o Sistema R/3, os consultores ASAP estaro ao lado da equipe do cliente para estabelecer procedimentos de anlise e refinamento para o primeiro fim de semana, primeiro fim de ms e fechamento ano . Sero verificados a preciso das transaes de negcios e os ltimos detalhes com os usurios finais para atender s suas necessidades. O propsito desta fase a entrada em produo do sistema. Neste momento, o plano de suporte a entrada em produo (Help Desk) deve estar preparado, no s para os dias crticos, mas tambm a longo prazo. Nesta fase deve-se monitorar as transaes do sistema e buscar otimizar sua performance (Go Live Check). A variao no tempo de implantao do ERP se d principalmente pelo porte da empresa, quantidade de mdulos implementados, complexidade dos processos de negcio, quantidade e disponibilidade de recursos alocados no projeto, entre outros fatores (SELDIN, 2003).

49

3.1.2 Metodologia Datasul

Segundo Blesz (2004) a metodologia de implantao da Datasul foi desenvolvida a partir dos conceitos de gerenciamento de projetos do grupo de trabalho CIBRES (Communicating Integrated Business Resource Enterprise Solutions). A metodologia em questo divide-se em quatro fases distintas: Fase de Qualificao; Fase de Planejamento; Fase de Execuo; Fase de Produo e Encerramento.

A Figura 03, ao final desta subseo, demonstra de forma estruturada as quatro fases com suas etapas, apresentando ainda uma diviso da linha destinada venda e ao projeto.

Fase 1: Qualificao a etapa que compreende as tarefas de prospeco, anlise das necessidades dos clientes e a identificao de seus fatores crticos de sucesso. Citase que essas tarefas cabem a rea comercial da empresa. A etapa de prospeco pode levar anos e no tem um prazo definido para termino. Aps a identificao do potencial cliente a fase qualificao pode ser subdividida em duas sub -etapas: a) levantamento geral de informaes, com objetivos de coletar as informaes relevantes como: mercado de atuao, caractersticas jurdicas, situao financeira, aspectos culturais e necessidades especficas.

50

b) gerao da proposta comercial, com objetivo de fornecer uma prvia viso de como os mdulos que podem agregar valor, resumir os dados levantados na etapa anterior e as necessidades de customizao. Salienta-se na metodologia Datasul que aps cada etapa surgem produtos finais respectivos, sendo tem-se como resultado destas: 1. Uma viso do cliente para com suas unidades, clientes e fornecedores; 2. A estrutura bsica para o projeto; 3. Conhecimento dos processos de negcio; 4. Informaes legais, traos culturais e customizaes a serem feitas; 5. Infra-estrutura para suportar os produtos (mdulos) 6. Identificao das necessidades, expectativas e metas do cliente em relao a negcios e ao projeto; 7. Escopo inicial do projeto; 8. Macro-plano do projeto; 9. Proposta comercial / contrato.

Fase 2: Planejamento Uma vez fechada fase anterior inicia-se o planejamento que se divide em trs etapas: a) levantamento Complementar de Informaes, que objetiva coletar detalhadamente informaes sobre rotina de trabalho de cada setor, bem como busca-se nesta conhecer a infra-estrutura de hardware (se

51

o parque de mquinas atender as especificaes a instalao da base teste e oficial se realiza). b) desenvolvimento do planejamento, tem por objetivo propor a melhor estrutura de trabalho a ser adotada para o projeto. Nesta etapa deve ser efetivado o escopo do projeto incluindo possveis customizaes. Ajustes de prazos e alteraes devem ser realizados nesta, bem como o aceite do cliente. c) homologao com o Cliente, etapa destinada a reforar o

entendimento entre o cliente e a Datasul.

Os produtos finais desta etapa so: 1. Complementao do planejamento da organizao do projeto; 2. Produtos e banco de dados i nstalados; 3. Alinhamento com o cliente; 4. Vises gerenciais; 5. Fluxo proposto; 6. Cronograma completado; 7. Planejamento do projeto concludo; 8. Projeto homologado e com aceite do cliente;

Fase 3: Execuo Esta tem por objetivo direcionar as aes da equipe do projeto no sentido de iniciar a preparao da empresa, do time de projeto e dos processos no ambiente instalado de testes e simulaes. Nesta fase, os trabalhos devero ser orientados exclusivamente de acordo com os planejamentos apresentados e aprovados na

52

etapa anterior. Para tanto ser necessrio a efetivao dos controles, a constante avaliao dos resultados apresentados, e o conseqente acompanhamento dos nveis de aderncia do projeto. A fase de execuo divide-se em duas etapas: a) parametrizao e cadastramento, onde so colocadas diretrizes iniciais para que o ERP possa executar de forma correta as aplicaes dirias do cliente. Alm dos parmetros iniciais, todas as informaes inerentes empresa, como o cadastro de seus clientes, seus fornecedores e saldos iniciais de estoque, sob responsabilidade de grupos de usurios especficos. b) simulao, etapa com objetivo de treinar os usurios em todas as funcionalidades do ERP, assim como viabilizar a prototipao de todos os processos de negcios do cliente. O treinamento obedece diviso dos grupos de usurios por rea de atuao, evitando assim o repasse de informaes desnecessrias. Deve-se realizar nesta os testes de exausto do sistema e dos especficos, assim como uma reunio, onde as metas do projeto as necessidade e expectativas do cliente sejam novamente ava liadas. Para os resultados no alcanados, deve-se montar um plano de ao para reverter situao. Por fim solicitado ao cliente o termo de aceite do produto. Para isto, apresentado o relatrio de posicionamento do projeto onde so destacadas todas as decises tomadas, os problemas ocorridos, seus principais motivos, assim como as pendncias que porventura ainda existam e seus prazos para a concluso. Os produtos desta fase so: 1. Pasta do projeto;

53

2. Planejamento de projeto; 3. Planejamento organizacional; 4. Planejamento complementar.

Fase 4: Produo e Encerramento Esta a fase mais crtica de um projeto na metodologia Datasul, que se divide em duas etapas: a) definies no ambiente de produo, onde o foco assegurar a harmoniosa transio da base testes para a base oficial ou ambiente de produo oficial. A data de transio deve ser definida em reunio com cliente e a Datasul, e estar dentro da concordncia global. b) acompanhamento e liberao, a etapa com o objetivo de dar o suporte necessrio para que o cliente comece a operar o ERP. Durante um perodo de tempo, dever haver o acompanhamento dos usurios na utilizao do sistema, solucionando dvidas e

oferecendo-lhes o suporte necessrio ao uso do produto. No final dever ser apresentado o relatrio de encerramento do projeto onde dever constar entre outras, as atividades futuras que devero ser desenvolvidas para a estabilizao do projeto de implantao, os pontos do projeto que ficaram aqum do planejado. Os produtos finais desta ltima fase so: 1. Pasta do projeto atualizada; 2. Produtos implementados; 3. Relatrio de liberao dos processos; 4. Relatrio de encerramento do projeto.

54

FIGURA 3 METODOLOGIA DE IMPLANTAO DATASUL

Fonte: BLESZ (2004)

55

3.1.3 Metodologia Microsiga

A metodologia MIM (Metodologia de Implantao Microsiga) segundo Monteiro (2005) a ferramenta oficial da Microsiga para a gesto de projetos. A MIM Reviso 8.0, foi elaborada para propicia, a equipe de projeto, melhor viso e controle. Durante o ciclo de vida de um projeto, este apresenta quatro grandes esforos para o alcance do seu objetivo, esses esforos so: Fase comercial; Fase alinhamento; Fase implantao; Fase encerramento.

Para direcionar os comprometidos (cliente e fornecedor) com o projeto ao uso da MIM, a metodologia subdivide os esforos do ciclo de vida do projeto nas fases acima citadas e em etapas. Essa diviso necessria para permitir aos participantes da implantao a percepo clara do andamento do projeto, as responsabilidades envolvidas, o alcance das metas e prximos passos. Na Figura 04 abaixo observa -se o processo metodolgico global da Microsiga, logo aps sero apresentadas todas as fases com detalhamentos individuais.

56

FIGURA 4 MIM - METODOLOGIA DE IMPLANTAO MICROSIGA

Fonte: Monteiro (2005)

Vale que cada fase compreende etapas sendo estas: premissa, processos, objetivo, aes, procedimentos e documentos. Na premissa definem-se os fins da fase, a que esta se destina; nos processos apresentam-se os trmites burocrticos; em objetivo so mostrados os principais atos a se realizar para a obteno da premissa estabelecida; as aes compreendem as atividades necessrias para cumprir os objetivos; aos

procedimentos cabe detalhar as aes e finalmente na fase documentos especificase a documentao gerada pela fase respectiva, o documento adotado para encerramento das etapas e fases so os checkpoints.

Fase 1: Processo Comercial (GPI Fase I) Esta fase compreende uma Reunio de Elaborao da Proposta e Reunio de Fechamento

57

- Premissa Atravs de atividades de Tele marketing, indicaes e visitas; iniciado o processo de identificao e mapeamento de possveis clientes. Essa atividade o primeiro passo para coletar as informaes sobre o cliente, seu perfil e suas necessidades, primeiras caractersticas de um projeto. - Processos da MIM 1. Processo Comercial atividades de telemarketing e prospeco; 2. GPI coleta de informaes e necessidades; 3. Proposta documento de definio das fronteiras do projeto, escopo, prazo e investimento;. - Objetivo Ser a etapa de conhecimento e avaliao: Cliente Implantador e Implantador Cliente. Iniciar o relacionamento com o cliente e elaborar a proposta que definir os atributos e responsabilidades das partes. - Aes 1. Visitas atividade de reconhecimento do cliente; 2. Demonstraes atividade de apresentao das funcionalidades ao cliente ; 3. CPR Centro Permanente de Resultados; 4. Elaborao da Proposta; 5. Negociao dos detalhes da proposta; - Procedimentos. A partir dos dados iniciais coletados ou informados o atendimento ao prospecto direcionado a um GAR (Gestor de Recursos). O GAR atravs de sua equipe de AGN (Agente de Negcio) e CN (Coordenador de Negcio) realizar uma

58

anlise do prospecto com objetivo de identificar suas necessidades e a aderncia dos produtos e servios. Todas as fases e etapas do projeto devem ser encerradas formalmente, na finalizao de uma fase tem-se subsdios para o incio da prxima, bem como a oportunidade de avaliao dos resultados obtidos. - Documentos gerados 1. Atas de Reunio 2. Documentos do Levantamento 3. Proposta gerada no GPI 4. Proposta assinada pelo cliente

Fase 2: Alinhamento Esta fase compreende uma RAP (Reunio de Alinhamento de Projeto), preparar plano de projeto e uma reunio de Kick-off (reunio de incio e apresentao do proje to). - Premissa A partir do trabalho realizado na prospeco chega-se ao momento de evoluir o detalhamento do escopo para alcanar o plano de projeto. Esse esforo conseqncia dos levantamentos realizados, visitas e documentao coletada. Essa atividade deve buscar a definio das caractersticas do escopo definitivo. - Processos da MIM 1. Proposta Interna busca de recursos para o projeto; 2. Projeto atividade de elaborao do plano de projeto. - Objetivo

59

Ser a etapa de consolidao do objetivo e do macro escopo, deve ser elaborado um plano de projeto que ser apresentado ao cliente, deve ser apresentada a MIM, suas fases e etapas como referncia para o trabalho de implantao. Deve-se definir as fronteiras externas, os limites do projeto. - Aes: 1. Visitas atividade de apresentao da equipe do projeto 2. RAP reunio de alinhamento de projeto. - Procedimentos: A Etapa mais importante da MIM deve ser conduzida com tranqilidade e coerncia. Os passos previstos so essenciais para que o cliente compreenda a importncia e o esforo de uma implantao. A experincia indica que a cada uma hora de um recurso consultor gasto, o cliente deve despender igua l esforo. Atividades sem acompanhamento do usurio chave so horas de projeto que se perdem. Para isso importante definir os papis da equipe de projeto, as pessoas que vo desempenhar esses papis e suas responsabilidades. O planejamento um momento de reflexo e estratgia, para tanto deve ser conduzido por um consultor e um cliente. Todos os dados coletados at o momento sobre o cliente, seu perfil, sua necessidade e estrutura devem ser avaliados para a elaborao do plano de projeto. Estas atividades so de responsabilidade do CP (Coordenador de Projeto), que apresentar ao cliente os detalhes da MIM, os passos para a boa conduo do projeto e para o planejamento das atividades a serem realizadas pela equipe de projeto. A reunio que caracteriza o fim dessa fase a Reunio de Kick-off. - Documentos

60

1. Proposta do GPI Plano de Projeto 2. RAP inicial - 1 Reunio 3. Reunio Kick-off. 4. Registros do Guia do Coordenador

Fase 3: Implantao (Etapa 1 Anlise, Definio e Modelagem) - Premissa As Etapas do Planejamento devem fornecer a essa etapa a proposta assinada, com os processos escolhidos com o cliente, plano de projeto , com os detalhes definidos na reunio com o cliente. - Processo da MIM 1. Modelagem 2. Levantamento detalhado das caractersticas do cliente 3. Levantamento detalhado das personalizaes 4. Anlise de aderncia - Objetivo a primeira etapa do processo de implantao e consiste no levantamento detalhado das operaes do cliente, a partir dos quais realiza-se anlise de aderncia s funcionalidades do sistema a ser implantado. - Aes 1. Elabora-se documento ao final da etapa, denominado Modelagem de Dados, com as informaes coletadas no levantamento. 2. Nessa etapa, devem ser estruturadas as equipes de implantao, tanto do cliente quanto da fornecedora. 3. Deve ser detalhado o Plano de Comunicao.

61

- Procedimento A partir dos processos descritos nas propostas e acordados o responsvel pelo levantamento, realizar uma descrio de cada processo com seu responsvel. Uma das Referncias para o levantamento so os itens do menu do sistema. Cada processo do cliente contido no escopo do projeto dever ter uma Modelagem de Dados. A Modelagem deve ser convertida na EAP (Estrutura Analtica do Projeto) para permitir a elaborao do cronograma do projeto no PMS. Deve ser elaborado um documento consolidando cada modelagem de cada processo em um escopo final e esse deve ser submetido ao cliente, para aprovao formal. Caso existam ajustes esse documento final deve ser a referncia para a reviso nas tarefas do projeto correspondente no PMS. Com a aprovao da modelagem tem-se a dimenso precisa de todos os itens que esto no escopo da implantao e todos os itens que no ser escopo. Nesse processo de detalhamento do projeto no PMS, pode apresentar certas divergncias entre as previses iniciais e as que agora esto sendo oficializadas. Contudo, caber ao gerente do projeto constatar a gravidade dessa divergncia, procedendo negociao de horas adicionais para o projeto, buscando equilibrar os esforos de entrega e os recebimentos. Processos parcialmente atendidos pelo sistema ou sob-medida sero identificados nessa fase. A personalizao necessria ser definida em conjunto com o cliente. Definio da Equipe de projeto, quem so as pessoas do cliente que participaro do projeto que atribuies tero e que responsabilidades

desempenharo.

62

A um projeto viabilizam-se vrios papis a serem desempenhados pela equipe de projeto, sendo: usurios, usurios chave, lideres, coordenadores e gerente de projeto. Nessa etapa deve m ser previstos como sero realizados os treinamentos aos usurios e como sero os re-treinamentos. Plano de comunicao um instrumento que prev as comunicaes oficiais do projeto. Quais responsveis recebem quais informaes de que forma e quando recebem. Plano de Riscos um instrumento que prev as possveis falhas ou riscos do projeto. Determina quais os riscos do projeto e possveis contenes. Plano de Qualidade um instrumento que prev os critrios de validao dos processos definido pelo cliente. Os critrios previstos aqui sero utilizados para validar o processo sob a tica do cliente, seu uso e necessidade. Plano de Mudana elabora algumas contra-mdias para os problemas mais clssicos de uma implantao. Alm de prever os detalhes apoiar a mudana de paradigma do cliente com a utilizao do novo sistema. - Documentos: 1. Modelagem 2. Personalizao 1 Check-Point 3. Cronograma Responsabilidades 4. Comunicao Comunicao 5. Registros do Guia do Coordenador

Fase 3: Implantao (Etapa 2 Personalizao, Parametrizao e Preparao) - Premissa:

63

A etapa 1 da fase 3 deve fornecer a essa etapa a seguinte informao: Modelagem de Dados, com o escopo completo, definido e aprovado com o cliente e o cronograma apresentando as tarefas a serem realizadas o prazo de realizao e o responsvel. - Processo da MIM 1. Parametrizao do sistema 2. Preparao da estrutura dos dados do cliente 3. Realizao das personalizaes - Objetivo A etapa 2 consiste na transformao do levantamento detalhado das operaes do cliente em parmetros ou personalizaes, respeitando estritamente o definido na Modelagem de dados. - Aes A partir do documento denominado modelagem de dados, com as informaes coletadas no levantamento a equipe de projeto deve realizar a implantao seguindo fielmente os detalhes da modelagem de dados aprovado pelo cliente. - Procedimento Uma vez tendo sido firmado o escopo completo, conforme apresentado na etapa anterior, e tendo esse sido lanado no PMS ajustando o projeto originalmente proposto, pode-se dar andamento implantao do sistema, com os trabalhos efetivos de desenvolvimento, personalizao e parametrizao do sistema, de acordo com diretrizes fixadas na modelagem de dados. Sero objetos dessa etapa do projeto a preparao de projetos lgicos (completos ou individuais) de rotinas previstas no escopo; definio de processos e

64

rotinas especficas de qualquer natureza; desenvolvimento ou ajuste de lay-out de integrao com outros sistemas ou para migrao de dados do sistema anterior; personalizaes de rotinas padres, incluindo desenvolvimento de pontos de entrada; criao ou alterao de tabelas, campos, va lidaes e inicializadores de campos, ndices, gatilhos, parmetros e consultas especficas (consultas geradas com base no SXB); desenvolvimentos de lanamentos padronizados, configurao de arquivos EDI nativos e preenchimento de outros parmetros relevantes operacionalizao do sistema; definio de procedimentos de utilizao junto aos usurios, tanto para rotinas padres do sistema como para novos desenvolvimentos ou personalizaes. As informaes obtidas na etapa 1, modelagem de dados sero fundamentais para essa etapa. Para as tarefas que implicam em desenvolvimentos, personalizaes ou ajustes recomenda-se um cuidado adicional: deve-se realizar uma definio de rotina (ou um projeto lgico, dependendo do nmero de desenvolvimentos a serem tratados simultaneamente) que claramente descreva detalhes da rotina, e uma definio de procedimento, que sirva de documentao da aplicao e da forma da correta utilizao da rotina em questo. Essa etapa caracterizada pelas descries contidas nos formulrios da modelagem de dados. Os desenvolvimentos, parametrizaes e personalizaes a serem feitos nessa etapa do projeto, sero documentadas nos formulrios, bases concretas para a atuao da equipe de implantao. As validaes citadas nos formulrios de definio de procedimentos podero ser obtidas na prxima etapa do projeto, devendo, no entanto, atentar-se para o fato de que um eventual questionamento por parte do usurio aprovador

65

implicar em retrabalho em momento cujo tempo necessrio talvez no mais esteja disponvel. Ponto importante, os treinamentos a serem realizados pelos usurios designados pelo cliente, devem preferencialmente ocorrer antes do incio da preparao de definies de procedimentos, pois tal prtica facilitar o entendimento das funcionalidades do Protheus (nome do ERP da empresa Microsiga) pelos usurios. - Documentos: 1. Procedimentos Rotinas personalizadas 2. 2 CheckPoint 3. Registros do Guia do Coordenador

Fase 3: Implantao (Etapa 3 Validao, Documentao e Capacitao). - Premissa A etapa 2 deve fornecer a essa etapa a seguinte informao: formulrios de definies de procedimento, de todos os procedimentos implementados pela equipe de projeto. - Procedimento da MIM 1. Treinamento nas funcionalidades implantadas ao usuriochave 2. Concluso da Documentao de utilizao do sistema 3. Validao dos processos implantados - Objetivo

66

Consolidar dos processos definidos, documentados e preparados na etapa anterior. A equipe de projeto deve proporcionar os usurios chave da implantao o entendimento das rotinas implantadas e os procedimentos para utiliz-las. - Procedimentos So tarefas pertinentes a esse momento do projeto a validao das definies de procedimentos junto aos usurios responsveis, constatando e efetuando eventuais ajustes; agrupamento das definies formando o manual de utilizao do sistema nas prticas operacionais do cliente; replicao dos treinamentos aos demais usurios; essa atividade pode ser atribuio da equipe de implantao ou da equipe do cliente. Nessa etapa, portanto, devemos ter a preocupao de ratificar que a modelagem de dados, refletida nos resultados da etapa 2, tenha direcionado a formatao do software ERP exatamente da maneira que o cliente esperava, atendendo a todos seus processos e prticas de forma correta e satisfatria. Alm disso, fundamental que os usurios envolvidos estejam adequadamente preparados para a correta utilizao do sistema em ambiente oficial. A documentao bsica para suporte a essa etapa so os formulrios de definies de procedimento , apresentados na etapa anterior. Como mencionado, caso a validao desses no tenha ocorrido ainda, o momento para que sejam efetuadas e arquivadas, completando o manual de procedimentos da empresa cliente.

Fase 3: Implantao (Etapa 4 Simulao) - Premissa

67

A etapa 3 deve fornecer a essa etapa a seguinte informao: os formulrios de definies de procedimento validados pelos usurios chave, os procedimentos de utilizao do sistema. - Procedimentos da MIM 1. Preparar uma base teste para a simulao com os usurios 2. Coletar os relatrios impressos durante a simulao 3. Validao dos processos implantados - Objetivo Essa etapa trata da simulao prtica, em ambiente especificamente preparado, das operaes rotineiras do cliente, de acordo com a modelagem de dados e escopo do projeto. - Procedimento Deve ser preparada uma base que tenha as caractersticas mais prximas possveis do ambiente de produo do cliente. E recomendvel utilizar os processos de converso ou obteno de dados previstos na modelagem e que sero utilizados oficialmente pelo processo normal do cliente. Dessa forma, teremos um ambiente que permita uma utilizao em condies reais do cliente. Deve-se construir uma simulao que permita aos usurios a operao do sistema em seu expediente padro. Cada processo do escopo deve ser tratado respeitando os quesitos propostos abaixo: Processo e tempo de acesso dos usurios s rotinas em simulao, incluindo carga do sistema, acesso s opes, informao de eventuais parmetros e incio do processamento; simulao de todas as combinaes possveis de parmetros ou dados cadastrais, em rotinas de cadastros, movimentos e

68

processamentos; emisso de relatrios ou consultas tambm simulando todas as combinaes de parmetros possveis; simulao das rotinas de reverso de processos; circulao de relatrios e demais documentos emitidos pelo sistema aos usurios de destino de cada um deles, visando simular os resultados do sistema e a apresentao desses aos interessados. E necessrio realizar a simulao em trs principais abordagens: linear a partir do desenho do processo da modelagem; contextual a partir dos processos principais do cliente e sua complexidade e interligao; ampla a partir dos pontos crticos do projeto ou dos pontos mais comuns de falhas ou critrios estabelecidos pelo cliente. A cada processo simulado, deve-se produzir uma ata de reunio com os participantes da simulao (Microsiga e Cliente), reunio de resultados da simulao. E necessrio descrever as condies da simulao, seu andamento, pontos crticos ou problemas. parte dessa ata uma cpia de qualquer sada do sistema (relatrios, extratos, telas personalizadas) que comprove a simulao executada com cliente / usurio chave. - Documento 1. Migrao VSP 2. 4 CheckPoint 3. Registros do Guia do Coordenador

Fase 3: Implantao (Etapa 5 Disponibilizao) - Premissa

69

A etapa 4 deve fornecer a essa etapa as seguintes informaes: lista de processo simulados com o cliente, ata de simulao e reunio de resultados da simulao do escopo completo do projeto definido com o cliente. - Procedimentos da MIM 1. Checar a infra-estrutura 2. Checar o banco de dados 3. Checar o hardware 4. Revisar o resultado da simulaes 5. Marcar a data da entrada em operao - Objetivo Concluir o ciclo de implantao, consistindo nos preparativos finais e da disponibilizao oficial do sistema em produo. O cliente deve ser oficialmente informado sobre a concluso dessa etapa. - Procedimentos Devem ser seguidos os mesmos passos da preparao de base para simulao, porm todos os dados a serem convertidos ou digitados devero ser tratados. Os recursos responsveis pela infra-estrutura e pelo banco de dados devem ser convocados para uma reviso final antes do incio da utilizao oficial. Para evitar falhas por motivos alheios a implantao. Uma vez preparada base e certificada a disponibilidade do banco e dos equipamentos em condies ideais de uso, condies previstas na modelagem de dados, deve -se emitir o 5 check-point. Essa etapa crtica para o sucesso e para a concluso do ciclo: modelagem, parametrizao / personalizao, validao / documentao, simulao e disponibilizao.

70

FIGURA 5 ETAPAS DA FASE 3 - IMPLANTAO

Fonte: Monteiro (2005)

Documentos: 1. 2. 3. Infra e banco Permisso de acesso 5 CheckPoint Registros do Guia do Coordenador

Fase 4: Encerramento (Acompanhamento Fase II) Premissa A Fase I/Etapa 5 deve fornecer a essa fase a seguinte informao: 5 Check-point aprovado pelo cliente. A fase de acompanhamento no se inicia sem o referido registro assinado. - Procedimentos da MIM Acompanhar os usurios do cliente - Objetivo Prover ao cliente um apoio sistemtico de recursos do software permitindo uma utilizao inicial tranqila. Esses recursos sero disponibilizados para atender prontamente as dvidas operacionais. - Procedimentos

71

So responsabilidades dessa etapa, dar suporte a todos os usurios envolvidos no projeto; durante o desenvolvimento desse trabalho, interessante observar a eventual necessidade de re-treinamento de alguns usurios,

especialmente aqueles que apresentarem, repetitivamente, dvidas bsicas; reviso de rotinas e procedimentos, em funo de ocorrncias ou no conformidades identificadas durante o atendimento aos usurios; identificao de novas necessidades, no pertencentes ao escopo original, mas detectadas agora como relevantes; possvel tambm que eventuais melhorias sejam identificadas; de qualquer forma, seja nova necessidade ou melhoria, essas devem ser apontadas e encaminhadas para anlise da gerncia do projeto do cliente, que decidir sobre a incluso ou no das respectivas tarefas no projeto; acompanhamento da operao do sistema, do banco de dados e da infra-estrutura, buscando antecipar eventuais falhas, parametrizaes errneas ou dimensionamentos incorretos; a possibilidade de se identificar esses eventuais problemas antes que eles ocorram efetivamente pode evitar grandes transtornos operao do cliente. Essa etapa vital para o projeto, nela possvel acompanhar o uso da ferramenta e antecipar a deteco e a soluo de problemas. Caso o cliente opte por suprimir esta fase dever declarar formalmente. Encerramento do Projeto O encerramento formal do projeto caracteriza a finalizao das atividades no cliente por parte da implantadora em relao ao escopo do projeto contratado e o aceite dos servios e produtos entregues ao cliente. No momento do encerramento do projeto, tem-se a oportunidade de avaliar os resultados obtidos e efetuar anlises. Encerramento do projeto formulrio padro da MIM, deve ser preenchido durante a reunio de encerramento de projeto .

72

FIGURA 6 ETAPAS DA FASE 4 - ENCERRAMENTO

Fonte: Monteiro (2005)

Documentos: 1. RAP encerramento Acompanhamento 2. Encerramento

3.

Registros do Guia do Coordenador

3.1.4 Metodologia Oracle

A metodologia

de

implantao AIM

(Application

Implementation

Methodology), a padro da Oracle Consulting. Segundo Padilha at al (2004) a metodologia AIM foi estruturada para tornar gil a implantao de sistemas ERP. Esta metodologia divida em fases e objetivos e composta da seguinte forma: Fase definio; Fase anlise operacional; Fase desenho d a soluo;

73

Fase construo; Fase transio e documentao; Fase Produo.

As fases citadas que compem esta metodologia so descritas com detalhamentos a seguir:

Fase 1: definio (estratgia de implantao) Nesta fase desenvolvida a organizao do projeto, estabelecendo um plano de trabalho que norteia a equipe de implantao. Este plano teve os seguintes objetivos: a) Estabelecimento das expectativas para a equipe do projeto; b) Desenvolvimento do plano de trabalho considerando os aspectos organizacionais, financeiros e tcnicos; c) Definio das premissas, estratgias e condies; d) Definio da organizao do projeto, recursos humanos e

responsabilidades; e) Definio dos riscos do projeto. A estratgia de implantao segue inicialmente um treinamento nos aplicativos para a equipe do projeto, em seqncia a da reviso dos processos atuais, viso dos processos futuros, definio do prottipo e implantao deste na planta a ser escolhida como projeto piloto. Este prottipo visa estabelecer uma padronizao dos processos administrativos, antes de implement-lo nas plantas industriais.

74

Para a empresa, um projeto piloto representa uma oportunidade a baixo custo, em condies de risco controlado, de testar a nova tecnologia antes de adotla em larga escala. Para os tcnicos envolvidos, uma oportunidade de reciclagem e treinamento on-the-job. Em relao abordagem de implantao, opta-se pela liberao baseada em mdulos, ou seja, agruparam-se alguns em blocos funcionais, sendo que concludo o primeiro, inicia-se o segundo bloco. Recomenda-se que seja implantado primeiramente o bloco de gesto de materiais, seguindo-se pelos de engenharia, PCP e finalmente custos. Esta estratgia adotada seguindo uma anlise dos custos versus riscos versus tempo de implantao.

Fase 2: Anlise operacional Nesta fase so examinados processos e prticas atuais de forma a estabelecer um denominador comum com a equipe do projeto. Assim sendo so revisados os processos operacionais, financeiros, tcnicos e administrativos, de forma a assegurar sua compreenso e concordncia. Esta fase tem os seguintes objetivos: a) Estabelecimento da concordncia e compreenso entre a equipe do projeto sobre os processos envolvidos; b) Coleta e organizao de documentos e informaes relevantes; c) Desenvolvimento do treinamento, a nvel macro, sobre as

funcionalidades do aplicativo. O conhecimento do escopo do projeto fundamental a todos os membros envolvidos, para que sejam tomadas decises concisas baseadas em parmetros

75

estabelecidos pelas partes, em coerncia com os objetivos do mesmo e da organizao.

Fase 3: Desenho da soluo Nesta fase desenvolvido um mapeamento das necessidades de negcios e as funcionalidades da manufatura Oracle (Oracle Manufacturing), resultando na proposio de novos processos, alteraes organizacionais e customizaes do sistema. O desenho da soluo fundamental, feito de acordo com a meta da implantao de customizar o sistema o mnimo possvel, sendo efetuadas propostas de melhorias de curto prazo nos processos, visando uma adequao dos procedimentos e rotinas aos requerimentos da nova tecnologia.

Fase 4: Construo As atividades desta fase consistem no desenvolvimento e testes de customizaes, interfaces e programao de converso de dados. A fase de testes, especialmente na planta piloto, fundamental, pois a base para implantao nas outras unidades, sendo importante verificar o funcionamento do sistema com a presena de toda a equipe do projeto. Porm muitos dos problemas s aparecem no dia-a-dia dos usurios, logo necessrio que se faam testes documentados e sistematizados durante a fase de construo e prototipagem. A fase de desenvolvimento de interfaces verifica a compatibilidade dos sistemas j existentes, para que os mesmos sejam integrados plataforma ERP, unificando todo o fluxo de informao.

76

importante que eventuais erros de conceito ou de aderncia sejam detectados na fase de construo lgica do sistema, evitando descumprir cronogramas de prazo e o de custos planejados.

Fase 5: Transio e documentao Nesta fase a equipe funcional desenvolve o treinamento dos usurios finais e a equipe tcnica configura o ambiente de produo e procede com a converso dos dados. Esta fase te m os seguintes objetivos: a) Obteno da aceitao do novo sistema; b) Preparao do ambiente de produo; c) Treinamento no novo sistema; d) Implementao das revises dos procedimentos; e) Estabelecimento da equipe de suporte aos usurios. H dois fatores vitais na fase de transio. O primeiro refere-se aceitao do novo sistema pelo usurio, e o segundo, ao ambiente em que ocorreu o gerenciamento das mudanas, a resistncia s mudanas, pois naturalmente as pessoas tm receio quando h um redesenho de processos, necessrio e desejvel, na implantao de um ERP. No perodo em anlise, ocorrem mudanas significativas na viso estratgica da empresa, sendo que iniciam-se pela presidncia da mesma o que muitas vezes provoca uma quebra de paradigmas. A TI por sua vez tem papel fundamental nesta fase, pois medida em que as mesmas ocorrem atravs do uso da tecnologia, a organizao se ajusta, facilitando tambm a comunicao empresarial e o acesso a informaes de uma forma mais direta e transparente.

77

essencial nessa fase o envolvimento e compromisso de toda a diretoria da indstria, buscando o comprometimento das pessoas com o sucesso do projeto, atravs da possibilidade de crescimento pessoal e profissional com o aumento da viso futura da empresa. H nesta um processo natural e conseqente de renovao do quadro funcional, onde as pessoas que no se ajustam so excludas do modelo, resultando no aumento de produtividade. Um dos fatores crticos de sucesso para o projeto e para a gesto de mudana o treinamento, este faz com que o usurio se adaptasse naturalmente ao novo ambiente. Alm de um treinamento nas ferramentas do novo sistema, devem ser feitos nesta fase programas de competitividade, favorecendo a formao de equipes. Durante a fase de documentao, a equipe do projeto deve formalizar a documentao de todas as fases do projeto, sendo gerado nesta fase o manual de treinamento de usurios finais, bem como os manuais de procedimentos. A fase de documentao um importante meio de disseminao do conhecimento em toda a organizao.

Fase 6: Produo Nesta fase deve ser efetuado o desligamento dos sistemas vigentes, realizadas auditorias, anlise de performance, ajustamento fino da produo, bem como a aprovao do novo sistema por um comit formado por membros da empresa, com participao da equipe Oracle. Ocorre ainda a verificao do alinhamento do fluxo de informaes de acordo com as premissas do projeto e auditoria quanto integridade do fornecimento de dados.

78

- Acompanhamento O acompanhamento pode ser at vista como uma nova fase, dependendo do porte da implantao, mas trata-se na metodologia padro como uma sub-fase. Nesta recomenda-se o acompanhamento dos processos pelos consultores at o primeiro fechamento mensal (contabilizao e contagens de estoques), e um retorno para acompanhamento do fechamento anual (MOURA, 1999).

3.1.5 Metodologia Fatores Crticos de Sucesso

O FCS (Fatores Crticos de Sucesso) uma abordagem metodolgica para a identificao dos fatores que possam ser crticos e decisivos para o sucesso das operaes de negcios da organizao. Os sistemas de informao que suportam esses fatores devem ser priorizados. Para cada FCS haver vrios fatores dependentes dentro do negcio para os quais os objetivos de atuao podem ser fixados. A TI estar voltada para o monitoramento da performance dos recursos em relao a esses objetivos. Os FCS podem ser definidos como os componentes ou fatores-chave crticos para o sucesso de uma implantao e advm da estrutura da empresa, de sua estratgia competitiva, sua localizao geogrfica, fatores ambientais e oportunidades. Esta metodologia segue as seguintes etapas: Identificao da misso e dos objetivos da organizao; Identificao dos FCS; Identificao dos indicadores de desempenho para os FCS;

79

informaes.

Desenvolvimento de sistemas para coleta e processamento das

A metodologia estabelece tratamentos especficos para cada rea da empresa sendo distribuda e apresentada da seguinte forma: -Atividades primrias: a) Manufatura; Otimizar a produo, criar, utilizar e manter atualizados os roteiros completos dos processos de fabricao, realizar apontamentos das operaes com vistas a dominar os tempos e desvios e utilizar das ferramentas de programao e controle fino da produo; controlar e atuar sobre os estoques dos componentes em fabricao (materiais semi-acabados), visando a reduo dos pulmes dos mesmos dentro das fbricas; reduzir os retrabalhos por falta de material disponvel com maior horizonte de planejamento. b) Suprimentos; Descentralizar as solicitaes de compras de materiais e servios estruturando o controle de alada e reviso dos procedimentos, visando reduo dos custos do processo de compra. ? Basear as reposies de materiais em histricos e anlise dos volumes em contratos de fornecimento de longo prazo com o desenvolvimento de parcerias. c) Comercial e Marketing ; Diferenciar a TI para o canal de venda, disponibilizando e desenvolvendo parcerias no sentido de alavancar a imagem institucional e os resultados das vendas; otimizar a gesto da carteira de pedidos, gesto de preos visando maior flexibilidade da equipe comercial. d) Planejamento de Operaes.

80

Administrar os estoques de matria-prima e produtos acabados de forma a reduzir o capital de giro aplicado, sem o prejuzo de atendimento a demanda dos clientes; integrar as logsticas de movimentaes internas e de distribuies externas; utilizar-se de recursos inteligentes de planejamento das necessidades de produo existentes no sistema, evitando-se os controles paralelos; otimizar os volumes de produo e o balanceamento das linhas existentes, permitindo maior flexibilidade nas alteraes dos programas de produo em funo da carteira.

- Atividades de apoio: a) Engenharia de produtos; Reduo da complexidade das engenharias existentes, reduo dos custos de desenvolvimento e de suas estruturas organizacionais; reduzir e simplificar o portiflio de produtos, que no sejam commodities; otimizar o controle e preparao dos itens de materiais, na concepo e atualizao das estruturas de produtos, centralizando seu cadastramento e responsabilizando as unidades produtivas pela criao das formulaes alternativas. b) Infra-estrutura, Finanas, Administrao e Controle. Administrar a empresa por unidades de negcio (UN), com gerentes responsveis pelos resultados de cada uma destas unidades; procurar utilizar sempre que possvel dos recursos disponveis na corporao para as necessidades comuns a cada unidade, deixando para cada uma delas as solues especficas. (MOURA,1999).

81

3.1.5.1 FCS na Implantao de ERPs

Alguns fatores concorrem diretamente ao sucesso de implantao de projetos de sistemas como o ERP. Moura (199) desenvolve ento um complemento a metodologia FCS especificamente para aplic-la a ERPs. Dentre estas podem-se citar: Participao da alta gerncia; Gerenciamento das mudanas; Escolha de usurios-chave; Escolha do gerente do projeto; Treinamento de pessoal; Trabalho em equipe; Adaptao da empresa ao sistema; Escolha da consultoria adequada; Manter tudo simples.

Em projetos integrados necessrio dar importncia participao ativa de usurios que melhor tm conhecimento do processo e credibilidade para endossar mudanas propostas pelo sistema. Estes usurios no somente iro participar do time do projeto, juntamente com analistas e consultores para desenvolvimento e implantao do sistema, mas atuaro como agentes multiplicadores de

conhecimento. O treinamento do time do projeto visa a selecionar as funes e parametrizar o sistema que feito pelo fornecedor do software ou pela consultoria que est auxiliando na implantao, sendo vital para o desenvolvimento de sistemas, enquanto que o treinamento do usurio-final crtico para a sua correta e

82

efetiva utilizao. Geralmente o treinamento do usurio-final feito pelo prprio time do projeto. Outro fato defendido pela metodologia FCS que o gerente do projeto no precisa ser necessariamente o de informtica, mas um indivduo com caractersticas de liderana e conhecimento do negcio. Isso ocorre, porque h uma demanda de tempo maior no redesenho dos processos de negcio, que em informtica, j que o software licenciado. Defende a metodologia que a implantao de um sistema deve ser um esforo conjunto entre a equipe de TI, o fornecedor do software, os usurios do sistema e a consultoria contratada para implantao.

3.1.6 Metodologia de Pastor e Esteves

Os modelos metodolgicos FCS tm algumas variaes de autor para autor, mas um estudo bastante significativo e que apresenta uma abordagem consistente e completa, correlacionada aos Fatores Crticos de Sucesso o de Pastor e Esteves (2001) estruturado academicamente no trabalho de Alvarenga (2003). Neste apresenta-se uma metodologia para utilizao dos FCS baseados num grande levantamento bibliogrfico relativo aos FCS mais relevantes na implantao do ERP na literatura mundial. Pode-se afirmar que a metodologia de Pastor e Esteves (2001) identificou todas as variveis relevantes dos FCS e procurou correlacion-las com diversas implantaes de ERPs no mundo, para assim apontar quais as mais significativas e desenvolver a prpria.

83

Para se verificar os FCS na implantao do ERP, Pastor e Esteves (2001) buscaram na literatura mundial um modelo ou metodologia para medir tais fatores. Para isto, focaram em pesquisas, publicaes e autores que abordaram estes tpicos. Observaram que a abordagem dos FCS na implantao do ERP bastante recente. A primeira citao de uso se fez por Rockart (1979, apud Pastor e Esteves 2000) para sistemas de informaes em geral. Quanto a modelos e metodologias que aplicam os FCS para ERP, as publicaes so ainda mais recentes. Pastor e Esteves (2000) organizam os FCS listados na literatura e determinam similaridade e os padres de semelhana entre eles para ento classificar os fatores crticos de sucesso em quatro perspectivas: perspectiva organizacional: relativa aos conceitos organizacionais, como cultura e estrutura organizacional, processos e negcios; perspectiva tecnolgica: foca os aspectos relacionados com o produto ERP em considerao e outros aspectos tcnicos, tais como necessidades de software e hardware; perspectiva estratgica: est relacionada com as principais

competncias que conduzem a misso da empresa e os objetivos longo prazo; perspectiva ttica: afeta as atividades de negcios com objetivos a curto prazo. A Figura 07 ilustra os fatores levantados pelos autores no estudo. Em seguida, apresenta-se o detalhamento dos mesmos.

84

FIGURA 7 FATORES CRITICOS DE SUCESSO

Fonte: Pastor e Esteves (2000).

A metodologia oriunda de Pastor e Esteves (2001) proporciona um instrumento de medida de relevncia dos FCS e que ser considerado como um indicador de medida para se estabelecer quais fatores crticos de sucesso esto mais adequados ou inadequados e a dosagem da aplicao dos mesmos. Obtm-se uma viso bastante representativa da utilizao adequada dos FCS, em quais fases do projeto de implantao do ERP e em quais medidas e sua efetividade no processo como um todo.

85

Foi focado cada um dos FCS com o questionamento sobre qual o processo ASAP deve ser devidamente aplicado para que se possa ter segurana na obteno deste FCS. Desta forma, olha-se para todos os processos e se decide quais so importantes para este FCS. Para se obter mais confiana e validar este procedimento, um segundo processo usado. A codificao aberta da teoria fundamentada para analisar a documentao da metodologia ASAP. A teoria fundamentada de Glaser e Strauss (apud PASTOR; ESTEVES, 2001) uma metodologia geral baseada em dados sistematicamente recolhidos e analisados. Esta metodologia composta por trs fases: a) abertura; b) axial; c) codificao seletiva. Pastor e Esteves (2001), para o desenvolvimento de sua metodologia, usaram a primeira fase da teoria fundamentada: codificao aberta. Esta fase consiste em agrupar e classificar conceitos em categorias e definir os atributos ou caractersticas pertencentes a cada categoria. No caso em questo, foram escolhidas como categorias os FCS, e os conceitos foram desenhados do processo ASAP definido pela documentao da metodologia ASAP. Codificao aberta apresentada como o primeiro, bsico e analtico passo, dos quais todos os demais seguem os passos definidos por Dey (apud PASTOR; ESTEVES, 2001). Resumidamente, codificao axial pode ser sumarizada como a fase de ligao de categorias e codificao seletiva, focando em uma categoria mais importante. No prximo passo, os autores apresentam parte da matriz completa dos

86

FCS versos processos ASAP, construdos pela primeira fase da metodologia ASAP, fase de preparao. Na fase de preparao do projeto, pode-se evidenciar a importncia dos FCS relacionados com os aspectos organizacionais e aspectos relacionados ao estabelecimento do gerenciamento de projeto, tal como formalizao do

plano/cronograma de projeto, mudana de gerenciamento organizacional efetiva e escopo do gerenciamento de projeto. Papel adequado do lder de projeto e contnuo suporte gerencial so os FCS importantes em todos os processos, mas a matriz deve focar somente as relaes mais importantes. Pastor e Esteves (2001), chegaram a uma tabela de FCS, classificando-os de acordo com a freqncia de aparecimento de cada um deles na literatura, como mostra a Figura 08.

FIGURA 8 FCS MAIS CITADOS NA LITERATURA

Fonte: Adaptado de Esteves e Pastor (2000)

87

Os autores concluram que existe evidncia de que os FCS no tm a mesma importncia ao longo da implantao do SAP, sistema ERP escolhido por eles. O trabalho dos autores foi o de desenvolver um modelo terico que descrevesse a distribuio dos FCS ao longo da implantao do ERP. A tabela da Figura 09, representa a relevncia dos FCS em cada fase do projeto de implantao do sistema ERP. A forma utilizada para calcular os valores apresentada a seguir. FIGURA 9 RELEVNCIA DOS FCS AO LONGO DAS FASES DE IMPLANTAO DO ERP

Fonte: Pastor e Esteves (2001)

Foi construda uma matriz FCS versus processos ASAP para cada fase de implantao, e para cada FCS foi somado o nmero de ocorrncias deste FCS (por exemplo, a soma de 20 no FCS contnuo suporte gerencial significa que foram definidas 20 relaes entre este FCS e 20 processos ASAP).

88

Ento, foi convertido o nmero de ocorrncias (pontos das linhas) em escala normativa de dez pontos. Em uma escala deste tipo, os resultados nas faixas de: 1-3: so considerados irrelevantes; 4-7: so considerados de normal relevncia; 8-10: so considerados de alta relevncia No caso da pesquisa em questo, observa-se que alguns dos FCS so maiores que 4. Portanto, suas relevncias so normais ou altas em alguns casos. No quer dizer no entanto, que a soma nos FCS baixa no importante; pode-se dizer que menos relevante neste perodo do projeto. Os FCS tm todos a mesma importncia; conseqentemente, todos devem ser cuidadosamente respeitados e analisados. A anlise da tabela mostra o seguinte: Fase 1 - Preparao do projeto: os mais relevantes FCS so contnuo suporte gerencial, papel do lder de projeto e formalizao do plano/cronograma de projeto. O projeto de implantao est no comeo e muito importante identificar e planejar as reas primrias de foco a serem consideradas. Isto ajudar a estabelecer uma slida base para o sucesso da implantao do R/3. Fase 2 - Desenho do negcio: os mais relevantes FCS so o papel do lder de projeto, a mudana organizacional efetiva e o envolvimento do usurio. A meta deste modelo criar o retrato do negcio que ser o modelo visual do negcio, futuro estado depois que a organizao passou pela fase final do R/3. Isto permitir ao time de projeto de implantao definir claramente seu escopo e focar somente os processos do R/3 necessrios para gerenciar os negcios da organizao. Fase 3 Execuo do projeto: os mais relevantes FCS so a configurao adequada do software, o papel do lder do projeto e o envo lvimento do usurio.

89

Nesta fase, a configurao do sistema SAP comea; esta a razo por que a adequada configurao do sistema um FCS to importante, como tambm o envolvimento do usurio. Eles ajudam na parametrizao do sistema. Fase 4 - Preparao final: os FCS mais relevantes so o papel do lder do projeto e o diagnstico preventivo; este o perodo para converter dados e testar o sistema. Fase 5 - Go live: incio de funcionamento do sistema, os mais relevantes FCS so o papel do lder de projeto, o contnuo suporte gerencial e a forte comunicao interna e externa. Portanto, a Figura 9 o resultado final dos estudos e pesquisas de Pastor e Esteves (2001). Esta tabela mostra, portanto, os FCS mais relevantes por fase de implantao do sistema ERP.

3.1.7 Metodologia acadmica Santa Rita

A metodologia aqui apresentada trata -se de um desenvolvimento acadmico que teve sua utilizao prtica no hospital Santa Rita, e foi descrita com detalhes no trabalho apresentado por Castro at al (2000). Segundo a descrio do autor a metodologia/estratgia de implantao do Sistema de Informao dividida em oito etapas, que devem ser seguidas de forma seqencial para assim obter o menor indicie de problemas na efetivao do ERP. 1 Etapa: Seleo do grupo de facilitadores. A composio desse grupo se faz com funcionrios-chave, os quais so os representantes das macro-funes. As macro-funes so definidas como: Informtica; Unidades de Internao e

90

Cirrgicas; Unidades Ambulatoriais; Suprimentos; Faturamento; Financeiro. Para seleo dos facilitadores, observa-se como caracterstica principal, a liderana e os conhecimentos tcnicos em cada funo. As principiais responsabilidades definidas so: coordenar a implantao dos mdulos do sistema, no tocante s atividades de cadastramento de tabelas, e, treinamentos dos usurios. 2 Etapa: Distribuio dos mdulos do sistema. Os mdulos devem ser distribudos entre os facilitadores (definidos na primeira etapa) e estipulada a freqncia de reunies. Cada facilitador fica responsvel pelos mdulos ligados a sua rea de atuao, bem como a seleo do grupo de funcionrios responsveis pelo cadastramento das tabelas do sistema. Cada facilitador seleciona os membros de sua(s) equipe(s) e freqncia de reunies com sua equipe. 3 Etapa: Instalao do sistema de gesto (ERP). O sistema deve ser instalado, inicialmente, no servidor e nos computadores das salas de treinamento. Posteriormente, na medida em que os usurios vo sendo treinados e recebendo senhas de acesso, o sistema deve ser instalado nas mquinas das reas operacionais. 4 Etapa: Treinamento dos usurios (Cadastramento de Tabelas / Rotinas Operacionais). Recursos a ser usados: montagem de salas de treinamento dentro do local de implantao, para agilizar o treinamento operacional do corpo funcional; alocao de funcionrios operacionais para planejar, coordenar e executar as atividades inerentes aos treinamentos dos usurios. Estratgias: Envolvimento da equipe de RH para realizao de atividades que possibilitassem a conscientizao dos funcionrios de sua importncia no sucesso da implantao, reduo de boatos, stress, conflitos, sentimentos tais como medo, resistncia, dentre outros, comuns em qualquer processo de mudana.

91

5 Etapa: Criao do Termo de Responsabilidade. Consistir um documento personalizado a ser entregue a cada usurio, antes do treinamento, criado com o objetivo de assegurar a sua presena e o incio do treinamento no horrio agendado. O termo deve buscar o comprometimento dos funcionrios no tocante aos treinamentos e a definio das penalidades que sero aplicadas pelo seu descumprimento. 6 Etapa: Definio de seqncia da implantao. A seqncia de implantao dos mdulos deve ser definida para os treinamentos nas rotinas operacionais, sendo elas, unidades de internao e de pronto-atendimento at o mdulo de contabilidade e os referentes s atividades de apoio. A configurao das turmas de treinamento operacional de cada mdulo deve ser definida por perfil, ou seja, funo desempenhada. Precisa ser elaborado nesta fase o manual das rotinas do sistema a ser utilizadas pelos usurios-facilitadores para a fixao do treinamento pelos funcionrios gerais. 7 Etapa: Simulao no banco de treinamento. Tendo em vista, a sedimentao dos conhecimentos adquiridos nos treinamentos operacionais e a minimizao das dvidas no momento da troca de sistemas, quando isso ocorrer, deve ser criado um banco de treinamento para possibilitar aos usurios efetuarem simulaes de suas rotinas no sistema. Estas simulaes precisam ser monitoradas e cobradas pelos Gerentes de Projeto e Grupo de Facilitadores, a fim de garantir sua execuo. 8 Etapa: Implantao na produo. Para implantao do sistema na linha de produo, apresenta-se uma etapa especfica onde o seu desenvolver deve ser correlacionado com o inicio oficial do ERP, que dever seguir as mesmas definies desta fase. Nesta devem ser traadas as seguintes estratgias: definio da data

92

para implantao na produo; conferncia de todas as tabelas do sistema; reunio com grupo de facilitadores, consultores e chefias das reas para definio das responsabilidades de cada um a partir da implantao do novo sistema; anterior a implantao da produo, deve ocorrer realizao do inventrio nos almoxarifados, estoques satlites e postos logsticos; dimensionamento e planejamento da distribuio de consultores e de facilitadores pelo local de implantao nos primeiros 20 dias de incio na produo. Neste perodo, alm do apoio do grupo de facilitadores, devem ser alocados de planto consultores, de diversas especialidades e munidos de rdio para facilitar sua localizao e troca de informaes em caso de grandes empresas.

3.1.8 Metodologia Acadmica Lima e Santos

A metodologia definida por Lima e Santos (2003) baseia-se em estudo de casos de projetos de implantao, com sucesso e com problemas, alm das estruturas de consultoria e o ps-implantao. Para definir a metodologia e suas fases os autores iniciaram com o questionamento do que se faz necessrio para o sucesso de uma implantao. Lima e Santos (2003) concluram que para um c onsiderado sucesso na implantao de um ERP deve-se estabelecer-se alguns parmetros para dar sustentao anlise, destacando-se: Concluso dentro do prazo A falta de conhecimento dos processos da prpria empresa e o pouco envolvimento dos integrantes da equipe de projeto, alm

93

de demora na validao e aceite dos processos do sistema, contribuem para o no cumprimento do cronograma inicial de implantao do sistema de ERP. Custos estabelecidos no oramento inicial do projeto - Para atender as expectativas do patrocinador o projeto deve manter seus custos dentro do oramento estabelecido. O gerente de projeto deve controlar todos os gastos e discutir valores extras com a empresa de consultoria para no exceder seu oramento. Baixa rotatividade de pessoas na equipe do projeto - muito comum neste tipo de projeto que alguns integrantes da equipe no suportem o stress e a presso gerada no projeto e saiam da equipe. Para que isso no ocorra, deve estar bem claro para cada integrante que as empresas cliente/consultoria esto investindo nessa equipe de projeto e eles devem corresponder a esse investimento. Comprometimento da equipe de projeto - Para que o projeto no sofra muitas modificaes nos seus processos de negcio, os gestores de processo da empresa cliente devem estar disponveis o tempo todo para acompanhamento e validao do projeto no momento das configuraes e testes. Para que as implementaes de sistemas ERPs, apresentem as caractersticas apresentadas com o efetivo sucesso, foram desenvolvidas fases que compe uma metodologia de implantao, sendo as oito detalhadas a seguir: Anlise dos Sistemas ERP existentes no mercado; Anlise de aderncia das funcionalidades do sistema aos processos da empresa; Planejamento do Projeto; Desenho dos processos atuais; Capacitao da equipe e definio do modelo;

94

Testes; Entrada em produo; Ps-implantao.

Fase 1: Anlise dos sistemas existentes no mercado A empresa deve verificar as solues disponveis no mercado e fazer algumas comparaes como: custo da licena; dificuldade de customizao; suporte ps-venda; custo do profissional; recursos humanos da consultoria em termos de qualidade (experincia) e quantidade; custo hora e carga horria prevista para implantao (prazos x recursos); qualidade da soluo; e custo de manuteno. Deve-se tambm ser feita uma reviso das clusulas contratuais e verificar os seguintes pontos: garantia da atualizao de verses em tempo hbil, sem prejuzo s operaes do cliente; prazos de entrega acompanhado de cronograma de implantao; responsabilidades da fornecedora do sistema quanto ao

treinamento e quanto ao suporte tcnico; condies de pagamento; prazos; e condies de resciso contratual. Fase 2: Anlise de aderncia das funcionalidades do sistema e deciso da implantao Ao analisar os sistemas integrados de gesto disponveis no mercado a empresa deve estar atenta aderncia desses sistemas aos seus processos. Esta anlise de extrema importncia para o sucesso da implantao, pois representa a avaliao do sistema em relao s necessidades de gesto dos negcios do cliente. Para obter um melhor resultado, essa avaliao dever contar com a participao ativa de um comit formado para essa finalidade, composto pela alta administrao, gerncia e o responsvel pela rea de informtica. Nesse ponto

95

devem ser levantados pontos conflitantes existentes entre a soluo atual e a proposta. definido o escopo do projeto significa a amplitude que o novo sistema vai assumir nos processos da empresa, em quais reas ou quais funes sero automatizadas com o novo sistema integrado de gesto. So identificados os benefcios de implantao, tais como: Gesto de insumos ou materiais (economias em escala), aproveitamento racional da mo de obra, controle adequado do fluxo de caixa (liquidez financeira), reduo de prazos de produo e entrega, controle da qualidade de

produtos/servios, informaes em tempo real. E, por fim, a deciso e escolha do Sistema ERP mais adequado empresa, devendo ser considerados todos os fatores envolvidos na utilizao de sistemas ERP, analisando suas vantagens e desvantagens. Por meio da interao entre o processo de tomada de deciso pela utilizao de um sistema ERP e o processo de seleo de fornecedores, chega-se definio de qual ser o pacote implementado. O conhecimento das aplicaes de sistemas ERP obtido pelo material disponibilizado pelo fornecedores, em artigos, publicaes, contatos profissionais e visitas empresas que j estejam utilizando os sistemas. Para a escolha do fornecedor necessrio comparar-se as diversas alternativas disponveis no mercado. A comparao das alternativas mediante critrios e pesos bastante interessante. Por meio desse processo, primeiro estabelecem-se os critrios que devero ser utilizados para a comparao e sua importncia relativa. Cada uma das alternativas ento avaliada, atribuindo-se notas

96

ao desempenho das alternativas frente aos critrios estabelecidos. O fornecedor que obtiver a melhor nota final ser o escolhido. Embora a funcionalidade deva ser o foco principal do processo de seleo do fornecedor, existem outros aspectos que, em conjunto, so to ou mais importantes. Recomenda-se que o critrio funcionalidade no deva ter mais do que um tero do peso total na deciso. Outros critrios que devem ser considerados na seleo do fornecedor: arquitetura tcnica, custo, servio e suporte ps-venda, bem estar financeiro do fornecedor e viso tecnolgica de futuro do fornecedor. Alm da seleo do fornecedor do pacote, pode ser considerada nessa etapa a seleo de uma empresa de consultoria para auxiliar no processo de implantao, dependendo da estratgia que a empresa queira adotar. Aspectos como a transferncia de conhecimento equipe interna e preparao para uma efetiva concluso do processo de consultoria, ao final da etapa de implantao, devem ser considerados caso essa seja a opo. Fase 3: Planejamento do Projeto Existem alguns passos para esse planejamento, entre os quais a definio do lder do projeto, a formao do comit executivo, a estruturao das equipes do projeto e a definio do plano geral de implantao. O papel do lder de projeto deve ser dividido entre um coordenador do projeto da empresa e uma pessoa da consultoria responsvel pela equipe de projeto. O comit executivo tem por objetivo desenvolver o plano geral de implantao, definir as equipes do projeto e acompanhar os resultados do projeto como um todo, bem como tomar decises que possam exigir liberao de recursos adicionais ou mudanas no cronograma.

97

A definio do plano geral de implantao refere-se definio de quais mdulos sero implementados, onde e em que ordem sero implementados. Existem, basicamente, duas alternativas: a. implantao em fases, onde os mdulos so implementados sucessivamente, com diferentes datas para incio de operao; b. a implantao completa chamada de big-bang, onde todos os mdulos so implementados ao mesmo tempo. A definio da melhor estratgia depende dos objetivos do projeto, de restries e possibilidades da arquitetura tecnolgica existente, da predisposio pela mudana, dos investimentos que se deseja fazer, dos benefcios que se pretende obter, dos riscos que se deseja correr, entre outros. Se a empresa possui mais de uma unidade de negcio ou localidade, existe ainda uma terceira possibilidade: o projeto piloto, ou small-bang. Por meio dessa alternativa, escolhese uma unidade de negcio ou localidade (uma fbrica, por exemplo) de menor porte e importncia para o incio da implantao. Fase 4: A Etapa de Implantao Desenho dos processos A implantao apenas uma das etapas do ciclo de vida de sistemas ERP, embora o termo seja normalmente utilizado para representar o ciclo completo. A implantao de um sistema ERP pode ser definida como o processo pelo qual, mdulos do sistema so colocados em funcionamento em uma empresa. Isso significa dar incio utilizao do sistema para processar as transaes empresariais, sendo para isso necessrio: Que o sistema ERP tenha sido adequadamente parametrizado, customizado (se necessrio); que os dados iniciais tenham sido inseridos no sistema (normalmente so migrados do sistema anterior); os processos de negcio tenham

98

sido alterados para adaptar-se utilizao do sistema (se necessrio); que o equipamento e software utilizados para o processamento (servidores, sistemas operacionais, bancos de dados, redes, microcomputadores) sejam adequadamente instalados e configurados; os funcionrios que iro operar o sistema e que os supervisores e gerentes que iro supervision-los e extrair informaes do sistema estejam adequadamente treinados; e prioriza-se que as condies de se obter suporte ou auxlio (se necessrio), tenham sido disponibilizadas de maneira adequada. O pacote apresentado como uma soluo ao atendimento de requisitos de sistema gerados a partir da combinao das necessidades impostas pelo ambiente da organizao e das necessidades e expectativas dos usurios. Podero existir algumas discrepncias que so as diferenas entre a funcionalidade do pacote e os requisitos da empresa, que podem ser resolvidas de duas maneiras: ou muda-se o pacote, atravs de parametrizao ou customizao, ou mudam-se os

procedimentos da organizao. Duas outras maneiras adicionais podem ser citadas: uma combinao de mudana no pacote e na organizao ou no mudar nem o pacote nem a organizao, utilizando-se de controles ou normas paralelas. O custo para a alterao do pacote atravs da parametrizao e customizao, somados ao tempo gasto na resoluo de problemas e suporte ao usurio mais alto e, geralmente, no est incluso no projeto de implantao. A opo de alterar, tanto o pacote como a empresa, pode proporcionar um custo menor, pois se pode buscar um ponto onde a alterao no pacote seja a menor possvel desde que se realize alguma alterao na empresa. A utilizao de normas e controles paralelos a alternativa mais barata ao curto prazo, mas deve ser usada apenas em discrepncias de pequena importncia e risco operacional.

99

O plano detalhado de implantao um cronograma completo com todas as atividades necessrias para a execuo do projeto como um todo, bem como a definio de pontos de verificao e responsveis por cada uma das atividades. Esse plano deve ser elaborado pelo lder do projeto. Cada uma das etapas de adaptao composta por uma srie de subetapas que podem ocorrer simultaneamente entre si e entre sub-etapas correspondentes na adaptao de outros mdulos. As anlises dos processos da empresa e do pacote ocorrem simultaneamente. Na medida em que as equipes vo aumentando seu conhecimento a respeito do pacote atravs de treinamento e testes, vo podendo visualizar de maneira mais clara como seus processos de negcio podero ser implementados. medida que estudam os seus processos de negcio de maneira mais estruturada percebem que oportunidades de melhoria existem no novo sistema. A empresa deve montar um laboratrio de prototipao, isto , uma sala onde disponibilizado o acesso a um ambiente de teste que deve reproduzir da melhor maneira possvel o futuro ambiente de produo. Nesse ambiente, os usurios podem fazer a modelagem do sistema e testes de configuraes alternativas. O laboratrio deve ser preferencialmente, comum a todos os mdulos para permitir fcil comunicao e tomada de decises entre as diversas equipes. Os testes devem ser realizados da maneira mais completa possvel e envolver os aspectos de integrao entre os mdulos. Alm das rotinas do diaa-dia devem ser tambm testadas rotinas mensais e semanais tais como fechamentos contbeis, inventrios, fechamento de custos, etc. Aps cada sub-etapa de adaptao do mdulo, os usurios finais so treinados, os dados so migrados e inicia-se a operao do mdulo. O aspecto mais

100

crtico a ser considerado a definio do momento em que se considera a adaptao do mdulo terminada. Trata-se de um processo de balanceamento entre risco e cumprimento de prazos. Quanto mais tempo se investe no estudo, adaptao e teste dos mdulos, menores os riscos de implantao, mas maiores os prazos necessrios. Como o prazo de implantao determinado a priori, com base em estimativas (dos fornecedores, de empresas de consultoria ou mesmo dos participantes da empresa) pode haver alguns c onflitos que obriguem o incio da operao do sistema antes do momento oportuno. Tambm no possvel testar todas as possibilidades, porque muitas s surgiro no dia a dia das operaes e porque o prazo se tornaria proibitivo. Fase 5: Cronograma do Projeto de Implantao O cronograma do projeto de implantao a primeira etapa do projeto e deve ser realizada junto com a equipe de consultoria, utilizando-se ferramentas de apoio, como o software de gerao de cronogramas MS-Project (software desenvolvido pela empresa Microsoft). A estrutura do projeto definida em 4 nveis, considerando tanto a equipe do cliente composta por comit diretivo/patrocinador do projeto , lderes de processo/gerente de T.I., usurios multiplicadores e usurios finais, como a equipe da consultoria, composta por diretoria da consultoria, gerente de projeto (consultoria) e consultores funcionais/suporte: a) Nvel 1 Negociao, diretrizes e aprovao dos recursos e modelos de gesto; b) Nvel 2 Planejamento do projeto, gerncia dos recursos e controle da qualidade de implantao;

101

c) Nvel 3 Anlise dos processos, desenvolvimento de prottipo, solues, testes e implantao; d) Nvel 4 Participao de treinamento e uso do sistema. Descrio das atribuies e responsabilidades dos envolvidos: Comit diretivo/patrocinador do projeto (part-time): fixar diretrizes e prioridades de informatizao, definir ou aprovar as propostas dos modelos de gesto empresarial, aprovar solicitaes de recursos financeiros/tecnolgicos, aprovar contratao de pessoal ou servios de terceiros, e aprovar planos e prazos de implantao. Lderes de processos de gesto (full-time ou part-time): propor modelos de gesto, participar do planejamento do projeto, juntamente com o gerente da consultoria, coordenar a equipe de usurios multiplicadores quanto aos prazos e qualidade de implantao e facilitar as tomadas de decises e solues de problemas ou conflitos, junto aos usurios/consultores e reportar o andamento da implantao dos processos ao comit diretivo. Usurios multiplicadores (full-time): participar de treinamento sobre as funcionalidades do software, no mbito dos seus processos, multiplicar o conhecimento adquirindo junto aos usurios finais, participar na identificao de solues informatizadas aos seus processos, participar ativamente das etapas de prototipao e testes e participar ativamente das etapas de implantao, converso de dados e ajustes finais. Usurios finais ( part time): participar dos treinamentos visando conhecer com profundidade as funcionalidades para as quais lhe foram concedidas acesso. Gerncia de TI (Tecnologia de Informao - part time): desenvolver planejamento estratgico de Informtica, dimensionando os recursos humanos e

102

tecnolgicos em consonncia com o processo de implantao do ERP, apoiar os processos de implantao, particularmente no desenvolvimento de customizaes e interfaces, gerenciar servios de suporte de rede, sistema operacional e manuteno de equipamentos, apoiar os gerentes de processos de gesto, fornecendo dados sobre sistemas/processos atuais e coordenar os analistas de negcios e os analistas de suporte visando adequada implantao do ERP. Analistas de negcio e de suporte (equipe de IT part time): apoiar a equipe do ERP, fornecendo dados dos processos e sistemas atuais, apoiar a implantao, particularmente no desenvolvimento do prottipo (customizao e interfaces), apoiar a etapa de implantao, particularmente na migrao dos dados e testes e resolver problemas tcnicos que interrompam o processo de implantao. Diretoria da Consultoria: apresentar as caractersticas funcionais e tcnicas do software ERP ao cliente (comit diretivo), coordenar etapa de pr-venda, assegurando qualidade das solues propostas, negociar a contratao dos servios com o cliente, em termos de escopo, recursos e prazos e fornecer garantias, formalizar contrato e assegurar o sucesso da implantao. Gerente do projeto de consultoria: conhecer os processos de gesto do cliente, propor solues adequadas em relao aos negcios do cliente, planejar (cronogramas) o processo de implantao junto as gerncias de processos de TI, controlar os recursos humanos e tecnolgicos da Consultoria, administrar conflitos e facilitar as tomadas de decises e reportar o andamento (prazos e qualidade) do projeto diretoria da consultoria. Consultores funcionais: identificar solues no ERP que se ajustem s necessidades do cliente, configurar ou parametrizar o software, desenvolvendo o prottipo, treinar os usurios multiplicadores, participar ativamente na fase de

103

anlise de aderncia (Gap analysis), analisar necessidades de customizaes, rotinas de interfaces e de cargas de dados, atuar ativamente, junto aos usurios multiplicadores, nas etapas de testes de implantao. Consultores tcnicos: definir porte e caractersticas tcnicas do hardware e software necessrios instalao do ERP, instalar o software ERP na rede/servidores do cliente, resolver eventuais problemas tcnicos no uso do ERP, desenvolver, junto com analistas de TI, customizaes, rotinas de interface e de migrao de dados. Fase 6: Testes Treinamento dos usurios finais: tarefa dos usurios multiplicadores que participaram do projeto, receberam know-how e devem estar aptos a transmitir a cada usurio final as funcionalidades para as quais ter acesso, conforme as atribuies especficas do seu trabalho. O treinamento deve ser modularizado e se basear, preferencialmente, em um estudo de caso que considere, ao mximo, a situao real do dia a dia da rea que esta sendo treinada. Preparao da documentao de apoio ao usurio (manual do usurio): os bons softwares ERP normalmente so ricos em ferramentas, helps e documentao disponveis on-line para navegao em tela. Tais ferramentas facilitam o entendimento de conceitos, menus, recursos e parametrizao; contudo, desejvel que os usurios multiplicadores preparem, com a ajuda dos consultores funcionais, manuais que facilitem o uso e treinamento futuro de rotinas especficas j configuradas e customizadas. Desta forma fica mais simples para os usurios finais entenderem e serem treinados, visto que no participam diretamente do projeto e da parametrizao do sistema.

104

Carga de Dados: os dados dos sistemas atuais necessitam ser migrados para o novo sistema (ERP), o que pode acontecer de duas formas, dependendo sempre do volume de dados da migrao: Manual - se o nmero de fornecedores do cadastro da empresa cliente que est instalando o software ERP, no for muito volumoso, ou se os dados no esto disponveis no sistema atual ou requerem complementao manual, a carga destes dados deve ser realizada atravs de digitao. Esse trabalho deve ser executado com o mximo de cuidado pelos usurios finais e/ou digitadores, sendo desejvel uma reviso antes da entrada em produo. Automtica - os volumosos arquivos existentes nos sistemas atuais, cujos registros so parcial ou totalmente compatveis com a base de dados do sistema ERP, devem ter seus dados migrados para as tabelas de dados do software ERP. Nestes casos, estas transferncias devem ser realizadas por programas

desenvolvidos especificamente para a implantao do sistema, uma vez que seria invivel proceder uma carga manual de dados devido ao grande volume de registros. Aps a realizao das cargas automticas devem ser feitas consultas para verificar o contedo e a acurcia da migrao automtica dos dados. Teste paralelo (controle de fechamento): um recurso opcional e eficiente para a implantao do novo sistema, desde que seja realizado no momento oportuno e conduzido de maneira racional. Um teste paralelo no simplesmente a duplicao de todos os dados, pois pode ser baseado num processamento paralelo de apenas um instrumento de controle ou relatrio de fechamento entre os sistemas atual e o novo sistema integrado.

105

Esta etapa representa a comparao de alguns dados ou valores, por um breve perodo de tempo, no sentido de assegurar maior confiabilidade em relao implantao. Testes de performance operacional e computacional: recomendvel que antes da entrada do novo sistema em produo seja feita uma anlise ou simulao que permita estimar o impacto que o ERP ter sobre os recursos de processamento (tempo de resposta das transaes) e tambm sobre a rotina dos usurios. Os recursos humanos e tecnolgicos, nesta fase da implantao, j devem estar redimensionados. Contudo como medida preventiva, estes testes podem revelar eventuais enganos e evitar o insucesso da implantao. Fase 7: Implantao (Entrada em produo) Para a entrada do novo sistema em produo deve ser preparado um criterioso plano que deve conter: data da entrada em produo; plano de ao dos consultores junto aos usurios finais; verificao de todas as interfaces existentes; etapas lgicas de carga dos dados da produo; e um rigoroso plano de contingncia. Esta fase caracteriza-se em macros fases: a) Incio do sistema em operao (ou em produo), esta etapa, embora parea simples, requer criteriosa anlise no sentido de verificar se todas as etapas anteriores foram adequadamente cumpridas e exige uma grande mobilizao por parte da equipe de projeto, usurios e tcnicos para anlise do impacto da implantao, correes e ajustes finais; b) Etapa de utilizao, aps o processo de implantao, a utilizao do sistema passa a fazer parte do dia-a-dia das operaes.

106

A introduo de novas tecnologias relatam a dificuldade em conhecer de antemo todas as suas possibilidades de uso. Este conhecimento s se d aps certo tempo de uso continuado da tecnologia, atravs de idias que surgem durante o processo de utilizao. Esta uma considerao importante para a etapa de utilizao de sistemas ERP, pois geralmente no se conhecem todas as possibilidades de uso no momento da implantao, quando grande parte do esforo utilizado para fazer combinar o pacote com a organizao. Somente aps esta etapa possvel vislumbrar novas alternativas e possibilidades de uso na empresa. Desta maneira, a etapa de atualizao realimenta a etapa de implantao com novas necessidades que possivelmente sero atendidas por outros mdulos e com condies de contorno, isto , parmetros do sistema j estabelecidos e em uso que s podero ser alterados mediante nova mudana em procedimentos operacionais.

3.1.9 Metodologia Langenwalter

A metodologia proposta por Langenwalter (2000) se faz interessante porque refora pontos diferentes das metodologias apresentadas at o momento . O autor cita em seu processo metodolgico de implantao 12 pontos chaves, que devem ser respeitados para o sucesso de uma implantao de um ERP. O desenvolvimento metodolgico segue segundo as premissas listadas a seguir. a) Organizao do projeto com formao do time de projeto, identificando o lder do projeto, revisando e refinando a viso. Assumir que cada departamento ou funo mais importante da empresa esteja representada no time uma excelente

107

oportunidade para se ter novos membros que tenham a habilidade de conduzir a implantao no seu departamento: gerenciamento de materiais; manufatura; finanas; marketing e vendas; engenharia; tecnologia de informao.

Dependendo do ambiente empresarial, o time pode incluir representantes de: servios a clientes; qualidade; recursos humanos; logstica; compras; engenharia industrial. b) Definio da viso baseada nas medidas de performance para identificar quais atividades e resultados devem ser medidos para se obter retornos de investimentos maiores que 100%. Entregas no prazo (de acordo com as datas requeridas pelo cliente) 99,5 + %. Tempo de embarque para o cliente (2h a 4h atingvel em muitas indstrias).

108

Giro de inventrio (varia por indstria, mas muitas j atingiram 50 e esto subindo).

Velocidade (tempo decorrido na fabricao dividido pelo tempo de valor agregado), menos que 2 excelente.

Defeitos (medido em parte por milho ppm).

c) Criao do plano de projeto detalhado afim de adicionar detalhes substanciais no plano para o processo de seleo. Olhar para recursos comprometidos de uma maneira bem realstica. Neste ponto uma reunio para o pontap inicial deve constar dos seguintes pontos: viso, misso e estratgia da empresa; justificativas econmicas para o novo sistema metas que a empresa quer alcanar e como o novo sistema vital para atingir estas metas; completo comprometimento da direo da empresa para o sucesso da implantao; comprometimento de toda a empresa no processo de implantao e o completo conhecimento dos planos e estratgias para atingi-los, incluindo a criao de meios para entender que alguns problemas no caminho sejam utilizados como experincia de aprendizado; apresentao do time de projeto e do lder do projeto.

d) Educao do time de projeto e outras pessoas chave: importante educar o time.

109

Educar significa ensinar conceitos e entendimentos dos porqus. Educar absolutamente vital para habilitar o time de projeto a efetivamente aplicar as capabilidades do novo sistema, para ento atingir os objetivos financeiros e econmicos da empresa. Quando a educao estiver completa, o time comea o treinamento, que o ensinamento da operao do dia do sistema e como fazer para. e) Avaliao da integridade do banco de dados existente: alguns consultores recomendam verificar o banco de dados existente e at corrigi-lo antes de comear a implantao. Neste caso, preciso atentar para o fato de que este tempo pode ser grande e afetar a implantao. Outros recomendam comear a implantao e corrigir os dados quando os erros se tornarem aparentes. O importante mediar os dois caminhos. f) Instalar novo hardware: necessrio, normalmente, a instalao de novos hardware para suportar o sistema. Isto deve ser avaliado, pois os sistemas, em sua maioria, requerem um PC para cada usurio. g) Instalar o software e fazer o teste piloto: uma pessoa tcnica de suporte deve instalar o programa e fazer um teste piloto para saber se est corretamente instalado. Neste perodo, o tcnico testa a verso bsica do programa e certifica que tudo esteja funcionando normalmente. h) Educao e treinamento da massa crtica: espera-se que, nesta fase, todos os usurios sejam treinados e educados a operar o sistema ERP como eles operam o Windows, de forma que todos tenham um treinamento bsico e as pessoas chave que vo utilizar diretamente o sistema recebam um treinamento mais aprofundado.

110

i) Treinar na sala piloto: a sala piloto equivalente a um simulador de vos para pilotos. A proposta que ela sirva para treinamento seguro e fundamentado para cada pessoa na empresa aprenda como usar o sistema e saiba fazer seu trabalho com o novo sistema; mostrar s pessoas o que causa erros e como resolvlos sem se preocupar com o banco de dados usado; este pode ser recarregado a qualquer momento; teste para revisar as polticas e procedimentos para incorporar as novas capabilidades do sistema. j) Assegurar que os dados sejam acurados e ponte de dados robustos: a dificuldade de entrar com o novo sistema aumenta com o grau de integrao do velho sistema com o novo. Se existe esta integrao, criar uma ponte de dados automtica ou manual , basicamente, a nica alternativa para a implantao em que o novo sistema inteiro se torna um nico de uma s vez. Embora esta ponte de dados seja usada apenas por alguns meses, ela dever ser encarada como uma misso crtica, pois ela pode comprometer a integridade do novo sistema se ela provocar erros no banco de dados. Uma reviso do desenvolvimento e teste de processo deve ser feitos com exceo da documentao detalhada do usurio. Entre elas o desenho da funcionalidade bsica, comparando o novo sistema com o velho. Decidir o que fazer em cada caso onde o novo sistema precisa de dados que o sistema velho no possui; codificar o programa ponte; criar um compreensivo teste de banco de dados, incluindo os dados bons e ruins (e os que no existem); testar o programa at que ele rode sem defeitos sob todas as condies; documentar o desenho, os testes feitos e os resultados de testes.

111

Os dados que sero utilizados no novo sistema devem ser suficientemente acurados para que se possa confiar no novo sistema. k) Iniciar o primeiro mdulo / produto / fbrica; refinar e ajustar, repetir para outros mdulos / produtos / fbricas: deve-se iniciar a implantao por um departamento / produto / fbrica que se tem a garantia do sucesso. Uma vez que o primeiro departamento a usar o produto foi treinado, os novos procedimentos foram escritos, a segurana estabelecida e todas as pontes de dados foram escritas e testados, o novo sistema est pronto para ser utilizado com uma produo real. Comemoraes no departamento que teve o sistema efetivamente implementado e com sucesso so recomendadas. l) Melhorar continuamente: um dos grandes erros que muitas empresas cometem , aps a implantao onde o sistema est rodando razoavelmente bem, declararem vitria. Todos concordam que a implantao foi um sucesso e eles comeam a focar outros projetos. Infelizmente, esta prtica ignora que leva um certo tempo para uma empresa absorver uma mudana desta natureza. As empresas verdadeiramente bem sucedidas entendem e encorajam seus times a usarem o sistema e continuar a melhor-lo. Relatrios mensais de planejamento de materiais, relatrios giros de inventrios, com o novo sistema operacionalizado devem ser emitidos e comparados ms a ms. Outros indicadores de performance devem ser utilizados para melhorar continuamente o processo.

112

3.2 Identificao das Variveis das metodologias

O objetivo desta etapa consiste em estabelecer uma lista que apresentar variveis que caracterizam os sistemas ERPs, as quais devem ser representativas para que demonstrem quais so as atividades mais crticas no funcionamento do sistema. A determinao destas variveis relevantes ao sucesso da implantao baseia-se primeiramente no levantamento de literatura, apresentado no Captulo 2, e graficamente representado pelo Quadro 2. Complementado a lista, foram associadas s variveis identificadas nas metodologias apresentadas; variveis adicionais comuns s nove metodologias ou presentes em sua maioria. Este levantamento resulta no Quadro 3 que por sua vez representa a lista de variveis relevantes ao sucesso da implantao. Observa-se no Quadro 3 as variveis com incio em anlise de processos at a varivel comprometimento dos usurios, tratam-se das detectadas em levantamentos bibliogrficos de literaturas pertinentes e representados pelo Quadro 2. As variveis com incio em padronizao da documentao at o fim do quadro com boa comunicao com parceiros, tratam-se de variveis detectadas nas metodologias de forma comum a pelo menos duas.

113

QUADRO 3 VARIVEIS RELEVANTES AO SUCESSO NA IMPLANTAO DOS ERPs

Variveis Anlise de processos Adequao de funcionalidades Etapa crtica Variveis relevantes ao sucesso da implantao Estratgia de Gesto Confiabilidade no fornecedor Gerncia do projeto Mudana organizacional Profissionais com conhecimento de negcio Treinamento global Comprometimento da alta direo Comprometimento dos usurios Padronizao da Documentao Definio da estratgia de Implantao Definio de cronograma Variveis detectadas nas metodologias relevantes ao sucesso da implantao Especificao do hardware Reviso dos processos de negcio Instalao de sistemas de qualidade Customizao do sistema Testes e validaes Auditoria inicial Monitoramento das transaes Identificao das reas empresariais Escolhas dos usurios chaves Escolha do Gerente de Projetos Adaptao da empresa ao sistema ...

114

QUADRO 3 VARIVEIS RELEVANTES AO SUCESSO NA IMPLANTAO DOS ERPs

Variveis ... Gerenciamento da mudana Dividir a empresa em clulas Motivao dos usurios Comunicao com os usurios Detalhamento de fases Controle do feedback Entendimento das funes do ERP Entendimento prvio do ERP Presena de um lder para o projeto Variveis detectadas nas metodologias relevantes ao sucesso da implantao Presena full time de um consultor snior Comunicao efetiva Cooperao entre departamentos Gerncia de expectativas Nvel de comprometimento tcnico Nvel de participao de usurios finais Disciplina nos procedimentos de implanta o Nvel de treinamento dos usurios Nvel de treinamento da alta direo Estratgia de implantao Grau de utilizao de consultores Nvel de customizaes Integrao consultoria cliente Realizao de um processo OEM Utilizao de ferramentas de apoio Boa comunicao com parceiros

115

Definidas as variveis, marca-se o tratamento ou no de cada metodologia para a varivel. Para esta atividade ser realizada a comparao simples de tratamento da varivel pela metodologia. A anlise ser realizada uma a uma para com todos os tpicos. Se a metodologia em anlise no relacionar tratamento a varivel em questo ao logo de todo seu processo, o campo no quadro permanece em branco, caso diverso marca-se com um X. A construo do Quadro 4 servir para posterior anlise critica das variveis de cada mtodo e justificar sua influncia. Anterior a construo do Quadro 4 devese antes de realizar o apontamento identificar quais so as variveis que se procura em determinado sistema, ou neste caso metodologia.

3.2.1 Variveis Relevantes na Metodologia SAP

A metodologia coorporativa da SAP se caracteriza como uma das mais completas no atendimento as variveis detectadas como crticas; ela atende a quase totalidade das cinqenta variveis. Pode-se apresentar como relevante apenas o fato desta metodologia no contemplar a orientao, mesmo que implcita , da necessidade da realizao de um processo de OEM (Organizao e Mtodos), nem anterior implantao e ou posterior mesma.

116

3.2.2 Variveis Relevantes na Metodologia DATASUL

Ao analisar a metodologia da Datasul observa-se que algumas variveis apresentadas pelo Quadro 3 no apresentam tratamento ou referncia. As variveis estratgia de gesto, definio de um cronograma e comprometimento da alta direo ficam implcitas ao contexto da metodologia, mas em momento algum observa-se uma referncia, necessidade de tratamento das mesmas. No tocante as variveis instalao de sistemas de qualidade, realizao de auditoria inicial, adaptao da empresa ao sistema, detalhamento das fases, presena full time de um consultor snior, nvel de comprometimento tcnico nvel de treinamento da alta direo e grau de utilizao dos consultores no observa-se tratamento indireto ou citao na metodologia. As variveis presena para um lder de projeto escolha de usurios chaves e escolha de um gerente de projetos tratam-se de variveis no citadas, mas que para o efetivo cumprimento das fases desta metodologia, observa-se que estas deveram ocorrer. Contudo como estas no so tratadas de forma direta no sero consideradas as mesmas como presentes.

3.2.3 Variveis Relevantes na Metodologia Microsiga

A metodologia Microsiga se caracteriza por atender em sua quase totalidade as variveis detectadas como criticas pela literatura, deixando de considerar apenas as variveis treinamento global e comprometimento da alta direo.

117

Nas variveis voltadas organizao dos processos a metodologia no considera as variveis instalao de sistemas de qualidade, customizao do sistema, auditoria inicial, diviso da empresa em clulas, detalhamento de fases, controle de feedback, entendimento prvio do ERP, realizao de um processo OEM, utilizao de ferramentas de apoio e boa comunicao com parceiros. A metodologia tambm no faz referncias diretas a processos de tratamento dos recursos humanos, como citam-se as variveis: presena de um lder de projeto, presena ful time de um consultor senior, nvel de treinamento dos usurios, nvel de treinamento da alta direo e grau de utilizao de consultores.

3.2.4 Variveis Relevantes na Metodologia Oracle

A modelo metodolgico da Oracle apresenta uma lista de variveis a serem consideradas semelhantes s empresas nacionais Microsiga e Datasul. Das variveis criticas iniciais o tratamento das etapas crticas e o fator confiabilidade no fornecedor do ERP no so relevados por este modelo. Um fator a ser relevado que esta a nica das metodologias comerciais analisadas que no apresenta especificao ou tratamento para o hardware que deve estar disponvel implantao. Nas variveis voltadas a organizao dos processos a metodologia no considera as variveis instalao de sistemas de qualidade, customizao do sistema, auditoria inicial, monitoramento das transaes, diviso da empresa em

118

clulas, detalhamento de fases, controle de feedback, entendimento prvio do ERP, realizao de um processo OEM, utilizao de ferramentas de apoio e boa comunicao com parceiros. A metodologia tambm no faz referncias diretas a processos de tratamento dos recursos humanos, como citam-se as variveis: escolha dos usurios chaves, escolha do gerente de projetos, presena de um lder de projeto e presena ful time de um consultor snior.

3.2.5 Variveis Relevantes na Metodologia FCS

A metodologia dos fatores crticos de sucesso apresenta muitas variaes entra autores, mas a considerar a metodologia reportada neste trabalho pode-se considerar que as variveis relevantes a este modelo, no que refere as embasadas na literatura so: anlise de processos, adequao de funcionalidades, gerncia do projeto, mudana organizacional, profissionais com conhecimento de negcio, treinamento global, comprometimento da alta direo e comprometimento dos usurios. As demais variveis consideradas pela metodologia, so em sua maioria de tratamento de recursos humanos, como pode se observar a seguir: varivel escolha dos usurios chaves, identificao das reas empresariais, escolha do gerente de projetos, adaptao da empresa ao sistema, gerenciamento da mudana, dividir a empresa em clulas, motivao dos usurios, comunicao com os usurios, entendimento das funes do ERP, comunicao efetiva , cooperao entre

119

departamentos, integrao consultoria cliente e boa comunicao com parceiros.

3.2.6 Variveis Relevantes na Metodologia Pastor e Esteves

A metodologia proposta por Pastor e Esteves uma das metodologias que contempla um menor nmero de variveis apresentadas como crticas por este trrabalho . Esta caracterstica se justifica exatamente pelo fato dos autores realizarem um modelo metodolgico que busca tratar apenas as caractersticas mais significativas da implantao. Observa-se que as variveis tratadas por esta so: anlise de processos, estratgia de gesto, gerncia do projeto, mudana organizacional, profissionais com conhecimento de negcio, comprometimento dos usurios, especificao do hardware e reviso dos processos de negcio, identificao das reas empresariais e escolha de usurios chaves. Ainda com relevncia dentro do mtodo de Pastor e Esteves, com uma significativa semelhana, mas com respectivo aprofundamento do modelo FCS, pode-se ressaltar o tratamento com detalhes s variveis: gerenciamento da mudana, motivao dos usurios, comunicao com os usurios, entendimento das funes do ERP, entendimento prvio do ERP, comunicao efetiva , cooperao entre departamentos, e boa comunicao com parceiros.

120

3.2.7 Variveis Relevantes na Metodologia Santa Rita

Esta proposta metodolgica apresenta uma caracterstica bem especfica com as suas variveis, dando significativa relevncia a aspectos comportamentais e de tratamento dos recursos humanos como pode-se observar: motivao dos usurios, comprometimento dos usurios, gerncia do projeto, mudana organizacional, profissionais com conhecimento de negcio, , gerenciamento da mudana, comunicao com os usurios, controle de feedback, comunicao efetiva, cooperao entre departamentos, nvel de participao de usurios finais, disciplina nos procedimentos de implantao, nvel de treinamento do usurios e grau de utilizao de cons ultores. Pode-se ainda ressaltar como relevantes nesta metodologia as variveis de organizao de processos seguintes: identificao das reas empresariais, anlise de processos, adequao de funcionalidades, entendimento das funes do ERP, entendimento prvio do ERP, estratgia de implantao e utilizao de ferramentas de apoio.

3.2.8 Variveis Relevantes na Metodologia Lima e Santos

A metodologia proposta por Lima e Santos apresentou-se muito detalhada no que se refere s variveis que tratam do aspecto comportamental dos profissionais envolvidos na implantao. Este modelo tambm no deixou de tratar de parte significativa das variveis crticas das demais reas, e apresenta-se com

121

um modelo significativamente completo se tomado por base as variveis apresentadas como crticas por esta dissertao. de interesse neste modelo apresentar as variveis que no foram diretamente tratadas pelo modelo metodolgico. Estas so respectivamente : reviso dos processos de negcio, auditoria inicial, escolhas dos usurios chaves, escolha do gerente de projeto, dividir a empresa em clulas, presena de um lder para o projeto e presena full time de um consultor senior.

3.2.9 Variveis Relevantes na Metodologia Langenwalter

A metodologia de Langenwalter apresenta -se muito completa e procura atender, embora de forma no aprofundada, a uma grande gama de variveis, nem sempre contempla tratamento para variveis especificas, mas acaba sempre atendendo de forma genrica o grupo que relaciona determinado segmento da implantao. Como variveis que caracterizam esta metodologia na linha de tratamento aos recursos humanos pode-se citar: profissionais com conhecimento de negcio, comprometimento dos usurios, comprometimento da alta direo, controle de feedback, gerenciamento da mudana, mudana organizacional, motivao dos usurios, comunicao com os usurios, presena de um lder de para o projeto, comunicao efetiva, cooperao entre departamentos, nvel de treinamento dos usurios e boa comunicao com parceiros.

122

Ainda como variveis voltadas a organizao de processos pode-se citar: anlise de processos, adequao de funcionalidades, gerncia do projeto , treinamento global padronizao da documentao, especificao do hardware, teste e validaes, identificao das reas empresariais, entendimento das funes do ERP, entendimento prvio do ERP, nvel de comprometimento tcnico, disciplina nos procedimentos de implantao, realizao de um processo OEM e utilizao de ferramentas de apoio.

3.2.10 Anlise das Variveis Relevantes nas Metodologias

Aps levantamento individual das variveis por metodologias, de utilidade a construo de um quadro global onde estas esteja m dispostas de forma organizada para melhor compreenso. No Quadro 4 possvel observar como se relacionam as variveis com as mais diversas metodologias, assim como viabiliza-se a anlise de como estas se repetem, com maior ou menor freqncia. Para a construo do quadro, as metodologias foram numeradas de um (1) a nove (9) seguindo a respectiva ordem de apresentao e sua identificao auxiliada por um sub-quadro intitulado legenda. As variveis foram dispostas na coluna vertical totalizando as cinqenta identificadas, e para indicar a relao da varivel com a metodologia o cruzamento marcado com X; quando o espao em branco, indica que no houve referncia por parte da metodologia varivel.

123

QUADRO 4 VARIVEIS RELEVANTES AO SUCESSO NA IMPLANTAO DOS ERPs X METODOLOGIAS.

Metodologias Variveis Anlise de processos Adequao de funcionalidades Etapa crtica Estratgia de Gesto Confiabilidade no fornecedor Gerncia do projeto Mudana organizacional Profissionais com conhecimento de negcio Treinamento global Comprometimento da alta direo Comprometimento dos usurios Padronizao da Documentao Definio da estratgia de Implantao Definio de cronograma Especificao do hardware Reviso dos processos de negcio Instalao de sistemas de qualidade Customizao do sistema Testes e validaes Auditoria inicial Monitoramento das transaes Identificao das reas empresariais Escolhas dos usurios chaves Escolha do Gerente de Projetos Adaptao da empresa ao sistema

X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X

X X X

X X X X

X X

X X

X X

X X X

X X

X X

X X X X X

X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X

X X X X X X X X X

X X X X X X X

X X X

X X X X

X X X X

X X

X X X

X X

X X X X X X X X

X X

X X X X X X X X X X X X X X

X X X

Legenda: 1 SAP 2 DATASUL 3 MICROSIGA 4 ORACLE

5 FCS 6 Pastor e Esteves 7 Santa Rita 8 Lima e Santos 9 Langenwalter

124

QUADRO 4 VARIVEIS RELEVANTES AO SUCESSO NA IMPLANTAO DOS ERPs X METODOLOGIAS.

Metodologias 1 Variveis Gerenciamento da mudana Dividir a empresa em clulas Motivao dos usurios Comunicao com os usurios Detalhamento de fases Controle do feedback Entendimento das funes do ERP Entendimento prvio do ERP Presena de um lder para o projeto Presena full time de um consultor snior Comunicao efetiva Cooperao entre departamentos Gerncia de expectativas Nvel de comprometimento tcnico Nvel de participao de usurios finais Disciplina nos procedimentos de implantao Nvel de treinamento dos usurios Nvel de treinamento da alta direo Estratgia de implantao Grau de utilizao de consultores Nvel de customizaes Integrao consultoria cliente Realizao de um processo OEM Utilizao de ferramentas de apoio Boa comunicao com parceiros X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X

X X X X

X X

X X

X X

X X

X X

X X

X X X

X X

X X X X X X X X

X X X

X X X

X X X X

X X X

X X X X

X X X X X X X X

X X

X X

X X

X X X X

X X

X X X

X X

X X X

X X X X X X

X X

X X

X X X

X X X X X

X X

X X X

X X X X X X X X

Legenda: 1 SAP 2 DATASUL 3 MICROSIGA 4 ORACLE

5 FCS 6 Pastor e Esteves 7 Santa Rita 8 Lima e Santos 9 Langenwalter

125

3.3 Modelizao Qualitativa

Nesta fase deve-se analisar as correlaes entre todos os elementos do processo de implantao do ERP. Para alcanar esta premissa, cruzam-se as variveis relevantes dos sistemas de gesto identificadas na fase anterior, Quadro 4, com as caractersticas dos sistemas de gesto, definidas no Captulo 2, de forma a considerar um universo de variveis criticas, encontradas nas metodologias de implantao de sistemas, da forma mais abrangente possvel. Para operacionalizar o cruzamento das variveis com as caractersticas dos ERPs, aplica-se uma ferramenta para anlise qualitativa dos dados, se caracterizando como uma nova etapa, definida como modelizao qualitativa na matriz estrutural. Segundo Iarozinski e Canciglieri (2004) a matriz estrutural uma matriz quadrada que mostra as inter-relaes entre todos os elementos de um sistema. Ao realizar o cruzamento na matriz estrutural devem-se levar em considerao as escalas de relaes entre as variveis e caractersticas. A ponderao de intensidade para preenchimento da matriz pode-se basear em escalas binrias. Obedecendo a seguinte regra: - 1 (um) existncia de relao. - 0 (zero) inexistncia de relao.

126

A Tabela 01 representa o mtodo j com as variveis e as caractersticas identificadas anteriormente. Antes porem apresenta-se um Quadro auxiliar que servir de legenda para a respectiva Tabela 01. QUADRO AUXILIAR DE LEGENDA PARA TABELA 01
N LEGENDA 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 LISTA DE VARIAVEIS Auxlio a tomada de deciso Atendimento as reas da empresa Base de Dados nica e Centralizada Maior controle sobre a empresa Evoluo do ERP Obteno de Informao em tempo real Integrao das reas da empresa Possui modelos de referncia um sistema genrico Suporte ao planejamento estratgico Suporta a necessidade de informao Apia as operaes da empresa Ferramenta de mudana organizacional Orientao a processos Anlise de processos Adequao de funcionalidades Etapa crtica Estratgia Confiabilidade no fornecedor Gerncia do projeto Mudana organizacional Profissionais com conhecimento de negcio Treinamento Comprometimento da alta direo Comprometimento dos usurios Padronizao da Documentao Definio da estratgia de Implantao Definio de cronograma Especificao do hardware Reviso dos processos de negcio Instalao de sistemas de qualidade Customizao do sistema Testes e validaes Auditoria inicial Monitoramento das transaes Identificao das reas empresariais Escolha dos usurios chaves Escolha do Gerente de Projetos Adaptao da empresa ao sistema Gerenciamento da mudana Dividir a empresa em clulas Motivao dos usurios Comunicao com os usurios Detalhamento de fases Controle do feedback Entendimento das funes do ERP

Variveis caractersticas dos sistemas ERP

Variveis relevantes ao sucesso da implantao

Variveis detectadas nas metodologias relevantes ao sucesso da implantao.

127

N LEGENDA 47 48 49 50 51 52 53 Variveis detectadas 54 nas metodologias 55 relevantes ao sucesso 56 da implantao. 57 58 59 60 61 62 63 64 Fonte: Software Mic-Mac Lipsor

LISTA DE VARIAVEIS Entendimento prvio do ERP Presena de um lder para o projeto Presena full time de um consultor snior Comunicao efetiva Cooperao entre departamentos Gerncia de expectativas Nvel de comprometimento tcnico Nvel de participao de usurios finais Disciplina nos procedimentos de implantao Nvel de treinamento dos usurios Nvel de treinamento da alta direo Estratgia de implantao Grau de utilizao de consultores Nvel de customizaes Integrao consultoria cliente Realizao de um processo OEM Utilizao de ferramentas de apoio Boa comunicao com parceiros

Salienta-se que esta tabela auxiliar contempla as variveis que caracterizam os sistemas de gesto com as variveis identificadas nas metodologias apresentadas, totalizando sessenta e quatro (64) variveis crticas. Com estas variveis viabiliza-se a construo da matriz estrutural abaixo representada.

128

TABELA 1 MODELAGEM QUALITATIVA MATRIZ ESTRUTURAL.

1: 1 1:1 2:2 3:3 4:4 5:5 6:6 7:7 8:8 9:9 10 : 10 11 : 11 12 : 12 13 : 13 14 : 14 15 : 15 16 : 16 17 : 17 18 : 18 19 : 19 20 : 20 21 : 21 22 : 22 23 : 23 24 : 24 25 : 25 26 : 26 27 : 27 28 : 28 29 : 29 30 : 30 31 : 31 32 : 32 33 : 33 34 : 34 35 : 35 36 : 36 37 : 37 38 : 38 39 : 39 40 : 40 41 : 41 42 : 42 43 : 43 44 : 44 45 : 45 46 : 46 47 : 47 48 : 48 49 : 49 50 : 50 51 : 51 52 : 52 53 : 53 54 : 54 55 : 55 56 : 56 57 : 57 58 : 58 59 : 59 60 : 60 61 : 61 62 : 62 63 : 63 64 : 64 1 1 1 1 1 1 0 1 0 1 1 1 0 0 0 0 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

1 1 1 1 1 1 1 0 1 1 0 1 0 1 0 0 1 0 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0 0 1 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 1 1 1 1 1

2: 2

0 1 1 1 1 1 0 0 0 1 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 1 0 1 1 1 0 0 1 0 0 1 1 0 0 0 0 1 1 1 0 0 1 1 1 1 0 1 1 1 1 0 1 1 1 1 1

3: 3

0 1 1 1 1 1 1 1 0 1 1 1 1 0 0 1 0 1 0 1 1 0 1 1 1 1 1 0 1 0 1 1 1 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

4: 4

0 0 0 1 1 1 1 0 1 1 1 1 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 1 1 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 1 0 0 1 1 1 1 0 1 1 1 1 0 1 1 1 1 1

5: 5

1 1 1 1 1 1 1 0 0 1 1 1 1 1 0 1 1 1 0 1 1 0 1 0 1 1 1 1 1 0 1 1 1 0 0 0 1 0 1 1 0 1 1 1 1 1 0 0 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 1 1 1 1 1

6: 6

1 1 1 1 0 1 1 1 1 0 0 1 1 1 0 1 0 1 0 1 1 0 1 1 1 1 1 1 1 0 1 1 1 1 0 1 1 0 1 1 1 1 1 1 1 0 1 1 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

7: 7

1 0 0 0 0 0 0 1 0 0 1 1 0 1 1 0 1 1 0 0 0 0 1 0 0 1 1 1 1 0 1 1 1 1 1 1 0 0 1 1 1 0 0 1 0 0 1 0 1 1 1 1 1 0 1 1 1 1 0 0 1 1 1 1

8: 8

0 1 0 0 0 1 1 0 1 0 0 1 1 0 1 1 0 0 1 0 0 0 1 1 0 1 0 1 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 1 1 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0

9: 9

1 1 1 1 1 1 1 1 0 1 1 1 0 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

1 0: 1 0

1 1 1 1 1 1 1 0 0 0 1 1 1 0 1 1 0 1 0 1 1 0 1 0 1 1 1 1 1 0 1 1 1 1 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 1 1 1 1 1 1 1 0 1 1 1 1 1 1 1

1 1: 1 1

1 1 0 1 1 1 1 1 0 0 1 1 1 1 0 1 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

1 2: 1 2

0 0 1 1 1 1 1 0 0 1 1 0 1 1 1 1 1 1 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 1 1 1 1 0

1 3: 1 3

0 1 0 0 0 0 0 1 0 0 1 1 1 1 0 0 0 1 1 1 0 0 1 0 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 1 1 0 1 1 0 1 1 1 0 0 0 1 0 1 1 0 1 1 1 1 0 1 1 1 1 1 1 0

1 4: 1 4

0 0 0 0 0 0 0 1 0 1 1 1 1 1 1 0 0 1 0 1 0 0 1 0 0 0 1 0 1 0 1 1 1 0 1 1 0 0 1 1 0 0 1 1 1 1 0 0 1 1 1 0 1 1 1 1 0 1 0 1 1 1 1 0

1 5: 1 5

0 0 1 0 1 0 1 1 0 0 1 1 1 1 0 1 1 1 1 1 1 0 1 0 0 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0 1 1 0 1 1 1 0 1 1 0 0 0 1 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 1 1 1 1 0

1 6: 1 6

0 0 0 0 0 1 1 0 0 1 1 1 1 0 0 0 1 0 1 0 1 0 0 1 1 0 1 1 0 1 0 1 0 0 0 0 1 1 1 1 1 1 1 1 0 1 0 0 0 1 1 1 1 1 1 1 0 1 1 1 1 0 0 1

1 7: 1 7

1 0 0 1 0 0 1 1 0 1 1 1 1 1 0 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 1 1 1 1 1

1 8: 1 8

1 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 1 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 1 0 0 0 0 1 0 1 0 1

1 9: 1 9

0 1 0 1 0 1 1 1 0 1 1 1 0 1 1 1 0 1 0 1 0 0 0 0 0 1 1 1 1 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 1 1 1 1 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

2 0: 2 0

0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 1 1 0 1 1 1 0 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0

2 1: 2 1

1 0 0 0 0 1 1 1 0 1 1 1 0 1 1 1 0 1 0 1 0 1 1 0 0 0 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0 1 1 1 1 1 0 0 0 0 1 1 1 1 1 0 1 1 0 1 1 1 1 1 1 0

2 2: 2 2
L I P S O R -E P I T A -M I C M A C

129

2 3:2 3 1:1 2:2 3:3 4:4 5:5 6:6 7:7 8:8 9:9 10 : 10 11 : 11 12 : 12 13 : 13 14 : 14 15 : 15 16 : 16 17 : 17 18 : 18 19 : 19 20 : 20 21 : 21 22 : 22 23 : 23 24 : 24 25 : 25 26 : 26 27 : 27 28 : 28 29 : 29 30 : 30 31 : 31 32 : 32 33 : 33 34 : 34 35 : 35 36 : 36 37 : 37 38 : 38 39 : 39 40 : 40 41 : 41 42 : 42 43 : 43 44 : 44 45 : 45 46 : 46 47 : 47 48 : 48 49 : 49 50 : 50 51 : 51 52 : 52 53 : 53 54 : 54 55 : 55 56 : 56 57 : 57 58 : 58 59 : 59 60 : 60 61 : 61 62 : 62 63 : 63 0 0 0 0 0 0 1 1 0 1 1 1 1 1 0 1 1 1 0 1 0 0 1 1 1 1 0 0 1 0 1 1 1 0 0 0 0 0 1 1 0 1 1 1 0 0 1 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

0 0 0 0 0 0 1 0 0 1 1 1 1 0 0 0 1 1 0 0 1 0 0 1 0 1 1 1 1 0 1 1 1 1 0 0 0 1 1 1 0 0 0 1 1 1 1 1 1 1 0 1 0 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1

2 4:2 4

0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 1 1 0 0 1 1 0 1 1 0 0 0 1 1 1 1 1 0 1 1 1 0 0 0 1 0 1 1 0 1 1 1 1 1 1 0 0 1 1 1 1 1 1 1 0 1 0 1 1 1 1

2 5:2 5

1 0 0 1 0 1 1 1 0 1 1 1 1 1 0 1 0 1 1 1 0 0 0 0 0 1 1 0 1 0 1 1 1 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 1 0 1 0 0 0 0 0 0 1 0 1 1 0 1 0 1 1 1 1

2 6:2 6

0 0 0 0 0 0 1 1 0 1 1 1 1 0 0 1 0 1 1 1 1 1 1 1 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0 1 1 1 0 1 1 0 0 1 1 1 1 1 1 1 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1

2 7:2 7

1 1 0 1 1 1 1 1 0 1 1 1 1 1 0 1 1 1 1 1 1 0 0 1 0 0 1 1 0 1 1 1 1 1 0 0 0 0 1 1 0 0 1 1 0 1 0 0 0 1 0 1 1 0 1 1 1 1 1 1 1 0 1

2 8:2 8

0 0 0 0 1 0 1 0 0 1 1 1 1 0 0 1 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 1 1 1 1 0 1

2 9:2 9

0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 1 1 1 0 1 1 0 1 0 0 1 1 0 0 0 1 1 0 0 1 1 1 1 1 0 1 0 0 0 1 0 0 0 1 0 1 0 0 1 0 1 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

3 0:3 0

1 1 0 1 0 0 1 1 0 1 1 1 1 1 0 1 0 1 0 1 1 0 0 0 0 1 0 0 0 0 1 1 1 0 1 0 0 0 1 1 0 0 1 1 0 0 0 0 0 1 0 1 1 0 1 1 0 1 0 1 1 1 1

3 1:3 1

0 1 1 1 0 1 1 1 0 1 1 1 1 1 0 1 0 1 1 1 1 0 0 0 0 1 0 0 1 0 1 1 1 0 1 0 0 0 1 1 1 0 1 1 0 0 1 0 1 1 0 0 1 0 1 1 0 1 1 1 1 0 1

3 2:3 2

0 1 0 1 0 0 1 1 0 1 1 1 1 1 0 1 0 1 1 1 1 0 0 0 0 1 0 1 1 0 1 1 1 0 1 0 0 0 1 1 0 0 1 1 0 1 0 0 1 0 0 1 1 0 1 1 0 1 1 0 1 1 1

3 3:3 3

1 0 0 1 0 0 0 0 0 1 1 1 1 0 0 0 0 1 1 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 1 0 0 0 0 1 1 0 0 0 1 0 0 1 0 1 0 0 1 0 0 0 0 0 0 1 1 1 0 1

3 4:3 4

1 0 0 1 0 1 0 1 0 1 1 1 1 0 0 0 0 1 1 0 1 0 0 0 0 1 0 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0 0 1 1 0 0 1 1 0 0 1 0 0 0 1 1 1 1 1 1 1 1 0 1 1 1 1

3 5:3 5

0 0 0 1 0 0 0 0 0 1 1 1 1 0 1 1 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 1 0 1 0 1 0 0 0 1 0 0 0 1 1 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 1 0 1 1 1

3 6:3 6

0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 1 1 0 1 0 1 0 1 1 0 0 0 0 0 1 0 0 0 1 1 1 0 0 0 1 1 1 1 0 1 1 0 0 0 0 1 0 1 0 1 1 0 1 1 0 1 0 0 1 0 1

3 7:3 7

0 1 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 1 1 0 1 0 1 1 1 1 0 0 1 0 0 1 0 0 0 1 1 1 0 0 0 0 1 1 1 0 0 1 0 0 0 0 0 0 1 0 1 1 0 1 1 0 1 0 0 1 0 1

3 8:3 8

1 0 1 1 0 1 1 0 0 1 1 1 1 1 0 1 1 1 1 0 1 1 0 1 0 1 1 1 1 0 1 1 0 0 1 0 0 0 1 1 0 1 1 1 0 0 1 1 1 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

3 9:3 9

1 0 0 1 0 1 1 0 0 1 1 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

4 0:4 0

0 0 0 1 0 0 0 0 0 1 1 1 1 1 0 1 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 1 0 0 0 1 1 1 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 1 1 1

4 1:4 1

0 0 0 0 0 0 0 1 0 1 1 1 1 1 0 0 0 1 1 1 0 0 1 0 0 0 1 1 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 1 0 1 1 1 0 0 1 0 0 1 1 1 1 0 1 1 1 1 1 0 1 1 1

4 2:4 2

0 1 0 1 0 1 1 0 0 1 1 1 1 1 0 1 0 1 0 1 0 0 1 0 1 1 1 1 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 1 1 1 0 1 0 0 1 1 1 1 0 1 1 1 1 1 0 1 1 1

4 3:4 3

0 0 0 1 0 0 1 1 0 1 1 1 1 1 0 1 0 1 0 1 0 0 1 0 0 1 1 1 1 0 1 1 0 0 1 0 0 0 0 1 0 0 1 1 0 0 1 1 1 1 1 0 1 0 1 1 0 1 1 1 1 1 1

4 4:4 4
L IP S O R -E P IT A -M IC M

130

4 5:4 5 1:1 2:2 3:3 4:4 5:5 6:6 7:7 8:8 9:9 10 : 10 11 : 11 12 : 12 13 : 13 14 : 14 15 : 15 16 : 16 17 : 17 18 : 18 19 : 19 20 : 20 21 : 21 22 : 22 23 : 23 24 : 24 25 : 25 26 : 26 27 : 27 28 : 28 29 : 29 30 : 30 31 : 31 32 : 32 33 : 33 34 : 34 35 : 35 36 : 36 37 : 37 38 : 38 39 : 39 40 : 40 41 : 41 42 : 42 43 : 43 44 : 44 45 : 45 46 : 46 47 : 47 48 : 48 49 : 49 50 : 50 51 : 51 52 : 52 53 : 53 54 : 54 55 : 55 56 : 56 57 : 57 58 : 58 59 : 59 60 : 60 61 : 61 62 : 62 63 : 63 64 : 64 0 0 0 1 0 1 1 0 0 1 1 1 1 1 0 1 0 1 1 1 1 0 1 0 0 1 0 0 0 0 1 1 0 0 1 0 0 0 0 1 0 0 1 0 1 1 0 0 0 1 1 1 1 0 1 1 0 1 0 1 1 1 1 1

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 1 1 0 1 0 0 0 0 1 0 0 0 1 0 1 0 1 1 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 1 0 1 1 0 1 1 1 1 1 0 1 1 0 1 1 1 1 1 1 0

Fonte: Software Mic-Mac Lipsor

4 6:4 6

0 0 0 1 0 0 0 0 0 1 1 1 1 1 1 1 0 1 0 0 1 0 1 0 0 0 0 0 1 0 1 1 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 1 0 1 1 0 1 1 0 1 1 0 1 1 0 1 1 1 1 1 1 0

4 7:4 7

0 0 0 0 0 0 1 0 0 1 1 1 0 1 1 1 0 1 0 1 1 0 1 1 0 0 1 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 1 0 1 0 0 1 1 0 0 0 1 0 1 0 1 1 0 1 1 0 1 0 0 0 0 1 0

4 8:4 8

0 0 0 1 0 0 0 0 0 1 1 1 0 1 0 0 0 1 0 0 1 0 1 1 0 0 1 0 0 0 1 1 0 1 0 0 0 0 0 1 0 0 0 1 0 0 0 0 1 1 0 1 1 0 1 0 0 1 1 0 0 0 1 0

4 9:4 9

0 1 0 1 0 0 1 0 0 1 1 1 1 1 0 1 0 1 0 1 0 0 1 0 0 0 1 1 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 1 0 1 1 1 1 0 0 0 0 1 0 1 1 0 1 1 1 1 1 0 1 1 1 1

5 0:5 0

1 1 1 1 0 1 1 1 0 1 1 1 1 1 0 1 0 1 0 1 0 0 1 0 0 1 1 1 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 1 1 0 1 0 0 0 1 1 0 1 0 1 1 0 1 0 0 0 1 1 1

5 1:5 1

0 1 0 1 0 0 1 0 0 1 1 1 1 0 1 1 0 1 1 1 0 1 1 1 0 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

5 2:5 2

0 1 0 1 1 0 0 0 0 1 1 1 1 1 1 1 0 1 1 1 0 0 1 0 0 1 1 0 1 0 1 1 1 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 1 0 1 1 0 0 1 1 1 1 0 1 1 0 1 0 1 1 1 1 0

5 3:5 3

1 1 1 1 0 1 1 0 0 1 1 1 1 0 0 1 0 1 0 1 0 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 1 1 0 0 0 0 0 1 1 0 0 1 1 0 1 1 0 0 1 1 1 1 1 1 1 0 1 0 0 1 1 1 1

5 4:5 4

0 1 0 0 0 0 1 1 0 1 1 1 1 1 0 1 0 1 1 1 1 0 1 0 1 1 1 1 1 0 1 1 1 0 0 0 0 0 1 1 0 1 1 1 1 1 1 1 0 1 1 1 1 0 1 1 0 1 1 1 1 1 1 1

5 5:5 5

1 1 1 1 0 1 1 0 0 1 1 1 1 1 0 1 0 1 0 1 1 0 1 0 1 0 0 0 0 0 1 1 1 0 0 0 0 0 0 1 0 1 1 1 1 1 1 0 0 1 1 1 1 0 1 1 0 1 1 1 1 1 1 1

5 6:5 6

0 1 0 1 0 1 1 0 0 1 1 1 1 0 0 1 0 1 0 0 1 0 1 1 0 0 0 0 0 0 1 1 1 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 1 1 1 1 0 0 1 1 1 1 0 1 0 1 1 1 1 1 1 1 1

5 7:5 7

0 0 0 0 0 0 1 1 0 1 1 1 1 1 0 0 1 1 1 1 1 1 1 1 0 1 1 1 0 1 1 1 1 0 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

5 8:5 8

0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 1 0 0 0 1 1 0 0 1 0 1 1 0 0 1 0 0 0 1 1 1 1 0 0 0 0 0 1 0 0 0 1 0 0 0 0 1 1 0 1 1 0 1 0 1 1 1 1 1 1 1 1

5 9:5 9

0 0 0 1 0 0 1 1 0 1 1 1 1 1 0 1 0 1 1 1 1 0 1 0 0 1 1 1 1 0 1 1 1 0 1 0 0 0 1 1 0 0 1 1 0 1 1 0 0 0 0 0 1 0 0 1 0 1 1 1 0 1 1 1

6 0:6 0

1 1 1 1 0 1 1 0 0 1 1 1 1 1 0 1 0 1 1 1 1 0 1 1 0 0 1 1 0 0 1 1 1 1 0 0 0 0 0 1 0 0 0 1 0 0 0 0 0 1 0 1 1 0 0 1 1 1 1 1 1 1 1 0

6 1:6 1

0 0 0 1 0 1 1 0 0 1 1 1 1 1 0 1 0 1 1 0 1 0 1 0 0 1 1 1 1 0 1 1 1 0 1 0 0 0 0 1 0 0 0 1 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 0 1 1 1

6 2:6 2

1 1 1 1 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 1 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 1 0 1 1 1 0 1 1 1 1 1 1 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

6 3:6 3

1 0 0 1 0 0 0 0 0 1 1 1 1 0 0 1 0 1 1 1 0 0 1 0 0 0 1 1 0 1 1 1 1 0 0 0 0 0 0 1 0 0 1 1 1 1 0 1 0 1 0 1 0 0 1 1 1 1 0 0 0 1 1 1

6 4:6 4
L I P S O R -E P I T A -M I C M A C

131

Para o preenchimento das relevncias entre as variveis na matriz estrutural, foram mobilizados profissionais da rea acadmica e do segmento coorporativo. O profissional de mercado que contribuiu com o preenchimento da matriz estrutural possui como perfil ser consultor da maior empresa de sistemas de gesto nacional, possui o maior nmero de cerificaes dentro da mesma, alm de sua formao superior na rea administrativa na (UFPR) e ps-graduao na rea tecnolgica, j participou de mais de trinta implantaes de ERPs em empresas de pequeno a grande porte. O profissional acadmico participante do preenchimento da matriz qualificase como professor em universidades estaduais e particulares, mestre em Economia Industrial (UFSC), formado em Engenharia Qumica (UFPR) e Economia (UEPG), atuou como diretor industrial por mais de dez anos e ainda foi presidente e diretor de associaes e conselhos de engenharia.

3.4 Modelizao Dinmica

Para anlise do impacto da resultante do cruzamento das variveis de desempenho do sistema de gesto com as caractersticas, referentes ao trabalho com a matriz estrutural de inter-relaes, aplicam-se a modelizao dinmica (modelisation dynamique).

132

A modelizao dinmica tem por objetivo identificar as variveis dentro de seus grupos especficos, delimitados por setores, para realizar esta fase necessrio a utilizao de um mtodo de anlise e neste trabalho faremos o uso do Mtodo MIC -MAC (Matriz de Impactos Cruzados Aplicada a uma Classificao). O mtodo MIC-MAC por se tratar de uma tcnica ainda pouco difundida em relao a demais mtodos matemticos de anlise, merece uma explanao mais detalhada sobre seu funcionamento, conforme ser apresentado a seguir.

3.4.1 Mtodo MIC-MAC

Segundo Godet (2000) o mtodo MIC -MAC um mtodo multidisciplinar e matemtico que ofe rece a possibilidade de definir um sistema com a ajuda de uma matriz (matriz estrutural) que estabelece as relaes entre as variveis do sistema; onde a partir da identificao de variveis que compem um sistema, estas podem ser ponderadas e cruzadas entre si. Pode-se ento definir que o mtodo MIC -MAC viabiliza o estudo das relaes e possibilita identificar as variveis essenciais ao funcionamento de um sistema complexo . O objetivo deste mtodo recolher e classificar as informaes necessrias descrio do sistema estudado da seguinte forma: O mtodo MIC -MAC estabelece, uma classificao das variveis de um sistema segundo duas fundamentaes bsicas, a motricidade e a dependncia de cada varivel.

133

Para motricidade pode-se definir atribuies de desempenho, ou seja, variveis que forem selecionadas como motrizes sero aquelas que atuaro como coordenadoras das demais atividades do sistema, exercendo influencia direta no desempenho do mesmo. Para dependncia pode-se definir atribuies de submisso ou mais detalhadamente, variveis do sistema que dependem das aes das variveis motrizes para determinar seu funcionamento. Dentro desta linha de motricidade dependncia pode-se dividir a anlise em classificao direta e a classificao indireta.

- Classificao Direta Pela classificao direta dada a soma dos valores das linhas e colunas da matriz estrutural, onde esta determina o nmero de vezes que uma varivel influenciou ou foi influenciada pelas outras variveis. A soma das linhas fornece um indicador do efeito motor da varivel dentro do sistema: este valor a motricidade da varivel. A soma dos valores das colunas permite a determinao de um indicador do nmero de vezes que a varivel foi influenciada pelas outras variveis do sistema: este valor a dependncia da varivel. Assim, possvel realizar uma classificao das variveis do sistema em funo de sua motricidade e dependncia.

- Classificao Indireta Esta classificao leva em considerao as relaes indiretas entre as variveis. As relaes indiretas so obtidas pela multiplicao da matriz estrutural por ela mesma, a fim de que a classificao em termos de motricidade e dependncia das variveis se estabilize. A cada multiplicao levada em conta

134

uma dimenso adicional das relaes entre variveis. Assim, a matriz M2 (uma multiplicao) leva em conta as relaes de segunda ordem, ou seja, considerada a influncia de determinada varivel em uma terceira varivel passando por uma segunda. Segundo Iarozinski e Canciglieri (2004) a anlise da estrutura do sistema pode ser feita a partir de um plano de motricidade e dependncia para facilitar a compreenso e visualizao. Para estabelecer o plano de motricidade-dependncia, deve -se colocar sobre um plano os valores da motricidade no eixo das abscissas e os valores da dependncia no eixo das ordenadas. A Figura 03 exemplifica o modelo:

FIGURA 10 MODELO MIC MAC PLANO MOTRICIDADE - DEPENDNCIA

Valor mdio

MOTRICIDADE

Variveis Motrises

Variveis Sensveis Valor mdio

Variveis Autnomas

Variveis Dependentes

DEPENDNCIA

Fonte: IAROZINSKI (2004).

O plano obtido dividido em quatro reas onde cada quadrante recebe denominaes especficas, sendo estas motrizes, sensveis, autnomas e dependentes, cada uma com sua funo conforme definido abaixo:

135

- variveis motrizes que influenciam fortemente o comportamento e a evoluo do sistema; - variveis sensveis que influenciam fortemente o comportamento do sistema e ao mesmo tempo so extremamente sensveis evoluo deste sistema; - variveis autnomas que no dependem da evoluo do sistema; - variveis dependentes que evoluem em funo da evoluo do sistema. Desta forma o mtodo atua de forma a identificar as variveis de um sistema complexo qualquer, ponder-las da forma mais apropriada, para desta forma construir uma matriz quadrada. Construda esta matriz (como pode ser observado na Tabela 1) o mtodo se propem a classificar as variveis dentro dos quadrantes do plano de motricidade dependncia. Este posicionamento realizado de duas formas, podendo ser feito seguindo um cruzamento direto ou indireto. Para a primeira hiptese temos um resultado onde as variveis ficam dispostas nos quadrantes de acordo com o impacto direto de uma varivel em outra varivel prxima e diretamente relacionada. Na anlise indireta apresenta-se uma idia de cruzamentos mltiplos, onde so considerados no apenas o impacto de uma varivel sobre a outra, mas sim de todo o sistema sobre uma nica varivel. Este processo realizado sobre todas as variveis contempladas para aps este feito posicionar no plano motricidade-dependncia. Sabe-se que neste caso o posicionamento atuar como um simulao de uma anlise de um sistema complexo, onde todo o universo de possibilidade de influencias foi considerado. Observado o funcionamento do MIC -MAC possvel perceber a dificuldade de utilizao do mesmo, visto que a qua ntidade de variveis sob anlise grande e

136

quando da necessidade de proceder com a classificao indireta, esta torna-se praticamente invivel realizao de forma manual. Para solucionar esta dificuldade pode-se contar com auxilio de recursos computacionais, com a utilizao do software que possibilita alm do clculo desejado inmeras simulaes com o fim de buscar a criticidade das variveis e a estabilizao da matriz. O software utilizado para a simulao de origem francesa e trata-se do MIC-MAC Mthode Version 6.1.2 2003 2004, desenvolvido segundo o mtodo de Michael Godet registrado por Lipsor - Epita MicMac da empresa Epita Lingeniere Informatique com colaborao do Institut Innovation Informatique Enterprise e da The United Nations University. Vale salientar que o uso do software livre para simulaes acadmicas e sua disponibilizaro se faz pelo site de internet da instituio, cita-se: http://www.cnam.fr/lipsor/index.php. Para a utilizao do software realiza-se inicialmente o cadastramento das variveis identificadas como relevantes s implantaes (apresentadas no Quadro 3) e as variveis que caracterizam os ERPs (apresentadas no Quadro 1). Aps o cadastro das variveis o software gera a Matriz de Estrutural (demonstrada na Tabela 1) ainda sem os valores, no caso do software, os quais devem ser preenchidos pelo usurio do software dentro das condies definidas pela tcnica de cruzamentos destinadas ao uso da Matriz Estrutural. Para este trabalho os valores foram preenchidos dentro das regras acima demonstradas. Ao termino da fase de cadastro cabe parametrizar o software determinando o nmero de cruzamentos necessrios at a estabilizao da matriz. A estabilizao

137

da matriz significa que todas as interaes entre as variveis do sistema foram levadas em considerao. Aps alguns instantes, que varia de acordo com a capacidade

computacional utilizada e do nmero de cruzamentos parametrizados para atingir a estabilizao, o software define a posio das variveis no plano motricidade dependncia (exemplificado pela Figura 10). Na simulao realizada para fins desta anlise, parametrizada de acordo com os valores de relevncia lanados na matriz estrutural (Tabela 1), obtm-se os resultados demonstrados no Quadro 5 e Quadro 6, que sero classificados como variveis motrizes, variveis autnomas, variveis sensveis ou variveis

dependentes.

3.4.2 Resultados MIC-MAC

No Quadro 5 abaixo apresenta-se os resultados no plano motricidade dependncia no nvel da classificao direta, onde segundo Borho, Iarozinski e Lima (2006) a linha de diviso da coordenada X define -se atravs da soma mdia das somas passivas. A linha de diviso da coordenada Y define -se atravs da soma mdia das somas ativas.

138

QUADRO 5 RESULTADOS NO PLANO MOTRICIDADE DEPENDCIA DIRETA

139

A anlise do Quadro 5 de motricidade - dependncia pode determinar que as variveis se caracterizam em sua grande maioria por variveis sensveis, sendo podem-se citar as respectivas: 4 (Maior controle sobre a empresa), 7 (Integrao das reas da empresa), 10 (Suporte ao planejamento estratgico), 11 (Suporta a necessidade de informao), 12 (Apia as operaes da empresa), 13 (Ferramenta de mudana organizacional), 14 (Orientao a processos), 16 (Adequao de funcionalidades), 18 (Estratgia), 20 (Gerncia do projeto), 21 (Mudana

organizacional), 23 (Treinamento), 27 (Definio da estratgia de Implantao), 28 (Definio de cronograma), 32 (Customizao do sistema), 39 (Adaptao da empresa ao sistema), 40 (Gerenciamento da mudana), 43 (Comunicao com os usurios), 52 (Gerncia de expectativas), 55 (Disciplina nos procedimentos de implantao), 56 (Nvel de treinamento dos usurios), 58 (Estratgia de

implantao), 61 (Integrao consultoria cliente) e 63 (Utilizao de ferramentas de apoio). A variveis que destacam-se como fortemente motrizes observadas no quadro so: 26 (Padronizao da documentao), 29 (Especificao do hardware), 31 (Instalao de sistemas de qualidade), 46 (Entendimento das funes do ERP), 47 (Entendimento prvio do ERP), 50 (Comunicao efetiva), 51 (Cooperao entre departamentos), 59 (Grau de utilizao de consultores), processo OEM) e 64 (Boa comunicao com parceiros) As variveis, 3 (Base de dados nica e centralizada), 5 (Evoluo do ERP), 9 ( um sistema genrico), 15 (Anlise de processos), 19 (Confiabilidade no fornecedor), 30 (Reviso dos processos de negcio), 34 (Auditoria inicia), 36 (Identificao das reas empresariais), 37(Escolha dos usurios chaves), 38 (Escolha do Gerente de Projetos), 41 (Dividir a empresa em clulas), 42 (Motivao 62 (Realizao de um

140

dos usurios), 45 (Controle do feedback), 48 (Presena de um lder para o projeto) e 49 (Presena full time de um consultor snior) podem ser definidas como variveis autnomas. Vale citar como variveis dependentes as seguintes: 1 (Auxlio a tomada de deciso), 2 (Atendimento as reas da empresa), 6 (Obteno de Informao em tempo real), 8 (Possui modelos de referncia), 22 (Profissionais com conhecimento de negcio), 24 (Comprometimento da alta direo), 25 (Comprometimento dos usurios), 35 (Monitoramento das transaes) e 54 (Nvel de participao de usurios finais). Pode-se citar ainda as variveis que encontram-se entre os limites de motrizes e sensveis, como as seguintes: 33 (Testes e validaes), 44 (Detalhamento de fases), 53 (Nvel de comprometimento tcnico) e 60 (Nvel de customizaes). Como tambm vale detalhe para a varivel 57 (Nvel de treinamento da alta direo) que se enquadra no limite entre Autnoma e Motriz e a varivel 17 (Etapa crtica) que esta entre autnoma e dependente. No Quadro 6 abaixo , apresentam-se os resultados no plano motricidade dependncia no nvel da classificao indireta, onde observa-se que algumas variveis mudaram o seu posicionamento para um outro quadrante em funo da multiplicao da matriz com a sua potncia. Este resultado pode ser observado com a anlise do mapa das influncias e das dependncias indiretas das variveis.

141

QUADRO 6 RESULTADOS NO PLANO MOTRICIDADE DEPENDCIA INDIRETA

142

A anlise do Quadro 6 aponta para mudana de algumas variveis para com seus quadrantes. Podem ser apontadas como variveis que mudaram seu posicionamento aps o cruzamento da matriz por ela mesma as seguintes: Varivel 15 (Anlise de processos), que mudou de autnoma para dependente. Varivel 17 (Etapa crtica) que estava no limite e com a anlise indireta se posicionou claramente com dependente. Variveis 33 (teste e validaes), 44 (Detalhamento de fases), 53 (Nvel de comprometimento tcnico) e 60 (Nvel de customizaes) que encontravam-se no limite entre motriz e sensvel e se posicionaram definitivamente como sensveis. Variveis 31 (Instalao de sistemas de qualidade), 50 (Comunicao efetiva) e 51 (Cooperao entre departamentos) que deixaram de ser motrizes para se tornar sensveis. Varivel 57 (Nvel de treinamento da alta direo) que encontrava-se segundo a anlise direta no limite de autnoma e motriz e aps a avaliao no plano indireto posicionou-se como sensvel. No Captulo 4 ser realizada a anlise das variveis detectadas como motrizes, sensveis e dependentes dentro das suas classificaes diretas e indiretas como tambm a relao e tratamento dado a estas pelas m etodologias analisadas.

143

CAPTULO 4

4. ANLISE DAS VARIVEIS COM AS METODOLOGIAS

Neste captulo ser realizada a anlise das variveis e metodologias identificadas neste trabalho. Apresentadas as nove metodologias de implantao, que incluiu modelos acadmicos e de mercado, utiliza m-se agora os resultados obtidos com o software, que aplica o mtodo de cruzamento de matrizes MIC -MAC, para efetuar uma anlise. Antes porm faz-se necessrio fundamentar as variveis quanto as suas posies dentro do plano de motricidade dependncia direta, questionando seus quadrantes e suas classificaes como motrizes, sensveis, autnomas ou dependentes. Deve-se ainda verificar as mudanas das mesmas no plano de motricidade dependncia indireta, que representa o impacto das relaes de segunda ordem. As variveis que apresentaram mudanas na anlise indireta significam que estas sofreram ao de variveis que atuam indiretamente sobre o seu desempenho, e com esta anlise muitas variveis que aparentemente poderiam ser analisadas com um grau de impacto menor acabam por validar a sua importncia.

144

Ainda como atividade necessria, a crtica no tocante a mudana de quadrante das variveis, quando da anlise direta para a indireta e a verificao de variveis especiais que posicionam-se entre quadrantes.

4.1 Plano Motricidade Dependncia Direta

O plano de motricidade dependncia representa o mapa de impacto das decises tomadas nas atividades de desenvolvimento sobre os fatores de desempenho do sistema de gesto empresarial. Este plano, alm de identificar o impacto das variveis no projeto de implantao, mostra o seu grau de importncia em relao s atividades desenvolvidas pela empresa de modo a contribuir com a sua estratgia de desenvolvimento de novos processos. Sendo verificada a

relevncia do plano, se faz vlido analisar primeiramente as variveis que destacamse como motrizes, pois uma varivel classificada neste quadrante indica que ela ter forte impacto nos fatores de desempenho do ERP em questo (IAROZINSKI e CANCIGLIERI, 2005) Das variveis observadas no quadro 5 pode-se dividir as mesmas em dois grupos, sendo um grupo de variveis que tratam da gesto e dos cuidados para como os recursos humanos e as que se caracterizam por tratamento a organizao dos processos. Identifica-se como variveis de tratamento de recursos humanos motrizes as variveis: 50 (Comunicao efetiva), 51 (Cooperao entre departamentos), 59 (Grau de utilizao de consultores) e 64 (Boa comunicao com parceiros). Estas por sua vez so perfeitamente enquadradas nas caractersticas motrizes, pois como

145

observa-se todas so variveis de impacto e no sofrem ao de nenhuma outra fonte. Pode-se analisar que fatores como integrao, cooperao e comunicao, no apresentando eficcia, fazem falhar todas as demais etapas do processo. As variveis que se enquadram como de organizao de processos podem ser apresentadas como: 26 (Padronizao da documentao), 29 (Especificao do hardware), 31 (Instalao de sistemas de qualidade), 46 (Entendimento das funes do ERP), 47 (Entendimento prvio do ERP), 62 (Realizao de um processo OEM). Todas estas tem como caracterstica apresentar-se na base estrutural das implantaes de ERPs e em sua maioria so as atividades iniciais do processo de implantao. Desta forma justifica-se seu posicionamento como motriz no plano, reforado pelo fato destas no receberem influncia de nenhuma atividade externa. Apresentadas as variveis motrizes segue com importncia a anlise das variveis sens veis, j que estas recebem influncias das variveis motrizes, mas tambm emitem forte influncia sobre a dinmica do sistema. As variveis sensveis conforme esperado apresentam-se em maior nmero, explica-se a expectativa neste posicionamento pelo fato de uma grande diversidade de autores, apresentados neste trabalho, defenderem parte das variveis deste quadrante como variveis que caracterizam os sistemas ERP, e estas obviamente devem sofrer influncia e influenciar o sistema de gesto. Adicionalmente as variveis que caracterizam os sistemas de gesto, a presena de variveis relevantes ao sucesso de implantao em grande quantidade tambm se justifica pelo fato de sua necessidade de atuar sobre o sistema para fundamentar sua relevncia. Dividindo as variveis em grupos pode-se definir como variveis que aplicam-se ao quadrante de variveis sensveis com a linha de tratamento dos

146

recursos humanos so: 20 (Gerncia do projeto), 21 (Mudana organizacional), 23 (Treinamento), 43 (Comunicao com os usurios), 56 (Nvel de treinamento dos usurios) e 61 (Integrao consultoria cliente). Estas variveis claramente podem receber influncia e dependem da intensidade das aes que a influenciam e ao mesmo tempo podem atuar como agentes de mudana na implantao. Pode-se exemplificar atravs da varivel nvel de treinamento dos usurios, que quanto maior a influncia sobre esta maior ser o seu efeito para o sucesso na implantao do ERP. Como variveis que se enquadram como organizao de processos no quadrante de variveis sensveis pode-se citar as seguintes: 4 (Maior controle sobre a empresa), 7 (Integrao das reas da empresa), 10 (Suporte ao planejamento estratgico), 11 (Suporta a necessidade de informao), 12 (Apia as operaes da empresa), 13 (Ferramenta de mudana organizacional), 14 (Orientao a processos), 16 (Adequao de funcionalidades), 18 (Estratgia), 27 (Definio da estratgia de Implantao), 28 (Definio de cronograma), 32 (Customizao do sistema), 39 (Adaptao da empresa ao sistema), 40 (Gerenciamento da mudana), 52 (Gerncia de expectativas), 55 (Disciplina nos procedimentos de implantao), 58 (Estratgia de implantao) e 63 (Utilizao de ferramentas de apoio). Nestas variveis sensveis encontram-se primordialmente as atividades associadas ao controle operacional (variveis 4, 7, 14,16 e 55), estratgias globais para a gesto da implantao (variveis 10,11,12,18,27,28,52 e 58), tcnicas estruturais (variveis 32,39 e 63) e gesto das mudanas coorporativas devidas a implantao (variveis 13 e 40). Isso significa que estas atividades influenciam e so influenciadas por todas as outras.

147

As variveis dependentes podem ser caracterizadas como de resultado, pois estas refletem os processos iniciados pelas motrizes e sensveis. Contudo importante salientar que apesar de se apresentarem como variveis de resultado elas continuam a evoluir em funo da dinmica do sistema, sendo elas no so variveis estticas. Vale citar como variveis dependentes atuantes sobre os recursos humanos as seguintes: 22 (Profissionais com conhecimento de negcio), 24

(Comprometimento da alta direo), 25 (Comprometimento dos usurios), e 54 (Nvel de participao de usurios finais). Dentro da linha de variveis dependentes destinadas organizao de processos citam-se: 1 (Auxlio a tomada de deciso), 2 (Atendimento as reas da empresa), 6 (Obteno de Informao em tempo real), 8 (Possui modelos de referncia), 35 (Monitoramento das transaes). Como se observa as variveis dependentes esto relacionadas a fatores de desempenho. Finalmente, a rea das variveis autnomas corresponde a alguns fatores de desempenho, que neste caso no so influenciados pelas variveis de implantao de ERPs. Desta forma segundo Iarozinski e Canciglieri (2004) pode-se definir que estas variveis tero pouca ou nenhuma importncia no que diz respeito aos fatores associados ao desempenho do sistema de gesto empresarial. As variveis classificadas como autnomas voltadas ao tratamento dos recursos humanos so: 37(Escolha dos usurios chaves), 38 (Escolha do Gerente de Projetos), 42 (Motivao dos usurios), 48 (Presena de um lder para o projeto) e 49 (Presena full time de um consultor snior). As variveis autnomas que enquadram-se dentro da organizao de processos podem ser citadas como: 3 (Base de dados nica e centralizada), 5 (Evoluo do ERP), 9 ( um sistema genrico), 15 (Anlise de processos), 19

148

(Confiabilidade no fornecedor), 30 (Reviso dos processos de negcio), 34 (Auditoria inicia), 36 (Identificao das reas empresariais), 41 (Dividir a empresa em clulas) e 45 (Controle do feedback) . Vale ateno varivel 9, que posiciona-se significativamente distante de todos os demais quadrantes do sistema. Se analisada, como exemplo , pode-se verificar que o fato de um ERP ser um sistema genrico pouco impacta no efetivo sucesso da implantao. As variveis que encontram-se entre os limites de motrizes e sensveis, como as seguintes: 33 (Testes e validaes), 44 (Detalhamento de fases), 53 (Nvel de comprometimento tcnico) e 60 (Nvel de customizaes) so variveis que so influentes e de certa forma recebem influncia, mas com a submisso a anlise indireta onde estas sero analisadas segundo uma perspectiva global de influncia ser possvel posicion-las em um quadrante definitivo. Como tambm vale para a varivel 57 (Nvel de treinamento da alta direo) que se enquadra no limite entre Autnoma e Motriz e a varivel 17 (Etapa crtica) que esta entre autnoma e dependente.

4.2 Plano Motricidade Dependncia Indireta

O plano motricidade dependncia indireta tem como fim representar o movimento das variveis, justificado pela anlise matemtica que considera a dinmica do sistema. Pode-se entender que a anlise indireta busca o reflexo da ao de uma varivel sobre uma terceira ou quarta.

149

A anlise do plano considera algumas mudanas, estas identificadas no Captulo 3. Das variveis identificadas vamos considerar cada qual com sua respectiva caracterstica. A varivel 15 (Anlise de processos), estava significativamente posicionada no quadrante que a classificava como varivel autnoma, situao que em uma primeira instancia, considerando um sistema apenas de influencias diretas, esta poderia ser considerada como irrelevante. Contudo considerando a influncia indireta de outras variveis do sistema, ela realocou sua posio para dependente tornando-se uma varivel de resultado. Uma anlise relevante a das variveis 31 (Instalao de sistemas de qualidade), 50 (Comunicao efetiva) e 51 (Cooperao entre departamentos) que apresentaram-se na anlise direta como variveis de ao cuja funo era apenas promover mudanas, mas na anlise indireta estas passaram a receber influncia de variveis distintas o que caracterizou a sua mudana do quadrante motriz para sensveis. Com o plano de influncias dependncia direto, visualiza-se o fenmeno em que algumas variveis se estabelecem exatamente no limite de dois quadrantes, dificultando a anlise. Com a aplicao de influncia indireta o nmero de interaes sobre a varivel aumenta, o que garante um posicionamento mais preciso. A varivel 17 (Etapa crtica) estava entre quadrantes e com a anlise indireta se posicionou claramente com dependente. Outras variveis com a mesma caracterstica so as 33 (teste e validaes), 44 (Detalhamento de fases), 53 (Nvel de comprometimento tcnico) e 60 (Nvel de customizaes) que encontravam-se no limite entre motriz e sensvel e se posicionaram definitivamente como sensveis.

150

A varivel 57 (Nvel de treinamento da alta direo) apresenta uma peculiaridade a parte, esta, segundo a anlise direta estava no limite de autnoma e motriz e aps a avaliao no plano indireto posicionou-se como sensvel. Esse fato mostra a importncia da influncia das aes indiretas nas variveis. Ao analisar a varivel 57 como uma caracterstica de pouca importncia estaram-se excluindo o corpo diretor do conhecimento do sistema, fato que iria na contra mo das mais diversas fundamentaes acadmicas apresentadas neste, fato que sem duvida colocaria sob questionamento a performance do mtodo; mas com a criao do mapa de influncias indiretas a varivel assume seu novo posicionamento. A varivel nvel de treinamento da alta direo alocada como sensvel, ou seja que influncia e sofre influncia do universo da implantao, se justifica tanto pela anlise do MIC -MAC como pelos autores apresentados neste que qualificam esta como uma atividade de ao e reao. Vale ainda salientar ainda sobre a varivel 57 que esta poderia ser considerada como uma fora motriz na anlise direta, mas ainda assim ela estaria se posicionando em sentido inverso ao das publicaes, porque a prpria caracterstica da funo alta direo a qualifica como promotora da ao, mas que implica necessariamente da reao para fazer agir. Logo pode-se concluir que com a anlise indireta podemos fazer uma anlise do sistema complexo no processo de implantao.

151

4.3 Variveis Motrizes e Sensveis nas Metodologias

As variveis que apresentam impacto sobre as atividades de implantao segundo a anlise com o mtodo MIC -MAC so as pontuadas nos quadrantes motriz e sensvel. Desta forma estar sendo utilizando o Quadro 4 anlise das variveis das metodologias, para com as variveis motrizes e sensveis afim de buscar quais as metodologias tratam das variveis apontadas simplesmente como promotoras ou receptoras e promotoras de ao pelo mtodo. Estar sendo considerado para efeito de anlise o plano de influncia dependncia indireta. Para inicio destas anlises, inicialmente construdo um quadro contendo todas as variveis motrizes e suas respectivas relaes de relevncia e a construo de um segundo quadro destinado a observao das variveis sensveis. O quadro 6 apresenta as variveis motrizes, e para sua construo realizouse a comparao das variveis dispostas no quadrante motriz do plano de influncia dependncia indireta com as variveis resultantes da anlise das metodologias. De acordo com o quadro 7 pode-se entender que a varivel entendimento das funes do ERP uma das quais contemplada por todas as metodologias. Esse fator aumenta sua importncia, j que esta alm de identificada como motriz pelo MIC -MAC ainda referenciada como importante pela totalidade das metodologias analisadas. A varivel motriz especificao do hardware no apresenta tratamento pelas metodologias Oracle, FCS e Santa Rita. Destas a metodologia da Oracle a nica das empresas desenvolvedoras de ERPs (softwares-houses), que no trata da parametrizao ou faz exigncias para determinada linha de equipamentos em sua metodologia.

152

A padronizao da documentao uma varivel que apresentou-se com importncia significativa para as softwares-houses, mas por sua vez no apresentou tratamento pelas metodologias Santa Rita, Pastor e Esteves e FCS. A varivel entendimento prvio do ERP no encontra tratamento nas metodologias Microsiga, Oracle e FCS. O grau de utilizao de consultores uma varivel motriz que desperta pouco interesse pelo desenvolvedores de mtodos, pois apenas SAP, Oracle, Lima e Santos e o modelo metodolgico Santa Rita fazem referncia a esta. A necessidade de realizao de um processo OEM uma funo que menos apresentou tratamento por parte dos modelos metodolgicos, das empresas comerciais apenas Datasul levantou a necessidade de tratamento em seu modelo, cabe ainda as metodologias Langenwalter e Lima e Santos com referncia a esta varivel. A varivel motriz boa comunicao com parceiros trata-se da nica varivel com caractersticas de tratamento de recursos humanos que apresenta-se como motriz; esta por sua vez deixa de ser atendida pela Microsiga Oracle e Santa Rita. Pode-se analisar que das metodologias de propriedade das

desenvolvedoras de sistemas de gesto, a alem SAP apresentou-se como a que mais contempla tratamento a variveis definidas como motriz pelo mtodo MIC MAC. Quando da anlise das metodologias apresentadas como acadmicas, o modelo metodolgico de Lima e Santos apresenta-se como o mais completo, tratando em seu modelo a totalidade das variveis apresentadas como motrizes. Por

153

sua vez a metodologia FCS a que se apresenta com um menor nmero de correlaes.

154

QUADRO 7 VARIVEIS MOTRIZES RELEVANTES AO SUCESSO NA IMPLANTAO DOS ERPs X METODOLOGIAS.

Metodologias Variveis Especificao do hardware Padronizao da Documentao Entendimento das funes do ERP Entendimento prvio do ERP Grau de utilizao de consultores Realizao de um processo OEM Boa comunicao com parceiros

X X X X X

X X X X

X X X X X X

X X

X X X X

X X

X X X

X X X X

X X

X X

Legenda: 1 SAP 2 DATASUL 3 MICROSIGA 4 ORACLE

5 FCS 6 Pastor e Esteves 7 Santa Rita 8 Lima e Santos 9 Langenwalter

155

Para inicio da anlise, das variveis sensveis construdo um quadro contendo todas as variveis e suas respectivas relaes de relevncia assim como o feito para a avaliao das variveis motrizes. O quadro 8 apresenta as variveis sensveis, e para sua construo realizou-se a comparao das variveis dispostas no quadrante motriz do plano de influncia dependncia indireta com as variveis resultantes da anlise das metodologias. Dentro do apresentado pelo quadro 8 pode concluir que algumas variveis so tratadas por todas as metodologias, fator que agrega ainda mais valor varivel pois esta apresenta-se relevante sob a tica de desenvolvedores de metodologias, sejam estes comerciais ou acadmicos, mediante o levantamento bibliogrfico e ainda identificadas pelo software MIC -MAC. As variveis com estas caractersticas so: comunicao efetiva, cooperao entre departamentos, comunicao com os usurios, gerncia do projeto, mudana organizacional e gerenciamento da mudana. A varivel adequao de funcionalidades tambm recebeu tratamento da quase totalidade das metodologias a exceo do modelo metodolgico Pastor e Esteves. Este no apresenta tratamento para a varivel adequao de

funcionalidades durante o processo de implantao do sistema de gesto a qual esta se submeter. Vale ressaltar como anlise do quadro as variveis: detalhamento das fases e instalao de sistemas de qualidade, que mesmo sendo sensveis, foram tratadas com relevncia por apenas pelas metodologias SAP e Lima e Santos. Outras duas variveis que tambm se caracterizaram por um baixo ndice de considerao por parte dos modelos metodolgicos so: nvel de treinamento da

156

alta direo, que como visto, na anteriormente, trata-se de uma varivel curiosa porque diretamente parece no ter muita importncia, mas em uma anlise indireta muda totalmente suas caractersticas. Ao realizar uma anlise do quadro com enfoque nas metodologias pode-se identificar que novamente o modelo metodolgico da SAP e o modelo acadmico Lima e Santos apresenta tratamento a todas as variveis sensveis, assim como ocorre com estas mesmas na anlise das motrizes. Quanto s demais metodologias comerciais a Datasul e a Microsiga apresentam-se muito semelhantes com um tratamento a variveis comuns em muitos casos, contudo estas so menos detalhistas no tratamento das variveis sensveis que a Oracle que deixa de considerar apenas as variveis detalhamento de fases, instalao de sistemas de qualidade, customizao do sistema e utilizao de ferramentas de apoio. Quando da verificao das metodologias acadmicas, a exceo da Lima e Santos, todas tratam de uma quantidade mnima de variveis apontadas como sensveis. Pode-se dizer que destas a metodologia Langenwalter a que se

apresenta com maior detalhamento para o tratamento das variveis, como pode ser observado no quadro logo a seguir.

157

QUADRO 8 VARIVEIS SENSVEIS RELEVANTES AO SUCESSO NA IMPLANTAO DOS ERPs X METODOLOGIAS.

Metodologias Variveis Comunicao efetiva Nvel de treinamento da alta direo Nvel de comprometimento tcnico Cooperao entre departamentos Treinamento global Testes e validaes Nvel de customizaes Detalhamento de fases Instalao de sistemas de qualidade Customizao do sistema Integrao consultoria cliente Comunicao com os usurios Disciplina nos procedimentos de implantao Nvel de treinamento dos usurios Adequao de funcionalidades Definio da estratgia de Implantao Definio de cronograma Adaptao da empresa ao sistema Gerncia do projeto Mudana organizacional Gerncia de expectativas Estratgia de implantao Estratgia de Gesto Gerenciamento da mudana Utilizao de ferramentas de apoio

X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X

X X

X X X

X X X X X X X X

X X X X X X X X X

X X X X

X X X X X X

X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X

X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X

Legenda: 1 SAP 2 DATASUL 3 MICROSIGA 4 ORACLE

5 FCS 6 Pastor e Esteves 7 Santa Rita 8 Lima e Santos 9 Langenwalter

158

CAPTULO 5

5. CONCLUSO

A proposta deste trabalho baseou-se em inicialmente definir o conceito de ERP, posteriormente buscou com base na literatura identificar as variveis que caracterizam os sistemas de gesto, ainda com levantamentos bibliogrficos foram identificadas algumas variveis relevantes ao sucesso da implantao. O trabalho props-se ento a identificar as metodologia de implantao dos ERPs, sendo analisados modelos acadmicos e de software-houses, de posse destes modelos foram identificadas mais algumas variveis relevantes ao sucesso da implantao. A unio das variveis que caracterizam os sistemas de gesto com as variveis relevantes ao sucesso da implantao deu origem a uma tabela de variveis que foi submetida a um mtodo de cruzamento por meio de uma matriz quadrada (mtodo MIC -MAC). Os resultados obtidos com a matriz, seleciona as variveis com relao a sua motricidade e dependncia no sistema; e ainda faz uma anlise direta e indireta das relaes entre as mesmas. Ao identificar as variveis com suas caractersticas cabe ento observar junto s metodologias, quais delas tratam as variveis apontadas como relevantes e quais no fazem tratamento a determinadas variveis apontadas como significativas pelo mtodo MIC -MAC.

159

Conclui-se ento com este trabalho que as metodologias tiveram seu desenvolvimento nos pases da Amrica do Norte, principalmente nos Estados Unidos e na Europa representado principalmente pela alem SAP. Inicialmente visaram eficincia dos sistemas de manuteno e produo nas unidades fabris, sendo que, com o aperfeioamento ao longo dos ltimos 30 anos, se tornou um completo sistema de gesto empresarial. No incio a metodologia de implantao de sistemas de gesto foi amplamente definida com o objetivo de melhorar atividades de produo. Posteriormente esta definio foi estendida para incluir melhoria de performance de toda a companhia. O foco das atividades tem mudado do equipamento para o sistema de produo como um todo. As atividades para reduzir e prevenir as perdas latentes nos equipamentos tem mudado como um todo. Assim o objetivo das atividades tem mudado das prticas de produo mais lucrativas para prticas organizacionais e de gesto mais produtivas. Com o uso das metodologias vrios foram os ganhos obtidos pelas empresas que dispuseram-se a levar a implantao at o final, superando as dificuldades iniciais, principalmente em termos de filosofia de trabalho. Desde a concepo, as metodologias vem passando por um processo de evoluo muito grande, inicialmente desenvolvida para uso em indstria de manufatura, sendo adotada atualmente por indstrias de processos. Inicialmente limitadas a departamentos diretamente envolvidos com os equipamentos, tais como de produo. Sendo que outros departamentos, enquanto ativamente dando suporte as metodologias, esto atualmente usando a metodologia para aumentar a efetividade de suas prprias atividades.

160

A crtica feita por este trabalho das variveis junto a uma tcnica de anlise de sistemas complexos, indica sua importncia para melhor tratar as variveis apresentadas como rele vantes para assim minimizar os problemas de implantao. Com esta identificao de variveis foi possvel identificar os potenciais de melhoria ou de manuteno de tratamento de cada metodologia. Agora ao definir a escolha ou a manuteno de um modelo metodolgico sabe-se que relevante analisar a presena de tratamento das variveis apresentadas aqui como motrizes e sensveis. Pois como foi observado com a utilizao do plano de influncias dependncias diretas e indiretas das variveis de implantao dos sistemas de gesto, possvel destacar as principais que mais influnciam o processo de implantao do ERP. E ainda, vale que aps este levantamento de variveis motrizes e sensveis ainda ocorreu o cruzamento destas para com as nove metodologias apresentadas. Desta forma foi possvel concluir que o modelo metodolgico ASAP da empresa alem SAP a ferramenta metodolgica de mercado que mais atende as expectativas de tratamento de variveis definidas como sensveis e motrizes, dentro da anlise feita por este trabalho com o uso da tcnica matemtica de cruzamento de matriz MIC -MAC. Ainda pode-se definir que a metodologia acadmica apresentada por Lima e Santos, ao lado da ASAP a que atende na sua totalidade as respectivas variveis motrizes e sensveis. Junto concluso do valor significativo das metodologias de implantao, e das que apresentaram tratamento na totalidade das variveis motrizes e sensveis ainda cabe comentar a respeito da varivel nvel de treinamento da alta direo, esta varivel que apresentou-se como autnoma diante da submisso a anlise indireta

161

se posicionou como sensvel, promotora e receptora de ao no sistema. Dado-se este fato salienta-se para importncia de analisar um sistema sobre a tica de influncias indiretas, j que esta varivel foi apresentadas na prtica e na literatura como de importncia e em uma primeira anlise com um mtodo matemtico enquadrou-se como de baixa relevncia. Por fim conclui-se que dada importncia das metodologias qualquer melhoria em seus processos significativa assim como simplesmente apontar quais variveis devem ser levadas em considerao no ato de implantar um ERP. Desta forma este trabalho contribui no tocante as metodologias em seu aspecto global darem uma ateno especial as variveis aqui apresentadas como motrizes e sensveis, sobre tudo as que foram apontadas pelo mtodo matemtico como tambm pela maioria das metodologias como citam-se: entendimento das funes do ERP, comunicao efetiva, cooperao entre departamentos, comunicao com os usurios, gerncia do projeto, mudana organizacional e gerenciamento da mudana. Pode-se ainda concluir que as variveis que caracterizam os sistemas de gesto empresariais impactam de forma sensvel, dependente e autnoma na utilizao dos sistemas. No havendo ocorrncia de motricidade no que tange as variveis que caracterizam os ERPs. Acredita-se ainda que este trabalho tenha servido para mostrar que ainda h muito para contribuir com a anlise de metodologia sobre a tica dos sistemas complexos.

162

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

ALVARENGA, Mrio Lcio Ferreira. Metodologia para verificao do sucesso na implantao de ERP baseada nos fatores crticos de sucesso. Dissertao (Mestrado em Engenharia de Produo e Sistemas) Universidade Federal de Santa Catarina, Florianpolis, 2003.

AUDY, Jorge Luis N; ANDRADE, Gilberto; CIDRAL, Alexandre. Fundamentos de sistemas de informao. Porto Alegre: Bookman, 2005.

BARROS, Aidil de Jesus Paes de; LEHFELD, Neide Aparecida de Souza. Projeto de pesquisa: propostas metodolgicas. 14. ed. Petrpolis: Vozes, 2003. BERGAMASCHI, Sidney. Um estudo sobre projetos de implementao de sistemas para gesto empresarial. Dissertao (Mestrado em Administrao no Departamento de Administrao da Faculdade de Economia) Universidade de So Paulo, So Paulo, 1999. BLESZ, Attila Eld Jr.. Proposta de sistemtica para orientar a implantao de softwares integrados de gesto O caso Datasul. Dissertao (Mestrado Profissionalizante em Engenharia) Universidade Federal do Rio Grande do Sul, Porto Alegre, 2004 CASTRO, Marcio Luiz. at al. Implantao de sistema de informao em hospitais : Um estudo comparativo. Dissertao (Mestrado em Administrao) Fundao Instituto Capixaba de Pesquisas em Contabilidade, Economia e Finanas, 2000.

COLMENARES, Leopoldo E. Un estudio exploratorio sobre los factores crticos de xito en la implantacin de sistemas de planeacin de recursos empresariales (ERP) en Venezuela Journal of Information Systems and Technology Management. v.2, n.2, p.167-187, 2005. CORRA, Henrique L. at al. Planejamento, programao e controle da produo. 4. ed. So Paulo: Atlas, 2001.

163

DIAS, Rogrio de Matos; PITASSI, Cludio; JIA, Luiz Antonio. Gesto integrada da cadeia de suprimento. Dissertao (Mestrado Escola Brasileira de Administrao Pblica e de Empresas EBAPE FGV/EBAPE) Fundao Getulio Vargas, Rio de Janeiro - RJ, 2003.

DONNADIEU, Grard at al. LApproche Systmique : de quoi s agit-il ? Synthse des travaux du Groupe AFSCET , Diffusion de la pense Systmique. 2003. ESTEVES, Jorge. Anlise comparativa de metodologias de implantao de SAP . Associao Portuguesa de Sistemas de Informao (APSI), Portugal 2001.

FAVARETTO, Fbio; CUNHA, Nara Ins Pereira Vieira; ORMEROD, Paulo Ernesto Seabra Bueno. Implantao de sistema de suporte deciso para gerenciamento de ndices de refugo. Simpsio de Engenharia de Produo X SIMPEP. 10 a 12 de novembro de 2003.

FERNANDES, Flavio C. F.; LEITE, Renaldo B. Automao industrial e sistemas informatizados de gesto da produo em fundies de mercado. Gesto & Produo, v. 9, n. 3, p.313 344, dez. 2002.

FERREIRA, Augusto Cantareli; SILVA, Guilherme Gadret. Um sistema de gesto empresarial baseado no conceito de Enterprise Resouce Planning ERP. Monografia (Anlise de Sistemas da Escola de Informtica) Universidade Catlica de Pelotas, Pelotas, 2004.

FVG-EAESP Fundao Getulio Vargas, Escola de Administrao de Empresas de So Paulo, Centro de Informtica Aplicada. Cenrio e tendncias, 16 pesquisa anual, panorama do uso nas empresas, Disponvel em <http://www.fgvsp.br/cia/pesquisa>, So Paulo, acesso em: 10 set. 2005. GIL, A. Carlos. Como elaborar projetos de pesquisa cientfica. 4. ed. So Paulo: Atlas, 2002.

GODET, Michel at al. Scenarios and Strategies A Toolbox for scenario planning. Paris, France : Arts et Mtiers, 2004.

164

______, Michel. The art of scenarios and strategic planning: tools and pifalls. Technological Forecasting and Social Change . n. 65, p.3-22, 2000.

GUMAER, Robert. Beyond ERP and MRP II: Optimized planning and synchronized manufacturing. IEEE Solutions, v. 28, n. 9, p.32-35, sept. 1996.

HEHN, Hermen F. Como trabalhar o fator humano nas implementaes de sistemas integrados de informao (ERP). So Paulo: Gente 1999.

IAROZINSKI, Alfredo Neto; CANCIGLIERI Osiris Junior. Anlise do impacto das decises de projeto na gesto da produo. Congresso Brasileiro de Gesto de Produto V CBGDP. 10 a 12 de ago. de 2004.

LANGENWALTER, G. A. Enterprise resources planning and beyond: integration your entire organization. Boca Raton: St. Lucie Press Florida: CRC Press LLC, 2000

LIMA, Marcos Fernando; SANTOS Aparecido Santos. Minimizando os riscos de implementao de um sistema ERP. VII Congresso SEMEAD. 2003.

MATOS, Miguel Martins. Metodologia de anlise de impactos aps a implementao de sistemas de gesto empresarial. Dissertao (Mestrado em Engenharia de Produo e Sistemas) - Universidade Federal de Santa Catarina, Florianpolis, 2004.

MENDES, Juliana V.; ESCRIVO, Edmundo F. Sistemas integrados de gesto ERP em pequenas empresas: um Confronto entre o Referencial Terico e a Prtica Empresarial. Gesto & Produo, v. 9, n. 3, p.277 296, dez. 2002.

MICHEL, Roberto. ERPs Implementation tools provide process framework. Manufacturing Systems Magazine , v. 16, n. 2, p.29 - 44, feb. 1998.

MYSAP.COM. Implementing R/3 in record time with AcceleratedSap. disponvel em: <http://www.sap.com/industries/chemicals/pdf/ASAPR3_in_Record_Time.pdf> acesso em: 12 nov. 2005. MONTEIRO, Henry dos Santos. Metodologia de Implantao Microsiga, PMO Microsiga, So Paulo, 2005.

165

MORAES, Natacha. Seleo de sistemas de gesto e o impacto no processo de implantao: Um estudo de casos mltiplos. Dissertao (Anlise de Sistemas do Centro de Cincias Exatas e Tecnolgicas) Universidade do Vale do Rio dos Sinos, So Leopoldo, 2003. MOURA, Mary Lara. Planejamento Estratgico Estruturado em Tecnologia da Informao. Monografia (MBA Gerncia Empresarial do Departamento de Economia, Contabilidade e Administrao) Universidade de Taubat, So Paulo, 1999.

OLIVEIRA, Jos D.; RICCIO Edson L. Desenvolvimento de um instrumento para mensurar a satisfao do usurio de sistemas de informaes. Apresentado em Asian-Pacific Conference International Accounting Issues. Revista de Administrao USP R.Adm., Sao Paulo, v.38, n.3 p.230 -241, jul./ago./set. 2003.

PADILHA, Thais Cssia Cabral at al. Tempo de implantao de sistemas ERP: Anlise da influncia de fatores e aplicao de tcnicas de gerenciamento de projetos. Gesto & Produo, v. 11, n. 1, p. 65 74, 2004

PASTOR, J.; ESTEVES, J.. Analysis of critical sucess factors relevance along SAP implementation phases. Americas Conference on Information Systems, v. 7., Manchester USA, 2001.

PASTOR, J.; ESTEVES, J.. Towards the unification of critical sucess factors for ERP implementations. Annual Bit Conference, V10., Manchester. USA, 2000. PAULA, lvaro Francisco Monteiro. A implantao de um sistema integrado de gesto O caso Eletrobrs. Monografia (MBA em Sistemas Integrados de Gesto) Universidade Federal do Rio de Janeiro, Rio de Janeiro, 2001

PORTER, M. E. Estratgia Competitiva- Tcnicas para Anlise de Indstrias e da Concorrncia. 7a ed. Rio de Janeiro: Campus, 1997.

PUNDEK, Georgia Nogueira Barbosa. Metodologia para implantao conjunta de gesto orientada a processos e ERP. Dissertao (Mestrado em Engenharia de Produo e Sistemas) - Pontifcia Universidade Catlica do Paran, Curitiba, 2003.

166

RABINOVICH, Elliot.; EVERS, Philip T. Postponement effects on inventory performance and the impact of information systems. The International Journal of Logistics Management, v. 14 n. 1, 33-43, 2003. REZENDE, Denis A. Engenharia de software para excelncia em sistemas empresariais, 1. ed. Curitiba: Apta, 1997.

________, Denis A. Planejamento de sistemas de informao e informtica, So Paulo: Atlas, 2003.

________, Denis A. Tecnologia da informao aplicada a sistemas de informao empresariais, 2. ed. So Paulo: Atlas, 2001.

SALOMON, Dlcio Vieira. Como Fazer uma Monografia. So Paulo: Martins Fontes, 2001. SELDIN, Renata. O papel da cultura organizacional na implantao de sistemas integrados de gesto Uma abordagem sobre resistncia a mudanas. Dissertao (Engenharia de Produo da Escola Politcnica do Departamento de Engenharia Industrial) Universidade Federal do Rio de Janeiro, Rio de Janeiro, 2003

SOUZA, Cesar Alexandre. Sistemas integrados de gesto empresarial; Estudos de casos de implementao de sistemas ERP. Dissertao (Mestrado em Administrao) Universidade de So Paulo, So Paulo, 2000

STEVENS, Tim. Kodak focuses on ERP. Industry Week , v. 246, n.15, p.130 134, aug. 1997.

TATSIOPOULOS, Llias P, at al. Risk management as a strategic issue for the implementation of ERP systems: a case study from the oil industry. Risk Assessment and Management, v. 4, n. 1, p. 20-35, 2003. TEIXEIRA, Sergio jr.; Como matar o desperdcio. Revista Exame, So Paulo, n. 4, p. 32 43, 20 fev. 2002.

THIOLLENT, Michel. Metodologia da Pesquisa-ao. 7. ed. So Paulo: Cortez, 1947.

167

WOOD, Thomaz; CALDAS, Miguel P.. Reductionism and complex thinking during ERP implementations. Business Process Management Journal, v. 7, n. 5, p. 387-393, 2001

168

QUADRO 5 RESULTADOS NO PLANO MOTRICIDADE DEPENDCIA DIRETA

QUADRO 6 RESULTADOS NO PLANO MOTRICIDADE DEPENDCIA INDIRETA