UNIVERSIDAD DE CONCEPCIN Facultad de Ciencias Sociales Trabajo Social

TEXTO PARA USO EXCLUSIVO ESTUDIANTES CARRERA TRABAJO SOCIAL - UNIVERSIDAD DE CONCEPCION

El contrato Psicolgico
Prof. Mara Teresa Snchez Fernndez

Las organizaciones actuales se mueven en un entorno de cambio constante. La naturaleza del trabajo no es ajena a este proceso y tambin se ve afectada por cambios como que el nmero de trabajadores en el centro de trabajo se va reduciendo, se incrementa la flexibilidad, urgencia por los cambios, mayor diversidad, externalizacin de servicios, incremento de la temporalidad, reduccin de trabajadores cubiertos por la negociacin colectiva... A todo ello hay que sumar que el mercado, la tecnologa y los productos tambin estn en constante cambio. No obstante la tecnologa y las finanzas tienen menos importancia como fuente generadora de ventajas competitivas. Sin embargo el capital humano cada vez se est volviendo ms crtico en una economa que se basa ms en la gestin del conocimiento. Por tanto las organizaciones que quieran tener xito tendrn que tener en cuenta que para sumar valor a la compaa primero debemos sumar capital humano. Ah radica la importancia de una buena poltica de reclutamiento y retencin de los mejores profesionales. La interaccin entre empleado y organizacin es un proceso de reciprocidad: la organizacin realiza ciertas cosas por y para el trabajador, lo remunera, le da seguridad y status; del mismo modo, el trabajador responde, trabajando y desempeando sus tareas. Todo Contrato presenta 2 partes fundamentales: 1. El Contrato Formal y escrito (Econmico). Acuerdo relacionado con el cargo que va a desempearse, el contenido del trabajo, el horario, la remuneracin, etc.

2. El Contrato Psicolgico. Expectativa que el individuo y la organizacin esperan cumplir y alcanzar con la nueva relacin. Las dos partes de la interaccin estn guiadas por directrices que definen lo que es correcto y equitativo y lo que no lo es. Algunos socilogos se refieren a esto como la Norma de Reciprocidad, en tanto que algunos psiclogos denominan a esto Contrato Psicolgico. El Contrato Psicolgico (CP) es un trmino que se uso por primera vez en 1960, aunque fue ms de dos dcadas despus cuando empez a popularizarse en la cultura anglosajona. Qu es el Contrato Psicolgico y por qu es importante? El Contrato Psicolgico (CP) se refiere a la expectativa recproca del individuo y la organizacin, que se extiende ms all de cualquier Contrato Econmico (formal) de empleo que establezca el trabajo por realizar y la recompensa que se recibir. Por tanto, cuando los empleados se integran a una organizacin, establecen con ella un Contrato Psicolgico no escrito, aunque a menudo no son conscientes de ello, es un acuerdo tcito entre individuo y organizacin para que las dos partes observen y respeten una amplia variedad de derechos, privilegios y obligaciones consagradas por la costumbre. Este contrato se aade al Contrato Econmico por efecto del cual tiempo, talento y energa se intercambian por salarios, horarios y condiciones de trabajo razonables. El Contrato Psicolgico es un elemento importante en cualquier relacin laboral e influye en el comportamiento de las partes.

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Una fuente comn de dificultades en las relaciones interpersonales es la falta de acuerdos explcitos y claros. No siempre las personas dicen abierta y explcitamente lo que quieren y lo que necesitan. El esclarecimiento de los contratos, tanto en las relaciones intrapersonales como en las interpersonales, es importante para lograr una efectiva vivencia interpersonal. Es esencial, tanto para la organizacin como para el individuo, que las partes exploren los dos aspectos del contrato. El Contrato Psicolgico define las condiciones de involucramiento psicolgico (tanto contribuciones como expectativas) de cada empleado en el sistema social. Los trabajadores convienen en empear cierto grado de lealtad, creatividad y esfuerzo adicional, a cambio de lo cual esperan del sistema (organizacin), ms que retribuciones econmicas. Buscan seguridad en el empleo, un trato justo (dignidad humana), relaciones satisfactorias con sus compaeros y apoyo de la organizacin en el cumplimiento de sus expectativas de desarrollo. Si la organizacin slo cumple el contrato econmico, los empleados tendern a sentirse menos satisfechos, dado que esto impedir el cumplimiento de la totalidad de sus expectativas. Asimismo, pueden abstenerse de realizar ciertas contribuciones relacionadas con su trabajo. Si, por el contrario, ven cumplidas tanto sus expectativas psicolgicas como econmicas, tendern a experimentar satisfaccin, permanecern en la organizacin y se desempearn correctamente. Por su parte, la organizacin responde de manera similar a los contratos econmicos y psicolgicos; espera respuestas como alto desempeo, mejoras continuas de calidad, compromiso con la organizacin y atento servicio a los clientes. Cuando se presentan estos resultados, se retiene al empleado en cuestin, a quien puede concedrsele un ascenso. Si, en cambio, no se cumplen las expectativas de cooperacin y desempeo, es posible que se emprendan acciones correctivas o que se proceda incluso a la terminacin del contrato.

De manera general el CP se refiere a las percepciones de mutuas obligaciones, que tienen influencia en la relacin presente y futura entre la organizacin y los empleados. Estas percepciones pueden ser el resultado de un contrato formal, o bien pueden estar implcitas por las expectativas generadas. Aqu es donde el conocimiento de las expectativas juega un papel importante, puesto que muchas de estas percepciones se pueden ir creando desde las declaraciones hechas durante la entrevista de seleccin. Por ejemplo al plantear que el puesto tiene una carrera profesional encaminada a ocupar un puesto directivo en dos aos. Para ello el plan de formacin ser muy extenso y el candidato ir ganando autonoma y mayor responsabilidad con el tiempo. Como se puede ver en este ejemplo alguna de estas obligaciones contradas durante la entrevista puede ser vistas como promesas y otras simplemente como expectativas. Al dar forma al Contrato Psicolgico, hay que tener en cuenta que los trabajadores tienen necesidades basadas en cuatro principales reas: El salario, entendido como un paquete salarial. Las empresas necesitan ofertar unas condiciones laborales que atraigan y retengan a los trabajadores. Los trabajadores deben sentir que su salario es justo, teniendo en cuenta aqu tanto la equidad interna como la externa. Empleabilidad, entendida como la capacidad que una persona tiene para tener un empleo que satisfaga sus necesidades profesionales, econmicas, de promocin y de desarrollo a lo largo de la vida. En tal sentido hay tres elementos que son crticos para la empleabilidad: La oportunidad para el desarrollo personal Ser parte de la organizacin Los desafos o retos y la oportunidad de crecer son importantes elementos en el diseo del puesto de trabajo.

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Satisfaccin en el trabajo, aspectos como el respeto, la autonoma, el equilibrio entre vida laboral y personal. Las empresas necesitan pensar cmo ayudar a sus empleados para conseguir este balance. Justicia, equidad y compromiso, pueden verse como un resultado, una dimensin y consecuencia directa del CP. Si el trabajador percibe que la organizacin est cumpliendo sus promesas, la relacin puede mejorar. Por contrario si los trabajadores perciben que el acuerdo est siendo violado puede tener un resultado negativo en el comportamiento.

Resultados en la gestin del Contrato Psicolgico

El estado del CP en las organizaciones tiene importantes implicaciones que se traducen en trminos de rotacin, y absentismo. De igual manera tambin son importantes algo menos intangible como la lealtad, motivacin, compromiso y adaptabilidad. Todo ello configura la importancia que el CP tiene en resultados tan claves para la organizacin cmo la productividad, la estabilidad y su habilidad de crecer. Si el balance del Contrato Psicolgico es positivo, los trabajadores experimentan una elevada satisfaccin en el trabajo, de tal manera que mostrarn un compromiso mayor con la organizacin. Por el contrario si se da una violacin o un balance negativo del CP, las respuestas son crecimiento del absentismo, reduccin de productividad y rotacin del personal. A travs del siguiente ejemplo se puede observar cmo se produce una ruptura en el Contrato Psicolgico.

Un prometedor profesional, entra a trabajar en la empresa X. Para poder reclutar a este trabajador, la compaa ha tenido que imponerse a dos empresas rivales que tambin pugnaba por esta candidatura. Cmo lo han hecho? Creando una serie de promesas a ese profesional. Entre ellas cabe destacar un importante plan de formacin que incluye estadas en el extranjero y un plan de carrera profesional que le llevar a asumir un puesto directivo en un periodo no mayor de dos aos. Ante tales promesas el trabajador, se muestra altamente motivado, se implica en la empresa y presenta un elevado grado de confianza en su compaa. Al cabo de 3 aos, al hacer un balance de la situacin nos encontramos con que el trabajador contina en la misma posicin, la formacin en el extranjero nunca lleg, sin embargo su desempeo en todo este tiempo ha sido excepcional. Todas las promesas hechas se han ido incumpliendo sistemticamente, aunque l ha mantenido su parte del contrato al da. Sin embargo poco a poco el balance negativo del CP va haciendo mella en el trabajador. De tal forma que gradualmente su motivacin va descendiendo; cada vez le cuesta ms levantarse, ya no se involucra tanto con la empresa, sus objetivos le resultan inalcanzables y su desempeo empieza a descender. Como resultado directo su ndice de ausentismo, antes impecable, empieza a acumular das de ausencia. Sus resultados cada vez son ms mediocres. Sus jefes empiezan a reprocharle esta situacin y el proceso culmina con una amonestacin verbal. El prometedor profesional se ha ido quemando y un da se rene con su superior y le presenta su carta de renuncia. En la siguiente reunin del comit de direccin, uno de los puntos del da es: Cmo atraer y retener al personal ms calificado?

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El CP explica la gran variacin en la satisfaccin en el trabajo. En orden a reducir el impacto negativo en el CP, hay que tener en cuenta que una alta calidad en el intercambio social en la relacin entre empleados y organizacin puede disminuir la probabilidad de que los trabajadores perciban la violacin del CP. Por otro lado si hay una baja calidad entre el intercambio social, se puede asociar directamente con el nivel de confianza entre empleados y organizacin. Remarcar que las respuestas asociadas con percibir una violacin del contrato de trabajo son muy importantes, puesto que tienen un resultado directo en el absentismo, un desempeo inadecuado, rotacin de personal... Sin embargo hay que remarcar que el Contrato Psicolgico no es esttico, ms bien al contrario el CP se puede ir renegociando cuando hay grandes cambios que lo motiven. Como por ejemplo una situacin de crisis en la compaa, una reestructuracin... En tales casos hay que explicar porque el cambio es necesario, preparar para el cambio y comenzar a vivir y/o utilizar el nuevo CP, de tal manera de ajustar las creencias y los compromisos de ambas partes a la nueva situacin. Uno de los cambios ms importantes que se est viviendo es que la naturaleza del trabajo est cambiando. Estos cambios afectan directamente al CP. Por ejemplo el nmero de empleados en el centro de trabajo se ha ido reduciendo, se ha incrementado la flexibilidad, mayor diversidad, reduccin de trabajadores cubiertos por la negociacin colectiva... Todo ello lleva al declive de la orientacin colectiva del trabajo. El CP ha ido evolucionando con estos cambios, pasando de empleos para toda la vida a mejora de la empleabilidad, de lealtad hacia la compaa a compromiso con los proyectos actuales, de salario vinculado a la antigedad al salario relacionado con la contribucin a los resultados de la compaa, de promocin segn antigedad a promocin segn desempeo, de incentivos basados en el nivel

y disposiciones a incentivos basados en la reputacin personal y la experiencia... Todo ello ha ido dando forma a una nueva manera de entender el trabajo, y por tanto una clara evolucin del CP. Las implicaciones de estos cambios, deben de llevar a ocuparse por ir ganando en ms medida el compromiso de los empleados, por ejemplo incrementando su participacin en la vida de la compaa. De manera ms general las organizaciones deben tender a integrarse y alinear las necesidades y valores de la organizacin con aquellas necesidades individuales de los trabajadores. La importancia del Contrato Psicolgico es manifiesta, tambin lo es que las organizaciones tienen poder y recursos para mantener este contrato en buena salud. Para chequear el estado de salud del CP es necesario: Revisar de manera intensiva los indicadores como la rotacin laboral, el desempeo y el ausentismo. Evaluacin regular de los empleados Entrevistas finales, en orden a determinar por qu los trabajadores abandonan la empresa. Encuestas sobre actitud, que cubran aspectos claves como comunicaciones, confianza, compromiso con los objetivos de la organizacin, clima laboral... Usar los canales de comunicacin como reuniones informativas para conocer los sentimientos de los trabajadores respecto al trabajo. Los empleados son crticos para el desarrollo de las organizaciones. El CP pones nfasis en cmo la relacin entre empleados y organizacin crea mutuas obligaciones. El precio de no cumplir las expectativas creadas puede tener resultados negativos. El primero es que la relacin entre empleados y organizacin se va deteriorando como consecuencia de no cumplir lo acordado. No hay frmulas mgicas para atraer y retener al personal, sin embargo si se tiene en cuenta la

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dimensin que el CP ofrece, quizs se modifique nuestro punto de vista y podamos dar una respuesta eficaz a la pregunta: Cmo atraer y retener al personal ms calificado? Cmo atraer y retener a los talentos?

Salario Emocional
La retribucin es importante para cualquier persona, pero tambin lo es que cada vez ms personas (incluidos los ejecutivos cuando sus necesidades vitales estn cubiertas) prefieren renunciar a incrementos salariales (incluso a promociones) por mantener un adecuando equilibrio entre su vida profesional y familiar, y hay empresas que estn perdiendo talento por no reconocer este hecho.. La importancia del salario monetario, es indiscutible, pero hoy la sociedad est hablando de ambiente de trabajo, medidas de conciliacin, igualdad, flexibilidad, teletrabajo, desarrollo de carrera profesional, planes de reconocimiento. Puesto que la sociedad est cambiando tambin es necesario modificar nuestros conceptos de retribucin laboral, y es aqu donde aparece el concepto de salario emocional. Este corresponde a los diversos conceptos (beneficios, servicios y regalas) de retribucin laboral que van ms all de los estndares salariales y constituyen las diversas formulas que las empresas tienen a su disposicin para retribuir mejor a sus empleados. Arantxa Gonzlez clasifica los tipos de conceptos con una posible aplicacin en las organizaciones, en cuatro categoras. 1.- Retribucin estndar: Todos esos conceptos que forman parte del paquete retributivo ms all del salario bruto. Se trata de retribuciones variables, retribuciones particulares que ofrecen algunas organizaciones por situaciones concretas como nacimientos, matrimonios, etc., retribuciones flexibles con ciertos beneficios fiscales.

2.- Retribuciones por Beneficios Sociales que la organizacin pone a disposicin de los empleados. Suponen un claro beneficio directo para ellos y tienen un costo directo/indirecto para la organizacin. Son muy habituales los beneficios relacionados con la salud, seguros o plizas, apoyos en la educacin de los hijos o formacin de los empleados. 3.- Retribuciones de Conciliacin. Se trata de conceptos que no aparecen en la liquidacin de remuneraciones, pero sin duda son cada vez ms demandados y valorados por los empleados y se utilizan habitualmente como incremento salarial, aunque sea emocional. En esta categora se encontraran las ventajas que ofrece la organizacin al empleado para conciliar la vida profesional con el cuidado de los hijos o de personas dependientes. La flexibilidad de horarios, jornadas reducidas o el teletrabajo son las estrellas de este bloque. 4.- Por ltimo se identifica un bloque de conceptos ligados a la Retribucin emocional. Aqu se encuentran los beneficios que la organizacin pone a disposicin de los trabajadores. Y aunque en muchos casos son difciles de cuantificar, tienen un alto impacto en el valor del salario emocional. La motivacin, el ambiente de trabajo o la relacin con los jefes son algunos de ellos. Muchos de los conceptos de retribucin emocional tienen un costo directo total o parcial para la organizacin (transporte gratuito, gimnasio, guarderas, estacionamiento, caf, etc.). Sin embargo, aunque son disfrutados por los empleados, no son valorados como parte del salario emocional. Ni todos estos conceptos se pueden aplicar a todas las organizaciones, ni todas las organizaciones pueden aplicar los mismos conceptos a todas sus poblaciones, puesto que cada una de ellas tiene sus necesidades, sus prioridades e incluso sus medios para llevarlos a cabo. En algunas organizaciones, an teniendo muchas posibilidades de mejorar la retribucin emocional de sus

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empleados, no disponen de ningn tipo de de salario emocional. Pero para todas las organizaciones que s lo tienen, sera un gran avance si sus trabajadores estuviesen conscientes de lo que es el salario emocional y de los conceptos que estn disfrutando como tal. En la prctica, en muchas empresas se realizan inversiones muy importantes en los trabajadores, que en algunos casos quedan totalmente desaprovechadas porque los empleados no saben que disponen de esos beneficios y por tanto, no los valoran, si no, hasta que se van a otra empresa que no los tiene. Para poner el foco dentro de nuestra organizacin, la realizacin de un buen diagnstico del sentir de los empleados y de sus necesidades ser vital para una eleccin correcta de las medidas a aplicar. Adems, una adecuada campaa de comunicacin marcar la diferencia entre incorporar o potenciar el salario emocional con xito.

Est demostrado que tener trabajadores mejor retribuidos emocionalmente se traduce en ventajas para las organizaciones. Ayuda a retener el talento y aumenta la motivacin y el compromiso de los empleados, con la consiguiente mejora en la eficacia y productividad. Muchas de las medidas comentadas no tienen grandes costos para la organizacin pero si provocan un gran impacto en la cuenta de resultados de los empleados. Ser generosos en momentos de limitaciones econmicas, incorporando en las empresas medidas de este tipo, puede ser la clave a tener en cuenta para afrontar con xito la actual crisis econmica.

MTS/

Bibliografa: Administracin del Recurso Humano Idalberto Chiavenato. Comportamiento Humano en el Trabajo Davis y Newstrom. Toms Alarcn Consultor de Recursos Humanos.

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